universidad central del ecuador facultad de ciencias ...€¦ · oportunidades – grupo faro,...
Post on 30-Apr-2020
17 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
CONTABLES DE LA FUNDACIÓN PARA EL AVANCE DE LAS REFORMAS Y LAS
OPORTUNIDADES – GRUPO FARO, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PERIODO
2014-2015
AUTORA: JENNYFER PATRICIA FLORES SAMUEZA
fjennyferfs@hotmail.com
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR: GONZALO GUILLERMO TERÁN ARBOLEDA
gteran0910@hotmail.com
QUITO DM, SEPTIEMBRE DEL 2015
Flores Samueza Jennyfer Patricia (2015). Propuesta de
mejoramiento de los procesos administrativos contables de la
Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades
Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito, periodo 2014 -
2015. Trabajo de investigación para optar de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera
de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 123 p.
ii
DEDICATORIA
Dios tu amor y bondad no tiene fin, me permites sonreír ante cada triunfo, cuando caigo y me
pones pruebas, aprendo de mis errores y sé que lo haces para que sea una mejor mujer, hija y
profesional.
Este trabajo de titulación está dedicado con todo mi amor a mi madre María Mercedes Samueza,
quien durante toda mi vida a sido un ejemplo de lucha y perseverancia. Gracias a su esfuerzo ha
hecho de mí una persona con buenos sentimientos y valores.
A mis abuelitos Virginia y Juan, inspiración en el cumplimiento de mis metas.
Durante mi vida estado rodeada de personas que me han demostrado su cariño y apoyo
incondicional, Julia Aguirre, Liliana Aguirre, Alejandra Arias, quienes me han sabido guiar, darme
ánimos en mis momentos difíciles y sentir mis triunfos como suyos.
A todos mis amigos quienes estuvieron siempre dispuestos ayudarme y alegrar cada uno de mis
días.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por regalarme salud y vida para cumplir mis sueños metas y aspiraciones.
A mi madre quien siempre ha sido y seguirá siendo mi impulso en el cumplimiento de mis sueños,
sus consejos y enseñanzas día a día hacen de mí una mujer de bien. Gracias por estar a mi lado en
esas agotadoras noches de estudio. Hemos alcanzado un triunfo más juntas y estoy segura que
lograremos muchos más.
A mis abuelitos que gracias a sus cuidados, cariño y entrega me han permitido alcanzar con éxito
cada uno de mis retos.
A mis amigos y amigas por sus ánimos, ayuda y por compartir experiencias que enriquecen mi
vida.
Al Doctor Gonzalo Terán quien me ha compartido sus conocimientos, y experiencias para
desarrollar mis habilidades – competencias, y culminar con éxito mi trabajo de titulación.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Jennyfer Patricia Flores Samueza, en calidad de autora del trabajo de investigación realizada
sobre “Propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos contables de la Fundación para
el Avance de las Reformas y las Oportunidades Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito,
periodo 2014 - 2015.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito DM, 28 septiembre 2015
__________________________
Jennyfer Patricia Flores Samueza
C.C. 172027133-5
v
APROBACIÓN DEL TUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por la Señorita
Jennyfer Patricia Flores Samueza para optar por el título profesional cuyo tema es: “Propuesta de
mejoramiento de los procesos administrativos contables de la Fundación para el Avance de las
Reformas y las Oportunidades Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito, periodo 2014 - 2015”,
la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por
el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito DM, a los 28 días del mes de septiembre de 2015.
_________________________
Gonzalo Guillermo Terán Arboleda
170207703-1
vii
CONTENIDO
DEDICATORIA ................................................................................................................................ ii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................. iv
APROBACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................................... v
AUTORIZACIÓN DE EMPRESA ................................................................................................... vi
CONTENIDO .................................................................................................................................. vii
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES................................................................................................................... 2
1.1. Reseña histórica de la Fundación ........................................................................................... 2
1.1.1. Significado Grupo FARO ................................................................................................... 2
1.1.2. Logotipo ............................................................................................................................. 3
1.1.3. Direccionamiento estratégico ............................................................................................. 4
1.1.3.1. Misión ............................................................................................................................ 4
1.1.3.2. Visión ............................................................................................................................. 4
1.1.3.3. Valores Institucionales ................................................................................................... 4
1.1.3.4. Propósitos de la Fundación ............................................................................................ 5
1.1.3.5. Fines y Objetivos ............................................................................................................ 6
1.1.4. Ubicación ........................................................................................................................... 7
1.1.5. Áreas estratégicas ............................................................................................................... 8
1.1.6. Programas ......................................................................................................................... 11
1.1.7. Principales iniciativas del Grupo FARO .......................................................................... 13
1.1.8. Organigrama de la Fundación .......................................................................................... 14
1.1.9. Organismos de Control..................................................................................................... 16
viii
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 20
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 20
2.1. Control interno ..................................................................................................................... 20
2.2. Importancia de control interno ............................................................................................. 21
2.3. Características ...................................................................................................................... 22
2.4. Objetivos .............................................................................................................................. 23
2.5. Beneficios ............................................................................................................................. 24
2.6. Elementos del control interno .............................................................................................. 25
2.7. Alcance del control interno .................................................................................................. 25
2.8. Tipos de control interno ....................................................................................................... 26
2.9. Implementación del sistema de control ................................................................................ 28
2.10. Componentes de control interno ...................................................................................... 29
2.11. Sistemas de control interno .............................................................................................. 30
2.11.1. COSO I ............................................................................................................................. 30
2.11.2. COSO II ........................................................................................................................... 38
2.11.3. COSO III .......................................................................................................................... 45
2.11.4. Métodos de evaluación ..................................................................................................... 48
2.11.4.1 Método de Cuestionario ..................................................................................................... 49
2.11.4.2 Método Narrativo ............................................................................................................... 50
2.11.4.3 Método Gráfico .................................................................................................................. 51
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 54
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................... 54
3.1. Análisis externo .................................................................................................................... 56
3.1.1. Macro ambiente ................................................................................................................ 57
3.1.1.1. Factor económico ......................................................................................................... 57
3.1.1.2. Factor político -legal .................................................................................................... 59
3.1.1.3. Factor tecnológico ........................................................................................................ 61
3.1.1.4. Factor social y cultural ................................................................................................. 62
3.1.2. Micro ambiente ................................................................................................................ 63
ix
3.1.2.1. Proveedores .................................................................................................................. 63
3.1.2.2. Donantes ....................................................................................................................... 64
3.1.2.3. Aliados ......................................................................................................................... 65
3.1.2.4. Competencia ................................................................................................................. 67
3.1.2.5. Usuario ......................................................................................................................... 68
3.2. Análisis Interno: ................................................................................................................... 68
3.2.1. Modelo de un cuestionario ............................................................................................... 69
3.2.2. Análisis FODA: ................................................................................................................ 74
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 79
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
CONTABLES DE LA FUNDACIÓN PARA EL AVANCE DE LAS REFORMAS Y LAS
OPORTUNIDADES - GRUPO FARO ............................................................................................ 79
4.1. Importancia de la propuesta ................................................................................................. 79
4.2. Objetivos de la propuesta ..................................................................................................... 79
4.3. Desarrollo de la propuesta .................................................................................................... 79
4.4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ..................................................................... 80
4.4.1. Reclutamiento y selección del personal ........................................................................... 80
4.4.2. Contratación del personal ................................................................................................. 83
4.4.3. Inducción del personal ..................................................................................................... 86
4.4.4. Nómina ............................................................................................................................. 89
4.5. PROCEDIMIENTOS CONTABLES................................................................................... 92
4.5.1. Procedimientos para Caja Chica ............................................................................................ 92
4.5.2. Procedimientos para Bancos .................................................................................................. 96
4.5.3. Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo ........................................................... 100
4.5.4. Procedimientos para la contratación de bienes y servicios ............................................ 104
4.5.5. Procedimientos para los Ingresos ................................................................................... 110
4.5.6. Procedimientos para Presupuesto ......................................................................................... 113
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 116
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 116
5.1. Conclusiones ...................................................................................................................... 116
x
5.2. Recomendaciones ............................................................................................................... 117
Bibliografía .................................................................................................................................... 118
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1. Programas del Grupo FARO .......................................................................................... 11
Tabla 1.2. Iniciativas del Grupo FARO ........................................................................................... 13
Tabla 2.1. Principios del Control Interno ......................................................................................... 46
Tabla 3.1. Cuestionario de Capacidad Administrativa ..................................................................... 71
Tabla 3.2. Cuestionario Capacidad Financiera ................................................................................. 73
Tabla 3.3. Matriz FODA .................................................................................................................. 77
Tabla 4.1 Reclutamiento y Selección del personal ........................................................................... 81
Tabla 4.2 Contratación de Personal .................................................................................................. 84
Tabla 4.3 Inducción del personal nuevo ........................................................................................... 87
Tabla 4.4 Nómina del personal ........................................................................................................ 90
Tabla 4.5 Procedimientos para Caja Chica ...................................................................................... 94
Tabla 4.6 Procedimientos para Bancos ............................................................................................ 98
Tabla 4.7 Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo .......................................................... 101
Tabla 4.8 Procedimientos para Contratación de Bienes o Servicios .............................................. 107
Tabla 4.9 Procedimientos para los Ingresos ................................................................................... 111
Tabla 4.10 Procedimientos para Presupuesto ................................................................................. 114
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Logotipo ........................................................................................................................... 3
Figura 1.2. Valores Institucionales ..................................................................................................... 5
Figura 1.3Propósitos de la Fundación ................................................................................................ 6
Figura 1.4. Objetivos Institucionales .................................................................................................. 7
Figura 1.5. Dirección de la Fundación ............................................................................................... 8
Figura 1.6. Primera área estratégica ................................................................................................... 9
Figura 1.7. Segunda área estratégica ................................................................................................. 9
Figura 1.8. Tercera área estratégica ................................................................................................. 10
Figura 1.9. Cuarta área estratégica ................................................................................................... 10
Figura 1.10. Aspectos importantes para elaborar un organigrama ................................................... 14
Figura 1.11. Organigrama estructural .............................................................................................. 15
Figura 1.12. Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................................... 16
Figura 1.13. Logotipo Institucional .................................................................................................. 17
Figura 1.14. Logotipo Municipio de Quito ...................................................................................... 17
Figura 1.15. Logotipo Servicio de Rentas Internas .......................................................................... 18
Figura 1.16. Logotipo Unidad de Análisis Financiero ..................................................................... 18
Figura 1.17. Logotipo Secretaria Nacional de Gestión de la Política .............................................. 19
Figura 2.1. Definición control interno .............................................................................................. 20
Figura 2.2. Parámetros de evaluación del control interno ................................................................ 21
Figura 2.3. Importancia del control interno ...................................................................................... 21
Figura 2.4. Características del control interno ................................................................................. 22
Figura 2.5. Objetivos de control interno .......................................................................................... 23
Figura 2.6. Beneficios del control interno ........................................................................................ 24
Figura 2.7 Elementos del control interno ....................................................................................... 25
Figura 2.8. Control Administrativo .................................................................................................. 26
Figura 2.9. Control Interno Contable ............................................................................................... 27
Figura 2.10. Implementación del sistema de control interno ........................................................... 28
Figura 2.11. Componentes del control interno ................................................................................. 29
Figura 2.12. COSO I ........................................................................................................................ 30
Figura 2.13. Aspectos que permite realizar el ambiente de control ................................................. 31
Figura 2.14. Elementos ambiente de control .................................................................................... 31
Figura 2.15. Ambiente de control ..................................................................................................... 32
Figura 2.16. Evaluación de riesgos .................................................................................................. 32
Figura 2.17. Evaluación de riesgos .................................................................................................. 33
Figura 2.18. Actividades de Control ................................................................................................ 34
xiii
Figura 2.19. Características de las actividades de control ................................................................ 34
Figura 2.20. Pasos de las Actividades de Control ............................................................................ 35
Figura 2.21. Información y comunicación ....................................................................................... 35
Figura 2.22. Características de información y comunicación .......................................................... 36
Figura 2.23Características del control interno ................................................................................. 37
Figura 2.24. Monitoreo .................................................................................................................... 37
Figura 2.25. Componentes COSO II ................................................................................................ 38
Figura 2.26. Elementos de Ambiente de control .............................................................................. 39
Figura 2.27. Establecimiento de objetivos ....................................................................................... 39
Figura 2.28. Identificación de riesgos ............................................................................................. 40
Figura 2.29. Evaluación del Riesgo ................................................................................................. 41
Figura 2.30. Respuestas al riesgo ..................................................................................................... 42
Figura 2.31. Características actividades de control COSO II ........................................................... 43
Figura 2.32. Tipos de control ........................................................................................................... 43
Figura 2.33. Información y comunicación ....................................................................................... 44
Figura 2.34. Supervisión .................................................................................................................. 44
Figura 2.35 Incidencia de factores para la creación de Coso III ...................................................... 45
Figura 2.36 Coso III ......................................................................................................................... 46
Figura 2.37 Concepto de cuestionario .............................................................................................. 49
Figura 2.38 Modelo de cuestionario ................................................................................................. 50
Figura 2.39 Método narrativo........................................................................................................... 51
Figura 2.40 Definición de método gráfico ....................................................................................... 52
Figura 2.41 Símbolos del flujograma ............................................................................................... 52
Figura 3.1. Objetivos del Diagnóstico Situacional ........................................................................... 54
Figura 3.2. Guía para elaborar un diagnóstico situacional ............................................................... 55
Figura 3.3. Análisis Externo ............................................................................................................. 56
Figura 3.4. Macro Ambiente ............................................................................................................ 57
Figura 3.5. Indicadores del factor económico .................................................................................. 58
Figura 3.6. Factor económico ........................................................................................................... 58
Figura 3.7. Factor político Legal ...................................................................................................... 59
Figura 3.8. Normativa vigente .......................................................................................................... 60
Figura 3.9. Factor Tecnológico ........................................................................................................ 61
Figura 3.10. Factor Social y cultural ............................................................................................... 62
Figura 3.11. Micro ambiente ............................................................................................................ 63
Figura 3.12. Proveedores .................................................................................................................. 64
Figura 3.13. Donantes ...................................................................................................................... 65
Figura 3.14. Lista de instituciones aliadas ....................................................................................... 66
xiv
Figura 3.15. Aliados ......................................................................................................................... 67
Figura 3.16. Usuarios ....................................................................................................................... 68
Figura 3.17. Análisis interno ............................................................................................................ 69
Figura 3.18. Análisis FODA ............................................................................................................ 75
Figura 3.19. FODA .......................................................................................................................... 76
Figura 4.1 Flujograma Reclutamiento y Selección del personal ...................................................... 82
Figura 4.2 Flujograma Contratación del Personal ............................................................................ 85
Figura 4.3 Flujograma Inducción del Personal ................................................................................ 88
Figura 4.4 Flujograma del Pago de Nómina del personal ................................................................ 91
Figura 4.5 Flujograma Procedimientos para Caja Chica .................................................................. 95
Figura 4.6 Flujograma de Procedimientos para Bancos ................................................................... 99
Figura 4.7 Flujograma de Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo .................................. 103
Figura 4.8 Flujograma Procedimientos Contratación de Bienes o Servicios ................................. 109
Figura 4.9 Flujograma procedimientos para Ingresos .................................................................... 112
Figura 4.10 Flujograma Procedimientos para Presupuesto ............................................................ 115
xv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: Propuesta de Mejoramiento de los Procesos Administrativos Contables de la Fundación
para el Avance de las Reformas y las Oportunidades Grupo FARO, ubicada en la ciudad de Quito,
periodo 2014 - 2015
RESUMEN
La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, tiene la finalidad
de apoyar a las capacidades institucionales del Estado, de la sociedad civil y del sector privado con
la propuesta de políticas públicas para construir una sociedad democrática e inclusiva. Grupo
FARO es financiado por donaciones de empresas y organismos nacionales e internacionales de esta
manera la Fundación puede realizar e involucrarse en programas para evaluar políticas públicas
nacionales e inclusive ayudar a otros países en el desarrollo y análisis de éstas. Debido a la falta de
un sistema de control interno en el área administrativa financiera contable de Grupo FARO, se
propone establecer procedimientos que ayuden al personal de esta área realizar sus actividades de
manera eficaz, eficiente y efectiva, pues éstos contendrán políticas y se designaran responsables,
mismos que deberán velar por su cumplimiento. La carencia de éstas ha dado paso a que se
manejen de manera empírica, por lo que la Fundación corre varios riesgos que pueden afectar a los
programas de investigación o a la consecución de los objetivos institucionales.
PALABRAS CLAVES
FUNDACIÓN
POLÍTICAS PÚBLICAS
PROCEDIMIENTOS
CONTROL INTERNO
FLUJOGRAMAS
1
INTRODUCCIÓN
La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, es una institución
reconocida en Ecuador y en Latinoamérica, enfocada a promover políticas públicas a través de
conocimiento y experiencia, pues la Fundación analiza, participa o crea políticas públicas que
permitan generar una sociedad transparente, democrática y responsable, por lo que apoya en la
capacitación del personal de instituciones del Estado, de la sociedad civil y del sector público para
que estas pueden participar activamente a favor del bien público.
La gestión administrativa y contable del Grupo FARO no cuenta con un sistema de control interno
por lo que se están realizando las actividades de manera empírica poniendo en riesgo el normal
desarrollo de las actividades de la Fundación.
A continuación se detalla cada uno de los capítulos que contendrá el trabajo de titulación:
En el capítulo I, se detallan las generalidades del Grupo FARO como su reseña histórica,
direccionamiento estratégico, ubicación, organigrama, áreas estratégicas, programas y principales
iniciativas que realiza, con la finalidad de conocer a que se dedica la organización sin fines de lucro
y que es lo que quiere alcanzar con el desarrollo de políticas públicas.
En el capítulo II, se detallará la base conceptual y teórica que servirá de base para el desarrollo de
la propuesta, de esta manera se obtendrá conocimiento de cómo emplear un sistema de control
interno y que metodología utilizar en el trabajo de investigación.
En el capítulo III, se realizará un diagnóstico situacional de Grupo FARO para identificar la
situación real en la que se encuentra, de esta manera se evaluará el ambiente externo e interno
identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pueden o no tener un impacto
positivo o negativo según correspondan.
En el capítulo IV se desarrollará la propuesta de investigación en la cual se plasmarán los
procedimientos de control interno con sus responsables y políticas para que el personal pueda
guiarse y realizar sus funciones de manera eficiente.
En el capítulo V se establecerán las conclusiones tomadas de toda la investigación realizada y las
recomendaciones que hará de la gestión administrativa y contable, sea más beneficiosa para la
Fundación.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES
1.1. Reseña histórica de la Fundación
La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, fue creada por doce
ciudadanos el 17 de diciembre del 2004, surgió debido a la necesidad de contar con un espacio
independiente que apoye las capacidades institucionales del Estado, la sociedad civil, y el sector
privado para la elaboración de políticas públicas.
Grupo FARO nació con la convicción que las organizaciones de la sociedad civil tienen un enorme
potencial para profundizar la democracia y avanzar en la ruta hacia el desarrollo cumpliendo
funciones específicas y autónomas, aunque complementarias al Estado y al mercado.
Este emprendimiento surgió por la inestabilidad política del país debido a que era casi imposible
promover políticas públicas a largo plazo. De esta manera Grupo FARO cuenta con un equipo
profesional que aporta distintas visiones, conocimiento y experiencias.
La Fundación fue constituida como una persona jurídica, de derecho privado sin fines de lucro.
Tendrá una duración indefinida y solamente por resolución de su Consejo Directivo podrá disolverse
siempre y cuando se cumpla con el estatuto y la ley.
Tiene además plena capacidad jurídica adquirir derechos y contraer obligaciones que tengan relación
directa e indirecta con el cumplimiento del objetivo fundacional. La representación legal de la
Fundación, tanto judicial como extrajudicial será ejercida por el Director Ejecutivo y en su ausencia
por quien designe el presidente del Consejo Directivo. (Grupo FARO, 2015)
En la actualidad Grupo FARO apoya las capacidades institucionales del Estado, de la sociedad
civil y del sector privado pues éstos deben tener una participación activa y equitativa en cuanto a la
deliberación de los desafíos comunes, la generación de soluciones innovadoras y la acción
colectiva para implementarlas.
1.1.1. Significado Grupo FARO
Grupo FARO (Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades) tomó su nombre de
la torre vigía localizada en las costas y usada para guiar a las embarcaciones. Históricamente los faros
han sido el símbolo del bien público porque beneficia, de igual forma, a todos con su luz. Se inspiró
en faros como el de Alejandría que no solo evitó naufragios, sino que se convirtió en una fuente de
conocimiento dado que, gracias al aporte de los barcos, allí se constituyó la biblioteca más grande de
la época. Desde entonces, los erguidos centinelas han sido símbolo de colaboración porque, muchos
de ellos, fueron construidos en alianza entre constructores de barcos de la región (empresa privada),
autoridades locales (Estado) y asociaciones de pescadores (sociedad civil).
3
Es por ello que Grupo FARO orienta sus esfuerzos al fortalecimiento de la “esfera pública”,
entendida como el espacio donde se encuentra el Estado, la sociedad civil y el sector privado para la
deliberación de los desafíos comunes, la generación de soluciones innovadoras y la acción colectiva
para implementarlas.
En suma, el nombre Grupo FARO, es símbolo de colaboración, de generación de conocimiento que
proviene de la tolerancia y la diversidad, de trabajo colectivo por el bien común. (Grupo FARO, 2015)
El nombre del Grupo FARO, es tomado en referencia a los faros como el de Alejandría que
evitaron varios naufragios, pues estos irradian luz para guiar a los barcos en la oscuridad, esta es la
idea que tomo el grupo pues al ser formado por personal capacitado y experto, podrán guiar y
apoyar las capacidades de varias instituciones.
1.1.2. Logotipo
Figura 1.1. Logotipo
En: (Grupo FARO, 2015)
El logotipo del Grupo FARO es la imagen representativa de la organización sin fines de lucro. A
continuación se detallan las siguientes características:
El isotipo representa la luz como elemento intrínseco que alumbra, como el conocimiento, las
decisiones y el camino a seguir.
Ayuda a crecer a los ciudadanos como conglomerado social y como individuos. Ayuda a
mantener un equilibrio en la vida y para reaccionar ante las adversidades.
También representa la esfera pública, la cual es el espacio de encuentro entre el Estado, el
sector privado y la sociedad civil para la deliberación de los desafíos comunes, la generación
de soluciones innovadoras y la acción colectiva para implementarlas.
El nombre del logotipo, Grupo FARO, es símbolo del trabajo colectivo por el bien común.
(Grupo FARO, 2015)
La idea de este logotipo es dar a conocer a la sociedad la misión y visión que tiene la Fundación,
con el fin de generar políticas que ayuden a crecer a los ciudadanos y mantener un equilibrio social
justo y participativo.
4
1.1.3. Direccionamiento estratégico
1.1.3.1. Misión
“Define principalmente cual es la labor o actividad en el mercado, además se puede completar,
haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor
diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.” (Espinosa, 2012)
1.1.3.2.Visión
“Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y
alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.” (Espinosa,
2012)
1.1.3.3. Valores Institucionales
“Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear
nuestras pautas de comportamiento.” (Espinosa, 2012)
Incidir en políticas públicas para construir una sociedad más democrática, innovadora,
sustentable e incluyente a través de la investigación, el dialogo informado y la acción colectiva
(Grupo FARO, 2015)
Grupo FARO será reconocido globalmente como un centro de políticas públicas que promueve
en Ecuador y América Latina el desarrollo sostenible basado en el conocimiento (Grupo FARO,
2015)
5
Figura 1.2. Valores Institucionales
En: (Grupo FARO, 2015)
Estos valores son aplicados en la institución con el objeto de guiar a cada uno de los colaboradores
al momento de realizar su trabajo, para alcanzar con ello el cumplimiento de los objetos de manera
transparente y apegados a estos en todo momento.
1.1.3.4. Propósitos de la Fundación
La Fundación tiene los siguientes propósitos que la diferencian de otras:
El trabajo que realiza Grupo FARO aporta al desarrollo continuo de la sociedad, por medio de sus
investigaciones se pretende aportar con información objetiva y de interés social.
Transparencia
Colaboración
Pluralismo
Innovación Multidiscipli
nariedad
Excelencia
Integridad
6
Figura 1.3Propósitos de la Fundación
Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)
1.1.3.5. Fines y Objetivos
Los objetivos son los resultados que desea alcanzar una organización con la utilización de su
recurso humano, financiero y material.
“La Fundación apoya las capacidades de los diversos sectores en la propuestas, implementación y
monitoreo de las políticas públicas que promueven instituciones públicas fuertes y democráticas,
empresas privadas dinámicas, productivas y una sociedad civil innovadora y solidaria.” (Grupo
FARO, 2015)
Por lo tanto los objetivos que la organización desea cumplir son los siguientes:
Es un organización independiente, apartidista y laica
Inspira políticas públicas para construir una sociedad mas democrática, innovadora e incluyente
Realiza investigación aplicada Promueve el diálogo plural
Desarrolla capacidades asi como una cultura de la transparecia y responsabilidad
7
Figura 1.4. Objetivos Institucionales
Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)
Además esta organización toma experiencias nacionales e internacionales sobre políticas que
regulen o mejoren el bienestar social, de esta manera genera ideas innovadoras y las implementa
en las distintas áreas de políticas públicas, ayudando así al desarrollo de capacidades de varios
sectores.
1.1.4. Ubicación
La Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades – Grupo FARO, se encuentra
ubicada en la ciudad de Quito y podrá abrir más delegaciones a nivel nacional e internacional.
La sede principal se encuentra entre las calles Gregorio Bobadilla y Granda Centeno, como se
muestra a continuación:
Realizar investigación aplicada a las políticas que promueven diálogos plurales e informados así como decisiones públicas basadas en evidencias
Contribuir con la capacitación de los recursos humanos del Estado, la sociedad civil y el sector privado, tanto en aspectos técnicos como en los valores de una nueva ciudadanía basada en la técnica y la responsabilidad pública y privada
Difundir información y conocimiento para enriquecer la calidad de deliberación publica y promover la gobernabilidad democrática
Recopilar y documentar las mejores ideas y prácticas generadas e implementadas en las diferentes áreas de políticas y reformas públicas, tomando en cuento experiencias nacionales e internacionales
Cooperar continua y constructivamente con organizaciones activamente involucradas en la promoción del bien público
8
Figura 1.5. Dirección de la Fundación
En: (Grupo FARO, 2015)
1.1.5. Áreas estratégicas
La Fundación cuenta con las siguientes áreas estratégicas:
Investigación y Gestión del Conocimiento
Comunicación e Incidencia Pública
Administración y Finanzas
Desarrollo de Capacidades
9
Figura 1.6. Primera área estratégica
Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)
La Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades – Grupo FARO se basa en la
investigación profunda que genere información de calidad sobre políticas públicas, con el apoyo
de expertos locales e internacionales.
Figura 1.7. Segunda área estratégica
Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)
La Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades – Grupo FARO, dará a conocer
los resultados de las investigaciones a las instancias pertinentes tanto del gobierno, de la sociedad
civil y del sector privado, es decir a la sociedad en general, buscando con ello promover el diálogo
en diversos temas de interés.
INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Basados en la investigación rigurosa e independiente, relevante y de calidad, generando análisis y propuestas de políticas públicas. Apelan a la revision interna y externa de investigadores locales e internacionales, tambien mejoran la gestión del conocimiento dentro de la organización.
COMUNICACIÓN E INCIDENCIA PÚBLICA
Dedica importantes esfuerzos para difundir las ideas, propuestas y resultados de las investigaciones de la organización a los distintos niveles del gobierno, el sector privado y la sociedad civil. Promueve un diálogo plural que reconoce el derecho de expresión como una libertad fundamental.
10
Figura 1.8. Tercera área estratégica
Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)
Con sus 10 años de experiencia la Fundación tiene reconocimiento mundial por la transparencia
con la que maneja recursos complejos y de diversa escala, además esta buena gestión ha recibido
una máxima calificación dentro del índice transparify que analiza la transparencia financiera de
think tanks.
Figura 1.9. Cuarta área estratégica
Adaptado de: (Grupo FARO, 2015)
La Fundación analiza y da seguimiento constante al desarrollo de los proyectos, las necesidades se
deben ajustar a los planes establecidos, además se evalúa la incidencia que tiene la organización en
la sociedad.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Por 10 años la fundación ha acumulado conocimiento sobre el manejo responsable y transparente de recursos de diversa escala y complejidad. Esta experiencia ha sido reconocida en 2013 y 2014 con la máxima calificación del índice de Transparify, que analiza la transparencia financiera de think tanks en el mundo. Permanentemente monitorean sus metas y evalúan su incidencia.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Da seguimiento a la implementación de proyectos y a las metas que asumen. Definen si los recursos, procesos y resultados se ajustan a un plan determinado, analizan lecciones aprendidas y evalúan la incidencia de la organización en temas de interés público.
11
1.1.6. Programas
Los programas que maneja la organización son los siguientes:
Tabla 1.1. Programas del Grupo FARO
Fortalecimiento de capacidades
Se oriente al desarrollo de capacidades
en instituciones públicas locales y de
sociedad civil a nivel nacional. Apoya a
los gobiernos autónomos
descentralizados y a las OSC para
promover el diseño e implementación de
políticas públicas efectivas , prestación
de bienes y servicios públicos de
calidad y fomentar la participación
efectiva de todos los sectores
ciudadanos en los debates clave de
política pública para el país.
Ciencia y conocimiento
Pensar en la transformación del Ecuador
y la región en una sociedad, tanto
generando propuestas de políticas
públicas como dando seguimiento a las
ya implementadas. La Fundación
promueve la conformación de redes
entre actores generadores de
conocimiento en el país y América
Latina.
Educación
Se enfoca en el monitoreo y seguimiento
del Plan Decenal de Educación
fomentando la participación de actores
sociales y de la población en general,
generando iniciativas para lograr apoyar
el cumplimiento de metas de este.
12
Continuación de la tabla
Industrias extractivas
Facilita la comprensión de la información
relacionada con la generación y
distribución de rentas provenientes de las
industrias extractivas. Fortalece las
capacidades de actores de la esfera pública
para la creación de espacio de dialogo
informado relacionados a estas materias.
Integran la red latinoamericana sobre las
industrias extractivas y a través del
proyecto ELLA-Evidence and Lessons
from Latin América desarrollando
investigaciones comparadas con una
organización de Uganda.
Salud
En el sector de la salud es un aporte para la
ciudadanía lograr que se genere
información sobre la asignación de
recursos, gestión, resultados e impactos del
sector. Fomenta el uso de dicha
información por miembros de la sociedad
civil en ejercicio de un monitoreo y
seguimiento de la gestión púbica.
Ambiente y sociedad
Genera evidencia para una gestión sustentable
de los recursos naturales a diferentes escalas
territoriales promoviendo el desarrollo de
capacidades para el monitoreo y gestión forestal
y ambiental de los territorios.
Nota: Descripción de los trabajos que realiza (Grupo FARO, 2015)
13
1.1.7. Principales iniciativas del Grupo FARO
Tabla 1.2. Iniciativas del Grupo FARO
Debate del
Presupuesto 2010
en la Asamblea
Nacional (2009)
En este debate el Grupo FARO participó con otras comisiones públicas y
busco:
1. Informar sobre los cambios legales alrededor de las finanzas públicas.
2. Informar sobre las principales características de la proforma
presentada por el ejecutivo.
3. Incidir en la búsqueda de una mayor transparencia y participación en
el proceso presupuesto.
Programas
sociales y
Clientelismo
(2007-2009)
La Fundación ha tratado de eliminar las prácticas clientelares alrededor
de los programas sociales, por lo que ha realizado investigaciones para
evitar esta práctica y permitir la participación ciudadana. Uno de estos
programas con grandes problemas de clientelismo fue el Aliméntate
Ecuador. En 2007 se promovió el estudio “Ni regalitos ni chantajes a
cambio de tu voto”, publicada en el libro “Acercando la investigación a
las políticas públicas en América Latina.
Regulación a las
organizaciones de
la sociedad civil
Decreto 982
(2007-2009)
Con la propuesta para regular a las OSC Ecuatorianas (2007), Grupo
FARO realizó una investigación con propuestas de ejecutivo de otros
países, y como resultado se formó un alianza de OSC que busca incidir
en el Ministerio de Coordinación de lo Social y la Secretaria de los
Pueblos para tener un regulación transparente y con el ejercicio de la
libre expresión de las OSC.
Educiudadanía
Con este programa promueve el dialogo entre el Ministerio de
Educación y otras OSC. Grupo FARO busca monitorear el
cumplimiento del Plan Decenal de Educación, generar una mayor
participación de la ciudadanía e incidir en cambios en la política para
cumplir con los objetivos del plan.
Transparencia en
el Sector
Extractivo
Ecuatoriano
(2008-2012)
Este programa busca: 1. Monitorear el desempeño de la industria y el
uso de los recursos del sector.
2. Promover prácticas más transparentes en el sector, desde el estado
hasta las empresas públicas y privadas.
Grupo FARO debatió temas institucionales que ayuden al país a tomar
decisiones sobre permitir o no proyectos mineros. Por lo que trabaja con
el Ministerio de Recursos No Renovables, Petroecuador y Repsol.
Nota: Iniciativas Grupo Faro
14
1.1.8. Organigrama de la Fundación
“También son llamados diagrama de estructura, cartas o gráficas de organización y representa la
estructura formal de autoridad y de la división especializada del trabajo, por niveles jerárquicos de
toda o una parte (áreas o unidades administrativas) de la organización.” (Ministerio de
Planificación Nacional y Política Económica, 2010)
Para la elaboración de un organigrama estructural es necesario considerar los siguientes
aspectos:
Figura 1.10. Aspectos importantes para elaborar un organigrama
Adaptado de: (Franklin, 2010)
Es importante que una empresa cuente con una estructura organizacional, pues este refleja que es
una organización formalmente constituida y estructurada, lo que da seguridad tanto a sus
empleados como a sus usuarios y proveedores.
Órganos que integran las áreas
Relaciones que guardan entre áreas de la
organización
Naturaleza de las relaciones
Funciones, puestos y numero de plazas que
integran las áreas
Beneficios que se espera obtener
Nivel jerárquico que ocupan en la estructura
orgánica
16
1.1.9. Organismos de Control
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL
“…es una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se
encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional
de Seguridad Social.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Figura 1.12. Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Grupo FARO, se encuentra regulado por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, pues esta
institución verificará que todos los integrantes de la Fundación se encuentren afiliados y gocen de
este derecho. Por lo tanto el Grupo Faro cumpliendo con las leyes de nuestro país deberá afiliar y
brindar los beneficios sociales que corresponden a sus colaboradores.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
Es la Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del talento humano del servicio
público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones laborales mediante la ejecución de
procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de gestión
integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y solidario para tender hacia la justicia
social en igualdad de oportunidades.
Además se enfoca en ser una institución que busca la justicia social en el sistema de trabajo, de una
manera digna y en igualdad de oportunidades (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010)
17
Figura 1.13. Logotipo Institucional
En: (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010)
El Ministerio de Relaciones Laborales es un organismo de control para la Fundación debido a que
verifica que se cumplan con los derechos de los trabajadores Por tal motivo la Fundación deberá
realizar los pagos de sueldos o salarios de forma justa y puntual con el fin de no tener
inconvenientes como denuncias por parte de los trabajadores.
MUNICIPIO DE QUITO
“El Municipio es un órgano de gobierno, que actúa como facilitador de los esfuerzos de la
comunidad en la planificación, ejecución, generación, distribución y uso de los servicios que hacen
posible la realización de sus aspirantes sociales.” (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,
2010)
Figura 1.14. Logotipo Municipio de Quito
En: (Undermedia, 2010)
Para que la Fundación pueda ejercer sus actividades deberá contar con los permisos de
funcionamientos tales como: LUAE, Licencia Única de Actividades Económicas y la Patente.
Es necesario que la Fundación tenga y actualice estos permisos para evitar multas o clausuras del
establecimiento.
18
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
“Contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la
persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de
principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una efectiva recaudación
destinada al fomento de la cohesión social.” (Servicio de Rentas Internas, 2015)
Figura 1.15. Logotipo Servicio de Rentas Internas
En: (Servicio de Rentas Internas, 2015)
El Servicio de Rentas Internas es una institución encargada de la regulación y recaudación de
tributos en el país, por lo que el Grupo FARO tiene que cumplir con sus obligaciones tributarias de
forma oportuna tanto en sus declaraciones de impuestos como en el pago de los mismos con la
finalidad de evitar sanciones e incluso el cierre del establecimiento donde funciona la Fundación.
UNIDAD DE ANÁLISIS FINANCIERO
“…Solicitará y recibirá, bajo reserva, la información sobre operaciones o transacciones económicas
inusuales e injustificadas para procesarlas, analizarlas y de ser el caso remitir un reporte a la
Fiscalía General del Estado, con carácter reservado y con los debidos soportes.” (Liderazgo
Capacitación & Consultoria, 2013)
Figura 1.16. Logotipo Unidad de Análisis Financiero
En: (La Red, 2015)
19
Grupo FARO, se encuentra bajo la supervisión de la Unidad de Análisis Financiero, pues esta
institución se encarga combatir el lavado de activos, por lo que analizará los proyectos y las
fuentes de ingresos que se manejan.
SISTEMA UNIFICADO DE INFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Y
CIUDADANAS (SUIOS)
Comprende un conjunto articulado de normas, instituciones, políticas, programas, proyectos, recursos
y la documentación e información correspondientes a las organizaciones sociales, con el objeto de
promover y fortalecer la organización social, la participación ciudadana en los asuntos de interés
público, y el acceso a la información, de conformidad con la Constitución y la ley. (Guía OSC, 2013)
Figura 1.17. Logotipo Secretaria Nacional de Gestión de la Política
En: (Secretaría Nacional de Gestión de la Política, 2015)
Grupo FARO, tiene relación con el Sistema Unificado de Información de las Organizaciones
Sociales y Ciudadanas, por lo que Secretaria Nacional de Gestión de la política se encarga de
desarrollar a través de este sistema una base de datos garantizando la transparencia y
confidencialidad de políticas públicas y proyectos. Además impulsará los proyectos y programas
que realice la Fundación en beneficio de la sociedad.
20
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1.Control interno
“Es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y
métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el
objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad pública.” (Ministerio Federal de
Coordinación Económica y Desarrollo, 2010)
Figura 2.1. Definición control interno
Adaptado de: (Mantilla, 2010)
Un sistema de control interno es necesario cuando surge la necesidad de controlar las operaciones
que realiza una empresa, por lo tanto un gerente o administrador al aplicar un sistema de control
interno podrá evaluar los procedimientos que tiene y el crecimiento económico que ha tenido en el
transcurso de un periodo económico.
También al aplicar un sistema de control interno se mejorara la gestión administrativa y financiera
pues esto permitirá que las actividades dentro de una organización sean eficientes, y permitirá
obtener información financiera confiable y el cumplimiento de leyes y regulación lo que
consecuentemente ayudará al cumplimiento de los objetivos institucionales.
El control interno se encarga de evaluar:
Es el conjunto de métodos y procedimientos adoptados por la gerencia
de una entidad
•Proteger los activos
•Obtener información oportuna y confiable
•Lograr la eficiencia de las personas.
•Lograr el cumplimiento de las políticas establecidas
Es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro
personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable
•Efectividad y eficiencia de las operaciones
•Confiabilidad de la información Financiera
•Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
21
Figura 2.2. Parámetros de evaluación del control interno
El control interno se encarga de evaluar la eficacia, eficiencia, economía y equidad, de todas las
operaciones de la empresa, de esta manera el gerente podrá realizar acciones y tomar decisiones
sobre los eventos positivos y negativos de la organización.
2.2. Importancia de control interno
Figura 2.3. Importancia del control interno
En: (Gómez, 2010)
El control interno es la base donde descansan las actividades de una entidad, pues este sistema
permitirá que se realicen todas las operaciones de manera eficaz, eficiente y efectiva, no solo
mejoran las actividades sino también el desempeño de los trabajadores.
Eficiencia
Eficacia
Equidad
Economía
22
Además promueve una adecuada cultura organizacional, de esta manera se creará un ambiente
interno para que el personal desarrolle las actividades sin ninguna dificultad.
2.3.Características
Las características más importantes del control interno son:
Figura 2.4. Características del control interno
Adaptado de: (González, 2013)
El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de planeación, de información operacional de la empresa o negocio
En cada área de la empresa o negocio, el funcionario encargado de dirigir es responsable del control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en la empresa o negocio.
Corresponde a la máxima autoridad de la empresa o negocio la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno.
La unidad de control interno, o quien haga sus veces, es la encargada de evaluar en forma independiente el sistema de control interno de la empresa o negocio.
Todas las transacciones de la empresa o negocio deberán registrarse en forma exacta y oportuna
23
El control interno forma parte integrante de los sistemas contables, lo que hace necesario que las
empresas empleen un sistema de control interno ya que permitirá optimizar recursos financieros.
Además es importante que el gerente de una empresa asuma la responsabilidad del manejo del
control interno, por lo tanto deberá evaluarlo periódicamente para determinar si está cumpliendo
con los objetivos establecidos.
También deberá dar a conocer el control interno a todo el personal para que se sientan involucrados
en el mejoramiento de las operaciones de la organización.
2.4.Objetivos
Los objetivos del control interno es proporcionar acciones que permitan mejorar la eficacia y
eficiencia de las operaciones, para generar información que permita tomar decisiones en beneficio
de la organización.
Figura 2.5. Objetivos de control interno
En: (Rosero, 2015)
Entre otros objetivos de control interno tenemos:
Proteger los recursos de la empresa o negocio evitando pérdidas por fraudes o negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales, son
utilizados por la Dirección para la toma de decisiones.
Promover la eficiencia de la explotación de los recursos con que cuenta la empresa o
negocio.
Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
Velar porque todas las actividades y recursos de la empresa o negocio estén dirigidos al
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones.
24
Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que
se presenten en la empresa o negocio y que puedan afectar el logro de sus objetivos.
Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios mecanismos de
verificación y evaluación.
Velar porque la empresa o negocio disponga de procesos de planeación y mecanismos
adecuados para el diseño y desarrollo organizacional. (González, 2013)
El control interno es implementado en una organización con el fin de mejorar el manejo de los
recursos que posee la empresa, también el sistema proporciona eficiencia en las actividades y por
ende información confiable que permitirá elaborar estados financieros, además se lo aplica con el
fin de evitar riesgos o minimizar su impacto en las operaciones de las organizaciones y en el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
2.5.Beneficios
Es necesario que un gerente conozca los beneficios que se obtiene al aplicar un sistema de control
interno, por tal motivo a continuación se detallan algunos de estos beneficios.
Figura 2.6. Beneficios del control interno
Adaptado de: (Ministerio Federal de Coordinación Económica y Desarrollo, 2010)
Proporciona seguridad razonable de:
*Reducir riesgos de corrupción
*Lograr los objetivos y metas establecidos
*Promover el desarrollo organizacional
*Lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones
*Asegurar el cumplimiento del marco normativo
*Proteger los recursos y bienes del Estado, y el adecuado uso de los mismos
*Contar con información confiable y oportuna
*Fomentar la práctica de valores
*Promover la rendición de cuentas de los funcionarios por la misión y objetivos encargados y el uso de los bienes y recursos asignados
25
Los beneficios que obtiene una empresa al implementar y desarrollar el control interno ayudarán a
que la empresa crezca y se desarrolle en el mercado siendo más competitiva, esto mejorará los
ingresos de la organización y de los trabajadores. Además permitirá dar un beneficio social al
entorno que rodea la empresa.
2.6. Elementos del control interno
Figura 2.7 Elementos del control interno
Adaptado de: (Dr Freire Hidalg & Ing. Freire Rodriguez, 2011)
Es importante que el gerente establezca los elementos del control interno para que funcione de
manera correcta, pues al tener una buena segregación de funciones, de autoridad y responsabilidad,
los trabajadores sabrán lo que tienen que realizar, además deberán tener implementado un buen
sistema contable que esté acorde a las necesidades que tiene la organización para que los recursos
financieros sean manejados correctamente, para que proporcione información financiera confiable
que permita generar estados financieros reales.
2.7.Alcance del control interno
El control interno deberá ser aplicado a todas las áreas que conforma la empresa, tal es el motivo
que se deberá tener conocimiento de lo siguiente:
Definición de los elementos de autoridad y
responsabilidad.
Segregación adecuada de funciones
Existencia de medidas de comprobación y pruebas
independientes
Existencia de auditoría interna
Políticas y prácticas sanas
26
El control interno será efectuado por el consejo de administración, dirección y resto del personal de
la entidad, aportándoles un grado de seguridad razonable para la consecución de objetivos y
estableciendo controles que permitirán evaluar si las actividades que se realiza en la organización
son llevadas eficientemente y si el personal se encuentra capacitado para ejecutar las diferentes
funciones asignadas.
2.8.Tipos de control interno
El control interno puede ser administrativo y contable.
Control interno administrativo
Figura 2.8. Control Administrativo
Adaptado de: (Gonzáles & Cabrale, 2010)
La aplicación de un sistema de control interno en el área administrativa de una empresa es de gran
importancia, ya que este sistema mejorara la gestión de las operaciones que realizan el personal de
Son las medidas diseñadas para mejorar la eficiencia operacional y que no tienen relación
directa con la confiabilidad de los registros contables. Ejemplo de un control administrativo, es
el requisito de que los trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y salud de su puesto de trabajo, o la definición de quienes pueden
pasar a determinadas áreas de la empresa.
Son procedimientos y métodos que se relacionan con las operaciones de una empresa y con las
directivas, políticas e informes administrativos. Entonces el Control Interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones
establecidas por la entidad.
27
esta área. Por lo tanto el gerente general implementará procedimientos que permitan guiar al
personal a realizar sus actividades de manera eficiente, además ayudará a evaluar si el desempeño
de su personal es adecuado para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Control interno Contable
Figura 2.9. Control Interno Contable
Adaptado de: (Gonzáles & Cabrale, 2010)
El control interno en el área contable es indispensable, esta área maneja todos los recursos
financieros de la empresa, por lo tanto debe existir un mayor control.
Además implementando un adecuado control interno el personal tendrá un conocimiento claro de
las actividades a realizar pues se establecerán procedimientos y funciones, también se realizarán
capacitaciones periódicas para que todo el personal contable pueda manejar la normativa vigente en
el país y resolver problemas. Dando como resultado un mejor desempeño e información contable
confiable para tomar decisiones.
Son las medidas que se relacionan directamente con la protección de los recursos, tanto materiales como financieros, autorizan las operaciones y aseguran la
exactitud de los registros y la confiabilidad de la información contable, ejemplo: la normativa de
efectuar un conteo físico parcial mensual y sorpresivo de los bienes almacenados. Consiste en
los métodos, procedimientos y plan de organización que se refieren sobre todo a la protección de los activos y asegurar que las cuentas y los informes
financieros sean confiables.
28
2.9.Implementación del sistema de control
Para poder implementar un sistema de control interno en una empresa se debe:
Figura 2.10. Implementación del sistema de control interno
Adaptado de: (Ministerio Federal de Coordinación Económica y Desarrollo, 2010)
PLANIFICACIÓN
Se inicia con el compromiso formal de la Alta Dirección y la constitución de un
Comité responsable de conducir el proceso. Comprende acciones orientadas a
la formulación de un diagnóstico de la situación en que se encuentra el sistema de control interno de la entidad, que servirá de base para la elaboración de un plan de
trabajo.
EJECUCIÓN
Comprende el desarrollo de las acciones previstas en el plan de trabajo. Se da a
nivel de entidad y a nivel de procesos. En el primer nivel se establecen las políticas y
normativa de control necesarias para la salvaguarda de los objetivos
institucionales; mientras que en el segundo, sobre la base de los procesos
críticos de la entidad, previa identificación de los objetivos y de los riesgos que
amenazan su cumplimiento.
EVALUACIÓN
Fase que comprende las acciones orientadas al logro de un apropiado
proceso de implementación del sistema de control interno y de su eficaz
funcionamiento, a través de su mejora continua.
29
2.10. Componentes de control interno
Los componentes básicos del control interno son:
Figura 2.11. Componentes del control interno
Adaptado de: (Auditool, 2010)
Estos son los cinco componentes básicos del control interno que al ser aplicados en una
organización permiten que ésta realice sus operaciones de manera eficiente, pues el ambiente de
control creará una buena cultura organizacional, la evaluación de riesgos ayudará a identificar los
riesgos y conocer su impacto, las actividades de control permitirán establecer acciones para evitar
los riesgos.
Supervisión
Evalúa la calidad del control interno en el tiempo.
Información y Comunicación
Sistemas que permiten que el personal capte e intercambie la
información requerida para desarrollar, gestionar y controlar
sus operaciones.
Actividades de control
Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se cumplan las
directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.
Evaluación de riesgos
Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos
particulares asociados con el cambio.
Ambiente de control
Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al
control.
30
La información y comunicación son indispensables en una empresa para comunicar las decisiones a
todos los trabajadores y la supervisión será responsabilidad del gerente general, pues él deberá
controlar el manejo del control interno.
2.11. Sistemas de control interno
El control interno tiene varios sistemas, mismos que presentan lineamientos o guías para que las
empresas puedan aplicar en sus empresas, de esta manera a continuación se detalla cada uno de
éstos:
2.11.1. COSO I
El Informe COSO I, fue creado en 1992, con el fin de establecer lineamientos que permitan aplicar
el control interno en una organización a través de cinco componentes.
Figura 2.12. COSO I
En: (Cacho, 2010)
Ambiente de control
“ambiente de control integran los lineamientos estratégicos con las directrices y guías de acción que
deben cumplirse en la operación de la institución; define los procedimientos que permiten hacer
efectivas las acciones, actividades y tareas; controla en tiempo real el cumplimiento de metas y la
obtención de resultados, diseñando los mecanismos que permiten la evaluación permanente de su
cumplimiento en la institución; documenta la forma de desarrollar las diferentes actividades y tareas
de la entidad, procurando con ello un lenguaje común y una mejor coordinación de labores entre los
funcionarios.” (Auditoría General del Poder Ejecutivo, 2010)
El ambiente de control son la base de los demás componentes del informe COSO I y permiten que
las empresas puedan estructurar disciplina y orden en varios aspectos como:
31
Figura 2.13. Aspectos que permite realizar el ambiente de control
Adaptado de: (Romero, 2012)
Además el ambiente de control cuenta con los siguientes elementos que permitirán a la gerencia
guiarse para mejorar el ambiente interno de la organización para realizar las actividades de manera
correcta.
Figura 2.14. Elementos ambiente de control
Adaptado de: (Universidad del Cauca, 2010)
Se estructuran las actividades del
negocio
Se asigna autoridad y responsabilidad
Se organiza y desarrolla la gente
Se comparten y comunican los valores
y creencias
El personal toma conciencia de la
importancia del control
Inte
gri
da
d y
va
lore
s ét
ico
s •Se deben establecer los valores éticos y de conducta que se esperan del recurso humano al servicio del Ente, durante el desempeño de sus actividades propias
Co
mp
eten
cia
•Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que pertenezca a la organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.
Ex
per
ien
cia y
ded
icaci
ón
de
la A
lta A
dm
inis
tra
ció
n
•Es vital que quienes determinan los criterios de control posean gran experiencia, dedicación y se comprometan en la toma de las medidas adecuadas para mantener el ambiente de control.
Fil
oso
fía
ad
min
istr
ati
va
y e
stil
o d
e o
per
aci
ón
.
• Muestra una adecuada actitud hacia los productos de los sistemas de información que conforman la organización. Aquí tienen gran influencia la estructura organizativa, delegación de autoridad y responsabilidades y políticas y prácticas del recurso humano, para el logro de objetivos.
32
Los elementos del ambiente de control son de gran importancia, estos ayudarán a que la gerencia
establezca parámetros que ayuden a que ésta crezca y se desarrolle, pues indica que es necesario
implementar valores éticos para que el personal se guíe y realice sus funciones, además el gerente
debe saber las habilidades y destrezas de su personal para asignarles sus funciones. Un buen
ambiente de control, permitirá que se desarrolle una gestión administrativa eficiente y
comprometida con el crecimiento empresarial y profesional de cada uno de sus trabajadores.
Figura 2.15. Ambiente de control
En: (Malqui, 2012)
Evaluación de riesgos
“Es la identificación y análisis de aquellos que se relacionan con el logro de los objetivos, formando
una base para determinar la forma en que deben controlarlos. Aunque tomar riesgos prudentes es
necesario para crecer, la administración debe identificarlos y analizarlos, cuantificar su magnitud, y
promover su probabilidad y sus posibles consecuencias.” (Aguirre & Armenta, 2012)
Figura 2.16. Evaluación de riesgos
En: (Colín Téllez & Asociados, 2012)
33
La evaluación de riesgos es un componente que permite a la gerencia a identificar, evaluar y
conocer los riesgos que están afectando la consecución de los objetivos de la empresa. Entre los
aspectos a incluir en el análisis de riesgos están:
“Estimación de la importancia del riesgo y sus efectos
Evaluación de la probabilidad de ocurrencia
Establecimientos de acciones y controles necesarios
Evaluación periódica del proceso anterior” (Universidad del Cauca, 2010)
Es necesario considerar los efectos y el impacto de los riesgos, pues de esta manera el gerente
podrá tomar las decisiones y acciones necesarias que permitan corregir o minimizar el impacto de
los riesgos identificados.
Figura 2.17. Evaluación de riesgos
Adapta de: (Universidad del Cauca, 2010)
Dentro de este componente se encuentra la identificación de los riesgos y la respuesta que se los
puede dar después de haber realizado la evaluación correspondiente, por lo que esto ayudará a que
la empresa tome las medidas necesarias para prevenir, controlar o eliminar los posibles impactos de
riesgos que asechan la realización de riesgos o el cumplimiento de los objetivos
Los factores que pueden incidir interfiriendo el cumplimiento de los objetivos propuestos por el sistema ( organización) , se denominan riesgos.
Se debe entonces establecer un proceso amplio que identifique y analice las interrelaciones relevantes de todas
las áreas de la organización y de estas con el medio circundante, para así determinar los riesgos posibles.
La organización al establecer su misión y sus objetivos debe identificar y
analizar los factores de riesgo que puedan
amenazar el cumplimiento de los mismos.
Todos los recursos y los esfuerzos de la
organización están orientados por los objetivos
que persigue la misma.
Es de vital de importancia la identificación y análisis
de los riesgos
La administración debe establecer criterios de
medición de estos riesgos para prevenir su ocurrencia
futuro y así asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos.
34
Actividades de control
“Se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos para ayudar a asegurarse que se están
aplicando efectivamente las acciones identificada por la administración como necesarias para
manejar los riesgos en la consecución de los objetivos de la entidad” (Mantilla, 2010)
Figura 2.18. Actividades de Control
En: (Casanova, 2013)
Las actividades de control permitirán a la gerencia mantener una supervisión de las acciones que se
implementarán en la empresa para poder mejorar el desempeño de las operaciones.
Figura 2.19. Características de las actividades de control
Adaptado de: (Universidad del Cauca, 2010)
.
Se manifiestan en las políticas, sistemas y procedimientos, siendo realizadas por el recurso humano que integra la entidad.
. Se orientan hacia la identificación y análisis de los riesgos reales o potenciales que amenacen la misión y los objetivos y en beneficio de la protección de los recursos propios o de los terceros en poder de la organización.
. Estas pueden ser aprobación, autorización, verificación, inspección, revisión de indicadores de gestión, salvaguarda de recursos, segregación de funciones, supervisión y entrenamiento adecuado.
35
Las actividades de control que se implementan en la organización, se reflejan a través de políticas,
procedimientos y manuales que permitirán guiar las actividades del personal para que se realicen de
manera eficaz, eficiente y efectiva.
Los pasos para establecer las actividades de control son:
Figura 2.20. Pasos de las Actividades de Control
En: (Serrano M. , 2011)
Información y comunicación
Actualmente dentro del componente información y comunicación la “…”Tecnología de
Información (TI) se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada, por lo tanto para
ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte
estrategias proactivas en lugar de reactivas.” (Aguirre & Armenta, 2012)
Figura 2.21. Información y comunicación
En: (Barbas, 2013)
36
Controles sobre los sistemas de información:
Controles generales: permiten tener un seguimiento a los datos y seguridad de un sistema de
información (hardware y software), así también deberán dar mantenimiento y soporte técnico a las
funciones, sistemas y bases de datos.
Controles de aplicación: estos controles se direccionan al contenido de cada sistema, con el fin de
dar seguridad e integridad de los datos que son tratados en cada sistema, mismos que deberán ser
validados y autorizados por la autoridad correspondiente.
Figura 2.22. Características de información y comunicación
Adaptado de: (Universidad del Cauca, 2010)
Es necesario que una empresa cuente con canales de comunicación, mismos que permitan la
transmisión de información a todo el personal que trabaja en ésta. Además es importante que el
gerente de la empresa tenga un control a los sistemas de información y a las actividades pues a
través de estas se obtendrá los datos y toda la información que serán necesarios para la toma de
decisiones.
Supervisión
“Es un proceso que aprecia la calidad del desempeño del sistema a través del tiempo. Esto es
cumplido a través de actividades de monitoreo continuo, evaluaciones separadas o una
combinación de ambas” (Cuellar, 2010)
Que la capacidad gerencial de una organización está dada en función de la
obtención y uso de una información adecuada y oportuna.
La entidad debe contar con sistemas de información eficientes orientados a producir
informes sobre la gestión, la realidad financiera y el cumplimiento de la
normatividad para así lograr su manejo y control.
Los datos pertinentes a cada sistema de información no solamente deben ser
identificados, capturados y procesados, sino que este producto debe ser comunicado al
recurso humano en forma oportuna.
La información debe poseer unos adecuados canales de comunicación que permitan
conocer a cada uno de los integrantes de la organización sus responsabilidades sobre el
control de sus actividades.
37
Figura 2.23Características del control interno
Adaptado de: (Romero, 2012)
Es necesario que la administración de la empresa asuma el rol de responsabilidad del
funcionamiento del control interno, por lo que el gerente general deberá realizar supervisiones
periódicamente para determinar que se están obteniendo los resultados deseados.
Figura 2.24. Monitoreo
En: (Bicentenario, 2014)
La gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control.
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación.
38
Estas supervisiones se realizaran a todos los demás componentes del control interno, con el fin de
detectar alguna deficiencia en su aplicación y tomar medidas correctivas, pues es importante
recalcar que un sistema de control interno es implementado con el fin de dar un grado de seguridad
a los altos directivos de que si se van a cumplir con las metas establecidas.
2.11.2. COSO II
El sistema COSO II, se creó en el 2004 debido a las deficiencias y complicaciones que han tenido
las organizaciones que han aplicado COSO I. Este sistema cuenta de ocho componentes y se basa
en la gestión de riesgos corporativos.
Figura 2.25. Componentes COSO II
En: (Navarro, 2010)
Ambiente de control
El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la
entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo
aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. (Coso Erm, 2010)
Es necesario que para una buena gestión de riesgos se establezca un correcto ambiente de control,
por lo que es necesario establecer valores éticos, una estructura organizacional y una buena
distribución de funciones y responsabilidades. Además al contar con un buen sistema de control
interno se debe establecer un ambiente de control pues este es la base para que los demás
componentes se desarrollen.
A continuación se establecen los elementos del ambiente de control:
39
Figura 2.26. Elementos de Ambiente de control
Adaptado de: (Nasaudit, 2010)
Establecimiento de objetivos
Figura 2.27. Establecimiento de objetivos
En: (Coso Erm, 2010)
Filosofia de la administración de
riesgos Conocimiento del riesgo
Integridad y valores éticos
Visión del directorio Compromiso de competencia de
profesional Estructura organizativa
Asignación de autoridad y responsabilidad
Politicas y prácticas de recursos humanos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales
eventos que afecten su consecución.
La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un
proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
40
Es necesario establecer objetivos para una buena gestión de riesgos, por lo tanto estos ayudarán a
que el personal se enfoque en cumplir estos objetivos de una manera eficiente, pues deberán estar
alineados con la misión y visión de la institución para que ayuden a prevenir de riesgos a las
operaciones que se realizan.
Identificación de eventos
Identificar y analizar los riesgos es fundamental para la organización con el fin de disminuir, evitar o
ver cómo enfrentar el impacto en la organización.
Algunos conceptos errados de los administradores es solucionar el problema cuando este suceda,
mientras tanto no afecta según su modelo administrativo. Sin embargo esta acción de no definir el
riesgo y realizar las debidas acciones solo en el momento puede ser muy perjudicial para la
organización debido a que el impacto puede ser irreparable ocasionando la quiebra o dejar fuertes
pérdidas económicas o humanas (Universidad del Cauca, 2010)
Figura 2.28. Identificación de riesgos
En: (Alviar, 2012)
Es importante identificar los eventos que pueden interrumpir las actividades, perjudicando así a la
empresa a la consecución de los objetivos institucionales.
Se debe tener en cuenta que los eventos internos y externos pueden afectar a la empresa, por lo que
es necesario que el gerente o administrador realice análisis o establezca estudios para poderlos
detectar, de esta manera se podrán tomar las medidas necesarias para poder prevenir el impacto que
los riesgos pueden causar a las funciones de la institución.
41
Evaluación de riesgos
El objetivo fundamental es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido ser
eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuación en
función de las consecuencias que tendría su materialización y de la probabilidad de que se
produjeran, es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su
procedimiento de actuación debe ser consultado con los principales interesados en la organización.
(Colín Téllez & Asociados, 2012)
Figura 2.29. Evaluación del Riesgo
En: (Gonzales, 2014)
Para la gestión de riesgos en una organización es importante que se establezcan medidas que
permitan al gerente general evaluar los riesgos identificados, de esta manera se conocerá cual será
el impacto y las medidas que deberá tomar para salvaguardar los recursos con los que cuenta.
Para poder realizar la evaluación de los riesgos identificados, el gerente deberá aplicar varias
técnicas cualitativas y cuantitativas, mismas que permitirán identificar si los riesgos que se
detectaron en la organización son inherentes o residuales
Respuesta al riesgo
“La dirección selecciona las posibles respuestas: evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos,
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptando y las tolerancias al
riesgo de la entidad” (Nasaudit, 2010)
Una vez hecha la evaluación de los riesgos se podrá conocer el impacto que éstos pueden tener en
las operaciones y en el cumplimiento de los objetivos institucionales, de esta manera el gerente
podrá tomar decisiones para tratar a los distintos riesgos identificados.
42
Las acciones que puede tomar un gerente son las siguientes:
Figura 2.30. Respuestas al riesgo
En: (Nasaudit, 2010)
El gerente deberá analizar los riesgos identificados y el impacto que estos pueden tener para tomar
la decisión de evitarlo, reducirlo, compartirlo o aceptarlo, es necesario que evalúe además sus
recursos pues para cualquiera de estas respuestas se deberá contar con fondos para tratarlos.
El objetivo de estas decisiones será minimizar el impacto que los riesgos pueden tener en la
ejecución de operaciones y en la consecución de los objetivos institucionales.
Actividades de control
“Se trata de las políticas y procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta al
riesgo ha sido la adecuada. Las actividades de control deben estar establecidas en toda la
organización, a todos los niveles y en todas sus funciones” (Abella, 2010)
Las actividades de control en la gestión de riesgos corporativos son necesarias ya que de esta
manera se podrá prevenir de riesgos futuros, o en el caso de haber identificado se los controlará.
Estas actividades de control están representadas por políticas, procedimientos, manuales y todas las
acciones que gerencia tome para que el personal se pueda guiar para realizar sus funciones de
manera eficiente.
EVITAR: se toman acciones de modo de descontinuar las actividades que generan riesgo
REDUCIRLO: se toma acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del riesgo o ambos
COMPARTIRLO: se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo
ACEPTARLO: : no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo
43
Figura 2.31. Características actividades de control COSO II
Adaptado de: (Mantilla, 2010)
Las actividades de control permitirán establecer controles preventivos, detectivos y correctivos en
las operaciones o procedimientos que se aplican en la organización.
Figura 2.32. Tipos de control
El control preventivo como su nombre lo dice previene riesgos.
El control detectivo permitirá identificar riesgos
El control correctivo permitirá establecer acciones que corrijan los riesgos identificados
Se deben establecer y ejecutar políticas y procedimientos.
Aplicar efectivamente las acciones identificadas por la administración como necesarias para manejar los riesgos en la consecución de los objetivos de la entidad.
Control preventivo
Control detectivo
Control correctivo
44
Información y comunicación
La adecuada información es necesaria a todos los niveles de la organización, de cara a una adecuada
identificación, evaluación y respuesta al riesgo que permita que permitan a la compañía la
consecución de sus objetivos. A demás para conseguir que ERM funcione de manera efectiva es
necesario un adecuado tratamiento de los datos actuales e históricos, lo que implica la necesidad de
unos sistemas de información adecuados. La información es la base de la comunicación que implica
una adecuada filosófica de gestión integral de riesgos (Abella, 2010)
Figura 2.33. Información y comunicación
En: (Román, 2010)
Este componente dentro de la gestión de riesgos será necesaria pues es importante que la
información referente a los riesgos identificados sean comunicados inmediatamente al gerente
general y las decisiones que se tomen sobre estos sean transmitidos a todo el personal para su
conocimiento. Por lo tanto es indispensable que existan canales de comunicación correctos.
Supervisión
“Este componente se encargará de monitorear el sistema de control interno, para asegurar su
correcto funcionamiento y la calidad de sus resultados a lo largo del tiempo. La supervisión
dependerá fundamentalmente de la complejidad y el tamaño de la organización” (Abella, 2010)
Figura 2.34. Supervisión
En: (Arqhys, 2010)
45
Para la gestión de riesgos corporativos es de gran importancia que se supervise contantemente el
sistema de control interno, de esta manera el gerente general podrá conocer el avance que ha tenido
la organización una vez implementa dicho sistema, además podrá tomar las acciones que sean
necesarias para corregir o mejorar el control interno, con el fin de obtener los resultados esperados.
2.11.3. COSO III
El sistema de control interno COSO III remplaza al Informe COSOI, este sistema fue creado en el
año 2013, ya que al tener imprevistos en la aplicación del COSO I, se han establecido nuevas
medidas para que se pueda aplicar de manera eficiente.
El Coso 2013 fue creado con el fin de mejorar la gestión de los recursos que posee la empresa a
través de la evaluación de los riesgos y errores con el fin de tomar decisiones. Los componentes
son:
Entorno de control
Evaluación del riesgo
Sistema de información y comunicación
Actividades de control
Supervisión
Los factores que influyeron para que se actualice el Marco Integrado COSO son los siguientes:
Figura 2.35 Incidencia de factores para la creación de Coso III
En: (Auditool, 2010)
Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización
Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos cambiantes
Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo
empresarial a nivel internacional
Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las organizaciones.
Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores) en la prevención y detección del fraude
46
Figura 2.36 Coso III
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
Los principios que en el Coso III se han establecido a cada componente básico del control interno
son:
Tabla 2.1. Principios del Control Interno
AMBIENTE DE CONTROL
Principio 1 Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos
Principio 2 El consejo de administración ejerce su responsabilidad de
supervisión del control interno.
Principio 3 Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y
responsabilidades.
Principio 4 Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener
personas competentes.
Principio 5 Retiene a personal de confianza y comprometido con las
responsabilidades de control interno.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Principio 6 Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos
para el logro de los objetivos.
47
Continuación tabla
Principio 7
Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben
mitigar.
Principio 8 Considerar la posibilidad del fraude en la evaluación de riesgos.
Principio 9 Identificar y evaluar cambios que podrán afectar
significativamente el sistema de control interno.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Principio 10 Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a
mitigar los riesgos a niveles aceptables.
Principio 11 La organización selecciona y desarrolla actividades de controles
generales de tecnología para apoyar el logro de los objetivos.
Principio 12 La organización implementa las actividades de control a través de
políticas y procedimientos.
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Principio 13 Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el
funcionamiento del control interno.
Principio 14 Se comunica internamente los objetivos y responsabilidades de
control interno.
Principio 15 Se comunica externamente los asuntos que afectan el
funcionamiento de los controles internos.
ACTIVIDADES DE MONITOREO
Principio 16 Se lleva a cabo evaluación sobre la marcha y por separado para
determinar si los componentes del control interno están presentes
y funcionando.
Principio 17 Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control
interno a los responsables de tomar acciones correctivas,
incluyendo la alta administración y el consejo de administración
Nota: Descripción principios
48
2.11.4. Métodos de evaluación
Método del cuestionario.- consiste en diseñar una serie de preguntas en cada una de las
áreas a ser examinadas, tendientes a conocer la aplicación de los procesos y políticas de
control dispuestas por la gerencia.
Método narrativo.-en este método el auditor describe con lujo de detalles los principales
procesos a ser evaluados en cada una de las áreas relevantes de la entidad.
Método grafico.-se basa en la utilización de la técnica de flujo diagramación, y describe
gráficamente los procesos dentro de las distintas áreas de la institución.
Método combinado.- consiste en la explicación simultanea de dos o más métodos de los
señalados anteriormente; depende de las características `propias de la empresa. (Dr Freire
Hidalg & Ing. Freire Rodriguez, 2011)
Estos métodos ayudarán a evaluar el control interno por lo que son utilizados dependiendo el juicio
de valor que tengan los investigadores, además éstos deberán analizar la situación en que se
encuentra la organización para poder utilizar cualquiera de estos métodos, permitirán identificar las
fortalezas o debilidad de esta manera el gerente podrá tomar medidas que estén en beneficio de la
organización.
49
2.11.4.1 Método de Cuestionario
Figura 2.37 Concepto de cuestionario
En: (Universidad del Cauca, 2010)
Es uno de los métodos más sencillos y utilizados, consiste en realizar una serie de preguntas
cerradas las mismas que tendrán que ser contestadas por el personal que así lo designe la persona
interesada en recabar información, por lo general se lo realiza a los responsables y funcionarios de
un área específica de la empresa.
Las preguntas deben de ser necesariamente cerradas, ya no debe dar lugar a vanas interpretaciones
que pueden confundir la información, la misma que es necesaria para la toma de decisiones.
Básicamente consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las debilidades y fortalezas del sistema de control interno.
Estos cuestionarios se aplican a cada una de las áreas en las cuales el auditor dividió los rubros a examinar. Para elaborar las preguntas, el auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias
Para así formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en vigencia en la empresa.
Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen una deficiencia de control interno.
Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicables a cualquier empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se deben relacionar con su objeto social.
50
Figura 2.38 Modelo de cuestionario
En: (López, 2010)
El cuestiona que se muestra en la figura anterior es una herramienta de evaluación del control
interno en el que a cada pregunta se le deberá designar una ponderación con el fin de que
posteriormente pueda ser evaluado el riesgo.
2.11.4.2 Método Narrativo
AL igual que el cuestionario es una herramienta de evaluación de control, es más utilizando cuando
los procedimientos que se están evaluando son largos, ya que este método permite narrar paso a
paso las actividades que se realizan para cumplir un fin en una determinada área de la empresa.
51
Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de
control interno para las distintas áreas clasificadas por actividades, departamentos, funcionarios y
empleados, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
Normalmente, este método es utilizado conjuntamente con el de gráficos, con el propósito de entender
este último en mejor forma, ya que solo los gráficos muchas veces no se entienden, haciendo
indispensable su interpretación de una manera descriptiva. (Estupiñan G. , 2010)
El método narrativo puede atraer varios problemas debido que el responsable de realizarlo puede
tener distracciones o sentimientos que hagan que la información sea incorrecta lo que perjudicaría a
la empresa, ya que en base a la información se deben tomar decisiones correctivas.
Figura 2.39 Método narrativo
2.11.4.3 Método Gráfico
El método gráfico es más complicado que los métodos mencionados debido a que si el personal
encargado de realizarlo no tiene el conocimiento necesario será muy demoroso y puede tener
falencias. Por otro lado cuando se encuentra realizado es fácil de encontrar las áreas críticas que
estaban afectando a la realización de las actividades dentro de la empresa.
Este método utiliza una serie de símbolos con su correspondiente significado, los cuales sirven para
identificar los procedimientos de forma clara y concisa.
52
Figura 2.40 Definición de método gráfico
En: (Universidad del Cauca, 2010)
Los símbolos que se utilizan en la elaboración de flujogramas son los siguientes, entre los más
comunes:
Figura 2.41 Símbolos del flujograma
En: (Aprende de flujogramas, 2014)
Consiste en la preparación de diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en cada uno de los departamentos involucrados en una operación.
Un diagrama de flujo de control interno consiste en una representación simbólica y por medio de flujo secuencial de los documentos de la entidad auditada. El diagrama de flujo debe representar todas las operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.
Este método debe incluir las mismas cuatro características del método gráfico enunciadas anteriormente.
53
Los símbolos que se muestran en la figura anterior son los más utilizados en la realización de
flujogramas, es necesarios que se utilicen los adecuados al momento de realizar un procedimiento
de cualquier actividad de la empresa con el fin de que se evidencie las actividades que son
ejecutados y demoras o errores en caso de existir.
Una de las ventajas principales de los flujogramas es la fácil interpretación, debido a que se
detectan errores o problemas de forma inmediata, además de tener claro el proceso que se realiza
para cumplir con una determinada tarea.
Los problemas al momento de realizar un flujograma es la falta de conocimiento, costos elevados,
tiempos prolongados, entre otros dificultando que la información sea entregada de forma oportuna
para la toma de decisiones.
54
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el
proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la misión. Es a la vez
una mirada sistemática y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. (Parra,
2015)
El diagnostico situación en una empresa tiene los siguientes objetivos:
Figura 3.1. Objetivos del Diagnóstico Situacional
En: (Chaparro & Matínez, 2010)
Evaluar en que medida la organización de la empresa es compatible con las necesidades para un efectivo control de su gestión al nivel actual y esperado de operaciones, acorde con la estrategia de negocios y políticas vigentes o que esté previsto desarrollar, teniendo presente los cambios y ampliaciones estructurales proximos a realizar.
Identificar las áreas a desarrollar, las necesidades de información y control no plenamente satisfechas y las oportunidades de mejoras en los aspectos organizacionales y administrativos de la empresa.
Formular recomendaciones que permitan introducir cambios y mejoras en la organización.
55
Permite un análisis de la situación actual de toda la organización, lo que ayuda al gerente o
administrador de la misma a evaluar si se están o no alcanzando los resultados deseados. Ese
diagnóstico permitirá además identificar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, de
esta manera el gerente podrá tomar medidas para aprovechar las fortalezas y oportunidades que
permitan mejorar el desarrollo de operaciones y aumentar la rentabilidad.
Y tomará decisiones sobre los riesgos que pueden causar las debilidades y amenazas que asechan a
la organización con el fin de evitarlos o convertirlos en fortalezas.
El diagnóstico situacional se realizara a través de:
Figura 3.2. Guía para elaborar un diagnóstico situacional
En: (Chaparro & Matínez, 2010)
El gerente podrá realizar varios análisis para determinar la situación real de la organización, entre
estos análisis están los anteriormente señalados, pues los resultados que estos arrojen ayudarán a la
toma de decisiones, con el fin de mejorar la situación en la que se encuentre la empresa para
generar más beneficios a sus trabajadores y en si a toda la sociedad que la rodea.
El análisis más común para realizar un diagnóstico situacional es el análisis FODA o DOFA, pues
en este se detallaran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Análisis de fuerzas competitivas
Análisis DOFA
Factores críticos de éxito
Identificación de problemas
56
3.1.Análisis externo
Está integrado por componentes sumamente amplios que se asocian también con variables de
influencia global, como la economía, política, cultura, tecnología, el marco y regulaciones legales,
etc. A este entorno pertenecen tanto las oportunidades como las amenazas potenciales que asechan
a una empresa. (Ramírez J. , 2012)
Figura 3.3. Análisis Externo
En: (Emprendedores, 2011)
A través de un análisis externo el gerente general podrá conocer cuáles han sido los cambios que a
nivel económico, político, legal, cultural tecnológico, etc., pueden o no afectar al desarrollo de las
actividades de la organización. También permitirá ver cuál es la relación que tiene la empresa con
los clientes, proveedores, intermediarios o competencia.
Estos factores no son controlados por la organización por lo que es importante que siempre se
realice un análisis e investigación de éstos. Además representarán una oportunidad para mejorar el
desempeño de la empresa o una amenaza para la consecución de los objetivos.
Por lo tanto la empresa deberá estar preparada y tomar acciones y estrategias para aprovechar las
oportunidades y minimizar el impacto que pueden tener las amenazas.
57
3.1.1. Macro ambiente
El Macro entorno estudia elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la
organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto.
Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político
Legales, y Factores Globales, son claros ejemplos de este apartado. (Barrios, 2011)
Figura 3.4. Macro Ambiente
En: (Ficuni, 2011)
El análisis macro ambiente permitirá conocer la situación en la que se encuentra el país y como
puede afectar en la estabilidad de la organización, por lo tanto es necesario que para determinar las
oportunidades y amenazas se deberá realizar un análisis a los factores económicos, político – legal
y tecnológicos. De esta manera se podrán tomar medidas para aprovechar el impacto positivo que
estos indicadores pueden tener sobre la empresa o establecer estrategias para minimizar el impacto
negativo que puede perjudicar a la organización en la consecución de sus objetivos.
3.1.1.1.Factor económico
El entorno o ambiente económico es el más importante para toda empresa, pero también es el único en
el que existe menor probabilidad de que una compañía lo afecte. Lo primero que debe entenderse
acerca de este entorno es el ciclo de negocios. El ciclo de negocios comprende dos etapas: expansión
y contracción. Durante toda la fase de expansión, todo sube. Las ventas, los ingresos, el número de
empleos, las exportaciones, todo sube. (Rodríguez, 2010)
El factor económico permite evaluar si existe una buena producción de bienes y servicios dentro
del país y para esto se deberá analizar los siguientes indicadores:
58
Figura 3.5. Indicadores del factor económico
Es factor económico es muy necesario analizarlo para poder determinar que tan estable esta la
economía del país, de esta manera el Grupo FARO podrá determinar si su función está siendo
realizada correctamente, pues la Fundación ayuda a mejorar las capacidades del Estado, de la
sociedad civil y de las empresas privadas y al evaluar las políticas públicas lo que busca Grupo
FARO es promover la igualdad social y una mejor gestión y economía de los recursos del país.
Figura 3.6. Factor económico
En: (Hernández, 2014)
Por lo tanto el factor económico es una oportunidad ya que ayudará a la Fundación a evaluar
aspectos que pueden afectar al estudio, la implantación o desarrollo de políticas públicas del país.
Producto Interno Bruto PIB
Riesgo País
Inflación
Tasas de interés
59
3.1.1.2.Factor político -legal
Son fuerzas gubernamentales que regulan las actividades de las empresas en un país, con la
finalidad de guiar a las organizaciones a ejercer sus operaciones económicas de manera
transparente y legal.
Figura 3.7. Factor político Legal
En: (Rodríguez, 2010)
El factor político-legal influirá directamente en la ejecución de actividades de la empresa, este
componente está compuesto de leyes, reglamentos y políticas que se encuentran vigentes en el país
Por lo que es necesario identificar las leyes que regulan la actividad de la Fundación y estas son:
Código Orgánico del Régimen Tributario Interno
Ley del Régimen Tributario Interno
Código de Trabajo
Ley de Seguridad Social
FACTOR POLÍTICO- LEGAL
El entorno político es el más susceptible de modificarse más rápido y frecuentemente provoca efectos inmediatos. Hay dos dimensiones
fundamentales del entorno político que requieren su atención. Una es la nueva legislación para su sector industrial que entre en vigor. La otra dimensión son
las actitudes gubernamentales hacia las utilidades, inversiones y gasto específico de las empresas.
60
Decreto 739, Reglamento para el Funcionamiento del Sistema Unificado de Información de
las Organizaciones Sociales y Ciudadanas
Las leyes, códigos y reglamentos anteriormente descritos, regulan las actividades que realiza el
Grupo FARO, con el fin de mejorar su desempeño tanto el desarrollo de sus proyectos como en las
consultorías a las diferentes instancias.
Figura 3.8. Normativa vigente
En: (Confederación Ecuatoriana de OSC, 2013)
Ref
orm
as a
l D
ecre
to E
jecu
tivo 1
6 m
edia
nte
la
exped
ició
n d
el D
ecre
to 7
39 R
egla
men
to p
ara
el
Fu
nci
on
amie
nto
del
Sis
tem
a U
nif
icad
o d
e In
form
ació
n d
e la
s O
rgan
izac
ion
es S
oci
ales
y
Ciu
dad
anas
Reducir cargas administrativas con el fin de lograr la racionalización y eficacia de los procesos administrativos.
Cumplir roles como la promoción de diálogos plurales, la defensa de derechos ciudadanos y el mejoramiento de la
transparencia de la gestión de los recursos públicos.
Contiene elementos que limitan derechos como la libertad de asociación, reunión y expresión que son claves para asegurar la participación ciudadana, la buena gobernanza y el pleno funcionamiento del sistema democrático consagrados en
nuestra Constitución.
61
Por lo tanto a este factor se le considera una oportunidad pues Grupo Faro al cumplir con la
normativa vigente podrá realizar sus actividades de manera legal dentro y fuera del territorio
ecuatoriano.
3.1.1.3.Factor tecnológico
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el
conocimiento y la tecnología lo usa. La Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer
las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los
servicios. (Emprendedores, 2011)
Figura 3.9. Factor Tecnológico
El factor tecnológico se considera una oportunidad para el Grupo Faro, pues esta Fundación al
realizar capacitaciones a diversas instituciones tanto del sector público como del sector privado,
deberá contar con equipos tecnológicos modernos que permitan realizar las operaciones de manera
eficiente y también esta tecnología deberá ayudar a interactuar con otras instituciones en el envío
rápido, seguro y confiable de información.
Además al analizar, o crear políticas públicas el personal de la Fundación deberá contar con un
equipo tecnológico que apoye a realizar sus actividades.
FACTOR
.
TECNOLÓGICO
.
62
3.1.1.4.Factor social y cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y
educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El concepto
de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus
acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su
estudio y comprensión.
La cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectan a las posibilidades
de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios. (Emprendedores, 2011)
Figura 3.10. Factor Social y cultural
El factor cultural influye directamente en el desarrollo de las actividades de la Fundación para el
Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo FARO, debido a que la finalidad de su trabajo
está enfocado en la transparencia, inclusión, justicia de los pueblos.
Por lo tanto al factor social y cultural se lo considera una amenaza, ya que todas las personas son
distintas e independientes por tal motivo sus aptitudes, creencias, ideologías y cultura pueden variar
lo que puede afectar a las actividades que realiza el Grupo FARO.
FACTOR SOCIAL Y
CULTURAL
63
3.1.2. Micro ambiente
En primer lugar está el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de
administración) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administración de la
mercadotecnia, después tenemos las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que
contribuyen a crear valor, los proveedores y los intermediarios para la comercialización (Ramírez A. ,
2013)
Figura 3.11. Micro ambiente
En: (Estupiñan S. , 2013)
Al realizar un análisis al micro ambiente de la empresa se está evaluando el ambiente más cercano
a la organización en el cual se relaciona con terceras personas de una manera más directa, por lo
que estos pueden afectar directamente a las actividades que se ejerce.
Estos factores representan oportunidades o amenazas para la organización ya que no se pueden
controlar.
En este caso la investigación al ser a una Fundación sin fines de lucro se analizará a los siguientes
factores:
3.1.2.1.Proveedores
Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores, para que esta
produzca sus bienes y servicios. Por lo tanto, es importante considerar a los proveedores, para
conseguir buen material a bajo costo y con gran rapidez. Puesto que un incremento de los proveedores
podría afectar y obligar a un incremento en los precios, lo cual afectaría negativamente el volumen de
ventas de la compañía (Ramírez A. , 2013)
64
Figura 3.12. Proveedores
Grupo FARO cuenta con un listado de los proveedores que cumplen con los requisitos exigidos por
la organización para poder prestar servicios o vender sus productos; el proveedor es seleccionado
por el Coordinador del proyecto conforme las necesidades que se tenga.
Por lo tanto al factor proveedores se lo considera una oportunidad, ya que Grupo FARO cuenta con
proveedores establecidos que le ayudan en el abastecimiento de los materiales o servicios que
requieren.
3.1.2.2.Donantes
Una donación es la entrega voluntaria de algo que se posee. La donación es una acción que consiste en
una liberalidad voluntaria entre personas vivas, siendo imprescindible para que exista la participación
de dos partes, una que será la que realiza la disposición gratuita de uno o varios de los bienes que son
de su propiedad o en su defecto de los cuales por cualquier título se encuentra facultado para disponer,
el donante; y la otra parte, llamada donatario, que tendrá la facultad de aceptar la misma o rechazarla,
sin necesidad de entregar ningún tipo de contraprestación, salvo que se aclare que la donación se hace
con cargo. En algunos ordenamientos jurídicos, la mencionada acción se encuentra regulada a través
de un contrato. (Definición ABC, 2010)
Grupo FARO se financia a través de fondos de organizaciones de varias regiones del mundo
y de individuos que comparten la misión y teoría de cambio de la organización. Con el fin de
mantener su independencia y compromiso con el bien público, ningún donante representa
más del 30% de su presupuesto. (Grupo FARO, 2010)
Entre los donantes más destacados se encuentran:
FACTOR PROVEEDORES
65
Figura 3.13. Donantes
En: (Grupo FARO, 2010)
Este factor se considera una oportunidad, pues las donaciones que reciben por parte de
organizaciones internacionales ayudan a que la Fundación siga apoyando en la creación de políticas
públicas.
3.1.2.3.Aliados
La palabra aliado nos permite referir a aquello que está unido o coligado con otro u otros. La
mencionada acción de aliarse unos con otros, ya sean, personas, organizaciones, naciones, entre otros,
suele materializarse en lo que denominamos alianza, que es un acuerdo, un pacto o convención entre
aquellos “elementos” que proceden a aliarse. (Definición ABC, 2010)
Grupo FARO durante toda su trayectoria ha trabajado para fortalecer las capacidades
institucionales del Estado ecuatoriano, la sociedad civil y el sector privado. El trabajo conjunto que
se ha realizado ha permitido crear alianzas por el destacado trabajo, es así que se puede mencionar
a las siguientes instituciones:
66
Figura 3.14. Lista de instituciones aliadas
Ministerio de Inclusión Económica y Social
Ministerio de Educación del Ecuador
Contraloría General del Estado
Congope - Consorcio de Gobiernos Autónomos Provinciales del Ecuador
Alcaldía del Distrito Metropolitano de Quito
Clínica Club de Leones Quito
Universidad Casa Grande de Guayaquil
Asamblea Nacional del Ecuador
Gobierno Municipal Francisco de Orellana
WWF International
AME Asociación de Municipalidades Ecuatorianas
CADEP Centro de Análisis y Difusión de la Economía Paraguaya
Conquito
Defensoría del Pueblo del Ecuador
Universidad Politécnica Salesiana
67
“Las alianzas estratégicas que tiene Grupo FARO buscan facilitar esfuerzos y recursos para
desarrollar acciones conjuntas que incidan en las políticas públicas para construir una sociedad más
democrática, innovadora, sustentable e incluyente.” (Grupo FARO, 2010)
Figura 3.15. Aliados
Adaptado de: (Grupo FARO, 2010)
Las alianzas se consideran una oportunidad, ya que permitirán realizar los proyectos de una manera
más fácil, compartiendo experiencias y conocimiento entre los diferentes actores.
3.1.2.4.Competencia
En Ecuador existen alrededor de 371 Organizaciones de la Sociedad Civil localizadas en distintas
provincias del país y cuyo compromiso con la sociedad es crear un espacio de diálogo en temas de
profundo interés.
Se puede considerar una amenaza las fundaciones existentes en el país, ya que muchas de éstas
realizan diálogos en temas de interés nacional e internacional, por lo tanto el Grupo FARO debe
siempre emplear acciones que le permitan liderar estas acciones.
1
.
.
68
3.1.2.5.Usuario
“Quienes disfrutan de servicios, públicos o privados, también son usuarios.” (De conceptos.com,
2010)
Los usuarios que se benefician de los servicios que brinda la Fundación para el Avance de las
Reformas y Oportunidades- Grupo FARO son:
Figura 3.16. Usuarios
Se considera una oportunidad, pues la Fundación tiene gran acogida por varias instituciones de las
diferentes instancias, lo cual le permite realizar una investigación eficiente en diferentes temas.
3.2.Análisis Interno:
“Se refiere aquellos elementos que se relacionan directamente con la estructura y operación de la
empresa, incluye tanto los recursos disponibles, como las áreas funcionales. Se ubican las
fortalezas y debilidades de la organización las cuales están bajo su control” (Ramírez J. , 2012)
Institucionales del Estado ecuatoriano
Sociedad Civil Sector Privado
69
Figura 3.17. Análisis interno
Es importante realizar un análisis interno a la Fundación para de esta identificar las fortalezas y
debilidades que pueden tener un impacto negativo o positivo.
Además a través de este análisis se podrá conocer los recursos y las capacidades con las que se
cuenta, y así se podrá identificar las deficiencias y se tomaran acciones para poder disminuir el
impacto que estas tengan en las operaciones y en los objetivos de la Fundación.
Para poder analizar el ambiente interno de la Fundación se establecerán herramientas como
cuestionarios que permitirán al Director Ejecutivo determinar las fortalezas con los que cuentan y
debilidades que pueden estar afectando la consecución de los objetivos institucionales.
Estos elementos se detallaran en una matriz FODA, conjuntamente con las oportunidades y
amenazas detectadas en el análisis externo realizadas a Grupo FARO.
3.2.1. Modelo de un cuestionario
Se aplicarán cuestionarios de control interno para el análisis interno de la Fundación, según la
metodología COSO II con el fin de determinar la gestión de riesgos corporativos.
ANÁLISIS INTERNO
70
Se evaluarán las áreas administrativas y contables de la Fundación para el Avance de las Reformas
y las Oportunidades- Grupo FARO con los cuestionarios de control interno, por lo tanto la
fórmula para determinar y medir el riesgo es:
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo - %Puntaje Obtenido
La calificación de los riesgos se basa en un ponderación de un rango entre 0 al 5(máximo). De esta
manera se podrá identificar el porcentaje de riesgo que tiene El Grupo FARO.
71
Tabla 3.1. Cuestionario de Capacidad Administrativa
Nota: Preguntas cerradas para la determinación de riesgos
SI NO N/A
AMBIENTE INTERNO
1¿Cuentan con manuales de procedimientos
para el manejo del área administrativa?X 0
No cuenta con procedimientos
documentados.
2¿Cuenta con un organigrama bien
estructurado?X 5
El organigrama es
adecuadamente estructurado.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3¿Se da seguimiento al cumplimiento de
objetivos?X 5
Se realiza evaluaciones del
cumplimiento de objetivos
4¿La toma de decisiones es ágil y
participativa?X 2
Poca agilidad para toma de
decisiones pero si participativa
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
5¿Se controlan las actividades que se realizan
dentro y fuera de la Fundación?X 5
Si se controlan todas las
actividades realizadas
6¿Se cuenta con personal responsable para el
área de talentos humanos?X 3
No se encuentra formalmente
establecidos.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
7
¿Se evalúa con indicadores de desempeño a
los trabajadores en cada proyecto que realiza
la Fundación ?
X 4Si se evalúa el desempeño de
los trabajadores.
8¿Se evalúa la atención que se da a los
usuarios de la Fundación?X 4 Se evalúa la atención al cliente.
RESPUESTA AL RIESGO
9¿Se desarrollan y aplican estrategias para
solventar los riesgos identificados?X 4
Se aplican estrategias para
solventar riesgos
esporádicamente.
10¿Se realizan inducciones al personal de la
fundación?X 2
No cuentan con procedimientos
para gestionar las inducciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
11
¿Se cuenta con políticas para el
reclutamiento, selección, contratación e
inducción de trabajadores?
X 2
No cuenta con políticas
establecidas para el manejo del
recurso humano.
12¿Se cuenta con flujogramas que permitan
guiar al personal en sus procedimientos? X 2 No cuenta con flujogramas
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
13¿Cuenta con la tecnología necesaria para
realizar los proyectos y las capacitaciones?X 5
Cuenta con la tecnología
instalada para el desarrollo de
las actividades.
14¿Se comunica inmediatamente las decisiones
tomadas por la dirección ejecutiva?X 4
Se comunican las decisiones
pero no con la rapidez esperada
SUPERVISIÓN
15¿Se supervisa los recursos con los que cuenta
la Fundación?X 4
Se mantiene un constante
monitoreo de las actividades.
16
¿Se realizan controles a los proyectos,
programas y capacitaciones que realiza la
fundación?
X 4 Los controles son permanentes.
55
GRUPO FARO
Cuestionario de Control Interno
Capacidad Administrativa
N° PREGUNTASRESPUESTA
POND. Observación
TOTAL
72
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 55%
Riesgo de Control = 45 %
Al evaluar la capacidad administrativa de la Fundación para el Avance de las Reformas y
Oportunidades- Grupo FARO con los cuestionarios de control interno se ha podido determinar un
riesgo de control del 45%, lo que representa que la Fundación tiene deficiencias que pueden afectar
su gestión. Además se ha podido identificar las siguientes fortalezas y debilidades
No cuenta con procedimientos para el manejo del área administrativa.
Poca agilidad para toma de decisiones por parte del Director Ejecutivo.
No se encuentra formalmente establecidos los responsables del manejo de talento humano
dentro de la Fundación.
No cuenta con políticas establecidas para el manejo del recurso humano.
No cuenta con flujogramas que proyecten las actividades que deben realizar los
responsables del manejo del área administrativa.
No cuentan con procedimientos para gestionar las capacitaciones.
Se realiza seguimiento al cumplimiento de objetivos.
Se controlan las actividades que se realizan dentro y fuera de la Fundación
Cuenta con personal capacitado.
Cuenta con la tecnología necesaria para realizar los proyectos y las capacitaciones
generando así información fiable y transparente.
Se comunica inmediatamente las decisiones tomadas por la Dirección Ejecutiva
Se supervisa los recursos con los que cuenta la Fundación.
Se realizan controles a los proyectos, programas y capacitaciones que realiza la Fundación.
73
Tabla 3.2. Cuestionario Capacidad Financiera
Nota: Preguntas cerradas para la determinación de riesgos
PREGUNTAS SI NO N/A
AMBIENTE INTERNO
1¿Cuenta con un manual de procedimientos
para el manejo de las cuentas contables?X 2
No cuentan con
procedimientos
formalizados.
2
¿Se aplica integridad y valores éticos en las
Funciones del personal del área contable-
financiera?
X 5
Los colaboradores
desempeñan sus funciones
conforme valores éticos.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3¿Cumple la normativa vigente que se
establece en el país?X 4
Apegados a la normativa
vigente.
4¿Las donaciones cumplen con los límites de
financiamiento que necesita la fundación?X 4
Al momento de levantar
propuestas se hace un
análisis.
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
5¿Se controla las funciones que realiza el
personal del área contable-financiera?X 4
Se hace un seguimiento
mediante la evaluación de
desempeño.
6¿Se controla los ingresos que tiene la
fundación por las donaciones recibidas?X 3
No cuentan con un manual
de procedimientos.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
7¿Se aplican métodos de control para Caja
chica y Bancos?X 1
No se realizan
conciliaciones a tiempo, ni
arqueos de Caja Chica.
8 ¿Se han realizado auditorías a la Fundación? X 3No se han realizado
auditorias periódicas.
RESPUESTA AL RIESGO
9
¿Se verifica la documentación de las
donaciones recibidas que sirven de respaldo
para las transacciones contables?
X 4
Se mantiene en archivo los
sustentos de las
donaciones.
10¿Cumple con el presupuesto establecido por
la Fundación?X 3
No cuenta con
procedimientos
ACTIVIDADES DE CONTROL
11¿Se cuenta con políticas que permiten el
manejo de las cuentas contables?X 1
No se cuenta con políticas
formalizadas
12
¿Se evalúa el desempeño del personal
contable en el manejo de las actividades que
se realizan dentro del proceso contable están
formalizadas a través de procedimientos
formalizados?
X 3
No cuentan con una
procedimientos formalizados
para guiarse en la realización
de funciones
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
13
¿Se comunica inmediatamente cualquier
problema que ocurra con las donaciones
recibidas a la Dirección Ejecutiva?
X 5
El Director Ejecutivo y
Coordinadores tienen
información a tiempo de las
donaciones.
14¿Se generan estados financieros anuales con
sus notas explicativas correspondientes?X 4
Estados financieros
trimestrales.
SUPERVISIÓN
15
¿Se evalúa que los proyectos realizados
cumplan con el cronograma y presupuesto
financiero establecido?
X 4Seguimiento semestral de la
ejecución presupuestaria.
16¿Se supervisa continuamente el proceso de
pagos que tiene la fundación?X 4
Supervisión mediante la
aprobación de pagos.
54TOTAL
GRUPO FARO
Cuestionario de Control Interno
Capacidad Financieras
NRESPUESTA
POND Observación
74
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 54%
Riesgo de Control = 46 %
Al evaluar la capacidad Financiera de la Fundación para el Avance de las Reformas y
Oportunidades- Grupo FARO con los cuestionarios de control interno se ha podido determinar un
riesgo de control del 46%, lo que representa que la fundación tiene deficiencias en su área
contable- financiera lo que pueden generar una mala utilización de recursos financieros .
Por lo tanto se ha podido identificar las siguientes fortalezas y amenazas
No cuentan con procedimientos formalizados para el manejo de las cuentas contables
No se realizan conciliaciones bancarias a tiempo ni arqueos de Caja Chica
No se han realizado auditorias periódicas
No se cuenta con políticas formalizadas para el manejo de las cuentas contables
No cuentan con procedimientos para el manejo de presupuesto
Las funciones realizadas por el personal son aplicadas con integridad y valores éticos
Cumple la normativa vigente que se establece en el país
Las donaciones cumplen con los límites de financiamiento que necesita la fundación
El área contable- financiera genera informes que sirven para la evaluación de los objetivos
institucionales
Se evalúa los proyectos con el cronograma y el presupuesto financiero establecido.
3.2.2. Análisis FODA:
El diagnostico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las condiciones
de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables principales con
el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las estrategias de una empresa deben
surgir de un proceso de análisis y concatenación de recursos y afines. (Ramírez J. , 2012)
75
Figura 3.18. Análisis FODA
En: (Femeniname, 2013)
A través del análisis FODA el Grupo FARO podrá establecer de manera resumida en un matriz las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con las que cuenta la fundación.
Este análisis permitirá realizar el diagnostico situacional de la fundación para poderles establecer
estrategias que ayuden a manejar la gestión administrativa y contable.
A continuación se detallan los elementos que integran el análisis FODA:
76
Figura 3.19. FODA
Adaptado de: (Ramírez J. , 2012)
Fortalezas:
Se traduce en aquellos elementos o factores que están bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claros, con posibilidades atractivas en el futuro.
Debilidad:
Significa una deficiencia o carencia algo en lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota desventajas ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro
Oportunidades
Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y pueden ser utilizados porque se invalida el resultado del diagnostico
Amenazas
Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia
77
Tabla 3.3. Matriz FODA
GRUPO FARO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Se realiza seguimiento al
cumplimiento de objetivos.
2. Se controlan las actividades que se
realizan dentro y fuera de la
Fundación.
3. Cuenta con personal capacitado.
4. Cuenta con la tecnología necesaria
para realizar los proyectos y las
capacitaciones generando así
información fiable y transparente.
5. Se supervisa los recursos con los que
cuenta la Fundación.
6. Se realizan controles a los proyectos,
programas y capacitaciones que
realiza la Fundación.
7. Las funciones realizadas por el
personal son aplicadas con integridad
y valores éticos.
8. Cumple la normativa vigente que se
establece en el país.
9. Las donaciones cumplen con los
límites de financiamiento que
necesita la Fundación.
10. El área contable- financiera genera
informes que sirven para la
evaluación de los objetivos
institucionales .
11. Se evalúa los proyectos con el
cronograma y el presupuesto
financiero establecido
1. No cuenta con procedimientos para el
manejo del área administrativa
2. Poca agilidad para toma de decisiones
por parte del Director Ejecutivo.
3. No se encuentra formalmente
establecidos los responsables del
manejo de recursos humanos dentro
de la Fundación.
4. No cuenta con políticas establecidas
para el manejo del recurso humano
5. No cuenta con flujogramas que
proyecten las actividades que deben
realizar los responsables del manejo
del área administrativa.
6. No cuentan con procedimientos para
gestionar las capacitaciones.
7. No cuentan con procedimientos
formalizados para el manejo de las
cuentas contables.
8. No se realizan conciliaciones
bancarias ni arqueos de caja chica a
tiempo.
9. No se han realizado auditorías
periódicas.
10. No se cuenta con políticas
formalizadas para el manejo de las
cuentas contables.
11. No cuenta con procedimientos para
presupuestos.
78
Continuación de la tabla
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. El factor económico ayudará a
evaluar aspectos que pueden estar
afectando al estudio, la implantación
o desarrollo de políticas públicas del
país.
2. Factor Político- Legal ayuda a
realizar sus actividades de manera
legal dentro y fuera del territorio
ecuatoriano.
3. El factor tecnológico permitirá
realizar las operaciones de manera
eficiente y ayudará a interactuar con
otras instituciones en él envió rápido,
seguro y confiable de información.
4. Cuenta con proveedores establecidos
que le ayudan en el abastecimiento de
los materiales o servicios que
requieren.
5. Las donaciones que reciben por parte
de organizaciones internacionales
ayudan a que la Fundación siga
apoyando en la creación y
capacitación de políticas públicas
tanto a nivel nacional como
internacional.
6. Las alianzas permitirán realizar
proyectos y capacitaciones de una
manera fácil pues estas provén de
recursos para poder desarrollarlos.
7. Tiene gran acogida por varias
instituciones del Estado, de la
Sociedad Civil y del Sector Privado.
1. El factor social y cultural engloba las
aptitudes, creencias, ideologías y
cultura de una sociedad que puede
afectar a las actividades que realiza el
Grupo FARO.
2. Existen Fundaciones que realizan
diálogos en temas de interés nacional
e internacional, lo que se considera
una competencia.
Nota: Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
79
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS CONTABLES DE LA FUNDACIÓN PARA EL
AVANCE DE LAS REFORMAS Y LAS OPORTUNIDADES - GRUPO
FARO
4.1.Importancia de la propuesta
Para la Fundación para el Avance de las Reformas y las Oportunidades - Grupo FARO, es de suma
importancia la propuesta planteada, pues en esta se detallará procedimientos tanto para el área
administrativa como para el área contable de esta manera se realizarán las actividades de mejor
manera, lo que permitirá al Grupo FARO incrementar su productividad.
Además al establecer los responsables del manejo de cada procedimiento y las políticas que deben
tomar en cuenta para ejecutarlos ayudarán a los directivos a mantener un control del desempeño de
los trabajadores.
4.2.Objetivos de la propuesta
Implementar en Grupo FARO procedimientos de control interno que mejore el desempeño
de los trabajadores.
Designar responsables y políticas para cada uno de los procedimientos con el fin de
controlar su cumplimiento.
Incrementar la productividad de sus trabajadores para que realicen sus actividades de
manera eficaz, eficiente y efectiva.
Mejorar la gestión de las áreas propuestas optimizando tiempo y recursos.
Plantear flujogramas que ayuden al personal a guiarse en el procedimiento que deben
seguir para alcanzar las metas establecidas por los altos directivos.
4.3.Desarrollo de la propuesta
La propuesta de mejoramiento para los procesos administrativos contables de Grupo FARO estáns
estructurados de la siguiente manera:
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS:
80
1. Procedimiento para el reclutamiento y selección de personal
2. Contratación del personal
3. Inducción del personal
4. Nómina
PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS CONTABLES:
1. Procedimientos para Caja Chica
2. Procedimientos para Bancos
3. Procedimientos para Propiedad, Planta y Equipo
4. Procedimiento para la Contratación de Bienes y Servicios
5. Procedimientos para Ingresos
6. Procedimiento para Presupuesto
4.4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
4.4.1. Reclutamiento y selección del personal
Objetivo
El objetivo dentro de este procedimiento es establecer un control adecuado al momento del
reclutamiento y selección del personal y así buscar que las vacantes que se presenten sean cubiertas
por personal que cumplan con el perfil y conocimientos necesarios para el cargo que se presente.
Políticas
1. Todo vacante deberá ser cubierta por medio del proceso de reclutamiento y selección.
2. Para iniciar el proceso de reclutamiento y selección se deberá contar con la aprobación y
autorización del Director Financiero de la Fundación.
3. Para reclutar al personal a una vacante de trabajo se deberá realizar una publicación a
través de la prensa.
4. La selección del personal se realizará entre 3 personas por lo mínimo.
5. El personal que cubra una vacante deberá ser totalmente independiente de los miembros de
la Fundación es decir que no podrán participar familiares o amigos de los altos grados.
6. Para la selección de la persona que cubra una vacante deberá cumplir con pruebas de
conocimiento y psicológicas.
7. El personal como requisito mínimo debe tener el bachillerato para el ingreso a la
Fundación.
8. La Fundación en su proceso de incorporación de nuevo personal a la organización deberá
hacerlo con preferencia a personal externo, es decir, sin vínculos familiares y cumplir con
las especificaciones del perfil de cargo al aprobar el puesto requerido.
Responsables
81
Director Financiero
Coordinador de Talento Humano
Procedimientos
Tabla 4.1 Reclutamiento y Selección del personal
Nro. Actividad Responsable
1 Solicita se cubra la vacante de un área. Jefe de área
2 Aprueba buscar personal para cubrir la vacante. Coordinador de Talento
Humano
3 Solicita al Director Financiero autorización para
iniciar con el proceso de reclutamiento.
Coordinador de Talento
Humano
4 Aprueba el reclutamiento y selección. Director Financiero
5 Da inicio con el proceso de reclutamiento y
selección a través de la prensa.
Coordinador de Talento
Humano
6 Recibe las hojas de vida del personal interesado en
la vacante.
Coordinador de Talento
Humano
7 Selecciona a 3 postulantes quienes cumplen con el
perfil que se requiere.
Coordinador de Talento
Humano
8 Plantea fecha y hora para la entrevista y para la
toma de pruebas de conocimiento y psicológicas.
Coordinador de Talento
Humano
9 Entrevista al personal y toma las pruebas
respectivas.
Coordinador de Talento
Humano
10 Evalúa las resultados obtenidos. Coordinador de Talento
Humano
11 Selecciona a la personal que cumple con el perfil
requerido y la que haya tenido mayor puntaje.
Coordinador de Talento
Humano
12 Informa al Director Financiero la persona
seleccionada.
Coordinador de Talento
Humano
13 Mantiene la entrevista final con la persona
seleccionada y aprueba su contratación.
Director Financiero
NOTA: Procedimientos Administrativos
83
4.4.2. Contratación del personal
Objetivo
El objetivo dentro de este proceso, es plantear lineamientos a seguir dentro del proceso de
contratación los mismos que se pretenden sean aplicados para que la Fundación pueda mantener un
control adecuado.
Políticas
1. El contrato de trabajo será elaborado por el Coordinador de Talento Humano.
2. El contrato se lo realizará una vez que se cuente con la autorización del Director Financiero
la personal seleccionada.
3. Todos los contratos de trabajo serán legalizados de manera oportuna ante el MRL
4. El ingreso al IESS del personal nuevo se realizará conjuntamente con la legalización del
contrato.
Responsables
Coordinador de Talento Humano
Director Financiero
Personal nuevo
84
Procedimientos
Tabla 4.2 Contratación de Personal
Nro. Actividad Responsable
1 Solicita al Director Financiero la aprobación para
la contratación del personal nuevo.
Coordinador de Talento
Humano
2 Aprueba la contratación del personal
Director Financiero
3 Solicita al Coordinador de Talento Humano la
elaboración del contrato de trabajo.
Director Financiero
4 Elabora el contrato de trabajo Coordinador de Talento
Humano
5 Entrega al Director Financiero para la firma Coordinador de Talento
Humano
6 Firma el contrato y entrega al Coordinador de
Talento Humano
Director Financiero
7 Convoca al nuevo personal para la firma del
contrato e inicio de sus funciones.
Coordinador de Talento
Humano
8 Firma el contrato Personal Nuevo
9 Legaliza el contrato ante el MRL Coordinador de Talento
Humano
10 Realiza el Aviso de Entrada al IESS Coordinador de Talento
Humano
11 Informa al Jefe de área la integración del nuevo
personal a la Fundación.
Coordinador de Talento
Humano
Nota: Procedimientos Administrativos
86
4.4.3. Inducción del personal
Objetivo
El objetivo dentro de este proceso, es proponer a la Fundación procedimientos a seguir para una
adecuada inducción para proporcionar información general de la organización, así como
información sobre las actividades a realizar dentro del nuevo cargo a desempeñar.
Políticas
1. Todo personal que ingrese a ocupar una vacante en la Fundación, deberá tener una
inducción general y otra de acuerdo a la actividad y área para la cual fue contratado.
2. La Inducción General será realizada por el Coordinador Administrativo.
3. Cada Jefe de área será quien de la inducción técnica de acuerdo a su área.
4. La inducción se realizará siempre y cuando ya se encuentre el personal nuevo legalmente
contratado.
5. Por la inducción que reciba el personal nombre se firmará un documento para formalizar la
actividad realizada.
Responsables
Coordinador de Talento Humano
Coordinador Administrativo
Personal nuevo
87
Procedimientos
Tabla 4.3 Inducción del personal nuevo
Nro. Actividad Responsable
1 Informa la contratación del personal nuevo. Coordinador de Talento
Humano
2 Entrega el contrato legalizado Coordinador de Talento
Humano
3 Procede con la inducción general al personal
nuevo.
Coordinador Administrativo
4 Firman un documento de la inducción realizada
por el Coordinador Administrativo
Coordinador Administrativo
y personal nuevo
5 Informa el jefe de área según corresponda que ya
fue dada la primera inducción, para que proceda
con la Inducción técnica.
Coordinador Administrativo
6 Procede con la inducción técnica a nuevo
personal.
Jefe de Área
7 Firman un documento de la inducción realizada
por el jefe de área.
Jefe de Área y personal
nuevo.
Nota: Procedimientos Administrativos
89
4.4.4. Nómina
Objetivo
El objetivo dentro de este proceso, es proponer a la Fundación procedimientos a seguir para un
adecuado control interno dentro de todos los procesos tanto administrativo como contables, dentro
del proceso de nómina es fundamental mantener controles para que de esta manera se pueda
cumplir con el pago y calculo apropiado de todos los beneficios que de acuerdo a las Leyes
vigentes deben recibir los trabajadores y empleados bajo relación de dependencia.
Políticas
1. El coordinador de Talento Humano será quien se encargue de los cálculos y pago oportuno
de la nómina del personal de la Fundación.
2. Los jefes de cada área serán quienes informen al Coordinador de Talento Humano las
novedades presentadas durante el mes sobre el personal que ellos dirigen.
3. Las novedades mensuales del personal serán remitidas al Coordinador de Talento Humano
hasta el 25 de cada mes.
4. El rol general deberá estar realizado hasta el 29 de cada mes.
5. El Coordinador Administrativo será quien revise el rol y coloque su aprobación en el
mismo.
6. Para el pago de nómina el rol general deberá tener el autorizado final del Director
Financiero.
7. El pago de nómina deberá cancelarse hasta el 30 o 31 de cada mes según corresponda.
8. Los Roles individuales serán entregados al personal de la Fundación hasta los 5 primero
días de cada mes.
Responsables
Coordinador de Talento Humano
Coordinador Administrativo
Director Financiero
Asistente de Tesorería y Contabilidad
90
Procedimientos
Tabla 4.4 Nómina del personal
Nro. Actividad Responsable
1 Solicita al Jefe de cada área las novedades del
personal correspondientes a ese mes.
Coordinador de Talento
Humano
2 Entregan las novedades mensuales a través de un
documento con firmas de responsabilidad.
Jefes de cada área
3 Revisa las novedades presentadas. Coordinador de Talento
Humano
4 Procede con la elaboración del Rol General Coordinador de Talento
Humano
5 Entrega al Coordinador Administrativo para su
revisión.
Coordinador de Talento
Humano
6 Revisa el Rol General Coordinador Administrativo
7 Aprueba el Rol General Coordinador Administrativo
8 Envía al Director Financiero para su autorización Director Financiero
9 Autoriza el pago del Nómina Director Financiero
10 Procede con el pago de nómina Director Financiero
11 Solicita al Asistente de Tesorería y Contabilidad la
entrega de los roles individuales.
Director Financiero
12 Entrega los roles individuales Asistente de Tesorería y
Contabilidad
13 Archiva los roles individuales con las firmas del
personal.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
Nota: Procedimientos Administrativo
92
4.5. PROCEDIMIENTOS CONTABLES
4.5.1. Procedimientos para Caja Chica
Objetivo
Establecer un control interno adecuado el mismo que le permitirá verificar el uso correcto del
fondo de caja chica de la Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro.
Políticas
1. Los gastos realizados con el fondo de Caja Chica deben estar debidamente respaldados con
los documentos autorizados por el SRI.
2. El fondo de Caja Chica deberá estar custodiado por personal totalmente independiente de
los registros contables.
3. El Coordinador Administrativo y Financiero será el único responsable en realizar la
reposición del fondo de Caja Chica.
4. Está prohibido realizar préstamos o anticipo de sueldos a los empleados con el fondo de
Caja Chica.
5. La persona que se encuentre en custodio de la Caja Chica no deberá realizar cobros de la
Fundación.
6. El monto destinado a Caja Chica será de $300.00 dólares para la realización de gastos
menores.
7. Los gastos con el fondo de Caja Chica son para pagos de hasta el 10% del fondo asignado.
8. Los pagos por montos mayores necesariamente se efectuarán con cheque o transferencia
bancaria.
9. Todos los recibos y facturas que justifiquen el gasto deben ser internamente enumerados,
independientemente de la numeración propia que los entes emisores de estos documentos
los asignen.
93
10. En el momento de la revisión contable de los justificativos, las facturas, recibos, vales, etc.
deben sellarse con “contabilizado”, firmado por el Asistente de Tesorería y Contabilidad.
11. Debe mantenerse un Registro del Movimiento de Caja Chica, en que se anotará
cronológica, diaria y unitariamente cada uno de los gastos realizados.
12. El fondo fijo de Caja Chica es de carácter permanente, su incremento o disminución será
autorizado por el Director Ejecutivo, previa recomendación del Director Administrativo
Financiero y se formalizará mediante un acta.
13. Todos los comprobantes de venta que soportan los gastos deben estar a nombre de
GRUPO FARO y de acuerdo con los siguientes requisitos exigidos por el SRI:
Denominación y número de comprobante.
Número del RUC
Razón social
Dirección
Detalle de los bienes y servicios adquiridos.
Desglose del valor total y el % del IVA.
Datos de la imprenta.
14. Para el caso de gastos menores en que no se extiendan recibos o notas de venta se realizará
una relación detallada de los pagos, bajo responsabilidad del custodio de la Caja Chica.
15. Se solicitará reposición de fondos cuando los gastos realizados alcancen un total no menor
al 80% del monto fijado. Adicionalmente, cada día 24 de cada mes se emitirá un reporte de
los gastos efectuados, a fin de conciliarlos con los informes mensuales y trimestrales
contables y presupuestarios y de emitir la respectiva reposición.
16. Los fondos de Caja Chica deben manejarse igualmente en función de las actividades
descritas en los presupuestos.
17. Los fondos recibidos por diferentes conceptos no deben ser usados como Caja Chica.
18. Se realizarán arqueos sorpresivos de Caja Chica por parte del personal de control.
19. Se prohíbe usar los fondos de Caja Chica, para préstamos o cambio de cheques personales.
94
Responsables
Coordinador Administrativo
Director Financiero
Custodio de Caja Chica
Procedimientos
Tabla 4.5 Procedimientos para Caja Chica
Nro. Actividad Responsable
1 Verifica que el saldo del fondo de Caja Chica que se
haya consumido el 80% del valor asignado.
Custodio de Caja Chica
2 Realiza la solicitud de la reposición del fondo de
Caja Chica con los debidos documentos de respaldo
que justifiquen el gasto realizado.
Custodio de Caja Chica
3 Revisa la solicitud enviada por la responsable de la
Caja Chica.
Coordinador Administrativo
4 Analiza los gastos realizados con el dinero asignado
a Caja Chica.
Coordinador Administrativo
5 Envía la solicitud de la Reposición al Director
Financiero para su aprobación.
Coordinador Administrativo
6 Revisa la solicitud y autoriza la aprobación del
fondo de Caja Chica.
Director Financiero
7 Recibe la autorización de la solicitud de la
reposición y proceder al desembolso del dinero
respectivo.
Coordinador Administrativo
8 Recibe el dinero destinado al fondo de Caja Chica y
firmar el respectivo documento de respaldo.
Custodio de Caja Chica
Nota: Procedimientos contable
96
4.5.2. Procedimientos para Bancos
Objetivo
Verificar la exactitud de los registros contables de la cuenta bancos así como también custodiar los
fondos de la Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro a través de la
adecuada segregación de funciones.
Políticas
1. Los cheques emitidos deberán contar con la respectiva firma de responsabilidad con el fin
de realizar un adecuado control.
2. La Fundación mantendrá un convenio bancario para firmas conjuntas.
3. Los comprobantes de egreso deberán contar la respectiva firma de responsabilidad por
parte del Coordinador Administrativo.
4. En caso de anulación de cheques deberá contar con el respectivo egreso por el cual fue
girado el cheque.
5. La única persona responsable de realizar la autorización que se realice las trasferencias
bancarias será el Director Financiero.
6. La persona responsable de realizar las transferencias bancarias será el Coordinador
Administrativo.
7. Por ninguna razón se podrá firmar cheques en blanco.
8. Todos los desembolsos se realizan con cheques o transferencias bancarias y su respectivo
comprobante de egreso del proyecto, a excepción de los gastos menores que se efectúan
con Caja Chica.
9. Por cada operación o transacción se emite el correspondiente comprobante de egreso que
detalla la operación objeto del pago, el período, el número de factura, las retenciones en la
fuente, etc.
97
10. En los pagos por anticipo y/o justificación de gastos de viaje, pasajes aéreos y eventos, se
adjunta la solicitud y/o el informe respectivamente, con los documentos de soporte
señalados más adelante.
11. Son firmas autorizadas para girar cheques y movilizar los recursos bancarios, las firmas
conjuntas Director Administrativo Financiero y del Director Ejecutivo de Grupo FARO.
12. Los cheques se girarán a nombre de los respectivos beneficiarios según factura, contrato o
pedido expreso de los mismos. No es permitido girar cheques al portador o en blanco.
13. Los comprobantes de egreso son firmados por: a) el Asistente de Tesorería y Contabilidad,
quien los elabora en base a documentación de soporte; b) el Director Administrativo
Financiero, quién autoriza, c) el Director Ejecutivo, quien legaliza los pagos y; d) por quien
recibe el cheque del pago.
14. Los cheques girados y no retirados dentro de 30 días, serán custodiados por el Asistente de
Tesorería y Contabilidad , quien procederá a comunicarse con los proveedores
beneficiarios de los pagos manifestando la necesidad de que se acerquen al cobro previo a
la anulación y baja de la especie valorada (cheque), cumplidos 13 meses a partir de su giro.
15. Para el caso de cheques y comprobantes de egreso anulados, debe señalarse la fecha de
anulación y archivarse conjuntamente con el resto de los comprobantes contables.
16. Cada mes se realizan conciliaciones bancarias consolidadas, que se anexan a los reportes
financieros mensuales.
17. El Asistente de Tesorería y Contabilidad es custodio de chequeras, cheques girados,
estados de cuenta, libros de bancos, cheques pagados, comprobantes de egreso y demás
documentos que soportan las operaciones económicas de Grupo FARO.
18. El Auxiliar de Contabilidad y Administración entrega los cheques firmados, previa
verificación de la identificación del proveedor y/o cobrador, hacer firmar y sellar el
comprobante de egreso en el casillero de recibí conforme.
19. Una vez entregados los cheques, el Asistente de Tesorería y Contabilidad los archiva y
custodia por el transcurso del año fiscal, luego pasando al archivo pasivo por el tiempo que
determine la Ley o el convenio, respectivamente.
98
Responsables
Director Financiero
Asistente de Tesorería y Contabilidad
Procedimientos
Tabla 4.6 Procedimientos para Bancos
Nro. Actividad Responsable
1 Solicita el estado de cuenta al banco en el cual se
tiene la cuenta bancaria.
Director Financiero
2 Recibe el estado de cuenta enviado por el banco. Director Financiero
3 Entrega el estado de cuenta al Asistente de
Tesorería y Contabilidad para que realice la
respectiva conciliación bancaria.
Director Financiero
4 Imprime del sistema contable el reporte del libro
mayor de bancos.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
5 Realiza la conciliación bancaria con la información
obtenida.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
6 Elabora el informe de la conciliación bancaria y
enviar al contador para su revisión.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
7 Revisa el informe de la conciliación bancaria y
emitir la respectiva aprobación.
Director Financiero
8 Archiva la conciliación bancaria aprobada. Asistente de Tesorería y
Contabilidad
Nota: Procedimiento Contable
100
4.5.3. Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo
Objetivo
Verificar que se realice un respectivo control en el manejo de la Propiedad, Planta y Equipo de la
Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro y su adecuado registro en
el sistema contable con el que cuenta.
Políticas
1. Se prohíbe, a todo el personal, el uso de dichos bienes para otros fines que no sean los
propios de la Fundación y para los cuales esté destinado su uso; en caso de un mal manejo
que dañé o altere las características del bien, deberá ser cubierto en su totalidad por el
empleado.
2. La Dirección Administrativa Financiera delegará al Coordinador Administrativo para que
mantenga un registro actualizado de todos los bienes, asegurando la existencia de una base
de datos oportuna y confiable de las existencias de los bienes y equipos, además será su
responsabilidad entregar a cada empleado un ‘Acta entrega-recepción de Bienes y
equipos”.
3. Una vez que cada empleado recibe el “Acta entrega-recepción de bienes y equipos”, se
convierte en custodio de los bienes asignados para su trabajo e inmediatamente la
responsabilidad de mantenerlos operativos recae sobre sí, dicha responsabilidad finaliza
una vez que culmine su relación laboral y suscriba una nueva “Acta entrega-recepción de
bienes y equipos” con el Coordinador Administrativo.
4. Los Inventarios estarán bajo la responsabilidad de la Dirección Administrativa Financiera.
5. La Dirección Administrativa Financiera coordinará sus acciones para desarrollar
procedimientos que permitan un eficiente control interno que garantice las seguridades
respecto de cuidado, preservación y buen uso de publicaciones, suministros, materiales,
repuestos, herramientas y equipos.
6. Para el ingreso de bienes recibirá una copia de la factura de compra del bien o equipo, por
parte del Auxiliar de Contabilidad y Administración y mantendrá un archivo de estos
documentos como respaldos de su gestión.
101
7. Se procederá a cotizar seguros que cubran los bienes, como un medio de seguridad.
8. En los casos de robo o pérdida se procederá a realizar el trámite respectivo de reposición
del bien.
Responsables
Director Financiero
Coordinador Administrativo
Asistente de Tesorería y Contabilidad
Procedimientos
Tabla 4.7 Procedimientos para Propiedad Planta y Equipo
Nro. Actividad Responsable
1 Solicita al Director Financiero la autorización va
ejecutar la adquisición de bienes para la fundación.
Coordinador Administrativo
2 Autoriza la compra Director Financiero
3 Solicita 3 cotizaciones para seleccionar al mejor
proveedor en calidad, entrega y precios.
Coordinador Administrativo
4 Revisa las cotizaciones y selecciona al proveedor y
envía al Director Financiero para la selección.
Coordinador Administrativo
5 Selecciona al proveedor e informa al Coordinador
Administrativo.
Director Financiero
6 Solicita la compra de bienes al proveedor. Coordinador Administrativo
7 Entrega la adquisición realizada. Proveedor
8 Revisa los bienes solicitados Coordinador Administrativo
102
Continuación de la tabla
Nro. Actividad
Responsable
9 Procede con la elaboración del Acta Entrega
Recepción.
Coordinador Administrativo
10 Firma el Acta Entrega Recepción Coordinador Administrativo
11 Entrega la factura y acta entrega recepción al
asistente de Tesorería y Contabilidad para el
registro contable.
Coordinador Administrativo
12 Realiza el registro y entrega al Director Financiero
para su revisión.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
13 Procede a la codificación de los bienes recibidos Coordinador Administrativo
14 Entrega los bienes codificados a los custodios
responsables.
Coordinador Administrativo
Nota: Procedimientos Contables
104
4.5.4. Procedimientos para la contratación de bienes y servicios
Objetivo
El objetivo de normar la adquisición y contratación de bienes y servicios generales, de esta forma
buscar que los procesos transparentes que, sin perder efectividad, permitan una eficiente y
transparente inversión de los recursos del proyecto.
Políticas
1. No pueden participar en el proceso de selección y contratación de bienes y servicios los
siguientes casos:
Ninguna empresa, firma (o sus filiales) agrupaciones, o persona contratado para proveer
servicios profesionales, técnicos que tengan un grado de consanguinidad o afinidad de
hasta el segundo grado.
Ningún colaborador de FARO (o de su Directorio) podrá participar en los procesos de
adquisición de bienes y servicios conexos requeridos por los proyectos.
Ninguna empresa, firma (o sus filiales), agrupaciones o persona que el FARO haya
determinado que tiene prácticas corruptas o fraudulentas, podrá participar en el proceso de
selección y contratación de bienes y servicios generales y conexos.
2. Para la selección del proveedor se procederá en base a la comparación de precios
Este método se adopta para contratación de bienes y servicios generales y conexos superiores a
US$ 1.000.
La comparación de precios es efectuada por el coordinador del proyecto, en base de por lo menos
tres cotizaciones de proveedores calificados.
3. El coordinador del proyecto en coordinación con el gestor de programas responsables del
uso o destino de los bienes o servicios conexos a adquirirse, prepara las características y
requisitos técnicos, los cuales deben estar definidos concretamente, a fin de posibilitar su
verificación al momento de la entrega-recepción del bien o servicio.
4. En base de las características y requisitos técnicos acordados se revisa la base de datos de
proveedores frecuentes y elabora una lista preliminar (máximo de 5 mínimo de 3) de
proveedores a invitarse a presentar sus cotizaciones.
5. Las cotizaciones deberán tener la siguiente información:
Plazo de entrega de las cotizaciones (no menor a 5 días hábiles al pedido de las mismas).
Plazo mínimo de entrega de los bienes o servicios a contratarse.
Información técnica detallada de los bienes y servicios a cotizarse.
105
Lugar de entrega o instalación de los bienes y servicios, y el calendario de entrega de los
mismos.
Pruebas, normas y métodos que se emplearán para juzgar si los bienes, una vez entregados,
se ajustan a las especificaciones técnicas.
Requerimientos de servicios conexos a éstos (transporte, seguro, etc.).
Necesidad de garantías de mantenimiento y stock de repuestos.
Lista de los bienes requeridos con los presupuestos unitarios, de ser posible.
Necesidad de que los equipos de rápido avance tecnológico como de computación,
comunicación y software sean susceptibles de ser actualizados de conformidad con las
necesidades de los proyectos.
6. Información a los proveedores invitados
La solicitud de cotización incluye toda la información que ayude a los proveedores invitados y
calificados a presentar propuestas que respondan específicamente a lo solicitado por el coordinador
del proyecto. Por lo tanto, se proporcionará información relacionada con los siguientes aspectos:
Solicitar que las cotizaciones tengan mínimo 15 días de validez.
Solicitar que las cotizaciones indiquen el servicio técnico o de mantenimiento que se
oferte.
Informar que la adjudicación se realizará por comparación de precios.
Informar que la forma de pago será contra la entrega a satisfacción de los bienes y servicios
cotizados.
De ser pertinente la firma de un contrato, informar a los oferentes sobre las cláusulas
específicas del contrato a firmarse, las cuales se refieren a las características técnicas del
bien a adquirirse, plazos, montos, forma de pago, garantías, obligaciones, sanciones en
caso de incumplimiento, y solución de controversias.
7. Etapa de recepción de las cotizaciones
Dependiendo de la naturaleza de los bienes y servicios a contratarse, se establece un plazo entre 07
y 15 días calendario para la recepción de las cotizaciones. Durante este período, los proveedores
pueden solicitar aclaraciones respecto de la información proporcionada en el pedido de
cotizaciones y, de ser necesario se prorrogará el plazo para la presentación y recepción de las
mismas.
106
8. Evaluación de las cotizaciones
La primera hora de trabajo del siguiente día hábil del cierre de la recepción de las cotizaciones, se
procede a revisar que las cotizaciones cumplan con la información requerida a los proveedores, en
esta etapa se corrigen los errores aritméticos que puedan tener las cotizaciones.
Si una cotización no se ajusta sustancialmente a los requisitos establecidos en los términos
requeridos, no se la seguirá considerando.
Luego, se procede a la evaluación de cada propuesta e inmediatamente a la comparación de los
precios y recomendación de la cotización del precio más bajo seleccionada para la adjudicación del
contrato.
Se elaborará el acta respectiva y anexará las cotizaciones recibidas, analizadas y evaluadas.
9. Etapa de cierre de la selección por comparación de precios
Negociaciones y adjudicación del contrato
Se adjudicará el contrato, dentro del período de validez de las cotizaciones, al proveedor cuya
cotización haya sido evaluada como la de menor costo.
A ningún proveedor se le exigirá, como condición para la adjudicación del contrato, que asuma la
responsabilidad por trabajos que no estén estipulados en la información solicitada para la
cotización o que efectúe cualquier modificación de la oferta original.
Si durante las negociaciones para la adjudicación del contrato no se llega a un acuerdo entre las
partes, se invitará a negociar a la siguiente mejor propuesta.
Al concluir las negociaciones con la adjudicación del contrato, se comunicará a los demás
proveedores que sus cotizaciones no fueron ganadoras para la adjudicación del contrato.
Responsables
Director Financiero
Coordinador Administrativo
107
Procedimientos
Tabla 4.8 Procedimientos para Contratación de Bienes o Servicios
Nro. Actividad Responsable
1 Solicita al Director Financiero la autorización para
dar inicio con la contratación de bienes o
servicios.
Coordinador Administrativo
2 Autoriza el inicio de la contratación de bienes o
servicios.
Director Financiero
3 Solicita 3 proformas para la selección del
proveedor
Coordinador Administrativo
4 Selecciona al mejor proveedor en precio y calidad. Coordinador Administrativo
5 Informa al Director financiero el proveedor
seleccionado
Coordinador Administrativo
6 Aprueba el proveedor seleccionado Director Financiero
7 Informa y adjudica al proveedor seleccionado Coordinador Administrativo
8 Coordina con el proveedor la entrega de los bienes
o servicios contratados.
Coordinador Administrativo
9 Entrega los bienes o servicios contratados Proveedor
10 Revisa los bienes o servicios contratados y
proceden a la firma del acta entrega recepción.
Coordinador Administrativo
12 Entrega el acta entrega recepción y la factura del
proveedor al Director Financiero.
Coordinador Administrativo
13 Revisa la documentación y entrega al Asistente de
Tesorería y Contabilidad para el ingreso de la
factura.
Director Financiero
108
Continuación de la tabla
Nro. Actividad Responsable
14 Registra la factura Asistente de Tesorería y
Contabilidad
15 Entrega el registro contable para su revisión y
pago
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
16 Revisa, y aprueba el registro contable Coordinador Administrativo
17 Procede con el pago de los bienes o servicios
contratados.
Director Financiero
Nota: Procedimientos Contables
110
4.5.5. Procedimientos para los Ingresos
Objetivo
Contar con un adecuado control de los ingresos recibidos por la Fundación como producto de sus
operaciones y cumplimiento de sus objetivos o de las donaciones recibidas u análisis, estudios y
demás publicaciones que son propiedad intelectual de la organización.
Políticas
1. Todos los Ingresos deberán estar debidamente respaldados.
2. Los ingresos deberán ser notificados por el Director Financiero cuando estos se reflejen a
la cuenta de la Fundación.
3. Los ingresos será manejados por el Director Financiero con la aprobación de la Dirección
Ejecutiva.
Responsables
Director Financiero
Coordinador Administrativo
Dirección Ejecutivo
111
Procedimientos
Tabla 4.9 Procedimientos para los Ingresos
Nro. Actividad Responsable
1 Emite una convocatoria de un tema en
específico a realizar.
Director Financiero
2 Realizan la propuesta de presupuesto y técnica
y se la presenta al posible donante
Técnicos
3 Aprueba la propuesta recibida Persona que realiza la donación
4 Procede con la donación para el proyecto
presentado por el grupo FARO
Persona que realiza la donación
5 Revisa la donación recibida y verifica que esté
debidamente documentada.
Director Financiero
6 Entrega los documentos necesarios al Asistente
de Tesorería y Contabilidad para el registro
contable.
Director Financiero
7 Realiza el registro contable del ingreso Asistente de Tesorería y
Contabilidad
8 Entrega al Director Financiero para su
aprobación.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
9 Aprueba el registro contable Director Financiero
10 Entrega al Asistente de Tesorería y
Contabilidad para el archivo respectivo.
Asistente de Tesorería y
Contabilidad
11 Archiva el registro contable realizado. Asistente de Tesorería y
Contabilidad
Nota: Procedimiento Contable
113
4.5.6. Procedimientos para Presupuesto
Objetivo
Contar con un adecuado control en la elaboración del presupuesto de la Fundación, el mismo que
comprende por un lado, la definición de Proyectos o Programas identificados, como parte de la
gestión propia del GRUPO FARO y que se financian con fondos libres; y por otro lado, la
operación de soporte y mantenimiento, de los programas y proyectos establecidos con organismos
cooperantes, definidos como los gastos fijos de la organización o contrapartes, necesarias para su
gestión y funcionamiento.
Políticas
1. El Presupuesto Institucional se elaborará conjuntamente entre la Dirección Ejecutiva, los
Directores de área y la Dirección Administrativa Financiera, será presentado al Consejo
Ejecutivo para su aprobación el 31 de octubre.
2. El Presupuesto aprobado será presentado al Consejo Directivo en Marzo conjuntamente
con los Estados Financieros Auditados.
3. Los presupuestos de los Proyectos son fiel reflejo de los presupuestos aprobados en cada
uno de los Acuerdos de Subvención firmados.
4. Para complementar la elaboración del presupuesto del proyecto se tomará como base el
presupuesto institucional y se incluirán aquellos Gastos Operativos que no cuenten con
financiamiento, esto como parte del Aporte a Gastos Operacionales que rige en la
normativa.
5. Los Presupuestos de Proyectos y Programas, desarrollados con aportes de organismos
cooperantes, solamente podrán ser modificados una vez analizados por el Consejo
Ejecutivo mismos que una vez aprobada la modificación al interno de la organización
solicitarán la aprobación de las modificaciones al donante del proyecto.
6. El Presupuesto Institucional, de programas y proyectos del GRUPO FARO, solamente
podrá ser modificado, por el Director de área, en conocimiento y aprobación del Director
Ejecutivo, y tendrá el mismo tratamiento en el Consejo Ejecutivo, quienes finalmente
aprobaran o negaran las modificaciones.
114
7. Las respectivas liquidaciones presupuestarias serán remitidas por el Director Ejecutivo al
Consejo Directivo, para su conocimiento y aprobación, con los balances auditados hasta el
15 de Marzo de cada año.
Responsables
Dirección Ejecutiva.
Director Financiero
Directores de área
Consejo Ejecutivo
Procedimientos
Tabla 4.10 Procedimientos para Presupuesto
Nro. Actividad Responsable
1 Convoca una reunión para la elaboración del
presupuesto.
Director Financiero
2 Elaboran el presupuesto anual para la Fundación
hasta el 31 de octubre.
Dirección Ejecutiva, los
Directores de cada área,
Dirección Financiero
3 Dan lectura al presupuesto elaborado y levantaran
una Acta por esta actividad realizada.
Dirección Ejecutiva, los
Directores de cada área,
Dirección Financiero
4 Firman el Acta realizada Dirección Ejecutiva, los
Directores de cada área,
Dirección Financiero
5 Entrega al Consejo Ejecutivo el presupuesto
elaborado para su aprobación.
Director Financiero
6 Aprueban el presupuesto Anual para la Fundación. Consejo Ejecutivo
Nota: Procedimiento Contable
116
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.Conclusiones
1. La Fundación para el Avance de las Reformas y Oportunidades- Grupo Faro, es una
organización sin fines de lucro que analiza, crea políticas públicas, con el fin de capacitar
a las instituciones de le Estado, a la sociedad civil y al sector privado.
2. Grupo FARO se sustenta por donaciones de organismos nacionales e internacionales.
3. Grupo FARO no cuenta con procedimientos administrativos contables formalizados, por lo
que realizan sus funciones y actividades de manera empírica.
4. La Fundación no cuenta con un procedimiento formal que permita al personal de la
Dirección Administrativa Financiera manejar adecuadamente el presupuesto.
5. Los directores mantienen poca agilidad en la toma de decisiones, lo que ocasiona que la
organización no prevenga el impacto de los riesgos.
6. Grupo FARO ha participado en varios programas enfocados en el fortalecimiento de
capacidades para la interpretación de políticas públicas, en la ciencia y conocimiento, en la
educación, salud ambiente, sociedad y en la comprensión de información relacionada con
industrias extractivas.
117
5.2.Recomendaciones
1. Es necesario que el Director Ejecutivo establezca procedimientos control interno
formalizados para mejorar la gestión administrativa y contable del Grupo FARO, mismos que
deben ser socializados a toda la organización oportunamente.
2. Es preciso que el Director Ejecutivo conjuntamente con la Dirección Administrativa
Financiera establezcan un procedimiento para el manejo de los presupuestos de la Fundación, de
esta manera se realizará una buena gestión en la utilización de los recursos financieros, además se
garantizará la correcta ejecución conforme lo planificado y lo acordado con el donante.
3. Es necesario que el Director Ejecutivo designe responsabilidades y establezca políticas de
forma clara y precisa que permitan realizar correctamente las actividades que se desarrollan
dentro y fuera del Grupo FARO.
4. La Dirección Administrativa Financiera debe mantener el control adecuado y oportuno de
los fondos institucionales, garantizando la realización de conciliaciones bancarias, arqueos de Caja
Chica confiables y en el tiempo establecido para de esta manera tomar decisiones y acciones a
tiempo que permitan a la Fundación mantener su liquidez.
5. El Director Ejecutivo debe establecer el responsable de talento humano, para que mediante
su gestión se pueda alcanzar un clima organizacional óptimo y con ello lograr el eficiente
desempeño de los colaboradores de la Fundación.
6. El Director Ejecutivo debe tomar decisiones de una manera participativa como ha venido
realizando durante todos los años de permanencia de la Fundación, pero se recomienda hacerlo de
una forma ágil y rápida para contrarrestar el impacto de los posibles riesgos que asechen las
actividades de la Fundación o el cumplimiento de los objetivos institucionales.
118
Bibliografía
Abella, R. (13 de Febrero de 2010). COSO II y la gestion integral de los riesgos del negocio.
Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de www.pdfs.wke.es:
http://pdfs.wke.es/6/6/7/3/pd0000016673.pdf
Aguirre, R., & Armenta, C. (12 de Marzo de 2012). La importancia del control interno en las
pequeñas y medianas empresas de Mexico. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de
www.Itson.mx: http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no76/68d_-
_la_importancia_del_contorl_interno_en_las_pequenas_y_medianas_empresas_en_mexico
x.pdf
Alviar, F. (05 de Junio de 2012). Bienvenidos. Administración del riesgo objetivos. destacar la
importancia de la admisntración del riesgo en la gestión publica. . Recuperado el 16 de
Septiembre de 2015, de www. slideplayer.es: http://slideplayer.es/slide/1019607/
Aprende de flujogramas. (15 de Septiembre de 2014). Flujogramas. Recuperado el 10 de Octubre
de 2015, de www.blogspot.com: http://aprendedeflujogramas.blogspot.com/
Arqhys. (21 de Enero de 2010). Marco operativo de supervision tecnica. Recuperado el 16 de
Septiembre de 2015, de www.arqhys.com: http://www.arqhys.com/construccion/tecnica-
supervision.html
Auditool. (25 de Abril de 2010). Informe COSO I y II. Recuperado el 09 de Junio de 2015, de Blog:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/290-el-informe-coso-i-y-ii
Auditoría General del Poder Ejecutivo. (09 de Marzo de 2010). Componente actividades de
control. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de www.mecip.gov.py:
http://www.mecip.gov.py/mecip/?q=node/172
Barbas, M. (12 de Mayo de 2013). Teoría de la Comunicación. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.slideplayer.es: http://slideplayer.es/slide/1132394/
Barrios, V. (30 de Noviembre de 2011). Ambiente externo de las organizaciones. Recuperado el 21
de Septiembre de 2015, de www.gestiopolis.com: http://www.gestiopolis.com/ambiente-
externo-de-las-organizaciones-empresariales/
Bicentenario, W. M. (12 de Marzo de 2014). Supervisión. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.es.slideshare.net: http://es.slideshare.net/EscuelaBicentenario/supervisin-
32246535
Cacho, U. (04 de Febrero de 2010). Informe COSO. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de
www.es.slideshare.net: http://es.slideshare.net/Uro26/control-interno-informe-coso
Casanova, K. (12 de Febrero de 2013). Actividades de Control. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.slideshare.net: http://es.slideshare.net/CarlozAugustoRodriguez/actividades-
de-control-sistemas-y-procedimientos
119
Chaparro, E., & Matínez, M. (21 de Enero de 2010). Diagnóstico Situacional. Recuperado el 21 de
Septiembre de 2015, de www.seduca.uaemex.mx:
http://seduca.uaemex.mx/material/LIA/AEPyMES/Cnt21.php
Colín Téllez & Asociados, S. (16 de Marzo de 2012). Evaluación de riesgos y control interno.
Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de www.cotell.com.mx:
http://www.cotell.com.mx/servicios/evaluacion-de-riesgos-y-control-interno
Confederación Ecuatoriana de OSC. (04 de Junio de 2013). Marco Legal. Recuperado el 21 de
Septiembre de 2015, de www.confederacionecuatorianaosc.org:
http://confederacionecuatorianaosc.org/confederacion/marco-legal
Coso Erm. (15 de Septiembre de 2010). Ambiente interno. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.coso.org:
http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_SpanishColumbia.pdf
Cuellar, G. (25 de Febrero de 2010). Informe ejecutivo COSO. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.preparatorioauditoria.wikispaces.com:
http://preparatorioauditoria.wikispaces.com/file/view/Informe+Ejecutivo+COSO.pdf
De conceptos.com. (05 de Enero de 2010). Concepto de Usuario. Recuperado el 22 de Septiembre
de 2015, de www.deconceptos.com: http://deconceptos.com/general/usuario
Definición ABC. (02 de Enero de 2010). Definición de Aliado. Recuperado el 22 de Septiembre de
2015, de www.definicionabc.com: http://www.definicionabc.com/politica/aliado.php
Definición ABC. (02 de Enero de 2010). Definición de donación. Recuperado el 22 de Septiembre
de 2015, de www.definicionabc.com: http://www.definicionabc.com/general/donacion.php
Dr Freire Hidalg, J., & Ing. Freire Rodriguez, V. (2011). En Guia Didactica de Auditoria
Financiera (pág. 140). Quito. Recuperado el 15 de Septiembre de 2015
Emprendedores. (22 de Noviembre de 2011). Entorno Externo de las Empresas. Recuperado el 21
de Septiembre de 2015, de www.blogspot.com:
http://entornoexterno.blogspot.com/2012/11/medio-externo-economico-social-cultural.html
Espinosa, R. (14 de Octubre de 2012). Como definir la misión, visión y valores en la empresa.
Recuperado el 14 de Septiembre de 2015, de www.robertoespinosa.es:
http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa/
Estupiñan, G. (2010). Control interno y fraude con los ciclos transaccionales. Bogotá, Colombia:
McGraw Hill. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015
Estupiñan, S. (12 de Enero de 2013). Mercadotecnia Integral. Recuperado el 21 de Septiembre de
2015, de www.slideplayer: http://slideplayer.es/slide/134275/
Femeniname. (07 de Octubre de 2013). Trabajo mis aptitudes: Analisis DAFO. Recuperado el 22
de Septiembre de 2015, de www.femeniname.com: http://femeniname.com/analisis-dafo/
120
Ficuni, D. (10 de Diciembre de 2011). Dinámico ambiente del Marketing-Lectura. Recuperado el
21 de Septiembre de 2015, de www.slideshare.net:
http://es.slideshare.net/DANIELFICUNI/dinmico-ambiente-del-marketinglectura
Franklin, B. (05 de Marzo de 2010). Captacion de informacion. Recuperado el 15 de Septiembre de
2015, de www.biblio3.url.edu.gt: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/org_empresas/3.pdf
Gómez, C. (22 de Abril de 2010). Control Interno. Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de
www. es.slideshare.net: http://es.slideshare.net/gankalf/generalidades-del-control-interno
Gonzáles, A., & Cabrale, D. (15 de Junio de 2010). Evaluación del sistema de control interno en la
UBPC Yamaquelles. Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de www.eumed.net:
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010d/796/Caracteristicas%20generales%20del%20Control%20Interno.htm
Gonzales, R. (02 de Junio de 2014). Identificación de peligros, evaluación de riesgos y
establecimiento de Controles. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de www.
es.slideshare.net: http://es.slideshare.net/rodrisamuel/iperc
González, A. (17 de Septiembre de 2013). La importancia del Control Interno en la Empresa.
Recuperado el 8 de Junio de 2015, de Soyconta: http://www.soyconta.mx/la-importancia-
del-control-interno-en-la-empresa/
Grupo FARO. (02 de Enero de 2010). Alianzas. Recuperado el 22 de Septiembre de 2015, de
www.grupofaro.org: http://www.grupofaro.org/content/alianzas
Grupo FARO. (05 de Marzo de 2010). Donantes. Recuperado el 22 de Septiembre de 2015, de
www.grupofaro.org: http://www.grupofaro.org/content/donantes
Grupo FARO. (14 de Septiembre de 2015). Acerca de nosotros. Recuperado el 14 de Septiembre
de 2015, de www.grupofaro.org:
file:///C:/Users/USUARIO/Downloads/Hoja%20informativa%202015%20corregida7.pdf
Grupo FARO. (14 de Septiembre de 2015). El logo del Grupo Faro. Recuperado el 14 de
Septiembre de 2015, de www.grupofaro.org: http://www.grupofaro.org/node/519
Grupo FARO. (14 de Septiembre de 2015). Estatutos de la fundación para el avance de las
reformas y las oportunidades-Grupo Faro. Recuperado el 14 de Septiembre de 2015, de
www.grupofaro.org: http://grupofaro.org/sites/default/files/recursos/archivos/2012/2012-
05-04/estatutos_vigentes_grupo_faro.pdf
Grupo FARO. (14 de Septiembre de 2015). Misión y Visión. Recuperado el 14 de Septiembre de
2015, de www.grupofaro.org: http://www.grupofaro.org/node/173
Grupo FARO. (14 de Septiembre de 2015). Nuestra ubicación. Recuperado el 14 de Septiembre de
2015, de www.grupofaro.org: http://www.grupofaro.org/node/726
Grupo FARO. (14 de Septiembre de 2015). Que significa el Grupo Faro. Recuperado el 14 de
Septiembre de 2015, de www.grupofaro.org: http://www.grupofaro.org/node/517
121
Guía OSC. (07 de Junio de 2013). Que es el Sistema Unificado e Información de las
Organizaciones Sociales y Ciudadanas. Recuperado el 19 de Septiembre de 2015, de
www.guiaosc.org: http://guiaosc.org/que-es-el-sistema-unificado-de-informacion-de-las-
organizaciones-sociales-y-ciudadanas-suios/
Hernández, J. (08 de Septiembre de 2014). Factor Economía: Implicaciones económicas para las
Pymes de Costa Rica. Recuperado el 21 de Septiembre de 2015, de www.blogspot.com:
http://factorfinanzas.blogspot.com/2014/09/implicaciones-economicas-para-pymes.html
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. (11 de Junio de 2015). Quienes somos. Recuperado el 15
de Septiembre de 2015, de www.iess.gob.ec:
http://www.iess.gob.ec/es/web/guest/institucion
La Red. (13 de Julio de 2015). La UAF responde a Ramiro Aguilar en cuanto a la investigación de
cuentas bancarias. Recuperado el 19 de Septiembre de 2015, de www.lared.com.ec:
http://lared.com.ec/es/ftbolnacional/la-uaf-responde-a-ramiro-aguilar-en-cuanto-a-la-
investigacion-de-cuentas-bancarias/
Liderazgo Capacitación & Consultoria. (15 de Marzo de 2013). Unidad de Análisis Financiero
UAF que es y que funciones cumple. Recuperado el 19 de Septiembre de 2015, de
www.liderazgo.com.ec: http://www.liderazgo.com.ec/unidad-de-analisis-financiero/
López, A. (29 de Julio de 2010). Cuestionario del control interno. Recuperado el 16 de Septiembre
de 2015, de www.mailxmail.com: http://www.mailxmail.com/curso-auditoria-contabilidad-
control-interno-empresa/cuestionario-control-interno-revision-general-caja-banco-1
Malqui, R. (15 de Junio de 2012). Ambiente de Control. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015,
de www, slideplayer.es: http://slideplayer.es/slide/1635991/
Mantilla, S. (2010). Control interno informe coso. En M. Samuel, control interno informe coso
(Quinta ed., pág. 14). Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado el 16 de Mayo de 2015
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. (21 de Enero de 2010). Organigrama.
Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de www.mag.go.cr:
http://www.mag.go.cr/circulares/upe-manual-organigramas.pdf
Ministerio de Relaciones Laborales. (05 de Enero de 2010). Valores, misión y visión. Recuperado
el 15 de Septiembre de 2015, de www.trabajo.gob.ec: http://www.trabajo.gob.ec/valores-
mision-vision/
Ministerio Federal de Coordinación Económica y Desarrollo. (13 de Junio de 2010). Control
Interno. Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de www. apps.contraloria.gob.pe:
https://apps.contraloria.gob.pe/packanticorrupcion/control_interno.html
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. (12 de Noviembre de 2010). Reglamento Orgánico.
Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de www.quito.gob.ec:
http://www.quito.gob.ec/documents/lotaip/a_organizacion_interna/a2_base_legal_que_la_r
ige/2009/reglamento_organico2007.pdf
122
Nasaudit. (31 de Julio de 2010). COSO II Enterprise Risk Management-Primera Parte. Recuperado
el 16 de Septiembre de 2015, de www.actualicese.com:
http://actualicese.com/Blogs/DeNuestrosUsuarios/Nasaudit-
COSO_II_Enterprise_Risk_Management_Primera_Parte.pdf
Navarro, Z. (15 de Mayo de 2010). COSO I y COSO II. Recuperado el 16 de Septiembre de 2015,
de www.slideplayer.es: http://slideplayer.es/slide/126754/
Parra, J. (24 de Enero de 2015). Diagnóstico Situacional. Recuperado el 21 de Septiembre de 2015,
de www.virtual.unal.edu.co:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2
_2.htm
Price Waterhouse Coopers. (18 de Enero de 2014). 2014, año de transición al nuevo COSO 2013.
Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de www.pwc.com:
https://www.pwc.com/mx/es/publicaciones/archivo/2014-02-punto-vista.pdf
Ramírez, A. (25 de Febrero de 2013). Micro y macroambiente del marketing. Recuperado el 21 de
Septiembre de 2015, de www.slideshare.net: http://es.slideshare.net/garamar/micro-y-
macroambiente-del-marketing-gjra
Ramírez, J. (02 de Diciembre de 2012). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA
como una Herramienta de planeación estratégica en las empresas. Recuperado el 21 de
Septiembre de 2015, de www.uv.mx:
http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
Rodríguez, A. (13 de Junio de 2010). Analisis Externo. Recuperado el 21 de Septiembre de 2015,
de www.eumed.ne: http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1364/analisis-entorno-
externo.html
Román, P. (29 de Octubre de 2010). Influencia de las TICs en la sociedad. Recuperado el 17 de
Septiembre de 2015, de www.cibercultural.wordpress.com:
https://cibercultural.wordpress.com/2010/10/29/la-influencia-de-las-tics-en-la-sociedad/
Romero, J. (31 de Agosto de 2012). Control interno y sus 5 componentes según COSO.
Recuperado el 16 de Septiembre de 2015, de www.gestiopolis.com:
http://www.gestiopolis.com/control-interno-5-componentes-segun-coso/
Rosero, I. (27 de Marzo de 2015). Importancia de los Objetivos. Recuperado el 15 de Septiembre
de 2015, de www.es.slideshare.net: http://es.slideshare.net/AnnyPao/sistemas-de-control-
interno-46381848
Secretaría Nacional de Gestión de la Política. (12 de Enero de 2015). Página de Inicio. Recuperado
el 19 de Septiembre de 2015, de www.sociedadcivil.gob.ec:
http://www.sociedadcivil.gob.ec/portal
123
Serrano, J. (15 de Mayo de 2011). Actividades de control. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.blogspot.com: http://auditoriasistemasserrano.blogspot.com/p/control-
interno.html
Serrano, M. (15 de Mayo de 2011). Actividades de control. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de www.blogspot.com: http://auditoriasistemasserrano.blogspot.com/p/control-
interno.html
Servicio de Rentas Internas. (01 de Enero de 2015). Qué es el SRI. Recuperado el 19 de Septiembre
de 2015, de www.sri.gob.ec:
http://www.sri.gob.ec/web/guest/67;jsessionid=2QKuJXJVJpQDSNBXJiRFeN6L
Undermedia. (12 de Abril de 2010). Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. Recuperado el
15 de Septiembre de 2015, de www.undermedia.com.ec:
http://www.undermedia.com.ec/portal/cliente/municipio-del-distrito-metropolitano-de-
quito.16
Universidad del Cauca. (04 de Septiembre de 2010). Componentes del control Interno. Recuperado
el 16 de Septiembre de 2015, de www.unicauca.edu:
http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse88.html
top related