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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA TITADSU S.A CON PROPUESTA DE
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD”
AUTOR
FLORES PEÑAFIEL LUIS FERNANDO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. NOBOA TOLA ANGEL VÍCTOR ROBERTO,
MAE
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018
II
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. NOBOA TOLA ANGEL VÍCTOR ROBERTO,
MAE., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por el estudiante FLORES PEÑAFIEL LUIS FERNANDO con C.C.: 0926739947,
con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación “ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
DE LA EMPRESA TITADSU S.A. CON PROPUESTA DE ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.” ha sido orientado
durante todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio URKUND quedando el 4% de
coincidencia.
Haga clic para acceder al análisis:
https://secure.urkund.com/view/40004451-274282-487460
Haga clic para descargar el documento entregado:
https://secure.urkund.com/archive/download/40861258-446353-507177
Ing. Ind. Noboa Tola Angel Víctor Roberto, MAE
C.C. 0909182248
III
Declaración de Autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Flores Peñafiel Luis Fernando
C.C. 0926739947
IV
Dedicatoria
Quiero dedicar el esfuerzo puesto en la realización de este trabajo de graduación a Dios
que me ha dado su bendición y fuerza para seguir adelante, a la memoria de mi querido papá
Galo Rigoberto Flores Briones (+), a mi madre Pilar Del Carmen Peñafiel Peña por su apoyo
y confianza en todo momento. A mi hijo Salvatore Flores Alfonso por ser una bendición en
mi vida.
V
Agradecimiento
A Dios por estar siempre conmigo, cuidándome y dándome fortaleza para continuar. A mi
mamá, por su gran comprensión, ayuda quien a lo largo de mi vida ha depositado su entera
confianza en cada reto que se me presenta, sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia
y capacidad; a mi esposa por su apoyo incondicional.
VI
Capítulo I
Investigación y fundamentación del problema
No Descripción pág.
1.1. Antecedentes 2
1.2. Contexto del problema / la empresa 3
1.3. Descripción general de la empresa 3
1.3.1. Localización 3
1.3.2. Estructura organizacional 4
1.3.3. Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) 4
1.3.4. Productos que comercializa TITADSU. S.A 5
1.4. Filosofía Estratégica 7
1.4.1. Visión 7
1.4.2. Misión 7
1.5. Objetivos 8
1.5.1. Objetivo general 8
1.5.2. Objetivos específicos 8
1.6. Planteamiento del problema 8
1.7. Justificación 8
1.8. Delimitación de la investigación 9
1.9. Marco Teórico 9
1.9.1. Marco Histórico 9
1.9.2. Marco Referencial 12
1.9.3. Marco conceptual 14
1.10. Metodología 16
1.10.1. Fuentes de la Información 16
1.10.2. Métodos 16
1.10.3. Instrumentos 16
1.10.3.1. Encuestas 16
1.10.3.2. Entrevistas 16
1.10.4. Población 17
1.10.5. Muestra 17
VII
CAPITULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
No Descripción Pág.
2.1. Situación actual de la empresa 18
2.1.1. Producción y Mercado que atiende 18
2.1.2. Volúmenes de producción y Ventas 18
2.1.3. Tamaño y participación de Mercado 19
2.1.4. Capacidad de producción instalada y utilizada 19
2.1.5. Procesos principales 20
2.2. Análisis interno de la empresa. 20
2.2.1. La Cadena de Valor 20
2.2.1.1. Actividades primarias 20
2.2.1.2. Logística Interna 21
2.2.1.3. Operaciones 22
2.2.1.4. Logística Externa 23
2.2.1.5. Mercadeo y Ventas 23
2.2.1.6. Servicio al Cliente 25
2.2.1.7. Infraestructura 26
2.2.1.8. Gestión de los recursos 27
2.2.1.9. Desarrollo tecnológico 29
2.2.1.10. Abastecimiento 29
2.2.1.11. Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor 31
2.2.1.12. Investigación y desarrollo 32
2.2.2. Adquisiciones 32
2.2.2.1. Adquisiciones Locales 32
2.2.2.2. Adquisiciones Internacionales 32
2.2.3. Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos) 33
2.2.4. Propuesta de Valor al cliente 34
2.3. Análisis del entorno 34
2.3.1. Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter) 34
2.3.1.1. Poder del comprador 35
2.3.1.2. Poder del proveedor 35
2.3.1.3. Amenaza de productos sustitutos 35
2.3.1.4. Amenaza de competidores potenciales 36
VIII
2.3.1.5. Rivalidad entre competidores 37
2.3.2. Análisis P.E.S.T. 37
2.3.2.1. Análisis del ambiente político 38
2.3.2.2. Análisis del ambiente económico 38
2.3.2.3. Análisis del ambiente social 38
2.3.2.4. Análisis del ambiente tecnológico 38
2.3.3. Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos) 39
2.4. Diagnostico 40
2.4.1. Análisis e Identificación de los principales problemas 40
2.4.2. Matriz FODA – Estrategias del FODA – 41
2.4.3. Representación gráfica (Ishikawa) 43
2.4.4. Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto) 43
2.4.5. Costos asignados a los problemas 44
CAPÍTULO III
PROPUESTA
No Descripción Pág.
3.1. Propuesta 47
3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas 47
3.1.2. Costos de alternativas de solución 49
3.1.3. Evaluación y selección de alternativa de solución 50
3.2. Conclusiones y recomendaciones 51
3.2.1. Conclusiones 51
3.2.2. Recomendaciones 51
ANEXOS 52
BIBLIOGRAFÍA 70
IX
Índice de Tabla
No Descripción Pág.
1 Participación en el mercado 19
2 Matriz efi (factores internos) de la empresa TITADSU S.A 34
3 Matriz efe (factores externos) de la empresa TITADSU S.A 40
4 Matriz foda de la empresa titadsu s.a 42
5 Matriz fo fa do da 42
6 Análisis de pareto 44
7 Costos de productos y servicios de la empresa TITADSU S.A 46
8 Costos de la propuesta 49
X
Índice de Figuras
No Descripción Pág.
1 Localización de la empresa TITADSU S.A. 3
2 Estructura organizacional de la empresa TITADSU S.A. 4
3 Diagrama de participación en el mercado. 19
4 Cadena de valor de TITADSU S.A 20
5 Logística interna. 21
6 Operaciones. 22
7 Logística externa. 23
8 Mercadeo y ventas. 24
9 servicio al cliente. 25
10 Infraestructura de la empresa. 27
11 Gestión de los recursos. 28
12 Desarrollo tecnológico 29
13 Abastecimiento. 30
14 Identificación al proveedor 31
15 Conclusiones de cadena valor. 31
16 Las 5 fuerzas de Porter 37
17 Diagrama Ishikawa. 43
18 Diagrama de pareto. 44
19 Estado de pérdidas y ganancias de la empresa TITADSU. 45
20 Gastos por viáticos 45
XI
Indice de Anexos
No Descripción Pág.
1 Archivadores 53
2 Control de bodega de TITADSU S.A 54
3 Bodega TITADSU S.A 55
4 Galería de productos que oferta TITADSU S.A 55
5 Certificaciones de calidad de la empresa 56
6 Oficinas de TITADSU S.A 57
7 Departamento de ventas 57
8 Biofiltro American 58
9 Desecantes 58
10 Drugcheck 59
11 Silvascan 59
12 Deltatrak 60
13 RC-5 60
14 RC-18 61
15 Sello cable 61
16 Super Twister 62
17 Sello botella 62
18 Sello American 63
19 Sello Strap 63
20 Bolsas de Seguridad American 63
21 Se identifica con la misión y visión de la institución. 64
22 Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus funciones. 64
23 Se analiza el ambiente interno y externo de la organización 65
24 A los trabajadores se les da a conocer la estructura del organigrama 65
25 Dentro de la organización existen manuales descriptores de funciones para cada
puesto de trabajo 66
26 Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la organización66
27 Considera que existe desorganización en los procesos de trabajo que manejan en
la empresa 67
28 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la unidad. 67
29 Modelo de encuesta 68
XII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TITADSU
S.A CON PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD”
Autor: Flores Peñafiel Luis Fernando.
Tutor: Ing. Ind. Noboa Tola Angel Víctor Roberto, MAE
Resumen
Para tener una correcta definición del problema, se debe partir del concepto básico del
sistema organizacional el cual abarca la optimización mediante la dirección técnica, la
organización del personal y otros recursos, y relacionando a la empresa, el principal objetivo
del presente trabajo de titulación es analizar el sistema organizacional de la empresa
TITADSU S.A para mejorar la productividad a través de estrategias organizacionales que
aporten a la eficiencia, eficacia y rentabilidad de la empresa, para la metodología se aplicó
la investigación de campo, exploratoria y descriptiva, se realizó un análisis cualitativo y
cuantitativo para evaluar el desempeño de la estructura organizacional de los diferentes
entornos de la empresa se han llegado a formar varias estrategias que harán que se solucionen
alguno de los problemas y se incremente su participación de mercado. Fortalecer relaciones
con el fabricante que pondrá en ventaja a la empresa con los otros distribuidores.
Palabras Claves: Estructura Organizacional, Sistema, Entorno, Eficiencia, Estrategia.
XIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“ANALYSIS OF THE ORGANIZATIONAL SYSTEM OF THE COMPANY
TITADSU S.A WITH PROPOSAL OF ORGANIZATIONAL STRATEGIES TO
IMPROVE PRODUCTIVITY”
Autor: Flores Peñafiel Luis Fernando.
Tutor: Ind. Eng. Noboa Tola Angel Víctor Roberto, MAE
Abstract
In order to have a correct definition of the problem, we must start from the basic concept of
the organizational system which includes the optimization through technical direction, the
organization of personnel and other resources, and relating to the company, the main
objective of this titling work is to analyze the organizational system of the company
TITADSU SA to improve productivity through organizational strategies that contribute to
the efficiency, effectiveness and profitability of the company; for the methodology was
applied field research, exploratory and descriptive, a qualitative analysis were made and
quantitative to evaluate the performance of the organizational structure of the different
environments of the company have come to form several strategies that will solve some of
the problems and increase their market participation. Strengthen relationships with the
manufacturer that will put the company in advantage with the other distributors.
Key Words: Organizational Structure, System, Environment, Efficiency, Strategy.
Introducción 1
Introducción
La empresa TITADSU S.A con propuesta a establecer estrategias organizacionales para
mejorar la productividad para así evidenciar las posibles fallas que origina el rendimiento
del Stakeholders de la empresa.
Capítulo I “Introducción y fundamentación del problema”, describe los objetivos que se
alcanzan al final de la investigación y su respectiva justificación, marco teórico el cual
presenta la explicación conceptual que ayuda a comprender la naturaleza de la investigación.
También se presentan los antecedentes, donde se muestran investigaciones pasadas que
guardan relación de manera directa o indirecta con la planteada. Por último, se definen los
términos relevantes o especializados que fundamentan la teoría.
Capítulo II “Análisis y diagnóstico del problema” constituido por las bases del problema
tanto interno como externo para esto se realizó la filosofía empresarial, análisis de cadena
de valor, FODA, Porter y matrices estratégicas que aportaron para el diagnóstico y posible
solución del problema debido a que TITADSU S.A mantiene una amplia cartera de clientes
muy importantes, en el Ecuador la demanda de sus productos de seguridad está dada por dos
escenarios, el ingreso del comprador y el precio de la materia prima, pero la afectación
interna de la empresa se da debido a la falta de control en los procesos productivos en el
ámbito laboral ya que los trabajadores requieren reconocer la prioridad de cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la empresa, mediante el diagrama de ISHIKAWA se estableció
que la falta distribución de presupuesto, atención al cliente, estructura organizacional son
factores que han recaído en la falta de rendimiento laboral y en consecuencia en la
rentabilidad de la empresa.
Capitulo III “Propuesta” Se plantea las alternativas y solución acorde al diagrama de
Ishikawa y los resultados de Pareto para determinar que la empresa requiere de una
herramienta de control y seguimiento que aporte al cumplimiento del desarrollo estratégico
de la empresa y al cumplimiento de los objetivos estratégicos para llegar a la productividad
de la misma. Esta herramienta es un software basado en web que puede usar en cualquier
lugar y desde cualquier dispositivo, para la utilización de esta herramienta se debe establecer
las metas de la empresa, luego se actualizan los valores estas pueden ser manuales o
automáticas, incluyen datos que aportan al control de la productividad laboral, tanto de
ventas como el stock de productos, es un programa integral que mide y brinda las facilidades
para un correcto análisis y control de la empresa.
Capítulo I
Investigación y fundamentación del problema
1.1. Antecedentes
Las empresas de servicio, productoras y comerciales del país están expuestas a diferentes
riesgos inherentes a la naturaleza de su actividad. La productividad de las empresas a nivel
nacional abarca muchos aspectos tales como el nivel de calidad de vida, la tasa de inflación,
el desempleo, y todos aquellos factores que tienen que ver con la economía, que necesitan
un constante perfeccionamiento, razón por cual, radica en su estrecha conexión con la
rentabilidad de la empresa. Las empresas productoras servicio que quieran surgir y competir
en el entorno actual, con apertura al cambio, deben tener como premisa fundamental
aumentar su productividad, su competitividad e innovación.
A nivel nacional la pequeñas y medianas empresas han vencido los obstáculos, por
permanecer en el mercado a nivel local, pero no ha sido suficiente para lograr mayor
eficiencia en la productividad, ya que no se han aplicado estructuras organizacionales para
mejorar su eficiencia en el personal y por ende incrementar su productividad, para lo cual es
necesario tener mayor educación, conocimientos, mayor nivel de vida, y mayor
competitividad, ya que es uno de los máximos logros que pueda aspirar un país.
La productividad tiene que ver con organización, innovación y tecnología, así como
conocimientos, habilidades y atributos que lamentablemente son escasos en nuestro medio,
ya que existen muchas debilidades que explican los reducidos niveles de la productividad
de buenos servicios.
TITADSU S.A es una de las líderes en el mercado por haber implementado soluciones
para prevenir pérdidas por robo, contrabando, etc., en más de 200 empresas de producción,
exportadoras e importadoras, de distribución nacional y logística.
Desde 1994 asesores internacionales estudian, evalúan y seleccionan los mejores
productos, que unidos a procesos y manejados por personas fiables y competentes,
constituyen la solución rentable para los clientes, importadora, de distribución nacional y
logística.
TITADSU S.A. rige sus procesos en base a la Norma ISO 9001: 2015, ISO 28000 y
BASS más aún sus productos cumplen y están certificados en base a las normas técnicas de
comercialización establecidas por el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN. Su
actividad empresarial es la Comercialización de productos de sellos de seguridad, pruebas
toxicológicas, cadenas de frio.
Investigación y fundamentación del problema 3
1.2. Contexto del problema / la empresa
El presente trabajo tiene la finalidad analizar los problemas que se presentan en la
empresa TITADSU, para de esta manera incrementa la productividad. El poder plantear
estrategias para mejorar la productividad se logrará con la evaluación y capacitación al
talento humano de la empresa para medir el desempeño laboral y así mejorar, no obstante,
el alcanzar una ventaja de competitividad en las organizaciones depende en gran parte de las
habilidades del recurso humano para operar de manera eficaz sus funciones con el fin de
adaptarse a las variaciones de la demanda del mercado.
La visión de la gestión del talento humano, es entendida como el desarrollo de estrategias
de mejoramiento continuo en los procesos administrativos, puesto que las organizaciones
tienen en cuenta a su personal en el desarrollo de actividades industriales, comerciales y de
servicios que satisfacen necesidades generales y específicas. Por lo tanto, se deben tener en
cuenta las visiones de mejora competitiva a partir de la gestión del talento humano, para lo
cual, se considera el análisis del desarrollo humano, de las condiciones laborales, y de la
productividad, como un proceso relevante para desarrollar organizaciones competitivas.
De acuerdo a la experiencia se ha detectado que el sistema organizacional de la empresa
TITADSU S.A busca analizar el manejo interno para el aumento de la productividad atreves
del personal con las cualidades y capacidades de cada funcionario, viéndose reflejados en la
rentabilidad de la empresa, esto, debido a que el recurso humano es uno de los más
significativos dentro de cualquier organización, debido aquello depende el adecuado
desempeño de sus actividades y el cumplimiento de los objetivos determinados.
1.3. Descripción general de la empresa
1.3.1. Localización
Figura 1 Localización de la empresa TITADSU S.A. Dirección: Parque Colón, Bloque Empresarial 5, Planta
Baja Local 3. Elaborado por el autor
Investigación y fundamentación del problema 4
1.3.2. Estructura organizacional
TITADSU S.A cuenta con una organización tipo lineal, debido a que los accionistas
toman todas las decisiones y tiene la responsabilidad del mando.
Figura 2 Estructura Organizacional de la empresa TITADSU S.A. Información adaptada de la empresa
Elaborador por el autor
1.3.3. Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU)
Empresa se registra bajo el siguiente código N º G4659.95.01 Venta al por mayor de
equipo de seguridad, incluso partes y piezas y materiales conexos que corresponde a la
reventa (venta sin transformación) de productos nuevos y usados a comerciantes por mayor;
a usuarios industriales o comerciales, a instituciones, o a profesionales; o a otros mayoristas;
o las actividades de los agentes que compran mercaderías para esas personas o empresas o
que las venden a las mismas. Las clases de comercio incluidas en este grupo son los
comerciantes por mayor-mayoristas que reciben el título de los bienes que venden tales
Investigación y fundamentación del problema 5
como revendedores o intermediarios mayoristas, distribuidores industriales, exportadores,
importadores, empresarios de silos terminales y cooperativas de compras.
1.3.4. Productos que comercializa TITADSU. S.A
Biofiltro @merican
Son eficaces en la reducción de etileno y a su vez mantienen una atmósfera limpia de
bacterias, hongos, virus, volátiles orgánicos y olores, mediante sus componentes de arcilla
y permanganato de potasio potenciados con el carbón activo. Asimismo, su absorción de 4,8
Lt de etileno. Puede utilizarse en agroindustrias, almacenes de alimentos, cámaras
frigoríficas, hoteles, restaurantes, supermercados, oficinas, hospitales, laboratorios, clínicas,
aviones y aeropuertos, entre otros. Cumple la Norma UNE 100012 de salubridad e
higienización. Cuenta con la certificación como filtro HEPA (High Efficiency Particle Air)
por el estado de California para instalaciones con personas. Certificado ARDA Comunidad
Europea para agroindustria (frutas, verduras, flores, hortalizas, cárnicos). (Ver Anexo 8)
Desecante.
Especialmente concebidos para proteger la carga durante el transporte al absorber la
humedad del aire. Su principal objetivo es eliminar el punto ricio o lluvia de contenedor, el
vapor de agua que empieza a condensarse formando agua. Sus componentes permiten mayor
cantidad de absorción con menos desecante, su capacidad de absorción es de 360% lo cual
lo vuelve recomendado con el Organización Mundial de la Salud (OMS). (Ver Anexo 9)
Este no tiene impacto negativo sobre el medio ambiente. Cuenta con certificado de Libre
DMF (Dimetil Fumarato), certificación FDA (U.S. Food and Drug Administration),
Certificación MSDS. (Ver Anexo 10)
Pruebas de Drogas Tarjetas DIP 3 y 5
Las Tarjetas DIP detectan desde 3 hasta 5 familias distintas de drogas. Estas cuentan con
recolectores de orina de fácil uso y cierre para evitar violación/manipulación de la muestra.
Sus resultados pueden verse entre 15 a 20 segundos después de su utilización. Puede
personalizarse para detectar entre 1 a 7 familias de drogas. Fabricado en Estados Unidos y
cuenta con certificación FDA (U.S. Food and Drug Administration). Cuenta con los
permisos de DIGEMID para Perú, INVIMA para Colombia y Registro Sanitario para
Ecuador. (Ver Anexo 11)
Investigación y fundamentación del problema 6
Prueba Toxicológica en Saliva
Saliva Scan detecta hasta 10 familias distintas de drogas incluyendo alcohol. Cuenta con
recolector de saliva con indicador y es ágil en la toma de pruebas. Fabricado en Estados
Unidos y cuenta con certificación FDA (U.S. Food and Drug Administration). Aprobado
adicionalmente para el mercado de la comunidad europea. Cuenta con los permisos de
DIGEMID para Perú, INVIMA para Colombia y Registro Sanitario para Ecuador. (Ver
Anexo 12)
Termógrafo Delta Trak
Tiene una capacidad de 16.000 registros con rango de medición de 10, 30, 60 y 90 días.
Asimismo, este registra en una lectura manual la temperatura en un rango de -29 ºC a +38
ºC y cuenta con una precisión de temperatura de +/-1 ºC o mejor. (Ver Anexo 13)
Termógrafo Digital RC5
Tiene una capacidad de 35.000 registros, con pantalla digital para alarmas, temperatura,
hora y programación. Su puerto USB facilita la descarga de información, su batería
intercambiable tiene una duración de aproximadamente 6 meses. Es reprogramable y
reusable. Certificación cumplimiento estándar EMC directiva NP 2004/100/EC. (Ver Anexo
14)
Termógrafo Digital RC18:
Tiene una capacidad de 16.000 registros y su puerto USB facilita la descarga de
información sin necesidad de contar con un link de descarga. (Ver Anexo 15)
Sello Cable @merican P2TRS
Cuenta con 19 niveles de seguridad y está diseñado para conocer si hubo clonación,
manipulación y violación, permitiendo así proteger la mercancía. Se recomienda su uso
conjunto con sellos de botella y etiquetas de seguridad para generar una protección
redundante y complementaria. Sus medidas son: 5 x 1000 mm. Cuenta con la certificación
ISO 17712, el cual lo clasifica como un sello de alta seguridad. (Ver Anexo 16)
Sello Super Twister SST701:
Está diseñado para proteger y conocer si hubo clonación, manipulación y violación, muy
usados para carro tanques, canecas, medidor de energía, agua y gas. (Ver Anexo 17)
Investigación y fundamentación del problema 7
Sello Botella Transbolt II @merican
Cuenta con más de 22 niveles de seguridad y es especialmente diseñado para
contenedores marítimos de alto riesgo. Adicionalmente, puede ser leído su código de barras
y autenticado mediante otras características especiales para evitar clonación, manipulación
y violación. Cuenta con la certificación ISO 17712, el cual lo clasifica como un sello de alta
seguridad. (Ver Anexo 18)
Sello Etiqueta @merican
Cuenta con 18 niveles de seguridad para evidenciar la manipulación, clonación y
violación, muy usado para contenedores, vagones, bodegas, camiones, mercancías, entre
otros; en contenedores marítimos sirve como seguridad redundante y complementaria. (Ver
Anexo 19)
Sello Strap HS7393:
Cuenta con un sistema especial el cual no permite apertura y consta de un doble sistema
de seguridad. Su largo útil es de 405 mm. Sello indicativo con certificado ISO 17712.
Es ideal para la protección contra la clonación y manipulación de los sellos y precintos
de seguridad, documentos, objetos, entre otros; protegiendo las personas que custodian
elementos de valor. (Ver Anexo 20)
1.4. Filosofía Estratégica
1.4.1. Visión
Ser reconocidos por las mejores empresas del país como su mejor opción, cuando
busquen una solución integral para disminuir sus riesgos y aumentar sus niveles de seguridad
y calidad.
1.4.2. Misión
Somos una empresa dedicada a brindar soluciones de calidad y seguridad basadas en
riesgos. Con productos y servicios que cumplen altos estándares de calidad.
Ayudando a las empresas a cumplir sus objetivos de disminución de riesgos y aumento
de niveles de seguridad en personas y carga.
Investigación y fundamentación del problema 8
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Analizar el sistema organizacional de la empresa TITADSU S.A para mejorar la
productividad a través de estrategias organizacionales que aporten a la eficiencia, eficacia y
rentabilidad de la empresa.
1.5.2. Objetivos específicos
Registrar la información necesaria de las funciones por áreas de trabajo de la empresa
TITADSU S.A.
Identificar los procesos organizacionales de la empresa TITADSU S.A
Desarrollar estrategias organizacionales que aporten a la productividad de la empresa
TITADSU. S.A
1.6. Planteamiento del problema
Para tener una correcta definición del problema, se debe partir del concepto básico del
sistema organizacional el cual abarca la optimización mediante la dirección técnica, la
organización del personal y otros recursos, y relacionando a la empresa con su medio
ambiente, por tal, se destacan los siguientes problemas a evaluar en esta investigación:
Desorganización en el almacén, esto conlleva a generar mayores costos tanto de
consumo, como de oportunidad, pues afecta directamente a otros departamentos de
la empresa, como el de empaque, comercial y compras.
Inestabilidad laboral, lo que genera que se dé una rotación de personal en el área
operativa de la empresa.
No contar con las competencias técnicas que afectan de manera notoria la
eficiencia en la distribución de los productos y por tanto la percepción en los
niveles del servicio a los clientes.
Desarrollo de las capacidades técnicas de cada trabajador en base a su función y
desempeño, se debe enfatizar en el servicio que brinda la empresa y la imagen que
se refleja en los clientes.
1.7. Justificación
La empresa tiene debilidades y falencias internas que pasan desapercibidas para los
miembros de la organización debido a la cotidianidad y familiaridad que se tiene con estas
realidades, por lo que se hace necesario implementar la logística integral que permita realizar
Investigación y fundamentación del problema 9
todos sus procesos de una manera ordenada y eficiente logrando disminuir costos, organizar
los procesos, ejercer control y mejorar para cada una de las áreas de la empresa.
La evaluación al desempeño ofrece a los líderes departamentales y de áreas, información
clave sobre fortalezas, debilidades, oportunidades de mejora y potencial de cada
colaborador, permitiendo así identificar brechas, cerrarlas, desarrollar y contribuir con el
aumento en el rendimiento de sus equipos de trabajo. Se trata de una actividad fundamental
en la gestión del desarrollo del talento humano, es el principal aporte a la mejora en el
desempeño de los trabajadores, pues permite retroalimentar constantemente la formación.
Toda organización para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe haber
definido su direccionamiento estratégico. La empresa se verá altamente beneficiada al contar
con la formulación de sus propósitos, su marca distintiva, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de las metas definidas con claridad; Es por ello que el
diseño de la Estructura Organizacional será, no el todo, pero si un paso firme para la mejora
en su eficiencia, productividad, mejora en los procesos y por ende mantenerse en el mercado.
A partir de la Estructura Organizacional se pondrá un “orden” a las tareas, la estructuración
de cada uno de sus procedimientos, la definición de las principales responsabilidades,
funciones, y líneas de autoridad al interior de la empresa, para lograr con mayor facilidad la
eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus actividades, de igual forma, establecer el rol que
han de desarrollar cada uno de los miembros de la empresa para lograr la armonía del trabajo
en equipo, optimizando sus actividades y alcanzar las metas fijadas previamente en la
planificación estratégica de la organización.
1.8. Delimitación de la investigación
El desarrollo del presente trabajo se encuentra delimitado en la estructura organizacional
de la empresa TITADSU, el cual se tomará de referencia para el tema análisis, evaluación
del sistema organizacional, mejoramiento y aumento de la competitividad a través del
recurso humano de la empresa como pieza fundamental, donde se aplicarán los métodos y
herramientas más apropiados para determinar el rendimiento de trabajo en el área.
1.9. Marco Teórico
1.9.1. Marco Histórico
La historia de la estructura organizacional puede usarse para explicar una gran parte del
mundo en el que vivimos hoy en día. Las organizaciones componen mucho de la realidad
social con la que la gente lidia en sus vidas cotidianas. Desde gobiernos a organizaciones
empresariales, estas estructuras dan forma y transforman las actividades de individuos de
Investigación y fundamentación del problema 10
toda situación del mundo. Entender la historia de las organizaciones significa entender la
historia y evolución de la civilización humana.
Por mucho tiempo, la historia de las organizaciones fue en gran parte la historia de la aún
mayor centralización y control. Este cambio pareció tomar un significado aún más grande
luego de la Revolución Industrial, que recorrió el mundo en el siglo XIX y comienzos del
XX. Las grandes organizaciones empresariales llegaron a controlar la economía del mundo,
aprovechando tremendas cantidades de capital para financiar grandes empresas comerciales.
Los gobiernos respondieron con grandes cuerpos reguladores centralizados y programas de
bienestar social.
Gradualmente, después de la Segunda Guerra Mundial, un nuevo tipo de evolución
estructural pareció lograr influir a las organizaciones. La decentralización, donde el proceso
de toma de decisiones es delegado a unidades autónomas más pequeñas en lugar de un
control central mayor, se convirtió en el modelo. Las organizaciones más pequeñas
comenzaron a tener ventajas sobre las organizaciones más grandes en la economía post-
industrial, ya que eran más rápidas para reaccionar al cambio y dinamismo. Los gobiernos
respondieron delegando más control a las autoridades locales en el nuevo federalismo.
A medida que mejoró la tecnología, las organizaciones han tendido a tornarse más
globales por naturaleza. Las revoluciones en la tecnología de transporte y de comunicaciones
han hecho que esto sea posible. Es común que incluso una organización de pequeña empresa
emplee trabajadores de todo el mundo. De igual manera, las organizaciones
gubernamentales se han tornado más globales en naturaleza, cooperando con otros cuerpos
mundiales, como las Naciones Unidas y el Fondo Monetario Internacional.
A medida que evolucionaron, las organizaciones han tendido a colocar sobre sí mismas
o sobre todas, aún más restricciones destinadas a prevenir el abuso. La mayoría de los
gobiernos del mundo al menos declaran operar de acuerdo con una constitución que restringe
sus poderes y les da a los ciudadanos ciertos derechos. De la misma manera, las empresas
están restringidas por las leyes de varios países que dictan las formas organizacionales
definitivas, como la corporación con su junta de directores.
El desarrollo y evolución del hombre, hacen que este genere mecanismos para resolver
sus problemas, de esta forma se organiza por medio de la especialización de su trabajo y
producción, esto ya sea por tradición o por medio de lo que se denomina Mando
centralizado.
Investigación y fundamentación del problema 11
La organización concebida inicialmente por el hombre centra sus actividades única y
exclusivamente en la producción, por lo que las estructuras establecidas se caracterizaban
por tener como objetivo lograr altas cuotas de participación en el mercado.
Uno de los mayores fenómenos que impulso el desarrollo por medio de algún tipo de
organización fue el capitalismo, a través de las exigencias de consumo de un entorno, se
establecen centros básicos de producción industrial, aun cuando el objetivo era netamente
participar en el mercado con un gran número de productos, era necesario conformar una
fuerza de trabajo, sobre una estructura organizacional productiva.
Cada uno de los anteriores modos de organización se basa en un sistema de creencias,
que a sus ves se basa en los niveles de pensamiento del hombre, que se adapta y reacciona
frente a lo que su entorno le exige.
De esta forma el capitalismo surge de una necesidad que tiene el hombre para organizar,
producir y controlar la distribución de bienes y servicios, estos son principios básicos que
aun en el tiempo permanecen, claro está que sobre cada uno de los mismo se han desarrollado
elementos que lo componen y clarifican su interacción con cada uno de los componentes de
la organización.
Uno de los principales problemas organizacionales que hacen necesario crear una
estructura y estrategia organizacional, es el económico, por lo que de allí emerge un factor
clave en la estructura, esta es la especialización del trabajo, la asignación estructurada de
recursos, su control y planeación hacia el futuro, por lo tanto una estrategia organizacional
debe tener dentro de sus principios básicos, la contemplación de un área financiera o de
costos, que se encargara dentro de su estructura, del desarrollo metodológico de plan
financiero acorde con los objetivos establecidos.
Teoría de Henri Fayol
Para ahondar en la historia de la estructura organizacional, debemos remontarnos en la
teoría clásica de la administración siendo su autor Henry Fayol en 1916 en donde hace
énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la
eficiencia (Vélaz, 2012).
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del
trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos
que deben orientar la función administrativa.
Investigación y fundamentación del problema 12
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía
del mando, la centralización
Teoría de Henry Mintzberg
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una
empresa. Mintzberg (1988). Mintzberg plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada
una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados (Herrera & Morales Calderón, 2010).
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de
componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
Los cinco componentes comunes de toda estructura organizacional, son los siguientes:
Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organización.
Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o básicos de la organización.
Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.
1.9.2. Marco Referencial
La estructura organizacional es una herramienta que permite realizar análisis y entender
de forma adecuada el modelo de la organización, a partir de allí se determinan la forma como
sus integrantes se agruparan para el desarrollo de sus tareas, es además el reparto de
atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo.
Es también además una representación gráfica de cada uno de los elementos que
componen la organización y del tipo de relaciones establecidas entre estas, la estructura
desempeña un papel informativo al permitir que cada integrante conozca sus características
generales de interacción.
Estas estructuras organizacionales se clasifican también de acuerdo a su finalidad y forma
de presentación, se determinan de la siguiente forma:
Estructura lineal o jerárquica
Investigación y fundamentación del problema 13
Organización funcional
Estructura en línea o staff
Mintzerg (1989), define las seis partes básicas de la organización de la siguiente forma:
Núcleo de las operaciones; trabajo básico de fabricación de productos y servicios.
Epice estratégico; Gerente general.
Línea intermedia; administradores y gerentes de administradores.
Tecno estructuras; formada por analistas, planean y controlan de manera formal el
trabajo de otros.
Apoyo administrativo; provee servicios internos, correo, asesoría legal entre otros.
Ideología; cultura y creencias.
Clasificación de las estructuras y estrategias organizacionales, modelos presentación y
análisis. Las estructuras y estrategias organizacionales deben ser concebidas a partir de la
contemplación de un entorno y de la forma como se pretenda intervenir en este, se hace
necesario e imperativo conocer factores como:
a) La dinámica del mercado en el cual compite.
b) La posición y dinámica de la empresa en el mercado.
c) La organización interna de la empresa.
La estructura y organización de las empresas determina la forma como esta divide sus
funciones más importantes, así mismo el proceso interno para la toma de decisiones, parte
importante de las mismas son las características de estas para distribuir tareas, metas y
lograr una medición sobre el desempeño de cada una de las mismas (Lunenburg, 2012).
Alfred Chandler (1962) establece que la estructura permite a los ejecutivos establecer una
relación clara entre factores como:
Recursos y capacidades de la empresa
Oportunidades y el aprovechamiento de las mismas a medida que se presentan.
Una estructura adecuada que le permite crear mayor valor en el entorno y en sí
misma.
La elección de la estructura más adecuada depende de gran cantidad de elementos según
se quieran considerar, el tamaño de la organización, el nivel de complejidad de las
actividades realizadas, entre otros más que dependiendo del objetivo inicialmente planteado.
La dinámica entre los principios, parámetros y variable organizativas tanto de la parte
Investigación y fundamentación del problema 14
externa e interna de las empresas combinación de los principios, parámetros de diseño y
variables organizativas externas e intermedias configurarán un modelo o forma específica
de la estructura de organización.
Las organizaciones pueden ser de esta forma consideradas por sus procesos como:
Estructuras simples
Estructuras complejas
Las estructuras congregan variados grupos y niveles de agrupación, como:
Departamentalización
Coordinación de actividades
Control de actividades
Estas se pueden clasificar de la siguiente forma:
Estructura jerárquica
Estructura matricial
Estructura por departamentalización
Estructuras descentralizadas
Estructura lineal
Estructura híbrida
1.9.3. Marco conceptual
Estructura Organizacional: La estructura organizacional, es el marco en el que se
desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Estrategia: Alfred Chandler y Kenneth Andrews, (1962). Lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.
Teoría de K. J. Halten, (1987). Es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el
cómo para la obtención de los objetivos de la organización.
Teoría de M. Porter, (1992). La definición de estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Planes estratégicos: un concepto que suele utilizarse en el ámbito empresarial. Un plan
estratégico es un documento oficial donde los responsables de una organización o empresa
Investigación y fundamentación del problema 15
estipulan cuál será la estrategia que seguirán a través del tiempo. Es de anotar que este tipo
de planeación plantea un horizonte de tiempo entre uno y cinco años, sin embargo, estos
planes se van ajustando dependiendo el entorno de la empresa.
Estructura jerárquica: También conocida como departamentalización funcional, es la
más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se
podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica
Estructura matricial: es una estructura que se emplea para gestionar proyectos
puntuales, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un
objetivo en común. Los empleados de un tipo de estructura matricial tienen dos jefes. Uno
funcional; y un jefe de proyecto.
Estructura por departamentalización: básicamente esta estructura crea departamentos
dentro de una organización que le permita funcionar de una manera sincrónica y por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido,
el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para
convertir insumos en productos.
Estructuras descentralizadas: este modelo es una evolución y una variación del modelo
jerárquico y funcional, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones
confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base a líneas de productos y/o
territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas
a las divisiones autónomas.
Estructura lineal: es utilizada por pequeñas empresas y se conoce también como
estructura simple, por lo general esto tipo de estructura es empleada por empresas que
fabrican por productos. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de
bajo costo, además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace ágil.
Estructura híbrida: este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones
principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas
centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y
especialización profunda
Investigación y fundamentación del problema 16
1.10. Metodología
Se aplicará métodos de investigación de campo, exploratoria y descriptiva. Al ser datos
no paramétricos se deberá realizar un análisis cualitativo y cuantitativo para evaluar el
desempeño de la estructura organizacional de empresa TITADSU S.A, se requerirá de
encuestas y entrevistas para todo el Stakeholders interno. Al ser una empresa con el universo
de 16 trabajadores en Ecuador se lo procesara como valor que en su potencial se destacaran
a los agentes prioritarios para el análisis de datos.
1.10.1. Fuentes de la Información
Para la toma de información metodológica se utilizarán fuentes primarias como son datos
históricos, bibliográficos y estadísticas actuales de la empresa TITADSU S.A, la capacidad
de almacenamiento, comercialización, eficiencia y productividad. Y fuentes secundarias
como libros, revistas, papers y demás medios que aporten a la investigación.
1.10.2. Métodos
El análisis no paramétrico aceptan distribuciones no normales con datos nominales u
ordinales, no requiere de medidas o intervalos de razón se lo conoce como categorías
discretas, en método no paramétrico es más utilizado el coeficientes de correlación e
independencia para tabulaciones cruzadas, con la cual se puede tomar una variable
representada en esta investigación por productividad siendo un valor ordinal ya que se
medirá el cumplimiento de las funciones de cada trabajador acorde a las áreas de la empresa.
1.10.3. Instrumentos
1.10.3.1. Encuestas
García Ferrado 2011, considera que las encuestas son procedimientos estandarizados
de interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de
características objetivas y subjetivas de la población. En esta investigación se desarrollarán
una serie de interrogantes para los operadores de la empresa TITADSU con la cual se medirá
la eficiencia y eficacia en cada área de trabajo.
1.10.3.2. Entrevistas
Peláez Alicia 2016, especifica que la entrevista es una planificación previamente
estructurada con preguntas preestablecidas, secuenciadas y dirigidas, por lo que dejan poca
o ninguna posibilidad al entrevistado de réplica o de salirse del guión. Lo más recomendable
es utilizar entrevistas semiestructuradas, la cual permite al entrevistado expresar su expertis
con preguntas abiertas sobre el área a investigar.
Investigación y fundamentación del problema 17
1.10.4. Población
Alfred Sauvy (1991), menciona que la población es un grupo de personas, u organismos
de una especie particular, que vive en un área geográfica, o espacio, y cuyo número de
habitantes se determina normalmente por un censo.
Para la presente investigación se tomarán como población al recurso humano que tiene
la empresa TITADSU la cual consta de operadores, jefes de áreas y gerentes, la cual consta
de 44 trabajadores dentro de Ecuador (16), Colombia (14) y Perú (14).
1.10.5. Muestra
Hernández (2008) menciona que la muestra en el proceso cualitativo es un grupo de
personas, eventos, sucesos, comunidades etc, sobre el cual se habrán de recolectar los datos,
sin que necesariamente sea representativo del universo o población que se estudia. Para la
investigación es importante mencionar que la empresa TITADSU cuenta con 16 trabajadores
de planta incluyendo operadores, jefes de áreas y gerentes lo cual se considera la población
en Ecuador como parte muestral ya que al ser datos finitos se pueden tomar la totalidad del
extracto.
El muestreo es indispensable para el investigador ya que es imposible entrevistar a todos
los miembros de una población debido a problemas de tiempo, recursos y esfuerzo. Al
seleccionar una muestra lo que se hace es estudiar una parte o un subconjunto de la
población, pero que la misma sea lo suficientemente representativa de ésta para que luego
pueda generalizarse con seguridad de ellas a la población.
Capitulo II
Análisis y Diagnóstico del Problema
2.1. Situación actual de la empresa
2.1.1. Producción y Mercado que atiende
La compañía por ser unas de las líderes en el mercado en sus actividades comerciales,
tiene un nivel de crecimiento alto y con asesores internacionales han venido estudiando,
evaluando y seleccionando los mejores productos, que unidos a procesos y manejados por
personas fiables y competentes, constituyen la solución más rentable para sus clientes.
TITADSU S.A. en la actualidad, distribuye productos y servicios de seguridad y calidad
basadas en riesgos que tienen certificación y aceptación internacional: como son pruebas
toxicológicas (drogas y alcohol), Kit de sellos de máxima seguridad (contenedores,
camiones, furgones), Termógrafos (monitorean el almacenamiento y transporte de productos
frescos, frutas y vegetales sensibles a la temperatura), asesorías de prevención de riesgos. El
mercado que atiende encontramos que es amplio, ya que prácticamente toda empresa
necesita de manera indispensable, aplicar un precinto o sello de seguridad, que evite la
pérdida de sus productos, prueba toxológicas a los colaboradores de empresas para detectar
consumo de drogas ilícitas y alcohol antes de la contratación aleatoriamente y cuando haya
sospechas justificables, TITADSU S.A dirige sus productos a las siguientes industrias:
Alimenticia (exportación), Petroleras, Químicas, Pesquera, Lácteas, Aceitera, Empresas
Couriers.
2.1.2. Volúmenes de producción y Ventas
El volumen anual varía de acuerdo a las estaciones del año y se produce de acuerdo a los
datos estadísticos históricos. Los comerciales son los encargados directos de elaborar el
presupuesto anual de ventas, simultáneamente y para que se cumpla lo programado se
informa a las diferentes áreas de apoyo para dar cumplimiento.
El flujo para proceder a lanzar una orden de producción (empaque) es como sigue: El
Departamento de logística comprueba si su stock de materia prima nacional e importada es
suficiente para cubrir el pedido, se toma en cuenta la capacidad máxima de producción se
procede a realizar los pedidos de materia prima, a bodega por trimestres. Posterior pasa al
departamento de logística para genera la orden de compra de sellos de seguridad,
termógrafos, pruebas toxicológicas. Las ventas se fortalecen en la Costa con una
participación aproximadamente de 65% ya que existe el puerto marítimo del país, la
participación de la región Sierra – Oriente corresponde alrededor de un 20% de las ventas.
Análisis y Diagnóstico del Problema 19
2.1.3. Tamaño y participación de Mercado
Tabla 1 Participación en el mercado
POSICIÓN EMPRESA PORCENTAJE
1 JAIAC S.A 28%
2 TITADSU S.A 25%
3 FACH S.A 15%
4 GUSBER S.A 12%
7 OTROS 20% Información Objetando de la encuesta realizada a recursos humanos de TITADSU S.A. Elaborado por el
autor
TITADSU S. A., se encuentra en 2do lugar en la tabla de preferencias, tiene 21 años en
el mercado ecuatoriano en lo que respecta a soluciones de seguridad para diferentes
aplicaciones.
Figura 3 Diagrama de participación en el mercado. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A.
Elaborado por el autor
La figura 3, muestra el porcentaje de participación de la competencia de la compañía,
donde los que mayor posesión en el mercado son tres empresas: JAIAC S.A., GUSBER y
FACH S.A.
2.1.4. Capacidad de producción instalada y utilizada
El volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tiempo,
siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no, son 113 clientes
que factura más de $1´200.000 al año representan un máximo Potencial del $110.000 al mes.
28%
25%15%
12%
20%
JAIAC S.A
TITADSU S.A
FACH S.A
GUSBER S.A
OTROS
Análisis y Diagnóstico del Problema 20
2.1.5. Procesos principales
La comercializar es el proceso principal de la empresa TITADSU, este se realiza
mediante planificación y organización de las mercancías empacadas que permitan poner en
el lugar indicado y el momento preciso la mercancía para ser vendida a los clientes previo
la apropiada distribución y bajo las condiciones de venta que permiten dinamizar a los
distribuidores sobre cada canal.
2.2. Análisis interno de la empresa.
2.2.1. La Cadena de Valor
Es un modelo de gestión, que ayuda a identificar el desarrollo de las actividades
internas de la Organización para determinar el costo de cada una de ellos.
Figura 4 Cadena de Valor De TITADSU S.A Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado
por el autor
TITADSU S.A. define su estructura en dos grupos de procesos los cuales se denominados
como actividades primarias y de apoyo.
2.2.1.1. Actividades primarias
Generan mayor importancia en el cumplimiento y expectativas de los clientes.
Logística Interna.
Operaciones.
Logística Externa.
Marketing y Ventas.
Servicio al Cliente.
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SERVICIO
AL CLIENTE
Activid
ad
es
de
ap
oyo
Actividades primarias
Análisis y Diagnóstico del Problema 21
Actividades de Apoyo:
Abastecimiento.
Desarrollo Tecnológico.
Gestión de los Recursos.
Infraestructura de la Empresa.
2.2.1.2. Logística Interna
Son actividades relacionadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Figura 5 Logística interna. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Recepción de mercadería
Consiste en la aceptación del pedido importado, se hace un conteo físico de la cantidad
de cajas por recibir, y se firma una nota de entrega, por parte de los despachadores aduaneros
contratados por la compañía. Esta actividad se la cumple eficazmente.
Inspección de mercadería
Se refiere a chequear la calidad del producto importado (Toma de fotografías), al
menudeo, función que la ejerce el líder de logística de la Empresa, actividad bien realizada.
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Recepción de mercadería.
Inspección de mercadería.
Selección de pedidos personificados.
Almacenamiento.
Inventario.
2%
Análisis y Diagnóstico del Problema 22
Selección de pedidos personificados
Consiste en la separación de pedidos, con folios personificados, a elección del cliente,
características como: Color, grabado en los sellos de seguridad, etc.; pedidos receptados
mediante una orden de compra aceptada y acordada por ambas partes
Almacenamiento.
Consta del agrupamiento de la mercadería, en las bodegas de la Empresa, la misma que
se ordena en tres áreas, asignadas por modelos, función que ejerce el personal de ventas.
Inventario
El líder logístico encargado de verificar las cantidades existentes de productos, material
nacional e importado e insumos que el de bodega recibe o entrega.
Se realiza un conteo cíclico cada mes y anual. La información que se genera es ingresada
en la base de datos, este cruce de datos determina la existencia real de los productos y
materiales que se debe evidenciar.
2.2.1.3. Operaciones
Son las actividades propias que intervienen directamente en la transformación de la
materia prima para la obtención del producto terminado.
Por ser una Compañía que compra y vende, registra operación en sus actividades
primarias, en el proceso de empaque ya que se dedica a la importación, comercialización y
distribución de precintos o sellos de seguridad.
Figura 6 Operaciones. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
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Proceso de empaque.
30%
Análisis y Diagnóstico del Problema 23
Proceso de empaque
Preparar la mercadería conforme instrucciones de orden de empaque y despacho,
emitidas por el asesor comercial.
Realizar la digitación y/o pistolear la mercadería para el registro de los archivos en
Excel para su respectiva impresión.
Guardar en carpetas los archivos de Excel del producto pistoleado para su respaldo
al final del día
Una vez pistoleado el producto, proceder a colocar los seriales del producto
empacado (conforme tipo de despacho requerido) en cada caja previo su embalaje.
Identificar en cada caja el tipo de producto que está empacado, su cantidad, número
de cajas correspondiente a la proforma y la fecha de empaque.
Se procede al cierre, se embalaje de la caja y colocación de zunchos de seguridad.
2.2.1.4. Logística Externa
Son los procesos que se relacionan con el almacenamiento, toma de inventario y posterior
distribución del producto elaborado a manos del cliente final.
Figura 7 Logística externa. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
2.2.1.5. Mercadeo y Ventas
Son actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, ventas, cobranzas,
búsqueda de clientes, presentación de la empresa.
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Recepción de orden de compra.
Selección de pedido.
Proceso de facturación.
Canal de distribución
9%
Análisis y Diagnóstico del Problema 24
Figura 8 Mercadeo y ventas. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Búsqueda de clientes
Esta función la realiza los asesores comerciales, tomando como herramienta de
información el Internet, guía telefónica, o contactos adquiridos por medio de la cámara de
industrias, comercio, etc.
Se considera que es un procedimiento normal y aplicable a empresas comercializadoras,
por lo tanto, en esta actividad no se encuentran anomalías.
Presentación de la empresa
Una vez contactado el cliente, se investiga si consumen el producto, y se envía un e-mail
con archivos adjuntos, los cuales son: la carta de presentación, fotos de los sellos fijos y
ajustables, termógrafos, pruebas toxicológicas.
Presentación de la propuesta
Una vez efectivizado el seguimiento correspondiente, se elabora una cotización, según
los requerimientos del cliente, al mejor costo del mercado, sea vía e-mail, o por fax, por lo
tanto esta actividad es bien hecha.
Cobranzas
La líder contable es la encargada de coordinar esta función, vía telefónica, para luego
informar al mensajero para que ejecute la función en las instalaciones del cliente, no se
encontró contratiempos.
Análisis y Diagnóstico del Problema 25
Ventas
El líder comercial de Ventas es el encargado planificar, coordinar y controlar actividades
de los asesores comerciales para lograr el cumplimiento de las cuotas asignadas en función
de presupuesto de ventas anual, se analiza los reportes de actividades realizadas por asesores
comerciales sustentados en investigación de mercado.
Coordinar con el líder Comercial la planificación anual de presupuesto de ventas para el
siguiente año de acuerdo al crecimiento del mercado y la competencia, Controlar el
desarrollo, ejecución y cumplimiento.
Una de las debilidades de la empresa es que realiza ventas a nivel nacional, se espera que
para el futuro pueda incursionar en el mercado internacional con sus productos.
Publicidad
TITADSU S.A. no existe un departamento, que fomente las estrategias, para alcanzar los
objetivos trazados; tampoco no existe publicidad alguna que se muestre a sus clientes, por
lo tanto, consideramos que esta actividad no está aprobada, y tendrá que aplicarse mejoras,
para aumentar el nivel de ventas.
2.2.1.6. Servicio al Cliente
La relación con el cliente tiene que ser directa, para que este se sienta atendido en todas
sus inquietudes y expectativas.
Figura 9 Servicio al Cliente. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
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LOGÍSTICA
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SERVICIO
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Servicio post-venta.
Asesoramiento.
Solución de reclamos.
12%
Análisis y Diagnóstico del Problema 26
El servicio al cliente es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a sus
clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o
entregarle el mismo.
La Atención que brinda TITADSU es personalizada, directa o personal que toma en
cuenta las necesidades, gustos y preferencias particulares del cliente. Al brinda al cliente un
producto diseñado especialmente de acuerdo a sus necesidades.
Para la empresa es indispensable la rapidez en la atención con la que se le toman los
pedidos al cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus consultas o reclamos.
Asesoramiento
La administración constantemente asesora a sus ejecutivos, para que, por medio de los
seguimientos correspondientes, se ejecute un formato de registros de clientes, y están en la
obligación de no descuidarse de que el cliente no se quede sin stock. En cada seguimiento
se aprovecha, para informarse sobre el saldo de la última compra, se considera que esta
actividad es correcta.
Solución de reclamos
Aunque son mínimos los reclamos, la compañía establece reponer con mercadería nueva,
la cantidad que sea necesaria para cubrir los daños y perjuicios, la cual se lo realiza
oportunamente. Se dan muchos reclamos por despachos más de 72 horas.
Actividades secundarias o de apoyo
Son las actividades que no generan valor directo sobre el producto que comercializa
TITADSU, más bien brinda apoyo a las actividades primarias, y tiene relación con el
abastecimiento, el recurso humano, el desarrollo tecnológico y la infraestructura u
organización de la Empresa.
2.2.1.7. Infraestructura
Se basa en todas las actividades administrativas de nivel Gerencial, que apoyan a la
cadena completa y no de manera individual, con la administración a la cabeza desarrollan la
planificación estratégica, que determina las políticas, misión y visión.
Análisis y Diagnóstico del Problema 27
Figura 10 Infraestructura de la empresa. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado
por el autor
TITADSU S. A., no incluye todas las actividades de la alta dirección, que llevan a cabo
la formulación de estrategias, la planificación y el control de los procesos administrativos.
Su estructura orgánica está liderada por el Gerente General de la compañía quien
desempeña la función de representante legal, el Presidente se encarga solo de la financiación
e inversiones.
Los procesos administrativos no son óptimos, motivo por el cual se manejan con cuadros
de control diseñados por sus propios socios, y no utilizan modelos de administración, ni
técnicas establecidas, que existen en la actualidad. La empresa no cuenta con un
departamento de Planificación y control, solo existen reuniones semanales, donde analizan
las inquietudes y eventos que se presentan con los clientes.
2.2.1.8. Gestión de los recursos
La gestión de los recursos a pesar de ser una actividad de apoyo, juega un rol importante
dado que tiene que ver con la selección, entrenamiento, desarrollo y bienestar del personal.
De una buena selección depende el ambiente laboral y el adecuado manejo de las tecnologías
implementadas.
ABASTECIMIENTO
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DESARROLLO TECNOLOGÍCO
LOGÍSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNAMARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
GERENTE GENERAL
5%
Análisis y Diagnóstico del Problema 28
Figura 11 Gestión de los recursos. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el
autor
Selección de Personal
La selección del personal recibe de todos los departamentos de la Empresa las
necesidades del recurso humano. Analiza lo solicitado y recomienda a la Gerencia de la
aprobación o no del requerimiento, en caso de ser aprobado.
Luego son enviados a entrevistarse con el Jefe de oficina solicitante del personal. Una
vez cumplida todas las actividades descritas, se realiza la selección del mejor en base a las
pruebas y se elabora el contrato, estando listo de esta manera para prestar sus servicios a la
Empresa.
Bienestar Laboral
Es el encargado de las actividades para el bienestar del trabajador y su familia. Se encarga
de las actividades que fomentan el compañerismo y unión de los trabajadores dentro de la
Empresa.
Una vez analizado este proceso, se determina que el mismo se desarrolla de manera
oportuna, garantizando el bienestar del trabajador y su familia.
Desarrollo del Talento Humano
Aumentar la competencia de todo el personal de la organización y verificar su nivel de
confiabilidad. Gestiona a nivel bajo la integración de la planeación estratégica con la
estructura de la empresa.
ABASTECIMIENTO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGÍCO
LOGÍSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNAMARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
Selección de Personal Bienestar Laboral Desarrollo del Talento Humano
20%
Análisis y Diagnóstico del Problema 29
2.2.1.9. Desarrollo tecnológico
Todas las actividades realizadas por los diferentes departamentos requieren un desarrollo
tecnológico acorde a la necesidad empresarial. La tecnología debe ir de la mano con las
políticas establecidas para atención de los clientes.
Figura 12 Desarrollo tecnológico Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Desarrollo de tecnología de la empresa
La compañía cuenta con quince computadoras conectadas en red e Internet, en las que se
encuentra instalado el Microsoft Office, que aporta con programas básicos como: Microsoft
Word, Microsoft Excel, Microsoft Power Point, etc.; donde se han creado plantillas de carta
de presentación, proformas, notas de entrega y sobres, que son de mucha ayuda y utilidad
para la empresa.
En futuro se quiere instalar un programa, software denominado SAP (Sistema,
Aplicaciones y Procesos) sin dudas esto servirá a la organización entre si formando un todo
integrado que posibilitara la comunicación de los datos y obteniendo información útil para
la toma de decisiones.
2.2.1.10. Abastecimiento
Consiste en la importación de mercadería producto terminado, la cual distribuye el
proveedor en el extranjero, los responsables del abastecimiento son los departamentos de
Adquisiciones Locales y de Importación.
.
ABASTECIMIENTO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGÍCO
LOGÍSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNAMARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
Desarrollo de tecnología de la empresa
4%
Análisis y Diagnóstico del Problema 30
Figura 13 Abastecimiento. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Adquisiciones Locales
Se encarga de la compra de insumos, materiales para los departamentos de producción y
de empaque. Su proceso comienza con la solicitud de compra emitida por bodega o con un
requerimiento de servicio emitido por cualquiera de las áreas que requiera un servicio
específico. Tanto la solicitud de compra como el requerimiento de servicio, deben venir
debidamente detallado las cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas.
Adquisiciones Internacionales
Se encarga de la compra de repuestos, insumos, materiales en el mercado internacional,
para los departamentos de producción y apoyo. Su proceso comienza con la solicitud de
compra emitida por bodega. En la solicitud de compra debe venir debidamente detallado las
cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas. Selección y Calificación de
Proveedores Tanto el departamento de adquisiciones locales como el de importación son
responsables de la selección y calificación de proveedores.
Evaluar al proveedor cada vez que lo requiera según el nivel de criticidad identificado en
la matriz de evaluación de proveedores, si el proveedor no cumple con los requisitos
establecidos. Registro de las evaluaciones en la base de datos proveedores. Para cada
proveedor queda asignado de esta manera la letra de identificación: B, U, D, L, DP, A, F, R,
S, E, SB, AC, TM.
ABASTECIMIENTO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGÍCO
LOGÍSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNAMARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
ADQUISICIONES LOCALES. ADQUISICIONES INTERNACIONALES.
6%
Análisis y Diagnóstico del Problema 31
Figura 14 Identificación al proveedor Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el
autor
2.2.1.11. Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor
TITADSU S.A. ha plasmado su imagen como una Empresa competitiva que apoya al
desarrollo nacional garantizando sus productos y procesos, podemos indicar que la cadena
de valor de la Empresa está dirigida para garantizar al cliente un producto de calidad, cuando
lo necesita y con precio competitivo, lo expuesto da valor al producto sellos de seguridad,
pruebas toxicológicas lo que el cliente aprecia al momento de decidir por un producto que
respalde su inversión.
Figura 15 Conclusiones de cadena valor. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado
por el autor
EMPRESA
B AK Solutions
U Allied Seals
D Express Diagnostics
L LIFELOC
DP Drypack
A Onasset
F Plásticos Flexibles (Descontinuado)
R RELCOR
S Wenzhou Haoshi Light Industrial Products Co.,Ltd
E EscortDataloggers
SB Servibarras
AC Alberto Cadavid
TM Magina
ABASTECIMIENTO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGÍCO
LOGÍSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNAMARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
Activid
ad
es
de
ap
oyo
Actividades primarias
6%4%
20%5%
2% 30% 9% 2%
10%
12%
Análisis y Diagnóstico del Problema 32
2.2.1.12. Investigación y desarrollo
Contando con productos y servicios con certificaciones internacionales que cumplen con
normas como: ISO9000, FDA, DOT-NTHSA, ISO28000, INVIMA, DIGEMID, ISO/PAS
17712, C-TPAT, BASC, según el caso. Desde 1994 cuenta con asesores internacionales
estudian, evalúan y seleccionan los mejores productos, que unidos a procesos y manejados
por personas fiables y competentes, constituyen la solución rentable para los clientes.
TITADSU será reconocida por ser la empresa con el mayor número de clientes, en donde se
podrá encontrar el más diverso portafolio para blindar su Cadena de Suministro.
2.2.2. Adquisiciones
2.2.2.1. Adquisiciones Locales
Se encarga de la compra de insumos, materiales para los departamentos de producción y
de empaque. Su proceso comienza con la solicitud de compra emitida por bodega o con un
requerimiento de servicio emitido por cualquiera de las áreas que requiera un servicio
específico. Tanto la solicitud de compra como el requerimiento de servicio, deben venir
debidamente detallado las cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas.
2.2.2.2. Adquisiciones Internacionales
Se encarga de la compra de repuestos, insumos, materiales en el mercado internacional,
para los departamentos de producción y apoyo. Su proceso comienza con la solicitud de
compra emitida por bodega. En la solicitud de compra debe venir debidamente detallado las
cantidades, especificaciones técnicas y fechas requeridas.
Definición de Fortalezas y Debilidades
Fortaleza son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas, aquellas actividades
que realiza con un alto grado de eficiencia (Devment, 2013).
Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas
y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia
de la Gerencia Estratégica”.
Según (McConkey, 1985), en “How to Manage By Results” precisa que las Fortalezas y
Debilidades, es decir el “análisis interno”, debe orientarse hacia el presente del período que
se esté considerando para la preparación de la estrategia. La estrategia de la empresa debe
prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta “ahora”,
Análisis y Diagnóstico del Problema 33
no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia será en el futuro, en el que los factores del
entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la
estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su
entorno en el futuro.
Ese futuro es cercano, los especialistas proponen que sea de 3-5 años, consideran que un
período mayor es difícil de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría en el
ámbito de los pronósticos y la prospectiva que requieren un instrumental conceptual,
técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que debe caracterizar los
procesos de planeación estratégica (Jiménez, 2011).
2.2.3. MATRIZ E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para esta matriz se debe de seguir con
los siguientes pasos:
1. Lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría
interna, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores, el total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4).
4. Se debe multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio
de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerza.
Análisis y Diagnóstico del Problema 34
Tabla 2 Matriz EFI (Factores Internos) de la empresa TITADSU S.A
Factores Peso Calificación Calificación
Ponderada
Debilidades 50%
1. La distribución de funciones no optimizada. 0.05 1 0.05
2. Falta de Reconocimiento ante la gestión
individual del comercial – Motivación 0.1 2 0.2
3. Presupuesto de Marketing sin explotar 0.05 1 0.05
4. Información técnica y producto no están en
formatos estandarizados 0.1 1 0.1
5. Entrega de Productos - Despachos en 72
horas 0.2 2 0.4
Fortalezas 50%
1. Certificaciones de calidad y seguridad 0.2 3 0.6
2. Exclusividad del producto 0.05 4 0.2
3. La tecnología de los productos es avanzada 0.05 4 0.2
4.Innovamos más productos que la
competencia 0.15 4 0.6
5. Marca y calidad productos tercera y cuarta
generación 0.05 3 0.15
Totales 100% 2.55 Información tomada de TITADSU S.A Elaborado por: El Autor.
Como se observa en el cuadro las fuerzas internas son favorables para la empresa con un
peso ponderado de 2.55. La empresa tiene más fortalezas que debilidades, pero el valor total
al estar en el rango aceptable indica que se deben plantear nuevas estrategias.
2.2.4. Propuesta de Valor al cliente
La propuesta de valor de la empresa TITADSU S.A se basa en el servicio que ofrece a
los clientes en el post venta y en la calidad de los productos debido a que es la empresa que
cuenta con certificaciones internacionales, además de monitorear y brindar asistencia técnica
con el fin de crear una experiencia de seguridad al momento del cliente utilizar el servicio
de sus productos.
2.3. Análisis del entorno
2.3.1. Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)
El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado
para formular estrategias en muchas industrias. Según Porter, la naturaleza de la
competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:
Análisis y Diagnóstico del Problema 35
2.3.1.1. Poder del comprador
TITADSU S.A mantiene una amplia cartera de clientes muy importantes, en el Ecuador
la demanda de sus productos de seguridad está dada por dos escenarios, el ingreso del
comprador y el precio de la materia prima.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios, por consiguiente, la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Los
volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la
posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado. Además, una de las fuerzas que
TITADSU. SA, tiene es el servicio post venta y asistencia que ofrece a sus clientes, siendo
este un punto muy favorable.
Esta fuerza es de vital importancia ya que el cliente puede inclinarse hacia más espacios
de la competencia la cual es muy amplia siendo una amenaza.
2.3.1.2. Poder del proveedor
Los proveedores de productos (materia prima) tienen un valor muy importante para la
empresa, ya que estos se convierten en los actores fundamentales para el proceso de
producción y empaque TITADSU S.A. cuenta con proveedores nacionales y del exterior.
Para ello existen tres variables de medición para los proveedores que son: puntualidad,
precio y calidad, y además se catalogan como formales e informales.
Al proveedor Allied Seal se le cancela el 50% con ETD y 50% 30 días después de
embarque.
Al proveedor Wenzhou se le cancela el 25% con orden de compra y 75% con ETD.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia adelante.
El poder de negociación de los proveedores en este caso es una gran amenaza,
considerando que el precio es un elemento importante que permite decidir entre uno y otro.
2.3.1.3. Amenaza de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente
Análisis y Diagnóstico del Problema 36
o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación
y de la industria.
En el caso de TITADSU S. A., no existe otro producto que sustituya los modelos que
comercializa.
Los productos sustitutos siempre serán un obstáculo en cualquier mercado, y genera
complicaciones a pesar de tener marcas exclusivas. Por lo que se considera una amenaza ya
que reducen las ventas.
Amenaza de Nuevos Competidores.
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Existe la amenaza de entrada de nuevos competidores en la compañía, debido a que
Sudamérica están comercializando sellos de seguridad semejantes a los están posesionados
en el mercado ecuatoriano.
Mientras más fácil sea encontrar un producto o competidor con similares características,
mayor será la amenaza.
En este sentido TITADSU S.A se encuentra posesionado en la mente de sus clientes
contando con una excelente imagen de marca siendo esta una fortaleza, para la empresa no
se vende productos, vendemos soluciones de seguridad y calidad basadas en riesgos, que al
momento de elegir en el mercado se considera como marca de mayor calidad.
2.3.1.4. Amenaza de competidores potenciales
En cualquier mercado hay rivalidad entre competidores, a nivel nacional hay grandes
empresas que ofrecen varios de los productos que TITADSU S.A también ofrece.
TITADSU S.A. tiene muchos puntos a favor en cuanto a las características de sus
productos en comparación al resto del mercado.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
TITADSU S.A. tiene rivalidad con la compañía JAIAC S.A, porque distribuyen modelos
iguales a los de la empresa, compiten por el precio de venta, por ende, se considera que
existe esta amenaza.
Análisis y Diagnóstico del Problema 37
Esta es una amenaza, a pesar de la ventaja por la calidad de los productos hacen que
TITADSU S.A tenga alta competitividad.
2.3.1.5. Rivalidad entre competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona
a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado. La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente
cuando el producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación
entre los productos. La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados
y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa
para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder
superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por
encima de las demás.
Figura 16 Las 5 Fuerzas de Porter Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el
autor
2.3.2. Análisis P.E.S.T.
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.
Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de
Análisis y Diagnóstico del Problema 38
factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado
en el que se encuentra un negocio o unidad.
2.3.2.1. Análisis del ambiente político
Son aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la
legislación tributaria, laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.
La empresa TITADSU debe sobrellevar las políticas y normativas internacionales sobre
el aseguramiento de la calidad, certificaciones y seguridad ya que los productos que se
comercializan lo ameritan.
2.3.2.2. Análisis del ambiente económico
Los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del
comprador y su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estancamiento, recesión y
recuperación de la economía. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés,
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.
2.3.2.3. Análisis del ambiente social
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las
actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable.
Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida, distribuciones del
ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc. Al evaluar el escenario social, las
características humanas generales de la comunidad que su negocio se inserta y que pueden
afectar su rendimiento. Algunos elementos dentro de esta visión son:
a) Nuevos comportamientos de consumo se están asignando
b) Hay una clase social destacándose
c) La expectativa de vida ha aumentado drásticamente
d) Nuevas enfermedades surgieron
e) La cantidad de hijos disminuyó
2.3.2.4. Análisis del ambiente tecnológico
Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas
industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede
reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto eliminar las barreras de
entrada, pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos por
la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia
Análisis y Diagnóstico del Problema 39
tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los
procesos de producción, el impacto de las tecnologías de información, etc.
2.3.3. MATRIZ E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir
y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE
consta de cinco pasos:
1. Lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de la auditoria externa.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores, el total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4).
4. Se debe multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Análisis y Diagnóstico del Problema 40
Tabla 3 Matriz EFE (Factores Externos) de la empresa TITADSU S.A
Factores Peso Calificación Calificación
Ponderada
AMENAZAS 50%
1. Imitaciones de producto 0.1 3 0.3
2. Importaciones ilegales sin control productos
competencia 0.2 1 0.2
3. El mercado no está creciendo de acuerdo a lo
esperado 0.1 3 0.3
4. Los precios en general están bajando 0.05 3 0.15
5. La situación política del país nos ha afectado:
impuestos, preferencias arancelarias, acuerdos
internacionales.
0.05 2 0.1
OPORTUNIDADES 50%
1. Campañas de telemercadeo por provincias 0.1 2 0.4
2. Apertura de nuevos mercados a nivel
Internacional (Costa Atlantica) 0.05 2 0.05
3. Estrategia de seguridad como negocio con
empresas que brindan servicio a la cadena
suministros
0.05 4 0.2
4. Establecer alianza negocios con gremios,
asociaciones, cooperativas como afiliados
indirectos
0.2 3 0.5
Diferencia entre costo, calidad y servicio
postventa de TITADSU con la competencia 0.1 3 0.5
Totales 100% 2.7 Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
2.4. Diagnostico
2.4.1. Análisis e Identificación de los principales problemas, el origen, sus causas
y efectos
El análisis se concentra en el sistema organizacional de la empresa TITADSU.
Descripción de Problema: Desorganización de la empresa, esto conlleva a generar
mayores costos tanto de consumo, como de oportunidad, pues afecta directamente a otros
departamentos de la empresa y a la productividad de esta.
Causa: Falta un sistema organizacional controlado y eficiente que aporte al desarrollo de
todos los departamentos para trabajar por la productividad.
Causa: Rendimiento organizacional es debido a la falta de organización, planificación y
control de las partidas presupuestarias esto se evidencia en los procesos internos con el
malestar de los trabajadores.
Causa: La productividad de la empresa depende la calidad de productos y servicios,
reflejándose en la eficiencia, eficacia y rentabilidad de la empresa.
Análisis y Diagnóstico del Problema 41
Efecto: incumplimiento de objetivos y falta de control de las gestiones y procesos de los
trabajadores, provocando así una mala imagen a la empresa y afectando a la productividad
y rentabilidad de TITADSU.
Efecto: El método de análisis de los problemas no han sido los más eficientes debido a
que se reincide en estos como es el manejo de stock, logística y funciones de cada trabajador.
Efecto: El ambiente de trabajo es un factor importante que destacar dentro de los
problemas relevantes ya que el sistema y estructura organizacional no aporta al
desenvolvimiento de los trabajadores.
2.4.2. Matriz FODA – Estrategias del FODA –
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto o empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. Las estrategias más comunes entre
las empresas son defensiva, ofensiva, de supervivencia o de reorientación. En función de la
situación de la empresa y de los fines que se deseen conseguir, así como de los recursos de
los que se dispone, la organización deberá fijar un tipo u otro de estrategia. Los análisis
FODA han de estar presentes en la gestión de las organizaciones. Antes de tomar una
decisión, conviene consultar el estudio realizado para ver si realmente se ajusta a los fines
marcados y si responde a los objetivos deseados.
Análisis y Diagnóstico del Problema 42
Tabla 4 Matriz FODA de la empresa TITADSU S.A
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. La distribución de funciones no optimizada. A1. Imitaciones de producto
D2. Falta de Reconocimiento ante la gestión
individual del comercial – Motivación
A2. Importaciones ilegales sin control productos
competencia
D3. Presupuesto de Marketing sin explotar A3. El mercado no está creciendo de acuerdo a lo
esperado
D4. Información técnica y producto no están en
formatos estandarizados A4. Los precios en general están bajando
D5. Entrega de Productos - Despachos en 72 horas
A5. La situación política del país nos ha afectado:
impuestos, preferencias arancelarias, acuerdos
internacionales.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Certificaciones de calidad y seguridad O1. Campañas de telemercadeo por provincias
F2. Exclusividad del producto O2. Apertura de nuevos mercados a nivel
Internacional (Costa Atlántica)
F3. La tecnología de los productos es avanzada
O3. Estrategia de seguridad como negocio con
empresas que brindan servicio a la cadena
suministros
F4. Innovamos más productos que la competencia O4. Establecer alianza negocios con gremios,
asociaciones, cooperativas como afiliados indirectos
F5. Marca y calidad productos tercera y cuarta
generación
O5. Diferencia entre costo, calidad y servicio
postventa de TITADSU con la competencia
Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Tabla 5 Matriz FO FA DO DA
FO DO
F5 04
Aprovechar las relaciones con los
clientes para posicionarse en el
mercado D1 O2
Establecer una estructura Organizacional a
fin de atraer la inversión extranjera
F3 O5
Por tener conectividad los equipos los
clientes pueden actualizarse en las
tecnologías
D2 O1 Fortalecer el personal de crédito y cobranzas
F2 O3
La confianza de nuestros clientes nos
marcará como su distribuidor de
preferencia D4 O5
Establecer convenios con estas instituciones
para facilitarles la aprobación del crédito
F1 O1
Permitirá captar clientes potenciales D5 O4
Garantizar la entrega y buen estado de los
equipos
F4 O2 Conseguir mejor negociación con
nuestros distribuidores D3 O3
Auditar a la empresa y presentar la
distribución del presupuesto para brindar
una seguridad al stakeholder de la empresa
FA DA
F4 A2 Solicitar extensión en el cupo de
importación D1 A3
Seguimiento en las transferencias realizadas
con el proveedor y entre los bancos
corresponsales
F5 A4 Fortalecer nuestro servicio al cliente A1 D2 Mejorar las entregas de pedidos para evitar
el ingreso de nuevos competidores
F3 A3
Realizar programas de capacitación
técnica de nuestros productos a
nuestros clientes D5 A4
Introducir líneas alternativas para evitar la
disminución de nuestro nivel de ventas
F2 A1
Plan de visita exhaustivo por parte de la
fuerza de venta a nuestros clientes,
entregando folletos de los equipos D4 A5
Estudiar las falencias y debilidades de los
competidores para minimizar su plan de
acción
F1 A5 Ofrecer a nuestros clientes acumulación
de puntos para canjear D3 A2
Incrementar la fuerza de ventas con políticas
de crédito
Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Análisis y Diagnóstico del Problema 43
2.4.3. Representación gráfica (Ishikawa)
Diagrama Ishikawa también conocido como espina de pescado o causa y efecto, en el que
se plasman los problemas y sus efectos, el siguiente diagrama muestra los problemas
principales del presente trabajo relacionado con el análisis del sistema organizacional.
Figura 17 Diagrama Ishikawa. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
2.4.4. Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto)
Según el principio de Pareto, entre las muchas causas presentes, solo hay pocas de
importancia vital (cerca del 20% que representan el 80% del problema) y muchas de poca
importancia (alrededor del 80% que contribuye en un 20% a la magnitud del problema) por
lo que se debe empezar eliminando las pocas causas vitales.
Método Mano de obra
Falta de un
sistema organizacional
Falta de procedimiento documentado
Control
Falta de análisis en
consumo de productos
Quejas de clientes
Retraso de entrega de productos
Ambiente de
trabajo
Infraestructura inadecuada
Falta de existencia de un
máx y min de Stock
Descontento de los
Colaboradores
Deficiencia en funciones y
procesosFalta de empoderamiento
laboral Falta decapacitación
Falta de comunicación
laboral
Falta de estrategias de
ventas
Falta de un plan de
compras
Análisis y Diagnóstico del Problema 44
Tabla 6 Análisis de Pareto
CAUSAS Frecuencia Frec. Normaliz Frec. Acumulada
Falta de Procesos y procedimientos 9 13% 13%
Carente Distribución de funciones 8 11% 24%
Falta de un plan de marketing 8 11% 36%
Mal ambiente laboral 8 11% 47%
Distribución de presupuestos 7 10% 57%
Estructura Organizacional de la empresa 7 10% 67%
falta de formatos estandarizados 7 10% 77%
Falta en la Gestión de costos 7 10% 87%
Problemas en tiempos de entrega de productos 6 9% 96%
Compra y Venta de Sellos 3 4% 100%
Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Figura 18 Diagrama de Pareto. Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
En el diagrama de Pareto de la compañía, podemos observar que los problemas en falta
de procesos y procedimientos son los de mayor incidencia y representa el 96% de los
elementos causantes del lento crecimiento de la empresa, mientras el resto de los problemas
representa el 4% serán denominados triviales. El estudio se centrará a dar soluciones a los
problemas de mayor incidencia.
2.4.5. Costos asignados a los problemas
Una buena parte de las empresas, tanto industriales como de servicios, se encuentran con
la problemática de cómo distribuir sus costes conjuntos o sus costes comunes. Los costes
conjuntos son aquellos en los que incurre la empresa al obtener de forma simultánea más de
Análisis y Diagnóstico del Problema 45
un producto, o al adquirir por medio de una misma operación de compra, materias primas
de calidades diferentes.
Figura 19 Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa TITADSU. Información adaptada de la empresa
TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Figura 20 Gastos por viáticos Información adaptada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Análisis y Diagnóstico del Problema 46
Tabla 7 Costos de productos y servicios de la empresa TITADSU S.A
Descripción del
artículo Cantidad
Importe de
ventas Ganancia bruta
$Costo
venta
% de
ganancia
bruta
%
COSTO
PRUEBAS KIT 18093 110216.513 $ 333 $ 161 67.03 32%
SELLO 570,528.00 324490.337 $ 182,281 $ 142,210 60.10 40%
COMPLEMENTARIO
SERVICIO DE ENVIO
DE MERCADERIA
67 728.075 $728 $- 3000.00 0%
FILTRO 6817 89713.334 $40,623 $ 49,090 48.97 49%
TERMOGRAFO 6179 74853.425 $ 32,646 $ 42,207 49.22 51%
OTROS 3,071.00 13425.734 $ 10,437 $ 2,989 77.72 22%
TOTAL 604755 613427.418 $ 267,047 $ 236,658 550.51 32%
Información tomada de la empresa TITADSU S.A. Elaborado por el autor
Capítulo III
Propuesta
3.1. Propuesta
3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas
Una vez realizado identificado los problemas que tiene la empresa en todas sus áreas para
el análisis del sistema organizacional se debe establecer que las funciones y procesos de la
empresa no se encuentran organizadas y con falencias en control de estas, el personal de
gerencia debe realizar una redistribución de los presupuestos, el mantener el funcionamiento
de cada departamento con las inversiones e inspecciones de la misma ya que los órdenes,
planes y distribución de procesos no se encuentran con la calidad respectiva, los productos
que se comercializan deben tener mayor salida, el nivel de productividad de la empresa
depende de la rentabilidad por las ventas que realiza TITADSU al ser una empresa
comercializadora de sellos de seguridad y a su vez da el servicio de capacitación sobre
seguridad a sus clientes pero estos no muestran una aceptación debido a la falta de tecnología
y servicio de los empleados y es que esto va de la mano con el manejo del sistema
organizacional ya que si los trabajadores no tiene claro los objetivos de la empresa, las
razones de crecimiento, el desarrollo hacia una misión y visión ellos trabajan solo por un
sueldo que no logran llegar a un máximo ya que no hay rentabilidad absoluta en la empresa.
Si bien es cierto la empresa registra millones en ganancias, pero la poca solvencia ni
inversión en las áreas para crecimiento es así como el departamento de logística muestra
falencias tanto en el control del stock como el manejo de la mercancía, en si la empresa
muestra que se debe trabajar en varias aristas.
Al plantear una solución a los problemas internos y externos de la empresa se tomó los
problemas que muestra el grafico de Ishikawa, el cual hace referencia tanto al sistema
organizacional de la empresa, así como a la productividad ya que ambos van de la mano en
empresas de servicios, el bienestar de los trabajadores aporta a que hallan mayores ventas y
compras, al haber intercambio de bienes y servicios la rentabilidad de la empresa va en orden
creciente, el darle a los trabajadores los incentivos o beneficios que por ley les corresponde
aporta que sus desempeños mejoren para el desarrollo de la empresa.
El identificar funciones, procesos y herramientas de cada trabajadores para el control
aportaría al desarrollo productivo de esta, es así que se plantean estrategias organizacionales
como el implementar una de las fases principales de la administración como es el control y
seguimiento a las actividades de la empresa, por tal, el implementar reuniones,
Propuesta 48
capacitaciones, incentivos, mejoras, y un sistema de medición referente al rendimiento de
los trabajadores así como las ventas que realiza la empresa a través de los diferentes
departamentos que aportan para el cumplimientos de los objetivos estratégicos de la mismas.
QuickScore BSC o Balance Scord Card son herramientas que brindan ese control que la
empresa TITADSU requiere, es así que se planea a través de las preguntas de los 4 WH se
prevé resolver los problemas ya mencionados en el capítulo II.
QuickScore BSC
Es un software basado en web que puede usar en cualquier lugar y desde cualquier
dispositivo.
Para la utilización de esta herramienta primero se debe establecer las metas de la empresa,
luego se actualizan los valores estas pueden ser manuales o automáticas, cada medida
obtiene una puntuación y un color de rojo, amarillo, verde o azul estas incluyen comentarios
en cada medición, para agregar detalles complementarios.
QuickScore automáticamente calcula los puntajes de medida ponderada correspondientes
a objetivos y perspectivas para que pueda ver qué tan bien está ejecutando su estrategia
general. Los tableros de control son perfectos para los mapas estratégicos, simplemente
mueve y cambia el tamaño de las burbujas y tacometros de colores que representan cada
objetivo estratégico, esta herramienta permite cargar y almacenar documentos de respaldo a
los Indicadores también permite llevar un control de las iniciativas, tareas e hitos definidos,
llevando un detalle del grado de avance, así como del presupuesto consumido en cada una
de ellas. De esta forma, se puede anticipar si la ejecución de las mismas estará dentro de lo
planeado o que tanto será su desviación.
Crea informes ad hoc para explorar los datos, tiene un escritor de informes personalizado
que combina potentes filtros con su elección de diseño, establece alertas y limitar
notificaciones cuando cualquier medida se vuelva roja o alertas para elementos específicos,
como cuando una medida cae por debajo de un cierto valor, también este envía correos
electrónicos de alerta de inmediato, todas las noches, una vez por semana o nunca todo
acorde a la configuración que se le dé.
Propuesta 49
3.1.2. Costos de alternativas de solución
Tabla 8 Costos de la propuesta
¿Que? ¿Como? ¿Quien? ¿Cuanto?
Falta de análisis
en consumo de
productos
Evaluar en periodos trimestrales el cumplimiento de
los procesos en base de resultados y cumplimiento
del presupuesto Dpto. Ventas
$ 250,00
Falta de
estrategias de
ventas
Aprovechar las buenas relaciones comerciales y
precios bajos para realizar negocios con clientes
estatales.
Falta de
procedimientos
documentados
Crear, documentar, difundir y controlar
procedimientos para cada departamento.
Dpto.
Operaciones $ 600,00
Falta de plan de
compras
Compra del programa QuickScore BSC que
permitirá tener un mejor control de las compras y
ventas de la empresa así como el control y
rendimiento de la empresa
Dpto.
Operaciones $ 2.500,00
Falta de
empoderamiento
laboral
Realizar reuniones en la que se implemente
actividades que permitan conocer la importancia de
un trabajo en equipo, la necesidad que tienen los
departamentos de trabajar juntos para cumplir sus
objetivos
Dpto.
Operaciones
Deficiencia en
funciones y
procesos
Realizar reuniones con el personal de la empresa
para dar a conocer el manejo de la empresa y que
exista una mejor comunicación entre las aéreas.
Dpto. RRHH
Falta de
capacitación
Recursos Humanos deberá crear un plan de
capacitación en conjunto con las gerencias de cada
área.
Realizar evaluaciones periódicas para medir los
niveles de capacitación del personal $ 500,00
Quejas de clientes
Realizar encuestas para medir el nivel de
satisfacción de los clientes con respecto a los
servicios que brinda la empresa.
falta de existencia
de los max y min
de stock
Control periódico del Stock en bodega.
Dpto.
Gerencia y
RRHH
$ 400,00
Retraso de entrega
de productos
Realizaremos alianzas estratégicas para incrementar
el número de servicios y mejorar la calidad, logrando
aumentar el mercado.
Infraestructura
inadecuada
Realizar una reinspección de las instalaciones
Realizar un préstamo a una entidad bancaria para
mejorar la infraestructura de la empresa y
almacenamiento de los productos
Falta de
comunicación
laboral
Realizar reuniones de departamento que permitan
conocer el avance de futuros proyectos
Dpto.
Gerencia
Descontento de los
colaboradores
Implantar un sistema de comunicación eficaz de
manera que los mandos altos, medios y bajos
cuente con un flujo de comunicación efectiva
Dpto.
Operaciones $ 1.500,00
TOTAL $ 5.750,00
Elaborado por el autor
Propuesta 50
3.1.3. Evaluación y selección de alternativa de solución
En este apartado se van a desarrollar estrategias organizacionales para mejorar la
productividad de la empresa TITADSU. S.A por tal se detalla:
Falta de análisis en consumo de productos, la empresa debe realizar un análisis periódico
del rendimiento productivo, es así que se considera el evaluar en periodos trimestrales el
cumplimiento de los procesos en base de resultados y cumplimiento del presupuesto
Falta de estrategias de ventas, para esto se debe aprovechar las buenas relaciones
comerciales con los clientes y proveedores para obtener precios bajos y para realizar
negocios con clientes estatales, es importante el aumentar la rentabilidad de la empresa.
Falta de procedimientos documentados para este punto se debe crear, documentar,
difundir y controlar procedimientos para cada departamento, en este punto la utilización de
un sistema ágil y propicio como QuickScore BSC les favorecería para el control y
seguimiento del rendimiento laboral de cada departamento. Falta de plan de compras, cabe
mencionar que el tener una herramienta como QuickScore BSC permitirá tener un mejor
control de las compras y ventas de la empresa, así como el control y rendimiento de la
empresa es latente mencionarlo ya que es una herramienta que integra a cada parte
importante de la empresa. Falta de empoderamiento laboral. Realizar reuniones en la que se
implemente actividades que permitan conocer la importancia de un trabajo en equipo, la
necesidad que tienen los departamentos de trabajar juntos para cumplir sus objetivos.
Deficiencia en funciones y procesos, el realizar reuniones con el personal de la empresa para
dar a conocer el manejo de la empresa y que exista una mejor comunicación entre las aéreas.
Falta de capacitación, el departamento de Recursos Humanos deberá crear un plan de
capacitación en conjunto con las gerencias de cada área y realizar evaluaciones periódicas
para medir los niveles de capacitación del personal. Quejas de clientes, con encuestas se
podrá medir el nivel de satisfacción de los clientes con respecto a los servicios que brinda la
empresa. Falta de existencia de los máxima y mínima de stock. Control periódico del Stock
en bodega. Retraso de entrega de productos. Realizar alianzas estratégicas para incrementar
el número de servicios y mejorar la calidad, logrando aumentar el mercado. Infraestructura
inadecuada Realizar una reinspección de las instalaciones. Realizar un préstamo a una
entidad bancaria para mejorar la infraestructura de la empresa y almacenamiento de los
productos Falta de comunicación laboral. Realizar reuniones de departamento que permitan
conocer el avance de futuros proyectos. Descontento de los colaboradores. Implantar un
sistema de comunicación eficaz de manera que los mandos altos, medios y bajos cuente con
un flujo de comunicación efectiva.
Propuesta 51
3.2. Conclusiones y recomendaciones
3.2.1. Conclusiones
El presente trabajo de titulación nos ha enseñado que las empresas deben implementar un
sistema para reconocer los riesgos internos o externos a los que están expuestos, y que
amenacen sus objetivos generales. Deben prepararse con planes de respuestas, deben
identificar a su personal clave, que se piense serán los líderes para llevar un plan adelante,
en el menor costo y tiempo posible. Un elemento clave para que la empresa pueda obtener
un buen posicionamiento de mercado, sería la consecución de alianzas estratégicas con
empresas con mayor conocimiento y ya conocido en el medio, para que los clientes puedan
identificar desde otra perspectiva el servicio Una vez hecho el análisis por diferentes
entornos de la empresa se han llegado a formar varias estrategias que harán que se solucionen
alguno de los problemas y se incremente su participación de mercado. Fortalecer relaciones
con el fabricante que nos ponga en ventaja con los otros distribuidores Entre los puntos que
se quieren atacar directamente están: disminución de gastos operativos y administrativos,
reducir el precio del servicio, conseguir participación en el mercado de usuarios que no
manejen gran cantidad de volumen.
3.2.2. Recomendaciones
La ingeniería del valor, permite mejorar el producto mientras se reducen los costos al
analizar cada subproceso y la simplificación del trabajo busca conseguir la participación de
los empleados en la simplificación de sus labores, mediante la capacitación continua.
La administración de la calidad total es uno de los métodos más conocidos para la mejora
de la calidad total ésta supone el compromiso a largo plazo de una organización con la
mejora continua de la calidad a fin de rebasar las expectativas de los clientes es considerado
un modo de vida organizacional
Planeación y control del inventario éste modelo obliga a tomar en consideración las metas
deseadas y la necesidad de atribuir valores a productos e insumos. Ofrece a los
administradores una base para sus planes y normas para la medición del desempeño
Negociar con los proveedores para conseguir mayor soporte comercial y publicitario a
fin de posicionar las marcas que se comercializan.
Buscar apalancamiento financiero que soporte la operatividad de la empresa.
Contratar personal para las áreas críticas y así mejorar la estructura organizacional
Se recomienda mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en
la tramitación y otorgamiento de beneficios.
Anexos 52
Anexos
Anexos 53
Anexo 1 Archivadores
Anexos 54
Anexo 2 Control de Bodega de TITADSU S.A
Anexos 55
Anexo 3 Bodega TITADSU S.A
Anexo 4 Galería de productos que oferta TITADSU S.A
Anexos 56
Anexo 5 Certificaciones de Calidad de la empresa
Anexos 57
Anexo 6 Oficinas de TITADSU S.A
Anexo 7 Departamento de Ventas
Anexos 58
Anexo 8 Biofiltro American
Anexo 9 Desecantes
Anexos 59
Anexo 10 DrugCheck
Anexo 11 SilvaScan
Anexos 60
Anexo 12 DeltaTrak
Anexo 13 RC-5
Anexos 61
Anexo 14 RC-18
Anexo 15 Sello Cable
Anexos 62
Anexo 16 Super Twister
Anexo 17 Sello Botella
Anexos 63
Anexo 18 Sello American
Anexo 19 Sello Strap
Anexo 20 Bolsas de Seguridad American
Anexos 64
Anexo 21 Se identifica con la misión y visión de la institución.
La primera interrogante muestra una aceptación del 44% indicando que los trabajadores
conocen de la misión y visión de la institución.
Anexo 22 Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus funciones.
De la segunda interrogante planteada a los trabajadores de la empresa TITADSU muestra
que se conoce de todos los objetivos estratégicos con un 44% y el 12% muestra que no los
reconoce.
0%
25%
6%
25%
44%
Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
0%
12%
6%
38%
44%
Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
Anexos 65
Anexo 23 Se analiza el ambiente interno y externo de la organización
Para la interpretación de esta pregunta se considera que el 44% reconoce que se analizan
periódicamente el ambiente interno y externo de la empresa pero el 37% se muestra en
desacuerdo.
Anexo 24 A los trabajadores se les da a conocer la estructura del organigrama
Los trabajadores de la empresa TITADSU en su 50% considera que a los trabajadores se
les da a conocer la estructura organizacional pero el 19% se muestra en desacuerdo con
esto debido a los cambios organizativos que tiene.
0%
19%
0%
44%
37%Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
0%
31%
0%
50%
19%
Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
Anexos 66
Anexo 25 Dentro de la organización existen manuales descriptores de funciones para
cada puesto de trabajo
La empresa maneja manuales de funciones pero lo que se debe considerar es los manuales
de procesos cumplir para el rendimiento de los objetivos es así que el 62% se muestra de
acuerdo.
Anexo 26 Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la
organización
Los colaboradores de la empresa TITADSU han mantenido una actitud positiva ante los
cambios representados por el 56% pero el 13% se muestra en total desacuerdo esto debido
a que los inconvenientes internos son latentes.
0% 0% 0%
62%
38%Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
0%
31%
0%
56%
13%
Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
Anexos 67
Anexo 27 Considera que existe desorganización en los procesos de trabajo que manejan
en la empresa
Esta pregunta es clave para la investigación ya que en su mayoría l 69% se muestra de
acuerdo con la falta de organización desde la parte gerencial o pertinente del liderazgo,
pero el 25% considera que si se lleva a cabo una buena organización pero es la falta de
control y seguimiento que no permite que allá una mejor productividad laboral.
Anexo 28 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la unidad.
Para la interpretación se considera que el 56% está de acuerdo con el cumplimiento de
procesos administrativos pero se evidencia que el 25% se muestra en contra debido a la
falta de rendimiento estratégico con la distribución de insumos o equipos suficientes para
la venta de los diversos productos que oferta la empresa.
0%
25%
0%
69%
6%
Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
0%
25%
0%
56%
19%
Totalmente desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De Acuerdo
Totalmente acuerdo
Anexos 68
Anexo 29 Modelo de Encuesta
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tema: ANALISIS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TITADSU
S.A CON PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD
Objetivo General.: Analizar el sistema organizacional de la empresa TITADSU S.A para
mejorar la productividad a través de estrategias organizacionales que aporten a la eficiencia,
eficacia y rentabilidad de la empresa.
Nota: La presente encuesta la realizamos como instrumento de investigación para el
trabajo de investigación de grado. Estas respuestas se mantendrán en el más absoluto
anonimato, utilizándolo sólo para fines del Trabajo de Titulación.
1. ¿Se identifica con la misión y visión de la institución?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
2. ¿Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus funciones?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
3. ¿Se analiza el ambiente interno y externo de la organización?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
4. ¿A los trabajadores se les da a conocer la estructura del organigrama?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
5. ¿Dentro de la organización existen manuales descriptores de funciones para
cada puesto de trabajo?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Anexos 69
6. ¿Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en la
organización?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
7. ¿Considera que existe desorganización en los procesos de trabajo que manejan
en la empresa?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
8. ¿Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en la unidad?
Totalmente de
Acuerdo De Acuerdo Indistinto En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Anexos 70
Bibliografía
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