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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS
INVENTARIOS DE LA EMPRESA DULCECANDY S.A., UBICADA
EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORA:
GABRIELA STEPHANIE OJEDA CAPA
gabylu.176@hotmail.com
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY MSc. MAI.
efrainbecerra@hotmail.es
QUITO, D.M. JUNIO 2016
ii
Ojeda Capa, Gabriela Stephanie (2016). Diseño de un sistema de control
interno para los inventarios de la Empresa DULCECANDY S.A.,
ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de investigación para optar por el
título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública
Autorizada. Carrera de Contabilidad Auditoria. Quito: UCE. 131 p.
iii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mis padres Flor y Ambrocio, a quienes con su amor, esfuerzo
dedicación y sobre todo apoyo incondicional han sido para mí un ejemplo de lucha y perseverancia,
lo cual me ha servido cumplir con cada una de mis metas propuestas y todo lo que hoy soy es
gracias a ellos.
A mis hermanos Edison y Diana por su apoyo y cariño, quienes me han acompañado en el
transcurso de este largo camino.
A mis abuelitos que me dejaron inculcando los valores y ahora que no se encuentran entre nosotros
aún permanecen en mis pensamientos.
Gabriela Ojeda
iv
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por darme una familia maravillosa y a mis padres por darme la vida.
Gracias a cada una de las personas que hicieron posible poder cumplir mi meta, a cada uno de los
que me tendieron la mano y que estuvieron en cada uno de mis triunfos y fracasos.
A la empresa DULCECANDY por permitirme las facilidades para realizar este proyecto, y sobre
todo al doctor Efraín Becerra Paguay quien con elevados conocimientos intelectuales como
profesionales se convirtió en el guía de este trayecto.
Gabriela Ojeda
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xv
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xvi
ANEXOS....................................................................................................................................... xviii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xix
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xx
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. EMPRESA .......................................................................................................................... 2
1.1. Historia de la Empresa ..................................................................................................... 2
1.2. Definición de empresa ...................................................................................................... 2
1.3. Importancia de la empresa................................................................................................ 3
1.4. Objetivos .......................................................................................................................... 3
1.4.1. Definición ......................................................................................................................... 3
1.4.2. Características de los Objetivos ....................................................................................... 3
1.5. Principios.......................................................................................................................... 3
1.6. Clasificación de empresas ................................................................................................ 3
1.6.1. Clasificación de las empresas según el número de trabajadores y ventas anuales ........... 5
1.6.2. Según el sector en el que se desarrollan ........................................................................... 5
1.6.2.1. Industriales ....................................................................................................................... 5
1.6.2.2. Comerciales ...................................................................................................................... 6
1.6.2.3. De Servicios ..................................................................................................................... 9
1.6.3. Según el número de empleados ...................................................................................... 10
1.6.4. Según su forma de Constitución..................................................................................... 10
1.6.4.1. Compañía en Nombre Colectivo .................................................................................... 11
1.6.4.2. Compañía en Comandita Simple. ................................................................................... 11
1.6.4.3. Compañía de Responsabilidad Limitada ........................................................................ 12
1.6.4.4. Compañía de Sociedad Anónima. .................................................................................. 12
1.6.4.5. Compañía en Comandita por Acciones .......................................................................... 13
1.6.4.6. Compañía de Economía Mixta ....................................................................................... 13
ix
1.6.5. Según su función social .................................................................................................. 13
1.6.5.1. Con ánimo de Lucro ....................................................................................................... 13
1.6.5.2. Sin ánimo de Lucro ........................................................................................................ 13
1.6.6. Según el número de propietarios .................................................................................... 14
1.6.6.1. Individuales .................................................................................................................... 14
1.6.6.2. Sociedades ...................................................................................................................... 14
1.7. Organización de las empresas ........................................................................................ 14
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 15
2. GENERALIDADES EMPRESA DULCECANDY S. A ................................................. 15
2.1. Antecedentes .................................................................................................................. 15
2.1.1. Reseña Histórica ............................................................................................................. 15
2.1.1.1. Constitución de la empresa ............................................................................................ 16
2.1.1.2. Base Legal organismos de control ................................................................................. 17
2.1.1.2.1. Superintendencia de Compañías .................................................................................... 17
2.1.1.2.2. Servicio de Rentas Internas ............................................................................................ 17
2.1.1.2.3. Instituto Ecuatoriano de la Seguridad Social ................................................................. 18
2.2. Direccionamiento Estratégico ........................................................................................ 19
2.2.1. Misión ............................................................................................................................ 19
2.2.1.1. Misión Actual ................................................................................................................. 19
2.2.2. Visión ............................................................................................................................. 19
2.2.2.1. Visión Actual ................................................................................................................. 20
2.2.2.2. Visión Propuesta ............................................................................................................ 20
2.2.3. Objetivos ........................................................................................................................ 20
2.2.3.1. Objetivos de la Empresa ................................................................................................. 20
2.2.4. Organización Estructural ................................................................................................ 21
2.2.4.1. Organigrama Estructural Actual DULCECANDY ........................................................ 22
2.2.4.2. Organigrama Funcional Actual DULCECANDY .......................................................... 23
2.2.4.3. Procedimientos ............................................................................................................... 24
2.2.4.3.1. Manual de procedimientos Dulcecandy ......................................................................... 24
2.2.4.3.2. Manual de procedimientos Propuestos ........................................................................... 24
2.2.4.4. Flujogramas de Procesos ................................................................................................ 34
2.2.4.4.1. Flujograma del ciclo contable ........................................................................................ 35
2.2.4.4.2. Flujograma de Activos (CAJA) ...................................................................................... 36
2.2.4.4.3. Flujograma de Activos (BANCOS) ............................................................................... 37
2.2.4.4.4. Flujograma de Activos (CUENTAS POR COBRAR) ................................................... 38
2.2.4.4.5. Flujograma de Activos (Inventarios) .............................................................................. 39
2.2.4.4.6. Flujograma de Activos (ACTIVOS FIJOS) ................................................................... 40
x
2.2.4.4.7. Flujograma de Pasivos (Corriente) ................................................................................. 41
2.2.4.4.8. Flujograma de Pasivos (Corriente) ................................................................................. 42
2.2.4.4.9. Flujograma de Ingresos .................................................................................................. 43
2.2.4.4.10. Flujograma de Gastos ..................................................................................................... 44
2.2.4.4.11. Flujograma de Nómina ................................................................................................... 45
2.2.4.5. Valores ........................................................................................................................... 46
2.2.4.5.1. Valores DULCECANDY ............................................................................................... 46
2.2.4.6. Políticas .......................................................................................................................... 46
2.2.4.6.1. Políticas DULCECANDY.............................................................................................. 47
2.2.4.7. Marcas de la Empresa .................................................................................................... 47
2.2.4.7.1. “HAPPY STOP” ............................................................................................................ 47
2.2.4.7.2. “DR. LOOK” .................................................................................................................. 48
2.2.4.8. Portafolio de Productos .................................................................................................. 48
2.2.5. Factores de la empresa ................................................................................................... 51
2.2.5.1. Factores Externos ........................................................................................................... 51
2.2.5.1.1. Político ........................................................................................................................... 51
2.2.5.1.2. Económico...................................................................................................................... 51
2.2.5.1.3. Social .............................................................................................................................. 51
2.2.5.1.4. Tecnológico .................................................................................................................... 52
2.2.5.2. Factores Internos ............................................................................................................ 52
2.2.5.2.1. Recursos Humanos ......................................................................................................... 52
2.2.5.2.2. Proveedores .................................................................................................................... 53
2.2.5.2.3. Clientes ........................................................................................................................... 53
2.2.5.2.4. Competencia ................................................................................................................... 53
2.2.5.3. FODA ............................................................................................................................. 53
2.2.5.3.1. Técnicas de Evaluación del FODA ................................................................................ 54
2.2.5.3.2. Análisis FODA ............................................................................................................... 56
2.2.5.3.3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos ............................................................. 69
2.2.5.3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos .............................................................. 70
2.2.5.3.5. Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................... 71
2.2.5.3.6. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................................... 72
2.2.5.3.7. Matriz de Estrategia FODA............................................................................................ 74
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 76
3. CONTROL INTERNO ..................................................................................................... 76
3.1. Definición ....................................................................................................................... 76
3.2. Objetivos ........................................................................................................................ 76
3.3. Importancia .................................................................................................................... 76
xi
3.4. Elementos ....................................................................................................................... 77
3.5. Clasificación ................................................................................................................... 77
3.5.1. POR SU ORIGEN .......................................................................................................... 77
3.5.1.1. Control interno administrativo ....................................................................................... 77
3.5.1.2. Control Interno financiero .............................................................................................. 77
3.5.1.3. Control Interno Contable. ............................................................................................... 78
3.5.1.4. Control Interno Administrativo. ..................................................................................... 78
3.5.2. POR SU ACCIÓN .......................................................................................................... 78
3.5.2.1. Control interno previo .................................................................................................... 78
3.5.2.2. Control interno concurrente ........................................................................................... 79
3.5.2.3. Control interno posterior ................................................................................................ 79
3.5.3. Por su naturaleza ............................................................................................................ 79
3.5.3.1. Control posterior interno ................................................................................................ 79
3.5.3.2. Control posterior externo ............................................................................................... 79
3.6. COSO I ........................................................................................................................... 80
3.6.1. Antecedentes .................................................................................................................. 80
3.6.2. Componentes .................................................................................................................. 80
3.6.2.1. Ambiente de Control ...................................................................................................... 81
3.6.2.2. Evaluación del Riesgo .................................................................................................... 81
3.6.2.3. Actividades de Control ................................................................................................... 82
3.6.2.4. Información y comunicación .......................................................................................... 82
3.6.2.5. Monitoreo ....................................................................................................................... 84
3.7. COSO II ......................................................................................................................... 85
3.7.1. Descripción de los componentes del coso ...................................................................... 86
3.7.1.1. Ambiente de control ....................................................................................................... 86
3.7.1.2. Establecimientos de objetivos. ....................................................................................... 86
3.7.1.3. Identificación de eventos ................................................................................................ 86
3.7.1.4. Evaluación de Riesgos ................................................................................................... 86
3.7.1.5. Respuesta al riesgo ......................................................................................................... 87
3.7.1.6. Actividades de control .................................................................................................... 87
3.7.1.7. Información y comunicación .......................................................................................... 87
3.7.1.8. Monitoreo. ...................................................................................................................... 87
3.8. RELACIÓN ENTRE COSO I Y COSO II ..................................................................... 88
3.9. COSO III ........................................................................................................................ 89
3.9.1. Definición del Control Interno Según COSO III. ........................................................... 89
3.9.2. Objetivos del Control Interno. ........................................................................................ 90
3.9.3. Tipos de Controles. ........................................................................................................ 90
xii
3.9.3.1. Control Previo ................................................................................................................ 90
3.9.3.2. Control concurrente: ....................................................................................................... 91
3.9.3.3. Control posterior o de retroalimentación........................................................................ 91
3.10. Características de un buen Control Interno .................................................................... 91
3.10.1. Elementos del Control Interno. ...................................................................................... 91
3.10.2. Principios del Control Interno COSO III. ...................................................................... 92
3.11. MICIL ............................................................................................................................ 93
3.12. CORRE .......................................................................................................................... 94
3.13. INVENTARIOS ............................................................................................................. 96
3.13.1. Definición ....................................................................................................................... 96
3.13.2. Sistemas de inventarios .................................................................................................. 97
3.13.2.1. El Sistema de Inventario Perpetuo. ................................................................................ 97
3.13.2.2. El Sistema de Inventario Periódico. ............................................................................... 97
3.13.2.3. Inventario Intermitente. .................................................................................................. 98
3.13.2.3.1. Inventario Inicial y Final. ............................................................................................... 98
3.13.2.3.2. Inventario Físico. ............................................................................................................ 98
3.13.2.4. Sistema de Inventario ABC. ........................................................................................... 98
3.13.3. NIIF PARA PYMES SECCIÓN 13: INVENTARIOS .................................................. 99
3.13.3.1. Objetivo .......................................................................................................................... 99
3.13.3.2. Concepto ........................................................................................................................ 99
3.13.3.3. Control Operativo: ....................................................................................................... 100
3.13.3.4. Control Preventivo: ...................................................................................................... 100
3.13.3.5. Control Contable: ......................................................................................................... 100
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 102
4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS
INVENTARIOS EN LA EMPRESA DULCECANDY S.A. UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO ..................................................................................................... 102
4.1. INTRODUCCIÓN A LA PROPUESTA ..................................................................... 102
4.2. Objetivos de la propuesta ............................................................................................. 102
4.2.1. Objetivo General .......................................................................................................... 102
4.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................... 102
4.3. Propuesta de Organigramas .......................................................................................... 103
4.3.1.1. Organigrama Estructural Propuesto “DULCECANDY” ............................................. 103
4.3.1.2. Organigrama Funcional Propuesto “DULCECANDY” ............................................... 104
4.4. COMPRENDER EL PROCESO DE NEGOCIO ........................................................ 105
4.4.1.1. Compra de inventario ................................................................................................... 105
4.4.1.2. Envío de la mercadería ................................................................................................. 105
xiii
4.4.1.3. Registro en módulo ...................................................................................................... 105
4.4.1.4. Tomas físicas de inventarios ........................................................................................ 106
4.4.1.5. Salida de mercadería .................................................................................................... 106
4.4.1.6. Costeos y diferencias .................................................................................................... 106
4.4.1.7. Aprobación de ajustes .................................................................................................. 106
4.4.2. Cuestionario de control interno .................................................................................... 106
4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO ................................................... 108
4.5.1. Ambiente de control ..................................................................................................... 108
4.5.2. Establecimiento de objetivos ........................................................................................ 109
4.5.3. Identificación de eventos .............................................................................................. 109
4.5.4. Evaluación de riesgos ................................................................................................... 109
4.5.5. Respuesta a los riesgos ................................................................................................. 110
4.5.6. Actividades de control .................................................................................................. 110
4.5.7. Información y comunicación ........................................................................................ 110
4.5.8. Supervisión ................................................................................................................... 110
4.6. ESQUEMA DEL DISEÑO DE CONTROL ................................................................ 110
4.6.1. Etapa I adquisición de mercaderías .............................................................................. 112
4.6.1.1. Políticas de adquisición de mercadería ........................................................................ 113
4.6.1.2. Procesos para la adquisición de mercadería ................................................................. 113
4.6.1.3. Procedimientos para adquisición de mercaderías ......................................................... 114
4.6.1.4. Formatos Propuestos .................................................................................................... 115
4.6.2. ETAPA II Distribución de mercadería ......................................................................... 115
4.6.2.1. Políticas para la distribución de mercadería ................................................................. 115
1. Mantener en orden los productos enviados desde la bodega .......................................... 115
2. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la
bodega del local a fin de facilitar el despacho de los productos. .................................... 115
3. Despachar correctamente los pedidos de los clientes. .................................................... 115
4. Realizar el conteo y revisión física de los inventarios una vez al mes. .......................... 115
5. Informar a Contabilidad y a bodega sobre los sobrantes y faltantes en los
inventarios. ...................................................................................................................... 115
5.1.1.1. Procesos para la distribución de mercadería ................................................................ 116
5.1.1.2. Procedimiento para la distribución de mercadería ....................................................... 116
5.1.1.3. Formatos propuestos .................................................................................................... 117
5.1.2. ETAPA III Venta de la mercadería .............................................................................. 118
5.1.2.1. Políticas para venta de mercaderías ............................................................................. 118
5.1.2.2. Procedimientos para la venta de mercadería ................................................................ 118
5.1.3. ETAPA IV Ejecución del sistema de control de los inventarios .................................. 119
xiv
5.1.3.1. Políticas para la ejecución del control .......................................................................... 119
5.1.4. Conclusiones de la propuesta ....................................................................................... 120
5.1.5. Recomendaciones de la propuesta. ............................................................................... 121
CAPITULO V ................................................................................................................................ 122
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 122
6.1. Conclusiones ................................................................................................................ 122
6.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 123
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 124
ANEXOS........................................................................................................................................ 125
xv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Empresas Industriales en el Ecuador .................................................................................. 5
Tabla 1.2 Empresas Comerciales en el Ecuador ................................................................................ 7
Tabla 1.3 Empresas de Servicios en el Ecuador ................................................................................. 9
xvi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Clasificación de empresas ................................................................................................. 4
Figura 1.2 Censo 2010 ....................................................................................................................... 6
Figura 1.3 Empresas Comerciales en el Ecuador ............................................................................... 7
Figura 1.4 Empresas Comerciales en Pichincha ................................................................................ 8
Figura 1.5 Empresas Comerciales En Quito ...................................................................................... 8
Figura 1.6 Empresas de Servicios en el Ecuador ............................................................................. 10
Figura 2.1 Cuadro de Accionistas-En:: Superintendencia de Compañías ........................................ 16
Figura 2.2 Logo Superintendencia De Compañias ........................................................................... 17
Figura 2.3 Logo SRI ......................................................................................................................... 17
Figura 2.4 Logo IESS ...................................................................................................................... 18
Figura 2.5 Organigrama Estructural. ................................................................................................ 22
Figura 2.6 Organigrama Funcional .................................................................................................. 23
Figura 2.7 Flujograma Ciclo Contable ............................................................................................. 35
Figura 2.8 Flujograma de caja chica En:: La Autora ....................................................................... 36
Figura 2.9 Flujograma Bancos En:: La Autora ............................................................................... 37
Figura 2.10 Flujograma Cuentas por Cobrar En:: La Autora .......................................................... 38
Figura 2.11 Flujograma de Inventarios En: Autora .......................................................................... 39
Figura 2.12 Flujograma de Pasivos Corrientes En:: La Autora ....................................................... 41
Figura 2.13 Flujograma Pasivos En: Autora .................................................................................... 42
Figura 2.14 Flujograma de Ingresos En:: Autora ............................................................................. 43
Figura 2.15 Flujograma de Gastos En:: Autora ................................................................................ 44
Figura 2.16 Flujograma de Nómina En:: Autora .............................................................................. 45
Figura 2.17 Local Happy Stop En:: DULCECANDY ..................................................................... 47
Figura 2.18 Local Dr. Look En:: DULCECANDY .......................................................................... 48
Figura 2.19 Herramienta FODA....................................................................................................... 54
Figura 2.20 Matriz FODA ................................................................................................................ 69
Figura 3.1 Coso I .............................................................................................................................. 80
Figura 3.2 COSO II .......................................................................................................................... 85
Figura 3.3 Relación COSO I y COSO II .......................................................................................... 88
Figura 3.4 COSO III ......................................................................................................................... 89
Figura 3.5 Control de los Recursos y Riesgo del Ecuador EN:: Wesberry, 2008 .......................... 94
Figura 4.1 Organigrama Estructura- En: La Autora ....................................................................... 103
Figura 4.2 Organigrama Funcional ................................................................................................ 104
Figura 4.3 Esquema de Control de Inventarios .............................................................................. 112
Figura 4.4 Procedimientos para adquisición de mercaderías ......................................................... 114
Figura 4.5 Procedimiento para la distribución de mercadería ........................................................ 117
xvii
Figura 4.6 Procedimientos para la venta de mercadería ................................................................. 119
xviii
ANEXOS
Anexo A Requisición de compras .................................................................................................. 125
Anexo B Cotización de compras .................................................................................................... 126
Anexo C Orden de compra ............................................................................................................. 127
Anexo D Solicitud de mercadería (locales) .................................................................................... 128
Anexo E Orden de transferencia .................................................................................................... 129
Anexo F Guía de remisión ............................................................................................................. 130
Anexo G Factura de venta .............................................................................................................. 131
xix
RESUMEN EJECUTIVO
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS INVENTARIOS DE
LA EMPRESA DULCECANDY S.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”
En el presente documento se describen las políticas, procesos y procedimientos para mejorar los
controles de inventarios en la empresa Dulcecandy ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito,
mediante la verificación de inventarios físicos actuales y cuestionario de Control Interno obtenido
de entrevistas al personal que labora en la compañía.
Las políticas de control permiten que una vez confirmado que las mercancías no se encuentren en
stock puedan ser solicitadas a los diferentes proveedores, más adelante se recibirá la mercadería
concluido el tiempo estimado de entrega, se verifica que los bienes acogidos sean los solicitados los
mismos que se reciben en la bodega principal para posteriormente ser despachados a los diferentes
locales para su venta.
La adecuada utilización de este sistema permitirá reducir el desperdicio y mermas de los productos
para la venta llevando un control minucioso, y de esta manera emanar gastos innecesarios para la
empresa.
PALABRAS CLAVE:
CONTROL INTERNO
INVENTARIOS
RIESGOS
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
xx
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
Ecuador en la Actualidad cuenta con el 53, 4% de empresas comercializadoras de productos
terminados y tan solos con el 9,5% de empresas manufactureras, todas estas empresas tienen una
gran variedad de productos en stock para satisfacer las necesidades de sus clientes o a su vez
materias primas.
Debido a la ausencia de un sistema de control de inventarios que nos pueda ayudar a establecer la
cantidad exacta de productos, los mismos que deben coincidir con el producto físico.
La empresa DULCECANDY S.A no cuenta con este tipo de sistema para el control de Inventarios
lo que ocasiona un gran problema ya que no es fácil realizar inventario físico permanente porque
posee mercadería por kilogramos, y unidades se corre el riesgo de perder producto en el proceso
del traslado de las bodegas hacia los puntos de ventas. En virtud de aquello el presente análisis
tiene como finalidad controlar la recepción y despacho de mercadería, para de esta manera
optimizar los recursos y un adelanto de ventas en el mercado local.
El documento está compuesto por cinco capítulos que tratan sobre el control indebido de recepción
y despacho de mercadería.
En el primer capítulo se describe los conceptos básicos de empresa y sus respectivas clasificaciones
tomado en cuenta las bases teóricas y legales.
El análisis y la conceptualización de parámetros involucrados se realizarán en el capítulo dos,
donde se hará una recopilación de datos de la condición actual de la Compañía, además de la
realización de un FODA basándose en los requerimientos de la empresa.
Los aspectos teóricos que avalan el trabajo de investigación en temas referentes al control interno e
inventarios se detallan en el tercer capítulo.
En el cuarto capítulo se exponen los mecanismos que permitan la restructuración de los procesos de
adquisición de despacho y adquisición de mercadería mediante la utilización de políticas, procesos
procedimientos, flujogramas y formatos preestablecidos.
Las conclusiones y recomendaciones realizadas en base a los resultados de la evaluación y
propuesta del control interno se describen en el capítulo cinco.
2
CAPÍTULO I
1. EMPRESA
1.1. Historia de la Empresa
Desde tiempos inmemorables los seres humanos viéndose en la necesidad de obtener productos
para su supervivencia, se vieron en la necesidad de buscar la manera de obtenerlos descubrieron la
caza, la pesca, la siembra y cosecha es así como poco a poco descubrieron que a pesar de obtener
los alimentos no les bastaba ya no tenían variedad de ellos y se fueron estableciendo y definiendo
distintas formas de organización desde las tribus hasta llegar poco a poco a las comunidades, con
el paso del tiempo descubrieron que ya no era solo tratar de obtener los recursos sino también la
manera en la que se los obtenía.
Poco a poco las civilizaciones fueron modificando sus organizaciones para poder adaptarse al
medio en que vivían, en la época Mercantilista se desarrolló el comercio por ende surgió la
empresa comercial teniendo un gran apogeo.
Después de la Revolución Industrial se dio un mayor auge en la manufactura esta actividad mucho
más compleja que la comercial ya que tenían que producir, ahí debía tomar en cuenta su capacidad
de producción y el importe de la materia prima y la mano de Obra.
Ya en el siglo XX en un mundo más complicado donde las empresas han tenido un considerable
crecimiento nace la necesidad de buscar fuentes de financiamiento y con esto viene la Época del
Capitalismo Financiero y por ende se identifican quienes son los dueños del Capital y Empresarios.
Hoy en día la empresa ha tomado un rumbo diferente con la globalización y el avance tecnológico,
existe más competencia en el mercado sin olvidar la responsabilidad ambiental y social que tienen.
1.2. Definición de empresa
Es una unidad económica, o también llamada organización o institución destinada a una actividad
determinada esta puede ser productiva, de servicios o comercial, que estará conformada por todas
por varios recursos sean materiales, económicos humanos y el medio en el que se desarrollan.
La empresa se puede decir que es un sistema que actúa e interactúa con su medio ambiente, el
mismo que ofrece un producto servicio que va a satisfacer necesidades de los seres humanos.
3
“Es una unidad económica-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para
lograr una producción que corresponde a los requerimientos del medio humano en la que la propia
empresa actúa” (L, s.f.; Bustamante Engel, 2009)
1.3. Importancia de la empresa
El fin principal de una empresa es satisfacer las necesidades de los consumidores finales a más de
mantenerse en el Mercado tanto local como Nacional, con ello obtener mayores ganancias
incrementando sus ventas y abaratando costos sin olvidarse de la calidad.
1.4. Objetivos
1.4.1. Definición
Son resultados de la organización que se desea alcanzar en un tiempo determinado, estos deben
estar encaminados y afines a los recursos que posee la empresa.
Los objetivos son cuantificables, es decir se puede medir.
1.4.2. Características de los Objetivos
Permitir enfocar sus recursos hacia un mismo fin.
Definir parámetros de producción, consumo o comercialización, mediante manuales.
1.5. Principios
Los principios son todas las normas, políticas y procedimientos que guían o marcan los estándares
de la empresa, es decir bajo que manuales o elementos tanto el personal que labora así como los
parámetros que deben seguir los clientes y proveedores para realizar negociaciones con la sociedad.
1.6. Clasificación de empresas
Las empresas se pueden clasificar de varias maneras las cuales se indican a continuación:
4
Figura 1.1 Clasificación de empresas
CLASIFICACIÓN
DE LAS
EMPRESAS
Según el número de trabajadores y ventas
anuales
Micro empresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
Grande empresa
Sector en el que se desarrollan
Industriales
De servicios
Comerciales
Financieras
Según el número de empleados
Pequeña empresa
Mediana empresa
Grande empresa
Según la forma de constitución
Compañia en nombre colectivo
Compañia de comandita simple
Compañia de responsabilidad
limitada
Compañia de sociedad anonima
Compañia en comandita por
acciones
Compañia de economía mixta
Según su fucnción social
Con fines de lucro
Sin fines de lucro
Según el número de propietarios Individuales
Colectivas
5
1.6.1. Clasificación de las empresas según el número de trabajadores y ventas anuales
TAMAÑO DE LA
EMPRESA
NÚMERO DE EMPLEADOS
PERMANENTES
VENTAS ANUALES (EN
DÓLARES)
MICRO DE 1 A 9 MENOS DE 100.000
PEQUEÑA DE 10 A 49 ENTRE 100.001 Y 1'000.000
MEDIANA DE 50 A 199 ENTRE 1'000.000 Y 5'000.000
GRANDE DE 200 EN ADELANTE DE 5'000.000 EN ADELANTE
1.6.2. Según el sector en el que se desarrollan
1.6.2.1. Industriales
Son empresas que están dedicadas exclusivamente a la transformación de materia prima en
productos semielaborados o elaborados, para ello necesitan de maquinaria especializada y de la
más alta tecnología para reducir tiempo y costos entre ellas están las siguientes empresas
Industriales.
Tabla 1.1 Empresas Industriales en el Ecuador
ACTIVIDADES EMPRESARIALES CIIU ECUADOR PICHINCHA QUITO
Agricultura, ganadería y pesca 987 132 17
Explotación de minas y Canteras 151 61 24
Fabricación de productos Químicos 574 167 49
Productos Agrícolas 462 134 39
Elaboración de Productos Alimenticios 293 85 25
Calzado y Cuero 40 8 3
Textiles 213 55 18
Hierro y acero 393 118 34
Elaboración de Plásticos 414 112 35
Madera y Papelería 602 170 51
Panaderías y Pastelerías 100 33 9
Manufactureras 923 280 79
Nota: En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
6
Figura 1.2 Censo 2010
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Según el Censo realizado en el año 2010 demuestra que en el Ecuador la mayor parte de empresas
Industriales son las que se dedican a la Agricultura, ganadería y pesca con un 19%, seguidas por las
empresas manufactureras que se posicionan con un 18%, mientras que el menor número de
empresas industriales se encuentran las empresas de calzado y cuero con apenas del 1%.
1.6.2.2. Comerciales
Estas empresas que realizan el acto propio del comercio es decir están dedicadas a la compra y
venta de productos sin tener que llevar a cabo ninguna transformación en este campo puede haber
uno o varios intermediarios hasta llegar al consumidor final, también pueden ser vendedores
mayoristas y minoristas entre las empresas comerciales podemos destacar la siguiente:
19%
3%
11%
9%
6%
1%
4% 7%
8%
12%
2%
18%
EMPRESAS INDUSTRIALES EN EL ECUADOR
Agricultura, ganaderia y pesca
Explotacion de minas yCanteras
Fabricación de productosQuímicos
Productos Agrícolas
Elaboración de ProductosAlimenticios
Calzado y Cuero
Textiles
Hierro y acero
Elaboración de Plasticos
7
Tabla 1.2 Empresas Comerciales en el Ecuador
ACTIVIDADES EMPRESARIALES CIIU ECUADOR PICHINCHA QUITO
Actividades Inmobiliarias 3,613.00 544 159
Abonos y productos químicos 3,736 186 84
Alimentos 20,923 1,046 470
Bebidas 2,989 149 67
Computadores, comunicación y Tecnología 4,483 224 100
Electrodomésticas 7,472 373 168
Automotores 7,098 354 159
Productos agrícolas y madereros 5,230 261 117
Productos de Limpieza, belleza y cuidado 2,241 112 50
Productos de ferreterías 8,967 448 201
Textiles y calzado 6,725 336 151
Comercio al por mayor y menor 4,483 224 100
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Figura 1.3 Empresas Comerciales en el Ecuador
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
La mayor de las empresas se dedican a la compra y venta de productos elaborados en la mayoría
productos alimenticios con un 27% seguidos por la comercialización de empresas que
comercializan productos de ferretería con un 11% más adelante se alojan las empresas que
comercializan electrodomésticos y automotoras ubicándose en el mercado con un 9% no muy lejos
están las empresas de textiles y calzados y empresas comercializadoras de productos agrícolas y
5%
5%
27%
4%
6% 9% 9%
7%
3%
11%
8% 6%
EMPRESAS COMERCIALES EN EL ECUADOR Actividades Inmobiliarias
Abonos y productos químicos
Alimentos
Bebidas
Computadores, comunicación yTecnologíaElectrodomesticos
Automotores
Productos agricolas ymadereros
8
químicos con el 8% y 7% respectivamente, mientras que en último lugar de este gráfico se
encuentran la venta de productos de limpieza y cuidado personal con apenas el 3%.
Figura 1.4 Empresas Comerciales en Pichincha
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Para la provincia de Pichincha el posicionamiento de las empresas en comparación con el gráfico
anterior se ha mantenido así las empresas de Comercialización de productos Alimenticios se
mantiene con el 13%, seguido por las empresas ferreteras con el 11% y finalmente las empresas de
ventas de productos de limpieza y cuidado se encuentran en la última posición con el 3% de la
demanda Total.
Figura 1.5 Empresas Comerciales En Quito
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
13% 4%
25%
3%
5% 9% 8%
6% 3%
11% 8% 5%
EMPRESAS COMERCIALES EN PICHINCHA
Actividades Inmobiliarias
Abonos y productosquímicos
Alimentos
Bebidas
Computadores,comunicación y Tecnología
9% 5%
26%
4%
5% 9% 9%
6% 3%
11%
8% 5%
EMPRESAS COMERCIALES EN QUITO
Actividades Inmobiliarias
Abonos y productosquímicos
Alimentos
Bebidas
Computadores,comunicación y Tecnología
9
Para la ciudad de Quito nuevamente se vuelve a posicionar las empresas de Alimentos en el
mercado local con el 26%, las empresas ferreteras con el 11% y en último lugar las empresas de
Productos de limpieza con el 3%
1.6.2.3. De Servicios
Este tipo de empresas se dedican a la prestación de servicios profesionales tal como su nombre lo
indica es decir aquí se realiza la prestación de servicios tanto intelectuales como de esfuerzo físico,
los mismos que se pueden clasificar en:
Tabla 1.3 Empresas de Servicios en el Ecuador
ACTIVIDADES EMPRESARIALES CIIU ECUADOR PICHINCHA QUITO
Suministros de electricidad, gas 271 37 5
Construcción 2,130 605 70
Transporte y Almacenamiento 4,663 970 40
Actividades de Alojamiento y Servicios de Comidas 137,129 12,087 1,065
Información y comunicación 26,451 5,114 980
Actividades profesionales, científica y técnicas 38,595 373 150
Actividades de Servicios Administrativos y de apoyo 2,905 1,753 400
Administración pública y defensa 51,449 571 60
Enseñanza 23,937 2,916 690
Actividades de atención de salud Humana y Asistencia 8,051 3,838 680
Artes entretenimiento y recreación 25,937 1,001 545
Otras Actividades de Servicios 57,709 9,935 3,450
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
10
Figura 1.6 Empresas de Servicios en el Ecuador
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Las empresas de Servicios en el Mercado Nacional se alojan de la siguiente manera: las empresas
dedicadas a la prestación de servicios de Alojamiento y servicio de comida se ubican con el 36%
más de un tercio del mercado Nacional, muy de cerca está las empresas dedicadas a otras
actividades de servicios que el análisis no se detallan con el 15% y con la menor cantidad de
empresas son las de prestación de servicios de electricidad, suministros y gas con el 2%.
1.6.3. Según el número de empleados
TAMAÑO DE LA
EMPRESA
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO AL NÚMERO DE
EMPLEADOS POR ACTIVIDAD
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO De 1 a 10 De 1 a 10 De 1 a 10
PEQUEÑA De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50
MEDIANA 51 a 250 De 31 a 100 De 51 a 100
GRANDE De 251 en adelante De 101 en adelante De 101 en adelante
1.6.4. Según su forma de Constitución
En el Ecuador todas las empresas están bajo el Control de la Superintendencia de Compañías
SUPERCIAS, a excepción de las entidades financieras que están reguladas por la
Superintendencia de Bancos y algunas empresas que tales como Consorcios que se rigen bajos las
normas y reglamentos del Código Civil.
0% 1% 1%
36%
7% 10%
1%
14%
6%
2% 7% 15%
EMPRESAS DE SERVICIOS EN ECUADOR
Suministros de electricidad, gas
Construccion
Transporte y Almacenamiento
Actividades de Alojamiento yServicios de Comidas
Informacion y comunicación
ActividadesProfesionales,Cientifica y Técnicas
11
En el año 1999 la Superintendencia de Compañías crea la Codificación de la ley de Compañías en
donde se realiza la clasificación de las compañías de comercio en la cual establece cinco tipos de
compañías las mismas que mencionaremos a continuación:
1.6.4.1. Compañía en Nombre Colectivo
Esta clase de compañía se contrae entre dos o más personas bajo una razón social la misma que
estará compuesta por los nombres de todos los socios o de alguno de ellos más las palabras “Y
COMPAÑÍA”
En esta clase de compañías únicamente los nombres de los socios pueden formar parte de la Razón
social.
La compañía se constituirá mediante escritura pública y esta será aprobada por un juez de lo civil,
el cual una vez aprobada pedirá la publicación en el periódico de mayor circulación y más adelante
su inscripción en el Registro Mercantil.
El capital de la compañía se compondrá del aporte de cada uno de los miembros o socios de la
compañía el mismo que deberá ser cancelado en al menos el cincuenta por ciento del capital
aportable, se debe indicar que si para la constitución de la empresa se aportara en una manera
diferente de especies monetarias, se deberá especificar en la escritura pública de constitución.
1.6.4.2. Compañía en Comandita Simple.
La Compañía en Comandita Simple se contrae entre dos o más personas llamados socios solidaria y
de forma solidaria cuya responsabilidad se limitada al monto de sus aportaciones.
La constitución de la empresa se elevará a escritura pública y para la razón social se deberá incluir
las palabras “Y COMPAÑÍA” la misma que puede estar escrita en forma completa o en sus
abreviaturas.
A diferencia de la compañía en Nombre Colectivo está al morir uno de los socios no producirá la
liquidación de la misma, cabe indicar que ninguno de los socios de esta clase de compañía podrá
ceder a terceras personas los derechos de sus acciones.
12
1.6.4.3. Compañía de Responsabilidad Limitada
Esta clase de compañías se las denomina así ya que cada uno de los socios su responsabilidad se
limita al monto de sus aportaciones, se constituyen de tres o más personas sin exceder las quince.
Para la razón social todas las compañías de Responsabilidad Limitada deberán incluir al final las
palabras “COMPAÑÍA LIMITADA” o las abreviaturas “CIA. LTDA.”, si utiliza una
denominación parecida a otra esta deberá tener una denominación con la cual no pueda confundirse
con la otra.
El Capital mínimo a constituirse es de $ 800,00 (ochocientos dólares de los Estados Unidos de
América), las mismas que estarán dividas en participaciones para la cual el capital mínimo suscrito
y pagado al momento de constitución será mínimo del 50% empresa será en un plazo mínimo de
dos meses después de su constitución.
1.6.4.4. Compañía de Sociedad Anónima.
La sociedad anónima es aquella que tiene su capital divido en acciones negociables y está formado
por la aportación de sus accionistas quienes responden únicamente por el monto de sus
aportaciones.
Para la razón social deberá contener al final de su denominación las palabras “SOCIEDAD
ANÓNIMA” o las abreviaturas “S.A.”, para este tipo de empresas únicamente se podrán constituir
de dos o más personas sin tener un límite establecido de socios.
La compañía no podrá constituirse con socios que sean conyugues ni tampoco entre padres e hijos
emancipados, según lo establece la ley, se deberá inscribir mediante escritura pública la misma que
deberá ser inscrita en el Registro Mercantil, cuyo inicio de actividades será desde el momento en el
que sea inscrito.
Todas las instituciones de sociedad Anónima sea pública o privada que tengan una finalidad de
carácter social o publica solo ahí podrán constituirse con uno o más socios.
Para realizar la escritura pública el notario correspondiente dará fe firmando en el duplicado de
boletines y se convocara por prensa escrita con no menos de ocho días ni más de quince de
anticipación para la junta general de accionistas para el pago de acciones de constitución de la
empresa.
13
1.6.4.5. Compañía en Comandita por Acciones
Para esta clase de compañías se dividirá el capital en acciones nominativas de igual valor aquellas
acciones no podrán ser transferidas ni heredadas a terceros.
Si uno de los socios se separará de la compañía esto no causa disolución de la compañía salvo que
se pactará en la escritura pública.
Al igual que las demás compañías esta se tendrá que elevar a escritura pública para poder empezar
el inicio de sus actividades.
1.6.4.6. Compañía de Economía Mixta
Se denomina compañías de Economía Mixta a todas las empresas cuya constitución se realiza con
aportes del conjuntamente privado y público esta clase de empresas son creadas con un carácter
social es decir satisfacer necesidades de carácter colectivo, para la prestación de nuevos servicios
públicos.
La administración de este tipo de empresas son del que tenga el capital mayoritario, cabe recalcar
que para el directorio de estas empresas deberán estar representados tanto de los accionistas del
sector público como privado.
Las funciones tanto del directorio como del gerente serán determinadas por la ley, es importante
indicar que las elevaciones de escrituras y demás trámite para la constitución serán exoneradas de
impuestos, además el Ministerio de Finanzas podrá exonerar temporalmente el pago de impuestos y
contribuciones exceptuando aquellos que sean dispuestos por el Régimen Tributario.
1.6.5. Según su función social
1.6.5.1. Con ánimo de Lucro
Son empresas que se constituyen con el único fin de obtener ganancias y rentabilidad.
1.6.5.2. Sin ánimo de Lucro
Son empresas que se constituyen con un bien social y con la única finalidad de ayudar a la
sociedad.
14
1.6.6. Según el número de propietarios
1.6.6.1. Individuales
Se denominan así ya que están constituidas por un solo dueño, el único propietario
1.6.6.2. Sociedades
Son empresas que se constituyen con el aporte de varios socios que se constituyen para un fin en
común obtención de ganancias.
1.7. Organización de las empresas
Hay tres formas fundamentales de organización empresarial: La propiedad individual, la sociedad
Colectiva, y la sociedad anónima. Una empresa de propiedad individual, es propiedad de un
individuo, que lógicamente tiene derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es
totalmente responsable de las pérdidas en que incurre.
Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un número reducido de
personas que participan conjuntamente de los beneficios.
Una sociedad anónima el capital está dividido en pequeñas partes alícuotas llamadas acciones, lo
que facilita la reunión de grandes capitales. Cada socio accionista tiene responsabilidad limitada, en
concreto solo responde del capital que ha aportado, pero no se responsabiliza de las deudas sociales
de la empresa. (Bustamante Engel, 2009)
15
CAPÍTULO II
2. GENERALIDADES EMPRESA DULCECANDY S. A
2.1. Antecedentes
2.1.1. Reseña Histórica
Confiteca C.A es una empresa dedicada, a la producción y comercialización de confites, cuenta con
una planta ubicada al sur de Quito, es aquí donde se elaboran productos para consumo local e
internacional.
El 12 de Agosto de 1965, nace la empresa American Tun Product del Ecuador, hoy Confites del
Ecuador, incursiono en el país por primera vez con el chicle pastilla y chicle bola.
La historia de Confiteca está llena de matices desde su nacimiento y dan fe de un trabajo tenaz.
Cerca de 40 personas, por llamado de Gonzalo Chiriboga Cordovez (Padre), fueron las
responsables de su creación al correr del año 1963 bajo el nombre American Chewing Products
Corp. El capital inicial fue de 1’200.000 sucres, cuando en ese entonces el cambio entre monedas
registraba alrededor de 15 sucres por dólar.
Este visionario quedó impresionado por las decidoras cifras que revelaban los anuarios de comercio
exterior sobre el volumen de importación de estos dulces.
Su presentimiento de cosechar un negocio exitoso era acertado, al punto de que uno de los imperios
de confites, Adams, pensaba lo mismo. Ambos empezaron a competir en el mercado ecuatoriano
desde sus frentes de batalla.
Confiteca, aún en ciernes, terminó consolidándose en el gusto de los niños con el icónico chicle A
Gogó mientras que el segundo optó por satisfacer el gusto del mercado de los adultos.
Sin embargo, los inicios fueron complicados para esta naciente empresa. Chiriboga, abogado de
profesión pero industrial de corazón, siempre fue tozudo. Se rodeó de gente que imprimió su tesón
en el trabajo y en la creación de cada producto de la compañía.
16
Para el año 2009 Confiteca posicionada en el mercado Nacional e Internacional y precedido por
Gonzalo José Chiriboga (hijo) y el departamento de Mercadeo y comercialización bajo junta
deciden la creación de dos marcas más a su gran lista “DR. LOOK y HAPPY STOP” Para lo cual
necesitarían una nueva empresa, esta estaría encargada de la distribución de confites directamente
producidos por Confiteca, es así que el 12 de Diciembre de 2009 se crea la empresa
DULCECANDY S. A.
2.1.1.1. Constitución de la empresa
La empresa se creó en el año 2009 del 12 de diciembre denominada “DULCECANDY S.A”, en la
ciudad de Quito, y su domicilio principal en el mismo Lugar, por resoluciones de la Junta General
de Accionistas se podrá establecer sucursales o agencias dentro y fuera del país.
El objeto social será: La importación, exportación, producción y comercialización de dulces,
caramelos, chocolates, tortas, productos de confitería e implementos para la decoración de
alimentos, productos alimenticios jugos, bebidas energizantes, para ello la compañía deberá obtener
los permisos legales según corresponda.
El capital social de $ 800,00 dólares norteamericanos, con ochocientas acciones ordinarias
nominativas de UN DÓLAR ($1,00) de los Estados Unidos de Norte América, en el año 2014 se
realizó un aumento de capital que asciende a $362.000,00 actualidad cuenta con su inversionista
mayoritario y que a su vez es también su principal proveedor CONFITECA C.A, con un capital
total de $ 352.000,00 Dólares Norteamericanos.
Otro de los accionistas que tiene es la Empresa WWIDS FINANCIAL SERVICES CR INC
SOCIEDAD ANÓNIMA que aporta con un capital de $ 9.600,00 Dólares Norteamericanos, y,
En el siguiente cuadro se detalla las cantidades y montos de los aportes realizados.
Figura 2.1 Cuadro de Accionistas-En:: Superintendencia de Compañías (2016)
17
2.1.1.2. Base Legal organismos de control
Los organismos de Control que regulan las empresas en el Ecuador son los siguientes:
2.1.1.2.1. Superintendencia de Compañías
Figura 2.2 Logo Superintendencia De Compañías
Este organismo público vigila y controla las actividades económicas de las empresas tanto
comerciales como industriales del mercado Ecuatoriano, es decir está al pendiente que las empresas
a su cargo realicen las actividades establecidas en su constitución o para las cuales fueron creadas,
que no exista lavado de activos o alguna actividad ilícita, vigila que cumplan con las normas.
Es una institución de control ya que a ella las empresas deben reportar anualmente lo siguiente:
Estado de Situación Financiera
Estado de Resultados Integral
Estado de Flujo del Flujo de Efectivo
Cambios en el Patrimonio
Notas Aclaratorias
Además de estos estados deben presentar informes de Auditoría todas las empresas que presenten
los siguientes requisitos:
Tener activos más de $1.000.000,00
Las ventas sean superiores a $1.000.000,00
2.1.1.2.2. Servicio de Rentas Internas
Figura 2.3 Logo SRI
18
El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios de
justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia casi total
de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución independiente en la
definición de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se maneje con equilibrio,
transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus
políticas como la legislación tributaria.. (Servicio de Rentas Internas, 2015)
Esta entidad es la encargada de la recaudación de Impuestos del sector Privado y Público, toda
persona natural o jurídica que realice una actividad económica en el país debe tener Registro Único
de Contribuyentes en el mismo se debe indicar la razón social, actividad, domicilio y número de
sucursales o establecimientos.
Para la recaudación de Impuestos se encuentran los siguientes:
Declaración de IVA mensual o semestral
Declaración de Retenciones en la En: (Esta declaración es únicamente mensual)
Anticipo Impuesto a la Renta
Declaración del Impuesto a los Consumos Especiales ICE
Formulario 101 ( Balance General para Impuesto a la Renta Anual
Estos son los principales impuestos que en su mayoría las empresas presentan, existen muchos más
impuestos que se debe presentar mensual pero dependerá de la actividad económica que realiza.
2.1.1.2.3. Instituto Ecuatoriano de la Seguridad Social
Figura 2.4 Logo IESS
El IESS es la entidad encargada de vigilar el fiel cumplimiento de pagos de todos los aportes
sociales de las empresas, además de la prestación de servicios Médicos para todos los aportantes
activos como los pasivos es decir las personas Jubiladas que reciben pensión, además de los hijos
de los aportantes menores de 18 años.
19
Entre las principales obligaciones de las empresas con el IESS están las siguientes:
Pagar mensualmente las planillas de aportes
Realizar los avisos de entradas y salidas de los trabajadores
Cancelar préstamos tanto quirografarios como hipotecarios de sus trabajadores los mismos
que serán descontados de su rol de Pagos
Cancelar los aportes correspondientes a fondos de Reserva y aportes de horas extras
mensualmente.
2.2. Direccionamiento Estratégico
2.2.1. Misión
Se puede definir como la razón o el propósito de ser de una empresa que se van a desarrollar en el
medio que interactúa y que van a estar marcados por varios factores tanto externos como internos
de la organización.
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en
el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"
(THOMPSON, 2006)
2.2.1.1. Misión Actual
Ser un distribuidor de confites líder en el mercado nacional conformado por un equipo de trabajo
comprometido y basándose en principios, políticas encaminadas al mejoramiento continuo en la
calidad del servicio.
Nota: La Misión Actual de la empresa se ha considerado correcta, cumple con los requisitos y está
en forma clara por tal motivo no necesita realizarse modificación alguna.
2.2.2. Visión
Se define como el camino a seguir para llegar a lograr las metas propuestas de la organización, es
donde la organización se ve en un futuro, para ello se debe proyectar y orientar cada uno de los
escenarios en las que se puede ver envuelta la empresa tanto por los factores internos y externos.
20
“Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”
(THOMPSON, 2006)
2.2.2.1. Visión Actual
Todo el equipo de trabajo comprometido a brindar una excelente atención personalizada en la venta
y distribución de confites, siendo una empresa altamente competitiva y orientada fuertemente a la
satisfacción de sus clientes y consumidores.
2.2.2.2. Visión Propuesta
La Visión actual de la empresa se ha estimado que no cumple con los parámetros establecidos y a
su vez se ha propuesto la siguiente:
La Visión de Dulcecandy hasta el año 2020 es brindar una excelente atención personalizada en la
venta y distribución de confites, siendo una empresa altamente competitiva y orientada fuertemente
a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, logrando de esta manera posicionarse en el
mercado tanto local como nacional.
2.2.3. Objetivos
“Constituyen las metas de la organización, hacia las cuales deben dirigirse los intentos de sus
miembros. Los objetivos establecen la razón y existencia de la empresa, en indican las formas en
las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores” (Rosales, 2012)
2.2.3.1. Objetivos de la Empresa
GENERAL
Comercializar confites y productos de repostería de primera calidad, cumpliendo con
normas de calidad y dando prioridad a las expectativas de los clientes
ESPECÍFICOS
Lograr un constante incremento en las ventas.
21
Fortalecer la marca de la empresa para que sea reconocida en la industria de Confites y
de esta manera poder competir con las grandes industrias.
Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelización del cliente.
Generar y mantener una cultura de atención al cliente dando confianza y aceptación.
2.2.4. Organización Estructural
“Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja,
en forma esquemática, la posición de las áreas que integran, sus niveles jerárquicos, lineales de
autoridad y asesoría” (Thompson, 2009)
22
2.2.4.1. Organigrama Estructural Actual DULCECANDY
“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la
integran”. (Fleitan, 2000)
Figura 2.5 Organigrama Estructural.
En: Dulcecandy, 2010
El presente organigrama no se encuentra diseñado en base a los parámetros establecidos para la estructura de una empresa en sociedad Anónima, esta clase
de organigrama debe contener la junta general de Accionistas, no está definidos las líneas de asesoría ni desarrollado en forma jerárquica los cada uno de los
departamentos ni establecidos los diferentes subniveles jerárquicos.
23
2.2.4.2. Organigrama Funcional Actual DULCECANDY
“Se define como una representación gráfica que incluye las principales funciones que tienen asignadas cada jerarquía, además de las unidades y su
interrelaciones” (Enríquez, 2004)
Figura 2.6 Organigrama Funcional
En: DULCECANDY (2015)
24
Para la realización de los organigramas funcionales se basan en los organigramas estructurales,
por ende el presente organigrama no cumple con las especificaciones técnicas, para un organigrama
funcional de una empresa en sociedad anónima Organigramas Propuestos
Debido a que la empresa cuenta con organigramas aquellos no están estructurados en base a la
legislación ecuatoriana y con las bases y diseños al tipo de empresa en la que está conformada, por
tanto se ha propuesto los siguientes modelos de organigramas tanto Estructural como Funcional.
2.2.4.3. Procedimientos
“Es la secuencia y el modo que se realiza un conjunto de acciones para la consecución de un fin
determinado dentro de un contexto administrativo” (Rosales, 2012)
Se entiende por procedimientos administrativos a todos los pasos que se llevan a cabo para realizar
una determinada actividad las mismas que deben consecuentes.
2.2.4.3.1. Manual de procedimientos Dulcecandy
La empresa Dulcecandy no cuenta con un manual de funciones que permita direccionar de mejor
manera cada uno de los procedimientos y de esta manera realizar los procesos de manera más
eficaz y efectiva.
2.2.4.3.2. Manual de procedimientos Propuestos
Se ha procedido a la siguiente propuesta del manual de Procedimientos Administrativos:
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL
Congregar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo nuestra
empresa, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participación de dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las
actividades.
25
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MANUAL
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándole indicando que hacer y cómo
debe hacer, cada una de las actividades del proceso.
Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicidad de funciones.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Contribuir a la ejecución correcta y oportuna de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, y
facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales.
Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas
administrativas.
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO JUNTA DE ACCIONISTAS
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Realizar y verificar la lista de accionistas presentes y representados así como de cualquier otro
presente por invitación de los administradores de la entidad.
2. Designar presidente y secretario de la junta de accionistas.
3. Designar al presidente, consejero delegado y demás miembros del consejo y fijar sus
retribuciones.
4. Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales.
5. Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente con utilidades liquidas
disponibles para el pago de dividendos.
6. Selección de auditores externos en caso de ser requeridos.
7. Velar por la transparencia y cumplimiento de los derechos de información de todo accionista,
comprobando y ratificando en el acta.
8. Elegir cuando corresponda a los miembros del Directorio y fijar su redistribución.
9. Modificar los estatutos de la compañía mediante documentos legalmente constituidos.
10. Aprobar la reducción o aumento del capital de la empresa.
11. Disponer de auditorías especiales por petición de cualquiera de los miembros de la junta.
12. Las demás que asigne la ley.
26
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO DIRECTORIO
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa.
2. Controlar cuando sea necesario a los principales ejecutivos de la empresa y de ser el
caso poder sustituirlos.
3. Realizar los posibles seguimientos de interés administrativos de la organización.
4. Supervisar las principales prácticas de gobierno con las cuales opera y de ser el caso
realizar las mejoras necesarias.
5. Los miembros del directorio deberán tener información precisa y relevante de forma
seguida de manera que puedan tener conocimiento de la gestión.
6. Se deberán reunir periódicamente para tratar revisiones del manejo funcionamiento
de la empresa y hacer seguimiento al desempeño de la misma.
7. Tendrá la potestad de contratar servicios de asesoría previa aprobación en juntas.
8. Reglamentar su propio funcionamiento.
9. Aprobar el presupuesto de la empresa.
10. Aprobar Créditos otorgados de terceros o Instituciones financieras a favor de la
organización.
11. Decidir las inversiones sobre títulos u otras empresas.
12. Aprobar la estructura organizacional como funcional de la empresa.
13. Adoptar medidas que apoyen al adecuado funcionamiento del desarrollo de la
organización.
14. Aprobar y autorizar la creación de sucursales, subsidiarias.
15. Las demás que asigne la ley.
27
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO AUDITORÍA INTERNA
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Revisar la fiabilidad de la información financiera y operativa.
2. Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del sistema de control Interno
3. Verificar que el Sistema de Control Interno esté formalmente establecido dentro de la
organización.
4. Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la
organización, se cumplan por los responsables de su ejecución.
5. Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la
organización estén adecuadamente definidos.
6. Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se
obtengan los resultados esperados.
7. Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos.
8. Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado del control
interno dentro de la entidad.
9. Revisar los medios de salvaguardia de los activos y en verificar la existencia de
dichos.
10. Verificar que las auditorias estén debidamente supervisadas.
11. Autorizar los registros y accesos al personal y a los bienes cuando sea necesario.
12. Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad, efectividad de los
procesos y funciones de la organización.
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EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO GERENTE GENERAL
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Realizar las actas de gestión y dirección ordinaria.
2. Legalizar con su firma los certificados provisionales y las acciones.
3. Vigilar la marcha general de la Compañía y el desempeño de las funciones de los
servidores de la misma e informar de estos particulares a la Junta General de
Accionistas.
4. Velar por el cumplimiento del objeto social de la Compañía y por la aplicación de las
políticas de la entidad.
5. Firmar el nombramiento del Gerente General.
6. Actuar como representante legal de la Compañía por falta o ausencia temporal o
definitiva, con todas las atribuciones conservando las propias mientras se designe a la
nueva persona.
7. Liderar la alineación de los planes de negocios.
8. Dirigir y controlar el desempeño de las diferentes áreas de la empresa.
9. Actuar en coherencia con los valores Institucionales.
10. Asistir con voz y voto a las reuniones del Directorio.
11. Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el directorio y la junta de
Accionistas.
12. Dirigir las relaciones laborales de la empresa con todo el personal.
13. Realizar los trámites legales para la formalización de la empresa o delegar a los
abogados de la misma.
14. Autorizar la gestión de Transferencias Bancarias, apertura de cuentas de la empresa.
15. Celebrar contratos de arrendamiento de oficinas, fideicomisos.
16. Cualquier otra facultad que esté estipulado en el reglamento.
17. Someter a cualquier asunto que estime necesarios a celebrar convenios arbitrales
judicial o extrajudicial.
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EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
SUBPROCESO COMPRAS Y LOGÍSTICA
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Localizar, seleccionar y establecer las fuentes de abastecimiento de materias primas,
suministros y servicios a la empresa.
2. Cotizar los precios, la calidad y el transporte.
3. Efectuar la clasificación de los recursos materiales.
4. Realizar el control de existencias.
5. Mantener en stock todo el producto necesario para la venta.
6. Mantener en orden los productos comprados por la compañía y que se encuentran en
la bodega.
7. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega a
fin de facilitar el despacho de los productos.
8. Llevar un correcto registro y control de los inventarios a fin de evitar pérdidas por
hurto.
9. Informar a Contabilidad sobre lo faltantes en los inventarios.
10. Informar a Contabilidad las devoluciones de los productos en mal estado o próximo a
caducar.
11. Realizar estrategias para disminuir los periodos de existencia de la mercadería.
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CARGO COMPRAS
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Localizar, seleccionar y establecer las fuentes de abastecimiento de materias primas,
suministros y servicios a la empresa.
2. Revisar las cotizaciones para compras de mercadería e insumos.
3. Realizar Órdenes de Compra con la mejor cotización previamente aprobada.
4. Mantener en stock todo el producto necesario para la venta.
5. Realizar compras con caja chica.
6. Es el custodio de caja chica para el área de compras.
7. Gestionar las relaciones con los proveedores.
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EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
SUBPROCESO BODEGA
OBJETIVO:
Registro oportuno de las operaciones presupuestarias y contables que inciden en el resultado
de los Estados Financieros de cada ejercicio, para que sean útiles en la toma de decisiones por
parte de las autoridades superiores.
FUNCIONES
1. Mantener en orden los productos comprados por la compañía y que se encuentran en
la bodega.
2. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega a
fin de facilitar el despacho de los productos.
3. Despachar correctamente los pedidos de los clientes.
4. Realizar el conteo y revisión física de los inventarios cada viernes.
5. Informar a Contabilidad sobre los sobrantes y faltantes en los inventarios.
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
SUBPROCESO JEFE DE OPERACIONES
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con
una actitud positiva y favorable.
2. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
3. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
4. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre
éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
Negociar con clientes y proveedores los pagos y cobros que debe realizar la empresa.
5. Controlar la entrada y salida del personal.
6. Llevar el control de beneficios de los empleados.
7. Supervisar la toma de inventario y su correcta valorización y entrega a los
departamentos contables que corresponda en las fechas determinadas.
8. Coordinar la planificación de estrategias para potenciar los niveles de ventas en
eventos u otras actividades que generen rentabilidad para la unidad de negocio.
9. Fiscalizar el cumplimiento de todas las normas de seguridad en el
establecimiento.
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EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCESO ADMINISTRADORES
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Realizar control del personal del local que está a cargo.
2. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
3. Realizar acciones para incrementar las ventas.
4. Detectar deficiencias en el personal vendedor.
5. Realizar el control del stock de la mercadería del local.
6. Informar a bodega cuando se esté terminando el producto.
7. Realizar solicitud de pedido a bodega.
8. Coordinar y controlar la imagen de la tienda a sus clientes.
9. Realizar los depósitos de caja al día siguiente de la venta sin demorarse más de lo
planeado.
10. Informar a sus supervisores sobre cualquier anomalía de los empleados.
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCESO ASISTENTE ADMINISTRATIVO
SUBPROCESO ASISTENTE ADMINISTRATIVO
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Controlar las finanzas de la empresa.
2. Resolver los problemas relacionados con la Compañía.
3. Reportar mensualmente los resultados obtenidos.
4. Controlar la parte contable, tesorería, y Recursos Humanos.
5. Realizar, verificar actividades para el buen desempeño de la compañía.
6. Realiza cálculos de los viáticos según reglamento de viáticos.
7. Negociar con clientes y proveedores los pagos y cobros que debe realizar la empresa.
8. Recibe oficios, formatos y otros documentos de solicitud de viáticos.
9. Archiva y lleva el control de los documentos del área.
10. Realiza los trámites de pasajes y traslado a personal de la Institución como a invitados.
11. Transcribe e ingresa información operando un microcomputador.
12. Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
13. Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
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EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO MARKETING
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
FUNCIONES
1. Elaborar medidas para incrementar ventas propuestas en directorio.
2. Realizar continuas revisiones en locales para implementar y mejorar medidas de
gestión en calidad.
3. Realizar continuas investigaciones del mercado.
4. Efectuar programas de relaciones públicas, acciones comunicación.
5. Identificación de nuevos sectores e implementar estrategias para la venta del
producto.
6. Analizar las acciones de monitoreo de las estrategias planteadas por el departamento.
7. Formular políticas para una buena atención al cliente.
8. Determinar y analizar la rentabilidad de los diferentes productos que ofrece la
compañía.
9. Realizar un análisis cualitativo del mercado y la posición de la empresa como tal.
10. Las demás que asigne la ley.
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO FINANZAS
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área.
FUNCIONES
1. Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros de las Unidades
administrativas.
2. Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de inversión,
realizando conciliaciones mensuales contra los saldos reportados en los estados de
cuenta bancarios.
3. Depurar permanentemente los registros contables y presupuestales.
4. Apoyar las actividades del personal adscrito al área de su competencia.
5. Realizar los presupuestos en cuanto a gastos y costos en los que incurrirá la empresa.
6. Elaborarlas las declaraciones de impuestos mensuales de retención en la fuente de
IVA y velar por su oportuno pago y presentación.
33
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (CONTINUACIÓN)
7. Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su
competencia.
8. Llevar a cabo la recepción y verificación de los documentos de egresos existentes.
9. Llevar los registros contables con bases acumulativas para poder determinar los
costos, facilitando así la formulación, ejercicio y evaluación de los presupuestos y
sus programas, con objetivos, metas y unidades responsables de su ejercicio.
10. Diseñar y establecer los sistemas de contabilidad que faciliten la fiscalización de los
activos, pasivos, ingresos, costos, gastos y avances en la ejecución de los programas,
permitiendo medir la eficiencia y eficacia de la aplicación de los gastos.
11. Prestar asesoría e información sobre aspectos contables y financieros requeridos por
las unidades administrativas.
12. Controla las operaciones relativas a los activos fijos, registro y seguimiento a las
responsabilidades fiscales, reservas de previsión reflejado en el estado financiero.
13. Las demás que asigne la ley.
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área
Registro oportuno de las operaciones presupuestarias y contables que inciden en el resultado
de los Estados Financieros de cada ejercicio, para que sean útiles en la toma de decisiones por
parte de las autoridades superiores.
FUNCIONES
1. Ejecutar el sistema de contabilidad de acuerdo a normas y procedimientos contables
establecidos.
2. Registro y control de todos los Activos Fijos adquiridos por la universidad (Sección
de Bienes Patrimoniales.
3. Registro de comprobantes de Cuentas por Cobrar en concepto de exoneraciones y
descuentos.
4. Inventario anual de los bienes que reposan en el Almacén.
5. Inventario anual de todos los Activos Fijos.
6. Elaborarlas las declaraciones de impuestos mensuales de retención en la En:, de IVA
y velar por su oportuno pago y presentación.
7. Actualizar el registro de ejecución de presupuesto, de acuerdo a las normas contables
establecidas.
8. Llevar a cabo la recepción y verificación de los documentos de egresos existentes.
9. Registro inmediato de todas las Cuentas presentadas por los proveedores para su
correspondiente pago.
10. Las demás que asigne la ley.
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EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO TESORERÍA
OBJETIVO:
Establecer y delimitar las funciones de los miembros que se desempeñan en esta área.
FUNCIONES
1. Realización de los pagos a cada proveedor según el medio de pago que previamente
hayamos elegido.
2. Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de inversión,
realizando conciliaciones mensuales contra los saldos reportados en los estados de
cuenta bancarios.
3. Contabilización de todas las operaciones relacionadas con la tesorería, como los
cobros.
4. Controlar de forma estricta el cumplimiento de las condiciones pactadas con los
bancos.
5. Pagos de nómina.
6. Control de las liquidaciones de intereses de todas las cuentas y la realización de las
previsiones.
7. Elaborar, controlar y vigilar el flujo de caja de la compañía, velando por su
incremento y mejora.
8. Realizar gestiones de cobro a los clientes.
9. Una relación más profesional con los bancos.
2.2.4.4. Flujogramas de Procesos
También conocido como diagrama de Flujo, es una manera gráfica de representar un proceso,
operaciones para realizar o cumplir un ciclo, a continuación se detallan los flujogramas de los
grupos de Cuentas contables analizados.
35
2.2.4.4.1. Flujograma del ciclo contable
Figura 2.7 Flujograma Ciclo Contable
Este flujograma indica todo el proceso contable de la institución el mismo que es llevado a cabo, se
inicia con la apertura del ciclo mensual contable, siguiendo con el ingreso en cada módulo del
sistema “Dinamics” sea cuentas por cobrar, bancos inventarios, Nómina etc., una vez ingresa esta
información se procede a generar la mayorización posteriormente se genera los estados financieros
con una revisión de ser el caso se procede a realizar algún ajuste de ser necesario y finalmente se
cierra el ciclo mensual.
Interface
Inicio del Ejercicio
mensual/fiscal
Ingreso de información a los distintos módulos del
Dinamics Great Plains :
Módulo Bancos
Módulo Cuentas por
cobrar
Módulo Activos fijos
Módulo Financiero
MóduloCuentas por
cobrar
Módulo Contable
Mayorización
Cierre del Ejercicio mensual
INICIO
Módulo Nómina –Primasoft
Previo la mayorización se ingesa a un filtro donde se espera la aprobación para
su mayorizacióin
Emisión de Estados financieros
FIN
36
2.2.4.4.2. Flujograma de Activos (CAJA)
Custodio entrega la
reposición de
caja chica con los
respaldos a
Tesorería
INICIO
Tesorería revisa los
documentos y
autorizaciones
Contabilidad registra
los
documentos en el
sistema
Contabilidad imprime el
asiento
contable
Revisión de
contabilización por el
contador
Emisión del cheque a
nombre del
Custodio del Fondo
FIN
Figura 2.8 Flujograma de caja chica
Este proceso se inicia con la presentación de todos los respaldos entregados por el custodio a
tesorería estos son revisados y si cumplen con las condiciones específicas como son las
autorizaciones y que todos los documentos deben estar a nombre del custodio de caja chica, pasa a
contabilidad donde se registra los reembolsos de caja aquí se debe imprimir el asiento de respaldo
finalmente pasa a una revisión del contador y se emite el cheque a nombre del custodio para su
reposición.
37
2.2.4.4.3. Flujograma de Activos (BANCOS)
INICIO
Tesorería elabora el flujo de caja
priorizando los pagos.
Gerente Financiero analiza el flujo
de
caja y lo aprueba.
Tesorería elabora los
comprobantes de
pago, revisando que los soportes
cumplan con los requerimientos
Tesorería imprime los cheques y
comprobantes de egreso.
Gerente Financiero revisa los
comprobantes de pago y los
soportes
Gerente Financiero autoriza el
pago y
firma los cheques
Gerente General aprueba y firma
los cheques.
Tesorería recibe los egresos y
cheques firmados, los mismos
que quedan bajo su custodia.
Tesorería entrega o envía los
cheques para el pago según se
requiera.
Tesorería archiva comprobantes de
egreso y soportes.
FIN
Figura 2.9 Flujograma Bancos
38
Tesorería emite el flujo de caja priorizando los pagos, los que son prioritarios, pasa al gerente
financiero quien aprueba, para emitir los comprobantes de egresos revisando que los soportes
cumplan con los requerimientos necesarios, emite los egresos con sus respectivos cheques los
mismos que pasan para aprobación del gerente quien aprueba y firma nuevamente pasa a tesorería
donde son custodia hasta la entrega de ellos y finalmente son archivados en orden de egreso.
2.2.4.4.4. Flujograma de Activos (CUENTAS POR COBRAR)
Ventas atenderá las llamadas de los
nuevos clientes, y solicitará la
información requerida.
INICIO
Cliente entrega la información
solicitada a la empresa
Ventas revisa y constata la
información telefónicamente.
Tesorería revisa y verifica la
documentación, ingresa al buró de
crédito para constatar antecedentes
del cliente.
Gerente Financiero, aprueba al
solicitante como cliente.
Tesorería archiva
la documentación
FIN
Figura 2.10 Flujograma Cuentas por Cobrar
El personal de ventas recibe los pedidos, el giro del negocio no da para ventas a crédito por tanto se
entenderán que podrán existir ocasionalmente, ventas elabora la factura la que es aprobada por el
Gerente Financiero para la entrega del producto y factura y finalmente es archivado la respectiva
documentación.
39
2.2.4.4.5. Flujograma de Activos (Inventarios)
Figura 2.11 Flujograma de Inventarios
El proceso de inventario consiste en la identificación de las compras si se debe pedir a un proveedor nacional o extranjero, si son compras nacionales se
realiza el requerimiento con Gerencia Comercial, se realiza la orden de compra las mismas que serán cotejadas entre varios proveedores, se adquiere la
mercadería mediante conteos físicos en bodega central, y el último proceso es enviar a los distintos locales la mercadería requerida mediante mail a los
locales.
Inicio
Identificación de Compras:
- Importaciones.
Realizan pedidos por Comite de Compras
Elabora solicitud de pedido
En base a instrucciones de comite de compras
Recepción y Almacenamiento
Principalmente:- Cartones.-Plasticos Strech.
Cintas de embalaje
Requerimiento de Gerencia Comercial
El jefe de bodega hace la recepción
Coteja entre orden de compra Vs factura
La compañia realiza inventarios fisicos
Posee bodegas en:- Quito (1)- Guayaquil(1)
Salida de mercaderia al cliente
<Flujograma proceso de negocio de Ingresos>
40
2.2.4.4.6. Flujograma de Activos (ACTIVOS FIJOS)
Gráfico 2-1 Flujograma Activos
Este es un proceso de Compra de activos fijos y que por ende genere una cuenta de activo el
proceso se inicia con la necesidad de adquirir o realizar una compra para ello es preciso realizar la
respectiva cotización la misma que debe ser aprobada por el personal de compras y verificada por
el personal que solicito la compra del activo fijo si en realidad cumple con las condiciones
solicitadas, una vez realizado este proceso se procede a la compra una vez recibida la factura de
compra y recibido los materiales solicitados se realiza el ingreso al sistema y se designa al custodio
al final del mes se realiza el análisis de las cuentas y de ser el caso se realiza las depreciaciones.
INICIOSe identifica la
necesidad de compra en el área
Se realizan las respectiva cotización
Aprueba la cotización
NO
SI
FIN
Procede a la compra Se procede a la rececepción de la compra
Se ingresa en el sistema el Se delega el custodio respectivo en el área
Se realiza el analisis de la cuenta de activo
En forma sistematica se
debe realizar las modificaciones dependiendo
Es conciliado modulo Vs contabilidad
FIN
41
2.2.4.4.7. Flujograma de Pasivos (Corriente)
INICIO
Adquisiciones entrega a
contabilidad documentos de compra
con respaldos
Contabilidad revisa información y
contabiliza los documentos
Impresión de asiento contable y
comprobante de retención
Revisión de contabilización por el
contador
Archivo de documentos
Envío de retenciones por
correo
Cancelación de cuentas por pagar
según vencimiento
FIN
Figura 2.12 Flujograma de Pasivos Corrientes
El proceso inicia con la adquisición de la factura de compra previo a esto si es factura de
inventarios debió haber pasado por bodega para su ingreso en los Kárdex, en contabilidad se revisa
los documente que estén legalmente autorizados para poder contabilizarlos, se imprime el asiento
contable con su respectivo comprobante de retención, las retenciones se adjunta a la factura y son
entregadas cuando se realiza el pago de la factura no sin antes ser enviadas vía correo electrónico,
finalmente se cierra el proceso con la cancelación de la factura en las fechas de vencimiento.
42
2.2.4.4.8. Flujograma de Pasivos (Corriente)
Figura 2.13 Flujograma Pasivos
Para el flujograma de pasivos no corrientes se tomó como muestra la adquisición de un préstamo
Bancario en los pasivos el proceso es más sencillo y su proceso es corto se empieza con la
verificación de las necesidades de adquirir un préstamo bancario, para adquirir el mismo la única
persona que puede solicitarlo es el Gerente General y se debe contactar con el oficial de cuenta a
quien se le solicita y se entrega toda la documentación necesaria, una vez otorgado el crédito el
mismo es depositado en la cuenta bancaria que mantiene la empresa en el banco que será registrado
en el módulo contable es ahí cuando el proceso termina.
Préstamos
El Gerente General verifica las necesidades de la Empresa para
solicitar un préstamo
Inicio
Se obtiene el préstamo
C1
FIN
El gerente general se contacta con el Banco
Se envía la documentación a Contabilidad para su
registro contable
43
2.2.4.4.9. Flujograma de Ingresos
Figura 2.14 Flujograma de Ingresos
Se inicia con la elaboración del pedido de venta se realiza la adquisición de no poseer, se analiza el historial crediticio del cliente si está en óptimas
condiciones se autoriza el pedido se despacha la mercadería y se emite la factura con la recepción de la misma.
1.-
No
Si
2.-
Elaboración de Orden
Inicio
Analiza al cliente su historial crediticio
Recepción de
Autorización del
Liberación del Pedido ,
Recepción y clasificación de facturas y guias de remisión por parte de Contabilidad
Aprobación
Se Solicita aprobación de
Fin
44
2.2.4.4.10. Flujograma de Gastos
Figura 2.15 Flujograma de Gastos
TesoreríaJefe de Compras
Enviar
Inicio
Seleccionar proveedores nuevos o recurrentes,
Recepción de requerimiento de compra
Revisión de
Orden de servicio
Registro contable Revisión orden de servicio
Ingreso en cuentas de por pagar los datos de la orden de servicios
Entrega de facturasRecepción de facturas
Segregación de proveedores
Realización de Plan de pagos
Verificación y clasificación de plazos de proveedores
Aprobación de Cierre de cuentas por pagar versus desembolso.
Se sellan las facturas con "Cancelado"
Ajustes
Fin
45
2.2.4.4.11. Flujograma de Nómina
Figura 2.16 Flujograma de Nómina
El proceso de nómina inicia con el requerimiento del personal, seguido por el reclutamiento de candidatos una entrevista con ellos, se selecciona a la
persona más idónea para el cargo se prosigue con la aprobación del jefe de área, se registra al empleador en Ministerio de Trabajo y mensualmente se hace
una revisión mensual del número de empleados.
Reclutamiento de candidatos
Inicio
Aprobación por parte de la Gerencia o el Jefe del área en la cual se tiene la vacante
Selección de la persona más apta para el cargo
Entrevistas
Revisión periódica al número de empleados
Fin
Registro dentro del sistema y MRL
Requerimiento del Personal
46
2.2.4.5. Valores
Es una evaluación de moral que se derivan de una deliberación personal basada en convicciones,
opiniones y demás del medio en el que se desenvuelven las organizaciones, el entorno ambiental.
Por naturaleza de los seres humanos conlleva a escoger y discernir aquellas circunstancias en las
que se ven involucrados sea correcta e incorrecta, para una organización es importante difundir
valores dentro de ella pues a causa de ella también está el buen nombre de la empresa.
2.2.4.5.1. Valores DULCECANDY
Responsabilidad Social:- es el compromiso que adquieren los miembros de la
compañía con la sociedad en general.
Transparencia.- es la obligación que tienen con el cumplimiento de las normas, reglas
y procedimientos.
Ética.- El comportamiento de los seres humanos con las reglas que pone la sociedad.
Respeto.- Es la consideración del ser humano antes los demás seres que lo rodean y
viven en sociedad.
Equidad.- Es el trato igualitario entre todos los miembros que conforman la sociedad
sin distinción de género o raza.
Honestidad.- es el valor de la honradez, decencia transparencia.
Eficiencia.- Las capacidades de una persona para cumplir adecuadamente sus
funciones.
Compromiso.- La capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia de
cumplir con su trabajo.
Lealtad.- es la fidelidad y honor de una persona para con su trabajo
2.2.4.6. Políticas
Las políticas son directrices a seguir para desarrollar las actividades en las que el personal se
desenvuelve y alcanzar los objetivos determinados.
“Es el conjunto armónico y jerárquico que deben perseguirse por parte de los trabajadores en
beneficio del desarrollo social.
47
2.2.4.6.1. Políticas DULCECANDY
Satisfacer todos los requisitos (de calidad, servicio y precio) de nuestros clientes.
La Gerencia General serán las responsables de establecer y mantener actualizadas las
políticas, debiendo realizar una revisión integral por lo menos una vez al año.
Conocer las expectativas de nuestros clientes, internos y externos y nuestros grupos de
interés, para entregar productos y servicios de su completa satisfacción.
Promover la implicación de los trabajadores de DULCECANDY por la vía de la
fluidez informativa, la comunicación interna, la formación, el reconocimiento de los
frutos y la promoción permanente.
Fomentar el trabajo en equipo como patrón de comportamiento en todos los niveles
organizativos.
2.2.4.7. Marcas de la Empresa
Después de un análisis de Mercado y luego de varias reuniones entre el equipo de Mercadeo fue
presentada la iniciativa de dos nuevas marcas, al presentar al directorio se toma la decisión que se
debería realizar la creación de una nueva empresa exclusivamente para la utilización de dos
Marcas.
2.2.4.7.1. “HAPPY STOP”
Esta marca se dedica a la venta de confites al peso es decir se vende en fundas pequeñas hasta dos
kilos tienen una amplia variedad de productos entre ellos caramelos, chicles, gomas, y no podía
faltar sin lugar el famoso “Caramelo Artesanal” este producto es el único fabricado por Dulcecandy
tienen varios diseños además o se comercializa en frascos de vidrio.
Figura 2.17 Local Happy Stop Dulcecandy
48
2.2.4.7.2. “DR. LOOK”
A diferencia de la marca anterior “Dr. Look” fue diseña para vender los productos del loco y
carismático Dr. Look he ahí su nombre, todos los productos que se comercializan aquí tienen la
peculiaridad de ser ácidos o agridulces lo cual llama mucho la atención no solo de pequeños sino
también de los más grandes de la casa.
Figura 2.18 Local Dr. Look Dulcecandy
2.2.4.8. Portafolio de Productos
Dulcecandy S. A cuenta con una gran gama de productos los más comprados por los consumidores
en cada una de sus Marcas, estos productos se los denomina así ya que por su vistosidad o sus
sabores agridulces son muy llamativos tanto para grandes como para los más pequeños del hogar,
DR. LOOK es una marca de Confiteca que su eslogan se basa en la elaboración de productos
inusuales en el laboratorio de un doctor loco que ingeniosamente mezcla y combina los más
extraños sabores a continuación se enlistan con el nombre con el cual se registran en el sistema,
además precios de cada uno de ellos:
49
PRODUCTO DESCRIPCIÓN
Dr Look shot caramelo liquido surtido 10x24
US$ 0,52
Dr look esponja loca caramelo liquid*p00560
US$ 0,34
Traganotas print x 4*p00463
US$ 2,70
Dr look tripidippi carame compri c/polv ac.sab
art sur 10x12*p00545
US$ 0,57
Dr look lenguacida chup sandia con polvo
acido blue.10x12*p00221
US$ 0,53
Dr look limonazo chup limon con polvo acido
y sal 10x12*p00223
US$ 0,50
Drlook pelukloca tutti fruti x 48*p00241
US$ 0,40
Dr look bicefalo caramelo liq con caramel
polvo surt 10x24*p00215
US$ 0,60
Dr look polvo para comprimir sabor chocolate
60gx 100*p00227
US$ 1,10
DR. LOOK
DULCECANDY
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MAS CORMERCIALIZADOS
50
PRODUCTO DESCRIPCIÓN
Plop triple chicle sin azucar menta 5x18x25
(sk)*p00493
US$ 0,16
Classic bears fda x 100 gr*t00182
US$ 0,02
Deligomis brillantes fda x 1kg osos*t00166
US$ 0,02
Culebras pote x 100*t00173
US$ 0,02
Extra chicle sweet acid slim 10 x 12*p00004
0,16
Confiteca san valentin corazones naranja
27x6*p00197
US$ 1,05
Jaazz compact edicion limitada x 80*p00490
US$ 0,59
Confiteca corazones chocolate leche naranja
45x20*t00056
uss 1,05
DULCECANDY
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS MAS CORMERCIALIZADOS
HAPPY STOP
51
2.2.5. Factores de la empresa
2.2.5.1. Factores Externos
Con las generalidades antes mencionadas nos enfocaremos a realizar un análisis situacional de la
empresa “DULCECANDY S.A”, sobre todos los factores positivos y negativos que el negocio en si
conlleva, así como los factores internos como externos, es decir todos los factores que atribuyen al
desarrollo o retraso de la empresa como tal.
Todas las empresas legalmente constituidas en el Ecuador se rigen a leyes, las mismas que no
pueden estar, entre los posibles cambios se pueden citar los siguientes:
2.2.5.1.1. Político
Las relaciones comerciales pueden ocasionar disminución de importaciones o costos
extremadamente altos en los aranceles.
La estabilidad política del país puede contribuir o no a la inversión financiera,
“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación la empresa
podría verse afectada por esta medida.
2.2.5.1.2. Económico
Las medidas económicas adoptadas por el presidente Rafael Correa para enfrentar la crisis
económica que enfrenta el mundo en general pueden tener efectos influye en el comportamiento del
consumidor, especialmente en las decisiones de compra entre las principales circunstancias
tenemos:
Alza de sueldos y beneficios sociales para los empleados.
Una recesión económica disminuirá el consumo de productos de privilegio.
Medidas de Salvaguardias en las importaciones.
Productos con Impuestos ICE, aumentaría su valor de venta actual.
2.2.5.1.3. Social
Los factores sociales, son aquellas cosas que afectan a los seres humanos en su conjunto, sea en el
lugar y en el espacio en que se encuentren.
52
Medidas ambientales pueden aumentar el costo de los productos debido a que se debe
invertir más cantidad en medidas que contribuyan a mejorar la calidad del medio
ambiente y por ende esto genera un costo más elevado al producto.
Las medidas del gobierno por concientizar en el consumo excesivo de azucares y grasas
permitirán una disminución en la cantidad de compra de estos productos.
2.2.5.1.4. Tecnológico
Con el avance del tiempo también se realizan avances tecnológicos los mismos que se van
desarrollando con el paso de los años y se vuelven indispensables para el crecimiento o
estancamiento de las empresas.
La empresa como tal busca estar en constante modernización ya que requiere estar en constante
cambio para el proceso de conservación del producto ya que por ser dulces previamente elaborados
y de expedición rápida necesitan estar en condiciones óptimas y esto a su vez permitirá reducir el
desperdicio.
El obstáculo se encuentra en el elevado capital desembolsado para llevar a cabo tal renovación de
la maquinaria necesaria para realizar este requerimiento.
2.2.5.2. Factores Internos
Los factores internos son los que comprenden el entorno de la empresa, es decir son todos aquellos
que afectan directamente a la empresa.
2.2.5.2.1. Recursos Humanos
Las medidas económicas afectan directamente al personal no solo por la reducción de salarios sino
por los beneficios que con ello también disminuyen.
En la empresa DULCECANDY los empleados están muy a gusto con su puestos de trabajo a pesar
que sus ingresos no son los deseados en la empresa se lleva un buen ambiente de trabajo.
La colaboración es uno de los factores importantes, en general la armonía en la que trabajan genera
la muy poca rotación del personal.
53
2.2.5.2.2. Proveedores
La mayor parte de sus proveedores es Confiteca, como se mencionó en capítulos anteriores
“CONFITECA” es una relacionada de Confiteca de la cual reciben en un 70% de las compras que
se realiza de la misma manera nos otorgan un plazo de 45 días para el pago de nuestras
obligaciones de pago.
2.2.5.2.3. Clientes
Nuestros clientes mayoritarios son los consumidores finales, son aquellos que pequeños
consumidores que realizan adquisiciones en nuestros locales ubicados en varios puntos estratégicos
de la Ciudad de Quito desde el sur en el centro comercial el Recreo hasta llegar a Aeropuerto de
Tababela.
Para los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre, “CONFITECA” proporciona un vendedor
corporativo el mismo que se encarga de promocionar para Navidad nuestras promociones
existentes.
2.2.5.2.4. Competencia
Nuestro principal competidor es “Entre Dulces” que está dedicado a nuestro mismo giro del
negocio, con parámetros parecidos la venta de diversos confites con alguna promoción o variedad.
Nuestro producto se diferencia en la Marca DR. LOOK que es un tipo de negocio en el que se
promociona productos Dr. Look son productos que produce Confiteca nuestra relacionada.
2.2.5.3. FODA
El FODA es una herramienta que sirve para evaluar la situación competitiva de una organización.
La función principal de esta, es la de detectar las relaciones entre las variables más importantes
para así diseñar estrategias adecuadas sobre la base del ambiente interno y externo, factores
inherentes en una organización.
54
Figura 2.19 Herramienta FODA
2.2.5.3.1. Técnicas de Evaluación del FODA
Las técnicas son instrumentos utilizados por los seres humanos para poder realizar de manera
adecuada una investigación.
Se dice que son aquellos procedimientos que se llevan a cabo con el fin de obtener conocimientos
de fuentes sean primarias o secundarias, entre las cuales podemos definir las siguientes:
Observación.-
Es la técnica fundamental de todo proceso investigativo que consiste en observar atentamente,
fenómenos u hechos para asimilar información. Esta actividad se realiza de forma objetiva sin que
los sentimientos y emociones influyan en la labor científica para poder registrarla la indagación y
posteriormente analizarla.
La característica principal de la observación que debe asignar conductas a las categorías, debe ser
precisa al describir al hecho observado.
55
Modalidades de la Observación.
La observación puede clasificarse dependiendo el campo donde se desarrolla y la forma que
intervienen en ella así los siguientes:
Modalidades de la Observación
Indirecta De Campo
Directa De Laboratorio
Participante Individual
No participante Colectiva
LA ENTREVISTA.
Es una técnica antigua utilizada desde hace varios años en psicología la cual consiste en obtener
datos establecidos en un dialogo entre dos personas:
El entrevistador o Investigador.- Es la persona encargada de realizar la entrevista, elaborar
el cuestionario.
El entrevistado.- Es la persona o personas a las cuales se les va a realizar la entrevista con
el único fin de obtener resultados esperados.
El principal fin de la entrevista es obtener información que de otro modo sería muy difícil
de conseguir.
La entrevista se puede considerar una conversación formal ya que utilizamos cuestionarios con
preguntas elaboradas, esto es indispensable ya que se podría perder tiempo valioso del entrevistado
formulándolas ese preciso instante.
Clasificación de las entrevistas:
La entrevista se puede clasificar de la siguiente manera:
Estructurada.- Se realizan las preguntas previamente y de forma cerrada dando lugar al
entrevistado a responder con una clase de respuestas predeterminadas.
Semiestructurada.- Esta clase de entrevistas también se realizan de la misma forma que la
anterior con preguntas cerradas y dando lugar a que las personas entrevistadas puedan
ampliar sus respuestas con más apertura.
56
No estructurada.- En esta clase de entrevistas se las realiza con un cuestionario previo
pero a medida que se vaya desarrollando la misma esta dará lugar a realizar preguntas que
no estén anteriormente establecidas.
Para el desarrollo de la investigación en la empresa DULCECANDY esta técnica es la que vamos a
utilizar para el ANÁLISIS FODA.
Cuestionario
Es otro instrumento de investigación, es esencial en la encuesta y la entrevista, aquí se pueden
medir variables puede ser una o varias.
Una de las características del cuestionario es que se limitada a las respuestas del entrevistado.
Tipos de preguntas
Abiertas.- Son las que permite al encuestado responder con toda tranquilidad y con
cualquier forma, no necesita un lineamiento para su respuesta.
Cerradas.- Son preguntas con las cuales su respuesta está dirigida a una serie de
alternativas y son puede expandir en su respuesta más allá del lineamiento.
Semieabiertas o Semicerradas.- Estas permiten tener una base de lineamiento de
respuesta no obstante esto no impide que la persona encuestada si desea ampliar la
respuesta no lo pueda hacer.
2.2.5.3.2. Análisis FODA
Para el desarrollo del análisis FODA en la empresa DULCECANDY, a continuación se detalla un
análisis de cada una de las respuestas obtenidas en las entrevistas realizadas a los miembros de los
diferentes niveles jerárquicos.
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
Se realizó una entrevista al Gerente General obteniendo las siguientes respuestas:
1. La Misión y la Visión de la organización, no se ven claramente reflejadas en la política y la
estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos.
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Análisis: Al no ser reflejada en ninguno de los niveles de la organización, los empleados no saben
cuál es el rumbo de la compañía ni que es lo correcto, ni que pueda poner en peligro el crecimiento
de la compañía.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
2. Se planifica utilizando la información necesaria esto incluye las opiniones de clientes y
usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia.
Análisis: La empresa que planifica tiene una gran ventaja en el mercado y más aún si se planifica
teniendo en cuenta las opiniones del medio en el que se está desarrollando.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son
conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización.
Análisis: El sistema de distribución de funciones que mantiene la empresa está bien distribuidas a
pesar que la empresa mantiene un organigrama disfuncional, cada empleado tiene sus funciones
bien definidas.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
4. Se revisa y si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está
ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa.
5.
Análisis: Al revisar detenidamente las políticas y estrategias en relación a lo que venden y deciden
que se debe cambiar, significa que las estrategias planteadas no están de acorde a lo que la
organización quiere plasmar.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
6. La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en la misma para
conseguir lo que se propone.
58
Análisis: Todas las personas que trabajan en la organización están conformes con el trabajo
además están comprometidas con la compañía para llevar a cabo con todos los cambios que les
proponen.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
7. La política de personal como la selección, la contratación, la formación, es la correcta para
conseguir los objetivos acordados por la organización.
Análisis: Al no mantener políticas o requisitos mínimos para la contratación del personal
especialmente para los locales comerciales se dificulta en ocasiones la inducción y capacitación a
los empleados.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
8. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los valores y criterios de
calidad de la organización y los asuman en su trabajo diario.
Análisis: El conocer las opiniones del personal en ocasiones se dificulta al implantar los valores y
criterios para realizar el trabajo ya que no aceptan estas como reglamento.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
9. Dulcecandy no tiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y la
utilización de los recursos económicos responden a su política y estrategia y a los valores y
criterios de calidad.
Análisis: uno de los principales problemas de la compañía es que no poseen un enfoque para
garantizar que los recursos sean utilizados de la manera más eficiente.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
10. Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que la
organización la pueda utilizar para la toma de decisiones.
Análisis: Una de las más grandes ventajas que la compañía posee es que toda información se
recopila y aquella se documenta, para poder ser utilizada en la toma de decisiones.
59
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
11. Los directivos aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un sistema
de gestión de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultan eficaces para
conseguir los resultados esperados.
Análisis: Si bien los gerentes piensa que su línea organizativa esta en forma correcta y aquella
permite la excelente distribución de funciones, quedo demostrado en puntos anteriores que no
cuenta con una línea organizativa que vaya de acorde con la clase de sociedad que pertenecen.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
12. Los directivos demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones los valores
de la organización, de tal manera que los refuerzan constantemente.
Análisis: Los directivos demuestran un comportamiento ejemplar en la compañía esto ayuda a
tener una línea de seguimiento correcto.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
13. La organización tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos han sido
analizados y mejorados.
Análisis: Lo explicado anteriormente la empresa no cuenta con un organigrama bien definido con
sus respectivos niveles jerárquicos.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
Análisis Global de la entrevista.- El Gerente General en su entrevista enfoco en las estrategias, la
cultura organizacional, en las actividades de los directivos que se fijan dentro de la organización
muchos de ellos o en su gran mayoría son debilidades ya que no tienen definido a la perfección sus
direccionamientos estratégicos o a su vez no ponen en práctica dentro de la organización.
ENTREVISTA AL JEFE DE MARKETING
1 La organización conoce las opiniones de sus clientes.
60
Análisis: El conocer la opinión de los clientes le permite a la compañía corregir aquellos
debilidades que posee y de esta manera seguir conservando los clientes.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.
2 La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado de
satisfacción de sus clientes, mediante encuestas o entrevistas.
Análisis: Al igual que la pregunta anterior al realizar entrevistas y encuestas periódicas la
compañía podrá identificar los niveles de satisfacción de los clientes
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.
3 Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positiva.
Análisis: Hasta el momento todas las entrevistas que han realizado tienen una tendencia positiva es
decir el cliente tiene una satisfacción cada vez más alta.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.
4 Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras organizaciones y
se puede demostrar que son parecidos o mejores.
Análisis: Al comparar los resultados de las encuestas con la de las demás compañías se puede
evidenciar que aún falta por incrementar la satisfacción del cliente para que decida quedarse
únicamente con la compañía como su proveedor.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.
5 Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de los clientes mediante estos
indicadores de referencia.
Análisis: Los indicadores en los que se basa la compañía deben ser un poco más estrictos ya que la
competencia posee aquellos más elevados y por tanto permite tener una satisfacción del cliente más
específica.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
61
6 La organización fija unos estándares de referencia para determinar los objetivos que quiere
alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.
Análisis: La referencia que la compañía posee son poco extensos mientras que la competencia
tiene indicadores más completos esto disminuye la probabilidad de estar al mismo nivel.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
7 Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los clientes utilizan habitualmente y que
está bien gestionado por la organización.
Análisis: Al tener un sistema de quejas y sugerencias ayuda a la organización a detectar el grado de
satisfacción del cliente inmediatamente al momento de adquirir el producto.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
8 La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran
continuamente.
Análisis: Al desarrollar todo este tipo de encuestas la empresa puede realizar estrategias para ir
corrigiendo las falencias que esta presenta la misma que ayuda a la mejora continua.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
Análisis Global de la entrevista.-En la entrevista que se realizó al Jefe de Marketing se pudo
evidenciar que en el medio en que se desenvuelve la organización tienen varias amenazas y la gran
mayoría se debe a las grandes sumas de dinero en las que se debe incurrir para realizar un mejor
análisis del mercado, si bien es cierto disponen de varios indicadores los mismos que son
estándares en el medio en el que desarrollan no cuentan con la aceptación del cliente.
JEFE DE COMPRAS
1. Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para mejorar los
servicios que ofrece la organización.
Análisis: La organización se enfoca que los recursos suministrados sean utilizados en forma
correcta sin desperdicio alguno.
62
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
2. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras
organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece.
Análisis: Las alianzas con otras organizaciones fortalecen el mercado nacional y no permite que
empresas extranjeras se posicionen en el mercado.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.
3. Se nota que los directivos de la organización no están notablemente implicados en el reto
de la Calidad, entendida como mejora continua.
Análisis: Los directivos están más enfocados en la parte de marketing por lo que dejan a un lado la
parte más importante la gestión de calidad del producto.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
4. La estabilidad política del país puede contribuir o no a la inversión financiera,
“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación la empresa podría verse
afectada por esta medida.
Análisis: Actualmente el país no cuenta con una estabilidad política por tanto esto dificulta en
especial a la inversión extranjera ya que por tantas medidas económicas no quieren invertir en el
Ecuador,
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una AMENAZA.
5. El elevado capital desembolsado para llevar a cabo tal renovación de la maquinaria
necesaria para realizar este requerimiento.
Análisis: La compañía no dispone con un capital en este momento para incrementar la maquinaría
necesaria o a su vez renovarla por tanto se debe tener las mismas dándoles únicamente
mantenimiento.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD.
63
Análisis Global de la entrevista. Las medidas adoptadas por el gobierno central como
salvaguardias, los aumentos de Impuestos, las medidas ambientales son su principal amenaza y la
poca inversión extranjera es su amenaza sin embargo a esto se debe tener muy en claro que
“CONFITECA” su principal productos entrega mercadería sin el aumento de los impuestos y
venden al por mayor es por ello que la compra a ellos podemos tomar como una fortaleza.
JEFE DE OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS
1. Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse en la
incorporación de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más autonomía las decisiones
que les corresponden.
Análisis: El personal de la empresa está en la facultad de sugerir canales de mejora, los mismos
que serán evaluados por los diferentes departamentos e implementados de ser necesarios.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
2. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los sentidos, de tal
manera que las personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.
Análisis: La compañía posee un buen nivel de comunicación por tanto los empleados pueden ser
escuchados en sus requerimientos los mismos que se analizan y se toman las decisiones respectivas
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
3. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y los equipos
por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la organización.
Análisis: El esfuerzo que coloca cada empleado es reconocido mediante las evaluaciones
periódicas y de cumplir con algunos requerimientos más se dan los respectivos reconocimientos
incluyendo el aumento de sueldo y cargo.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
4. La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer
alianzas.
64
Análisis: Los recursos que posee la compañía son utilizados en las alianzas estratégicas con otras
organizaciones por tanto permite opción de fortalecer cada vez más alianzas.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una FORTALEZA.
5. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas y controladas
de acuerdo a normativas internas o con normas estándar, como pueden ser las normas ISO.
Análisis: Las normativas deben ser revisadas más a fondo y determinar los cambios para poder
estar a nivel de todas las normas de calidad y entregar un mejor producto al cliente.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD
6. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades, las
expectativas, los requisitos y la satisfacción de los clientes.
Análisis: Al tomar en cuenta las expectativas de los clientes aumentamos su nivel de satisfacción y
por ende su fidelidad con la empresa.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una OPORTUNIDAD.
7. Compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del análisis de la
información de los clientes, de los resultados conseguidos y de la comparación con otras
organizaciones de referencia.
Análisis: Una mejora continua y permanente ayuda a la organización a fortalecerse y estar en
constante disputa con las demás empresas de su nivel.
Conclusión: Con el análisis anterior se pudo determinar que es una DEBILIDAD
65
RESUMEN DE LAS FORTALEZAS
RESPUESTA
Se planifica utilizando la información necesaria esto incluye las opiniones de
clientes y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras
organizaciones de referencia.
Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y
viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la
organización.
La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en la
misma para conseguir lo que se propone.
Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse
en la incorporación de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más
autonomía las decisiones que les corresponden.
Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los
sentidos, de tal manera que las personas se sienten bien informadas y notan
que se valoran sus opiniones.
Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y
los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos
de la organización.
La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades
de establecer alianzas.
Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que
la organización la pueda utilizar para la toma de decisiones.
Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para
mejorar los servicios que ofrece la organización.
Los directivos se preocupan por las relaciones externas de la organización: se
comunican con todos los agentes implicados y están abiertos a todo el sector y
a organizaciones públicas y privadas del entorno.
La organización controla el grado de aplicación de las normas establecidas y
tiene un método para valorar el grado de eficacia de sus actividades.
Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, se controlan y
se mejoran.
Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los clientes utilizan
habitualmente y que está bien gestionado por la organización.
La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran
continuamente.
La organización sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer para
llegar.
66
RESUMEN DE LAS DEBILIDADES
RESPUESTA
La Misión y la Visión de la organización, no se ven claramente reflejadas en la
política y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de
recursos.
Se revisa pero no se cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está
ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa.
La política de personal como la selección, la contratación, la formación, no es la
correcta para conseguir los objetivos acordados por la organización.
No se está haciendo la gestión para que las personas conozcan y acepten los valores y
criterios de calidad de la organización y los asuman en su trabajo diario.
Dulcecandy no tiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y la
utilización de los recursos económicos responden a su política y estrategia y a los
valores y criterios de calidad.
Se evidencia que los directivos de la organización no están notablemente implicados
en el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.
Los directivos no aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y
un sistema de gestión de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y
resultan no ser eficaces para conseguir los resultados esperados.
La organización no tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos no
han sido analizados y mejorados.
No existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas y
controladas de acuerdo a normativas internas o con normas estándar, como pueden
ser las normas ISO.
No cuentan con el elevado capital desembolsado para llevar a cabo la renovación de
la maquinaria necesaria para realizar este requerimiento.
67
RESUMEN DE LAS OPORTUNIDADES
RESPUESTA
Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras
organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece.
Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los directivos de la
organización en el momento de definir y revisar las grandes líneas estratégicas y la
cultura de la calidad, basada en la mejora continua.
En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades,
las expectativas, los requisitos y la satisfacción de los clientes.
Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscando soluciones
a las causas de los problemas, en lugar de aplicar sólo soluciones puntuales.
La organización conoce las opiniones de sus clientes.
La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado de
satisfacción de sus clientes, mediante encuestas o entrevistas.
Disponen de un sistema de indicadores que la orienta respecto al grado de
satisfacción de los clientes, como, por ejemplo, el grado de respuesta a las distintas
convocatorias, la participación, la demanda, el grado de fidelización, entre otras.
Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva
Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones y se
puede demostrar que son parecidos o mejores.
Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de los
procesos clave de la organización, relacionando los resultados obtenidos con los
recursos utilizados.
Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia positiva.
Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras organizaciones de
referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
68
RESUMEN DE LAS AMENAZAS
RESPUESTA
Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras
organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de los clientes mediante estos
indicadores de referencia.
La organización fija unos estándares de referencia para determinar los objetivos que
quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.
Se mide periódicamente de forma sistemática y directa mediante encuestas o
entrevistas la percepción de las personas, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo,
las perspectivas de carrera, la comunicación, el estilo de dirección, el reconocimiento,
las oportunidades de formación, la participación, entre otros.
La organización conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.
La organización tiene un programa activo y organizado de relaciones con los agentes
sociales para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad.
Se compara los resultados de eficacia con los de otras organizaciones de referencia y
se puede demostrar que son parecidos o mejores.
Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y la eficiencia
de los procesos de soporte.
Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia positiva desde hace tres
años como mínimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los de
otras organizaciones de referencia.
La estabilidad política del país puede contribuir o no a la inversión financiera,
“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación la
empresa podría verse afectada por esta medida.
Alza de sueldos y beneficios sociales para los empleados
Medidas de Salvaguardias en las importaciones
Productos con Impuestos ICE, aumentaría su valor de venta actual
Medidas ambientales
Las medidas del gobierno por concientizar en el consumo excesivo de azucares y
grasas permitirán una disminución en la cantidad de compra de estos productos.
69
MATRIZ FODA
Figura 2.20 Matriz FODA
2.2.5.3.3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
Esta matriz se encarga de ponderar y evaluar los factores externos tanto oportunidades como
amenazas, los factores económicos, sociales ambientales, demográficos que pueden afectar o
perjudicar indirectamente la actividad económica de la empresa.
FORTALEZAS
•La organización sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer para llegar.
•Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, se controlan y se mejoran.
•Consiguen los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran continuamente.
•Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para mejorar los servicios que ofrece la organización.
•Los empleados estan contentos y comprometidos con la organización
•Información suficiente y sistematica para la toma de decisiones.
OPORTUNIDADES
•Excelentes relaciones con las demas organizaciones
•La organizacion conoce la opinion de sus clientes
•Los resultados de encuestas a clientes y demas presentan una tendencia positiva en relacion de nuestros productos
•Disponen de indicadores que indican el grado de satisfaccion del Cliente
•Siempre se tienen en cuenta las necesidades del mercado.
•Altos niveles de informacion del sector
DEBILIDADES
•No son conocidos la Misión ni Visión, en las políticas y estrategias
•La selección del personal, capacitación no es las correcta para conseguir los objetivos
•No existe un sistema que garantice la calidad de las ISO
•La organizacion conoce la opinion de sus trabajadores hasta cierto nivel jerarquico
•No existe un habito de documentar las actividades ni aceptarlos.
•Poco uso de marketing para atraer al cliente.
AMENZAS
• Fortalecimiento de otras empresas con nuestro catalogo de productos.
•Salvaguardias a los productos importados
•Personal poco calificado para atencion al cliente
•Incremento de Mano de Obra
•Incremento de impuestos
70
Es importante considerar cada uno de los factores para mejorar cualquier proceso y poder cumplir
con los objetivos deseados y esperados dentro de las planificaciones al inicio.
Análisis.- Por medio de esta matriz se puede comprobar que el medio ambiente es favorable a la
empresa las Oportunidades de la empresa sobrepasan a las Amenazas por tanto el medio ambiente
externo es viable.
2.2.5.3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos
Esta matriz es muy parecida a la anterior con la diferencia que en esta matriz se compara los
factores internos como son empleados, organización, proveedores, clientes, y competencia.
OPORTUNIDADES PESO RANKING PONDERACIÓN
Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras
organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece. 0,04 4 0,16
La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado
de satisfacción de sus clientes, mediante encuestas o entrevistas.0,10 4 0,4
Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia
positiva.0,08 4 0,32
Falta de empresas dedicadas a este tipo de mercado incrementa las
oportunidades de la empresa0,16 4 0,64
SUBTOTAL 1,52
AMENAZAS PESO RANKING PONDERACIÓN
Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de la
organización, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores.0,02 1 0,02
Los resultados de los indicadores siguen una tendencia negativaa desde hace
tres años como mínimo y nose puede demostrar que son parecidos o mejores
que los de otras organizaciones de referencia.
0,06 2 0,12
La estabilidad política del país puede contribuir o no a la inversión financiera,
“DULCECANDY S.A” posee un capital extranjero, de darse esta situación
la empresa podría verse afectada por esta medida.
0,03 2 0,06
Alza de sueldos y beneficios sociales para los empleados 0,07 1 0,07
Medidas de Salvaguardias en las importaciones 0,06 1 0,06
Productos con Impuestos ICE, aumentaría su valor de venta actual 0,06 1 0,06
Medidas ambientales ocacionan mejora en los procesos 0,12 1 0,12
Las medidas del gobierno por concientizar en el consumo excesivo de
azucares y grasas permitirán una disminución en la cantidad de compra de
estos productos.
0,20 4 0,8
SUBTOTAL 1,31
TOTAL 1,00 2,83
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
71
Análisis: Esta matriz se puede verificar que los factores internos de la empresa como son sus
fortalezas están excesivamente más fuertes que las debilidades por tanto podemos decir que la
empresa está en marcha, además regulando aquellas debilidades se puede encontrar en una posición
más óptima.
2.2.5.3.5. Matriz de Vulnerabilidad
Es esta matriz se interrelacionan tanto los factores internos como externos que ocasionan
vulnerabilidad a la organización de ahí su nombre.
FORTALEZAS PESO RANKING PONDERACIÓN
Se planifica utilizando la información necesaria esto incluye las opiniones de clientes y usuarios, la
situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia.0,08 4 0,32
Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos,
aceptados y desarrollados por las personas de la organización.0,10 4 0,40
La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en la misma para conseguir lo
que se propone.0,05 3 0,15
Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse en la incorporación de
mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más autonomía las decisiones que les corresponden.0,01 3 0,03
Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los sentidos, de tal manera que las
personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.0,08 1 0,08
Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y los equipos por
incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la organización.0,01 2 0,02
La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer alianzas. 0,03 3 0,09
Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que la organización la pueda
utilizar para la toma de decisiones.0,01 1 0,01
Se gestionan de forma óptima los medios materiales, equipos, materiales para mejorar los servicios que
ofrece la organización.0,06 1 0,06
Los directivos se preocupan por las relaciones externas de la organización: se comunican con todos los
agentes implicados y están abiertos a todo el sector y a organizaciones públicas y privadas del entorno.0,09 3 0,27
La organización controla el grado de aplicación de las normas establecidas y tiene un método para
valorar el grado de eficacia de sus actividades.0,03 2 0,06
La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejoran continuamente. 0,01 4 0,04
SUBTOTAL 1,53
DEBILIDADES PESO RANKING PONDERACIÓN
Dulcecandy notiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y la utilización de los
recursos económicos responden a su política y estrategia y a los valores y criterios de calidad.0,08 4 0,32
Se nota que los directivos de la organización están notablemente implicados en el reto de la Calidad,
entendida como mejora continua.0,06 3 0,18
Los directivos aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un sistema de gestión
de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultan eficaces para conseguir los resultados
esperados.
0,05 1 0,05
Los directivos demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones los valores de la
organización, de tal manera que los refuerzan constantemente.0,08 1 0,08
La organización no tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos han sido analizados y
mejorados.0,03 2 0,06
No existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas y controladas de acuerdo
a normativas internas o con normas estándar, como pueden ser las normas ISO.0,08 4 0,32
Compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del análisis de la información de los
clientes, de los resultados conseguidos y de la comparación con otras organizaciones de referencia.0,03 2 0,06
La organización conoce las opiniones de sus trabajadores. 0,01 4 0,04
Los resultados son conocidos por las personas y se puede apreciar que los directivos actúan en
consecuencia.0,02 2 0,04
SUBTOTAL 1,15
TOTAL 1,00 2,68
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
72
Esta matriz representa una Vulnerabilidad alta ante un plan de emergencia incompleto, por tanto se
debe revisar las estrategias para eliminar este riesgo ya que es significativo.
2.2.5.3.6. Matriz de Aprovechabilidad
Esta matriz a relación de la matriz anterior trata de comparar el impacto que tiene una fortaleza en
una oportunidad, de igual manera se trata de comparar los impactos positivos tanto internos como
externos
AMENZAS
DEBILIDADES
Fortalecimiento
de otras
empresas con
nuestro catalogo
de productos
Salvaguardias
a los
productos
importados
Personal
poco
calificado
para
atencion al
cliente
Incremento
de Mano de
Obra
Incremento
de
impuestos
TOTAL
No son conocidos la Misión ni Visión,
en las políticas y estrategias 1 1 3 2 1 8
La selección del personal, capacitación
no es las correcta para conseguir los
objetivos
1 1 3 3 1 9
No existe un sistema que garantice la
calidad de las ISO 1 2 3 3 2 11
La organización no conoce la opinion
de sus trabajadores hasta cierto nivel
jerarquico
1 1 2 3 1 8
No existe un habito de documentar las
actividades ni aceptarlos1 2 2 1 1 7
Poco uso de marketing para atraer al
cliente.1 2 1 2 1 7
TOTAL 6 9 14 14 7 50
73
Mediante esta matriz podemos identificar que la empresa Dulcecandy tiene una incidencia media es
decir que la compañía está aprovechando las fortalezas y oportunidades del mercado pero puede
aprovechar aún más de lo que se ha venido haciendo.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Excelentes
relaciones con
las demas
organizaciones
La
organizacion
conoce la
opinion de sus
clientes
Los resultados de
encuestas a clientes y
demas presentan una
tendencia positiva en
relacion de nuestros
productos
Siempre se
tienen en
cuenta las
necesidades
del
mercado.
Altos niveles
de
informacion
del sector
TOTAL
La organización sabe a dónde va y
tiene claro qué es lo que debe hacer
para llegar.
2 2 2 3 2 11
Los procesos de soporte también se
organizan, se documentan, se controlan
y se mejoran.
2 2 1 3 3 11
Consiguen los resultados que se ha
propuesto y éstos mejoran
continuamente.
2 1 3 2 2 10
Se gestionan de forma óptima los
medios materiales, equipos, materiales
para mejorar los servicios que ofrece la
organización.
1 2 3 3 1 10
Los empleados estan contentos y
comprometidos con la organización1 2 1 1 1 6
Información suficiente y sistematica
para la toma de decisiones2 2 1 3 1 9
TOTAL 10 11 11 15 10 57
74
2.2.5.3.7. Matriz de Estrategia FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Excelentes relaciones con las demas organizaciones A1 Fortalecimiento de otras empresas
con nuestro catalogo de productos.
O2 La organizacion conoce la opinion de sus clientesA2 Salvaguardias a los productos
importados
O3 Los resultados de encuestas a clientes y demas presentan una
tendencia positiva en relacion de nuestros productos
A3 Personal poco calificado para
atencion al cliente
O4 Disponen de indicadores que indican el grado de satisfaccion del
ClienteA4 Incremento de Mano de Obra
O5 Siempre se tienen en cuenta las necesidades del mercado. A5 Incremento de impuestos
O6 Altos niveles de informacion del sector
FORTALEZAS FO FA
F1 La organización sabe a
dónde va y tiene claro qué es lo
que debe hacer para llegar.
F1O1 las relaciones con las demás empresas haran un mercado mas
amplio para DULCECANDY
F1A1 La empresa debe definir los
productos estrategicos e ir mejorando e
innovando nuestro catalogo de productos
F2 Los procesos de soporte
también se organizan, se
documentan, se controlan y se
mejoran.
F3O2 Al conocer la opinión de los clientes la empresa esta en la
calidad de incrementar sus ventas con mejoramiento de los procesos
establecidos
F2A3 La atencion al cliente debe ser
mejorada con capacitaciones al personal
a cargo
F3 Consiguen los resultados
que se ha propuesto y éstos
mejoran continuamente.
F5O5 Al mantener un alto nivel de información de mercado estara en
condiciones optimas para una mejor toma de decisiones
F4A3 Al mejorar la atención al cliente se
incrementaran las ventas y se llegara a la
meta propuesta
F4 Se gestionan de forma
óptima los medios materiales,
equipos, materiales para
mejorar los servicios que
ofrece la organización.
F5 Los empleados estan
contentos y comprometidos con
la organización
F6 Información suficiente y
sistematica para la toma de
decisiones
DEBILIDADES DO DA
D1 No son conocidos la Misión
ni Visión, en las políticas y
estrategias
D1O5 Se debera definir con mas claridad la misión y Visión de la
empresa
D3A2 los productos importados serán de
gran ayuda cuando sehan valorados con
las nosmas de calidad ISO
D2 La selección del personal,
capacitación no es las correcta
para conseguir los objetivos
D3O4 mejorar la calidad en cuanto a las Iso asi el cliente tendrá una
mayor satisfaccion de los productos
D2A2 Al seleccionar al personal se
deberá incrementar el nivel de educación
y cultura de los empleados
D3 No existe un sistema que
garantice la calidad de las ISO
D4O5 Al conocer la opinion de los empleados tendra un mayor
conocimiento del mercado y podrá actuar ante cualquier circunstancia
D4 La organización no conoce
la opinion de sus trabajadores
hasta cierto nivel jerarquico
D4O3 lAl doumentar las actividades de mejoramiento se podra
disminuir la duplicidad de la información y avanzar con mayor rapidez
D5 No existe un habito de
documentar las actividades ni
aceptarlos
D5O2 Realizando mas campañas de Marketing el cliente tendrá una
mejor opinión de la empresa
D6 Poco uso de marketing para
atraer al cliente.
EXTERNOS
INTERNOS
75
SÍNTESIS DEL FODA
F1O1 las relaciones con las demás empresas harán un mercado más amplio para DULCECANDY
será responsable El Gerente General en un plazo de dos meses.
F3O2 Al conocer la opinión de los clientes la empresa está en la calidad de incrementar sus ventas
con mejoramiento de los procesos establecidos será responsable El jefe de Marketing en un plazo
de dos meses.
F5O5 Al mantener un alto nivel de información de mercado estará en condiciones óptimas para una
mejor toma de decisiones será responsable El Gerente General en un plazo de dos meses.
F1A1 La empresa debe definir los productos estratégicos e ir mejorando e innovando nuestro
catálogo de productos será responsable El jefe de Compras en un plazo de dos meses.
F2A3 La atención al cliente debe ser mejorada con capacitaciones al personal a cargo El jefe de
Operaciones en un plazo de dos meses.
F4A3 Al mejorar la atención al cliente se incrementaran las ventas y se llegara a la meta propuesta
será responsable El jefe de Marketing en un plazo de dos meses.
D1O5 Se deberá definir con más claridad la misión y Visión de la empresa será responsable El
Gerente General en un plazo de dos meses.
D3O4 mejorar la calidad en cuanto a las Normas ISO así el cliente tendrá una mayor satisfacción
de los productos El jefe de Compras en un plazo de dos meses.
D4O5 Al conocer la opinión de los empleados tendrá un mayor conocimiento del mercado y podrá
actuar ante cualquier circunstancia El jefe de Operaciones en un plazo de dos meses.
D4O3 Documentar las actividades de mejoramiento se podrá disminuir la duplicidad de la
información y avanzar con mayor rapidez El jefe de Operaciones en un plazo de dos meses.
D5O2 Realizando más campañas de Marketing el cliente tendrá una mejor opinión de la empresa
será responsable El jefe de Marketing en un plazo de dos meses.
76
CAPÍTULO III
3. CONTROL INTERNO
3.1. Definición
El Control Interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en
forma coordinada son adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la
razonabilidad y confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y
operacional, promover la eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la
administración (MANTILLA B. & MANTILLA B, 2001)
3.2. Objetivos
Conocer en qué consiste el control interno, así como su funcionamiento en la organización, su
importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, así
como los medios por los cuales puede ser evaluado, y los procesos para dicha evaluación.
Evitar o reducir fraudes.
Salvaguarda contra el desperdicio.
Salvaguarda contra la insuficiencia.
Cumplimiento de las políticas de operación sobre bases más seguras.
Comprobar la corrección y veracidad de los informes contables.
Salvaguardar los activos de la empresa.
Promover la eficiencia en operación y fortalecer la adherencia a las normas fijadas
por la administración.
3.3. Importancia
El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa,
fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que
la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución
factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y
sistemas contables para que el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos
empresariales.
77
3.4. Elementos
Los elementos Básicos del control interno son:
a) Un plan de organización que provea una separación apropiada de responsabilidades
funcionales.
b) Un sistema de autorización y procedimientos de registros adecuados para proveer un
control financiero razonable sobre activos, ingresos y gastos.
c) Practicas sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y funciones de cada unidad y
servidor de la organización.
d) Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus responsabilidades.
e) Una función efectiva de auditoría.
3.5. Clasificación
3.5.1. POR SU ORIGEN
3.5.1.1. Control interno administrativo
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisión que
llevan a la autorización de transacciones o actividades por la administración, de manera que
fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia de la política prescrita y el cumplimiento
de los objetivos y metas programados.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía de
los procesos de decisión.
3.5.1.2. Control Interno financiero
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y
la verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados
e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y demás derechos y
obligaciones de la organización.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con
que se han manejado y utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos.
78
3.5.1.3. Control Interno Contable.
Comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos relacionados principal
y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros
financieros. Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y
aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operación y custodia de activos y
auditoría interna.
3.5.1.4. Control Interno Administrativo.
Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesión a las
políticas de la empresa.
Incluyen más que todo, controles como análisis estadísticos, estudios de moción y tiempo, reportes
de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.
En el Control Administrativo se involucran el plan de organización y los procedimientos y registros
relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorización de transacciones por parte de
la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la
observación de políticas establecidas en todas las áreas de la organización.
3.5.2. POR SU ACCIÓN
3.5.2.1. Control interno previo
Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecución de las operaciones o de que sus actos
causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las
respaldan, y asegura su conveniencia y oportunidad en función de los fines y programas de la
organización.
Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los distintos momentos
del control previo ya sea dentro de las operaciones o de la información a producir.
Los distintos momentos que deben identificarse para desarrollar los procedimientos en todos los
niveles que sean necesarios, se refieren al control previo, control concurrente y control posterior
interno. No existen unidades administrativas que se encarguen por separado de este tipo de
79
controles, estos están incorporados a los procesos normales que siguen las operaciones; los
controles previos se refieren a actividades simples, quizá como preguntarse antes de autorizar la
compra de algo, si no existe en los almacenes, o si existe partida presupuestaria para proceder a
comprometer los recursos, entre otros.
Los controles previos son los que más deben cuidarse porque son En:s de riesgo, ya que si uno de
esos no se cumple puede incurrirse en compras innecesarias, decisiones inconvenientes,
compromisos no autorizados, etc. por lo que aquí también juega la conciencia de los empleados ya
que si cada uno de ellos se convierte en el control previo del paso anterior, las posibilidades de
desperdicio y corrupción, son menores.
3.5.2.2. Control interno concurrente
Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su
ejecución, lo cual está relacionado básicamente con el control de calidad.
3.5.2.3. Control interno posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de
la Auditoría Gubernamental; por su aplicación se clasifica en:
3.5.3. Por su naturaleza
3.5.3.1. Control posterior interno
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de
la Auditoría Interna de cada organización.
3.5.3.2. Control posterior externo
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y es responsabilidad
exclusiva del Organismo Superior de Control, a través de la Auditoría Gubernamental.
80
3.6. COSO I
Figura 3.1 Coso I
En: (auditoria de gestión coso 1, 2016)
3.6.1. Antecedentes
Se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones
específicas con seguridad razonable.
Su diseño tiene como objeto proporcionar un grado de seguridad razonable en lo que se refiere a la
consecución de objetivos de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables
Fomenta la calidad, las iniciativas y delegación de poderes
Evita gastos innecesarios
Genera respuestas ágiles ante las circunstancias
3.6.2. Componentes
Se presenta un nuevo formado por los siguientes componentes:
81
3.6.2.1. Ambiente de Control
El ambiente de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa en influye en la
concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes
del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen
la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de
dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las
responsabilidades, organiza y desarrolla profesionalmente.
Los principales factores del ambiente de control son:
La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos
establecidos.
La filosofía y estilo de dirección.
La estructura, el plan d organización, los reglamentos y los manuales de procedimientos.
Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal.
El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoría Interna con
suficiente grado de independencia y calificación profesional.
El ambiente de control será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo
determinen.
3.6.2.2. Evaluación del Riesgo
La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riegos relevantes para
la ejecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los
riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas
continuarán cambiando, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos
asociados con el cambio.
La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre, debe ser un proceso
continuo, una actividad básica de la organización, como la evaluación continua de la utilización de
los sistemas de información o la mejora continua de los procesos.
82
Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la dirección
anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el
impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un
carácter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificación de la empresa.
3.6.2.3. Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las
medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones.
Las actividades de control existen a través de toda la organización y se dan en toda la organización,
a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia operativa, seguridad de los
activos, y segregación de funciones. En algunos entornos, las actividades de control se clasifican
en; controles preventivos, controles de detección, controles correctivos, controles manuales o de
usuario, controles informáticos o de tecnología de información, y controles de la dirección.
Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades de control deben ser
adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo
importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las actividades de
control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control.
Por ejemplo, un proceso de aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como
un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente
verifiquen lo que están aprobando antes de estampar su firma. Un gran número de actividades de
control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de
control.
3.6.2.4. Información y comunicación
Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan
cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes
83
que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que
permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.
Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también información sobre
acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de
gestión así como para la presentación de información a terceros. También debe haber una
comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos
los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo e inversa.
El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades
del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cuál es el papel en el
sistema de control interno y como las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de
los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los
niveles superiores. Así mismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como
clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.
En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas de información. La
tecnología de información se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En
muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les
exigen revisar demasiados datos para extraer la información pertinente.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones en el sistema, es
probable que surjan problemas. Los empleados también deben conocer cómo sus actividades se
relacionan con el trabajo de los demás.
Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la organización. El libre flujo de ideas y el
intercambio de información son vitales. La comunicación en sentido ascendente es con frecuencia
la más difícil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la
importancia que tiene.
Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas funciones operativas e
interactúan directamente con el público y las autoridades, son a menudo los mejor situados para
reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen.
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación abierta y efectiva está fuera
del alcance de los manuales de políticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la
organización y del tono que da la alta dirección.
84
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se
limitarán a apoyar la idea y después adoptarán medidas contra los empleados que saquen a luz
cosas negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente
información pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la información puede sufrir
las consecuencias.
Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con entidades externas
tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades
correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organización y se mantengan bien
informadas. Por otra parte, la información comunicada por entidades externas a menudo contiene
datos importantes sobre el sistema de control interno.
3.6.2.5. Monitoreo
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se
mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante
actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas.
La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades
normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la
realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán
esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión
continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles
superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados de
los aspectos significativos observados.
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso
funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores
internos y externos, controles que una vez resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser
adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad que ofrecían antes.
El alcance y frecuencia de las actividades de supervisión dependen de los riesgos a controlar y del
grado de confianza que inspira a la dirección el proceso de control. La supervisión de los controles
internos puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales
y mediante evaluaciones separadas por parte de la dirección, de la función de auditoría interna o de
personas independientes. Las actividades de supervisión continua destinadas a comprobar la
eficacia de los controles internos incluyen las actividades periódicas de dirección y supervisión,
comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.
85
Luego del análisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que éstos, vinculados entre
sí:
Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica
a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los métodos y estilos de dirección aplicables en las empresas e
inciden directamente en el sistema de gestión, teniendo como premisa que el hombre es el
activo más importante de toda organización y necesita tener una participación más activa
en el proceso de dirección y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se
aplique.
Están entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia
y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más
de las categorías de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al área
financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.
3.7. COSO II
Figura 3.2 COSO II
86
3.7.1. Descripción de los componentes del coso
3.7.1.1. Ambiente de control
Sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM, dando disciplina y
estructura.
Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de los riesgos que se pueden
presentar en la empresa
3.7.1.2. Establecimientos de objetivos.
Es importante para que la empresa prevenga los riesgos, tenga una identificación de los eventos,
una evaluación del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa.
La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión, pero
siempre teniendo en cuenta que cada decisión con lleva un riesgo que debe ser previsto por la
empresa
3.7.1.3. Identificación de eventos
Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos sean
positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma
posible.
La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o riesgos. Para
que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades.
3.7.1.4. Evaluación de Riesgos
Este permitirá a la empresa la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la
consecución de los objetivos y sirve de base para determinar cómo ha de ser gestionados los riesgos
considerando su probabilidad e impacto y se debe tener en cuenta su importancia y alcance. Los
riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad
(Posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a si ocurrencia), con base a
hechos que en el pasado se han suscrito en la empresa.
87
3.7.1.5. Respuesta al riesgo
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en
relación a las necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
o Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
o Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
o Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o
compartir una porción del riesgo.
o Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia
del riesgo.
3.7.1.6. Actividades de control
Son las políticas y procedimiento que se establecen para ayudar a asegurar que las respuestas a los
riesgos dispuestas por la dirección se llevan a cabo efectivamente, los cuales son ejecutados en
todos los niveles de la organización y se dispone controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
Las políticas determinan lo que se debe hacer y los procedimientos son las acciones que se llevan a
cabo para cumplir con las políticas. En estas actividades se incluyen las aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, revisiones de rentabilidad, operativas y salvaguarda de activos.
3.7.1.7. Información y comunicación
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los
riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.
La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en
todos los sentidos.
Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.
3.7.1.8. Monitoreo.
Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo
largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.
El monitoreo se puede medir a través de:
88
Actividades de monitoreo continuo
Evaluaciones puntuales
Una combinación de ambas formas
3.8. RELACIÓN ENTRE COSO I Y COSO II
Figura 3.3 Relación COSO I y COSO II
89
3.9. COSO III
Figura 3.4 COSO III
3.9.1. Definición del Control Interno Según COSO III.
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita
enfrentarse a los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la administración y de
los directivos desarrollar un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa y
se convierta en una parte esencial de la cultura organizacional. El Marco Integrado de Control
Interno propuesto por COSO provee un enfoque integral y herramientas para la implementación de
un sistema de control interno efectivo y en pro de la mejora continua.
El control interno es definido como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por la
administración, la dirección y demás personal de una entidad, diseñado con el propósito de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos
relacionados con las operaciones, la información/Reporting y el cumplimiento. De esta manera, el
control interno se convierte en una función inherente a la administración, integrada al
funcionamiento organizacional y a la dirección institucional y deja, así, de ser una función que se
asignaba a un área específica de una empresa.
En este sentido, el sistema de control interno debe orientarse a promover todas las condiciones
necesarias para que el equipo de trabajo dé su mayor esfuerzo con el fin de lograr los resultados
deseados, debido a que promueve el buen funcionamiento de la organización. El concepto de
responsabilidad toma gran importancia y se convierte en un factor clave para el gobierno de las
90
organizaciones, teniendo en cuenta que el principal propósito del sistema de control interno es
detectar oportunamente cualquier desviación significativa en el cumplimiento de las metas y
objetivos establecidos.
3.9.2. Objetivos del Control Interno.
La implementación de un sistema de control interno eficiente debe buscar:
Consecución de objetivos de rentabilidad y rendimiento para prevenir la pérdida de
recursos.
Operaciones eficaces y eficientes.
Desarrollo de tareas y actividades continuas, establecidas como un medio para llegar a un
fin.
Control interno efectuado por las personas de la entidad y las acciones que estas aplican en
cada nivel de la entidad.
Producción de informes financieros confiables para la toma de decisiones.
Seguridad razonable, no absoluta, al consejo y la alta dirección de la entidad.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes.
Adaptación a la estructura de la entidad.
Promoción, evaluación y preocupación por la seguridad, calidad y mejora continua de
todos los procesos de la entidad.
3.9.3. Tipos de Controles.
En una organización, según Joaquín Rodríguez Valencia en su libro “Introducción a la
administración con enfoque de sistemas” editado en el año 2003, señala que existen 3 tipos de
controles, los cuales son:
3.9.3.1. Control Previo
Es que control que como su palabra lo indica, trata de prevenir los problemas o desviaciones de las
normas de manera anticipada. Este tipo de control está dirigido al futuro.
91
3.9.3.2. Control concurrente:
Éste tipo de control se ejecuta a la marcha, es decir mientras el trabajo se está ejecutando, de esta
manera, la administración puede identificar y corregir los errores de manera rápida y oportuna
antes de que éstos se vuelvan demasiado costosos. La mejor manera, según Rodríguez, para poder
aplicar este tipo de control es mediante la supervisión directa, pues en ésta, el administrador
supervisa las acciones de su subalterno y en el caso de que hubiera errores este los detecta y corrige
al instante.
3.9.3.3. Control posterior o de retroalimentación
Este tipo de control tiene lugar cuando el hecho ya ocurrió, es decir, las correcciones se suscitan
después de ocurrido el error. Es el tipo de control más usado en la práctica, pero su principal
desventaja es que el administrador tiene la información del error cuando este ya se cometió.
3.10. Características de un buen Control Interno
El Control Interno, como ya pudimos observar, es una de las herramientas más importantes con que
pueden contar una organización, por tal motivo debe cumplir con algunas características
fundamentales, como son:
Deben ser oportunos.
Seguir una estructura orgánica.
Debe comprender una ubicación estratégica.
Su adaptación debe lo más económica posible.
Procurar revelar tendencias y aplicaciones.
3.10.1. Elementos del Control Interno.
El Control Interno posee los siguientes elementos:
Grado de preparación del equipo líder.
Apoyo de la alta dirección.
Desarrollo del plan de implementación.
Diagnóstico de la Situación actual.
Visión de la gestión de riesgos corporativos.
92
Desarrollo de capacidades.
Plan de implantación.
Desarrollo y puesta en marcha de la gestión del cambio.
Seguimiento. (PricewaterhouseCoopers, LLP, 2004)
3.10.2. Principios del Control Interno COSO III.
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco componentes
establecidos en el marco anterior, y 17 principios y puntos de enfoque que presentan las
características fundamentales de cada componente.
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
Principio 13: Usa información Relevante
Sistemas de información
Principio 14: Comunica internamente
Principio 15: Comunica externamente
Supervisión del sistema de control - Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
93
Se caracteriza por tener en cuenta los siguientes aspectos y generar diferentes beneficios:
Mayores expectativas del gobierno corporativo.
Globalización de mercados y operaciones.
Cambio continuo en mayor complejidad en los negocios.
Mayor demanda y complejidad en leyes, reglas, regulaciones y estándares.
Expectativas de competencias y responsabilidades.
Uso y mayor nivel de confianza en tecnologías que evolucionan rápidamente.
Expectativas relacionadas con prevenir, desalentar y detectar el fraude.
3.11. MICIL
Las dos últimas décadas, a partir de los años 80, han sido perjudicadas para los países de América
Latina y las organizaciones que la integran. Los resultados macroeconómicos y del desarrollo
alcanzado son muy pobres. Las diferencias económicas entre los ricos y los pobres son cada vez
mayores; mientras los primeros lo tienen todo, los segundos carecen de recursos para su
alimentación y la satisfacción de sus necesidades básicas. En general, se manifiesta que el 43% de
la población en América latina vive en condiciones de pobreza. Motivo por el cual, algunos
profesionales preparados en control interno, finanzas y auditoría, con diferentes experiencias y
especialidades, están interesados en acoger formalmente los criterios modernos del control interno
integrado y adaptarlos a los requerimientos de los países de América Latina, para su aplicación en
todas las instituciones públicas y privadas, municipios y organizaciones de la sociedad.
La Asociación Interamericana de Contabilidad, a través de la Comisión Técnica del Sector
Gobierno, (COTESEG-AIC), y la federación Latinoamericana de Auditores Internos, (FLAI), han
manifestado su interés en auspiciar la publicación de un documento técnico basado en el enfoque
desarrollado en el informe COSO.
Al respecto, el VII Congreso Latinoamericano de Auditoría Interna, celebrado en la ciudad de
Managua, Nicaragua, el 24 y 25 de octubre del 2002, incluyó entre los temas de presentación y
discusión el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL).
El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) puede enfocarse a escala global
y específica. A escala global: hacia los poderes de un Estado, a los sectores importantes de la
economía, a las entidades públicas específicas, a las diferentes actividades de las empresas
privadas, a las organizaciones de la sociedad civil y a las municipalidades. A escala específica:
94
puede ser enfocado hacia las unidades de operación y/o a las principales actividades consideradas
en el modelo genérico de organización.
Componentes:
Ambiente de control y trabajo institucional
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión
3.12. CORRE
El método CORRE es conocido como (Control de los Recursos y Riesgo del Ecuador) y tiene
referencia conceptual mediante tres informes COSO I, COSO II, y MICIL
Figura 3.5 Control de los Recursos y Riesgo del Ecuador
Por: (Wesberry, 2008)
El CORRE se fundamenta al COSO II ya que es más completo y actual facilitando la comprensión
y aplicación en las actividades.
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
La base de CORRE está en los valores, la competencia, la integridad, y la ética, estos valores deben
de ser cuidado de manera permanente y así poder tener una mejor calidad en la organización.
95
Es necesario que tanto los empleados, clientes y proveedores sepan los valores y de existir un
código de ética se acojan al mismo.
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Al identificar eventos, la dirección reconoce que existen incertidumbres, por lo que no sabe si
alguno en particular tendrá lugar y, de tenerlo, cuándo será, ni su impacto exacto.
La dirección considera inicialmente una gama de eventos potenciales, derivados de En:s internas o
externas, sin tener que centrarse necesariamente sobre si su impacto es positivo o negativo.
Los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo que no trae mayores
consecuencias a lo muy significativo.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
La evaluación de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos
desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y normalmente usa una combinación de
métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales
deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con
un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual (Wesberry Jim & Anticorrupción, 2009)
El Riesgos Inherente es aquél al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la
dirección para modificar su probabilidad o impacto; es decir, siempre existirán haya o no controles,
debido a la naturaleza de las operaciones.
El riesgo residual es el que permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas a los
riesgos.
RESPUESTA AL RIESGO
La dirección para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto
del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro
de la tolerancia del riesgo establecida.
ACTIVIDADES DE CONTROL
96
Establecer una matriz que relacione los riesgos seleccionados con los controles establecidos por la
organización, brindará una seguridad razonable de que los riesgos se mitigan y de que los objetivos
se alcanzarán con razonable seguridad de que no existan errores o irregularidades. Será
recomendable que esta matriz u otro documento relacionen los riesgos y los controles con los
objetivos en sus diferentes jerarquías.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
El componente dinámico del CORRE es la “información y comunicación”, que por su ubicación en
la pirámide comunica el ambiente de control interno (base) con la supervisión (cima), con la
evaluación del riesgo y las actividades de control, conectando en forma ascendente a través de la
información y descendente mediante la calidad de comunicación generada por la supervisión
ejercida.
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
La supervisión continua se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos
controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el
personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones
puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia
de los procedimientos de supervisión continua.
“Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en conocimiento
de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer nivel directivo y al
consejo de administración.” (Andrade, 2007)
3.13. INVENTARIOS
3.13.1. Definición
Son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser
consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.
97
3.13.2. Sistemas de inventarios
3.13.2.1. El Sistema de Inventario Perpetuo.
En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada artículo
del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el tiempo y son
útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. Gracias a este
sistema se puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas
directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están
siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo para los
inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles.
Hoy en día con este método los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las
cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los
términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el
inventario.
3.13.2.2. El Sistema de Inventario Periódico.
Con el sistema de inventario periódico la empresa no mantiene un registro continuo del inventario
disponible, más bien, al final del periodo, el negocio hace un conteo físico del inventario disponible
y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de
inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el costo de las
mercancías vendidas.
El sistema periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en el conteo físico
real del inventario. Este sistema es generalmente utilizado para contabilizar los artículos del
inventario que tienen un costo unitario bajo.
Los artículos de bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de
llevar un registro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, el
propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección visual.
98
3.13.2.3. Inventario Intermitente.
Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre a él, por razones diversas; no se
puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de suplir en
parte.
3.13.2.3.1. Inventario Inicial y Final.
Se realiza cuando se constituye la empresa para conocer la cantidad de productos con la Que cuenta
al inicio de sus operaciones.
El inventario final, es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en
ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.
3.13.2.3.2. Inventario Físico.
Es el inventario real, es decir, contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes
clases de artículos que la empresa tenga en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una
de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
3.13.2.4. Sistema de Inventario ABC.
El método de control de inventarios ABC (por sus siglas en inglés Activity Based Costing es decir,
costeo basado en actividades), es una herramienta que permite realizar la relación entre los
productos o insumos, su precio unitario y la demanda; con el fin de determinar el valor de los
artículos para priorizarlos de forma descendente, optimizando así la administración de los recursos
de inventario y logrando mejorar la toma de decisiones. La aplicación del inventario ABC en una
empresa se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:
Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos
representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 90% de la
inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario. Es
importante evitar mantener inventarios altos de estos artículos.
99
Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo.
Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la inversión. Es necesario aplicar un
nivel de control administrativo medio.
Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a
la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario
pero solo el 2% de la inversión de la empresa en inventario.
Es importante asignar menos recursos para el manejo de estos artículos.
La participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario, logrando así la
determinación exacta de dónde se originan los costos de almacenaje.
Lograr optimizar los pedidos de los consumidores finales.
Determinar el inventario óptimo de los artículos en el área de almacenaje.
Obtener los costos de manejo y sus componentes.
Eliminar costos innecesarios o minimizarlos al máximo.
3.13.3. NIIF PARA PYMES SECCIÓN 13: INVENTARIOS
3.13.3.1. Objetivo
“El objetivo de la Sección 13 es prescribir el tratamiento contable de los inventarios además de las
exigencias informativas.”
Uno de los contenidos fundamentales en la contabilización de inventarios es el importe que debe
reconocerse como un activo y aplazarse hasta que dichos costos se carguen a los resultados que por
lo general es cuando se reconocen los ingresos correspondientes. Se debe determinar el costo y su
posterior reconocimiento como un gasto, lo que incluye cualquier rebaja en el precio de venta
estimado menos los costos de terminación y venta. La empresa evaluará si hay indicios de que
alguna partida de los inventarios podría estar deteriorada en cada fecha en que se informa, es decir
si el importe en libros excede el precio de venta estimado menos los costos de terminación y venta.
3.13.3.2. Concepto
Los inventarios son activos:
Mantenidos para la venta en el curso ordinario de los negocios
En el proceso de producción de esas ventas
100
En la forma de materiales o suministros a ser consumidos en el proceso productivo o de
prestación de servicios.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la
importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al
final del periodo contable n estado confiable de la situación económica de la empresa.
Registro y control de inventarios
El control de inventarios puede apreciarse desde los siguientes puntos de vista:
3.13.3.3. Control Operativo:
Este control aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos cuantitativos
como cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con antelación a las
operaciones mínimas, debido a que sí compra si ningún criterio, nunca se podrá controlar el nivel
de los inventarios.
3.13.3.4. Control Preventivo:
También conocido como control pre-operativo y se refiere, a que se compra realmente lo que se
necesita, evitando acumulación excesiva.
3.13.3.5. Control Contable:
Este control con la auditoría y el análisis de inventario, permiten conocer la eficiencia del control
preventivo y señala los puntos débiles que merecen una acción correctiva.
Valoración de los inventarios Los inventarios se valorarán al Costo o al Valor neto realizable según
cuál sea menor.
Costo de adquisición: El costo de adquisición de los Inventarios comprenderá el precio de compra,
los aranceles de importación y otros impuestos (que no sean recuperables posteriormente de las
autoridades fiscales), los transportes, el almacenamiento y otros costos directamente atribuibles a la
adquisición de las mercaderías, los materiales o los servicios.
Costo de transformación: Los costos de transformación de los materiales comprenderán aquellos
costos directamente relacionados con las unidades productivas, tales como la mano de obra directa.
101
También comprenderán una parte, calculada de forma proporcional, de los costos indirectos,
variables o fijos, en los que se haya incurrido para transformar las materias primas en productos
terminados.
Valor neto realizable: Es el precio de venta de un activo en el curso normal de la operación, menos
los costos estimados para terminar su producción y los necesarios para llevar a cabo la venta.
Entre los Inventarios específicamente en las empresas comerciales se incluyen los bienes
comprados y almacenados para revender, entre los que se encuentran, por ejemplo, las mercancías
adquiridas por un minorista para revender a sus clientes, y también los terrenos u otras inversiones
inmobiliarias que se tienen para ser vendidos a terceros. También son inventarios los productos
terminados o en curso de fabricación por la entidad, así como los materiales y suministros para ser
usados en el proceso productivo. En el caso de un prestador de servicios, los Inventarios incluirán
el costo de los servicios para los que la entidad aún no haya reconocido el ingreso ordinario
correspondiente.
102
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS INVENTARIOS EN
LA EMPRESA DULCECANDY S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
4.1. INTRODUCCIÓN A LA PROPUESTA
Diseñar un sistema de control interno para los inventarios en la empresa Dulcecandy S.A. ubicada
en la ciudad de Quito, surge a través de la necesidad de tener un control exhaustivo de los
inventarios, ya que al momento de la investigación se pudo evidenciar varias deficiencias en el
proceso de pedidos entradas y distribución de mercaderías, además de asegurar en forma confiable
las existencias físicas las mismas que deben ser iguales a la información arrojada desde el sistema
contable que manejan.
Un correcto manejo de inventarios ayudara a:
Un análisis de adquisición de las mercaderías para stock.
Distribución y buen uso del espacio físico de las bodegas.
Llevar un control de las fechas de caducidad de todos los productos.
Tener un control de los productos dañados ya que al ser un producto delicado el proceso de
deterioro es inmediato.
Los costos de ventas e inventario será lo más razonable posible en la presentación de los
estados financieros.
4.2. Objetivos de la propuesta
4.2.1. Objetivo General
Diseñar un sistema de control Interno para los inventarios en la empresa Dulcecandy
4.2.2. Objetivos Específicos
Elaborar políticas internas de manejo de inventarios que permita orientar a las personas
encargadas del control de entradas y salidas de mercaderías.
Establecer procedimientos internos de manejo de Inventarios que permitan tener certeza en
los registros contables.
103
4.3. Propuesta de Organigramas
4.3.1.1. Organigrama Estructural Propuesto “DULCECANDY”
Figura 4.1 Organigrama Estructura
DIRECTORIO
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
LOGISTICA Y COMPRAS
COMPRAS
BODEGA
JEFATURA DE OPERACIONES Y
TALENTO HUMANO
ADMINISTRADORES
ASISTENTE ADMINISTRATIV
O
JEFATURA DE MARJKETING
VENDEDORES
FINANZAS
CONTABILIDAD
TESORERIA
AUDITORÍA INTERNA
GERENCIA GENERAL
104
4.3.1.2. Organigrama Funcional Propuesto “DULCECANDY”
Figura 4.2 Organigrama Funcional
DIRECTORIO
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
JEFE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA
COMPRAS
BODEGUERO
JEFEDE OPERACIONES Y
TALENTO HUMANO
ADMINISTRADORES
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE MARJKETING
VENDEDORES
GERENTE FINANCIERO
CONTADOR
TESORERIA
AUDITOR INTERNO
GERENTE GENERAL
105
De acuerdo a la revisión se cree conveniente la propuesta de nuevos organigramas tanto estructural
como funcional debido al tipo de Sociedad la empresa no cuenta con aquellos definidos al grupo al
que pertenecen.
4.4. COMPRENDER EL PROCESO DE NEGOCIO
Para comprender el proceso de negocio se entrevistó a:
Viviana Chiquin: Jefe de Compras y Logística
Karla Escobar: Compras
Edison Méndez: Bodeguero
Lenin Lucero: Contador
4.4.1.1. Compra de inventario
El proceso comienza con un presupuesto anual por mes y por producto, tanto para gastos como
para ventas. El presupuesto es realizado en los meses de septiembre y octubre por parte del Gerente
General, el mismo que es aprobado por Confiteca principal relacionada de Dulcecandy.
Proceso de pedidos de mercadería
El proceso de pedido de mercadería lo realiza la persona encargada de compras o el bodeguero sin
previa revisión del Jefe de Compras y Logística esto se realiza cuando un local pide producto que
no se tiene en stock se pide inmediatamente.
Dulcecandy los días viernes realiza el pedido de producto a Confiteca, Dulcecandy aprovecha los
productos que Confiteca distribuye con un costo menor al del mercado los que tienen cinco meses a
caducarse.
4.4.1.2. Envío de la mercadería
Los locales el día viernes deben enviar un mail con el pedido de los productos próximos a acabarse
el bodeguero recibe el mail e inmediatamente prepara un cronograma de envió de mercaderías con
programación para la próxima semana teniendo en cuenta los días que los distintos centros
comerciales permiten el acceso con cajas para abastecer el respectivo local.
4.4.1.3. Registro en módulo
106
Llegan las facturas llegan a bodega cuando el producto es entregado, ahí el bodeguero revisa la
cantidad de productos que estén de acorde con la factura recibida y firma el “RECIBÍ
CONFORME”, inmediatamente realiza el ingreso de mercaderías al sistema y se procede a dejar
en contabilidad para su registro contable, todos los proveedores otorgan un crédito de 30 días a
excepción de Confiteca que otorga un crédito de 45 días.
4.4.1.4. Tomas físicas de inventarios
La compañía realiza inventarios físicos mensualmente cada último día del mes para cotejar la
información reflejada en libros se encuentre físicamente de existir algún faltante se les descontara a
los administradores y al personal que labora en él.
4.4.1.5. Salida de mercadería
La salida de mercadería se la realiza cuando se realiza una factura de venta inmediatamente se
realiza el cobro y se procede a entregar los productos seleccionados por el cliente.
4.4.1.6. Costeos y diferencias
Cabe recalcar que este tipo de conteos se realizan dos veces, de esta manera se puede evitar algún
tipo de error cuantitativo. Los datos que se originan del conteo físico son ingresados en el sistema
con el objetivo de revisar diferencias existentes, una vez obtenidas las diferencias reales, se
entregan a Viviana Chiquin (Jefe de Compras) para su aprobación y se proceda realizar el ingreso
de los ajusten correspondientes en el sistema por parte de contabilidad
4.4.1.7. Aprobación de ajustes
El Jefe de Logística es la única persona encargada de realizar autorizaciones sobre los ajustes
identificados en la toma física de inventarios.
4.4.2. Cuestionario de control interno
El presente cuestionario es para realizar una evaluación al control que se lleva a cabo por los
miembros de la compañía.
107
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO INVENTARIOS
EMPRESA : DULCECANDY S.A.
Objetivo: Determinar los controles que se aplican en la cuenta de inventarios
Entrevistado: Viviana Chiquin
Cargo: Jefe de Compras y Logística
Área: Compras
Fecha de evaluación: 10 de Enero 2016
PREGUNTAS
CALIFICACIÓN
SI NO N/A OPTIMA OBTENIDA OBSERVACIÓN
1. Existe un manual de procedimientos que describa lo relacionado con autorización, control y responsabilidades en los inventarios
X 1 0
2. Existe control sobre las constataciones físicas de los productos en cada uno de los locales
X 1 1
3. Las compras están debidamente autorizadas
x 1 0
4. Se encuentra establecidas políticas de ventas
X 1 1
5. ¿Se llevan registros de inventarios adecuadamente valorizados?
X 1 0
6. ¿Se efectúan e forma periódica comprobaciones de los registros auxiliares de inventarios contra las respectivas cuentas del mayor?
X 1 1
7. ¿Se investigan las diferencias? X 1 1
8. ¿Cuenta la entidad con una bodega en buen estado y que esté resguardada físicamente para su seguridad?
X 1 0
9. ¿Existen normas de seguridad que permitan la conservación de inventarios?
X 1 1
10. ¿La entidad utiliza algún sistema de control para llevar al día los registros tanto de los ingresos como los ya existentes en bodega?
X 1 1
TOTAL
10 6
CCI-1
1/1
108
Riesgo Inherente
Nivel de Confianza
Bajo Moderado Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
76% - 95% 51% - 75% 15% - 50%
Alto Moderado Bajo
Nivel de Riesgo
Conclusión:
Una vez realizado el cuestionario de control interno al área de Inventarios, se evidenció que el
control en el área de inventarios presenta un nivel de confianza moderado y un nivel de riesgo bajo,
en un 60% y 40% existe controles que se han implementado pero aun no son suficientes.
4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO
La presente propuesta está basada en el modelo de control COSO II, según se explica en el capítulo
III este método es una herramienta que ayuda al mejoramiento de las actividades en la organización
reduciendo el fraude y error.
Se espera a la contribución de manera positiva a la empresa, se evidencio que la deficiencia se
encuentra en todo el proceso que se mantiene para los inventarios
4.5.1. Ambiente de control
El mayo conflicto que se presenta en la organización es la falta de comunicación en los distinto
niveles jerárquicos por ende no se permite la realización de las actividades y por ende no se llega al
logro de objetivos.
109
La mejor manera de lograr el control es aplicando código de ética dentro de la organización para
ello se recomienda:
Elaborar código de ética de los empleados, estos deben estar basados en los
posibles conflictos a suscitarse en la organización
Estos códigos pueden ser comunicados en forma física o verbalmente en grupo o
de manera individual.
El trato que se mantiene tanto con los empleados, proveedores y clientes debe ser
de forma honesta, si en algún caso se infringiere en alguno de ellos deberá ser
comunicado de manera oportuna a su superior.
Los empleados deberán acatar las normas de ética de manera absoluta y sin
ninguna objeción.
Para la implementación de este código la alta gerencia o el departamento de
Talento Humano deberá realizar charlas o conferencias a los empleados.
4.5.2. Establecimiento de objetivos
El establecimiento de objetivos consiste en la previa identificación de eventos, tienen que existir
los objetivos para que la gerencia pueda identificar y evaluar los riesgos.
Para realizar la gestión de mejoramiento de actividades se deberá realizar o asignar estrategias las
mismas que deben estar dirigidas en base a la misión y visión de la organización.
Los objetivos deben estar lineados a cada una de las estrategias previamente seleccionadas.
4.5.3. Identificación de eventos
Los directivos de la empresa DULCECANDY deben realizar los posibles eventos, los mismos que
pueden influenciar a la organización de manera positiva o negativa, los mismos que pueden ser los
siguientes:
Económicos como alza de precios.
Ambientales en este caso se puede dar alguna catástrofe como incendios, temblores, terremotos.
Políticos tales como creación de nuevas leyes, decretos o mandatos.
4.5.4. Evaluación de riesgos
110
La evaluación de riego consiste en evaluar los acontecimientos para determinar la probabilidad del
impacto que pueda causar en la organización los impactos ya sean positivos o negativos deben de
evaluarse de manera individual.
La organización deberá tener diferentes planes de mejoración constante y continua, deberá plantear
los diferentes tipos de posibles riesgos los mismos que pueden influir en la obtención de objetivos
previamente elaborados.
4.5.5. Respuesta a los riesgos
Una vez evaluado los riesgos se determina como responder a ellos, la respuesta ayuda a reducir,
mejorar, o aceptar el riesgo, al establecer una respuesta la dirección evalúa el efecto para poder
estar preparado para cualquier acontecimiento ya sea positivo o negativo.
4.5.6. Actividades de control
Los controles definidos en los manuales de procedimientos son laborosos en la realidad y de la
mejor manera.
Se toman acciones adecuadas y en tiempo sobre las irregularidades o sobre la información que
requiere un seguimiento posterior.
4.5.7. Información y comunicación
La información pertinente es comunicada al todo el personal con el fin de que cada uno conozca
sus actividades y laboren de una manera correcta.
La información trasmitida a la dirección es importante por lo tanto debe considerarla importante y
hacer válida para la toma de decisiones, apoyándose en profesionales especializados en el área.
4.5.8. Supervisión
Luego de que el personal tenga conocimiento de las actividades que deben de realizar se requiere
de una persona encargada para la supervisión, y establecer un control del cumplimiento de las
actividades.
4.6. ESQUEMA DEL DISEÑO DE CONTROL
111
El diseño del sistema está compuesto por cuatro etapas las mismas que consta en el siguiente
esquema:
112
ESQUEMA DEL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
Figura 4.3 Esquema de Control de Inventarios
4.6.1. Etapa I adquisición de mercaderías
En esta etapa se desarrollan las políticas y procedimientos que se van a desarrollar para la
adquisición de mercadería con el fin de llevar un mejor control del ingreso de las mismas.
ETAPA I ADQUISICIÓN DE MERCADERÍAS
° Políticas de Compra de Mercaderias
° Procedimientos para la adquisición de mercaderías
ETAPA II TRASPASO DE MERCADERÍAS
° Políticas de traspaso de Mercadería desde la bodega hacia los diferentes locales
° Procedimientos para el envió de la mercadería
ETAPA III VENTA DE MERCADERÍA
° Políticas de venta de Meradería
° Procedimientos para la venta de mecadería
ETAPA IV EJECUCIÓN DEL SITEMA DE CONTROL
° Políticas para la ejecución del control de Inventarios
° Medición del Desempeño de control de los Inventarios
113
4.6.1.1. Políticas de adquisición de mercadería
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE POLÍTICAS
SUBPROCESO BODEGA
OBJETIVO:
Registro oportuno de las operaciones presupuestarias y contables que inciden en el resultado
de los Estados Financieros de cada ejercicio, para que sean útiles en la toma de decisiones por
parte de las autoridades superiores.
FUNCIONES
• Mantener en orden los productos comprados por la compañía y que se encuentran en la
bodega.
• Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega a fin de
facilitar el despacho de los productos.
• Despachar correctamente los pedidos de los clientes.
• Realizar el conteo y revisión física de los inventarios cada viernes.
• Informar a Contabilidad sobre los sobrantes y faltantes en los inventarios.
4.6.1.2. Procesos para la adquisición de mercadería
Para la adquisición de la mercadería se deberá seguir las siguientes Políticas:
El responsable de compras deberá realizar un cronograma para la adquisición de
mercadería y aprobado por el Jefe de Logística.
El encargado del inventario deberá realizar un conteo físico de los productos en stock,
mientras que los administradores de cada local realizarán el conteo físico una vez al mes
siendo esta el último día.
Antes de adquirir nueva mercadería se deberá revisar el stock y las fechas de caducidad de
cada producto.
Si algún producto que soliciten los administradores de algún local no se encontrara en
stock se deberá realizar el análisis de pedido del mismo.
Únicamente podrán realizar requisición de compras el bodeguero.
Las órdenes de compra las realizara el/la encargada de compras
El Jefe de compras deberá realizar obtener al menos dos cotizaciones y de aquellas
seleccionar a los proveedores quien le des condiciones de pago, calidad de los productos.
114
Para productos que les den proveedores regulares como es el caso de Confiteca, o
proveedores que produzcan únicamente el producto se tomará inmediatamente sin
necesidad de obtener otra cotización.
Las órdenes de compra será aprobado o rechazado por el/la Jefe de Logística y Compras.
No se podrá realizar ninguna adquisición sin su respectiva orden de compra.
Para la recepción del producto y aceptación del mismo el bodeguero realizara la inspección
y conteo del producto quedando de acuerdo con la recepción una vez firmada la factura en
el “Recibí Conforme”.
Una vez realizado todo el proceso de adquisición se deberá entregar en el departamento
contable los documentos originales de todas las adquisiciones de inventario realizadas,
adicionalmente se tendrá una copia de estas en la bodega.
4.6.1.3. Procedimientos para adquisición de mercaderías
Para que la adquisición de mercadería sea de manera ágil y precisa se deben seguir varios pasos y
requisitos que se deben llevar para tener un control de estos.
Figura 4.4 Procedimientos para adquisición de mercaderías
NO SI
NO
Inicio
Revisión de producto en stock y fechas de
caducidad
Fin Pedido de MercaderíaRecepción de
Mercaderia
Valoracion y aceptación de los productos
Ingreso de la mercadería a bodega y registro en el
Kardex
Registro Contable
Fin
Fin
Requisición de comprasCotizaciones
Ordenes de Compra
Aprobación
115
Este flujograma está basado en las políticas contables señaladas en el punto anterior, se inicia con
la revisión del producto en stock se realiza la requisición del producto, se envía la requisición al
encargado de compras el mismo que realiza las cotizaciones, y realiza la orden de compra con el
proveedor que realizo la mejor cotización.
4.6.1.4. Formatos Propuestos
Se ha propuesto los formatos para la estandarización de documentos los mismos que se utilizará en
esta fase y se detalla a continuación:
Requisición de Pedido (Ver anexo 1)
Cotización de compra (Ver anexo 2)
Orden de compra (Ver anexo 3)
4.6.2. ETAPA II Distribución de mercadería
En esta etapa se desarrollan políticas y procedimientos de traspaso de Mercadería desde la bodega
principal hacia los diferentes locales para su venta.
4.6.2.1. Políticas para la distribución de mercadería
Para la distribución de mercaderías de una bodega a un local comercial, el administrador deberá
considerar las siguientes políticas:
EMPRESA "DULCECANDY S.A"
MANUAL DE POLÍTICAS
SUBPROCESO LOCAL COMERCIAL
OBJETIVO:
Registro oportuno de las operaciones
FUNCIONES
1. Mantener en orden los productos enviados desde la bodega
2. Conocer de la existencia de todo el inventario que se encuentra dentro de la bodega del local a
fin de facilitar el despacho de los productos.
3. Despachar correctamente los pedidos de los clientes.
4. Realizar el conteo y revisión física de los inventarios una vez al mes.
5. Informar a Contabilidad y a bodega sobre los sobrantes y faltantes en los inventarios.
116
5.1.1.1. Procesos para la distribución de mercadería
Los administradores de cada local o sucursal realizarán revisiones periódicas de cada
producto, verificando el stock y el estado de cada uno de estos.
Cuando uno o varios productos estén próximos a agotarse se deberá realizar la requisición
de pedido y enviarla hacia la bodega principal todos los días viernes
La entrega de mercadería a los locales se sujetarán a los días y horas indicadas por cada
uno de los centros comerciales.
Si el producto no cumple con las especificaciones requeridas por el administrador este
deberá ser devuelto a la bodega principal.
Todos los administradores deberán hacer el ingreso de la mercadería recibida en el
módulo del sistema, esta información será cruzada por el bodeguero para su constancia de
entrega.
5.1.1.2. Procedimiento para la distribución de mercadería
El siente flujograma explica el proceso en la distribución de los productos solicitados por los
administradores.
117
Figura 5.1 Procedimiento para la distribución de mercadería
Se inicia con la verificación semanal del producto en la bodega de cada local, requisición del
pedido a bodega principal, si está en existencias se realiza él envió de mercadería caso contrario se
realiza requisición de compras y se procede a realizar la compra de los mismos indicados en el
punto anterior, si la mercadería se envió el administrador es el encargado de recibir y verificar su el
producto si acepta se realiza el ingreso de la mercadería a la bodega del local y si no es aceptada se
devuelve a la bodega central.
5.1.1.3. Formatos propuestos
Los formatos que se consideran en esta etapa son los siguientes:
NO
NO
SI
Inicio
Revisión de producto en stock y fechas de
caducidad
Existencias en inventario
FinEnvio de mercadería/ salidas en el Kardex
Bodega principal
Recepción de Mercaderia
Entrada en el Kardex bodega sucursal
Fin
Aceptación de la Mercadería recibida
Requisición de pedidoRequisicion de Compras
118
Solicitud de Mercadería ( Ver anexo 4)
Orden de Transferencia (ver anexo 5)
5.1.2. ETAPA III Venta de la mercadería
Esta etapa es una de las más importantes en el área de inventarios debido a que se genera la
actividad comercial de la compañía.
5.1.2.1. Políticas para venta de mercaderías
Las siguientes políticas son esenciales para llevar un control eficiente de las salidas de los
inventarios en cada local comercial, un detalle es como sigue:
Elaborar y actualizar las listas de los precios de todos los productos para la venta.
Todos los empleados deberán tener un correcto trato a los clientes.
El encargado de caja del local comercial deberá solicitar la cédula de ciudadanía al cliente
que solicite factura con datos.
Todas las compras superiores a $20,00 deberán estar emitidas a clientes con datos no se
aceptaran emitir a consumidor final.
Una vez cobrado el valor de la factura, el cajero será el encargado de entregar en funda los
productos comprados y debidamente pesados de ser el caso.
Al finalizar el turno de cada cajero deberá hacer un cierre de caja preliminar y al finalizar
el día se deberá hacer el cierre de caja diario, el mismo que deberá ser revisado y aprobado
por el Administrador del Local.
Todo el valor de la venta diario deberá ser depositado al día siguiente, no se permitirá el
depósito de varios días ni el dinero en efectivo.
Los comprobantes de ventas con los respectivos cierres de caja serán enviados a las
oficinas de la compañía en el horario previamente establecido mediante Courier.
Cualquier inconsistencia u omisión a las políticas antes mencionadas serán consideradas
como falta grave.
5.1.2.2. Procedimientos para la venta de mercadería
A continuación se detalla el proceso de venta del producto.
119
Figura 5.2 Procedimientos para la venta de mercadería
El proceso inicia con la solicitud del cliente, el encargado del local verifica los productos
seleccionados por el cliente, se emite el respectivo comprobante de venta con el cual se realiza el
cobro, una vez realizado este proceso se procede a entregar el producto al cliente, cuando se realiza
el comprobante de venta se registra el Kardex y este a su vez está ligado al registro contable,
posteriormente se realiza él envió de documentos a las oficinas para su verificación y revisión de
los cierres de caja.
5.1.3. ETAPA IV Ejecución del sistema de control de los inventarios
En esta etapa se desarrollan los pasos para el control de los inventarios.
5.1.3.1. Políticas para la ejecución del control
Para realizar la contabilización de los Inventarios se lo hará en base a lo que se
establece en la NORMA INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN
FINANCIERA PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS sección 13.
Establecer de manera correcta las funciones de los encargados de los inventarios
Inicio
Verificación de productos
Envio de documentos de venta
Fin
Despacho de mercadería
Registro del Kardex y Contable
Emisión del comprobante de Venta
Solicitud de pedidos
120
Establecer espacios físicos tanto para la bodega principal, como en los locales los que
deben contar con las especificaciones para la conservación del producto.
Determinar un espacio de bodega de documentos los mismos que deberán estar
archivados de forma ordenada y lógica durante un periodo de siete años.
Efectuar verificaciones periódicas que se estén presentando toda la documentación en
el departamento de contabilidad en las fechas previamente establecidas.
Existe un jefe de operaciones quien será el encargado de realizar las visitas periódicas a
los distintos locales sin previo aviso para verificar que las políticas se estén cumpliendo.
Cumplir las verificaciones necesarias del conteo físico de los inventarios los mismos
que deberán ser de forma mensual, tal como se lo menciono en políticas anteriores.
Verificar en formas periódicas que los productos sean entregados tal como conste el
detalle descrito en la factura, tanto en las cantidades como en el precio de venta.
Determinar y establecer los costos reales de mantenimiento y envió de productos a cada
uno de los distintos lugares.
Restringir el acceso a personas no autorizadas a las bodegas.
Revisar por lo menos dos veces al mes los Kardex de cada producto para detectar
alguna anomalía esto lo deberá realizar el contador de la empresa o un asistente.
Todos los registros deben estar respaldados por su documentación respectiva.
No se podrá realizar compras de productos si no existe la autorización del Jefe de
Logística.
Los envíos de productos a los diferentes locales debe ser de conocimiento del Jefe de
logística.
Para entregar los productos y facturas el cajero deberá verificar si esto cumple con el
requerimiento del cliente.
5.1.4. Conclusiones de la propuesta
La realización de este proyecto, ha permitido diseñar un sistema de Control Interno los
inventarios como una posible solución a las falencias presentadas en la compañía.
Dulcecandy S.A. no ha realizado una constatación física de manera periódica de su
mercadería, lo que ha ocasionado que existan pedidos que no puedan ser cumplidos por la
falta de existencia de los mismos.
Como resultado de la evaluación de control interno, se evidenció que la Compañía no
cuenta con un sistema que permita obtener información suficiente y confiable sobre el
stock real de los inventarios comercializados.
121
La Compañía “Dulcecandy S.A.” no contaba con procedimientos específicos en cuanto al
área de inventarios, lo que ha ocasionado una mala segregación de funciones y
responsabilidades para los colaboradores de las diferentes áreas de la compañía.
Existe una falta de capacitación para el personal involucrado en la recepción, almacenaje,
distribución de los inventarios comercializados por la compañía, ocasionando errores en la
carga o descarga de productos desde el documento Kardex.
5.1.5. Recomendaciones de la propuesta.
Es recomendable crear una sección o área específica con la finalidad que se dedique
exclusivamente al control de los inventarios de Dulcecandy S.A.
Promover la capacitación al personal debido a que ellos son quienes representan a la
organización frente a los clientes y al encontrarse bien instruidos demostrarán una mejor
atención al cliente y un desempeño óptimo de sus actividades.
Se sugiere que los manuales que forman parte del presente trabajo de titulación, se den a
conocer a toda la Compañía, con el objeto de que sean aplicados en el desarrollo de las
operaciones habituales de la organización.
Para que un sistema de control interno funcione con eficiencia, se recomienda contar con
programas de entrenamiento, motivación, participación y remuneración apropiada de los
colaboradores de la Compañía; creando en ella una cultura empresarial encaminada a evitar
operaciones fraudulentas.
Capacitar al talento humano en sus áreas para un mejor acoplamiento a los diferentes
avances tecnológicos logrando efectividad en sus operaciones y reduciendo gastos o
pérdidas innecesarias.
Se recomienda a la Gerencia General realizar monitoreos periódicos, con el fin de verificar
el cumplimiento de los controles internos y poder vigilar el desempeño de sus
colaboradores.
Aprovechar las herramientas, formatos e instrumentos administrativos de funcionamiento y
control que se han propuesto en el presente trabajo de titulación, con el fin de controlar y
eliminar el desperdicio de recursos.
Es conveniente realizar un cronograma relacionado a la toma física del inventario, el
mismo que se debería practicar con la finalidad de tomar decisiones sobre los productos de
menor y mayor rotación, adicionalmente el cronograma permitirá que la Compañía
mantenga controlado el stock de sus productos comercializados.
122
CAPITULO V
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
En base al diagnóstico y análisis realizado en la Compañía “Dulcecandy S.A.” se ha logrado
establecer las siguientes conclusiones:
1. La empresa no dispone de un organigrama que vaya de acorde a la clase de sociedad a la
cual pertenece que es la sociedad anónima tanto organigrama estructural como funcional.
2. La empresa no refleja claramente la misión y la visión y esta a su vez no permite
desarrollar objetivos, políticas planes y estrategias que proporcionaran el desarrollo de
DULCECANDY.
3. Se revisa periódicamente las políticas, estrategias y las normas de atención al cliente sin
embargo no se realiza las estrategias de cambio, así también los directivos no están
implicados en la gestión de calidad tanto del servicio como los productos que ofertan.
4. El proceso de contratación del personal no es el adecuado así como su formación
profesional por parte de la empresa por tal motivo no se logra llegar al objetivo planteado.
5. Dulcecandy S.A no cuenta con un enfoque para la utilización de recursos así como la
gestión para dar a conocer los valores, políticas con las que cuenta la empresa.
6. La organización no cuenta con el capital para realizar la renovación de maquinaria para
estar a la vanguardia y con los últimos aportes tecnológicos que disminuirá tiempos o
costos.
123
6.2. Recomendaciones
1. En el presente trabajo se propone organigramas estructural y funcional que van de acorde a
las normativas legales del Ecuador.
2. Se recomienda realizar la implementación de charlas, afiches, boletines que permitan dar a
conocer la Misión y Visión de la organización que desarrollara una cultura organizacional
más comprometida con la organización.
3. La empresa mantendrá las revisiones periódicas, sin embargo desarrollara estrategias para
mejorar la gestión de calidad de atención al cliente como de los productos que se ofertan
los mismos que vayan de acorde a las Normas de Calidad ISO.
4. Para el proceso de selección, contratación e inducción del personal se deberá crear un
manual y seguir los procesos adecuados, esto contribuirá a una óptima contratación del
personal adecuado que vaya de acorde a las necesidades de la empresa.
5. Se recomienda crear un manual para la correcta utilización de recursos con esto se
optimizarán y se disminuirán gastos innecesarios de materiales y de igual manera se deberá
realizar charlas para dar a conocer los valores, políticas institucionales lo cual incrementara
la responsabilidad de los trabajadores.
6. Para la obtención del capital que no posee la empresa se recomienda solicitar préstamo a su
parte relacionada CONFITECA C.A la misma que en ocasiones anteriores lo han
proporcionado.
124
BIBLIOGRAFÍA
Andrade, M. (2007). Control de los Recursos y los Riesgos-Ecuador (CORRE). Ecuador (1a ed.).
Lima: Mc Graw-Hill.
Auditool. . (1 de Enero de 2015). Principales cambios en los 5 componentes de COSO III.
Recuperado el 16 de Abril de 2015, de www.auditool.org:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/2659-cambios-en-los-5-componentes-de-coso
Bustamante Engel, S. (2009). La empresa (1a ed.). Saragoza, España: El Cid .
Enríquez, F. (2004). Organización de empresas (4a ed.). Costa Rica: McGraw-Hill.
Fleitan, J. (2000). Negocios Exitosos (1a ed.). New York: McGraw Hill.
MANTILLA B., S. A., & MANTILLA B, S. (2001). CONTROL INTERNO (2a ed.). Ginebra: Mc
Graw-Hill.
Muller, M. (2005). Fundamentos de Adminstracion de Inventarios (1a ed.). Madrid: El Cid.
Normas Internacionales de Contabilidad. (s.f.).
PricewaterhouseCoopers, LLP. (2004). Gestion de Riesgos Corporativos-Marco Integrado
Técnicas de Aplicación. Jersey: Permissions Editor. Recuperado el 10 de Marzo de 2016
Rosales, M. P. (2012). Diccionario de Administración (1a ed.). Lima: San Marcos.
Servicio de Rentas Internas. (12 de Marzo de 2015). Impuestos. Recuperado el 1 de Enero de 2016,
de www.sri.gob.ec:
http://www.sri.gob.ec/web/guest/67;jsessionid=gnj9V3gaElsEj6OyLFi2N6Io
THOMPSON, I. (2006). Misión y visión (1a ed.). Saragoza: El Cid.
Thompson, I. (2009). Tipos de Organigramas (2a ed.). Saragoza: El Cid.
Wesberry Jim & Anticorrupción. (2009). Marco integrado-control de los recursos y los riesgos–
Ecuador. (3a ed.). Quito: Mc Graw Hill. Recuperado el 30 de enero de 2016
125
ANEXOS
Anexo A Requisición de compras
Este formulario será de gran ayuda ya que permitirá controlar las necesidades de las mercaderías
solicitadas por el bodeguero hacia la encargada de compras, a su vez este formulario ayudara a
conocer los productos más solicitados por bodega.
DEFINICIÓN
Es una autorización del Departamento de Compras con el fin de abastecer bienes o servicios. Ésta a
su vez es originada y aprobada por el Departamento que requiere los bienes o servicios
No.1
CANTIDAD MEDIDA
Encargado de Inventario Encargado de compras
REQUISICIÓN DE COMPRA
EMPRESA DULCECANDY
Solicitante:___________________________ Fecha:______________________
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
126
Anexo B Cotización de compras
Este formulario ayuda de gran manera a las gestiones de Compra, mediante el presente se podrá
evidenciar que proveedor ofrece mejores opciones de compra.
DEFINICIÓN
Es un documento, de carácter eminentemente informativo, que establece el precio de un bien o
servicio, generalmente empleado para gestionar las negociaciones de compra, así como para
consideraciones de carácter presupuestario.
Código Medida Precio
Unitario
Total
SUMAS
IVA
TOTAL
Son:
Nota:
_____________
Gerente de Ventas
COTIZACIÓN
PROVEEDORNo.1
Concepto
Fecha:_________________ Atención
Empresa: DULCECANDY S.A.
127
Anexo C Orden de compra
El siguiente formulario es de gran importancia ya que permitirá la autorización de las compras de
productos.
DEFINICIÓN
Es un documento que emite el comprador para pedir mercaderías al vendedor; indica cantidad,
detalle, precio y condiciones de pago, entre otras cosas. El documento original es para el vendedor
e implica que debe preparar el pedido
Cantidad Descrpción Medida Precio
UnitarioValor Neto IVA Total
No.
DULCECANDY S.A.
ORDEN DE COMPRA
Feacha de emisión:______________________ Proveedor:__________________
Condiciones de pago: ____________________ Crédito _____________________
TOTAL
Nota:
Encargado de Compras Autorización Gerencia
128
Anexo D Solicitud de mercadería (locales)
Este formulario es similar al de pedido de los productos de compra que envía el bodeguero, con la
diferencia que este formulario emiten el personal de los locales
DEFINICIÓN
Un pedido de mercadería es un documento o carta por la cual un cliente realiza un pedido
específico a la bodega principal.
CÓDIGO MEDIDA CANTIDAD
SOLICITUD DE MERCADERÍA
LOCAL_______________
DULCECANDY S.A.No.
Solicitante:_____________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
FIRMA:_________________________
C.I._____________________________
129
Anexo E Orden de transferencia
DEFINICIÓN
Este documento permitirá generar una orden de transferencia de mercadería desde la bodega
principal hacia la bodega del local y de esta manera tener un control en cada local.
Día Mes Año
CÓDIGO MEDIDA CANTIDAD
FIRMA:____________
Entregado
FIRMA:____________
RecibidoOriginal
DULCECANDY S.A.
LOCAL_________________
ORDEN DE
TRANSFERENCIA
No.
Destino:__________________________________
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
130
Anexo F Guía de remisión
DEFINICIÓN
Es un documento que solo tiene sentido o razón de su existencia, cuando se está efectuando el
traslado de bienes
Día Mes Año
CÓDIGO MEDIDA CANTIDAD
No.
Guia de Remisión
DULCECANDY S.A.
LOCAL_________________
Destino:__________________________________
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Motorista:
FIRMA:____________
Entregado
FIRMA:____________
RecibidoOriginal
131
Anexo G Factura de venta
DEFINICIÓN
Es un instrumento que sirve como constancia para el vendedor y para el comprador de la operación
realizada.
CLIENTE:__________________
Código Precio
Unitario
Total
DIRECCIÓN:______________________
Concepto
Fecha:____________________
DULCECANDY S.A
FACTURA No.1
RUC:____________________________
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
Son:
Nota:
Recibi Conforme
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