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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON
MENCIÓN EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD
“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA CONTINUIDAD DE LA
EMPRESA FAMILIAR INDUPROTEX EN GUAYAQUIL”
AUTOR: ING. KLEBER GREGORIO DUCHE LÓPEZ
TUTOR: ING. VERÓNICA SILVA ORTEGA, MGP.
GUAYAQUIL – ECUADOR
AGOSTO - 2016
i
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
TÍTULO “Diseño de Estrategias para la Continuidad de la Empresa Familiar Induprotex en Guayaquil”
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Maestría en Administración de Empresas con mención Calidad y Productividad.
FECHA DE PUBLICACIÓN: 02 de agosto del 2016 N° DE PÁGS.: 40 Páginas.
ÁREA TEMÁTICA: La Gestión Estratégica Empresarial que desarrolla la alta dirección de la empresa familiar
PALABRAS CLAVES: Estrategias, Empresa Familiar, Conflictos, Continuidad.
RESUMEN: El presente trabajo de titulación enfoca como unidad de análisis a la compañía Induprotex, una empresa
familiar que se desarrolla dentro de la industria manufacturera, se busca identificar las principales situaciones que
afecten su continuidad frente a los cambios generacionales en la administración de la misma. Se plantearan estrategias
que permitan solucionar los principales factores que inciden en su deterioro bajo la consideración de una empresa
familiar. Para un efectivo planteamiento estratégico se recolectaron datos de documentos, artículos y revistas científicas,
adicionalmente, para poder puntualizar las estrategias más convenientes a la compañía objeto del estudio, se ejecutaron
entrevistas en profundidad a los administradores de las dos generaciones que han existido hasta la presente fecha y
encuestas dirigidas a los colaboradores permitiendo conocer la situación y desempeño actual de la empresa. Las
estrategias planteadas en este estudio podrán ser implementadas por la alta dirección a fin de conseguir la continuidad
de la empresa familiar Induprotex en el próximo proceso de transición generacional.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF X
SI
NO
CONTACTO CON AUTOR: Teléfono:
042-479573
042-476725
E-mail:
Kleber.27du@gmail.com
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: Universidad Estatal de Guayaquil
Teléfono:
ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del estudiante Kleber Gregorio Duche López, del Programa de Maestría en
Administración de Empresas con mención en Calidad y Productividad; nombrado por el Decano de la
Facultad de Ciencias Administrativas CERTIFICO: que el Trabajo de Titulación Especial titulado
“Diseño De Estrategias Para La Continuidad De La Empresa Familiar Induprotex En Guayaquil”, en
opción al grado académico de Magíster en Administración de Empresas con mención en Calidad y
Productividad, cumple con los requisitos académicos, científicos y formales que establece el
Reglamento aprobado para tal efecto.
Atentamente,
Ing. Verónica Silva de Sánchez, MGP
TUTOR
Guayaquil, 08 de Agosto del 2016
iii
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a:
A mi Dios padre todo poderoso, por
ayudarme en momentos difíciles, por
ungirme con fe, paciencia y sobre todo con
discernimiento para poder realizar este
trabajo que me permitirá poder alcanzar un
objetivo más en mi vida.
Mis padres la Lcda. Catalina López Moreira y
al Sr. Kleber Duche Jaramillo, por haberme
inculcado buenos principios, pero en especial
a mi madre por motivarme a siempre seguir
adelante y ser un gran apoyo para mi vida
personal y profesional.
Mi esposa la Ing. Johanna Piguave A. y a mi
bello hijo Jophiel Duche Piguave, quienes le
han dado la mayor felicidad a mi vida, por
estar allí para alegrarme y alentarme sobre
todo para darme fuerzas; ellos son mi motor
para continuar en cada momento.
iv
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento muy especial a mi abuela
materna la Sra. Fermina Moreira Montes, por
sus sabios consejos, sus ejemplares historias a
lo largo de mi vida, por ser mi modelo de
humildad, coraje y enseñarme que siempre
con la fe en Dios todo se puede lograr y que él
jamás nos olvida.
A la tutora de mi tesis la Ing. Veronica Silva O.,
por su experiencia y conocimientos; elementos
fundamentales para la preparación de este
trabajo investigativo.
v
Guayaquil, 02 de agosto de 2016
DECLARACIÓN EXPRESA
Yo, Kleber Gregorio Duche López, con cedula de identidad número 0924801327, declaro
que “La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL”
___________________________
Ing. Com. Kleber Gregorio Duche López.
C.I.: 092480132-7
vi
ABREVIATURAS
EF Empresa Familiar.
MIPYMES Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.
PIB Producto Interno Bruto.
SRI Servicio de Rentas Internas.
SUPERCIAS Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros.
IFC International Finance Corporation
IEGC Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa.
FFI Family Firm Institute.
vii
Contenido
Introducción ...................................................................................................................................... 1
Delimitación del problema: ............................................................................................................... 2
Formulación del problema: ............................................................................................................... 4
Justificación:...................................................................................................................................... 4
Objeto de estudio: ............................................................................................................................ 5
Campo de acción o de investigación:................................................................................................. 5
Objetivo general:............................................................................................................................... 5
Objetivos específicos: ........................................................................................................................ 6
La novedad científica: ....................................................................................................................... 6
Capítulo 1 .......................................................................................................................................... 7
MARCO TEÓRICO............................................................................................................................... 7
1.1 Teorías generales................................................................................................................ 7
1.2 Teorías sustantivas ........................................................................................................... 11
1.3 Referentes empíricos ........................................................................................................ 13
Capítulo 2 ........................................................................................................................................ 16
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................................ 16
2.1 Metodología: .................................................................................................................... 16
2.2 Métodos: .......................................................................................................................... 16
2.3 Premisas o Hipótesis ......................................................................................................... 19
2.4 Universo y muestra........................................................................................................... 20
2.5 CDIU – Operacionalización de variables ............................................................................ 20
2.6 Gestión de datos .............................................................................................................. 21
2.7 Criterios éticos de la investigación .................................................................................... 22
Capítulo 3 ........................................................................................................................................ 23
RESULTADOS ................................................................................................................................... 23
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población ........................................................... 23
3.2 Diagnóstico o estudio de campo: ...................................................................................... 24
Capítulo 4 ........................................................................................................................................ 27
DISCUSIÓN ...................................................................................................................................... 27
4.1 Contrastación empírica: .................................................................................................... 27
4.2 Limitaciones: .................................................................................................................... 28
4.3 Líneas de investigación: .................................................................................................... 29
4.4 Aspectos relevantes .......................................................................................................... 29
Capítulo 5 ........................................................................................................................................ 30
PROPUESTA ..................................................................................................................................... 30
viii
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................................... 39
Bibliografía ..................................................................................................................................... 41
Anexos ............................................................................................................................................. 44
Anexo 1: Primera entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la empresa
Induprotex.................................................................................................................................... 44
Anexo 2: Segunda entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la empresa
Induprotex.................................................................................................................................... 47
Anexo 3: Modelo de encuesta desarrollado y aplicado sobre los colaboradores de la empresa
Induprotex.................................................................................................................................... 50
Anexo 4: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 1 de las encuestas realizadas a los
colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 52
Anexo 5: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 2 de las encuestas realizadas a los
colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 53
Anexo 6: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 3 de las encuestas realizadas a los
colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 54
Anexo 7: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 4 de las encuestas realizadas a los
colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 55
Anexo 8: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 5 de las encuestas realizadas a los
colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 56
Anexo 9: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 6 de las encuestas realizadas a los
colaboradores de la empresa. ....................................................................................................... 57
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: ___________________________________________________________________ 3
Tabla 2: __________________________________________________________________ 10
Tabla 3: __________________________________________________________________ 24
Tabla 4: __________________________________________________________________ 24
Tabla 5: __________________________________________________________________ 24
Tabla 6: __________________________________________________________________ 25
Tabla 7: __________________________________________________________________ 25
Tabla 8: __________________________________________________________________ 26
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Problemas frecuentes de las Empresas Familiares __________________________ 9
Figura 2. Ventajas de la Empresa Familiar. _______________________________________ 9
Figura 3. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 1. ______ 52
Figura 4. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 2. ______ 53
Figura 5. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 3. ______ 54
Figura 6. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 4. ______ 55
Figura 7. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 5. ______ 56
Figura 8. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 6. ______ 57
xi
Título: “Diseño de Estrategias para la continuidad de la Empresa Familiar Induprotex en
Guayaquil”
Resumen
El presente trabajo de titulación enfoca como unidad de análisis a la compañía Induprotex,
una empresa familiar que se desarrolla dentro de la industria manufacturera, se busca
identificar las principales situaciones que afecten su continuidad frente a los cambios
generacionales en la administración de la misma. Se plantearan estrategias que permitan
solucionar los principales factores que inciden en su deterioro bajo la consideración de una
empresa familiar. Para un efectivo planteamiento estratégico se recolectaron datos de
documentos, artículos y revistas científicas, adicionalmente, para poder puntualizar las
estrategias más convenientes a la compañía objeto del estudio, se ejecutaron entrevistas en
profundidad a los administradores de las dos generaciones que han existido hasta la presente
fecha y encuestas dirigidas a los colaboradores permitiendo conocer la situación y desempeño
actual de la empresa. Las estrategias planteadas en este estudio podrán ser implementadas por
la alta dirección a fin de conseguir la continuidad de la empresa familiar Induprotex en el
próximo proceso de transición generacional.
Palabras clave: Estrategias, Empresa Familiar, Conflictos, Continuidad.
Abstract
This paper focuses on Induprotex Company as a family business, which develops in the field
of manufacturing. It aims to identify difficult situations that could affect the company after
two generations of family managers, in order to suggest some strategies to avoid the company
extinction. For an effective strategy development, the author has done a scientific research
throughout journals about family business, besides, in order to point out the most suitable
strategies, interviews to managers and surveys to employees were carried out,. The strategies
presented because of this research could be implemented by senior management to obtain the
continuity of the family business Induprotex in its new management transition process to the
third family generation.
Keywords: Strategy, Family Business, Conflict, Continuity.
1
Introducción
En la actualidad las empresas familiares se han transformado en uno de los
principales motores para la economía de cada país, pues representan una significativa
aportación para el desarrollo del PIB entre el 45 al 70% y de la misma manera han logrado
contribuir a la tasa de crecimiento laboral (Mucci, 2008).
Actualmente en el Ecuador la mayor parte de los entes económicos pertenecen
a Empresas Familiares, sin embargo, en un muy bajo porcentaje las empresas con esas
características logran sobrevivir dentro de la tercera generación. A nivel de Ecuador, el
porcentaje de empresas familiares se acerca al 80% y se ubica en promedios similares de
América Latina. Cabe indicar que Guayaquil tiene el mayor número de empresas familiares
del país, esto se debe a que el 90% de las firmas que operan en la ciudad son empresas
familiares (El Universo, 2012).
Sin embargo, uno de los principales problemas que deben afrontar las
empresas familiares, es su baja esperanza de vida, pues aproximadamente más de un 65% no
llega a la segunda generación y solo entre un 10% y un 15% de dichas empresas suelen llegar
a la tercera generación (Sanchez & Alberto Sanchez, 2005). Resulta muy aflictivo para los
fundadores ver como el sueño, el esfuerzo y trabajo de muchos años desaparecen, cuando las
empresas tienen que ser vendidas y pasan a ser dirigidas por otras personas.
Es en base a esta problemática que surge la presente investigación, la empresa
Induprotex es una compañía del sector privado domiciliada en la ciudad de Guayaquil, de
tipo Responsabilidad Limitada, esto da lugar a su consideración en la estimación del
2
porcentaje de empresas familiares existentes en el Ecuador. Induprotex forma parte del grupo
de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) activas en la provincia del Guayas,
está considerada como una empresa mediana, desempeña su rol empresarial en la rama de la
industria manufacturera, su actividad económica principal es la fabricación de
impermeabilizantes para el entorno de la construcción.
En la actualidad la empresa Induprotex se encuentra atravesando la
administración de su segundo cambio generacional y hasta el momento; la compañía carece
de estrategias que permitan la continuidad de la empresa familiar de cara al próximo relevo
generacional de la tercera sucesión en la administración de la misma.
En este estudio se analizará la problemática sobre la continuidad de la empresa
familiar Induprotex, con el objetivo de identificar las variables que inciden en el deterioro de
la misma, mediante la determinación de las causas y efectos; de tal manera que sea factible
proponer el diseño de estrategias claves que podrían identificarse como un modelo de gestión
empresarial, según ciertos autores como (Brenes, Madrigal, & Molina) o (Perez, Basco,
Tenorio, Gimenez, & Sanchez). Se analizarán estrategias o herramientas de gestión tales
como: el establecimiento de una Junta Directiva, la instauración de un Consejo Familiar y la
disposición de un protocolo familiar; que contribuyan a la continuidad y al crecimiento de la
empresa a largo plazo; reduciendo de esta manera el nivel de mortalidad de las empresas
familiares de la región.
Delimitación del problema:
Se utilizó la herramienta de árbol de problemas, para determinar las posibles causas y efectos
que permiten analizar el problema central que se plantea para esta investigación; es decir, la
3
ausencia de estrategias que permitan viabilizar la continuidad de la empresa familiar
Induprotex, frente al nuevo cambio generacional.
Tabla 1:
Determinación de las Causas y Efectos.
CAUSAS EFECTOS
PRINCIPALES
1. Inasistencia a la Alta Dirección
para decidir sobre situaciones potenciales
para la organización.
a) Retrasos en el cumplimiento de
objetivos.
b) Dificultades en la capacidad para
innovar.
2. Direccionamiento inadecuado de
los recursos de la organización.
a) Inadecuado ambiente laboral.
b) Detrimento de la capacidad para
disponer de estabilidad económica.
3. Carencia de órganos de gobierno
para empresa familiares.
a) Debilitamiento de la capacidad
de supervivencia de la empresa.
b) Surgimiento de posibles
conflictos de intereses.
SECUNDARIOS
4. Complejidad en el proceso de
comunicación.
a) Inconformidades en el desarrollo
de tareas.
5. Incremento de la rotación de
personal.
a) Supervisión inadecuada sobre
las obras de la empresa.
b) Poco compromiso.
En esta investigación se han detectado cinco causas problemas, de los cuales
se han definido tres como los principales y sobre los cuales se pretenderá solucionarlos;
buscando contrarrestar de alguna manera los problemas restantes.
4
Formulación del problema:
Las empresas familiares deben enfrentar uno de los dilemas más grandes al
experimentar cambios generacionales en la administración, puesto que en ínfimos porcentajes
logran subsistir en la tercera generación. “Se ha observado que menos de un 30% sobrevive
durante la segunda generación, apenas un 10% sobrevive en la tercera generación y
solamente un 4% lo logra hasta llegar a la cuarta generación” (Brenes, ¿Por qué suelen
fracasar las empresas familiares?, 2016).
En referencia a tales porcentajes es fundamental indicar que, en la actualidad
la empresa familiar Induprotex se encuentra atravesando la administración de la segunda
generación y no cuenta con estrategias administrativas idóneas que ayuden a su continuidad,
poniendo en riesgo su supervivencia. A partir de lo cual surge la interrogante a investigar en
el presente trabajo, ¿Cuáles son las posibles estrategias que permitan la continuidad de la
empresa Induprotex?
Justificación:
Las empresas familiares constituyen uno de los principales pilares para el
crecimiento económico de nuestro país, esto se debe al positivo impacto que ha dado como
resultado la generación de riqueza y una favorable contribución a la estabilidad laboral; según
el SRI el 90% de las empresas del país son familiares; Family Firm Institute FFI que opera en
Boston, Estados Unidos, cuya misión es ser la fuente del conocimiento en el campo en el
campo de la EF, indico que este sector empresarial emplea el 51% de la mano de obra y la
SUPERCIAS señalo que además aporta con un 93% al PIB (Cabanilla, 2016).
5
La investigación se realiza fundamentalmente para buscar y proponer el diseño
de estrategias claves; que permitan mejorar la gestión estratégica empresarial, de tal modo
que se puedan desarrollar las soluciones necesarias para que los propietarios de empresa
familiar Induprotex puedan disolver al menos tres de las principales causas problemas
detectados e ilustrados en la Tabla No.1. Esto fortalecerá la capacidad de crecimiento y
continuidad de la compañía preparándola para afrontar las dificultades ocasionadas al
momento del relevo generacional, generando el mayor beneficio tanto para la organización
como para los miembros de la familia.
Objeto de estudio:
Alternativas de solución a través de estrategias administrativas que permitan la
continuidad de la empresa familiar Induprotex, considerando los problemas que ésta debe
enfrentar dentro del proceso de relevo generacional.
Campo de acción o de investigación:
El presente trabajo de investigación contribuirá con la Gestión Estratégica
Empresarial que desarrolla la alta dirección de la empresa familiar Induprotex.
Objetivo general:
Diseñar estrategias claves que erijan una estructura organizacional que
contribuya al crecimiento y continuidad de la compañía Induprotex, ante los principales
factores que inciden en su deterioro frente al relevo administrativo por cambio generacional.
6
Objetivos específicos:
1. Realizar un análisis de la situación actual de la empresa familiar Induprotex, para
identificar los problemas que deben afronta a partir de la opinión de administradores
herederos.
2. Contribuir al desarrollo de una gestión estratégica empresarial en la empresa
Induprotex, considerando una adecuada distribución de la información hacia los socios
actuales.
3. Proponer un nuevo proceso de comunicación, que permita el involucramiento de los
miembros de la familia activos en la empresa Induprotex, para una adecuada y oportuna toma
de decisiones.
4. Plantear un instrumento regulatorio cuyas normas permitan un equilibrio en la
relación empresarial entre los miembros de la familia.
5. Contribuir a la minimización de conflicto potenciales que impidan el crecimiento y
continuidad de la empresa Induprotex.
La novedad científica:
Aportar al estudio académico y fomentar la adecuada gestión de las empresas
familiares, ejemplarizando a la compañía Induprotex por su clasificación y constitución como
una compañía de responsabilidad limitada, además de que este tipo de empresas componen la
forma de organización empresarial por excelencia en el tejido económico de cada país.
7
Capítulo 1
MARCO TEÓRICO
Para un adecuado entendimiento de la investigación, es fundamental establecer
la definición de algunos conceptos teóricos como base científica del posterior análisis de los
datos obtenidos en el presente trabajo de investigación:
1.1 Teorías generales
En el contexto de una empresa familiar, es importante tener presente que se
está refiriendo a dos sistemas diferentes como son la familia y la empresa; por lo que es
necesario arrancar con el conocimiento y definición de estas dos realidades.
Empresa: “El fin de la Empresa de Negocios es hacer dinero, hacer “negocio”, sobre la
base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y que dejan satisfechos a los
adquirentes” (Ginebra, 1995, pág. 25).
Familia: “La familia, en cambio tiene por fin la propia convivencia y su fruto es el desarrollo
y la maduración de sus miembros, tanto en el terreno individual como social” (Ginebra, 1995,
pág. 26). Estos fines distintos se contienen en figuras también distintas, la empresa es una
sociedad y la familia es una comunidad.
Empresa familiar
“Se define a la empresa familiar como la unidad económica constituida por miembros
de una familia, quienes tienen el control administrativo y financiero sobre ella. Así, tanto la
8
propiedad como el control de ellas recae en el grupo familiar, sin importar su tamaño y el sector en el
que se desarrolle, y a medida que se da un cambio generacional la propiedad se divide entre los
herederos”. (Nacional Financiera de Mexico, 2011, pág. 7).
Es importante indicar que a las empresas familiares también se las denominan
con el nombre de empresas de capital cerrado. “Esta denominación comprende un alto
porcentaje de las empresas de familia y la totalidad de las sociedades limitadas, por lo tanto,
abarca la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas de nuestros países” (Corporación
Andina de Fomento (CAF), 2006).
Características de una empresa familiar.
Las características o rasgos diferenciadores de la empresa familiar son las
siguientes (Dirección General de Politica de la Pequeña y Mediana Empresa, 2008, pág. 15):
La propiedad de la empresa se halla concentrada en un grupo familiar. Conforme
existe un mayor tránsito generacional la propiedad se divide en más grupos de parentesco.
El grupo familiar participa en el gobierno y/o, en su caso, en la gestión de la empresa.
Existe una vocación de continuidad, de transmisión de los valores empresariales
propios de la familia.
Problemas Frecuentes de una empresa familiar:
Los principales problemas que debe enfrentar una empresa familiar, se ilustran
en la siguiente figura:
9
Figura 1. Problemas frecuentes de las Empresas Familiares
Fuente: (Nacional Financiera de Mexico, 2011).
Ventajas de una empresa familiar.
Para establecer algunas de las ventajas que se derivan de un negocio familiar, a
continuación, ilustramos la siguiente figura:
Figura 2. Ventajas de la Empresa Familiar.
Fuentes: (Longenecker, Moore, Petty, & Palich, 2010).
PROBLEMAS Inyección de dinero, implica poder
Visión diferente
Conflictos de intereses
¿Quién dirigirá cuando papá se retire?
Traslado de problemas de familia
Ventajas de la Empresa Familiar
Poderosa motivación
de los miembros de
la familia para
asegurar el éxito de
la empresa
Desarrollo de un
conocimiento específico
de la empresa entre los
miembros de la familia
Enfoque a largo
plazo
Costo reducido del
control
Capacidad de
utilizar el tema de la
familia en las
promociones
Redes sociales
compartidas entre
los miembros de la
familia
Preservación de la
reputación de la
empresa, basándose
en mantener altos
estándares
10
Etapas de Crecimiento en una Empresa Familiar.
Para describir y analizar los temas de gobierno corporativo clave, en referencia
a las diferentes etapas que atraviesan las empresas familiares a lo largo de su existencia, a
continuación, se ilustra la siguiente tabla:
Tabla 2:
Etapas de Crecimiento de una Empresa Familiar.
ETAPA DE PROPIEDAD TEMAS DOMINANTES DE LOS
ACCIONISTAS
Etapa 1: El Fundador(es).
Transición del liderazgo
Sucesión
Planeación patrimonial
Etapa 2: La Sociedad de
Hermanos.
Mantener el trabajo de equipo y la
armonía
Sustentar la propiedad familiar
Sucesión
Etapa 3: La Confederación de
Primos.
Asignación del capital corporativo:
dividendos, deuda y niveles de
ganancias
Liquidez de accionistas
Resolución de conflictos familiares
Participación y papel familiares
Visión y misión familiares
Vínculo de la familia con la empresa
Nota. Fuente: (Corporación Financiera Internacional, 2011).
11
1.2 Teorías sustantivas
El Gobierno de la Empresa Familiar.
“Por gobierno debe entenderse el procedimiento, formal o informal, a través
del cual se desarrollan los mecanismos necesarios de ordenación de un sistema y que tiene
como resultado las acciones de control y dirección, con el fin de establecer las líneas
generales de actuación que debe seguir la empresa para alcanzar los objetivos deseados”
(Perez, Basco, Tenorio, Gimenez, & Sanchez, 2007, pág. 104).
Se podría identificar el gobierno de la empresa familiar con las siguientes características
(Perez, Basco, Tenorio, Gimenez, & Sanchez, 2007, pág. 104):
Controlar el desarrollo de la actividad económica con la intención de responder a la
pregunta qué y quiénes somos.
Proyectar hacia el futuro del desarrollo empresarial.
Definir qué quiere llegar a ser la empresa familiar.
Desarrollar las bases sobre las que se sustenta la comunicación entre los sistemas de
empresa y familia.
Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar.
“Entenderemos por “órgano de gobierno”, al grupo de personas que, gracias a
sus capacidades individuales y modo de trabajar en equipo, añaden valor al potenciar las
posibilidades de actuación de quienes están al frente de la estructura de responsabilidades”
(Vivas, 2006).
12
Asamblea Familiar:
“Tiene como misión fomentar la unión, el compromiso y la concordia entre los
miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mínimo, debería tener
carácter anual, y que ha de servir como foro de comunicación entre la familia y la empresa”
(Quintana, 2012, pág. 43).
Consejo Familiar:
“Es un foro donde los miembros de la familia activos en el negocio familiar se
reúnen para tomar decisiones sobre los excedentes del negocio, futuras inversiones y
negocios conjuntos del patrimonio familiar” (Brenes, Madrigal, & Molina, 2008, pág. 2)
Junta Directiva:
“Se concentra fundamentalmente en el manejo del negocio familiar, cubriendo
los temas de estrategia empresarial, manejo del recurso humano de alto nivel, reinversión,
implementación y control en cada unidad estratégica de negocio” (Brenes, Madrigal, &
Molina, 2008, pág. 3).
“Está compuesta exclusivamente por miembros de la familia y, en algunos
casos, por unos pocos ejecutivos de mucha confianza” (Corporación Financiera Internacional,
2011, pág. 37).
13
Protocolo Familiar:
“También denominado “Estatuto Familiar” “Constitución Familiar” “Acuerdos
de Familia” etc., y que bien no debe entenderse como un “órgano” propiamente dicho, tiene
como función clarificar y normativizar la misión de la empresa y establecer las pautas de
relación indispensable que tienen relación con los patrimonios empresarios y familiares”
(Mucci, 2008, pág. 90).
“La constitución familiar es un documento vivo que evoluciona a medida que
la familia y su empresa siguen evolucionando. En consecuencia, es necesario actualizar la
constitución periódicamente para reflejar cualquier cambio en la familia y/o la empresa”
(Corporación Financiera Internacional, 2011, pág. 22)
1.3 Referentes empíricos
Colli (2003) hace hincapié que entre los años 60 y 70 se han elaborado
trabajos relacionados con la estrategia y estructura de la empresa familiar, destacando las
debilidades y fortalezas de la característica de ser familiar.
Los estudios referidos a las empresas familiares han tomado una mayor fuerza
en las últimas décadas, su consideración al análisis ha llegado a tal punto de madurez que
existen innumerables trabajos investigativos, guías, manuales y publicaciones en revistas y
periódicos.
14
La (Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares, 2012),
tiene entre sus objetivos principales, ofrecer a las empresas familiares un instrumento
práctico, que les ayude a responder a algunos de los retos que les son inherentes, ayudando a
su crecimiento y continuidad a lo largo del tiempo.
La (Guía para la pequeña y mediana empresa familiar, 2008), busca optimizar
la comunicación para el desarrollo y mejora de la gestión en las empresas familiares;
analizando tanto las ventajas competitivas, como sus limitaciones, permitiendo tener como
resultado la capacidad de poder anticipar situaciones de conflicto que se puedan generar.
El (Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerrado Manejo
empresarial eficiente y transparente., 2006), se creó en base a dos propósitos, el primero es
dar a conocer a la comunidad empresarial una serie de documentos complementarios, como
los protocolos de familia y reglamentos de directorio, que sirvan de utilidad para implementar
buenas prácticas y, en segundo lugar, pretenden presentar de una manera didáctica y práctica,
en forma de análisis de casos y cuestionarios sencillos.
El propósito del Manual de Gobierno de Empresas Familiares producido por la
(Corporación Financiera Internacional, 2011), consiste en ayudar al personal de inversión y
asesoramiento de IFC a identificar y abordar temas básicos de gobierno familiar con sus
clientes de empresas familiares; también sirve como una herramienta de orientación que
busca reforzar las prácticas de gobierno familiar.
15
El estudio realizado por (Icaza & Yance, 2015) denominado (Planes de
Sucesión y Continuidad de las Empresas Familiares del Cantón Milagro), propone el diseño
de estrategias administrativas para ayudar a los propietarios de las Empresas Familiares poder
solucionar los problemas relacionados con la sucesión, desarrollando al mismo tiempo
oportunidades que puedan generar la mayor riqueza tanto para la empresa como para la
familia. El estudio se llevó a cabo sobre una población de 165 empresas registradas en la
SUPERCIAS, de las cuales se determinó que un 68% corresponden a empresas familiares y
más del 50% presentan conflictos familiares y no cuentan con planes de sucesión.
En la tesis de maestría denominada “La sucesión Exitosa de un Grupo
Empresario Familiar a la Futura Generación a través de un Modelo de Dirección Estratégica
Caso: Grupo Calderón Comercio Exterior y Logística Integral” de la Universidad Politécnica
Salesiana del Ecuador (Chang, 2012), se pretende analizar y delimitar los factores que
enfrenta el grupo familiar con respecto a la futura sucesión y como la aplicación de un
modelo de dirección estratégica facilita dicho proceso, también se determina la situación
actual de los miembros de la familia y se establecen las estrategias necesarias que prolonguen
la marcha del negocio familiar y la incorporación de los principios de un protocolo familiar.
16
Capítulo 2
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Metodología:
Para encaminar esta investigación se considera a la empresa familiar
Induprotex como la unidad de análisis, se busca describir las singularidades más
significativas que ponen en riesgo el crecimiento y la continuidad de la compañía.
La investigación se lleva a cabo bajo mediante un enfoque cualitativo, a nivel
exploratorio, descriptivo, de modo que se pueda obtener información de campo y
documental.
2.2 Métodos:
Para lograr un eficiente levantamiento de la información, de acuerdo al
enfoque mixto de la unidad de investigación, es importante indicar los instrumentos que se
utilizaron en la recolección de datos:
Entrevista en profundidad.
Como parte del enfoque cualitativo de la investigación se ejecutaron
entrevistas a dos miembros de la familia, de diferentes generaciones, participando para este
caso el socio fundador y el administrador heredero actual de la empresa Induprotex. Para
poder analizar información sobre la estructura y gestión administrativa, los entrevistados han
desempeñado cargos de alto nivel en la dirección de la empresa. Para esto se desarrollaron
cuestionarios integrados por 8 preguntas abiertas y personalizadas hacia los diferentes
17
miembros de la familia, de modo que se obtenga un mayor desempeño de los datos. A
continuación, se detallan las preguntas desarrolladas para cada entrevistado:
Preguntas de la primera entrevista realizada al Fundador de la empresa
1. ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la empresa?
2. ¿Cuál es la visión que se tenía al iniciar el negocio familiar? Diría Ud. que se ha
mantenido a la actual administración.
3. ¿Cuáles considera Ud. son los principales logros de esta administración?
4. ¿Cuáles considera Ud. han sido las principales debilidades de esta administración?
5. Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la familia.
¿Por qué?
6. ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para asumir
en algún momento la administración de la empresa? ¿Por qué?
7. ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un
administrador heredero?
8. ¿Qué consejo nos daría para lograr el éxito de una empresa familiar?
Preguntas de la segunda entrevista realizada al administrador actual de la empresa.
1. ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la empresa?
2. ¿Cuál es actualmente la visión que tiene sobre el negocio familiar? ¿Qué influye sobre
esta?
3. ¿Consideraría Ud. que existe un adecuado involucramiento por parte de los actuales
socios con la empresa? ¿Por qué?
4. Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la familia.
¿Por qué?
18
5. Ud. considera que en algún momento la empresa se ha visto afectada por un conflicto
familiar. ¿Con que frecuencia suceden?
6. ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para asumir la
administración de la empresa? ¿Por qué?
7. ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un
administrador heredero?
8. ¿Ha escuchado o participado en temas referentes a las empresas familiares? ¿Conoce
alguna herramienta para este tipo de empresas?
Encuesta.
Como parte del enfoque cuantitativo de la investigación se ejecutaron
encuestas sobre los colaboradores de la empresa familiar Induprotex. Para analizar
información acerca del desempeño funcional y ambiente laboral, los encuestados ocupan
cargos en todos los niveles de los departamentos de la empresa. Para lo cual se desarrolló un
cuestionario compuesto por 6 preguntas cerradas y concretas; con carácter específico al
análisis de una empresa familiar. A continuación, se detallan las preguntas realizadas:
1. ¿Describiría usted a la empresa Induprotex, como un negocio familiar?
Si
No
2. ¿Cómo calificaría usted el ambiente laboral en la empresa?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
19
3. ¿Qué medios de comunicación se utilizan en la empresa para la asignación de tareas o
para dar instrucciones sobre las mismas?
Llamada telefónica
Correo electrónico
Reunión presencial
Memorándum impreso
Otras
4. ¿Existe en la empresa una cadena de mando claramente identificada? ¿Es decir, se
conoce con claridad quien debe dar las órdenes o instrucciones para las diferentes
actividades de la empresa?
Siempre
Generalmente
Pocas veces
Casi nunca
5. ¿Han existido en la empresa decisiones o acciones laborales que hayan estado
vinculadas con alguna situación o decisión familiar?
A menudo
Pocas veces
Nunca
6. ¿Conoce Ud. de herramientas o estrategias que se puedan aplicar para el mejoramiento
en los procesos de negocios familiares?
Si
No
2.3 Premisas o Hipótesis
El diseño de estrategias claves para E.F. permitirá disolver los principales
factores de riesgo, facilitando la oportunidad de crecimiento y continuidad de la compañía
Induprotex por largo tiempo.
20
2.4 Universo y muestra
Universo:
El estudio se centralizará en el análisis de la empresa Induprotex, la cual se
encuentra registrada en la base de datos de la SUPERCIAS como una entidad de
Responsabilidad Limitada, la misma que forma parte del listado MIPYMES del Guayas, que
integra las micro, pequeñas y medianas empresas activas en el país.
El árbol accionario de personas de la empresa Induprotex registrado en la
SUPERCIAS está compuesto por cuatro socios, está considerada como una empresa mediana,
con un patrimonio de $242,442.77 y conformada actualmente por 15 colaboradores.
Muestra:
Para determinar las muestras en esta investigación se utilizó el muestreo
discrecional, de manera que se distingan elementos claves que aporten datos relevantes para
la investigación. Las entrevistas se realizaron a dos de los socios accionistas que además han
sido los administradores de la empresa familiar, según se mencionan a continuación:
Ing. Carlos Baquerizo A. (1ra. Generación – Fundador).
Ing. Eduardo Baquerizo M. (2da. Generación – Actual Gerente General).
Como parte del análisis, para poder realizar las encuestas se consideró al 100%
de la población equivalente a los 15 colaboradores de la compañía Induprotex.
2.5 CDIU – Operacionalización de variables
Variable Independiente:
Relevo o cambio generacional para la administración de las empresas familiares.
21
Variable Dependiente:
Estrategias para mitigar el impacto del cambio generacional en la administración de empresas
familiares y contribuyan a la continuidad de la compañía Induprotex.
2.6 Gestión de datos
Para el proceso de la gestión de datos en esta investigación se procedió de la siguiente
manera:
Modalidad Cualitativa
Con la finalidad de obtener diferentes puntos de vistas sobre la unidad de
análisis, se aplicaron entrevistas personalizadas hacia dos de los principales miembros y
representantes de la empresa Induprotex. Para la correcta ejecución de las entrevistas,
previamente se procedió a coordinar tiempos disponibles con cada participante, indicando
que el tiempo a emplear tendría una duración aproximada de 30 minutos y así posteriormente
poder visitarlos en sus lugares de trabajo.
Para documentar las entrevistas se utilizaron grabadoras de voz, que permitan
captar la mayor información sin omisión alguna, de esa manera posteriormente se podrá
realizar la correcta transcripción a texto y se efectuará el respectivo análisis, adicional se
fotografió el momento de la entrevista con cada participante. El formato de las entrevistas, la
transcripción de las mismas, con breves datos de los participantes y las respectivas fotografías
del momento en que se realizó las entrevistas; se encuentran abordadas en los Anexos No. 1
referente al primer entrevistado y en el Anexo No. 2 respecto al segundo entrevistado.
22
En esta modalidad de la investigación las encuestas que se ejecutaron fue
sobre un total de 15 colaboradores de todos los departamentos de la empresa Induprotex y se
utilizó un solo modelo de cuestionario, compuesto por 6 preguntas. Para la correcta ejecución
de las encuestas se solicitó la respectiva autorización, indicando que el tiempo a invertir
tomaría aproximadamente 10 minutos y la podrían realizar en sus tiempos libres. Los datos
obtenidos se procesarán a través de una matriz diseñada por el autor, de modo que se pueda
facilitar los análisis y conclusiones para todas las preguntas.
El modelo de encuesta desarrollada para esta investigación se encuentra
abordad en el Anexo No. 3.
2.7 Criterios éticos de la investigación
Para el ético desarrollo de esta investigación el autor se compromete a:
Utilizar con alto grado de confidencialidad, información sobre la identidad de los
miembros de la familia de la empresa Induprotex.
Mantener confiabilidad sobre los datos propiciados y evidenciados en las áreas que
compongan el entorno de la empresa Induprotex.
Recabar específica y cuidadosamente; datos que ayuden y tengan relación
directamente con esta investigación.
Obtener información que se conciba de manera voluntaria, sin prejuicio obligatorio
por parte de los participantes de las entrevistas y encuestas.
Respetar la veracidad de los resultados obtenidos durante la investigación.
Gestionar los datos de manera diligente, sin perjudicar la imagen o reputación de la
empresa Induprotex.
23
Capítulo 3
RESULTADOS
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población
En el año de 1981 en el mes de junio nace Industrias Protex, fundada en la
ciudad de Guayaquil por Don Carlos Baquerizo de nacionalidad ecuatoriana y por Don Celso
Carbonell de nacionalidad panameña, aquellos ingenieros que ya venían comercializando por
más de 10 años productos bajo la marca conocida como Protex, en esa época los productos
eran importados desde la casa matriz ubicada en Denver, Colorado para posteriormente
puedan ser distribuidos en el área de Centro y Sur América.
Industrias Protex es una compañía autónoma que ofrece una amplia línea de
productos para el sector de la construcción, los cuales inicialmente se desarrollaron y
registraron en los países de Ecuador y Panamá. La entidad está considerada como una
compañía de tipo Responsabilidad Limitada, clasificada como una empresa de tamaño
mediana, cuya participación económica se desarrolla en la rama de la industria
manufacturera, además de cuenta con la capacidad de proveer y desarrollar químicos para el
concreto.
En la actualidad la administración de la empresa está siendo dirigida por el
Ing. Eduardo Baquerizo de nacionalidad ecuatoriana, graduado del Instituto Politécnico
Worcester con la profesión de ingeniero civil, master en administración de empresas
constructoras e inmobiliarias incorporado del Instituto Politécnico de Madrid, hijo del
fundador Ing. Carlos Baquerizo.
24
3.2 Diagnóstico o estudio de campo:
1. ¿Describiría usted a la empresa Induprotex, como un negocio familiar?
Tabla 3:
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede determinar que un 60% de los colaboradores
si consideran a la empresa Induprotex como un negocio familiar, mientras que un 40% del
restante de encuestados indico que no la consideran como tal. Grafico estadístico abordado en
Anexo No. 4.
2. ¿Cómo calificaría usted el ambiente laboral en la empresa?
Tabla 4:
En relación al ambiente laboral que se desarrolla en la empresa, se observa que un 47% de los
encuestados lo califico como regular, mientras que un 33% lo considera bueno. Un 13% lo
considera malo y apenas el 7% lo califica como excelente. Grafico estadístico abordado en
Anexo No. 5.
3. ¿Qué medios de comunicación se utilizan en la empresa para la asignación de
tareas o para dar instrucciones sobre las mismas?
Tabla 5:
OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.
Si 9 60%
No 6 40%
TOTAL 15 100%
OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.
Excelente 1 7%
Bueno 5 33%
Regular 7 47%
Malo 2 13%
TOTAL 15 100%
OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.
Llamada telefonica 4 27%
Correo electronico 3 20%
Reunion presencial 1 7%
Memorandum impreso 0 0%
Otras 7 47%
TOTAL 15 100%
25
Para conocer los medios de comunicación utilizados con mayor frecuencia en la
organización, encontramos que un 46% indico que se emplean otros medios tales como
mensajes de texto, foros de chat, etc. Mientras que un 27% indicó que se emplean llamadas
telefónicas, el 20% señaló que usan correo electrónico, un 7% comentó que las tareas son
asignadas por reuniones realizadas y finalmente se observa que las instrucciones nunca son
comunicadas memorándum impreso. Grafico estadístico abordado en Anexo No. 6.
4. ¿Existe en la empresa una cadena de mando claramente identificada? ¿Es decir, se
conoce con claridad quien debe dar las órdenes o instrucciones para las diferentes
actividades de la empresa?
Tabla 6:
En relación a la identificación de la cadena de mando, el 53% de los encuestados reconocen
que generalmente tienen identificada la cadena de mando, siguiéndole un 27% que registró
que siempre y finalmente con una paridad del 7% indico que han sido pocas veces o casi
nunca las situaciones en que se ha identificado la cadena de mando. Grafico estadístico
abordado en Anexo No.7.
5. ¿Han existido en la empresa decisiones o acciones laborales que hayan estado
vinculadas con alguna situación o decisión familiar?
Tabla 7:
OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.
Siempre 5 33%
Generalmente 8 53%
Pocas veces 1 7%
Casi nunca 1 7%
TOTAL 15 100%
OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.
A menudo 2 13%
Pocas veces 5 33%
Nunca 8 53%
TOTAL 15 100%
26
En un 53% de los encuestados se encontró que nunca se han vinculado las acciones laborales
con situaciones de carácter familiar, por otra parte, el 34% señalo que se han podido percatar
pocas veces las situaciones de ese tipo y un 13% marco que a menudo se presentan
situaciones familiares que afectan las acciones laborales. Grafico estadístico abordado en
Anexo No.8.
6. ¿Conoce Ud. de herramientas o estrategias que se puedan aplicar para el
mejoramiento en los procesos de negocios familiares?
Tabla 8:
El 60% de los encuestados contestaron que si conocen de estrategias que puedan servir para
mejorar los procesos en negocios familiares y mientras que en una minoría del 40% acepto no
conocer estrategias para ese tipo de negocios. Grafico estadístico abordado en Anexo No.9.
OPCIONES FREC.ABS. FREC.REL.
Si 9 60%
No 6 40%
TOTAL 15 100%
27
Capítulo 4
DISCUSIÓN
4.1 Contrastación empírica:
Entre los principales resultados que se obtuvo en esta investigación, se pudo
encontrar que la empresa Induprotex no está exenta de las posibles causas que afectan a las
empresas familiares, pues en primer lugar se encontró que la mayoría de los colaboradores
están conscientes de que laboran en una empresa de carácter familiar y continuamente se
determinó que la calidad del ambiente laboral se debería mejorar, pues esto permitiría elevar
la motivación emocional sobre los colaboradores para conseguir un eficiente desempeño de
las funciones.
Por otro lado, se pudo establecer que el desarrollo de ciertas funciones y tareas
si se han visto afectadas en algún momento por situaciones familiares; además de que no se
ha definido un proceso de comunicación formal y uniforme para todos los colaboradores; por
lo esto en cierto modo podría causar complicaciones en el eficiente cumplimiento de las
tareas. Finalmente, la mayoría de los colaborados afirmo conocer herramientas que
contribuyan al correcto desarrollo de los procesos de una empresa familiar y a pesar de que
aún no han sido consultados esto resulta muy significativo al momento de pretender integrar
estrategias para empresas de composición familiar.
Si comparamos los resultados con el estudio que realizo Imanol referente a los
problemas y soluciones de las empresas familiares donde indica que, las empresas familiares
enfrentan complejos problemas que limitan su desarrollo, tales como nepotismo, confusiones
familia – empresa, rivalidades de puesto, conflictos emocionales, organización poco
28
profesional (Belausteguigoitia), podemos encontrar que al menos cuatro de estos problemas
afectan a la unidad de análisis.
Otra parte los resultados permitieron establecer que si han existido conflictos
en la empresa, que han afectado la relación familiar. y que algunas de las decisiones son
tomadas en base a la confianza lo que simboliza un enfoque afectivo, esto permite inferir
sobre el artículo expuesto por (Sain, 2015) referente a cómo gestionar las emociones de la
familia empresaria, donde profundiza y hace hincapié a que los familiares así confíen en
conocerse y a pesar de las buenas intenciones, las palabras o acciones suelen ser
malinterpretadas, causando conflictos de intereses, esto genera una energía desaprovechada,
que bien canalizada y gestionada permitiría tener un gran poder de cohesión familiar.
4.2 Limitaciones:
Para el desarrollo de esta investigación se ha tratado de realizar con la mayor
cantidad y calidad de información posible, sin embargo, se han encontrado ciertas
limitaciones para el estudio las cuales se mencionan a continuación:
Una de las limitaciones que se encontró para esta investigación, es que, en
Ecuador, no existe un organismo o una base de datos que permita disponer con exactitud de
estadísticas que indiquen el crecimiento, evolución o la mortandad de las empresas
familiares.
Otro factor que limitaba el avance del estudio fue la disponibilidad de todos
los trabajadores en la empresa, puesto que el estudio se enfoca en una empresa cuya actividad
está relacionada con el sector de la construcción, algunos de sus colaboradores se
encontraban realizando actividades en la gestión de obras, fuera de la zona geográfica de
Guayaquil.
29
La empresa tomada como unidad de análisis, nos limitó a desarrollar
actividades y recabar información específicamente que se involucre y sirva para el desarrollo
de esta investigación, mas no se participó del conocimiento de evoluciones en cifras
financieras, formulas químicas desarrolladas para la elaboración de sus productos o alguna
información de carácter personal privado por parte de los familiares de la empresa.
4.3 Líneas de investigación:
Las líneas de investigación del presente trabajo son:
Gestión estratégica, Sostenimiento de estructuras organizacionales, Dirección administrativa
competitiva, Establecer órganos de gobierno corporativo, Responsabilidad Corporativa,
Desarrollo del crecimiento económico y social.
4.4 Aspectos relevantes
En el desarrollo de la investigación se pudo notar que en nuestro país durante los últimos
años se está destacando con gran fuerza la temática referida a las empresas familiares, por
ejemplo, en el mes de julio del presente año en la ciudad de Guayaquil, se realizó el primer
workshop llamado: retos y desafíos de las empresas familiares, que tenía como objetivo
presentar estrategias que permitan a las empresas familiares afrontar tiempos de crisis.
Una de las consideraciones más novedosas que se pudo detectar durante el estudio fue haber
encontrado que en el Ecuador se ha creado el IEGC, cuyo objeto es mantener la promoción y
difusión de buenas prácticas de gobierno corporativo; además de generar y actualizar guías
para apoyar el emprendimiento; que fomente el desarrollo de estudios e investigaciones para
la correcta adopción de buenas prácticas por parte de los órganos de gobierno en las empresas
(Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa, 2013).
30
Capítulo 5
PROPUESTA
Luego del análisis de la base científica en relación al manejo y administración
de empresas familiares y en relación a los resultados del presente trabajo de investigación se
plantean a continuación tres estrategias que permitan la continuidad de la empresa Induprotex
Cia Ltda., según se detalla a continuación:
1. La Conformación de una Junta Directiva
2. La Conformación de un Consejo Familiar, y
3. La composición del Protocolo Familiar.
Conformación de una Junta Directiva.
Para que la junta directiva logre un eficiente funcionamiento y comunicación;
se recomienda que debe estar compuesta por un grupo pequeño, llegando a un número
máximo de 5 miembros. Los miembros que por derecho podrán conformar la junta serán los
familiares que a su vez formen parte del árbol accionario de la empresa. Con el fin de obtener
mayor objetividad sobre las decisiones, se recomienda que como parte de la junta se debe
integrar a uno o dos ejecutivos de alto nivel jerárquico, con mayor transcendencia y sin
ningún vínculo hacia la familia de la empresa Induprotex.
Sesiones:
Los directores de la junta deben reunirse de manera periódica en el tiempo que
se desarrolle cada periodo fiscal, el quórum de la junta tendrá lugar en las instalaciones de la
empresa Induprotex y las reuniones llevadas a cabo no duraran más de 4 horas.
31
Los miembros integradores de la junta directiva podrán convocar a una
reunión fuera de las fechas estipuladas en el protocolo familiar, con carácter extraordinario en
el caso de surgir alguna situación que pueda afectar al desempeño o crecimiento de la
empresa Induprotex.
Enfoque práctico:
La junta directiva se centrará esencialmente en tomar decisiones sobre
situaciones potenciales que afecten a la empresa Induprotex, mas no se pretenderá atender
situaciones de cualquiera otra índole.
Funciones de la Junta Directiva:
Membresía de los participantes para la Junta: La actual junta decidirá y permitirá en el
caso de ser necesario la integración o relevo de nuevos directores. Para un eficiente proceso
de integración la junta establecerá y aprobara; un procedimiento y una serie de parámetros
que deberán cumplir los participantes.
Elección de la Alta Gerencia: La junta elegirá el sucesor de la alta gerencia en pos del mejor
provenir para la empresa, se definirá el perfil más aconsejable que se deberá cumplir por
parte del aspirante.
Creación de cargos disponibles: Se decidirá la creación de nuevos puestos o cargos en
cualquiera de los niveles departamentales, siempre que se justifique que la creación de dicho
puesto servirá para el mejor de desempeño y crecimiento de la empresa.
32
Análisis y Aprobación de los Estados Financieros: La junta directiva analizará
cuidadosamente la evolución de las partidas contables presentados en los estados financieros,
verificando que exista una adecuada disponibilidad de los recursos económicos y así
consiguientemente serán aprobados por la junta.
Precisar la planificación y fijación de la estrategia empresarial: En cada junta efectuada
trimestralmente los directores analizaran que exista un adecuado seguimiento por parte de
alta gerencia hacia la estrategia empresarial que se ha fijado. La junta decidirá oportunamente
continuar o replantear la estrategia dependiendo de la evolución de la empresa y del mercado,
logrando su consecución del modo más diligente y competente; optimizando el futuro e
imagen de la empresa.
Divulgación de la información: Después de cada sesión el representante de la junta, emitirá
un informe para conocimiento de los socios y miembros del consejo de familia; en cual se
informará sobre los temas tratados y las decisiones acertadas por los miembros en relación a
la empresa, esto previo conocimiento de los demás directores.
Conformación del Consejo Familiar.
Para la eficiente composición del consejo familiar, se propone considerar a los
familiares de todas las generaciones (padres, hijos, nietos) mayores de edad, que se
encuentren o no activos en el desempeño de la empresa Induprotex, a esta composición se
considera la no participación de familiares políticos. Con el fin de conseguir un eficiente
planteamiento de soluciones el consejo familiar deberá estar compuesto por un máximo de
siete miembros.
33
Reuniones:
Los miembros del consejo familiar deberán reunirse de manera trimestral a fin
de poder atender y solucionar situaciones de conflicto que afecten a la armonía familiar y
empresarial. Las fechas de las reuniones se deberán establecer en el protocolo familiar y se
desarrollarán en cortos tiempo, se recomienda que en un máximo de dos horas. Las reuniones
deberán ser dirigidas por el presidente del consejo para lo cual se propone designar al
miembro más respetado considerándose en este caso al fundador de la empresa.
Enfoque práctico:
El consejo de familia, servirá esencialmente para tratar situaciones en las que
se puedan ver afectadas las participaciones e intereses de los miembros de la familia de la
empresa Induprotex. El consejo familiar representara el principal nexo de concordia para la
familia y la empresa, anticipando conflictos familiares.
Funciones del Consejo Familiar:
Estimación del tiempo de pertenencia para el consejo familiar: Con el fin de conseguir un
adecuado involucramiento por parte de los miembros de la familia en el consejo, se deberán
estimar fechas limitadas para su oportuna participación, esto al mismo tiempo estimulará el
sentimiento de equidad y brindará las mismas oportunidades para todos los miembros de la
familia.
Canal de comunicación: Se encargará de comunicar a los demás miembros de la familia que
no formen parte del consejo sobre la evolución y las decisiones tomadas según el informe
presentado por la junta directiva.
34
Derecho a la membresía: Se decidirá el planteamiento de ciertas restricciones para poder
acceder a la participación del consejo familiar, estas podrían ser conocimiento del negocio
familiar, grado de consanguinidad, edad, experiencia, etc.
Situaciones atendidas: Para lograr la armonía entre la familia y la empresa; el consejo
atenderá situaciones que puedan resultar en injerencias familiares afectando el potencial de la
empresa Induprotex.
Disolución de conflictos familiares: Se podrá redactar políticas de carácter familiar como de
empleo, compensación, despidos, retiros, etc. Las cuales deberán ser revisadas
consecuentemente o conforme evolucione la familia, para esto deberán estar definidas en el
protocolo familiar.
Es muy importante indicar que las dos estrategias inicialmente propuestas son consideradas
foros o órganos de gobierno para empresas familiares.
Composición del Protocolo Familiar.
El protocolo familiar propuesto para la unidad de análisis se ha desarrollado en
basa a los resultados obtenidos del proceso de investigación, lo que permite orientar la
respectiva documentación y composición del mismo, cabe recalcar que comúnmente la
familia empresaria es quien debe reunirse para establecer los parámetros y políticas de
comportamiento rijan la actuación entre la relación Empresa – Familia.
El protocolo presentado se debe actualizar conforme evolucione la empresa y
transcienda la familia, debido a que debe reflejar un eficiente equilibrio entre los dos
35
sistemas. El objetivo del protocolo además de tratar de conseguir el crecimiento y
continuidad de manera exitosa, también ayudara a facilitar el proceso de sucesión del negocio
familiar.
Para una eficiente aplicación del protocolo familiar, en este se deberá definir el
siguiente contenido:
a) Establecer las funciones y cuantas personas conforman los órganos de gobierno
considerados para la empresa Induprotex,
b) Estipular los miembros que conforman la junta directiva, así como también sus
responsabilidades y los roles que desempeñan.
c) Mencionar los nombres de los miembros que conformen el consejo de familia, así
como también de su representante.
d) Proyectar un calendario que indique las fechas en que periódicamente deberán acudir
los miembros pertenecientes a los órganos de gobierno.
e) Indicar el presupuesto para asistencia económica de los gastos incurridos para el
desarrollo de los órganos de gobiernos.
f) Establecer políticas de empleo que regulen la relación de los miembros de la familia
con la organización, tales como:
1. Política de contratación. - Los miembros de la familia que se contraten deberán estar
calificados para el cargo y serán tratados como todos los demás colaboradores. Adicional no
se afectarán puestos de trabajos de empleados no familiares para abrir vacantes a miembros
de la familia.
36
2. Política de ingresos. – Las compensaciones y beneficios de los empleados familiares
se fijarán en base a las responsabilidades, desempeño y habilidades que demande el cargo o a
su vez las definidas en la tabla sectorial del Ministerio de Trabajo.
3. Políticas de supervisión. - Se tratará de que los empleados familiares no sean
supervisados por otros empleados familiares. En todo caso será inevitable en situaciones de
liderazgo y se buscará que trabajen en diferentes departamentos.
4. Política de desempeño. - Los empleados familiares serán evaluados de manera
periódica sobre sus habilidades y desempeño; se les comunicara los resultados de modo que
reciban retroalimentación para su progreso.
5. Política de incentivos. – Las promociones consideradas para los empleados
familiares como ascensos, incrementos salariales o bonos, serán recomendadas por sus
respectivos supervisores o la alta gerencia, mientras que la decisión final será tomada por la
junta directiva.
6. Política de recontratación. - Se considera que un miembro de la familia, puede
volver trabajar en el caso de haber decidido separarse voluntariamente de la empresa, además
deberá existir un puesto adecuadamente disponible y estará sujeto a la disposición de la junta
directiva.
7. Política de despido. – La decisión para despedir a un empleado familiar la tomará el
jefe inmediato o superior directo y a fin de evitar situaciones de conflicto, la decisión se
37
comunicará oportunamente al consejo de familia. En este punto se pierde el beneficio de
volver a ser contratado para la empresa.
8. Política retiro. – Regulará la situación en el momento que un empleado familiar
llegue a una edad avanzada deberá desvincularse de la empresa. Esto no afectara su
participación sobre el consejo de familia.
g) Definir parámetros de empleo que rijan la relación de los miembros de la familia con
la organización, tales como:
1. Requisitos sobre los límites de edades. - En este apartado se define la edad mínima y
máxima que deben de cumplir los miembros de la familia para participar del negocio familiar
y de los órganos de gobierno.
2. Requisitos sobre el grado de consanguinidad. - Este apartado define el grado de
consanguinidad que deberán tener los miembros de la familia para participar de toda acción
asociada a la empresa. Además, se definirá las consideraciones hacia los familiares políticos.
3. Requisitos de educación formal. - Para aplicar o asumir cargos de alta jerarquía los
empelados familiares requerirán título de tercer nivel y de preferencia de cuarto nivel
universitario.
4. Requisitos sobre la experiencia laboral Interna o Externa. - Se determinará que,
para ocupar puestos en la Junta Directiva y cargos de alto nivel ejecutivo en la empresa, es
38
recomendable que el familiar tenga una larga y exitosa experiencia laboral. En este punto la
decisión final quedara en manos de la Junta Directiva.
39
Conclusiones y Recomendaciones
En base a los hallazgos y como parte final de este trabajo de investigación se presentan las
siguientes conclusiones y recomendaciones:
Conclusiones:
Es importante recalcar que el presente trabajo de investigación se desarrolló
base el enfoque de la compañía Industrias Protex Cia. Ltda. o también conocida bajo el
nombre comercial de Induprotex, la misma que efectivamente cumple las características de
una empresa familiar, puesto que su propiedad se concentra en un grupo familiar y a pesar de
que la empresa actualmente está siendo dirigida por la generación de los hijos es decir la
segunda generación, en la compañía aún no se han establecido los parámetros o criterios
formales necesarios para poder designar a un administrador sucesor para el cargo.
Consiguientemente, se pudo concluir que en la compañía Induprotex se han
generado comportamientos, así como situaciones que influyen en el desarrollo del negocio
familiar, afectando de esta manera la calidad del ambiente laboral percibida por los
colaboradores, además de que también se han evidenciado situaciones de carácter familiar
que han impactado a una proporción de las tareas asignadas para los colaboradores y que al
mismo tiempo han afectado a la relación familiar.
Por otra parte, se concluyó que la visión que se tenía inicialmente del negocio
familiar a cambiado conforme ha traspasado a la siguiente generación y que se debe definir
un proceso de comunicación uniforme y formal tanto para los colaboradores como para los
miembros de la familia. Finalmente, la compañía no dispone de los herramientas,
procedimientos, reglas o políticas; que sirvan para regir y guiar tanto a los miembros de la
familia activos, como también a las próximas generaciones que pretendan formar parte del
40
negocio familiar de manera que conjuntamente logren el crecimiento y continuidad de la
empresa
Recomendaciones:
Agregar valor y competitividad a la organización; mediante el apoyo de las
decisiones y situaciones potenciales que debe enfrentar la alta gerencia, a través del
establecimiento formal de una Junta Directiva, que también ayudara a generar un adecuado
involucramiento por parte de los accionistas.
Se recomienda la creación de un Consejo de Familia, a fin de poder anticipar
conflictos familiares que ciertamente afectan el desempeño funcional, fortaleciendo la
responsabilidad y mejorando la relación e integración de los miembros de la familia hacia la
empresa.
Desarrollar un documento formal donde se establezca el alcance y
composición de los órganos de gobierno, así como también contenga definido los
procedimientos, políticas y reglas que rijan a los miembros de la familia empresaria; y que
consecuentemente cuiden de los empleados no familiares.
Finalmente se recomienda establecer un presupuesto destinado a promover y
solventar gatos generados por los órganos definidos para el eficiente desempeño de la
empresa.
41
Bibliografía
1. Belausteguigoitia, I. (s.f.). La Empresa Familiar: Problemas y Soluciones . Obtenido de Centro de
Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM:
http://cedef.itam.mx/sites/default/files/u489/laempresafamilliarproblemasysoluciones.pdf
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ecimiento.pdf
44
Anexos
Anexo 1: Primera entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la
empresa Induprotex
Nombre: Carlos Baquerizo A.
Puesto: Fundador – Accionista.
Profesión: Ingeniero Civil
Fecha: 20 de Julio del 2016
1) ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la
empresa?
Bueno este negocio inicio conmigo yo no tuve un anterior, pues mi padre no, no él era más
bien político que empresario, entonces inicio con la mía y ahora mis hijos; todos mis hijos
tienen acciones, estaría en la segunda generación.
2) ¿Cuál es la visión que se tenía al iniciar el negocio familiar? Diría Ud. que se ha
mantenido a la actual administración.
Digamos que en principio si, lo importante o lo más importante de todo es que haya una
verdadera consciencia y razonamiento de seriedad y responsabilidad de los actos de tal
manera que no signifique que hacer una empresa va a arriesgar los éxitos que haya tenido
individualmente como persona y lógicamente pues que en función de eso genera otras
empresas que después pueden quebrar.
3) ¿Cuáles considera Ud. son los principales logros de esta administración?
La experiencia y la permanente y constante revisión de todos los actos de desarrollo de la
empresa capaz de no cometer errores que le cuesten en lugar de producir, la empresa tiene
que ser, que debe chequear siempre como están sus arranques contables de tal manera que
siempre tiene que tener así sea pequeño ascenso, crecimiento, desarrollo, uno debe estar en
control permanente de la organización.
45
4) ¿Cuáles considera Ud. han sido las principales debilidades de esta
administración?
El pensar a veces por los muchachos ósea los hijos, pensar a veces que están capacitados y
que sugieren algo por alguien les conto algo y ha ojos cerrados; no, no, no conmigo primero
hay que discutirlo para tratar de analizar el tema y darle una solución. Piensan que todo lo
conocen y no es cierto; la experiencia es la que va dando los resultados finales.
5) Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la
familia. ¿Por qué?
No, nunca me ha pasado primer lugar porque eso depende primero de la formación de la
familia, si es que no hay una unidad de la familia padres con los hijos y los hijos con los otros
hijos, con los hijos de ellos, ósea que padre, hijo y nieto; tiene que haber un contacto
permanente para ir preparando desde pequeño que vayan formándose, sentirse que son parte
de la empresa y de la compañía formada entregándoles la responsabilidad de los que es una
acción. Además, tienen es la responsabilidad de la visión del proyecto.
6) ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para
asumir en algún momento la administración de la empresa? ¿Por qué?
Bueno yo ya pues estoy, yo tengo 83 años, mire yo ya digamos, ya los veo a todos pues
desarrollándose no y ellos consultan conmigo, la responsabilidad de la empresa la tengo yo.
7) ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un
administrador heredero?
Bueno primero conocer la persona, su manera de pensar, su manera de actuar, seriedad en el
procedimiento de sus actos que es lo importante, de tal manera de que siempre haya una
conducción rectilínea y siempre ascendiente hacia el respeto y la decisión oportuna de las
cosas.
8) ¿Qué consejo nos daría para lograr el éxito de una empresa familiar?
46
Seriedad, primero más que nada, seriedad, respeto de las leyes, ordenanzas y todo lo que
tenga ver legalmente con el desarrollo y situación de la empresa, nunca cometan el error de
coimear a nadie para obtener una opinión, un beneficio o de dar una coima para obtener que
resuelvan lo que yo quiera. Se deben de analizar siempre los problemas con mucha
responsabilidad para de esa manera evitar en lo posible los errores.
Fotografía con Entrevistado No. 1
47
Anexo 2: Segunda entrevista realizada con imagen fotografiada a un familiar de la
empresa Induprotex
Nombre: Eduardo Baquerizo M.
Puesto: Gerente General – Accionista.
Profesión: Ingeniero Civil
Fecha: 21 de Julio del 2016
1) ¿Qué etapa generacional se encuentra atravesando la actual administración de la
empresa?
Eh, sería la segunda etapa, sería el paso del padre al hijo.
2) ¿Cuál es actualmente la visión que tiene sobre el negocio familiar? ¿Qué influye
sobre esta?
Primero la división entre la administración y que la participación de los accionistas; se limite
únicamente a sus proporciones de utilidad en función a su participación accionaria.
3) ¿Consideraría Ud. que existe un adecuado involucramiento por parte de los
actuales socios con la empresa? ¿Por qué?
Bueno en el caso de una empresa familiar fundada por los padres en su momento pues está
cediendo una dirección creo que, si se ha delegado ciertas funciones y hay un seguimiento del
tema, pero involucrarse quiere decir estar al día en temas administrativos y es un error.
4) Se ha planteado en algún momento que la compañía no continúe en manos de la
familia. ¿Por qué?
Porque al, cuales son las instancias o riesgos que tiene la dirección de un negocio, de que
exista una complicación que debe ser afrontada por una cabeza, la representación legal de una
empresa no debe ser asumida por un miembro de la familia, porque eso lo convierte en última
instancia ya llego hasta un miembro de la familia inversionista, accionista de este negocio y
ya no hay nada que hacer.
48
5) Ud. considera que en algún momento la empresa se ha visto afectada por un
conflicto familiar. ¿Con que frecuencia suceden?
Par de veces al año, si, si se ve afecta porque hay intereses y hay rangos de preferencias o de
inequidades que alteran o afectan a las personas de una manera distinta. Entonces reacciones
a mí me distes esto, al de acá le dieron lo de acá, este cobro primero, porque yo no recibí esto,
si el recibió esto yo también recibo esto entonces eso siempre crea conflictos.
6) ¿Cree Ud. que la próxima generación se estaría preparando adecuadamente para
asumir la administración de la empresa? ¿Por qué?
Este bueno yo si lo dividimos por etapas socio fundador padre y luego este asumir estas
funciones, esta segunda etapa si son personas que, por su edad, por su preparación y su
trayectoria profesional académica están en la capacidad de asumirla, pero las siguientes aun
todavía pues son muy jóvenes.
7) ¿De qué parámetros o criterios dispone la empresa, para poder designar a un
administrador heredero?
Bueno al momento es una designación en base a la confianza, pero también considero que es
un error, porque debe de hacer criterios como de disponibilidad de tiempo, capacidad
profesional, experiencia, manejo empresarial en fin una serie de parámetros que el protocolo
ya deban estar estipulados para ver quien pueda ser.
8) ¿Ha escuchado o participado en temas referentes a las empresas familiares?
¿Conoce alguna herramienta para este tipo de empresas?
Si, si he participado en algunos seminarios en donde charlas dictadas por especialistas este de
empresas familiares determinan todos los parámetros de un gobierno de empresas familiares,
donde hay protocolos, donde hay elementos de criterios para poder tomar decisiones
previamente estipuladas.
49
Fotografía con Entrevistado No. 2
50
Anexo 3: Modelo de encuesta desarrollado y aplicado sobre los colaboradores de la
empresa Induprotex
ENCUESTA
El presente cuestionario corresponde como parte de un estudio realizado para una
investigación de tesis, cuyo objetivo es conocer el desempeño de los procesos y ambiente
laboral en la empresa Induprotex. Los datos proporcionados en este formulario serán
utilizados de manera confidencial y no es necesario indicar su nombre. Le agradecemos su
participación, por favor antes de responder lea detenidamente:
1. ¿Describiría usted a la empresa Induprotex, como un negocio familiar?
Si
No
2. ¿Cómo calificaría usted el ambiente laboral en la empresa?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
3. ¿Qué medios de comunicación se utilizan en la empresa para la asignación de
tareas o para dar instrucciones sobre las mismas?
Llamada telefónica
Correo electrónico
Reunión presencial
Memorándum impreso
Otras
51
4. ¿Existe en la empresa una cadena de mando claramente identificada? ¿Es decir, se
conoce con claridad quien debe dar las órdenes o instrucciones para las diferentes
actividades de la empresa?
Siempre
Generalmente
Pocas veces
Casi nunca
5. ¿Han existido en la empresa decisiones o acciones laborales que hayan estado
vinculadas con alguna situación o decisión familiar?
A menudo
Pocas veces
Nunca
6. ¿Conoce Ud. de herramientas o estrategias que se puedan aplicar para el
mejoramiento en los procesos de negocios familiares?
Si
No
52
Anexo 4: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 1 de las encuestas realizadas a
los colaboradores de la empresa.
Figura 3. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 1.
53
Anexo 5: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 2 de las encuestas realizadas a
los colaboradores de la empresa.
Figura 4. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 2.
54
Anexo 6: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 3 de las encuestas realizadas a
los colaboradores de la empresa.
Figura 5. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 3.
55
Anexo 7: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 4 de las encuestas realizadas a
los colaboradores de la empresa.
Figura 6. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 4.
56
Anexo 8: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 5 de las encuestas realizadas a
los colaboradores de la empresa.
Figura 7. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 5.
57
Anexo 9: Grafico estadístico relacionado con la pregunta 6 de las encuestas realizadas a
los colaboradores de la empresa.
Figura 8. Grafico estadístico de las encuestas realizadas, derivado de la pregunta 6.
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