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UUUNNNIIIVVVEEERRRSSSIIIDDDAAADDD DDDRRR... JJJOOOSSSEEE MMMAAATTTIIIAAASSS DDDEEELLLGGGAAADDDOOOFACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA
EVALUACION DE LA FASE DE ANALISIS DEL POTENCIAL COMPETITIVOPARA LA EXPORTACION Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PANIFICADORAS EN ELDEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR.
TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR:
DANIEL EDGARDO ESCOBAR GUERRARUBÉN ARNULFO GONZÁLEZ SÁNCHEZ
PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FEBRERO DE 2007
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTROAMERICA
INDICE
PAG.
Introducción
Capitulo I
Antecedentes y Situación Actual
1.1 Antecedentes de la Pequeña y Mediana Empresa en El
Salvador. 8
1.1.1 Historia de las Empresas Panificadoras 11
1.1.2 Evolución de la Panadería en El Salvador 13
1.2 Situación Actual de las Pequeñas y Medianas Empresas
Panificadoras. 15
Capitulo II
Marco Teórico
2.1 Definición de Empresa 20
2.1.1 Clasificación de las Empresas por su Actividad 21
2.2 Definición de la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) 22
2.2.1 Características de la Pequeña y Mediana Empresa 24
2.2.1.1 Características Generales de las Pequeñas
Empresas 24
2.2.1.2 Características Generales de las Medianas
Empresas 24
2.3 Definición de Diagnóstico 26
2.3.1 Condiciones para Ejecutar el Diagnóstico 27
2.3.2 Elementos del Diagnóstico 27
2.4 Clasificación de Diagnósticos Organizacional 28
2.4.1 Diagnóstico Funcional 29
2.4.1.1 Objetivos del Diagnóstico Funcional 29
2.4.1.2 Métodos y Técnicas 30
2.4.2 Diagnóstico Cultural 32
2.4.2.1 Objetivos Diagnóstico Cultural 32
2.4.2.2 Categorías de Análisis del Diagnóstico Cultural 33
2.4.2.3 Métodos y Técnicas 33
2.5 Áreas a Evaluar del Diagnóstico 35
2.6 Concepto de la Internacionalización 36
2.6.1 Fases de la Internacionalización 37
2.6.2 Requisitos que deben cumplir las empresas Panificadoras
para exportar sus productos. 43
Capítulo III
Investigación de Campo
3.1 Objetivo General del Trabajo 63
3.1.1 Objetivos Específicos del Trabajo 63
3.2 Objetivo General de la Investigación 63
3.2.1 Objetivos Específicos de la Investigación 64
3.3 Hipótesis General de Investigación 64
3.3.1 Hipótesis Específicas de Investigación 64
3.4 Metodología de la Investigación 65
3.4.1 Investigación Exploratoria 65
3.4.2 Investigación Concluyente 66
3.5 Población a Investigar 66
3.6 Tamaño de la Muestra 66
3.7 Recolección de Datos 67
3.7.1 Fuentes Primarias 67
3.7.2 Fuentes Secundarias 67
3.8 Resultado de la Investigación. 68
3.9 Limitantes de la Investigación. 108
Capítulo IV
Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones 110
4.2 Recomendaciones 113
Capítulo V
Propuesta de para determinar El Potencial de Exportación de las
Pequeñas y Medianas Empresas Panificadoras en el
Departamento de San Salvador 115
6. Bibliografía 183
Glosario 186
ANEXOS 189
INTRODUCCION
A través de los últimos años, el concepto de globalización se ha desarrollado,
llegando a difundirse de manera tal que las empresas del mundo se interesan en
este proceso para incrementar sus niveles de ventas cuando en su mercado
regional esta saturado.
Es por esta razón que en la presente tesis se relaciona la fase inicial
denominada Potencial Competitivo para la Exportación por medio de un
diagnostico de internacionalización, para las pequeñas y medianas empresas
Panificadoras en el Departamento de San Salvador. Dicha relación trata de
orientar a estas organizaciones a entrar al proceso de exportación, a través de
una herramienta de evaluación de potencial de exportación.
En el desarrollo de este trabajo se muestra en el Capitulo I, los antecedentes de
las pequeñas y medianas empresas en El Salvador, desde sus inicios hasta el
avance que se ha logrado en la actualidad; así como también la historia de las
empresas panificadoras y la evolución que estas han tenido en El Salvador en
los últimos años.
El capitulo II, comprende el Marco Teórico conceptual de Diagnostico,
Exportación e Internacionalización, sus conceptos, enfoques, objetivos y
métodos así como sus técnicas en los cuales se desarrolla en cada área.
En el Capitulo III, se plantean los objetivos de la investigación, hipótesis y los
resultados obtenidos a través de las encuestas y entrevistas realizadas a los
Propietarios, Administradores, Responsables de las pequeñas y medianas
empresas Panificadoras en el Departamento de San Salvador.
Para capitulo IV, se desarrolla el resumen de la investigación donde se destacan
los atributos que los empresarios manifestaron y de igual forma que
recomendaron para agilizar la primera fase denomina Potencial de Competitivo
para la Exportación.
Para concluir, en el capitulo V, se elabora la propuesta para determinar el
Potencial de Exportación en forma rápida y sencilla que ayudara al empresario
auto diagnosticarse para conocer si puede o no iniciar el proceso de
Exportación.
- 8 -
1.1 ANTECEDENTES DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL
SALVADOR.
En las últimas décadas, El Salvador se ha visto afectado por acontecimientos
sociopolíticos, económicos y desastres naturales; situación que también afectó la
estabilidad económica y social. Esto ha obligado a muchas personas a emigrar
fuera de la región, en busca de fuentes de trabajo y de un clima de seguridad para
sus familias.
En la década de los años 1990 comenzaron a surgir iniciativas de muchas
personas para emprender nuevos proyectos o ampliar y diversificar los ya
existentes, teniendo como finalidad abrir nuevos nichos de mercado y lograr su
independencia para otros, así como también crecer para los que tenían su
empresa y ayudar de alguna manera a mejorar los ingresos familiares. Es así
como surgieron nuevos, pequeños y medianos empresarios en el país, los cuales
han venido contribuyendo de gran manera a proveer un medio para movilizar los
recursos de un país como: mano de obra y materia prima que a su vez fortalece la
capacidad para generar empleo y bienestar social.
Las Pequeñas y Medianas Empresas representan, según la Dirección General de
Estadísticas y Censos, el 9.2% del total de empresas, lo que señala la importancia
- 9 -
dentro de la economía, ya que generan alrededor del 32.9% del empleo total y
aportan aproximadamente un 43% del Producto Interno Bruto (PIB)1.
Sin embargo, existen pequeñas empresas con gran potencial de desarrollo y
medianas empresas que no desarrollan su potencial, obstaculizando su
competitividad laboral debido a restricciones internas y externas2. Entre las
restricciones internas que enfrentan estas organizaciones para su desarrollo
podemos mencionar el capital; baja productividad; escaso nivel de acumulación
de capital en reinversión productiva; falta de personal calificado y alta rotación del
mismo. Además tienen limitada capacidad de gestión empresarial y comercial;
problemas de calidad en los procesos y en los productos; así como también la
sub-utilización de los recursos y capacidades, lo cual se debe a la falta de
especialización y el inadecuado concepto de la diversificación que tienen las
instituciones.
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME´s), con el propósito de generar
ingresos para su actividad productiva, incursionan en actividades económicas de
poca complejidad tecnológica en donde las barreras de entradas de capital y
crecimiento son relativamente reducidas.
1 La Fundación Empresarial para el Desarrollo Sostenible de la Pequeña y Mediana Empresa programaentorno 2002, Desafíos y Oportunidades de la PYME Salvadoreña.2 Entrevista a Licda. Yolanda de García Ministra de Economía en programa “Enfoque” canal 21 del día 4 dejulio de 2006.
- 10 -
Las restricciones externas que enfrenta, son las que se derivan de las barreras
existentes en el marco regulatório; y por otra parte, aquellas que provienen de las
dificultades de acceder a los mercados internacionales, servicios financieros y
desarrollo empresarial, así como también a los tecnológicos hace que las
pequeñas y medianas empresas no desarrollen su potencial de crecimiento.
A fines de la década de los años 70, los empresarios del país se encontraban
investigando métodos y procedimientos que permitieran realizar un diagnostico
empresarial. Las disciplinas administrativas y técnicas, dieron los primeros pasos
que se visualizaron en la auditoria contable y en la interpretación de los Estados
Financieros, donde su enfoque resultaba parcial. La utilización en los análisis
administrativos de esa época, aporto al avance de la metodología, en la
configuración y en el soporte de los aspectos "cuantificables" dentro del
procedimiento del análisis y conclusiones. Asimismo, en conjunto aportaron a la
concepción del Diagnóstico, ya sea por medio de Métodos y de las técnicas que
utilizaba las Ciencias del Comportamiento y de la Conducta donde los aspectos
"no cuantificables" se integraron con mayor fuerza al estudio, permitiendo plantear
un Modelo de realización de Diagnóstico Empresarial.
En la década de los 80, en el ámbito de la administración de empresas; se pudo
observar con más flexibilidad mayores técnicas de otras ramas, que permitía
llevar acabo una diagnosis empresarial mucho mas estructurada.
- 11 -
En los años 90, el desarrollo y especialización de los sistemas, puso a la
computación, informática e Internet, sólidas bases en el manejo de la información
empresarial y es la cual se posesiona en lo que ahora se conoce como
"Tecnología de la Información" o llamada "Ingeniería de la Información". Lo cual
nos lleva a interactuar con las causas, los efectos y los comportamientos del
problema en sí, de manera real, virtual o vivencia que se tenga actualmente.
1.1.1 HISTORIA DE LAS EMPRESAS PANIFICADORAS
Con el transcurso del tiempo los cereales han sido esenciales para la vida
humana y como producto de ello el pan ha sido objeto de tradición de muchas
culturas.
La mayoría de las empresas han tenido su origen en el seno familiar y con
carácter artesanal, con el tiempo se rompe la tradición de grupos familiares,
naciendo de esta forma las empresas legalmente constituidas, con máquinas
modernas, mayor ocupación de personal y dando origen a fuentes de empleo.
El crecimiento alcanzado por el sector de la pequeña y mediana empresa
panificadora ha sido producto del trabajo intenso durante largos años por parte de
los empresarios, han vencido muchos obstáculos hasta colocarse en una muy
buena posición para la producción del producto y generación de empleo.
- 12 -
Desde la conquista y colonización de América, muchos europeos emigraron de
sus países y se radicaron en América Latina, eran personas de clase media y su
patrimonio principal fue el oficio de la panadería. En el siglo antepasado no tuvo
ningún adelanto significativo, sino que fue hasta el siglo anterior (1900) que
comenzó a popularizarse en El Salvador. Al inicio, las personas no comían pan
porque era alimento nuevo y preferían productos elaborados con maíz.
La panificación en el país fue originalmente artesanal y algunas materias primas
eran traídas de otros países, especialmente la harina que era importada desde
Canadá. Fue hasta el 7 de junio de 1934 que se produjo el primer quintal de harina
en El Salvador3, por Fábrica Molinera de El Salvador (FAMOSA). Después de
muchos años el número aumentó y hubo necesidad de que una nueva empresa
molinera naciera y comenzó sus operaciones con el nombre de Molinos de El
Salvador, S.A. (MOLSA). Estas dos empresas han sido las pioneras del desarrollo
de la industria panificadora en El Salvador, ya que desde su nacimiento se dieron
a la tarea de promover la creación de más panaderías.
En 1952 surge en El Salvador la primera empresa panificadora con el nombre de
“La Estrella” formada por el grupo familiar y aprovechando la poca existencia de
ellas, posteriormente, la inquietud de otra familia hace nacer una nueva empresa
denominada “Pan Migueleño”.
3 Buruca, Sofía y Otros; “Propuesta de un estudio de factibilidad económica para establecer una pequeñaempresa panificadora en la ADESCO del barrio San Antonio, municipio de Lolotique, departamento de SanMiguel; octubre de 2002; Tesis de graduación, Universidad de El Salvador.
- 13 -
Las pequeñas y medianas empresas son consideradas estratégicas para la
economía mundial, por su capacidad de generar empleo a costos menores que las
grandes empresas y por su flexibilidad, la cual les permite mayores posibilidades
de adaptarse a los cambios que plantea un entorno cada vez más dinámico.
Al reducirse las barreras arancelarias y no arancelarias en El Salvador, se ha
producido un mayor nivel de competencia en los diferentes sectores, esto ha
afectado principalmente a las empresas productoras del sector industria y más
particularmente a las pequeñas empresas.
1.1.2 EVOLUCIÓN DE LA PANADERÍA EN EL SALVADOR
La panadería en El Salvador se desarrolló a nivel familiar y local, desde tiempos
de la colonia utilizando un proceso artesanal de producción. En los últimos 30
años, se ha dado una marcada sustitución de la tortilla por el pan francés, a raíz
del proceso de urbanización que ha experimentado el país donde los habitantes
urbanos se desayunan con pan francés. Esto ha dado lugar al crecimiento de la
industria; pero, sobre todo, al de pequeñas unidades de producción y ventas de
pan.
En la última década, se ha sustituido el consumo de tortilla por la noche, ya que
mucha gente no vuelve a su casa para almorzar y en los comedores son atendidos
con tortillas. Esto puede explicar el ciclo de producción que poseen los panaderos,
ya que el pan francés es producido por la mañana y por la tarde.
- 14 -
Las dos fábricas de harina de trigo que existen en el país, concuerdan en su
observación con que el proceso de sustitución de la tortilla por el pan se ha
estancado, ya que el actual crecimiento anual de productos a base de harina de
trigo es ligeramente menor que el crecimiento de la población.
Esta disminución relativa de la sustitución se debe a que se ha introducido la
harina de maíz en el consumo familiar, brindándole al ama de casa la facilidad en
la preparación de las tortillas, sin tener que cocer el maíz y luego mandar a
molerlo para tener la masa; por otro lado, al relacionar el precio del pan francés
con el precio de las tortillas nos encontramos que tienden a ser iguales. Esta
relación de igualdad en precio, le da cierta ventaja a la tortilla por su mayor peso,
lo cual inclina la preferencia del consumidor.
TECNOLOGÍA
El proceso de la elaboración del pan utilizado por pequeños y medianos
productores, difiere en que las grandes empresas fabrican en un proceso continuo
y automatizado y las pequeñas trabajan con el sistema de lotes de producción.
El proceso es simple, los insumos se amasan para formar la masa, luego los
panes son colocados en latas o bandejas para colocarlos posteriormente en los
clavijeros (estantes) y posteriormente ser horneados.
- 15 -
El equipo, sin el cual no se puede producir pan, consiste en:
• Horno
• Latas
• Clavijeros
La gran mayoría de los pequeños empresarios amasan a mano. Este proceso
toma entre 30 a 45 minutos, a diferencia de los que amasan a máquina cuyo
proceso dura 15 minutos y la masa que sale de la máquina generalmente tiene
una mejor mezcla de ingredientes, un mejor volumen y acabado del pan. En los
últimos diez años, la Unión Europea, impulsó la sustitución de hornos de leña por
hornos de gas, lo cual se ha constituido en la mayor evolución en el proceso
productivo de la pequeña empresa.
Al analizar el crecimiento de la pequeña industria de la panadería, es importante
considerar el entorno económico en el cual ésta se desenvuelve para tenerlo como
marco de referencia, dado que la empresa como unidad económica, no está al
margen de lo que sucede a su alrededor.
1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
PANIFICADORAS.
“Las exportaciones de panadería típica salvadoreña (semita, salpores, entre otros)
son productos en crecimiento hacia Estados Unidos. Así lo demuestran las
- 16 -
exportaciones que han crecido en los últimos cinco años (2000- 2004), en las que
Estados Unidos ha representado el 17.3% de las exportaciones salvadoreñas
totales de pan y productos de harina, además de que es uno de los mercados
destinos de mayor crecimiento al igual que Republica Dominicana, Costa Rica y
Nicaragua”4.
Estados Unidos gradualmente se convierte en el principal mercado destino del pan
dulce salvadoreño, lo que indica un crecimiento de la demanda en dicho mercado,
un mayor posicionamiento de mercado y un aumento para la oferta.
“Según el Ministerio de Economía, la tasa de crecimiento media anual de pan
hacia Estados Unidos ha sido del 33% en los últimos cinco años; lo que
representa un crecimiento significativo. Es por ello, que el pan dulce salvadoreño
se ubica como un producto “ganador” o “estrella naciente” en la matriz de
competitividad; debido a que es un producto en demanda creciente en el mercado
meta (Estados Unidos)”5.
En lo que se refiere a una oferta exportable de productos de panadería auténticos,
el principal mercado meta lo representan los salvadoreños residentes en los
Estados Unidos; quienes equivalen aproximadamente a 2.3 millones6.
4 http://www.minec.gob.sv/default.asp?id=39&mnu=39&ACT=5&content=442
5 Análisis de Competitividad del Pan Dulce Típico Salvadoreño, Ministerio de Economía de El Salvador, Abrilde 2005.6 Ídem
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Según análisis realizados en diversos sondeos de mercado, el pan dulce estilo
salvadoreño fabricado en Estados Unidos presenta características de apariencia y
sabor “similares” pero no “idénticas” a las del pan dulce típico que se prepara en El
Salvador, por lo que no llenan en su totalidad las expectativas del consumidor
salvadoreño radicado en aquel país, lo que vuelve su fabricación y exportación en
una buena oportunidad para los empresarios del país.
El Ministerio de Economía informa que el consumo semanal por familia
salvadoreña en Estados Unidos es de 3.18 libras de pan dulce típico, el cual
multiplicado por 52 semanas y por el número de familias, refleja que la oferta
exportable efectiva cubre menos del 5% de la demanda estimada en Estados
Unidos; lo que infiere a que este sector no sólo esta muy lejos de su ciclo de
madurez sino que además es una buena oportunidad para exportar.
También se destaca que con la aprobación del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos, la importación competitiva de insumos para la producción de pan
es otra buena ventaja para exportar, ya que los insumos que por ahora se deben
pagar entre el 10% y el 15% de aranceles en calidad de importación, con la puesta
en vigencia del TLC se dará una desgravación arancelaria paulatina anual de
entre 10 y 12 por ciento, para finalizar con cero aranceles de importación esto
entro en vigencia a partir de enero de 2006. Lo anterior permitirá a la PYME
- 18 -
salvadoreña una mayor gama de oferta y opciones de posibles proveedores a
costos competitivos7.
De ahí que los principales retos de las PYME´S para posicionarse en el mercado
estadounidense deberán enfocarse a crear Agrupaciones de Exportación y grupos
asociativos que involucre a toda la cadena productiva para reducir costos de
producción y promoción, reunir una oferta exportable competitiva e incrementar el
poder de negociación ante clientes y proveedores.
Asimismo, capacitarse en temas relacionados con la calidad y productividad,
utilización de tecnología aplicada y técnicas de comercio internacional. Deberán
buscar y acudir a las herramientas de apoyo que brinda el Gobierno y la
Cooperación Internacional en cuanto al financiamiento, asistencia técnica,
inteligencia de mercados, participación en ferias, etc.
7 Estudio de Mercado de Productos Étnicos en Estados Unidos, Ministerio de Economía de El Salvador, Enerode 2003.
- 20 -
2.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA
Es importante mencionar algunas definiciones de empresa, las cuales se detallan
a continuación:
Anthony Jay, define empresa como la institución para el empleo eficaz de los
recursos mediante un gobierno, para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.8
Por su parte el autor Isaac Guzmán Valdivia, dice que la empresa es la unidad
económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para
lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el
que la propia empresa actúa.9
José Antonio Fernández Arena, dice que empresa es la unidad productiva o de
servicio que constituida según aspectos prácticos o legales se integra por recursos
y se vale de la administración para lograr sus objetivos.10
De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española; empresa es la entidad
integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a
8 Diseño de un Sistema Administrativo para dar Asistencia Técnica a las Micros y Pequeñas EmpresasOrganizadas Bajo la Metodología Grupo Solidario, López Sandoval, José Israel y otros. Universidad de ElSalvador, Facultad de Economía El Salvador 2002.
9 Idem.
10 Idem.
- 21 -
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines
lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
La definición de empresa se puede resumir en la unidad que esta dentro de
la comunidad y contiene recursos humanos, materiales y técnicos, que
realiza operaciones legales con el fin de satisfacer necesidades lucrativas y
no lucrativas.
2.1.1 Clasificación de las Empresas por su Actividad.
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), las empresas se
clasifican de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
a. Empresas Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresa es la
producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias
primas. Las industriales a su vez pueden clasificarse en:
• Empresas Extractivas: estas son las que se dedican a la explotación de
recursos naturales, ya sean renovables y no renovables, entendiéndose por
recursos naturales, todos los elementos de la naturaleza indispensables
para la subsistencia del hombre, son de este tipo las empresas pesqueras,
madereras, mineras y petroleras.
• Empresas Manufactureras: son las empresas que transforman las
materias primas en productos terminados.
- 22 -
b. Empresas Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor, su
principal función es la de compra venta de productos terminados.
c. Empresas de Servicios: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y
que perciben fines lucrativos.11
En los conceptos anteriores, intervienen ciertos actores, los cuales son:
§ A Personas: a este grupo pertenecen los técnicos, los que brindan un
servicio a la comunidad y piden cierta remuneración y que establecen un
costo: taxistas, electricistas, plomeros, la enseñanza y comunicación, etc.
§ A Profesionistas: a este grupo se le asignan los despachos de contadores,
los asesores, los consultores y demás lugares donde laboran los
profesionistas y cobran por sus servicios.
§ A Empresas: aquí se incluyen las financieras, bancos, hospitales, cajas de
bolsas, agencias de publicidad, etc.
2.2 DEFINICIÓN DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYME).
En nuestro país no existe una definición precisa y homogénea del significado de
PYME, ya que dicha definición varía entre las diferentes instituciones públicas y
privadas que tienen relación con este sector empresarial. Por lo general, se
clasifican por el número de empleados, sus ventas anuales o mensuales, por su
capital y por el monto de créditos que solicitan; esto dificulta la construcción de
11 www.monogarfia.com/trabajos/lacontdit/lacondift.shtml#DESERV
- 23 -
una definición única, prestándose a ambigüedades. Por ejemplo, el número de
empleados una empresa puede considerarse para algunas instituciones como
pequeña y sin embargo, por su capital es clasificada como una mediana por otras
instituciones.
DEFINICIONES DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN
EL SALVADOR
INSTITUCIÓN PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESAFUSADESPROPEMI
Emplea entre 10 a 49trabajadores y realiza ventasmensuales menores de$57,142.29
Emplea 50 a 100trabajadores y realizaventas mensuales de$114,285.00
FUNDAPYME Unidades empresariales noagrícolas que emplea entre 5a 49 trabajadores
Unidades empresarialesno agrícolas queemplean entre 50 a 99empleados.
CONAMYPE Hasta 50 empleados yventas de $5,714 hasta$57,142 mensuales.
-------
Banco Multisectorialde Inversiones
De 11 a 49 empleados yventas de $5,688 hasta$56,882
De 50 a 99 empleados yventas de $56,882 hasta$379,218.00 mensuales.
BancoInteramericano deDesarrollo
Emplea entre 11 a 99trabajadores y realiza ventasanuales entre $3.0 Millones y$5.0 Millones
--------
FUSADES DEES Emplea entre 11 a 19trabajadores y activosmenores a $85,714.00
Emplea de 26 a 50personas y cuentan conun capital de $ 5,828.57a $17,142.86
CAMARA DECOMERCIO EINDUSTRIA DE ELSALVADOR
Emplea de 6 a 25 personas ycuenta con un capital de$2,971.43 a $5,714.29
50 a 99 empleados
INSAFORP 11 a 49 empleados 50 a 99 empleadosSWISSCONTACT 11 a 50 empleados 51 a 100 empleados.Fuente: La PYME Salvadoreña FUNDAPYME, Programa Entorno 2002.Base de datos BCR y DYGESTYC
- 24 -
2.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Con el objetivo de definir un marco teórico de referencia, en este apartado se
detallan algunas características, de las PYME´s Salvadoreñas, elementos que
muestran aspectos generales en el entorno económico.
2.2.1.1 Características Generales de las Pequeñas Empresas
Entre las características relevantes de la pequeña empresa se encuentran12:
• Contribución al PIB del 37%
• Su distribución entre los sectores de la actividad económica se
encuentran conformadas de la siguiente manera:
o Sector Servicio 15%
o Sector Comercio 13%
o Sector Industria 9%
2.2.1.2 Características Generales de las Medianas Empresas
Entre las características mas importantes de la Mediana empresa se encuentran13:
• Contribución al PIB del 8%
• Su distribución entre los sectores de la actividad económica se
encuentran conformadas de la siguiente manera:
12 FUNDAPYME Programa Entorno 2002, Desafíos y Oportunidades de la PYME Salvadoreña.13 FUNDAPYME Programa Entorno 2002, Desafíos y Oportunidades de la PYME Salvadoreña.
- 25 -
o Sector Servicio 2%
o Sector Comercio 2%
o Sector Industria 4%
Dichas empresas, en su mayoría se encuentran ubicadas en las zonas urbanas
del país, las cuales concentran la mayor parte de la demanda por los bienes y
servicios. El éxito de las PYME´s, depende en gran medida de sus volúmenes de
venta de bienes y servicios.
Toda empresa tanto para comenzar sus actividades como para mantenerse y
crecer, debe tener un capital de trabajo. Son pocas las situaciones en las que el
empresario cuenta con el capital suficiente para poder desarrollar y explotar una
idea innovadora y aun más difícil trasladarla al mercado, mantenerla y crecer. Pero
con una fuente de financiamiento adecuada, que no afecte la liquidez de la
empresa y se adapte a sus necesidades, los problemas que pueda tener se
superan con facilidad.
Según un estudio Guía operativas para programas de competitividad para la
pequeña y mediana empresa realizado en el año 2003 por la Comisión Nacional
de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE), demuestra que el 38.7% de los
pequeños empresarios deben acudir a financiamiento, el resto de los pequeños
empresarios prefieren no acudir a préstamos por diferentes razones entre las
cuales se mencionan a continuación en orden de frecuencia:
- 26 -
v No necesita
v Intereses muy altos
v Trámites excesivos
v No se considera sujeto de crédito
v No tiene garantías
v Falta de fiador
v Temor a no ser atendido
v No es conocido
v Resolución tardía
Actualmente existen varias instituciones que se dedican a dar apoyo financiero y
servicios de apoyo a las pequeñas empresas.
2.3 DEFINICIÓN DE DIAGNÓSTICO
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad de mejora.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones ocasionales de una organización tales como historietas,
metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización
hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad
- 27 -
de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
2.3.1 Condiciones para ejecutar el Diagnóstico
Para poder realizar con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
§ Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente. Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
§ El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor interno o externo para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
§ El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.
§ También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
§ El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
- 28 -
2.3.2 Elementos del Diagnóstico
El diagnóstico en tres etapas principales:
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
• La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.
• La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el
cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el
consultor (observación).
• La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres
aspectos claves:
• El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
• El almacenamiento apropiado de los datos.
• El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los
elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
- 29 -
2.4 CLASIFICACIÓN DE DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAL
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico14:
§ Diagnóstico funcional
§ Diagnóstico cultural
2.4.1 Diagnóstico Funcional
El diagnóstico funcional examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que
ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi
total del diseño y la conducción del mismo, así como objetivos, métodos y la
interpretación de los resultados.
2.4.1.1 Objetivos del Diagnóstico Funcional
§ Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación
y los diferentes canales de comunicación.
14 www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
- 30 -
§ Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,
grupal, departamental e interdepartamental.
§ Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
§ Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
§ Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo
en equipo.
2.4.1.2 Métodos y Técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista,
el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el
análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de
mensajes.
Las técnicas aplicables son:
• Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite
recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.
- 31 -
• Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor
cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico.
• Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
• El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para
conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la
organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
• Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de
comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se
comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros
actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información
difundida.
- 32 -
• La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de
miembros representativos de la organización para ser entrevistados como
grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la
comunicación organizacional.
2.4.2 Diagnóstico Cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional15.
2.4.2.1 Objetivos Diagnóstico Cultural
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de
la cultura de una organización.
• Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado
que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos,
filosofía y valores.
• Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la organización.
15 http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
- 33 -
2.4.2.2 Categorías de Análisis del Diagnóstico Cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a
través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más
manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el
diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las
siguientes categorías y elementos:
• Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
• Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
• Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
• Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
2.4.2.3 Métodos y Técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a
su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
- 34 -
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de
la percepción del investigador al analizar los datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
• Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien
por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas
que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s
presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del
grupo.
• Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se
logre lo que se conoce con el nombre de simpatía. Esta implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad
emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
• Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la
cultura de la misma.
- 35 -
• Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión
dirigida.
Técnicas cuantitativas aplicables:
• Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede
emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial
o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el
cuestionario.
2.5 ÁREAS A EVALUAR DEL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico empresarial evalúa las áreas de organización, dirección, recursos
humanos, administración y control, así como la capacidad financiera, innovación,
mercadeo, producción y atención al cliente con el propósito de tener un mayor
conocimiento y lograr la eficiencia y eficacia empresarial, tomando decisiones
asertivas para tal propósito. De lograr lo anterior, estas empresas aprovecharán al
máximo todos sus recursos con el objetivo de diferenciarse de la competencia y
aumentar las ventas.
Un Diagnostico empresarial debe comprender diferentes aspectos en los cuales
las empresas identifiquen su nivel de dirección y liderazgo con el objetivo de tomar
decisiones correctas y delegar responsabilidades a su personal para administra el
- 36 -
tiempo, la infamación y control de diferentes aspectos de la empresa, así como
involucrar áreas de seguridad industrial y responsabilidad social que ayuden a la
empresa a tener una buena imagen con sus clientes.
Otros aspectos que involucran un Diagnostico es identificar situaciones de
mercadeo, análisis de ventas, análisis financiero para determinar la visión de la
organización en un mercado cambiante para ser competitivo buscando calidad
mediante el abastecimiento de productos y servicios que garanticen la buena
producción.
2.6 CONCEPTO INTERNACIONALIZACIÓN
La internacionalización es el proceso de diseñar un producto de forma genérica
para que permita usar diversos idiomas y adecuarse a las características
culturales sin necesidad de modificar el componente central. La
internacionalización incluye procesos de marketing, ventas y soporte en el
mercado internacional. Este proceso supone un compromiso por parte de los
recursos y una gran dedicación para asegurar la comercialización internacional del
producto desde las primeras fases de desarrollo16.
La Internacionalización es el crecimiento de la organización hacia nuevos
mercados, dado que la dimensión empresarial depende de la dimensión del
mercado al que accede o se dirige y tiene una relación de doble flujo con el
16 http://www.aitormedrano.com/es/new2l10n.php
- 37 -
conocimiento, tanto tecnológico, como de gestión. Hace que crecimiento,
estrategia y estructura deban evolucionar paralelamente incorporando una mayor
orientación al cliente, y una posición que permite y obliga a absorber nuevas
capacidades de innovación.
La mayoría de las empresas que se deciden a internacionalizarse adoptan el viejo
esquema de prueba y error. La decisión sobre qué y cuántos mercados abordar,
cómo entrar en ellos, el tipo de organización a adoptar allí, son decisiones que
requieren de análisis rigurosos de índole estratégica. Gran número de empresas
encaran la internacionalización como una manera de crecer, sin percatarse que
vender en el exterior puede disminuir sus utilidades.
Para compensar los costos de la internacionalización hay que agregar valor a la
empresa. La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas
competitivas que le permitan superar a la competencia. Se debe de partir de la
demanda en el mercado internacional y no de la oferta del productor.
2.6.1 FASES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN.
El programa Apoyo y Formación para la Internacionalización de Empresas
Salvadoreñas (AFI´S), es la herramienta utilizada por la Cámara de Comercio e
Industria de El Salvador, diseñada para apoyar a las Pequeñas y Medianas
empresas, que buscan desarrollar su capacidad exportadora.
- 38 -
El programa apunta a mejorar la cultura de negocios de las empresas, con el fin
de ayudarles a que identifiquen su posición competitiva y que puedan acceder de
manera permanente en los mercados externos.
AFI´S ofrece a las empresas la formación necesaria para iniciarse en el proceso
de exportación, de una manera innovadora y a la medida, con el mínimo riesgo, de
la mano de profesionales formados por consultores internacionales.
En esta asistencia pueden participar todas las pequeñas y medianas empresas de
El Salvador que, con mínima o sin experiencia exportadora, que buscan acceder a
otros mercados y que dispongan de un producto con potencial exportador.
Con este programa las empresas pueden recibir 3 tipos de asistencia
personalizada:
• Análisis del Potencial Competitivo para la Exportación: Esta fase es
desarrollada por tutores, quienes son profesionales formados
especialmente para asistir a las empresas en el análisis de su situación
actual y desarrollar nuevas estrategias que le permitan mejorar su
competitividad.
• Plan de Exportación: Un asesor que brinda a cada empresa asistencia para
que diseñe y ponga en marcha su plan de exportación.
- 39 -
• Información de Mercados Externos: Las empresas podrán contactar
especialistas internacionales de mercadeo, que han sido formados para
brindar al empresario la información que requiera sobre los mercados
internacionales, a la hora de elaborar su plan de exportación.
Las empresas que completen las fases 1 y 2 del Programa podrán optar a realizar
una visita a una feria de su interés, o una visita al país que sea definido como su
mercado objeto en el Plan de Exportación, con el propósito de realizar una misión
comercial o una visita de prospección de mercado.
El Programa, asiste a las Pequeñas Empresas en un proceso que consta de tres
fases:
FASE 1:
ANALISIS DEL POTENCIAL COMPETITIVO PARA LA EXPORTACION (APCE)
El objetivo es ayudar a la empresa a realizar un análisis de su situación actual y de
su posición competitiva en el mercado, siguiendo un método específicamente
diseñado para ello, y contando con la asistencia de un profesional preparado.
Lo anterior le permitirá detectar factores tales como: fortalezas y debilidades de la
empresa, Posición que ocupa ésta respecto a su sector, Estrategia más apropiada
- 40 -
para mejorar su posición en el mercado, El grado de preparación de su empresa
para exportar.
La duración de esta primera fase será de un máximo de 2 meses, durante los
cuales se realizan 25 horas de tutoría en reuniones individualizadas y contará con
el seguimiento permanente por parte de la Coordinación General del programa
AFIS.
Índice del Contenido del Análisis del Potencial Competitivo para la
Exportación (APCE):
• Evaluación de la situación de la empresa y su entorno
• Análisis estratégico
• Definición de objetivos de la empresa
• Generación y elección de estrategias
• Diagnósticos del potencial exportador
FASE II:
PLAN INDIVIDUALIZADO DE EXPORTACION Y PLAN OPERATIVO.
El objetivo es desarrollar un plan de exportación y desarrollar un plan operativo,
con los cuales la pequeña empresa obtiene:
- 41 -
• Definición de los mercados potenciales para comercializar sus productos en
el exterior
• Establecer los lineamientos necesarios para ejecutar la salida de sus
productos a mercados externos, considerando aspectos como: competencia
y segmentación de los clientes, oferta-precio, canales de distribución y
promoción, conveniencia de la participación en ferias o misiones entre
otros.
• Definición de las estrategias producto-mercado.
La duración es entre 6 y 7 meses, durante los cuales se realizan reuniones
individuales entre el ASESOR AFIS y el empresario de la Pequeña y Mediana
Empresa, hasta un máximo de 70 horas.
Índice del Contenido del Plan de Exportación:
• Estrategia de acceso al mercado
• Plan de Búsqueda de información
• Prospección y elección del mercado objetivo
• Plan de mercado (Política de Producto, de Precio, Distribución y
Promoción).
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FASE III:
VISITA AL MERCADO
El empresario tendrá la opción de realizar una visita a una feria de su interés, o al
país definido en su Plan de Exportación, con el propósito de realizar una
prospección de mercado o misión comercial con los objetivos de:
• Considerar información recopilada en el plan.
• Conocer Posibles Clientes.
• Verificar información de la competencia.
• Reconocer los Canales de Distribución.
• Apreciar el merchandising utilizado en los diferentes canales de
distribución.
- 43 -
2.6.2 REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LAS EMPRESAS PANIFICADORAS
PARA EXPORTAR SUS PRODUCTOS.
Importancia del embalaje en el comercio exterior17
La importancia se deriva de las funciones que cumple. En el caso particular de la
exportación, la cual se caracteriza por involucrar una serie de riesgos, el embalaje
es uno de los instrumentos más importantes que, junto con los medios de pago y
la estrategia de mercadeo, apoya la empresa en el logro de los objetivos.
El embalaje debe proteger la mercadería en el exterior, de manera que se
entregue al intermediario en las condiciones óptimas y que pueda hacerla llegar
hasta el consumidor de la misma forma.
La entrega de la mercadería en condiciones óptimas es fundamental para lograr el
pago en los términos pactados. Asimismo, es la forma más efectiva para construir
una buena reputación de modo que el cliente final desarrolle cierta lealtad o repita
la compra y el importador le dé continuidad al negocio.
El envase y el embalaje, en conjunto, son los medios más importantes con los que
cuenta un exportador para proteger su producto y, consecuentemente, para
17 El Diseño del Empaque, un aspecto importante en la comercialización de un producto. ISSN
1409-1909. 4/2001. Revista “Enlace Mundial”. Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica.
- 44 -
garantizar el cumplimiento de los compromisos de calidad y oportunidad en la
entrega del producto.
Si el conjunto empaque-embalaje no es idóneo, puede afectar los costos de
exportación, tanto los costos explícitos, como también de transporte, los costos
por hurtos o pérdidas y rechazo del producto dañado. Estos riesgos se minimizan
cuando se utiliza un envase y embalaje adecuado.
Funciones básica del empaque
Al diseñar el empaque es importante considerar cuáles son sus funciones básicas.
El empaque es una herramienta de logística y de mercadeo que debe cumplir
también con las exigencias del mercado meta, las características del producto y
las condiciones de transporte al que será sometido el producto hasta llegar a
manos del consumidor. Para cumplir con estas funciones se debe contar con el
apoyo del diseño gráfico y de diseño estructural.
En términos generales, el empaque debe cumplir cuatro funciones básicas:
1. Contener cierta cantidad de producto
El empaque debe diseñarse para contener una cantidad específica del producto
en forma eficiente y cuantificable.
- 45 -
Es recomendable que sea un empaque ajustado, ya que esto tiene varias
ventajas. Al minimizar el espacio vacío el producto mismo colabora con la
resistencia a golpes; se requiere menos materiales, lo cual minimiza costos;
también se maximiza la cantidad de producto embalado en cada contenedor y
finalmente, se reduce la cantidad de material que deba ser reciclado, lo cual es
muy importante en países con normativas ambientales estrictas.
2. Proteger el producto
Debe estar diseñado de tal manera que el producto se mantenga en perfectas
condiciones hasta que llegue al consumidor final. Para ello se requiere que se
considere las condiciones de temperatura, humedad, riesgo de hurto, posibles
fugas accidentales, daños por impactos y otros riesgos que pueda enfrentar
durante el transporte.
El empaque debe proteger el producto de esos efectos y mantenerlo en
condiciones óptimas a un costo razonable.
3. Facilitar la manipulación del producto
El diseño del empaque debe considerar las facilidades disponibles para la
manipulación del producto hasta que llegue al consumidor final. Esto conlleva un
costo adicional que no enfrentan los productores del país importador.
- 46 -
Por lo tanto, minimizar el costo de manipulación es importante, especialmente
cuando no agrega valor al producto y ocasionalmente puede generar pérdidas. El
embalaje debe diseñarse de forma tal que facilite su manipulación,
almacenamiento y estiba requerida y apropiada.
Es importante hacer uso de los signos universales que indican cuántas unidades
se pueden apilar y cuál lado debe mantenerse hacia arriba.
4. Promover las ventas del producto
El empaque es un vendedor silencioso y el diseño gráfico del mismo, con apoyo
del diseño estructural, es un factor decisivo. Al considerar el empaque como
promotor de las ventas, se debe tomar en cuenta aspectos tales como
requerimientos legales del etiquetado, instrucciones de uso, idiomas requeridos,
así como las advertencias necesarias sobre su almacenamiento o manipulación.
Como instrumento de mercadeo, el empaque debe tener un diseño visual atractivo
y funcional para brindar al consumidor una imagen que le facilite su identificación y
diferenciación de la competencia. Éste es el primer contacto directo entre la
empresa y el consumidor, por lo que el diseño del empaque y la información que
se le brinde pueden ser estratégicos para satisfacer al cliente y promover que lo
prefiera a productos competidores.
- 47 -
Según las condiciones de venta pactadas, un empaque que no cumple su misión
en forma eficiente, también perjudica a distribuidores e intermediarios. Los costos
se ven afectados y eventualmente las ventas también.
Es importante poner atención tanto al diseño estructural (la construcción técnica
de la envoltura, desde el punto de vista funcional), como al diseño gráfico o visual
(la apariencia del empaque y su valor promocional). Si ambos no están bien
integrados, el empaque puede ser atractivo pero el producto estar dañado en el
momento de su venta, debido a un diseño estructural defectuoso. Esto crea una
imagen pobre del producto y que las ventas se ven afectadas. O puede suceder
que el producto esté en perfectas condiciones físicas, pero que nadie lo compre
porque la presentación es menos funcional o atractiva que la del producto de la
competencia.18
Empaque especial para la exportación19
El empaque que se ha utilizado para la comercialización de un producto a nivel
nacional no cumple necesariamente con los requisitos para comercializarlo
internacionalmente con éxito.
18 Diseño de envases y embalajes: Manual para el utilizador profesional. Centro de Comercio
Internacional UNCTAD/ OMC (CCI).
19 Ídem
- 48 -
El envase utilizado en el mercado local en la mayoría de los casos debe ser
adaptado, mejorado o rediseñado según preferencias del consumidor, razones de
logística o normativa jurídica del mercado meta.
Entre los elementos del mercado meta que usualmente afectan el diseño del
empaque se encuentran: el idioma, las regulaciones gubernamentales de
etiquetado y de ambiente, así como factores culturales, en los que las formas y
colores pueden tener diferentes significados.
En materia de logística es recomendable hacer un detallado análisis de los
factores que pueden afectar el diseño del envase, para que cumpla
adecuadamente con sus funciones básicas de contener, proteger, transportar y
comunicar.
También debe tomar en cuenta los métodos de almacenamiento, modos de
embarque, prácticas de venta al detalle y la forma de disposición de los desechos.
Se debe considerar que las regulaciones ambientales son cada vez más
importantes y algunos países incluso han emitido una normativa especial para
productos alimenticios.
De igual forma se debe hacer un análisis detallado de los elementos que afectan
el diseño del empaque para elegir el idóneo para el mercado al que se va a
exportar.
- 49 -
Empaque y embalaje idóneo para un producto de exportación20
Con el fin de diseñar un empaque adecuado para cumplir con las funciones
respectivas, es necesario recopilar y analizar la información respecto a los
siguientes aspectos:
• Producto
Es necesario determinar las propiedades físicas, químicas y mecánicas del
producto que será empacado, así como conocer su sensibilidad a cambios de
temperatura, de humedad, de presión atmosférica, su resistencia a los impactos y
especialmente su divisibilidad, lo que permite ajustar la cantidad empacada. De
esta forma se puede proteger el producto durante su transporte.
• Producción
Son necesarios datos sobre velocidad y volumen de producción, cambios
estaciónales y capacidad de planta. Cuando se trata de un producto industrial es
importante planear el sistema de envasado de acuerdo a la capacidad de la
empresa. Asimismo, el tiempo de exposición de un producto perecedero, entre la
producción final y su envasado, debe ser minimizado.
20 Diseño de envases y embalajes: Manual para el utilizador profesional. Centro de ComercioInternacional UNCTAD/ OMC (CCI).
- 50 -
• Operaciones de envasado y embalaje
En este punto será necesario distinguir si el proceso es automático o manual. En
el primer caso las dimensiones y calidades del envase deben ser más exactas y
constantes. En caso de ser manual es importante verificar que éste se lleve a cabo
en forma eficiente y que el diseño del envase facilite la operación.
• Materiales de Empaque
Es importante conocer las propiedades químicas y físicas de los materiales
disponibles, para escoger aquellos que sean compatibles químicamente con el
producto, que atiendan los gustos y las preferencias del consumidor, y que sean
capaces de cumplir con las funciones básicas del empaque.
• Transporte y cadena de distribución
Es útil conocer las operaciones de carga y los medios empleados durante el
trasiego de la mercancía, para que el empaque y el embalaje posean los
dispositivos necesarios y sean resistentes.
- 51 -
• Etiquetado y rotulado
Cada país y tipo de transporte tiene requisitos de etiquetado y rotulado de los
envases o embalajes para entregarlo y manipularlo adecuadamente. Estas
normativas, además de proteger al consumidor, pueden reducir el impacto
ambiental. En este campo, es importante que las marcas necesarias para
identificar el producto, origen y destino, peso y dimensiones, así como
instrucciones necesarias para su manipulación, sean impresas con la suficiente
durabilidad.
• Legislación
Es importante estudiar la legislación del mercado meta. Usualmente hay
normativas en materia ambiental y de sustancias prohibidas, que regulan el
etiquetado. Además existen permisos especiales para comercializar determinados
productos.
• El Medio Ambiente
La normativa relativa al medio ambiente tiene especial importancia al diseñar el
empaque. Ésta evoluciona constantemente y existe una importante corriente
internacional para generar etiquetas que certifican la amigabilidad con el ambiente
o los esfuerzos de la empresa por proteger el ambiente. Estas etiquetas funcionan
- 52 -
como herramientas de mercadeo. Si bien hay un esfuerzo por unificar criterios,
existen más de 20 sistemas de etiquetado ecológico en diferentes partes del
mundo.
• Costo y calidad
Al tomar decisiones sobre envase y embalaje, el costo “total” es un aspecto
fundamental. Por costo total debe entenderse el costo del transporte, el costo de
manipulación, el costo adicional por producto en mal estado y pérdidas indirectas
que puede generar la mala calidad de material de empaque, el costo de
aprovisionarse y almacenar el empaque en sí, y todos aquellos costos que se
derivan.
El material y el diseño del empaque afecta también los costos de logística, por su
peso, por su volumen, por su capacidad de resistir, por su ajuste a los tamaños
estándar de los contenedores. Es importante revisar los materiales de embalaje
disponibles en el país. Se debe tomar en cuenta la proporción de su costo con el
valor del producto que va a contener y la posible pérdida de competitividad.
Según el tipo de embalaje seleccionado puede incrementarse el volumen y peso,
lo que afecta directamente el costo del flete. Se debe asegurar la compatibilidad
entre las dimensiones de embalaje y la dimensión de la unidad de transporte (sean
paletas o contenedores), para conseguir la máxima utilización del espacio
disponible.
- 53 -
Es posible que las normativas de carácter ecológico y de manejo de desechos o
reciclaje constituyan un costo adicional importante.
Por lo anterior, el análisis sobre costo del empaque y embalaje debe ser mucho
más elaborado y no se debe limitar a revisar el costo directo, sino también debe
examinarse cómo el embalaje afecta los costos relacionados.
Regulaciones en materia de salud que deben considerar para diseñar un
empaque
Los países miembros de la Organización Mundial del Comercio han promulgado
una normativa evitar la comercialización de productos que pongan en peligro la
salud del consumidor o cliente debido a deficiencias en el proceso de envasado.
Entre los productos normados destacan los alimenticios, tanto frescos como
industrializados.
La normativa relativa al envase de productos alimenticios está orientada a evitar la
comercialización de productos que hayan sido contaminados por:
1. Reacciones químicas entre el producto y el envase o migración de
sustancias tóxicas del envase al producto.
2. Permeabilidad o defectos del envase que permiten la entrada de materias
contaminantes al producto.
3. Deterioro de los alimentos debido a cambios de temperatura o impactos
externos.
- 54 -
4. Deterioro de las características de los alimentos debido a reacciones
químicas del producto dado el tiempo transcurrido o alguna combinación de
las anteriores.
Es importante desarrollar procesos de producción y manipulación para diseñar
empaques que puedan resistir las condiciones del tráfico internacional para evitar
ese tipo de contaminaciones.
El análisis de riesgos y control en puntos críticos (HACCP por sus siglas en inglés)
es un sistema ampliamente utilizado en los países desarrollados para asegurar los
más altos niveles de calidad y de seguridad de los alimentos.
El exportador del sector panificador encontrará con que cada país ha desarrollado
su normativa particular, en algunos casos se ha desarrollado normativa incluso
con detalle hasta de tipos o familias de productos, entre los que se destaca el caso
del pescado y productos del mar.
El empresario salvadoreño que tenga interés en exportar y que su empresa este
en la segunda fase de exportación, adquiera la normativa vigente del mercado de
interés en embajadas, consulados, u oficinas de información comercial.
La normativa legal usualmente abarca temas de control de calidad, procesos de
elaboración, los envases, el almacenamiento, distribución, venta e importación de
alimentos, reglamentos de rotulación de productos alimenticios envasados,
- 55 -
reglamentos de aguas minerales, y normas técnicas para la declaración de
propiedades saludables de los alimentos.
El cumplimiento de las normas relativas a las propiedades del envase, al proceso
de envasado o al transporte, puede implicar un costo adicional para ingresar a los
mercados internacionales, pero tiene la ventaja de reducir la probabilidad de tener
reclamos o de que el producto sea rechazado en el puerto de destino.
Finalmente, la empresa exportadora puede considerar incluir en el empaque un
dispositivo que permita verificar al consumidor si el producto no pone en riesgo su
salud; ejemplos de esto son la impresión de la fecha de vencimiento en un lugar
visible, o el uso de sellos especiales para verificar que no ha sido perforado antes
del momento de venta.
Regulaciones ambientales que deba tomar en cuenta al diseñar el empaque21
En este campo el exportador salvadoreño se puede encontrar con dos categorías
de normas: la primera, de acatamiento obligatorio, es aquella que emiten los
gobiernos con los requisitos de marcado de envases, materiales reciclables o
sustancias de uso restringido. La otra categoría se refiere a certificaciones
voluntarias de la protección del ambiente. Éstas se llevan a cabo en el proceso
productivo, en los materiales que se utilizan o en el reciclaje de los desechos.
21 http://www.expro.org/upload/cat_files/cat3file_1077287074.pdf
- 56 -
Las primeras cambian constantemente, por lo cual es conveniente que el
exportador consulte con el importador, embajadas o consulados del mercado
objetivo sobre los requisitos actualizados. Estos requisitos en general se orientan
por dos principios básicos:
1. Minimizar la cantidad de material utilizado en el envase y embalaje, con el
fin de reducir los residuos por consumo.
2. Utilizar materiales reciclables en la medida de lo posible y de manera
consistente y procurar que la combinación de materiales favorezca su
separación en categorías aptas para el reciclaje.
En la categoría de normativa voluntaria se encuentra la certificación y etiquetado
ecológico de productos o procesos. Ésta ha tomado cada vez más importancia con
el auge del movimiento ecológico, ya que puede influenciar las decisiones de
consumo de los consumidores interesados en el impacto ambiental.
Si bien este tipo de certificación se inicia como una decisión voluntaria de las
empresas, con el fin de capturar nichos de mercado, esta normativa tiende a
convertirse en obligatoria cuando la competencia se pliega a estas demandas del
consumidor.
La Red Mundial de Etiquetado Ecológico es una asociación con sede en Canadá,
la cual promueve el reconocimiento mutuo entre sus socios que han desarrollado
su propio régimen de etiquetado ecológico.
- 57 -
El exportador debe tomar en cuenta que el etiquetado ecológico adquiere más
importancia cada día y que paulatinamente abarca más productos (textiles,
automotores, alimentos, etcétera)22. Además es una buena oportunidad para
diferenciar su producto y para lograr mejores ventas y mejores precios a partir del
hecho que le facilita el ingreso a mercados de mayor volumen de consumo, con
clientes de mayores ingresos.
Factores para embalar y enviar en contenedores un producto
Se debe analizar la cadena de transporte habitual, desde el país exportador hasta
el mercado destino, con el fin de evitar pérdidas adicionales por fallas en el
embalaje.
Cuando se cargar un contenedor es recomendable poner lo siguiente:
1. Verificar que el contenedor se encuentre en condiciones idóneas, que no
tenga agujeros que faciliten la entrada de agua u otro elemento capaz de
22 Eco-labelling and other environmental quality requirements in textiles and clothing: implications
for developing countries. International Trade Centre UNTACD/WTO. Ginebra, Suiza.1996. Palais
des Nations, 1211 Ginebra 10, Suiza. Correo electrónico: itcreg@intracen.org. Internet:
http://www.intracen.org.
- 58 -
afectar la mercadería. Tampoco debe presentar golpes internos que afecten
su capacidad de carga en volumen.
2. No sobrepasar la capacidad de resistencia del embalaje ni la del
contenedor.
3. Aprovechar el espacio de la forma más eficiente posible ya que así no se
permiten el desplazamiento y los impactos internos.
4. Distribución de la carga en forma uniforme y asegurar la mercadería que
queda cerca de la puerta para evitar accidentes al abrirse.
5. Consultar con su agente expedidor el embalaje más adecuado según el tipo
de transporte (aéreo, marítimo o terrestre).
6. Para evitar hurtos en puerto, es mejor utilizar un embalaje sin logotipo ni
marca donde se anuncie la mercancía que transportan los contenedores. El
embalaje debe ser lo más discreto posible para no atraer a los curiosos.
7. Tomar en cuenta las normas internacionales de embalaje, y las normas así
como los reglamentos específicos vigentes en el mercado en cuestión.
Reunir información sobre las normas ISO, AFNOR (Francia), DIN
(Alemania), BS (Reino Unido), ASTM, y ANSI (Estados Unidos).
8. El contrato deberá estipular el tipo de embalaje que se debe utilizar para
proteger la mercancía durante la manutención, transporte y
almacenamiento.
- 59 -
Materiales más comunes utilizados para el embalaje23
MATERIALES USADOS PARA EMBALAJE
Material Tipo Ejemplos de embalaje
Metal Láminas de metal,
hojalata, acero
Bidones, latas,
contenedores,
contenedores
presurizados,
cajas de metal
Madera Madera aserrada bruta,
madera cepillada, madera
contrachapada, partículas
de madera.
Cajas, jergones, cajones
CartónPlano, ondulado,
doble triple ondulado
Cajas
Papel Bolsas multihojas Bolsas y sacos
Compuestos: incluyen dos o más materiales distintos, como cajas de cartón con
un cartucho de plástico flexible o embalajes asépticos.
23 El Diseño del Empaque, un aspecto importante en la comercialización de un producto. ISSN
1409-1909. 4/2001.
- 60 -
Tipo de rotulado externo en el embalaje para ser transportado
internacionalmente el producto.24
El etiquetado que se utiliza en los contenedores para exportación es colocado
para cumplir con las reglamentaciones de embarque, para garantizar el manejo
adecuado y para ayudar a quienes reciben la mercancía a identificar las
consignaciones. Es importante diferenciar con el etiquetado externo del embalaje
con publicidad. Para no caer en errores u omisiones, es recomendable que el
diseño del rótulo externo sea acordado entre las partes o elaborado según los
usos y costumbres del sector en que se incursiona.
Toda la información deberá ser clara, estar escrita con tinta a prueba de agua y en
el idioma del puerto de destino. Se debe utilizar símbolos internacionales
reconocidos. El agente expedidor puede dar instrucciones o proporcionar los
símbolos apropiados para los embarques.
El marcado de un envío embalado es fundamental para facilitar su identificación.
La información básica que debe incluir se detalla a continuación:
• Marca del embarcador
• Marca del importador, conforme a la carta de crédito
24 http://www.expro.org/upload/cat_files/cat3file_1077287074.pdf
- 61 -
• Destino y puerto de entrada
• Número de pedido
• País de origen
• Puerto de salida y lugares de despacho
• Peso bruto, neto y volumen
• Número de paquetes y tamaño de las cajas
• Instrucciones de manipulación especial, con sus respectivos símbolos
- 63 -
3.1 OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO
Elaborar una propuesta de mejora de Diagnostico de Exportación, para las
empresas panificadoras del departamento de San Salvador.
3.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL TRABAJO
• Diseñar formulario para el Diagnostico de Exportación.
• Elaborar formulario para el Diagnostico de Exportación.
• Disminuir el tiempo de ejecución de la Asistencia Técnica en concepto de
Diagnostico de Exportación.
3.2 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Conocer y analizar las experiencias adquiridas por parte de los empresarios en la
fase de “Análisis del Potencial Competitivo para la Exportación”, para las
empresas panificadoras del departamento de San Salvador.
- 64 -
3.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN
• Identificar el motivo por el cual las pequeñas y medianas empresas
panificadoras, incursionan en la primera fase.
• Analizar las necesidades y limitantes que posee la fase de “Análisis del
Potencial Competitivo para la Exportación”.
• Conocer si los programas de diagnostico han ayudado a mejorar la
situación actual de la empresa.
3.3 HIPOTESIS GENERAL DE INVESTIGACION
Hg: La asistencia técnica en la fase de “Análisis del Potencial Competitivo para la
Exportación”, ha generado insatisfacción en la pequeña y mediana empresa
panificadoras del departamento de San Salvador.
3.3.1 HIPOTESIS ESPECÍFICAS DE INVESTIGACION
H1: Las pequeñas y medianas empresas panificadoras no incursionan en los
programas de asistencia técnica de la primera fase por falta de información.
H2: Las pequeñas y medianas empresa rechazan los programas de asistencia
técnica debido a que no cubren sus expectativas empresariales.
H3: El diagnostico empresarial no ayuda a mejorar la situación actual de las
pequeñas y medianas empresas.
- 65 -
3.4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.4.1 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
Los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es
evaluar un tema o problema de investigación. Es decir, cuando la revisión revela
que únicamente hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el
problema de estudio. Los estudios exploratorios nos sirven para investigar
problemas que se consideran cruciales en determinada área, conceptos o
variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o
sugerir afirmaciones verificables. Esta clase de estudios son comunes en la
investigación, sobre todo en situaciones donde hay poca información25.
Se realizo y utilizo un cuestionario escrito como método para verificar la
experiencia de los empresarios en concepto de asistencia técnica de diagnostico
de exportación y para complementar la información que en la encuesta describe.
La investigación se ejecuto de igual manera por medio de una entrevista de
profundidad, dirigida a los dueños y encargados de las pequeñas y medianas
empresas panificadoras en el Departamento de San Salvador.
Esto servio de insumo para mejorar el diseño de la herramienta de diagnóstico
competitivo que evalué el potencial de internacionalización de las PYMES
panificadoras.
25 www.monografias.com
- 66 -
3.4.2 INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE
La investigación concluyente se realizo a partir de la investigación de campo, ya
que a raíz de esta se extrajeron las conclusiones en base a la información
recopilada, para poder seguidamente presentar recomendaciones.
3.5 POBLACIÓN A INVESTIGAR
Los sujetos de estudio de la investigación fueron los dueños o encargados de las
pequeñas y medianas empresas panificadoras del Departamento de San
Salvador.
La aplicación de los instrumentos a los sujetos de análisis se llevaron a cabo en el
lugar de trabajo, ya sea en oficina o sala de reuniones de la empresa
seleccionada.
3.6 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Dado que la investigación se enfoco a una población que no supera a cien
empresas dedicadas a la panificación se hizo un censo con el total de empresas
existentes en el Departamento de San Salvador, las cuales hacen un total de
treinta y tres empresas panificadoras (ver anexo 1) las cuales conforman
- 67 -
veinticuatro pequeñas empresas y nueve medianas empresas, según el directorio
Económico Elaborado por la DIGESTYC para el año 2004.
3.7 RECOLECCIÓN DE DATOS
3.7.1 Fuentes Primarias
La fuente de información primaria para efecto de la realización de la investigación,
son los datos proporcionados por todos los dueños o encargados de la pequeñas
y medianas empresas del sector panadero, que actualmente existen en el
Departamento de San Salvador.
3.7.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes de información secundarias pueden ser registros e información
documental no confidencial, que la empresa podría proveer para efecto de la
realización de la presente investigación relacionadas con la asistencia técnica en
concepto de diagnostico empresarial.
- 68 -
3.8 RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Pregunta 1: Cargo de Entrevistado
Objetivo: Conocer el cargo de la población encuestada.
CARGO ENCUESTADOSGerente General 12Gerente Administrativo 8Propietario 5Gerente de compras 1Contador 2Jefe de Ventas 2
12
8
5
12 2
0
2
4
6
8
10
12
Encu
esta
dos
GerenteGeneral
GerenteAdministrativo
Porpietario Gerente decompras
Contador Jefe de Ventas
Grafico No. 1: Cargo de los Entrevistados
COMENTARIO:
Según se observa en el gráfico las empresas panificadoras en su mayoría están
dirigidas por Gerentes Generales con un 39%, seguido de Gerentes
Administrativos con un 27% y un 17% son dirigidas por los propietarios, esto
demuestra que se están implementando nuevos estilos directivos por medio de la
definición de puestos de trabajo.
- 69 -
Pregunta 2: ¿Con cuántos empleados cuenta su empresa actualmente?
Objetivo: Conocer el número de empleados para comparar si concuerda con las
categorías de empresas que define la DYGESTIC.
CATEGORIA EMPRESASPEQUEÑAS 21MEDIANAS 9
21
9
0
5
10
15
20
25
Encu
esta
dos
PEQUEÑAS MEDIANAS
Grafico No. 2: Categoria de las Empresas Panificadoras del Dep. deSan Salvador
COMENTARIO:
En la gráfica anterior se observa que en el Departamento de San Salvador se
encuentran mayor cantidad de pequeñas empresas panificadoras con un 70% y
con un 30% medianas empresas. Según lo manifestado por los entrevistados, el
número de empleados en las empresas va disminuyendo por factores tales como:
situación económica, seguridad social, entre otros.
- 70 -
Pregunta 3: ¿Conoce el Significado de Diagnóstico Empresarial?
Objetivo: Conocer si los entrevistados conocen el concepto y funciones de un
Diagnóstico Empresarial.
RESPUESTA ENCUESTADOSSI 17
NO 13
1713
0
5
10
15
20
Encu
esta
dos
SI NO
Grafico No. 3: Conocimiento del concepto de DiagnósticoEmpresarial por parte de los entrevistados.
COMENTARIO:
Como se observa en la gráfica anterior el 57% conoce el significado y funciones
de un Diagnostico Empresarial, lo que confirma que las empresas panificadoras
están dirigidas por gerentes Generales y Gerentes Administrativos y el 43% de los
entrevistados no conoce el significado de Diagnóstico empresarial debido a que no
cuentan con estudios superiores.
- 71 -
Pregunta 4: ¿Conoce el significado de Autodiagnóstico Empresarial de
Exportación?
Objetivo: Investigar si los entrevistados conocen el significado y funciones de un
Autodiagnóstico de Exportación.
RESPUESTAS ENCUESTADOSSI 14
NO 16
14
16
13
14
15
16
Encu
esta
dos
SI NO
Grafico No.4: Conocimiento del concepto deAutodiagnóstico de Exportación.
COMENTARIO:
Como se observa en la grafica el 47% conoce el concepto de Autodiagnóstico
Empresarial de Exportación, debido a que han recibido asistencia técnica por parte
de instituciones como la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador y
EXPRO, y el 53% no conoce el concepto debido a que no han tenido la
oportunidad o el interés de recibir asistencia técnica en concepto de
Autodiagnóstico de Exportación.
- 72 -
Pregunta 5: Si su respuesta es negativa explique por que.
Objetivo: Investigar porque los entrevistados no conocen el significado y
funciones de un Autodiagnóstico de Exportación.
RESPUESTAS ENCUESTADOSNo tienen Estudio Superior 4Nadie les ha Explicado 3No Conocen ningún Programa 7No le Interesa 1En la empresa no hay personal queconozca el termino 1
43
7
1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
Entr
evis
tado
s
Grafico No 5: Razones por las cuales desconocen elsignificado de Autodiagnóstico.
No tienen Estudio Superior
Nadie les ha Explicado
No Conocen ningun Programa
No le Interesa
En la empresa no hay personalque conozca el termino
- 73 -
COMENTARIO:
Como se aprecia en la grafica anterior la mayoría de los empresarios no conocen
de ningún programa de Autodiagnóstico, así como también, porque no tienen
estudios superiores que les ayude a buscar nuevas herramientas para mejorar.
Tres entrevistados manifestaron que no han tenido la oportunidad de una
explicación sobre este termino e igual forma no hay personal dentro de la empresa
que conozca el termino.
- 74 -
Pregunta 6: ¿En su empresa han realizado un Diagnostico Empresarial?
Objetivo: Investigar si la empresas panificadoras han tenido la oportunidad de
realizar un Diagnostico Empresarial.
RESPUESTA ENCUESTADOSSI 18NO 12
18
12
0
5
10
15
20
Encu
esta
dos
SI NO
Grafico No. 6: Panaderias que han realizado un Diagnóstico Empresarial.
COMENTARIO:
Como se observa en la grafica la mayoría de empresas panificadoras en el
departamento de San Salvador han realizado un Diagnostico Empresarial con un
60%, lo que ayuda a entender que están haciendo uso de las herramientas
necesarias para hacer frente a un mercado cambiante. Y el 40% de los
encuestados no han hecho uso de esta herramienta debido al costo económico,
falta de interés, conocimiento y ejecución de la herramienta.
- 75 -
Pregunta 7: Si su respuesta es negativa detalle el porque.
Objetivo: Conocer porque las empresas panificadoras no han tenido la
oportunidad de realizar un Diagnostico Empresarial.
RESPUESTAS ENCUESTADOSNo tiene Tiempo 3No cuenta con Recursos Económicos 6No hay Credibilidad 1No hay Interés 2
3
6
12
0
1
2
3
4
5
6
Encu
esta
dos
No tieneTiempo
No cuenta conRecursos
Económicos
No hayCredibilidad
No hay Interés
Grafico No 7: Razones para no Elaboración de un DiagnósticoEmpresarial.
- 76 -
COMENTARIO:
Como se aprecia en la grafica anterior la razón mas fuerte por la cual las
empresas no han elaborado un diagnostico empresarial es la falta de recurso
económico para poder financiar esta asistencia, también se encontró que tres
encuestados manifestaron que no cuentan con el tiempo suficiente para la
elaboración del Diagnostico empresarial, así como también hay dos encuestados
que no tienen interés en la aplicación de dicha herramienta y un encuestado que
manifestó que no cree en el funcionamiento del Diagnostico para mejorar.
- 77 -
Pregunta 8: ¿Quién realizo el diagnostico empresarial?
Objetivo: Investigar si el Diagnostico Empresarial fue realizado por personas
externas o personas internas a la empresa.
EJECUTOR EMPRESASPersonal Interno 12Personal Externo 6
12
6
02468
1012
Encu
esta
dos
Personal Interno Personal Externo
Grafico No. 8: Quién realizó el Diagnóstico Empresarial.
COMENTARIO:
Como se observa en el gráfico anterior el 67% de la empresas ha elaborado el
Diagnóstico Empresarial por personal interno siendo estos, gerentes generales,
gerentes administrativos y propietarios, y con el 33% de las empresas han
contratado personal especializado para hacer el diagnóstico empresarial.
- 78 -
Pregunta 9: ¿Han realizado un Autodiagnóstico Empresarial de Exportación?
Objetivo: Conocer el numero de empresas panificadoras que han realizado un
autodiagnóstico de exportación.
REPUESTAS EMPRESASSI 12NO 18
12
18
0
5
10
15
20
Enc
uest
ados
SI NO
Grafico No. 9: Empresas que recibieron Asistencia Técnica sobreAutodiagnóstico de Exportación
COMENTARIO:
Como se observa en la grafica el 40% de las empresas panificadoras han tenido la
oportunidad de realizar un Autodiagnóstico de Exportación por diferentes
instituciones encargadas de esta asistencia técnica con el objetivo de incursionar
en nuevos nichos de mercados externos.
- 79 -
Pregunta 10: Si su respuesta es negativa explique porque.
Objetivo: Conocer las razones por las cuales no han hecho uso del
Autodiagnóstico Empresarial de Exportación.
RESPUESTAS ENCUESTADOSNo hay Interés en Exportar 7Falta de capacidad Financiera para laExportación 2Falta de capacidad Financiera para laAsistencia Técnica 5Falta de conocimiento de Programa deExportación 4
7
2
54
01234567
Encu
esta
dos
No hay Interes enExportar
Falta de capacidadFinanciera para la
Exportación
Falta de capacidadFinanciera para laAsistencia Tecnica
Falta deconocimiento de
Programa deExportación
Grafico No 10: Razones para no Elaboración de un AutodiagnosticoEmpresarial de Exportación.
- 80 -
COMENTARIO:
Son dieciocho empresas panificadoras que no han recibido asistencia técnica en
concepto de Autodiagnóstico de Exportación debido a las siguientes razones: bajo
interés en la exportación, falta de capacidad financiera para la exportación y
asistencia técnica, falta de conocimiento de instituciones que brindan los servicios
de asistencia técnica sobre el Autodiagnóstico del potencial de Exportación.
- 81 -
Pregunta 11: Institución que realizó el Autodiagnóstico Empresarial de
Exportación.
Objetivo: Conocer que numero de empresas panificadora ha sido atendido por la
Cámara de Comercio y EXPRO en concepto de Autodiagnóstico de Exportación.
INSTITUCIÓN EMPRESASCAMARA DE COMERCIO 11EXPRO 1OTROS 0
11
1 00
2
4
68
10
12
Encu
esta
dos
CAMARA DECOMERCIO
EXPRO OTROS
Grafico No. 11: Institución que realizó el Autodiagnóstico de Exportación.
- 82 -
COMENTARIO:
Con el grafico anterior se observa que el 92% de las empresas panificadoras del
departamento de San Salvador han recibido asistencia técnica en concepto de
Autodiagnóstico Empresarial por parte de la Cámara de Comercio e Industria de el
Salvador y tal solo el 8% por parte de EXPRO. Lo que nos lleva a concluir que la
Cámara de Comercio ha realizado mas gestiones para involucrar a las empresas
panificadoras en el proceso de exportación, así como un programa mas completo
que satisface las necesidades de identificación del potencial de exportación.
- 83 -
Pregunta 12: ¿Hace cuanto realizo el Autodiagnóstico Empresarial de
Exportación?
Objetivo: Conocer la antigüedad del Autodiagnóstico Empresarial de Exportación
en las empresas panificadoras del departamento de San Salvador.
RESPUESTAS ENCUESTADOS
Menos de 1 año 0
de 1 a 2 años 3
de 3 a 4 años 8
de 4 años en adelante 1
0
3
8
1
012345678
Enc
uest
ados
Menos de 1 año de 1 a 2 años de 2 a 4 años de 4 años enadelante
Grafico No 12: Tiempo que se realizo el AutodiagnósticoEmpresarial de Exportación.
- 84 -
COMENTARIO:
Como se observa en la grafica anterior la mayoría de las empresas realizo un
Autodiagnóstico Empresarial de Exportación en el rango de hace 2 a 4 años,
seguido de empresas que lo realizaron entre los periodos de 1 a 2 años. Con esto
se demuestra que los procesos de exportación han cambiado, y que estas
asistencias se encuentran en un proceso de desfase, en cambio las empresas que
realizaron el Autodiagnóstico Empresarial de Exportación en menos de dos años,
tienen sus conocimientos a la mano y pueden hacer ajustes a lo largo del proceso.
- 85 -
Pregunta 13: ¿Ha mejorado su empresa?
Objetivo: Conocer si las empresas que han recibido Asistencia Técnica en
concepto de Autodiagnóstico de Exportación han tenido mejoras en las áreas que
incluyen esta metodología.
RESPUESTA EMPRESASSI 12NO 0
12
0
0
5
10
15
Enc
uest
ados
SI NO
Grafico No. 13: Mejoramiento de las Empresas Despues delDiagnóstico de Exportación.
COMENTARIO:
Como se observa en la gráfica anterior se puede identificar que el 100% de las
empresas que han recibido Asistencia Técnica por parte de la Cámara de
Comercio e Industria de El Salvador y EXPRO han mejorado en áreas como:
ventas, exportación, administración y control, recurso humano, costos, entre otros.
- 86 -
Pregunta 14: Detalle a continuación en que áreas ha mejorado y su porcentaje.
Objetivo: Determinar en que áreas y sub. áreas las empresas panificadoras han
mejorado después de haber realizado el Autodiagnóstico de Exportación.
AREAS DE MEJORA EN FINANZASSUB AREAS 0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
COSTO 1 1RENTABILIDAD 1
0
1
2
3
4
5
Núm
ero
deE
mpr
esas
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
Grafico No. 14: Área de Mejora Aspectos Financieros.
COSTO RENTABILIDAD
COMENTARIO:
Como se observa en la grafica anterior, se identifico que en la sub área de costo
una empresa manifestó que ha mejorado del 0% al 20%, así como también hay
una empresa que mejoro en el rango de 21% al 41%, destacando la reducción de
costos mediante la adquisición de materia prima a mejores precios, nuevos
proveedores, control de inventarios, control de recurso humanos y control de
desperdicio, etc. De igual manera se identificó que una empresa ha mejorado en
su índice de rentabilidad de un 21% al 41% ya que ha tenido la oportunidad de
incursionar en nuevos nichos de mercado.
- 87 -
AREAS DE MEJORA EN MERCADO - CLIENTE0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
VENTAS 3 7CONOCIMIENTO DECOMPETENCIA 1 1
ESTRATEGIAS DE VENTA 1
MERCADEO 1
INVESTIGACION DEMERCADO EXTERNO 2 2
01234567
Empr
esas
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
Grafico No 15: Áreas de Mejora Aspectos Mercado - Cliente
VENTAS
CONOCIMIENTO DECOMPETENCIAESTRATEGIAS DE VENTA
MERCADEO
INVESTIGACION DEMERCADO EXTERNO
COMENTARIO:
Del total de empresas que han recibido la Asistencia Técnica para la elaboración
del Autodiagnóstico de Exportación, tres empresas manifestaron que han
incrementado sus ventas del 0% al 20% y siete lo han hecho del 21% al 41%,
debido ha que han establecido estrategias de negociación que les ayudo a
- 88 -
incursionar a nuevos nichos de mercado como el Norteamericano, Centro América
aprovechando los tratados de libre comercio.
Un empresario manifestó que conoce en un rango del 42% al 62% a su
competencia y de igual forma lo hizo otro empresario en el rango de 84% al 100%,
los dos entrevistados determinaron que el conocimiento de su competencia les
ayudo a determinar la estrategia de mejora con el objetivo de más competitivos y
así poder satisfacer las necesidades de los clientes.
En la sub área de Estrategia de Venta, se encontró que una empresa mejoró en
un rango de 0% al 20%, lo que contribuyó al incremento de las ventas y de la
rentabilidad.
En la sub área de Mercadeo, se encontró que una empresa mejoro su forma
identificar nuevos clientes, analizar sus clientes actuales con el objetivo de
brindarles mejores productos y así incrementar sus ventas y rentabilidad.
Con respecto a la sub área de Identificación de Mercado externo dos empresas
manifestaron el que mejoraron del 0% al 20% y dos empresas lo hicieron del 21%
al 41%, este mejoramiento contribuyo al incrementar las ventas y la rentabilidad
por medio de la exportación.
- 89 -
AREAS DE MEJORA EN PROCESOSSUB AREAS 0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
PRODUCCION 3 1ADMINISTRACION 4 5CONTROL 1 4EMPAQUE 1 1EXPORTACION 3 1CALIDAD 4 1COMPRAS 1
0
1
2
3
4
5
Em
pres
as
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
Gráfico No. 16 : Áreas de Mejora Aspectos de Procesos.
PRODUCCION
ADMINISTRACION
CONTROL
EMPAQUE
EXPORTACION
CALIDAD
MERCADEO
COMPRAS
COMENTARIO:
Como se observa en el gráfico tres empresas manifestaron que ha mejorado sus
sistema de producción en un promedio de 21% al 41%, y una empresa lo hizo en
un promedio del 42% al 62% debido a que la herramienta contempla aspectos
como organización productiva, acopios y producción, costos, almacén y
expediciones que ayudaron a determinar su situación actual para la determinación
fortalezas y debilidades.
- 90 -
Cuatro empresarios manifestaron que han mejorado en un promedio del 21% al
41% y cinco del 42% al 62% en la sub área de Administración, debido a que la
herramienta ayuda a determina la situación actual de aspectos de administración y
contabilidad, organización y control de gestión.
Un empresario manifestó que ha mejorado en un promedio del 21% al 41% y
cuatro en un promedio de 42% al 62% en la sub área de Control debido a que la
herramienta ayuda a determinar la situación actual en aspectos como: ingresos,
egresos, compras, recurso humano, etc.
Un empresario manifestó que ha mejorado en un promedio de 42% al 62% y uno
lo hizo en un promedio de 63% al 83%, en la sub área de Empaques, debido a que
el Diagnostico de Exportación les manifestó que importancia tiene el proceso de
empaquetado para la exportación.
Tres empresarios manifestaron que han mejorado en un promedio del 0% al 20%
en la sub área de exportación, pero se destaca que estas empresas han
participado en ferias internacionales en las cuales han mostrado sus productos
para crear oportunidades de negocio. También una empresa ha mejorado en un
promedio del 42% al 62% logrando así exportar sus productos mensualmente.
- 91 -
Cuatro empresas manifestaron que ha mejorado en un promedio del 21% al 41% y
una empresa lo hizo en un promedio del 42% al 62%, en la sub área de Calidad,
demostrando que las empresas panificadoras han mejorado sus servicios y
productos así como aspectos internos, con el objetivo de satisfacer las
necesidades de los consumidores y buscando ser competitivos en un mercado
que exige estándares de calidad cada ves mas altos.
Una empresa manifestó que ha mejorado en un promedio del 0% al 20%, en la
sub área de Compras, debido a que a obtenido mediante el Autodiagnóstico
estrategias para la adquisición de materia prima a menor precio por medio de la
negociación con sus proveedores, así como también el conocimiento de nuevos
proveedores.
- 92 -
AREAS DE MEJORA EN RECURSOSSUB AREAS 0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
RECURSOS HUMANOS 3 3 1LOGISTICA 2
0
1
2
3
4
5
Empr
esas
0% - 20% 21% - 41% 42% - 62% 63% - 83% 84% - 100%
Gráfico No. 17: Áreas de Mejora Aspectos Recursos
RECURSOSHUMANOS
LOGISTICA
COMENTARIO:
Como se observa en el gráfico anterior tres empresas han mejorado en la sub
área de Recurso Humano en un promedio de 0% al 20%, así como también tres
han mejorado en un 21% al 41%; y a su vez tan solo una mejoro entre un 42% al
62%, esto se debe a capacitaciones constantes, así como también programas de
incentivos y motivaciones.
- 93 -
ANALISIS Y EVALUACION DEL NIVEL DE SATISFACION
En el desarrollo de esta investigación se utilizó una metodología participativa,
interactiva y vivencial en donde se involucraron a Gerentes Generales, ventas,
Administrativos, Producción entre otros y así asegurar los resultados esperados.
La metodología se aplicó a las empresas que han realizado un Diagnostico de
Potencial de Exportación o Internacionalización, con un total de doce empresas
panificadoras en el departamento de San Salvador, identificadas mediante el
formulario de entrevista (anexo 2) para determinar su participación en la asistencia
técnica mencionada.
Con la finalidad de conocer el nivel de satisfacción e insatisfacción de los
diferentes autores, se recolectó la información por medio de formularios
previamente elaborados (anexo 3), para que los involucrados asignaran
calificaciones a cada uno de los aspectos a evaluar.
Con el objetivo de determinar la experiencia de las doce empresas panificadoras
que participaron en la asistencia técnica sobre Diagnóstico del Potencial de
Exportación, se realizó un análisis de cada uno de los aspectos, ocupando la
herramienta “Análisis y Evaluación del Nivel de Satisfacción e Insatisfacción por
Puntos26”.
26 Análisis y Evaluación del Nivel de Satisfacción por Puntos, creada por G +S Consultores, S. A. de C. V.
- 94 -
PUNTAJE DE EVALUACIÓN0 - 45 Mala46- 80 Buena81- 100 Excelente
La metodología evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor
asesor, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción e insatisfacción de los
siguientes aspectos: Amabilidad, Conocimiento de la Metodología, Capacidad de
Análisis, Manejo de Grupos, Puntualidad de Presentación de Informes,
Presentación Personal, Facilidad de expresión, Experiencia.
Los resultados fueron:
EVALUACIÓN ASPECTO ASESOR DE EMPRESAS
AtributosImportancia
1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5 Total Porcentual por
AtributoAmabilidad 5 5 25 100Conocimiento de laMetodología 5 4 20 80Capacidad de Análisis 5 4 20 80Manejo de Grupos 5 4 20 80Puntualidad dePresentación deInformes 5 4 20 80Presentación Personal 5 5 25 100Facilidad de expresión 5 4 20 80Experiencia 5 4 20 80
TOTAL IMPI x EA. 165
1 = Muy Mal EVA TOTAL = 852 = Mal3= Regular4= Bueno5= Excelente
- 95 -
100
80 80 80 80
100
80 80
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100PU
NTA
JE
1 2 3 4 5 6 7 8
Gráfico No. 17: Evaluación de Satisfacción e Insatisfacción, Aspecto Asesor.
Nº Descripción1 Amabilidad2 Conocimiento de la Metodología3 Capacidad de Análisis4 Manejo de Grupos5 Puntualidad de Presentación de Informes6 Presentación Personal7 Facilidad de expresión8 Experiencia
COMENTARIO:
Los entrevistados evaluaron el factor asesor con un puntaje total de 85, que lo
sitúa en la categoría de excelente, debido a que los consultores tiene experiencia
en realizar el Diagnóstico de Potencial de Exportación, poseen excelente
- 96 -
amabilidad y presentación personal a la hora de realizar la asistencia técnica, de
igual manera conocen muy bien la metodología, Además, tienen facilidad de
expresión lo que conlleva al aprovechamiento del tiempo en cada sesión de
trabajo mediante el buen manejo de grupo, también a la hora de elaborar el
informe hay capacidad de análisis lo que ayuda al empresario a comprender los
resultados y estrategias a seguir.
- 97 -
La metodología evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor
cuaderno de trabajo, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción e
insatisfacción de los siguientes aspectos: Indicaciones de Uso, Redacción, Lógica,
Cuadros de Análisis, Contenido, Lenguaje, Tiempo de Ejecución, Facilidad de
Análisis, Distribución de Espacios para Respuestas.
Los resultados fueron:
EVALUACIÓN ASPECTO CUADERNO DE TRABAJO UTILIZADO EN LASSESIONES
Atributos Importancia1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5 Total Porcentualpor Atributo
Indicaciones de Uso 5 4 20 80Redacción 5 4 20 80Lógica 5 4 20 80Cuadros de Análisis 5 4 20 80Contenido 5 4 20 80Lenguaje 5 4 20 80Tiempo de Ejecución 5 2 10 40Facilidad de Análisis 5 4 20 80Distribución de Espaciospara Respuestas 5 3 15 60
TOTAL IMPI x EA. 165
1 = Muy Mal EVA TOTAL = 732 = Mal3= Neutro4= Bueno5= Excelente
- 98 -
80 80 80 80 80 80
40
80
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80PU
NTA
JE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Gráfico No. 18: Evaluación de Satisfacción e Insatisfacción, Aspecto Cuaderno de Trabajo.
Nº Descripción1 Indicaciones de Uso2 Redacción3 Lógica4 Cuadros de Análisis5 Contenido6 Lenguaje7 Tiempo de Ejecución8 Facilidad de Análisis9 Distribución de Espacios para Respuestas
COMENTARIO:
En el gráfico se puede observar que los empresarios se encuentran satisfechos
con respecto a los cuadernos y formularios ocupados para evaluar sus empresas
- 99 -
con el objetivo de determinar el Potencial de Internacionalización, calificándolo con
una puntuación de 73 que lo coloca en la categoría de bueno.
Los entrevistados manifestaron que los cuadernos cuentan con una muy buena
redacción, indicaciones de uso y lenguaje, lo que ayuda a lograr una lógica de
trabajo realización de los cuadros de análisis y comprensión de los resultados.
Las calificaciones mas bajas con respecto al cuaderno de trabajo se obtuvieron en
los atributos de tiempo de realización lo cual los empresarios determinaron que el
tiempo de ejecución es muy prolongado y que los espacios para respuestas son
muy limitados.
- 100 -
La metodología evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor
Programa Asistencia Técnica, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción e
insatisfacción de los siguientes aspectos: Tiempo, Costo, Resultados,
Aplicabilidad, Seguimiento, Redacción del Informe Final.
Los resultados fueron:
EVALUACIÓN ASPECTO PROGRAMA ASISTENCIA TECNICA
Atributos Importancia1 2 3 4 5
EstadoActual parael Usuario1 2 3 4 5 Total
Porcentualpor Atributo
Tiempo 5 2 10 40Costo 5 3 15 60Resultados 5 2 10 40Aplicabilidad 5 2 10 40Seguimiento 5 3 15 60Redacción del Informe Final 5 3 15 60
TOTAL IMPI x EA. 75
1 = Muy Mal EVA TOTAL= 502 = Mal3= Regular4= Bueno5= Excelente
- 101 -
40
60
40 40
60 60
0
10
20
30
40
50
60
PUN
TAJE
Tiempo Costo Resultados Aplicabilidad Seguimiento Redacción delInforme Final
Gráfico No. 19: Evaluación de Satisfacción e Insatisfacción, AspectoPrograma Asistencia Técnica
COMENTARIO:
Como se aprecia en el gráfico los entrevistados manifestaron que se sienten
pocos satisfechos con el Programa de Asistencia Técnica, dándole una calificación
de 50 que lo coloca en la categoría de bueno pero que puede mejorar. El
programa de asistencia técnica es accesible económicamente para las empresas
panificadoras del departamento de San Salvador, pero los empresarios
manifestaron que si fuera gratis les ayudaría a reducir sus costos de mejora. El
atributo con mayor énfasis en insatisfacción es el tiempo que tarda en finalizar el
programa diagnostico de internacionalización, debido a que las sesiones de
trabajo son prolongadas y los empresarios dejan de atender asuntos relacionados
con sus empresas.
- 102 -
La herramienta evaluó la experiencia de los entrevistados con respecto al factor
Metodología de la Asistencia Técnica, con el objetivo de conocer el nivel de
satisfacción e insatisfacción de los siguientes aspectos: Compresión,
Capacitación, Talleres de Encuentro, Tiempo de Realización de Formulario,
Recolección de Aspectos de Organización y Dirección, Recolección de Aspectos
de Recursos Humanos, Recolección de Aspectos de Administración y Control,
Recolección de Aspectos de Capacidad, Recolección de Aspectos de Calidad de
Innovación.
Asimismo, conocer la Recolección de Aspectos de Producción, Recolección de
Aspectos de Mercadeo, Recolección de Aspectos de Calidad Servicio al Cliente,
Gráficos de Recolección de Datos, Realización de FODA, Identificación de
Competencia, Cruce DAFO, Determinación de Misión y Visión, Análisis de la
Situación del Sector, Análisis Financiero con indicadores, Análisis de Producto,
Análisis de Cliente, Análisis de Aspectos Administrativos.
Los resultados fueron:
- 103 -
EVALUACIÓN ASPECTO METODOLOGÍA DE LA ASISTENCIA TECNICA
Atributos Importancia1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5 Total Porcentualpor Atributo
Compresión 5 4 20 80Capacitación 5 4 20 80Talleres de Encuentro 5 4 20 80Tiempo de Realización deFormulario 5 2 10 40Recolección de Aspectos deOrganización y Dirección 5 4 20 80Recolección de Aspectos deRecursos Humanos 5 4 20 80Recolección de Aspectos deAdministración y Control 5 4 20 80Recolección de Aspectos deCapacidad 5 4 20 80Recolección de Aspectos deCalidad de Innovación 5 4 20 80Recolección de Aspectos deProducción 5 4 20 80Recolección de Aspectos deMercadeo 5 4 20 80Recolección de Aspectos deCalidad Servicio al Cliente 5 4 20 80Gráficos de Recolección deDatos 5 4 20 80Realización de FODA 5 4 20 80Identificación de Competencia 5 5 25 100Cruce DAFO 5 3 15 60Determinación de Misión yVisión 5 3 15 60Análisis de la Situación delSector 5 4 20 80Análisis Financiero conindicadores 5 2 10 40Análisis de Producto 5 4 20 80Análisis de Cliente 5 4 20 80Análisis de AspectosAdministrativos 5 4 20 80
TOTAL IMPI x EA. 4151 = Muy Mal EVA TOTAL = 792 = Mal3= Neutro4= Bueno5= Excelente
- 104 -
80 80 80
40
01020304050607080
Punt
aje
Compresión Capacitacion Talleres deEncuentro
Tiempo deRealización de
Formulario
Gráfico No 20.1: Evaluación Aspecto Metodología
COMENTARIO:
Mediante este gráfico se observa que el pensar de los empresarios sobre atributos
con respecto a la metodología. La comprensión, capacitación y talleres de
encuentro cumplen con las expectativas de los entrevistados, por la cual han sido
calificados con 80 lo que lo posiciona en la categoría de bueno pero que se puede
mejorar, de igual manera calificaron con 40 en la categoría de mala el tiempo de
realización de llenado del formulario, lo cual ocupa tiempo que el empresario
necesita para las actividades diarias de su empresa.
- 105 -
80 80 80 80 80 80 80 80
0
10
20
30
40
50
60
70
80Pu
ntaj
e
1 2 3 4 5 6 7 8
Gráfico No 20.2: Evaluación Aspecto Metodología
Nº Descripción1 Recolección de Aspectos de Organización y Dirección2 Recolección de Aspectos de Recursos Humanos3 Recolección de Aspectos de Administración y Control4 Recolección de Aspectos de Capacidad5 Recolección de Aspectos de Calidad de Innovación6 Recolección de Aspectos de Producción7 Recolección de Aspectos de Mercadeo8 Recolección de Aspectos de Calidad Servicio al Cliente
COMENTARIO:
Los empresarios manifestaron que la metodología tiene una calificación de buena
por la recolección de los aspectos que se aprecian en la grafica, con un puntaje de
80 respectivamente, pero al mismo tiempo los empresarios determinaron que la
identificación de sus fortalezas y debilidades no contribuyo a mejorar en gran
medida, ya que los empresarios conocen muy bien en que están fallando y no
necesitan que les repitan lo que ellos han identificado.
- 106 -
80 80
100 100
60
0
20
40
60
80
100Pu
ntaj
e
Graficos deRecolección de
Datos
Realización deFODA
Identicicaciónde
Competencia
Cruce DAFO Determinaciónde Misión y
Visión
Gráfico No 20.3: Evaluación Aspecto Metodología.
COMENTARIO:
Según se muestra en el gráfico anterior, los empresarios se sienten muy
satisfechos con los atributos de realización de FODA, así como los gráficos de
datos que les ayudan a tener una visión mas clara de su empresa. Con respecto a
la identificación de la competencia los entrevistados manifestaron que fue de gran
ayuda conocer a través del mapa de competencia quienes son sus competidores
más fuertes y que participación tiene en el mercado.
Con respecto al atributo del Cruce DAFO, expresaron que las estrategias
recomendadas no eran aplicables a la empresa por falta de fondos económicos,
tiempo, etc. También manifestaron que la declaración de una misión y visión no es
necesaria para iniciar un proceso de exportación, con la eliminación de esta, se
enfocaría a aspectos mas importantes que ayudaran al empresario a mejorar en
un corto plazo.
- 107 -
80
40
80 80 80
01020304050607080
Pun
taje
Análisis de laSituacion del
Sector
Análisis Financierocon indicadores
Análisis deProducto
Análisis de Cliente Analisis deAspectos
Administrativos
Gráfico No 20.4: Evaluación Aspecto Metodología.
COMENTARIO:
Los entrevistados manifestaron que se sienten satisfechos con el análisis del
sector, ya que les ayudo a identificar que porcentaje de participación tienen en el
mercado, al igual que el análisis del producto para satisfacer las necesidades de
los clientes, también el análisis de aspectos administrativos fue muy importante
para ellos, se dieron cuenta de algunos aspectos que ellos no sabían que tenían
fallas.
Un atributo que los empresarios están convencidos que necesitaron fue el análisis
financiero para determinar su capacidad económica para hacer frente al mercado
nacional e internacional y que sirva como instrumento de apoyo para el
otorgamiento de crédito por las instituciones financieras.
- 108 -
3.9 LIMITANTES DE LA INVESTIGACIÓN.
• La desconfianza en ofrecer la información relacionada a la experiencia en
términos de Diagnóstico Empresarial y Autodiagnóstico Empresarial de
Exportación, por temor a que fuera revelada a la competencia.
• Algunos empresarios mostraron poco interés en brindarnos la información.
• Poca accesibilidad al comunicarse con los dueños de las empresas
panificadoras.
• La lista de empresa proporcionada por la DIGESTYC mediante su
Directorio Económico elaborado en el 2004 que fue presentada en el
anteproyecto, se identifico que algunas empresas se encuentran repetitivas,
de igual manera alguna cambiaron de dueño y razón social.
• Las direcciones y números telefónicos de algunas empresas no concuerdan
con el Directorio Económico elaborado por la DIGESTYC en el año 2004.
• La Cámara de Comercio e Industria de El Salvador al igual que EXPRO, no
permitieron incluir en la tesis los documentos y formularios que ellos utilizan
para realizar el Diagnostico Empresaria para la Exportación, debido a que
se encuentran patentados.
- 110 -
4.1 CONCLUSIONES
Como la gran mayoría de este tipo de experiencias, actividades, asistencia
técnicas, existen tropiezos y éxitos, lo importante para los primeros es saberlos
superar y para ello es de extrema necesidad que las instituciones que brindan la
asistencia técnica sobre Diagnóstico de Exportación tengan la flexibilidad de
criterio suficiente como para superarlos. Los éxitos deberían tomarse como
ejemplo y continuarlos.
En términos generales, los resultados son muy positivos. La investigación sobre la
asistencia técnica brindada dejo un cúmulo de conocimientos y experiencias,
permitiendo llegar a conocer las empresas panificadoras en el Departamento de
San Salvador que han elaborado un diagnóstico de exportación. Esto ha sido de
gran utilidad, para conocer que aspectos se deben mejorar en el Cuaderno de
Trabajo para la elaboración de la propuesta de mejora. Las conclusiones son:
• La metodología aplicada es buena para identificar las capacidades técnicas
para exportar, sin embargo los empresarios manifestaron que no tienen el
tiempo suficiente para recibir a los consultores que asisten a las empresas
en los talleres de encuentro.
- 111 -
• Los asesores que realizan el Diagnostico de Exportación se encuentran
capacitados y tienen alto grado de conocimiento, de igual forma manejan
muy bien los talleres de encuentro, sin embargo los empresarios quieren
realizar su Diagnostico en forma individual.
• Los empresarios de la Panaderías no dan a conocer de manera adecuada
la información para realizar el Diagnostico de Exportación debido a que no
se sienten seguros de los consultores y tienen temor que su competencia
sepa que están realizando y en que están fallando.
• Los cuadernos de trabajo, que sirve para levantar la información
empresarial, cuentan con indicaciones de uso que facilitan al lector el
manejo de estos pero siempre supervisados por el asistente técnico.
• Los cuadernos de trabajo están bien redactados pero que se puede
mejorar; y en un lenguaje técnico comprensible para el lector. Tienen una
lógica coherente, cuadros de análisis que ayudan a determinar aspectos en
cada uno de las áreas de estudio.
• Metodología de aplicación de diagnóstico de potencial de exportación es
largo y repetitivo.
- 112 -
• La metodología de diagnóstico no profundiza en la capacidad financiera de
las empresas.
• La metodología de diagnostico de potencial de exportación no es de mucha
aplicabilidad para cultura empresarial, debido a que los empresarios se auto
evalúan con calificaciones no reales, que les ayuda a alcanzar la siguiente
fase del proceso de exportación.
• Algunas empresas no saben sobre la asistencia técnica de exportación
debido a que no existe programas de divulgación o promoción.
• Los entrevistados identificaron a través de la investigación que dentro de la
asistencia técnica no se toma en cuenta los aspectos financieros o
capacidad financiera que tienen las empresas para iniciar el proceso de
exportación.
- 113 -
4.2 RECOMENDACIONES
Con el propósito de mejorar el formulario para diagnosticar a las empresas
panificadoras sobre el potencial de exportación, se plantean las siguientes
recomendaciones.
• Revisar el contenido en el diagnóstico del potencial de exportación con
el propósito de hacerlo más eficiente.
• Adaptar metodología de diagnóstico del potencial de exportación a la
realidad de la cultura empresarial de El Salvador.
• Incluir análisis financiero en la etapa de diagnostico de exportación, a fin
de profundizar en la capacidad financiera de las empresas.
• Se recomienda generar confianza, motivación, necesidad de cooperar y
compartir información, trabajo en equipo, etc. para la realización del
diagnostico del potencial de exportación, mediante capacitación previas
a la realización de la asistencia técnica.
• Crear una propuesta de trabajo más sencillo para el levantamiento de la
información empresarial, con el objetivo de ahorrar tiempo y eliminar el
servicio de los técnicos que asisten en los talleres de encuentro.
- 114 -
• Se recomienda que el documento este dividido en cuatro áreas;
Recursos, Procesos, Mercado – Cliente, Finanzas y que cada área
tenga su hoja de evaluación por puntos.
• Que esta propuesta este dividida por áreas para ser evaluadas
individualmente de acuerdo a las necesidades de las empresas.
Pudiendo contestar el área de interés sin necesidad de analizar y valuar
otras áreas.
- 115 -
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE PARA DETERMINAR EL
POTENCIAL DE EXPORTACIÓN DE LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
PANIFICADORAS EN EL DEPARTAMENTO DE
SAN SALVADOR
- 116 -
INTRODUCCION.
Se diseña una propuesta para las empresas del sector panificador del
departamento de San Salvador, partiendo de la experiencia, aciertos y desaciertos
de los empresarios que han recibido la asistencia técnica en concepto de
Autodiagnóstico Empresarial de Exportación por la diferentes instituciones que
brindan este servicio, con el propósito de brindar una herramienta que ayude a
determinar su capacidad de internacionalización, en el cual se plantea una
estructura basada en el Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard), para
evaluar por áreas a las empresas. Esto incluye objetivos, políticas de aplicación,
relaciones causa-efecto tanto internas como externas explicando su motivo, así
como un análisis para determinar su capacidad financiera.
Este documento esta elaborado para identificar el potencial con que cuenta las
empresas en las perspectivas: recursos, procesos, mercado-cliente y finanzas, por
medio de preguntas y respuestas en la cual los empresarios evaluaran cada una
de las perspectivas antes mencionadas de acuerdo a su disponibilidad de tiempo.
Esta propuesta inicia la oportunidad de negocio para la elaboración de un software
para determinar el potencial de internacionalización de las empresas panificadoras
en el departamento de San Salvador.
- 117 -
OBJETIVOS PARA LA ELABORACION DE LA PROPUESTA
OBJETIVO GENERAL
• Proporcionar una herramienta que ayude a los dirigentes de las empresas
panificadoras en el departamento de San Salvador, a determinar en forma
clara y sencilla su potencial de Internacionalización.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Proporcionar información precisa en cada una de las perspectivas, áreas y
sub áreas para determinar su capacidad de Internacionalización.
• Brindar una información de la situación actual en el momento en que el
empresario disponga de tiempo para su ejecución.
• Conocer su capacidad económica para iniciar el proceso de
Internacionalización.
RESPONSABLES DEL USO DE CUADERNO DE TRABAJO.
• Propietarios
• Gerente General
• Gerente Administrativo
• Gerente de exportación
- 118 -
• Gerente de Mercadeo
• Gerente de Calidad
• Gerente de Producción
• Gerente Financiero
• Gerente de Atención al Cliente
El documento permite analizar las áreas, que pueden ser evaluadas por los
líderes o encargados de cada unidad organizativa de la empresa, como un
instrumento de análisis y recomendación para acciones futuras de cada
Departamento de la organización.
VENTAJAS DE LA HERRAMIENTA
1. Contiene una metodología ágil y sencilla para el levantamiento de la
información.
2. Cada perspectiva puede ser evaluada en un periodo de tiempo aproximado a
treinta minutos.
3. Contiene indicaciones que guían paso a paso al personal que hace la auto
evaluación en forma práctica y sencilla.
4. Cuenta con graficas para mayor entendimiento de los resultados.
5. Cada factor es evaluado con calificaciones y clasificación para comprender en
forma cuantitativa y cualitativa los resultados.
- 119 -
6. Es una herramienta que ayuda a identificar en que perspectiva, área o sub.-
área la empresa esta fallando para poder iniciar el proceso de exportación.
7. ayuda a calificar si la empresa puede exporta, hacer cambios para iniciar la
exportación así como las áreas que debe hacerlo.
8. Cada área puede ser evaluada por separado.
9. Contiene un análisis financiero de la empresa para determinar su potencial
económico para la exportación.
DESVENTAJAS DE LA HERRAMIENTA
1. La auto evaluación da paso a no identificar de manera precisa los errores que
la empresa comete.
2. La herramienta no es asistida por ningún experto en diagnostico empresarial
para la exportación.
3. La información que se recolecta en cada una de las perspectivas, áreas y sub.
áreas deben ser elaboradas por personal que conozca muy bien la empresa.
4. No existe una forma mecanizada para la obtención de los resultados. (se
trabaja en la creación de un Software).
A continuación se presenta la propuesta para el levantamiento de la información
de las empresas Panificadoras, con el objeto de medir su potencial de
internacionalización.
- 120 -
ÍNDICE DE LA PROPUESTA
Introducción
5.1 Objetivo de la Guía de Autoevaluación 123
5.2 Metodología 123
5.3 Áreas a Evaluar 123
5.4 Políticas para su Aplicación 124
5.5 Datos Generales 124
5.6 Evaluación de Factor Recursos Internos 127
5.7 Evaluación de Factor Proceso Interno 133
5.8 Evaluación de Factor Mercado / Cliente 139
5.9 Balance General Panadería 146
5.10 Estado de Resultados 147
5.11 Razones Financieras 148
5.11.1 Razones de Liquidez 148
5.11.2 Razones de Apalancamiento 148
5.11.3 Razones de Actividad 149
5.11.4 Razones de Rentabilidad 150
5.12 Evaluación de Factor Finanzas 152
5.13 Evaluación Externa 155
5.14 Determinación de la Posición de la Empresa para la Exportación 158
5.14.1 Evaluación de Aspectos Internos 158
5.14.2 Evaluación de Aspectos Externos 160
- 122 -
INTRODUCCION
En el departamento de San Salvador, las pequeñas y medianas empresas
panificadoras se encuentran con las mismas dificultades internas y externas que
tienen otras empresas en los diferentes sectores.
Es por este motivo que se presenta esta guía, basada en el Cuadro de Mando
Integral para facilitar la compresión y determinar si su empresa esta preparada en
las áreas de: Recursos, Producción, Mercado – Cliente y Finanzas con el objetivo
de dar respuesta a las exigencias de un mercado externo competitivo y
cambiante. Le ayudara a conocer cuales son los puntos en que su empresa debe
mejorar y en que áreas se tiene fortalezas para utilizarlas como estrategias para
ser diferentes a lo competidores.
Esta herramienta esta diseñada para que de una forma cómoda y confidencial, se
pueda autoevaluar y conocer por medio de tablas, graficas e indicadores el
potencial de exportación en forma individual. Hay que recordar que esta guía es
para el mejoramiento de la empresa; por lo tanto, debe ser contestada de forma
objetiva para obtener resultados que ayuden en la preparación para iniciar el
proceso de exportación.
- 123 -
5.1 OBJETIVO DE LA GUIA DE AUTOEVALUACION
• Obtener toda la información necesaria, para determinar los puntos que se
deben mejorar en las áreas que reflejen alguna limitación y fortalecer a las
empresas para iniciar el proceso de exportación.
5.2 METODOLOGIA.
Para la elaboración del presente autodiagnóstico se ha seguido la metodología
para la elaboración de diagnósticos, que contiene preguntas con respuestas
cerradas para conocer a profundidad la empresa. Las o la persona que realice la
evaluación debe ser objetiva a la hora de calificar o clasificar la posición de
empresa en diferentes áreas además de conocer muy bien la empresa.
5.3 AREAS A EVALUAR.
• Recursos.
• Procesos.
• Mercado – Cliente
• Finanzas.
- 124 -
5.4 POLÍTICAS PARA SU APLICACIÓN
2. Se evaluará la empresa y no las personas.
3. Toda la evaluación deberá realizarse de manera objetiva e imparcial.
4. Conocer la empresa.
5.5 DATOS GENERALES:
Nombre de la Empresa:
Nombre de la Persona que
Realiza la Evaluación:
Cargo dentro de la
empresa:
Numero de Empleados:
Fecha de Evaluación:
Para conocer en forma general la situación de la empresa marque con una “x” su
respuesta en la casilla correspondiente:
PREGUNTA SÍ NO
¿Sus productos son voluminosos o pesados?
¿Sus productos son frágiles o perecederos?
- 125 -
¿Vende en todo el territorio nacional?
¿Puede atender los pedidos de mercados exteriores sin
desatender el mercado nacional?
¿Necesita en el mercado nacional una red de distribución
comercial para hacer llegar los productos a los consumidores
finales?
¿El plazo de entrega es corto?
¿Hay muchos productos similares a los suyos en el mercado
nacional?
¿Tiene información adecuada sobre los productos de la
competencia de fabricación extranjera?
¿Cree que puede ofrecer en el extranjero precios
competitivos con los de su competencia?
¿Su producto necesita ser certificado o está sometido a
especificaciones técnicas especiales?
¿Está la empresa saneada financieramente?
¿Está la empresa en condiciones de acceder fácilmente a
préstamos bancarios u otras aportaciones de capital?
¿Hay personas en su empresa que hablen inglés?
- 126 -
¿Hay personas en su empresa con experiencia en
exportación?
¿Las comunicaciones en su empresa son las adecuadas?
(Internet, móviles, portátiles)
¿Tiene la empresa definida la estrategia a seguir en los
próximos años?
¿La exportación tiene alguna relevancia dentro de esa
estrategia?
- 128 -
5.6 EVALUACION DE FACTOR RECURSOS INTERNOS
El desarrollo de la empresa está ligado al desarrollo del personal que la integra.
Esto puede verse de dos maneras: como una restricción o como una oportunidad.
Sin duda las empresas más progresistas son aquellas que incorporan personas
dispuestas a impulsar con toda su capacidad el desarrollo de sus empresas.
Identificarlos y propiciar su crecimiento es función esencial de la dirección de la
empresa.
Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones
que se detallan a continuación.
- 129 -
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada
pregunta:
1 Bueno -1 RegularSI
2 Muy BuenoNO
-2 Muy Regular
PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:
Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor
Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.
Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.
Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.
- 130 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR RECURSOS HUMANO
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se realiza el reclutamiento de personal?
¿Hay encargado del reclutamiento del personal?
¿Se registra la información del personal reclutado?
¿Hay exámenes de evaluación del personal de nuevo
Ingreso?
¿Hay responsable del proceso de inducción y
contratación de nuevos empleados?
¿Se registra y controla la información relativa a nuevos
empleados?REC
LUTA
MIE
NTO
Y S
ELEC
CIÓ
N
¿La empresa dispone de personal para la exportación?
- 131 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR RECURSOS HUMANO
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se realiza la evaluación del desempeño?
¿Tienen la empresa factores de la evaluación del
desempeño?
EVA
LUA
CIÓ
N D
EL
DES
EMPE
ÑO
¿Se utiliza la evaluación para el desarrollo del
personal?
¿Cómo se realiza la detección de necesidades de
capacitación?
¿Se elabora y ejecuta el plan de capacitación?
CA
PAC
ITA
CIÓ
N
¿Excite relación entre el plan de capacitación y la
evaluación del desempeño?
- 132 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR RECURSOS HUMANO
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Es apropiada la estructura organizativa?
¿Existen manuales organizativos actualizados?
¿Se inducen la práctica de valores en personal?
¿Existen poder y estructuras informales por parte del
personal?
¿Se fomenta el trabajo en equipo?
Clim
a O
rgan
izac
iona
l
¿Es apropiada la comunicación entre jefes y
subalternos?
- 134 -
5.7 EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO
El reto más importante de los productos es la satisfacción plena de las
necesidades de los clientes. Para conseguirla no se debe de ver como casos
cerrados sino como elementos dinámicos siempre en proceso de mejora para
adaptarlos a las nuevas circunstancias de sus mercados y de sus aplicaciones. La
organización de la empresa debe ser capaz de responder a este reto, para ser
más competitivo y fomentar la lealtad de sus clientes.
Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones
que se detallan a continuación.
- 135 -
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada
pregunta:
1 Bueno -1 RegularSI
2 Muy BuenoNO
-2 Muy Regular
PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:
Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor
Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.
Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.
Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.
- 136 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se planea el desarrollo de nuevos productos?
¿Están disponibles por escrito las especificaciones
de los productos?
¿Cuenta la empresa con funciones de diseño?
¿Se incorporan las necesidades del cliente como
criterios de diseño?PRO
DU
CTO
S
¿Se cuenta con un producto que tiene capacidad de
exportación?
¿Se programa la producción?
¿Se documentan las órdenes de producción?
¿Se mide y optimiza la productividad?
CIC
LO D
E
PRO
DU
CC
IÓN
¿Ocurren paros en la o las líneas de producción?
- 137 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se tienen objetivos de ventas para cada producto?
¿Se conoce la tendencia en las ventas de cada
producto?
¿Se conoce por separado el margen de cada
producto?
AD
MIN
ISTR
AC
IÓN
DE
LA
PRO
DU
CC
IÓN
¿Se controlan los inventarios de producto terminado?
¿Se programan las compras?
¿Se documentan las solicitudes de compra?
¿Se emplea un control de calidad de materia prima?
CO
MPR
AS
¿Se detectan los casos en los que los materiales
recibidos no cubren las especificaciones?
- 138 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR PROCESO INTERNO
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Entiende el concepto de calidad?
¿Es importante la calidad para los propietarios?
¿Existe por escrito un Programa de Calidad para la
empresa?
¿Se documenta adecuadamente el punto de vista de
los clientes?
CA
LID
AD
¿Se capacita al personal en el campo de la calidad?
- 140 -
5.8 EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE
Conocer el mercado es mucho más que contar con datos acerca de él; los
mercados se conocen por experiencia y no sólo a través de estadísticas o análisis.
El verdadero conocimiento del mercado implica la capacidad de identificar a los
actores críticos y desarrollar modelos de relaciones que determinan sus
principales procesos. Es fundamental que los dirigentes de las empresas
conozcan muy bien el mercado para poder desarrollar estrategias de mejoras, a
continuación se busca conocer como esta la panadería en el mercado.
Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones
que se detallan a continuación.
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada
pregunta:1 Bueno -1 Regular
SI2 Muy Bueno
NO-2 Muy Regular
PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:
Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor
Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.
Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.
Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.
- 141 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se identifica las características de los clientes?
¿Sabe lo que el cliente busca?
¿Puede la empresa resolver las barreras comerciales
iniciales?
¿Se cuenta con asesoria para la exportación?
¿Se cuenta con información del mercado nacional?
¿Puede la empresa adaptarse a cambios necesarios
para el mercado exterior?
CO
NO
CIM
IEN
TO D
EL
ME
RC
AD
O
¿Se conoce a los competidores más fuertes?
- 142 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se conocen las características de los
productos de la competencia?
¿Se identifican debilidades o desventajas
frente a la competencia?
¿Se seleccionan los mercados objetivos?
¿Se posee características distintivas a la
competencia?
ESTR
ATE
GIA
DE
MER
CA
DO
¿Se seleccionan canales de distribución?
¿La empresa ha tenido alguna experiencia en
exportación?
DES
AR
RO
LLO
DE
MER
CA
DO
¿Se promueve el incremento de la
participación en el mercado?
- 143 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se introducen al mercado mejoras y nuevos
productos?
¿Cómo se garantizan entregas oportunas?
¿Se cuenta con página Web o comercio virtual?
¿La empresa es socia de algún grupo para la
comercialización (Cámaras de Comercio,
Cooperativas, Gremiales)?
¿Se cuenta con área de mercadeo?
¿Se cuenta con eslogan?
FAC
TOR
MER
CA
DEO
¿La empresa tiene programas de publicidad?
- 144 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR MERCADO / CLIENTE
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Hay motivación por parte de los propietarios para la
exportación?
¿Es la internacionalización importante para la
empresa?
¿La empresa ha participado en ferias internacionales?
¿Se tiene información de mercados internacionales?
¿Existe un mercado internacional para su producto?
¿Se cuenta con asesoria para la exportación?
EXPO
RTA
CIO
N
¿Se cuenta con información del mercado y contactos
de mercados exteriores?
- 146 -
5.9 BALANCE GENERAL PANADERIA: ___________________________________-
FECHA:_____________________________ACTIVOS PASIVO Y CAPITAL
Caja y Bancos ProveedoresCuentas por Cobrar Cuentas por PagarInventario a Costo de Mercado Préstamos BancariosGastos Pagados por Anticipado Otros Pasivos AcumuladosPago de Impuestos por Anticipado
Pasivo CirculanteActivo Circulante
Deuda a Largo PlazoActivos Fijo al Costo( - ) Depreciación Acumulada Acciones Comunes
Capital Adicional PagadoActivos Fijos Neto Utilidades Retenidas
Inversión a Largo Plazo Total CapitalOtros Activos a Largo Plazo
Total Activos Pasivos Totales y Capital
- 147 -
5.10 ESTADO DE RESULTADOS
PANADERIA:_________________________________
FECHA:__________________________________
Expresado en Dólares Americanos.
Ventas
( - ) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
( - ) Gastos de Venta y Admón.
Utilidad de Operación
( - ) Gastos de Intereses
Utilidad antes de Impuestos
Impuestos
Utilidad Neta después de Impuestos
( - ) Dividendos
Utilidades Retenidas
- 148 -
5.11 RAZONES FINANCIERAS
Realicé las operación con las formulas siguientes y coloque la respuesta en la
casilla sombreada.
5.11.1 Razones de Liquidez
Razón Formula Respuesta
Activo Circulante
Circulante =
Pasivo Circulante
Por cada dólar que la
empresa debe, dispone
de ____ (colocar el
numero de la casilla)
para hacer frente a sus
deudas de corto plazo.
5.11.2 Razones de Apalancamiento
Razón Formula Respuesta
Deuda Total
Deuda a Capital
Contable = Capital de los
Accionista
Se tiene ____ (colocar el
numero de la casilla)
para pagar por cada
dólar invertido por los
accionista.
Deuda TotalDeuda a Activos
Totales =Activo Total
El activo total está
financiado con deudas
totales por ____ (colocar
el número de la casilla).
- 149 -
5.11.3 Razones de Actividad
Razón Formula Respuesta
Ventas NetasRotación de CxC
(RT) =Cuentas por Cobrar
Veces
Mide cuantas veces
las cuentas por cobrar
se han convertido en
efectivo.
365 díasRotación de CxC en
días =RT
Días
Periodo en días en
que se recuperar las
cuentas por cobrar.
Costo de VentasRotación de
Inventarios (IT) =
Inventarios
Veces
Mide la cantidad de
veces que ha rotado
los inventarios en el
año.
365 díasRotación de
Inventario en días = (IT) Rotación de
Inventarios.
Días
Mide la cantidad de
veces que ha rotado
los inventarios en
días.
Ventas NetasRotación del Activo
Total =Activos Totales
Veces
Cuantas veces nues-
tros activos totales
generan ventas.
- 150 -
5.11.4 Razones de Rentabilidad
Utilidad NetaMargen Neto de
Utilidad = Ventas Totales %
Indica la rentabilidad
con respecto a las
ventas generadas.
Utilidad NetaRendimiento sobre
las Inversiones
(ROI) =Activos Totales
%
Capacidad en las
utilidades que las
inversiones generan
en la empresa.
Utilidad NetaRendimiento sobre
el Patrimonio
(ROE) =
Capital de los
Accionista %
Mide la rentabilidad
que los accionistas
obtienen por sus
inversiones.
- 152 -
5.12 EVALUACION DE FACTOR FINANZAS
Los recursos financieros fluyen hacia donde están las oportunidades; establecer
preferencias y perseguirlas permite aprovechar selectivamente las mejores. Los
procesos de toma de decisiones deberían reflejar este criterio.
Por favor responda las siguientes hojas de evaluación siguiendo las instrucciones
que se detallan a continuación.
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Responder a cada pregunta señalando la respuesta “SI” o “NO”.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada
pregunta:1 Bueno -1 Regular
SI2 Muy Bueno
NO-2 Muy Regular
PASO 3
Determinar en la casilla “CLASIFICACION” si es:
Si es 1 clasificación: Fortaleza Menor
Si es 2 clasificación: Fortaleza Mayor.
Si es -1 clasificación: Debilidad Menor.
Si es -2 clasificación: Debilidad Mayor.
- 153 -
MARTRIZ DE EVALUACION DE FACTOR FINANZAS
RespuestaÁrea Sub.- Factor
Si NoCalificación Clasificación
¿Se cuenta con información financiera?
¿Se obtienen crédito con proveedores?
¿Hay aumento de capital todos los años?
¿Hay admisión de nuevos socios?
¿Se usan los estados financieros para decidir?
GES
TIÓ
N D
E R
ECU
RSO
S
¿La empresa tiene capacidad financiera para
exportar?
¿Se registran los costos directos e indirectos?
¿Se conoce la estructura de costos de cada uno de
los productos por separado?
¿Cómo se identifican costos invisibles?CO
STO
S
¿Se registran los costos de calidad y no calidad?
- 155 -
5.13 EVALUACION EXTERNA
Muchos autores destacan que el análisis externo es muy difícil de medir, por
medio de la siguiente tabla de calificaciones será más fácil de evaluar, en este
análisis usted debe de ver como esta su empresa para hacer frente a cada factor y
comparase con otras empresas del sector panadería para determinar que
oportunidad o amenaza tiene nuestra panadería. Recuerde que evaluaremos el
ambiente nacional.
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Buscar en la columna “PESO” el factor más importante de cada área y
asignarle una calificación de 1 a 10 siendo este ultimo número la calificación
más importante y así en forma descendente sin repetir.
PASO 2
Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada factor:
-2 Muy Malo
-1 Malo
+1 Bueno
+2 Muy Bueno
PASO 3
Multiplicar las casillas “PESO” y “CALIFICACION”. (Peso x Calificación)
PASO 4
Si el resultado es mayor que cero es Oportunidad.
Si el resultado es menor que cero es Amenaza.
- 156 -
Factores Peso CalificaciónResultado
Oportunidad
/ Amenaza
Entorno de Mercado
Tamaño de Mercado.
Evolución del Mercado
Proveedores
Materia Prima
Liderazgo en el Mercado
Canales de Distribución
Factores que Motivan la Compra
Exportación
Competitividad
Entorno Global
Estabilidad Política
Cambio en Leyes Laborales
Cambios en la Regulación de
Mercado.
Cambio en los Tipos de Crédito.
Impacto de Comercio por
Internet.
Programas de Ayuda para las
PYME´S
Seguridad Social
Dolarización
Participación de la Mujer en el
Ambiente Laboral.
Formas de distribución y
comercialización
Equipos e instalaciones
necesarios
- 158 -
5.14 DETERMINACION DE LA POSICION DE LA EMPRESA PARA LA
EXPORTACION.
Con la información detallada en las hojas de resumen interno y externo,
formaremos la grafica que ayuda a determinar en que posición se encuentra la
panadería y ver de mejor manera que áreas pueden ser aprovechadas con las
fortalezas con que cuenta nuestra empresa y de igual forma convertir nuestras
amenazas en oportunidades, así como también nuestras debilidades en fortalezas.
5.14.1 Evaluación de Aspectos Internos.
INDICACIONES DE USOPASO 1Listar en el cuadro siguiente dos fortalezas y dos debilidades con lascalificaciones mas altas de las áreas, Recursos Humanos, Proceso, Mercado /Cliente, Finanzas.PASO 2Buscar en la columna “PESO” el factor más importante y asignarle unacalificación de 1 a 10 siendo este ultimo número la calificación más importantey así en forma descendente sin repetir, cuando se terminen los númeroscolocar 1 en los que sobren.PASO 3Sumar la columna “PESO”.PASO 4Para obtener los datos en la columna “PONDERACION”, se divide el primerpeso entre la sumatoria total de peso y así sucesivamente hasta completar lacolumna “PONDERACION”.PASO 5Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada factor:1 Limitación Mayor.2 Limitación Menor.3 Fortaleza Menor.4 Fortaleza MayorPASO 6Para obtener los datos de la columna “PUNTAJE PONDERADO”, multiplicarlas casillas “PONDERACION” y “CALIFICACION”. (Ponderación xCalificación).PASO 7Sumar todos los puntajes detallados en la columna “PUNTAJEPONDERADO”.
- 159 -
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZASSub. - Factores Peso Ponderación Calificación Puntaje Ponderado
DEBILIDADES
TOTAL
- 160 -
5.14.2 Evaluación de Aspectos Externos.
INDICACIONES DE USOPASO 1Listar en el cuadro siguiente las oportunidades y amenazas con puntajes másaltos que se encontraron en el análisis externo.PASO 2Buscar en la columna “PESO” el factor más importante y asignarle unacalificación de 1 a 10 siendo este ultimo número la calificación más importantey así en forma descendente sin repetir, cuando se terminen los númeroscolocar 1 en los que sobren.PASO 3Sumar la columna “PESO”.PASO 4Para obtener los datos en la columna “PONDERACION”, se divide el primerpeso entre la sumatoria total de peso y así sucesivamente hasta completar lacolumna “PONDERACION”.PASO 5Asignar en la columna “CALIFICACION” los siguientes puntajes a cada factor:1 Amenaza Mayor.2 Amenaza Menor.3 Oportunidad Menor.4 Oportunidad MayorPASO 6Para obtener los datos de la columna “PUNTAJE PONDERADO”, multiplicarlas casillas “PONDERACION” y “CALIFICACION”. (Ponderación xCalificación).PASO 7Sumar todos los puntajes detallados en la columna “PUNTAJEPONDERADO”.
- 161 -
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOSOPORTUNIDADES
Sub factores Peso Ponderación Calificación PuntajePonderado
AMENAZAS
TOTAL
- 162 -
5.15 MATRIZ INTERNA / EXTERNA.
En esta parte relacionaremos los factores interno - externo para graficarlos y
conocer en que situación se encuentra la panadería.
INDICACIONES DE USO
PASO 1
Tomar la sumatoria encontrada en la columna “PUNTAJE PONDERADO” de
los factores internos
PASO 2
Tomar la sumatoria encontrada en la columna “PUNTAJE PONDERADO” de
los factores externos
PASO 3
Buscar los puntos en la grafica.
CUADRO DE DATOS MATRIZ INTERNO - EXTERNO
FACTORES TOTAL PUNTAJE
PONDERADO
Internos
Externos
- 163 -
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
1,00
2,00
3,00
4,00
1,002,003,004,00
TOTAL PONDERADO FACTORES EXTERNOS
TOTA
L PO
ND
ERA
DOFA
CTO
RES
INTE
RN
OS
MANTENERSE EN ELMERCADO NACIONAL
CAPACIDAD PARAEXPORTAR
CAPACIDAR PARAEXPORTAR
REALIZAR CAMBIOSPARA EXPORTAR
REALIZAR CAMBIOSPARA EXPORTAR
REALIZAR CAMBIOSPARA EXPORTAR
CAPACIDAD PARAEXPORTAR
MANTENERSE EN ELMERCADO NACIONAL
MANTENERSE EN ELMERCADO NACIONAL
- 164 -
GLOSARIO DE LA PROPUESTA
A
Accionista
Poseedor de acciones en una sociedad financiera, industrial o comercial.
Activo
Conjunto de bienes que se posee.
Administración de la capacitación
Estructura coordinada y organizada encargada de la adquisición de
conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y
administrativo.
Administración de la producción
Es la dirección del proceso de transformación, que convierte los insumos
de tierra, trabajo, capital y administración en los productos deseados de
bienes y servicios.
- 165 -
Adquisición de los materiales
Es la operación que se propone suministrar a los distintos sectores de la
empresa, en las mejores condiciones posibles, los materiales (materias
primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo,
máquinas, servicio, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos de
la administración que la empresa ha determinado.
C
Calidad
Es el grado de aptitud que dispone un producto o servicio para satisfacer la
necesidad para la cuál fue creado, al costo más económico.
Calidad total
Conjunto de esfuerzos, de los diferentes grupos de una organización para
el desarrollo, conservación y superación de la calidad de un producto o
equipo, con el fin de hacer posibles la fabricación y satisfacción del
consumidor a un nivel técnica y económicamente óptimo.
- 166 -
Canal
Medio de comunicación entre emisor y receptor.
Canales de distribución
Es la secuencia completa de organizaciones e intermediarios involucrados en
hacer llegar un producto desde el fabricante hasta el consumidor final o usuario
industrial.
Capacidad competitiva
Es la capacidad de una empresa para ingresar mantenerse y ampliarse en el
mercado.
Capacidad de compra
Es el poder de adquisición de bienes y servicios con que cuenta una empresa.
Capacidad productiva
Es la capacidad de las operaciones de una instalación para proveer al tiempo y
la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura
del cliente, así como para conocer la eficiencia de las operaciones, incluyendo
- 167 -
la facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de
mantenimiento de la instalación. En general se expresa como un volumen de
producción en un período.
Capacitación
Facultar a una persona para que realice una cosa mediante la adquisición de
conocimientos técnicos, administrativos y científicos.
Ciclo de vida
Es el período de tiempo en el cual un producto es funcional.
Cliente
Respecto a una persona, establecimiento comercial o entidad, otra que utiliza
sus servicios.
Clima laboral
Es el medio en el cual se desarrollan las actividades productivas, como son:
ambiente social dentro de la empresa, iluminación, ventilación, etc.
- 168 -
Comercialización
Dar a los productos condiciones y organización comercial para su venta.
Competencia
Respecto de una empresa o comercio, las que compiten con ella en el mercado.
Competitividad
Es la posición que ocupa una empresa con respecto a otras en el mercado.
Control de inventarios
Es la técnica que permite mantener la existencia de los productos a los niveles
deseados. El inventario es el almacenamiento de bienes y productos, y que
comúnmente consisten en materias primas, productos en proceso, productos
terminados y suministros.
Costo directo
Son aquellos que tienen relación estrecha con el producto, es decir, con la
producción.
- 169 -
Costo indirecto
Son aquellos que se relacionan más a conceptos ajenos a la producción.
Crédito
Acto por el cuál un banco o un organismo financiero efectúa un anticipo de
fondos; aplazamiento que se concede a un reembolso; importe del anticipo.
Cultura laboral
Es la introducción, de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. de la
empresa hacia el trabajador.
D
Demanda
Cantidad de un bien o servicio que los consumidores están dispuestos a
comprar a un precio y en un período determinado.
Difusión
Acción y efecto de difundir o difundirse: la difusión de una noticia.
- 170 -
Distribuidor
Persona o entidad que efectúa la comercialización de uno o varios productos,
generalmente con carácter de exclusiva.
E
Efectividad
Que produce efectos positivos.
Eficaz
Activo, poderoso para obrar.
Eficiencia
Poder y facultad para obtener un efecto determinado.
Especialización
Cultivar con especialidad una rama determinada de una ciencia, técnica o arte.
- 171 -
Especificaciones
Determinar o precisar características de un producto, bien o servicio.
Estadística
Ciencia cuyo objeto es reunir una información cuantitativa a individuos, grupos,
series de hechos, etc., y deducir de ella, gracias al análisis de estos datos,
unos significados precisos o una previsión para el futuro.
Estados financieros
Los estados financieros constituyen la información por medio de la cual la
contabilidad cumple el objetivo de brindar la información contable necesaria
para conocer la situación financiera de una entidad. Los principales estados
financieros son: Estado de Posición Financiera o Balance General, Estado de
Resultado.
Estrategia
Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo.
- 172 -
Estrategia comercial
Conjunto de disposiciones con el objetivo de lograr la mejor venta o compra.
Evaluación
Estimar los conocimientos, actitudes, actitudes, aptitudes y rendimiento de algo
o alguien.
F
Factores
Elementos que concurren en la producción de los bienes o de los servicios.
Financiamiento
Crear y fomentar una empresa aportando el dinero necesario. Sufragar los
gastos de una actividad, obre, partido político, etc.
Finanzas
Conjunto de actividades mercantiles relacionadas con el dinero de los negocios,
de la banca y de la bolsa.
- 173 -
Flujo
Distintos agentes de la vida económica.
H
Habilidad
Capacidad, inteligencia o destreza para realizar una actividad.
I
Indicador
Parámetro de medida utilizada para evaluar una actividad, área, proceso,
tecnología etc.
Indicador de productividad
Parámetro que nos permite evaluar el aprovechamiento de los recursos.
- 174 -
Inmueble
Bien como tierras, edificios, construcciones y minas, también artefactos o
derechos a los que la ley considera no muebles.
Insumos
Todo aquello que interviene en la producción de un bien o servicio.
Intangibles
Que no debe o no puede tocarse.
Inventario
Relación y valoración de los bienes, derechos y obligaciones de una empresa,
que expresa la estructura de su patrimonio en un momento dado.
Inversión
Emplear una cantidad determinada de algo, especialmente dinero en alguna
cosa.
- 175 -
J
Justo a Tiempo
Distribución de insumos, partes y accesorios en pequeños lotes y sobre un
esquema o flujo continuo ajustado a las necesidades del sistema de producción.
L
Liquidez
Disponibilidad de medios de pago.
Logística
Conjunto de métodos y de medios relativos a la organización de un servicio, de
una empresa, etc.
M
Manual
Libro en que se resume lo más sustancial de una materia.
- 176 -
Manual de organización
Libro en el cual se explica el funcionamiento de una organización.
Mejora continua
Es una filosofía del control total de la calidad, que se refiere al conjunto de
esfuerzo, de los diferentes grupos de una organización para el desarrollo,
conservación y superación de la calidad de un producto o servicio.
Mercadeo
Aplicar las distintas técnicas utilizadas para el comercio de productos.
Mercado
Ámbito que normalmente tiene influencia sobre la formación del precio del bien
objeto de cambio.
Mercado potencial
Es el grupo de personas que podrán ser consumidores del producto o servicio
que se ofrezca, a través de un plan mercadológico encaminado a convencerlos
de la conveniencia de compra del producto.
- 177 -
Mercadotecnia
Conjunto de técnicas que intervienen en beneficio de un bien o servicio desde
su concepción hasta que es consumido
N
Norma
Regla que fija las características de un objeto fabricado, así como las
condiciones técnicas de fabricación.
O
Objetivo
Es un propósito que un individuo o grupo establece a manera de representar los
resultados que ha o han determinado obtener. Son los fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo
específico.
- 178 -
Oferta
Cantidad de un bien o servicio que los sujetos económicos están dispuestos a
vender a un precio en un mercado en un tiempo determinado.
Optimizar
Lograr el mejor resultado posible de una actividad o proceso mediante el
aprovechamiento al máximo de sus potencialidades.
P
Personal operativo
Es el recurso humano de la empresa que realiza las actividades operacionales
de la empresa, como son los técnicos, obreros y supervisores de primera línea.
Planeación estratégica
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los
recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que
gobernarán la adquisición, uso y disposición de estos recursos. La utilidad de la
planeación estratégica reside en que proporciona cursos alternativos de acción
sobre los cuales se generan decisiones más acertadas para el beneficio de la
- 179 -
empresa. Estos cursos de acción son el resultado de estudios efectuados tanto
en la empresa misma como en el medio que la circunscribe.
Política
Guía que indica el camino para facilitar las decisiones, constituye una orden
indirecta por medio de la cual los niveles superiores de la organización tratan de
determinar la conducta de los niveles inferiores.
Política de calidad
Es una guía que nos indica mediante normas que características debe de cubrir
un bien o servicio para que cumpla con las necesidades del cliente.
Proceso productivo
Conjunto de pasos o etapas que se interrelacionan entre sí para la obtención de
un bien o servicio.
Productividad
Es la relación que existe entre la producción y los insumos o recursos utilizados
para lograrla, es decir, nos indica que tanto es el aprovechamiento de nuestros
recursos para producir un bien o servicio.
- 180 -
Promoción
Técnica destinada a aumentar el número de negocios de una empresa.
Acción de promover a alguien para la obtención de un grado.
Proveedor
Empresa encargada de suministrar a otra para que esta pueda cumplir con sus
actividades.
R
Receptor
Persona que recibe un bien o servicio.
Reclutamiento
Reunir personas para alguna obra o fin.
Recursos
Medios con los que cuenta una organización para poder llevar a cabo sus
actividades.
- 181 -
Recursos financieros
Se refiere al dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas),
empréstitos, financiamiento, créditos, etc., que están disponibles de manera
inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la
organización. Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los
demás recursos que la organización necesita.
Remuneración
Pagar o recompensar por algún servicio prestado.
Rendimiento
Producto o utilidad que da una persona o cosa en relación a lo que gasta.
Rentabilidad
Beneficio que produce un producto o servicio.
- 182 -
S
Segmentos de mercado
Se obtienen a través de proceso mediante el cual se identifica o se toma un
grupo de compradores homogéneos, es decir, se divide el mercado en varios
sub mercados o segmentos de acuerdo a los diferentes deseos de compra y
requerimientos de los consumidores.
Existe un gran número de factores que influyen en la segmentación de
mercados, como son: usuarios finales, necesidades de los usuarios, tasa de
uso, sensibilidad a la mercadotecnia y ubicación geográfica, entre otros; éstos
se combinan para obtener un conocimiento profundo del mercado y así obtener
un perfil más exacto.
T
Tecnología
Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado
sector o producto.
- 183 -
U
Utilidad
Provecho o interés, que se obtiene de alguna cosa restando lo invertido en
esta.
V
Valor agregado
Es la diferencia entre el valor de un producto o servicio en la etapa de
producción y en la etapa de comercialización del mismo.
Ventaja competitiva
Es una condición favorable que tiene una empresa sobre los competidores con
la que se podrá atacar a los consumidores y convencer de la conveniencia de
compra del producto o servicio que ofrezca.
- 184 -
6. BIBLIOGRAFIA
LIBROS
§ AAKER, DAVID A. Investigación de Mercados, Segunda Edición en
Español, Editorial Mc Graw Hill, año 1999
§ BERNAL TORRES, CESAR AUGUSTO. Metodología De La Investigación
Para Administración Y Economía, Editorial Prentice Hall, Pearson,
Colombia 2000.
§ BONILLA, GIDALBERTO, “Como hacer una tesis de graduación con
técnicas estadísticas”, 4ª Edición, UCA editores, El Salvador, 2000.
§ CASTILLO, MARVIN, “Exportaciones de El Salvador”, Editorial UCA, 1999
§ CHIAVENATO IDALBERTO. “Administración de Recursos Humanos”.
Quinta Edición Mc Graw Hill, Septiembre 2002.
§ ESTUPINIAN, EDUARDO, Análisis de Gestión, Colombia 2001.
§ GAVIDIA CARLOS. “Metodología de Aprender Haciendo”. Noviembre
2003. FEPAFE.
§ HERNÁNDEZ SAMPIERI, ROBERTO. FERNÁNDEZ COLLADO,
CARLOS. BAPTISTA LUCIO, PILAR. “Metodología de La Investigación”.
Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill México año 2003.
§ HORNE, JAMES Y WACHOWICZ, JOHN JR,´”Fundamentos de
Administración Financiera”, Octava Edición, 2000.
§ NORTON, DAVID. “Cuadro de Mando Integral”. Segunda Edición. Gestión
2000.
- 185 -
§ OLVE NILS. “Implantado y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”.
Gestión 2000.
§ PORTER, MICHAEL. “Ventaja Competitiva”. Editorial Continental, 2001
§ ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY. “Administración”, 5ª. Edición,
Editorial Prentice-may Hispanoamérica, S. A., México 1996.
§ KOTLER – ARMSTRONG. “Marketing”. Octava Edición Pretince Hall, 2001.
§ WESTON J. FRED – BRIGHAN EUGENE. Fundamentos de Administración
Financiera. Décima Edición. Mc Graw Hill. 2001.
TESIS
§ CAMPOS GUEVARA, EDGAR ERNESTO. “Diseño y Propuesta de un
Modelo de Planeación y Control Financiero para la Toma de Decisiones en
las Micro y Pequeñas Empresas Panificadoras del Área Metropolitana de
San Miguel”. Universidad de El Salvador, Facultad de Economía, San
Salvador. Año 2004.
§ DE PINEL, PATRICIA RIVERA, “La Planificación del Mercadeo y el
Crecimiento en la Pequeña Industria Panadera de la Ciudad de San
Salvador”. Universidad de El Salvador, Facultad de Economía, San
Salvador. Año 2002.
- 186 -
REVISTAS
§ “Hacia una MIPYME mas Competitiva”, primer trimestre del 2006
FUSADES.
§ “Comercio e Industria” Febrero 2006, Cámara de Comercio e Industria de El
Salvador.
§ “Memoria de Labores 2004”, FOSOFAMILIA.
OTRAS FUENTES DE INFORMACION
§ www.conamype.gob.sv; Diagnostico Empresarial.
§ www.camarasal.com; Programa de Diagnostico Empresarial.
§ www.minec.gob.sv; Programas de apoyo para la exportación.
§ www.monografías.com; Pequeñas y Medianas Empresas.
§ www.autodiagnostico.conectapyme.com; Autodiagnóstico Empresarial.
§ www.cafta.gob.sv; Diagnostico Empresarial.
§ Directorio Económico de Empresas Salvadoreñas, elaborado por la
DIGESTYC, 2004.
- 187 -
GLOSARIO DE TESIS
“A”
§ Ambiente de Trabajo: ambiente interno existente entre los miembros de
una organización
§ Autodiagnóstico: Arte o acto de conocer la situación actual, mediante la
observación e investigación propia.
“C”
§ Competitividad: Capacidad de competir, Rivalidad para la consecución de
un fin.
§ Cuadro de Mando Integral: Es un sistema de gestión y medición que
puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos de los
colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos
estratégicos a largo plazo. Muestra las formas de utilizar medidas en cuatro
categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos
y formación y crecimientos para alinear iniciativas individuales de la
organización e ínter departamentales que identifican procesos nuevos para
satisfacer objetivos de clientes y accionistas.
- 188 -
“D”
§ Diagnóstico: Son los medios que sirven para analizar, evaluar y planear la
acción que se requiere para mejorar los procesos y resultados de la
organización.
“E”
§ Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de
tiempo, respeto a lo planeado.
§ Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor
empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar al valor de los
resultados respecto al costo de producir esos resultados.
“I”
§ Internacionalización: vender género a otros países.
§ Investigación: Realizar actividades intelectuales y experimentales de modo
sistemático con el propósito de aumentar los conocimientos sobre una
determinada materia.
- 189 -
“P”
§ Panadería: Establecimiento donde se hace pan, normalmente por
procedimientos industriales.
- 191 -
ANEXO 1
Cuadro de Detalle de Pequeñas y Medianas Empresas Panificadoras
Establecimiento Propietario Dirección Municipio Numero deEmpleados
PANADERIA Y PASTELERIA "RAFANEL" CUBIAS RIVAS, S.A. DE C.V.
4 CALLE OTE Nº 733BARRIO SAN ESTEBANS.S
SanSalvador 68
PANADERIA SANTAMARIA,S.A DE C.V
PANADERIA SANTA MARIA,S.A DEC.V
COL. SANTA MARIA KM.6½ SAN MARCOS
SanSalvador 19
TIENDA Y PANADERIA SANJUDAS
SUPERTIENDAS UNIDAS SANJUDAS , S.A. DE C.V. 4A. C. PTE. # 2 Apopa 12
DON PAN, S.A. DE C.V. DON PAN, S.A. DE C.V.
6A10A C. PTE. Y 45 AV.SUR #2337 COL. FLORBLANCA
SanSalvador 14
PANADERIA PANBIZEPEDA Y GONZALEZ , S.A. DEC.V.
KM. 8½ CARRET,PANAMERICA ATRAS DEISSS ILOPANGO Ilopango 66
PASTELERIA Y PAN SANTAEMILIA ARAL, S.A. DE C.V
4 AV. SUR # 15SOYAPANGO
SanSalvador 21
PANADERIA LOS GEMELOS,S.A. DE C.V
PANADERIA LOS GEMELOS, S.A.DE C.V
10 AV. NTE Y 25 CALLEOTE # 408
SanSalvador 44
PAN EDUVIGES PROAMSA DE C.V.
63 AV.NTE Y ALAM.ROOSEVELT,C.CGRANADA
SanSalvador 58
PANADERIA SAGRADOCORAZON
TOMAS GONZALO ORTEGABRIZUELA
2A.C.PTE. BARRIO ELCENTRO #9 Aguijares 10
PANIFICADORA LA UNICACOMPAÑIA INDUSTRIALALIMIENTICIA
11 AV. NTE Y PJELAYCO COL. LAYCO
SanSalvador 56
- 192 -
Establecimiento Propietario Dirección Municipio Numero deEmpleados
PAN FRANCO JAVIER MIRANDA FRANCO31 C. PTE. #105 COL.LAYCO
SanSalvador 16
PANADERIA BEATRIZGLORIA ALICIA ALFONZO DEPERAZA
20 CALLE PTE. Y 15AV.SUR BIS #1038
SanSalvador 17
PAN LATINO PANJOSE ROBERTO ROSALAGUARDIA C. RUBEN DARIO #418
SanSalvador 14
PASTELERIA FLOR DETRIGO, S.A. DE C.V.
PASTELERIA FLOR DE TRIGO,S.A. DE C.V.
14 AV. NTE. C. BUENOSAIRES # 517, COL.GUATEMALA, S.S.
SanSalvador 27
PAN MIGUELEÑO MEDRANO DURAN, S.A. DE C.V. 4A. C. OTE. #740San
Salvador 69
JORGE'S PAN, S.A. DE C.V. JORGE'S PAN, S.A. DE C.V. 41 C. PTE. #434San
Salvador 28
LOS DIEZ, S.A. DE C.V. LOS DIEZ, S.A. DE C.V.1A C.PTE. Y 49 AV. NTE.# 2530, SAN SALVADOR
SanSalvador 36
PANADERIA MELGARHERMANOS, S.A. DE C.V.
PANADERIA MELGARHERMANOS, S.A. DE C.V.
C. B #6, COL. SANTAROSA, SOBRE AV. JUANBERTIS, S.S.
CiudadDelgado 24
PAN DE ORIENTE WERNER MENDEZ , S.A. DE C.V.4TA. C. OTE. B°.SANESTEBAN # 726
SanSalvador 38
QUESADILLAS LEYLA, S.A.DE C.V.
QUESADILLAS LEYLA, S.A. DEC.V.
AV. OLIMPICA # 2662,COL. FLOR BLANCA,SAN SALVADOR
SanSalvador 11
PAN SANTA EDUVIGES ERNESTINA CASTRO, S.A. DE C.V.CALLE MODELO Nº 428,SAN SALVADOR
SanSalvador 94
PAN ALADINO
MARILYN DELIA MASEAR DEGRAHAM
47 AV. NTE. Nº 214, COL.FLOR BLANCA, SANSALVADOR
SanSalvador 57
- 193 -
Establecimiento Propietario Dirección Municipio Numero deEmpleados
PAN BAHIA, S.A. DE C.V. PAN BAHIA, S.A. DE C.V.C. PPAL. #313PLAZUELA AYALA
SanSalvador 17
PAN LATINO PAN JUAN CARLOS ROSA LAGUARDIAC. DELGADO /2A. Y 4A.AV. SUR #242
SanSalvador 19
PAN LATINO PAN KARLA MARINA AMAYA DE ROSAC. ARCE #4333 EDIF.MITCHEL
SanSalvador 16
PANADERIA LOARROSA ANGELICA RODRIGUEZ DEDURAN
39 CALLE PTE. # 117,COL. VAIRON, SANSALVADOR
SanSalvador 21
PAN SAN FRANCISCOFLORA IMELDA RODRIGUEZMENENDEZ
17 AV. SUR # 1027,BARRIO SANTA ANITA,SAN SALVADOR
SanSalvador 13
FAMILY OVEN INDUSTRIALJORGE GADALA SAMOURMANSOUR
AUTOPISTA NORTE #1219 COL. LAYCO
SanSalvador 33
PAN SANTA EDUVIGIS MARIO ANTONIO DURAN CASTRO 1A. AV. NTE. #234San
Salvador 11
ALIMENTOS VARIOS, S.A. DEC.V. ALIMENTOS VARIOS, S.A. DE C.V.
CALLE ANTIG. AZACATECOLUCA KM. 6 #3 COL. GRIMALDI
SanMarcos 92
PROD. ALIMENTICIOSQUEENIE`S, S.A. DE C.V.
PRODUCTOS ALIMENTICIOSQUEENIE`S, S.A. DE C.V.
CALLE A SAN ANTONIOABAD # 2425
SanSalvador 29
PAN WENDY CESAR CANDIDO HERNANDEZ
32 AV. SUR Y 47 CALLEPTE LOTE 16 POL. BURB. STA. CRISTINA
SanSalvador 77
TARTINE , S.A. DE C.V. TARTINE , S.A. DE C.V.1A. C. PTE. # 3883 COL.ESCALON
SanSalvador 45
Fuente: Directorio Económico de Empresas Salvadoreñas, elaborado por la DIGESTYC, 2004.
- 194 -
ANEXO 2
FORMULARIO DE INVESTIGACIÓN
UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO
FACULTAD DE ECONOMIA
I. SOLICITUD DE COLABORACION
Somos estudiantes de la Universidad Dr. José Matías Delgado, nos encontramos
realizando una investigación de campo sobre la experiencia de los empresarios
del sector panificador en el departamento de San Salvador, en concepto de
Asistencia Técnica sobre Diagnostico de Potencial de Exportación; por lo cual
solicitamos su valiosa colaboración, completando la información que se presenta a
continuación; de antemano muchas gracias por su aportación.
1. Cargo del Entrevistado:
2. Con cuantos empleados cuenta su empresa actualmente. _____________
3. Conoce el significado de Diagnostico Empresarial: Si ____ No ____
4. Conoce el significado de Autodiagnóstico Empresarial de Exportación:
Si____ No ____
- 195 -
5. Si su respuesta es negativa explique porque:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________
6. En su empresa han realizado un Diagnostico Empresarial: Si____ No____
7. Si su respuesta en negativa detalle el porque:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________
8. Quien realizo el Diagnostico Empresarial:______________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿Han realizado un Autodiagnóstico Empresarial de Exportación?
Si____ No____
10. Si su respuesta es negativa explique porque
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________
- 196 -
11. Institución que realizó el Autodiagnóstico Empresarial de Exportación.
INSTITUCIÓN EMPRESACAMARA DE COMERCIOEXPROOTROS
12 ¿Hace cuanto realizo el Autodiagnóstico Empresarial de Exportación?
Hace:
1 Año ___
2 Años ___
3 Años ___
4 Años ___
Más de 4 Años ____
13. ¿Ha mejorado su empresa? Si ____ No_____
14. Detalle a continuación en que áreas y su porcentaje.
Áreas Porcentaje
- 197 -
ANEXO 3
FORMULARIO PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACION E INSATISFACCION
DE LA ASISTENCIA TECNICA.
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS
Aspecto: Asesores
Grado de satisfacción del Usuario.
Atributos Importancia1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5Amabilidad 5Conocimiento de la Metodología 5Capacidad de Análisis 5Manejo de Grupos 5Puntualidad de Presentación de Informes 5Presentación 5Facilidad de expresión 5Experiencia 5
TOTAL IMPI x INS.
1 = Muy Mal2 = Mal3= Regular4= Bueno5= Excelente
- 198 -
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS
Aspecto: Cuaderno de Trabajo
Grado de satisfacción del Usuario.
Atributos Importancia1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5Indicaciones de Uso 5Redacción 5Lógica 5Cuadros de Análisis 5Contenido 5Lenguaje 5Facilidad de Análisis 5Distribución de Espacios para Respuestas 5
TOTAL IMPI x INS.
1 = Muy Mal2 = Mal3= Regular4= Bueno5= Excelente
- 199 -
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS
Aspecto: Programa Fase 1
Grado de satisfacción del Usuario.
Atributos Importancia1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5Tiempo 5Costo 5Resultados 5Aplicabilidad 5Seguimiento 5Redacción del Informe Final 5
55
TOTAL IMPI x INS.
1 = Muy Mal2 = Mal3= Regular4= Bueno5= Excelente
- 200 -
EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE EMPRESAS PANIFICADORAS
Aspecto: Metodología
Grado de satisfacción del Usuario.
Atributos Importancia1 2 3 4 5
Estado Actualpara el Usuario
1 2 3 4 5Compresión 5Talleres de Encuentro 5Tiempo de Realización de Formulario 5Recolección de Aspectos de Organización yDirección 5Recolección de Aspectos de RecursosHumanos 5Recolección de Aspectos de Administración yControl 5Recolección de Aspectos de Capacidad 5Recolección de Aspectos de Calidad deInnovación 5Recolección de Aspectos de Producción 5Recolección de Aspectos de Mercadeo 5Recolección de Aspectos de Calidad Servicio alCliente 5Gráficos de Recolección de Datos 5Realización de FODA 5Identificación de Competencia 5Cruce DAFO 5Determinación de Misión y Visión 5Análisis de la Situación del Sector 5Análisis Financiero con indicadores 5Análisis de Producto 5Análisis de Cliente 5Análisis de Aspectos Administrativos 5
TOTAL IMPI x INS.
1 = Muy Mal2 = Mal3= Regular4= Bueno5= Excelente
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