unidad 3 parte 2 estrategias 2012

1

UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS

Asignatura: Planificación

Unidad III , Parte 2

Opciones Estrategicas

Dr. Manuel Gascón V.

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Contenido

• Definición • Principios y Metodología• Clasificación de las Estrategias ( Francés, 2005)• Elaboración de la Matriz FODA

3

Bibliografía

• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas. IESA

• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para

el siglo XXI. Caracas. IESA • Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la

estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. España. Granica

• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos

• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología, alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Colombia. 3R

4

Necesidad de Reconsideración

Necesidad de Reconsideración

Cambios estructurales

Competencia globall

liberalización

Surgimiento deBloques decomercio

DiscontinuidadesTecnológicas

ExpectativasCambiantes de los

clientes

Menor proteccionismo

Exceso de caacidad

Fusiones yadquisiciones

Preocupaciones medioambientales

Inevitabilidad de los cambios, Prahalad, p. 13

5

Caso: Grupo Duncan de Taller de Baterías a Líder del Mercado

• Silvano Gelleni, fundador (1955), preocupado por la calidad de una empresa familiar, llega a un grupo industrial, líder en el mercado nacional de acumuladores. Principal competidor, baterías Fulgor

• Su misión, es: • Acumuladores Duncan de Venezuela es una empresa que

desarrolla sus actividades en el campo energético, líder nacional en la fabricación de baterías. Nuestra misión es fabricar baterías de calidad que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, asegurando rentabilidad y crecimiento a largo plazo de la empresa

• Estrategias• Incorporación de elementos innovadores, calidad total y

mejoramiento continuo, modernización tecnológica expansión (9 empresas, incluye planta de acumuladores Titán), exportación, Alianzas tecnológicas. Diversificación e integración vertical, Atención esmerada al cliente (servicentros), penetración en varios mercados,

6

La estrategia empresarial

• Existen múltiples definiciones y clasificaciones, por diversos autores.

• Definición, Frances (2001); “combinación de medios a emplear para lograr los objetivos”.

• .

7Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 7

Niveles de la Estrategia Francés (2005)

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 1

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 2

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 3

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio n

CorporaciónNivel Corporativo

Nivel deNegocio

NivelFuncional

Estrategias deDiversificación

EstrategiasFuncionales

EstrategiasCompetitivas

8

9

Estrategiascorporativas

Estrategiascorporativas

EstrategiasDe

Diversificacióncorporativa

EstrategiaCompetitivacorporativa

EstrategiaFuncional

corporativa

EstrategiaDe

portafolio

EstrategiaHorizontal

Estrategiavertical

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Modalidades de diversificación, cont.

• Diversificación relaciona la: Vinculación entre UEN que tienen algunas características comunes ( como la tecnología), lo que permite reducir costos o relacionarse con mercados comunes

Envases alpha

Env. plásticos Env. metal Env. vidrio Env. papel

Div. Rel mercado

Sideturacero

Danavenpartes

IBHBriquetas

Vicson alanmbres

Grupo SIVENSA

Div. Rel Tecnología

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Diversificación no relacionada

• Ls UEN no presentan vinculación entre sí, salvo las necesarias de propiedad que les une a la corporación

Repuestos Vidrios Alfombras Autoperiquitos

Libreria supermercado Ag. De viajes

Corporacón

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Modalidades de diversificación

• Integración horizontal: vinculación entre UEN similares que realizan las mismas actividades

• Integración vertical: vinculación entre UEN en las cuales hay relación de transferencia de bienes y servicios, a lo largo de la cadena (o parte de ella), de la cadena de producción

PDVSA 1997

corpoven Maraven Lagoven

Corp

UEN3 UEN4UEN 1

UEN2

13

14

Estrategias de Diversificación corporativa

• Estrategias de portafolio (perspectivas del accionista y del cliente)

• Define que unidades deben mantenerse, desarrollarse , salir o que UN nuevas deben entrar en la corporación. Es el portafolio de negocios de la corporación

• Estrategia horizontal (perspectivas de procesos y capacidades): Relaciona UN de diferentes cadenas de producción para lograr sinergias

• Estrategia vertical: • Decisiones de integración vertical de las diferentes

cadenas de producción en las que participa la corporación

15

16

Estrategias de portafolio

• Portafolio: es una cartera de negocios o UEN, que juntas conforman una corporación

• Matrices de Portafolio: permiten visualizar el conjunto de negocios de la corporación. Pueden ser útiles con estrategias de diversificación horizontal, relacionada, complementadas con las horizontales y verticales correspondientes

• Responden a las preguntas: • En cuales negocios permanecer• En que negocios invertir• De que negocios salir• En que negocios nuevos entrar

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Principales Matrices de Portafolio, Francés (p.130)

Matrices Factores externos Factores internos

Boston Consulting Group BCG

Crecimiento del mercado

Participación del mercado

Mc Kinsey- General Electric

Activo de la industria Fortaleza del negocio

Ciclo de vida Madurez de la industria Posición del negocio

Rentabilidad Potencial de crecimiento del mercado-Costo de capital

Rentabilidad

Generación de efectivo

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Análisis de Crecimiento del Mercado y participación del negocio (BCG)

• Desarrollado por el Grupo consultor de Boston (BCG)• Curva de experiencia, depende de:• A. efectos de aprendizaje• B. Economías de Escala (disminuye los costos fijos)• C. sustitución aumento de volumen y materiales menos

costosos• D. Innovación e ingeniería de utilidad; mejores métodos y

procedimientos, mejor tecnología implica menores costos• 2. El Portafolio de productos• a. Productos de alto crecimiento = Estrellas• b. Fase de madurez ( vacas lecheras)• c. Fase de decadencia; perros rabiosos

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Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG)

• Las coordenadas verticales representan la tasa de crecimiento del mercado de las UEN, las horizontales su participación en el mercado

• Dimensiones de la matriz BCG• Ubicación de la UEN Punto medio

Crecimiento del mercado (Total mercado año n-Total mercado n-1)x100/Total mercado año n-1

Crecimiento promedio de la industria

Participación del mercado

Líder = Ventas del líder año n/ventas del primer seguidor año n

No líder= Venta del negocio año n/ Venta del líder año n

1 es el pto medio

Más de 1,5 indica fuerte dominio del mercado

20

ALTO ? Interrogantes

(fase introductoria)

Estrella

(fase de crecimiento)

BAJO Perros rabiosos

(fase de decadencia)

Vacas lecheras

(fase de madurez)

ALTO BAJO

CRECIMIENTO

INDUSTRIA Participación relativa en el mercado

21Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 21

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Tasa

de C

reci

mie

nto

del

merc

ado

Baja

Alt

a

10 1 0,1

Estrellas

Hueso

Incógnitas

Vacas Lecheras

Movimientos deseados

MovimientosDe efectivo

22Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 22

Matriz BCG (Cont.)

Volúmen de ventas anualSituación Tamaño

Tasa

de C

reci

mie

nto

del

Merc

ao

Baja

Alt

a

10 alta 1 baja 0,1

Estrellas

Hueso

Incógnitas

Vacas Lecheras

Producto 1

Producto2

Producto3

Producto4

El tamaño del círculo es proporcionalal nivel de Ventas

Ejemplo

Ó UEN

Situación

futura

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Categoría del negocio

Rentabilidad negocio

Requerimientos de inversión

Flujo de caja

neto

Estrategia

ESTRELLA Alta altos Alrededor de cero o negativo

Mantener o incrementar inversión

VACA Alta Bajos Altamente positivo

Mantener inversión

PERRO Baja o negativa nulos Positivo Desinvertir

INTERROGANTES Cero-negativa Muy altos Altamente negativo

Invertir

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Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio Mc kinsey-General Electric

• Se basa en el atractivo del mercado de un sector o industria y la fortaleza del negocio.

• Posibles factores a considerar para el atractivo de la industria y fortaleza del negocio

• Las UEN se representan con círculos donde su tamaño es el tamaño del mercado, el tamaño de las divisiones de estos círculos representan la participación en el mercado de las UEN, las flechas representan la dirección y movimiento de las UEN en el futuro

• (Ver video)

Atractivo Ind. Fortaleza del negocio

Tamaño del mercado

Tasa de crecimiento

Comportamiento cíclico

Estructura competitiva

Barreras de entrada

Tasa de beneficios

Regulaciones ofic.

Problemas ambientales-legales

Participación del mercado

Mercadeo

Fuerza de ventas

Servicio al cliente

Distribución

Recursos financieros

Imagen

Amplitud línea de productos

Calidad

Investigación y desarrollo

Capacidad gerencial

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Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio Mc kinsey cont.

• Seis pasos para la puesta en práctica de la Matriz Mc kinsey• A. Especifique los factores directivos de cada UEN, La

corporación debe definir los factores que son importantes para su estrategia general

• B. Determine el peso de cada factor directivo, la corporación debe asignar pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo

• C. De puntaje a cada factor directivo de cada UEN• D. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN• E. Ver e interpretar los gráficos• F. Realizar un análisis comparativo de revisión con otros

puntajes

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Alta Media Baja

Atractivo Alta Invertir

crecer

Crecimiento

selectivo

Permanencia selectiva

de la Media Crecimiento

selectivo

Permanencia

selectiva

Desinversión selectiva

Industria Baja Permanencia selectiva

Desinversión selectiva

Desinvertir y retirarse

Fortaleza del negocio (actual o potencial)

27Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 27

Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE)

1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse

Atractivo del MercadoH

ab

ilid

ad

para

Com

peti

r Alto Medio Bajo

Baja

Med

ia

A

lta

1

1

1

3

2

2

332

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Matriz de ciclo de vida

• Representa la posición competitiva donde se encuentra la empresa en relación con la etapa de evolución de su industria

• Etapas del ciclo de vida de la industria (CVI)• Embriónica, crecimiento, evolución, madurez y declinación• La posición competitiva de la empresa puede ser: dominante,

fuerte, favorable, sostenible, débil, no viable. Según la ubicación por casilla se recomienda determinada opción de inversión

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Etapa

Posición

Competitiva

Embriónica Crecimiento Madurez Declinación

Dominante Invertir a una tasa más rápida que el mercado

Invertir para mantener la tasa de crecimiento

Reinvertir si es necesario

Reinvertir si es necesario

Fuerte Invertir a los niveles de mercado

Invertir para aumentar la

Tasa de crecimiento

Reinvertir si es necesario

Mínima inversión

Favorable Inversión selectiva Inversión selectiva para incrementar posición

Mínima inversión o reinversión selectiva

Mínima inversión o reinvertir

Sostenible Inversión selectiva Inversión selectiva Mínima inversión o reinvertir

Desinvertir

Débil

Invertir o

desinvertir

Invertir agresivamente o desinvertir

Invertir agresivamente o desinvertir

Desinvertir

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Madurez de la industriaPOSICIÓN

COMPTITIVA

Embriónica Crecimiento Madurez Declinación

Dominante

Fuerte

Favorable

Sostenible

Débil

No viable

Acción estratégica Precaución desarrollo selectivio Peligro No inv.

31

32

Estrategia Corporativa Horizontal• Su objetivo es hacer explícitas las relaciones tangibles o intangibles

entre distintas UEN y explotar las ventajas de realizar actividades en conjunto

• Existe la Interrelación tangible y la Intangible• La Tangible surge de las oportunidades que se generan a partir de

la cadena de valor • La Intangible surge a partir de conocimientos gerenciales,

información estándares procedimientos, imagen o marcas entre las diferentes partes de la cadena de valor de diferentes UEN

• Interrelaciones entre las UEN que pueden aprovecharse

Infraestructura compartida

Financiamiento compartido

Procesos de ensamblaje y fabricación compartida

Tecnología de proceso y de producto compartida

Compradores comunes

Canales de distribución comunes

Mercados geográficos comunes

Proceso de prueba/control de calidad

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Estrategia Corporativa Horizontal, cont• Estrategia horizontal: campo estratégico de negocios

• Unidades estratégicas de negocios

Actividades según la cadena de valor A B C D E

Investigación y desarrollo

Materia prima

Procesos de materia prima

Componentes

Ensamblaje

Mercadeo y ventas

Servicios

Distribución

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Actividades Papel pañales jabones Detergen

tes

Materia prima

manufactura

Venta al detal

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Estrategia Corporativa Vertical• Las empresas optan por comprar o producir por si mismas sus

insumos (integración vertical) en función de reducir costos• Tipos de Integración vertical• Integración aguas arriba: la empresa produce los insumos que

requiere• Integración aguas abajo: acercamiento a los clientes

potenciales mediante la incorporación de uno o más eslabones de la distribución

• Grados de integración: • Integración completa: Integrada en toda su cadena de

producción• Integración virtual parcial: cierto grado de control sobre su

cadena de producción, sin detentar propiedad sobre todos los activos en la cadena

• Integración parcial: Los insumos en una parte de la cadena son suministrados por otra UEN y por agentes externos

36

37Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 37

Paradigmas de Estrategias Competitivas

Existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos:

– Paradigma de Porter:

– Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980)

– Paradigma de la Coopetencia:

– Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas

– Paradigma del Designio Estratégico:

– Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente. Basado en empresas líderes en poco tiempo

– Paradigma de la Hipercompetencia:

– Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.

– De alguna forma engloba las anteriores

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Paradigmas de Estrategia competitiva

Iniciativas Típicas

Común Calidad Total, Benchmarking, ISO 9000, 14000, Reingeniería, Outsourcing, Gerencia basada en valor, Comercio elctrónico, Mejoramiento contínuo (kaizen9

Porter Diferenciación, Minimización de costos, Focalización

Coopetencia Creación de complementos, alianzas tecnológicas, alianzas comerciales

Designio Estratégico Desarrollo de capacidades medulares , Desarrollo de marcas globales, desarrollo de distribución global

Hipercompetencia Conquista de plazas fuertes, adquisición de empresas, desarrollo de las nuevas 7S, Eliminación de competidores

39

Selección de Paradigmas

Situación considerada Paradigma Dominante

Competencia Normal Porter (estrategias genéricas y competitivas)

Coopetencia

Empresas con grandes ambiciones

Designio estratégico

Competencia intensa Hipercompetencia

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ParadigmaDe

Porter

EstrategiasGenéricas

Liderazgo En

costos

Diferenciación

Estrategiascompetitivas

Disuasión

Ofensivas

Defensivas

Cooperacióno alianzas

Focalizació

41

Estrategias Genéricas Ventajas Competitivas

• Bajos costos Diferenciación

Mercado General Liderazgo en costos

Diferenciación

Segmento Foco en costos Foco en diferenciación

Liderazgo en costos Diferenciación Ford Modelo T General Motros /Chevrolet, CadillacFoco en costos Foco en diferenciación Lada Ferrari o Lotus

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Estrategias Competitivas

• Se refieren a los cursos de acción que emprende la empresa en situaciones coyunturales del mercado como la parición de competidores, la decisión de incursionar en un nuevo mercado, etc

• Clasificación. • De Disuasión. Evitar conflictos con los competidores• Ofensivas ( reprimir o anular los competidores)• Defensivas: respuestas a los ataques de los competidores• De cooperación o alianzas: varias empresas combinan

esfuerzos

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VARIANTE FORMA

En mercado campañas publicitarias

En operaciones Incremento en las operaciones e inversiones en capacidad

Financiera Fortalecimiento de la capacidad financiera y de financiamiento

Tecnología Patentes, investigación , desarrollo

Organizativa Fusiones o adquisiciones

Ejemplo: Estrategias de disuasión

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VARIANTE FORMA

Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los competidores con algún atributo adicional

Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores

Cabeza de playa (operaciones) Establecer palntas cerca de los mercados meta

Envolvente (suministros) Adquirir control gerencial sobre los insumos de la competencia

Contención (logística de salida) Adquirir control sobre los canales de distribución

Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y diseminación de rumores

Estrategias ofensivas; eliminar al competidor

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Ejemplo de estrategias ofensivas

• En 2001, el grupo Polar (bebidas y alimentos) inició una oferta pública de adquisición del 100% de las acciones de MAVESA, la empresa entonces hegemónica en el ramo de grasas.

• Polar forzó un acuerdo con los accionistas mayoritarios de MAVESA, propietarios de casi el 40% del capital, lo cual abrió paso a la adquisición total de la compañía, considerada como la segunda opción más rentable para el capital internacional.

46

Precisamente el origen de la riqueza del grupo económico más poderoso en Venezuela, ODC, estuvo vinculado a una estrategia de sabotaje, la “guerra de las botellas”. Diego Cisneros, representante de Pepsi-Cola ordenó en los años 30 destruir las botellas vacías de Coca-Cola, utilizando bandas mercenarias para asaltar los camiones de reparto, con lo cual redujo el mercado de la competencia al 10% (Soberanía,2005).

En 1996, la situación se revierte; el grupo Cisneros mediante una operación secreta pasó todos los activos de Pepsi a Coca-Cola –controlada en ese momento por Cisneros-. Las botellas y los camiones de reparto cambiaron de marca en uno de los dueloscomerciales más feroces (Pita, 2004).

47

Ejemplo de agresividad

• Durante 2005 Lorenzo Mendoza, presidente de Empresas Polar, segundo grupo empresarial venezolano, denunció al grupo Cisneros -ODC- por la transacción con la cervecera peruana Backus & Johnston, porque “hubo un esfuerzo concertado de los Grupos Bavaria de Colombia y Cisneros deVenezuela, para evadir las reglas del juego en Perú” y controlar cerca del 50 por ciento de las acciones con derecho a voto (Revista Poder, 2005)

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Ejemplo de Alianzas Estratégicas

• En 1998 se produce una alianza estratégica entre Empresas Polar, el principal grupo venezolano en el ramo de alimentos y Pepsi Co, para establecer un consorcio entre las subsidiarias Savoy Brands International y Frito Lay, dando lugar a la creación de la empresa Snacks América Latina.

• Adquisiciones; MAVESA compra en 1995 de Yukery al

grupo Cisneros (Organización Diego Cisneros, ODC),

49

50

Paradigma de la coopetencia Nalebuff Y Barnderburger (1996)

• Combina la competencia entre las empresas con la cooperación. (cooperar para crear un mercado y competir para repartirlo)

• Pensar en lo productos que elaboran otros y que son usados conjuntamente por la empresa ej, computadoras, software, automóviles, etc.

• Hay que estar alerta a los productos sustitutos ( ej. Videoconferencias en vez de viajes)

• Las empresas pueden cooperar en un proyecto y competir en otro

• Es un juego que busca el ganar-ganar , aunque puede invertirse

• Tipos e jugadores: clientes, proveedores, complementadores, competidores y la misma empresa

51

Ejemplos de Coopetencia

• Entre MAVESA y la Compañía Colombiana de Chocolates, se produjo en 1992 una alianza de complementación de mercados para aprovechar cada una los canales de comercialización de la otra empresa en su respectivo país.

• En 1991, al realizar una alianza de mercado• mediante intercambio de activos MAVESA traspasó a

Cargill de Venezuela su negocio de aceites y recibió la línea de productos La Torre del Oro, similares a los fabricados por

• MAVESA.

52

El Paradigma del Designio Estratégico

• Se trata de competir por el futuro más que por el presente• Ejs. CNN frente a ABC, CBS, NBC, Compaq frente a IBM• Ideas centrales: • Crear el futuro• Estiramiento de Recursos• Capacidades medulares (desarrollar capacidades

subyacentes que les permita innovar• Necesidad de una arquitectura estratégica• Concibe a la organización como una cartera de capacidades y

negocios• Competencia por tener acceso a las habilidades y tecnologías

componentes• Competencia por sintetizar las capacidades• Competencia por participación en productos medulares

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Ejemplos del Paradigma Designio Estratégico

• Empresas pequeñas que con su esfuerzo y visión de futuro crecieron frente a “Monstruos Sagrados” en su propia Industria.

• . CNN frente a ABC, CBS, NBC,• Compaq frente a IBM•

54

El paradigma de hipercompetencia de Richard D!Aveni (1994)

• La empresa hiper-competitiva esta buscando aumentar su poder de mercado, a costa de reducir temporalmente sus ganancias.

• Principios• La estrategia es siempre dinámica• La estrategia es siempre relativa a otros• No existen ventajas competitivas sostenible• La estrategia debe buscar trastornar los mercados

(ofensiva más que defensiva)• Campos: calidad y costos, innovación, las plazas

fuertes y la de los “bolsillos profundos”

55

Estrategias de la Hipercompetencia

• Capacidades de carácter dinámico que debe tener la empresa para desempeñarse en un entorno competitivo

• Visión para transtornar el mercado• Satisfacción superior de los dolientes (stakeholders)• Superar a los otros competidores en satisfacer a los clientes,

accionistas y empleados• Predicción estratégica • Superar a los competidores en anticipar cambios tecnológicos,

entorno y mercado• Capacidades para transformar el mercado• Posicionamiento para mayor velocidad• Capacidad para actuar más rápido que la competencia• Posicionamiento para sorprender a la competencia• Ser capaces de tomar al competidor por sorpresa

56

Estrategias de la Hipercompetencia, cont

• Tácticas para transtornar el mercado• Cambiar las reglas del juego• Capacidad para actuar en forma diferente• Dar señales de designio estratégico• Comunicar la decisión de prevalecer en la compete nia sin

decir como • Arremetidas estratégicas• Capacidad para atacar en varios campos y de manera

reiterada

57

58

Estrategias funcionales

• Estructura funcional, aquella en que se definen los departamentos de acuerdo a las funciones clásicas; producción, mercadeo, finanzas, recursos humanos y suministros

• Dichas funciones se amplían en la Cadena de Valor de Porter

• Se pueden agrupar en, Manufactura; operaciones lógística de entrada, Mercadeo. Servicios, mercadeo y logística de salida

• Actualmente la tendencia es a estructuras organizacionales basadas en procesos no en funciones

• Las estrategias funcionales es el factor ejecutor de la estrategia corporativa y de negocios

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Estrategia corporativa

Estrategia de Negocios

Análisi funcionalexterno

Análisis funcional interno

Estrategia funcional

Planificación estratégica funcional

60

Análisis funcional interno

• Cadena de valor de Porter

Actividades de Soporte

ActividadesPrimarias

Infraesrtructura de la firmaGerencia de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Mercadeo & Ventas

Logística de

Salida

suministros

Opera-ciones

Logística de

Entrada

Servicios

Cliente

Estrat. Manufactura Estrategia de Mercadeo

Necesidades clientes Mercadeo Producción Suministros

Tecnología Recursos humanos

61

Análisis funcional interno

• Capacidades básicas con que cada UF debe contar para ser superior a sus competidores. Identificar fortalezas y debilidades de cada unidad funcional

• 1. Referenciación o Benhmarking)• Comparándose con uno mismo, con los competidores • líderes y otras UF• 2. la Cadena de Valor de Porter• 3. Estrategia de Mercadeo, tener en cuenta: las estrategias

competitivas de Porter, la coopetencia y la hipercompetencia en el campo calidad/costos

• 4. Estrategias de Manufactura• 5. Estrategia de suministros• 6. Estrategias tecnológicas• 7. Estrategia de recursos humanos ( puede segmentarse por

cargos)• 8 Estrategia de Finanzas

62

Estrategias de Mercadeo

• Inteligencia de mercadeo• Definir y analizar mercados• Definir estrategias de producto• Desarrollo e introducción de nuevos productos• Distribución• Determinación de preciso• Promoción y comunicación

63

Estrategias de manufactura

• Objetivos: costo, calidad, entrega , flexibilidad• Procesos• Inteligencia de manufactura• Operación de instalaciones• Producción• Actualización de tecnologías de procesamiento• Introducción de nuevos productos• Gerencia de la Calidad (ISO 9000)

64

Estrategias de Suministros

• Conformar una base de proveedores y consolidar con ellos una fuerte relación

• Procesos• Inteligencia de suministros• Selección, e valuación y desarrollo de proveedores• Control de calidad de los bienes adquiridos• Manejo de los bienes adquiridos

65

Estrategias de tecnología

• Procesos

• Inteligencia tecnológica

• Introducción de nuevas tecnologías

• Adquisición de tecnología

• Formular estrategia horizontal de tecnología

Apostar Retirarse

Cosechar replegarse

Alta baja

Posición relativa de la firma en tecnología

ALTA

BAJA

Importacia de la

tecnología

Portaflio de tecología

66

Posicionamiento

Procesos

Pionero Expansión rápida

Dominio del mercado

Selección, promoción

ubicación

Reclutar talentos, creativos, emprendedores

Mezcal de habilidades, especialistas orientados a la acción

Estimular promoción y movilidad interna

Evaluación Flexible, según resultados

Flexible, según crecimiento

Por utilidad e ingresos alcanzados

Reconocimiento Salario y participaciones de capital

Bonos por crecimiento y desempeño

Bonos por alcanzar elevadas utilidades

67

Estrategias financieras

• Procesos• Inteligencia financiera• Formulación de presupuesto de capital• Gerencia de capital y política de dividendos• Fusiones y adquisiciones• Tesorería• Financiamiento con deuda a largo plazo• Manejo de impuestos• Gerencia del riesgo• Relaciones con la comunidad financiera

68

69

La estrategia del océano azul

70

El Cirque Du soleil ( )

Produ