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UNIVERSIDAD CATLICA DE SALTA
TEMA:Plan de negocios para laintroduccin de una pyme en el mercado
de alfajores regionales de Salta Capital
Autor: Mara Isabel Tejerina
Director:Lic. Alvaro Salva Meyer
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Mara Isabel Tejerina
ABSTRACT
El objeto de este trabajo es la elaboracin de un plan de negocios para una pyme que
planea introducirse en el mercado de alfajores regionales en la Ciudad de Salta Capital,mediante la produccin y comercializacin de alfajores de tipo marplatense. La idea con
este plan es suministrar al nuevo emprendedor una orientacin sobre como emprender el
negocio, analizando la inversin, tcticas y estrategias comerciales necesarias para
lograr un slido posicionamiento y funcionamiento de su empresa en el mercado
salteo. En este trabajo se busca evaluar si el negocio de alfajores regionales es viable y
rentable en el mercado actual de Salta Capital.
!
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OBSERVACIONES
"#$"C
%
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Mara Isabel Tejerina
ABSTRACT..............................................................................................1
OBSERVACIONES.....................................................................................2
INDICE...................................................................................................3
INTRODUCCIN.......................................................................................8
PARTE I: INTRODUCCIN........................................................................10
TEMA:...................................................................................................................10
I. FUNDAMENTACIN.............................................................................................10
II. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA..........................................................................11
a. Identicacin del Pro!lema......................................................................""!. Sistemati#acin del pro!lema...................................................................""
c. $!jeti%os de In%estigacin........................................................................"&
'elimitacin del $!jeto de Estudio.................................................................."(
d. )usticacin de la In%estigacin................................................................"(
III. ESTRUCTURACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................16
PARTE II : MARCO TERICO....................................................................17
I. MARCOTERICO...............................................................................................17
II. ELPLANDENEGOCIOS......................................................................................17
*a#ones para +acer un Plan de ,egocios........................................................."-
III. ESTRUCTURA BSICA DE UN PLAN DE NEGOCIOS........................................19
a. 'EI,ICI/, 'E0 ,E1$CI$........................................................................"2
!. EST3'I$ 'E ME*CA'$.............................................................................&4
d. EST3'I$ T5C,IC$....................................................................................(6
e. EST3'I$ $*1A,I7ACI$,A0......................................................................4&
f. EST3'I$ EC$,/MIC$..............................................................................46
g. EST3'I$ I,A,CIE*$...............................................................................8&
III. PARTE III: MARCO METODOLGICO..................................................56
I. TIPO DE INVESTIGACIN...............................................................................56
II. FUENTESDEINFORMACINYMTODOSDERECOLECCINDEDATOS..........................57
3E,TES P*IMA*IAS........................................................................................89
3E,TES SEC3,'A*IAS...................................................................................89
Modelos de recoleccin de 'atos.....................................................................89
III. PLANDEMUESTREO..........................................................................................6
&
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IV. PLANDETABULACINDEDATOS.........................................................................65
PARTE IV: DEFINICIN DEL NEGOCIO......................................................67
I. CONCEPCINDELAIDEAINICIAL..........................................................................67
II. LAEMPRESA.....................................................................................................67
Misin de la Empresa.......................................................................................6-
isin de la Empresa........................................................................................6-
alores de la Empresa......................................................................................6-
III. DIAGNSTICODESITUACINDELAEMPRESA.........................................................69
A,;0ISIS $'A................................................................................................. 62
IV. DIAGNSTICOCOMPETITIVODELSECTOR...............................................................71
V. ESTRATEGIACOMPETITIVA...................................................................................76
Estrategia de Crecimiento................................................................................9-VI. SEGMENTACIN.................................................................................................79
VII. POSICIONAMIENTO.........................................................................................!1
VIII. PRICING.......................................................................................................!1
PARTE V: ESTUDIO DE MERCADO............................................................83
I. $!jeti%os de la In%estigacin....................................................................-(
$!jeti%os Cuantitati%os:...................................................................................-(
$!jeti%os Cualitati%os:.....................................................................................-(
II. ,ecesidades de Informacin:....................................................................-4
III. Tipo de In%estigacin................................................................................ -4
I. uentes de Informacin............................................................................-8
. Procedimiento de *ecoleccin de 'atos...................................................-6
'ise
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I. ANLISISDELTAMA$OPTIMODELAPLANTA......................................................16
II. LOCALI%ACINPTIMADELPROYECTO.................................................................17
III. PROCESOPRODUCTIVO.....................................................................................1!
I. 'iagrama de loBues del Proceso Producti%o........................................."4"IV. DISTRIBUCINDELLOCAL.................................................................................1
V. BALANCEDEE'UIPOS......................................................................................1&&
VI. BALANCEDEBIENESMUEBLES...........................................................................1&&
VII. INVERSIONESENOBRASF(SICAS.....................................................................1&5
VIII. BALANCEDE"ERRAMIENTASDETRABA)O.........................................................1&5
I*. BALANCEDEINSUMOSMANTENIMIENTO...............................................................1&6
*. BALANCEDEINSUMOSGENERALES......................................................................1&7
*I. BALANCEDEPERSONAL....................................................................................1&7
*II. BALANCEDEMATERIASPRIMASDELALFA)OR........................................................1&9
*eceta del Alfajor..........................................................................................."42
=III. Insumos para cada %ariedad de alfajor..............................................."8&
I. alance de Insumos de pacaging........................................................."8(
PARTE VII: ESTUDIO ORGANIACIONAL.................................................15!
I. ORGANI%ACIN DE RECURSOS "UMANOS..................................................15&
II. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.................................................................155
III. ASPECTOS LEGALES....................................................................................155Tr@mites para formali#ar la empresa.............................................................."86
Aspectos Impositi%os....................................................................................."89
PARTE VIII: ESTUDIO ECONMICO.........................................................15"
I. DETERMINACINDECOSTOS.............................................................................159
C$ST$S 'E P*$'3CCI/,:............................................................................."82
II. ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES.........................................................160
III. COSTOSVARIABLESANUALESSEG+NVOLUMENDEPRODUCCIN..............................16
IV. GASTOS DEENVASADOYEMPA'UETADO............................................................16&
V. GASTOSDECOMERCIALI%ACIN,OVENTAS-..........................................................165
VII. ESTRUCTURACOSTOSFI)OS...........................................................................16!
VIII. DETERMINACINDEVENTASANUALES.............................................................169
I*. PUNTODEE'UILIBRIO......................................................................................170
PARTE I*: ESTUDIO FINANCIERO.........................................................................17#
I. INVERSININICIAL...........................................................................................17#
". I,E*SI/, E, ACTI$ I)$....................................................................."9&
(
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&. I,E*SI/, E, CAPITA0 'E T*AA)$......................................................."9(
(. I,E*SI/, 'IE*I'A.............................................................................."94
4. *ES3ME, 'E I,E*SI/, I,ICIA0............................................................"94
II. FINANCIAMIENTODELAINVERSIN.....................................................................17&Costo de Capital Promedio DCCPP................................................................."98
III. FLU)OSDEFONDOS.........................................................................................176
IV. ANLISISDERENTABILIDAD...............................................................................177
". A0$* ACT3A0 ,ET$.............................................................................."99
&. TASA I,TE*,A 'E *ET$*,$.................................................................."99
(. PE*F$'$ 'E *EC3PE*ACI/, 'E 0A I,E*SI/,....................................."9-
CONCLUSIONES...................................................................................17"
BIBLIOGRAF#A.....................................................................................180
)
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INTRODUCCIN
La idea que se plantea en este trabajo es la realizacin de un plan de negocios para
evaluar la conveniencia o no de realizar un emprendimiento nuevo en el mercadosalteo, creando una empresa *pyme+ familiar dedicada a la produccin y
comercializacin de alfajores regionales de tipo marplatense en la Ciudad de Salta.
Esta idea surge debido a que eiste un inter-s a nivel familiar de realizar una inversin a
futuro en un negocio propio e independiente, por lo que se estn evaluando diversas
alternativas y en esta ocasin se analizarn las ventajas y desventajas de esta inversin,
a trav-s de la perspectiva que nos puede brindar un plan de negocios, lo que nos
permitir visualizar las posibles beneficios y costos de ingresar en el nuevo mercado, las
bases y directrices necesarias para el desempeo de la empresa, y evaluar las
posibilidades t-cnicas, econmicas y financieras de afrontar el nuevo proyecto, y as
lograr una perspectiva general de la viabilidad de esta oportunidad de negocio, ya que el
consumo de alfajores en /rgentina 0a mostrado un crecimiento durante los 1ltimos
aos.
En esta oportunidad, para obtener un panorama general del negocio de alfajores
regionales se analizarn los potenciales competidores directos en el mercado salteo
*23euco4, 2La #egrita 5egionales4, el 6auc0ito Salteo4. 4El Salteito4, y 2La
7ac0amama+,el perfil de los potenciales clientes8consumidores, y de acuerdo a sus
caractersticas, se disear un plan adecuado para poder posicionar a la nueva marca de
alfajores con una buena imagen en el mercado.
Como se puede observar cotidianamente, en la industria alfajorera participa un
importante y 0eterog-neo conjunto de empresas en todo el territorio nacional y cada
uno emplea distintos procesos de produccin y comercializacin de acuerdo al
segmento competitivo en el que participa y se especializa. En el caso de una empresa
innovadora en el rubro de alfajores regionales, no se compite directamente con los
alfajores industriales*presentes en 9ioscos, drugstores, y supermercados+, sino que se
debe buscar comercializar los productos en un punto de venta propio, ofreciendo los
alfajores principalmente a los turistas que recibe la Ciudad Capital, quienes buscan
:
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adquirir productos tpicos y artesanales del lugar que visitan, ya sea para su consumo
personal o para llevar como presente o regalo a quienes ellos prefieran.
El segmento de mercado al que se desea apuntar con la empresa, no solamente debe
incluir a los turistas que visitan la ciudad de Salta, sino tambi-n, debern considerarse
los ciudadanos salteos de mayor poder adquisitivo, de clase /;, C! y C%*es decir,
clase social alta, media alta y media tpica+,quienes consideramos que pueden acceder a
comprar alfajores de un precio medio
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PARTE I: INTRODUCCIN
TEMA:
Plan de Negocios para la introduccin de una pyme en el mercado de ala!ores
regionales de Salta "apital#
$. %undamentacin
El 2/L>/?@54 es un producto que tiene su origen en la pastelera rabe y significa 2el
relleno4. El alfajor es considerado popularmente como la golosina que ms consumen
los argentinos, y nunca pasa de moda.
Seg1n el art. !&% del Cdigo /limentario /rgentinoA el alfajor se define como 2el
producto constituido por dos o ms galletas o masas 0orneadas, separadas entre s con
rellenos como mermeladas, jaleas, u otros dulces, pudiendo tener un bao o cobertura
eterior4.
En los 1ltimos aos, a pesar de eistir abundante competencia en el sector alfajorero, la
industria 0a progresado en su nivel de ventas, y se 0an incorporado m1ltiples empresas
nuevas, sobre todo de tipo familiar, apuntando a la produccin de alfajores caseros. En
cuanto al crecimiento de la industria se pueden observar algunas estadsticas tanto en el
mercado interno como eterno, en informes del 6obierno sobre alimentos argentinos,
aunque se debe aclarar que no estn actualizados al presente ao, pero que nos dan una
idea de la importancia del producto en cuanto a su consumo y preferencia en /rgentinay pases limtrofes.
7or este motivo y teniendo en cuenta que Salta 0a desarrollado su actividad y oferta
turstica desde los aspectos 0istrico, religioso *Sr.y Birgen de ilagro+, de aventura y
con una amplia oferta gastronmica para disfrutar, es indudable que Salta se 0a
convertido en uno de los centros tursticos ms atractivos del pas, por lo que resulta
interesante la idea de incursionar en el mercado de alfajores regionales, orientando a
D
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satisfacer la demanda del segmento turstico que visita la provincia y siempre busca
llevar un recuerdo o souvenir del lugar que visitan.
$$. Planteamiento del Pro&lema
En esta investigacin se desarrollar un plan de negocios en el que tratamos de definir
la viabilidad de la produccin y comercializacin de alfajores regionales de tipo
marplatense como oportunidad de negocio en la Ciudad de Salta, evaluando las tcticas
y estrategias de negocios ms viables que puede adoptar la nueva empresa, para que su
marca logre un posicionamiento slido en el mercado. Lo que se busca es plantear las
directrices ms adecuadas para que la nueva marca de alfajores regionales se conviertaen una de las ms reconocidas y preferidas por sus consumidores *turistas y salteos de
clase /;,C! C%+, gracias a la calidad, sabor y prestigio ganado por sus productos a lo
largo del tiempo.
a. $dentiicacin del Pro&lema
7lanteado el escenario en el que una empresa nueva decida incursionar en el mercado de
alfajores regionales de Salta Capital, la problemtica principal que se puede identificar
es la de identificar la viabilidad de invertir o no en este negocio, evaluando los costos y
beneficios que significaran poner en marc0a el proyecto de alfajores, analizando los
aspectos t-cnicos, econmicos, y las estrategias y tcticas comerciales en las que
convendra enfocarse para lograr un posicionamiento diferencial y competitivo en el
mercado de alfajores regionales ya establecido, logrando una mayor participacin de
mercado a largo plazo.
&. Sistemati'acin del pro&lema
En esta investigacin se buscan resolver los siguientes interrogantesA
FEs viable la apertura de un nuevo negocio dedicado a la produccin y
comercializacin de alfajores regionales en la Ciudad de SaltaG FEs un negocio rentable la produccin y comercializacin de alfajores regionales
en Salta CapitalG
!H
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FCmo generar la notoriedad de marca en el rubro de alfajores regionales
salteosG FEn qu- aspectos puede diferenciarse la nueva empresa de alfajores regionales
salteosG FCules son las epectativas de los potenciales consumidores a la 0ora de elegir
un alfajor regionalG Fqu- estrategias y tcticas comerciales debera desarrollar la empresa para
lograr una posicin diferencial y competitiva en el mercadoG
c. (&!etivos de $nvestigacin
()*ET$+( ,ENE-AL
/nalizar la viabilidad y rentabilidad de emprender un negocio dedicado a la produccin
y comercializacin de alfajores regionales en la Ciudad de Salta.
()*ET$+(S ESPE"%$"(S
Evaluar si la apertura de un nuevo negocio de alfajores regionales es rentable y
viable en Salta Capital.
"dentificar la demanda potencial de alfajores regionales en Salta Capital.6enerar notoriedad de la nueva marca en el mercado salteo./nalizar la situacin competitiva de las empresas que componen el sector
alfajorero regional.$eterminar las epectativas de los potenciales consumidores a la 0ora de elegir
un alfajor regional."dentificar los aspectos diferenciales que puede utilizar la empresa para
introducirse en el mercado alfajorero regional.
"dentificar las estrategias y tcticas comerciales necesarias para lograr unaposicin diferencial y competitiva en el mercado.
Delimitacin del (&!eto de Estudio
En la presente investigacin se tratar de analizar la situacin en la que se encuentra el
sector de alfajores regionales de Salta Capital, y caracterizar el perfil de los
consumidores que integran el mercado objetivo, obteniendo as una perspectiva de las
!!
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ventajas y desventajas que podra aprovec0ar la empresa nueva, para disear una
estrategia comercial que logre una posicin competitiva y diferencial de la nueva marca
que desea desarrollarse en el mercado salteo. En base a este anlisis se evaluar la
viabilidad de emprender el negocio de alfajores regionales y su posibilidad de -ito en
el mercado actual.
d. *ustiicacin de la $nvestigacin
?IS3">"C/C"J# 75KC3"C/
El presente trabajo se lleva a cabo con el propsito de satisfacer las necesidades de
informacin de cualquier emprendedor interesado en incursionar en el mercado dealfajores regionales salteos, debido a que se proporciona un anlisis de situacin del
negocio a nivel eterno e interno, y se otorga un detalle de las estrategias comerciales y
algunas formas de aplicacin, para poder lograr una posicin competitiva en el mercado
objetivo.
?IS3">"C/C"J# 3EJ5"C/
Con el desarrollo de la presente investigacin se podr contribuir de forma parcial,con
informacin acerca del nivel y caractersticas de los 0bitos de consumo de alfajores
por parte de los turistas que visitan la Ciudad de Salta, y sobre los gustos y preferencias
de consumo de los salteos de clase /;, C! y C% con respecto a los alfajores regionales
de su ciudad. 3ambi-n se obtendr informacin referida a las caractersticas del sector
alfajorero regional de Salta, y esto es 1til para aquellos emprendedores que desean
conocer datos sobre el sector, ya que como se mencion al principio de este trabajo
eiste informacin acerca del consumo y desempeo de la industria de alfajores a nivel
nacional, pero la misma no est actualizada y no eisten datos referidos a nivel
provincial. /dems de acuerdo a una investigacin eploratoria realizada, eiste una
tendencia de crecimiento en la industria de alfajores, con una oferta muy 0eterog-nea,
pero rentable, por lo que en los 1ltimos aos surgieron empresas de tipo familiar para
dedicarse a la produccin y comercializacin de alfajores caseros, y perduran en el
mercado, gracias a que en el pas el alfajor es uno de los productos preferidos y elegidos
por adultos y nios en el rubro de las golosinas.
!%
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!&
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e. +ia&ilidad de la $nvestigacin
$espu-s de 0aber realizado una investigacin eploratoria sobre el tema a investigar, se
lleg a la conclusin que, el 2alfajor4, es el producto estrella que est en constante
crecimiento en cuanto a consumo y ventas. aunque eisten m1ltiples marcas y
variedades a nivel industrial, si nos orientamos al mercado del alfajor artesanal y
regional, se puede competir en un rubro con diferentes caractersticas y cobrar un
precio mayor, debido a que se est ofreciendo un producto de calidad, artesanal,
natural, sin aditivos y conservantes artificiales, lo cual 1ltimamente es poco com1n en
el mercado y por eso es una oportunidad de negocio que debe tenerse en cuenta.
La informacin sobre los procesos productivos de alfajores regionales, operatoria en el
mercado y caractersticas del negocio en general es accesible, y puede obtenerse a trav-s
de bibliografa e "nternet.
Se considera que el presente trabajo es factible de realizar debido a que se trata de un
plan de negocios para una empresa nueva en el rubro de alfajores regionales salteos, el
cual no es de un gran tamao, debido a que son pocos los competidores directos
reconocidos para analizar*23euco4, 2La #egrita 5egionales4 y 2El 6auc0ito Salteo4,
2La 7ac0amama4 y 2El Salteito4+, al tratarse de une empresa que producir y
comercializar productos artesanales es ms accesible desarrollar estrategias y tcticas
comerciales que puedan concretarse a un costo no tan elevado como implicara
incursionar en otros rubros y con otros tipos de productos ms complejos de desarrollar
y comercializar.
!'
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$$$. EST-/"T/-A"$0N DE LA $N+EST$,A"$0N
El plan de negocios *tambi-n conocido como proyecto de negocios o plan de empresa+
que se va a desarrollar en este trabajo deber respetar el siguiente contenido, con su
respectivo detalle y anlisis, relativo al sector y empresa implicados en la temtica
descriptaA
$E>"#"C"J# $EL #E6@C"@ ES3I$"@ $E E5C/$@ ES3I$"@ 3C#"C@ ES3I$"@ @56/#"M/C"@#/L ES3I$"@ EC@#J"C@ EB/LI/C"J# >"#/#C"E5/
!(
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PARTE II : MARCO TERICO
$. Marco Terico
7ara desarrollar el siguiente trabajo, se considera oportuno detallar una serie de
conceptos para comprender la estructura y desarrollo del proyecto de inversin que se
desea realizar. Si bien no eiste una 1nica forma de realizar un plan de negocios, y los
mismos pueden variar ampliamente en su contenido, etensin y organizacin, todos
deben respetar ciertos lineamientos generales para su planificacin y ejecucin, los
cuales se eplicarn a continuacin para servir de gua e interpretacin de lo que se
pretendi desarrollar en este trabajo con la temtica planteada inicialmente.
Se debe tener en cuenta que los planes de negocios escritos son fundamentalmente
usados por organizaciones grandes como instrumentos de anlisis y evaluacin de la
propia idea de negocio. Sin embargo, estos planes formales *escritos+ tambi-n son 1tiles
para pequeas empresas, porque siempre es 1til definir, comprender, el modelo de
negocio, el mercado y la competencia, e identificar los pasos a cumplir en el desarrollo
de la empresa para controlar la puesta en marc0a del proyecto.
En esta oportunidad se debe tener en cuenta que el plan de negocios que se va a
desarrollar est pensado para las posibilidades de aplicacin de una pyme saltea nueva
que desea introducirse en el sector de alfajores regionales de Salta Capital, con una
nueva marca de alfajores llamada San ;ernardo.
$$. El Plan de Negocios
In 7lan de #egocios es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un
documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se
establecen las accionesque se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes
!)
http://definicion.de/accionhttp://definicion.de/accion -
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estrategias que sern implementadas, tanto para la promocin como para la fabricacin,
si se tratara de un producto.
In plan de negocios *tambi-n conocido como proyecto de negocio o plan de empresa+
se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se
le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio 1til al ser
0umano o a la sociedad en general, esto de plasma en un documento escrito donde se
describe el negocio que se va a realizar, los objetivos, las estrategias, el proceso
productivo, la inversin requerida y su rentabilidad esperada.
La evaluacin de todo proyecto o plan de negocios, tiene por objeto conocer su
rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad0umana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible es posible asignar los
escasos recursos econmicos a la mejor alternativa.
-a'ones para 1acer un Plan de Negocios
El plan de negocios sirve como instrumento de medicin de los alcances de la
idea de negocio antes de implementarse en la realidad y esto facilita una toma de
decisiones ms acertada. /yuda a convencer a los probables socios interesados sobre la conveniencia o no
de invertir en un determinado negocio. Sirve para comprometerse con la idea y establecer reglas de juego claras para
todos los involucrados*propietarios, inversionistas, proveedores,etc+ Sirve para registrar el estado actual y el estado deseado* futuro+ del negocio, y
comprometerse con la idea antes de contraer compromisos financieros y
econmicos del negocio.
7ermite identificar fortalezas y oportunidades, y prever amenazas y posiblesriesgos del negocio.
7ermite conocer la estructura de costos, gastos e inversiones de un negocio.
!:
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$$$. EST-/"T/-A )2S$"A DE /N PLAN DE NE,("$(S
7ara elaborar un plan de negocios no eiste una estructura definida, sino que se puede
adoptar la que mejor se crea conveniente de acuerdo a los objetivos que se desean
alcanzar con el plan, lo importante es que tenga un orden y se entendible para cualquiera
que lo lea. Sin embargo, no deja de ser una tarea compleja, que requiere una e0austiva
investigacin acerca del negocio que se desea concretar.
Ina estructura com1n, que incluye todas las partes que debera respetar un plan de
negocios se conforma de la siguiente maneraA
$E>"#"C"J# $EL #E6@C"@ ES3I$"@ $E E5C/$@ ES3I$"@ 3C#"C@ ES3I$"@ @56/#"M/C"@#/L ES3I$"@ EC@#J"C@ EB/LI/C"J# >"#/#C"E5/
a. DE%$N$"$0N DEL NE,("$(
En la definicin del negocio se describe de qu- se trata el negocio, los productos que se
van a producir, o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio, las estrategias
que permitiran alcanzar esos objetivos y los datos bsicos del negocio.
La definicin del negocio significa concretar al menos los siguientes aspectosA qu- tipo
de necesidades van a ser satisfec0as *funciones el producto o servicio+, qu- segmentos
de consumidores van a ser atendidos por la empresa*segmentos y reas estrat-gicas+,
con qu- tecnologas van a ser realizados los productos y servicios. 3odo esto comparado
con nuestros competidores.
Se describen los siguientes aspectosA
a. isin del #egocio*qu- vendemos, a qui-n se lo vendemos y con qu- ventaja
competitiva+.b. Bisinc. >@$/
!=
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d. Estrategia competitiva.e. Segmentacinf. 7osicionamiento * cmo queremos que nos perciba el mercado+.g. 7ricing * cul es el mejor precio para nuestro producto+.
a. Misin del Negocio
Es el motivo, el propsito, fn o razn de ser de la eistencia de una empresa u
organizacin, porque define lo que pretende cumplir en su entorno, lo que pretende
0acer, para qui-n lo va a 0acer, y es influenciada por la 0istoria de la organizacin o
empresa, las preferencias de la gerencia y8o propietarios, los factores eternos, recursos
disponibles y sus capacidades distintivas.
7ara definir la misin de nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las
siguientes preguntasA Fqu- 0acemosG, Fcul es nuestro negocioG, Fa qu- nos dedicamosG,
Fcul es nuestra razn de serG, Fqui-nes son nuestro p1blico objetivoG, Fcul es nuestro
mbito geogrfico de accinG, Fcul es nuestra ventaja competitivaG, Fqu- nos
diferencia de nuestros competidoresG
b.Visin del Negocio
La visin es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo, y representa en qu- sedebera convertir en un futuro, orientando sus estrategias 0acia el crecimiento y la
prosperidad en el mercado.
7ara la definicin de la isin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las
siguientes preguntasA Fqu- quiero lograrG, Fdnde quiero estar en el futuroG, Fpara qui-n
lo 0ar-G, Fampliar- mi zona de actuacinG
c. !ODA
Este anlisis representa una sntesis de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno, y de las fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a los competidores.
Estos puntos ayudarn a marcar la estrategia.
!ORTA"E#ASA o puntos fuertes son los factores internos propios de la
empresa que favorecen o que pueden favorecer el cumplimiento de nuestro
objetivos.
!D
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DEBI"IDADES:o puntos d-biles, son los factores internos que perjudican o
pueden perjudicar el cumplimiento de nuestro objetivos.OPORTUNIDADESA son aquellos factores eternos a la propia empresa* es
decir, no controlables+, que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de lasmetas y objetivos propuestos.AMENA#AS:son aquellos factores eternos a la empresa* y por lo tanto no
controlables+ que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de esas
mismas metas y objetivos trazados.
d. Es$%a$egia Co&'e$i$ia
7ara poder definir con qu- estrategia competitiva conviene competir en el mercado, es
necesario 0acer un diagnstico competitivo, y plantear las estrategias pensando en el
lugar competitivo que ocupa la empresa en el mercado, si es lder, o seguidora.
Las estrategias competitivas o gen-ricas de 7orter son las siguientesA
Las tres
estrategias gen-ricas planteadas por ic0ael 7orter sonA lide%a(go global en
cos$os, di)e%enciaciny en)o*+e o concen$%acin, a trav-s de ellas una empresa puede
0acer frente a las cinco )+e%(as *+e &oldean la co&'e$encia en +n sec$o%y conseguir
una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.
La es$%a$egia de lide%a(go en cos$osconsiste en la venta de productos al precio
unitario ms bajo disponible en el mercado a trav-s de una reduccin en los costos. Esta
estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor
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*ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio+, o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
/ trav-s de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto
de sacar del mercado a los competidores que no puedan 0acerle frente.
La es$%a$egia de di)e%enciacinconsiste en producir o vender productos considerados
1nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de
los de la competencia.
/ trav-s de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los
consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que -stosreconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.
La es$%a$egia de en)o*+econsiste en concentrarse en un segmento especfico del
mercadoN es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que
satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores
dentro del mercado total que eiste para los productos.
/ trav-s de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado
reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo
a un mercado amplio y variado.
Las empresas pequeas que carecen de recursos para competir en costos o
diferenciacin, estn en una buena situacin para concentrase en proporcionar productos
o servicios personalizados, adaptados a las necesidades de clientes muy concretos.
d. Seg&en$acin
La segmentacin eige la creacin de grupos 0omog-neos, al menos respecto a ciertasvariables. $ado que los miembros de cada segmento mantienen comportamientos o
conductas similares, es posible anticipar una respuesta parecida ante las estrategias
de mar9eting.
/ partir de que 0emos definido los segmentos, 0ay que clasificar estos en estrat-gicos,
estrat-gicos prioritarios y no estrat-gicos. En los Seg&en$os Es$%a$,gicos
P%io%i$a%ios es donde debe usted centrar la &a-o% 'a%$e de s+ es)+e%(o co&e%cial -
%!
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de Ma%e$ing. Los Seg&en$os Es$%a$,gicos debe trabajarlos pero sin ser prioritarios.
Los Seg&en$os No Es$%a$,gicos deben recibir escasa atencin. Ina vez 0aya usted
decidido dnde clasifica cada segmento, debe decidir cul va a ser su Es$%a$egia de
Seg&en$acin/pudiendo elegir entre las siguientesA
Es$%a$egia Di)e%enciada A se dirige a cada segmento del mercado con una oferta y un
posicionamiento diferente.
Es$%a$egia Indi)e%enciada A se dirige a todos los segmentos detectados con la misma
oferta de productos y el mismo posicionamiento.
Es$%a$egia Concen$%ada A centra sus esfuerzos slo en unos segmentos determinados
adaptando su oferta a -stos.
e. Posiciona&ien$o
El posicionamiento supone decidir cmo quiere que le perciban los segmentos
estrat-gicos decididos en el punto anterior. Se puede plantear el posicionamiento en
comparacin con la competencia, por una ventaja aportada por el producto, utilizando la
personalidad o imagen de la empresa, por las caractersticas de uso del producto, etc. La
Estrategia de 7osicionamiento debe definir el posicionamiento de la empresa, el del
producto y el posicionamiento ante el cliente.
). P%icing
La poltica de precios se 0a transformado en una decisin muy delicada. La eleccin de
un precio requiere co0erencia interna y co0erencia eterna.
Co0e%encia In$e%naA eige que el precio contemple los costos de producto, y atienda
las necesidades de rentabilidad de la empresa.
Co0e%encia E1$e%naA eige detectar las epectativas del mercado en relacin con el
valor del producto, es decir, lo que los compradores estn dispuestos a pagar por el
producto.
En lo que respecta a la co0erencia eterna, el anlisis debe 0acerse sobre la base del
escenario y la competencia. El precio est de la mano del posicionamiento elegido, de la
estrategia de ingreso, y de la estrategia competitiva. Es esta la co0erencia que debe
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buscarse. El problema de precios que enfrenta el consumidor es siempre relativo.
Cualquier precio es inmediatamente comparado, y cualquier inco0erencia es reconocida
en el momento.
7or eso es tan importante la observacin panormica del escenario antes de colocar un
precio o modificar uno eistente.
Se llama Es$%a$egia Ac$ia de P%ecios, a la que pone el precio como protagonista en
toda comunicacin y poltica del negocio, y Es$%a$egia Pasia de P%ecios, a la que no
utiliza el precio para influenciar en el comportamiento de los consumidores. La
diferencia est en que una los grita y la otra los disimula.
PRECIOS BA$OS PRECIOS ALTOS
ESTRATEGIAACTIVA
P/.I23442/ M4/ 844;/C/ ?2
C?2 />2.
P/>/ 84/?2/
ESTRATEGIAPASIVA
C?2 2342/ ?/42
A?> 234422
2?2 /22/
8/>/ / 2?/ 4 =2
>4/4
&. EST/D$( DE ME-"AD(
En el estudio de mercado se describen las principales caractersticas del p1blico objetivo
y la futura competencia, y se desarrolla el pronstico de la demanda y el plan de
comercializacin.
El estudio de mercado es ms que el anlisis y la determinacin de la oferta y demanda
o de los precios del proyecto, ya que eisten cuatro aspectos fundamentales que deben
estudiarseA
El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y
proyectadas. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. Comercializacin del producto o servicio generado por el proyecto.
%&
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Los proveedores, disponibilidad, y precio de los insumos actuales y
proyectados.
a. Deinicin del Producto
En el anlisis del producto se deben definir las caractersticas que tendr el mismo, y el
carcter diferenciador que lo 0ar atractivo para el mercado al cual se dirige.
In producto es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de
satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un
esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas caractersticas.(Seg1n
$iccionario de ar9eting de Cultural S/+.3odo emprendedor debe enfocarse en el producto no solo como una suma de
caractersticas o atributos fsicos, sino que debe centrar el concepto de producto en las
necesidades o problemas que resuelven al consumidor Este es el enfoque desde el punto
de vista del mar9eting que subordina la produccin a las necesidades y demanda del
mercado.
En este proyecto los productos que se desean fabricar y comercializar son alfajores
regionales, los cuales son considerados como bienes de consumo destructivo, ya que se
consumen inmediatamente por ser de carcter alimenticio. 7ero el objetivo de este
proyecto es crear un producto de ecelente calidad, que pueda posicionarse como una de
las marcas preferidas en el mercado salteo, por lo que deber realizarse una
investigacin de mercados para conocer los gustos y preferencias de los consumidores
que componen el segmento objetivo, y descubrir cules son los atributos ms valorados
a la 0ora de elegir un alfajor regional.
&. An3lisis del "onsumidor y la Demanda del mercado y del proyecto
El anlisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y
potenciales, identificando sus preferencias, 0bitos de consumo, motivaciones ,etc, para
obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la estrategia comercial.
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El anlisis de la demanda pretende cuantificar el volumen de bienes o servicios que el
consumidor podra adquirir de la produccin del proyecto. La demanda se asocia a
distintos niveles de precios y condiciones de venta, entre otros factores, y se proyecta en
el tiempo, diferenciando claramente la demanda deseada de la esperada.
La principal dificultad de esto radica en definir la proyeccin de la demanda global y
aquella parte que podr captar el proyecto, sin embargo eisten diversas t-cnicas y
procedimientos que permiten obtener una aproimacin, la mayora de las veces
confiable.
%(
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De$e%&inacin de la De&anda
El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es determinar y
medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a
un bien o un servicio, as como determinar la posibilidad de participacin del producto
del proyecto en la satisfaccin de dic0a demanda.
7ara determinar la demanda se emplean 0erramientas de investigacin de mercado.
7ara los efectos de anlisis, la demanda se puede clasificar seg1n distintos puntos de
vistaA
En relacin a su oportunidad, en el caso particular de este proyecto de alfajores
regionales, la demanda es satisfec0a no saturada*porque estando aparentemente
satisfec0a, puede mediante instrumentos de mar9eting, 0acerse crecer, y cubrir con los
requerimientos del mercado+.
En relacin a su necesidad, en este caso la demanda que se va a satisfacer es de tipo
suntuaria, ya que la compra de alfajores regionales 0ace referencia a la satisfaccin de
un gusto, ms que una necesidad bsica.
En relacin con su temporalidad, la demanda de alfajores regionales va a ser de tipo
continua, porque se pueden producir y vender alfajores permanentemente durante todo
el ao, solo que va a variar su demanda, de acuerdo a los periodos en que se incremente
o disminuya la visita del turismo a Salta Capital. 7ero los alfajores son un tipo de
alimento que se puede consumir durante todo el ao.
$e acuerdo a su destino, los alfajores son bienes finales, que son adquiridos para ser
consumidos directamente.
P%ons$ico de la De&anda !+$+%a
El conocimiento del comportamiento actual y pasado de la demanda, as como de las
variables que influyen en dic0o comportamiento, puede ser utilizado para efectuar un
pronstico de la demanda, es decir, una previsin del nivel de la demanda en el futuro.
%)
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La previsin de la demanda puede realizarse con una amplia variedad de t-cnicas, pero
difcilmente ser eficaz el pronstico si no se basa en una medida apropiada, y en una
eplicacin previa rigurosa de los factores que influyen en el comportamiento de la
demanda. Ina forma de clasificar las t-cnicas de proyeccin consiste en 0acerlo en
funcin de su carcter, aplicando m-todos de carcter cualitativo, modelos causales y
modelos de series de tiempo.
Los m-todos cualitativos se basan principalmente en opiniones de epertos.Su uso es
frecuente cuando el tiempo para elaborar el pronstico es escaso, y no se dispone de los
antecedentes necesarios o confiables para predecir alg1n comportamiento
futuro.EjemplosA jurados de opinin, investigaciones de mercados, m-tdoos de $elp0i,
etc.
Los modelos de pronsticos causales pretenden identificar las variables que causan la
demanda y determinar en qu- medida influyen sobre ella..
Los modelos de series de tiempo utilizan al tiempo como variable especulativa del
comportamiento de la demanda. Se supone que le evolucin 0istrica de la serie de
datos eplica suficientemente el comportamiento de la demanda actual y pasada, y
contiene toda la informacin necesaria para poder predecir el comportamiento futuro.
c. An3lisis de la "ompetencia4 las oertas del mercado y del proyecto
El estudio de la competencia es fundamental porque la estrategia comercial que se
defina en el proyecto no puede ser indiferente a ella. Es preciso conocer las estrategias
que sigue la competencia para aprovec0ar sus ventajas y evitar desventajas al mismo
tiempo, por lo que tambi-n constituye una fuente de informacin para calcular las
posibilidades de captarle el mercado y tambi-n para el clculo de los costos probables
involucrados.
7ara competer la situacin competitiva del sector alfajorero al que se desea ingresar ser
de gran utilidad analizar el entorno competitivoA
El a&bien$e in&edia$o o de la ind+s$%ia donde o'e%a la o%gani(acinA que
est dado por la capacidad de negociacin de los clientes, proveedores,
%:
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amenazas de competidores potenciales o sustitutos, as como la rivalidad entre
organizaciones que participan en la misma industria. In anlisis de la industria
*un grupo de organizaciones oferentes de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s, puesto que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del clienteuerzas Competitivas de 7orter permite analizar la intensidad de la
competencia del sector *nuevos competidores, clientes, proveedores, sustitutos, y
competidores actuales. Mic%oa&bien$e Ins$i$+cionalA es all donde se genera la mayor competencia
entre instituciones similares en servicios para obtener cliente o financiamiento.
Las instituciones que pertenecen a un sector industrial no tienen necesariamente
las mismas caractersticas, tienden a diferenciarse en sus respectivos mbitos,
seg1n ciertos factores como medios de distribucin, segmentos sociales
atendidos, calidad de los productos, nivel de tecnologa, servicio al usuario,
polticas de costo o publicidad, lo que 0acen a ciertas organizaciones ser
distintas de otras. Es posible identificar sin embargo, grupos o instituciones que
siguen estrategias bsicas similares a las de otras pertenecientes a su grupo y
diferentes a las organizaciones de otros grupos. Estos son considerados como
65I7@S ES35/36"C@S *un conjunto de instituciones de un sector que
comparten caractersticas y estrategias similares+.
La determinacin de la @>E53/, suele ser compleja, porque no siempre es posible
visualizar todas las alternativas de sustitucin del producto del proyecto o la
potencialidad real.
La oferta se puede definir como el n1mero de unidades de un determinado bien o
servicio que los vendedores estn dispuestos a vender a determinados precios.
%=
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@bviamente el comportamiento de los oferentes es distinto al de los compradores. In
alto precio les significa un inventivo para producir y vender ms de ese bien. / mayor
incremento en el precio, mayor ser la cantidad ofrecida.
/l igual que la demanda, eisten factores que pueden producir cambios en la oferta
como el valor de los insumos, el desarrollo de tecnologa, variaciones climticas, y el
valor de los bienes relacionados o sustitutos, seg1n el mercado en el cual se busque
competir. Es obvio que si el precio de los insumos aumenta, los productores de un
determinado bien que requiera esos insumos no querrn seguir produciendo al mismo
precio al que lo ofrecan antes del alza de precios de insumos, por lo que se producir un
incremento en el precio del bien en general en la industria.
d. An3lisis de Precios
El precio es la cantidad monetaria a la que los productores estn dispuestos a vender, y
los consumidores a comprar un bien o un servicio cuando la oferta y demanda estn en
equilibrio.
3ambi-n eiste la creencia de que el precio no lo define el equilibrio entre oferta y
demanda, sino que consiste en el costo de produccin ms un porcentaje de
ganancias.7ero quienes piensan esto dejan de lado el 0ec0o de que no es fcil aplicar unporcentaje de ganancia unitario, porque la tasa real de ganancia anual, vara con la
cantidad de unidades producidas.
El establecimiento del precio es de suma importancia, ya que influye ms en la
percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. #unca se debe
olvidar a qu- tipo de mercado se orienta el producto o servicio. $ebe conocerse si lo
que busca el consumidor es la calidad, sin importar muc0o el precio o si el precio es una
de las variables de decisin principales.
Las polticas de precio de una empresa determinan la forma en que se comportara la
demanda.
Eisten distintos m-todos de fijacin de precios, bsicamente se pueden nombrar a tresA
!. -todo de CostosA los costos determinan el nivel ms bajo al que puede fijarse un
precio. 7or encima de ellos puede establecerse un margen de beneficio, calculado con
%D
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criterios ms o menos objetivos y racionales, y con el que puede perseguirse la
consecucin de una determinada rentabilidad. *-todo de Costo ms margen y -todo
de 7recio @bjetivo+.
%. -todo basado en la competenciaA referencia para fijar el precio es la actuacin de la
competencia, ms que los costos propios o el comportamiento del mercado.
&. -todo basado en el mercado o demandaA tienen una fundamentacin subjetiva, es
decir, el valor percibido de un producto por el consumidor marca el lmite superior del
precio.
e. An3lisis del Sistema de "omerciali'acin
El anlisis de la comercializacin del proyecto es quizs uno de los factores ms
difciles de precisar, debido a que la simulacin de estrategias se enfrenta al problema
de estimar reacciones y variaciones del medio durante la operacin del proyecto.
La comercializacin es la actividad que permite al productor 0acer llegar un bien o
servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar, es decir es la actividad que
coloca el producto en un sitio y momento adecuados, para dar al consumidor la
satisfaccin que -l espera con la compra.
/ trav-s de los instrumentos de mar9eting se 0ace ms eficaz el proceso de
comercializacin, identificando necesidades del mercado y tratando de satisfacerlas, a
trav-s del desarrollo de estrategias y acciones de producto, precio , plaza y promocin
para lograr los objetivos propuestos por la direccin comercial. Estos instrumentos
mencionados son considerado como las variables controlables, porque pueden
modificarse. Sin embargo las modificaciones son posibles con ciertos lmites. Si los
precios estn regulados de cierta manera no podrn alterarse con absoluta libertad.Las
variaciones en las caractersticas del producto suelen ser costosas de realizar. El sistema
de distribucin utilizado puede ser prcticamente imposible de cambiar.por 1ltimo los
m-todos de comunicacin y promocin llevados a cabo llevan a identificar a la empresa
y a 0abituar al mercado, por lo que cambiarlos resulta a veces muy difcil. /1n con estas
limitaciones sobre estos cuatro instrumentos debe apoyarse toda accin de mar9eting.
&H
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El producto y la distribucin son instrumentos estrat-gicos a largo plazo, por lo que no
pueden ser alterados de inmediato, y su utilizacin debe ser convenientementeplanificada. El precio y la comunicacin, en cambio, son instrumentos tcticos, que
dentro de las limitaciones antes mencionadas, pueden modificarse con facilidad y
rapidez.
P-(D/"T(
En el plan de negocios se debe definir con claridad el bien, servicio o idea que se
ofrecer al mercado. El concepto de producto no debe centrarse en sus caractersticas o
atributos intrnsecos, sino en los beneficios que reporta, las emociones que puede
despertar o las eperiencias o las eperiencias que proporciona al consumidor o usuario.
En la planificacin del proyecto es fundamental pensar no solo en los costos del
producto bsico sino tambi-n pensar en los aspectos formales *calidad,marca,diseo+ y
aadidos*servicio, instalacin, financiacin, etc+ que acompaan a la oferta.
3ambi-n 0ay que investigar cules son los atributos que el segmento objetivo valora en
el producto para su satisfaccin, y adaptar su oferta a las epectativas del mercado, por
&!
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lo que son de vital importancia las decisiones con respecto a diseo y puesta en prctica
de polticas relativas aA
carteras de producto diferenciacin del producto marcas, modelos,envases desarrollo de servicios relacionados ciclo de vida del producto modificacin y eliminacin de los productos actuales planificacin de nuevos productos.
P-E"$(
El precio no es solo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino
tambi-n el tiempo utilizado para conseguirlo, as como el esfuerzo y molestias
necesarios para obtenerlo.
/ la 0ora de seleccionar el precio del producto ofrecido, se debe tener en cuenta el
impacto que tendr sobre la imagen del producto. In precio alto es sinnimo muc0as
veces, de calidad, y un precio bajo, de lo contrario. /dems tiene una gran influencia
sobre los ingresos y beneficios de la empresa.
Cada precio que se fije para un producto generar un nivel de demanda distinto, por lo
que las decisiones relativas al diseo y puesta en prctica de sus polticas deben ser
sumamente cuidadosasA
costos, mrgenes y descuentos fijacin de precios a un solo producto fijacin de precios a una lnea de productos
D$ST-$)/"$0N
La distribucin relaciona la produccin con el consumo. 3iene como misin poner el
producto demandado a disposicin del mercado, de manera que se facilite y estimule su
adquisicin por el consumidor. El canal de distribucin es el camino seguido por el
producto, a trav-s de los intermediarios, desde el productor al consumidor.
&%
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#o deben considerarse 1nicamente los aspectos econmicos a la 0ora de disear un
sistema de distribucin, sino tambi-n el grado de control del mercado y la capacidad de
adaptacin a los cambios del entorno.
En un proyecto se debe tener en cuenta que las decisiones de distribucin son a largo
plazo y muc0as veces irreversibles. #o eiste un m-todo 1nico para distribuir cada
producto, 0ay muc0as formas que pueden utilizarse, pero es necesario tener en cuenta
algunos factores como las caractersticas del mercado, caractersticas del producto, el
sistema de distribucin 0abitual en el sector y los recursos disponibles, que condicionan
o limitan los sistemas de distribucin posibles.
/ la 0ora de planificar la distribucin se debe tener en cuenta el diseo de polticasrelativas aA
canales de distribucin, en cuanto a tipo y cantidad de intermediarios. erc0andising, y el conjunto de actividades destinadas a estimular la compra en
el punto de venta. $istribucin directa o mar9eting directo. Logstica o distribucin fsica del producto.
"(M/N$"A"$0N
La comunicacin de un producto es el conjunto de actividades que tratan de comunicar
los beneficios que reporta el producto y de persuadir al mercado objetivo de que lo
compre a quien lo ofrece. Es una combinacin de las siguientes actividadesA
Benta personal 7ublicidad
7ropaganda 5elaciones 71blicas 7romocin de Bentas ar9eting $irecto.
La forma en que se combinan los distintos m-todos de comunicacin depender de las
caractersticas del producto, mercado y competencia y de la estrategia comercial
perseguida por la empresa.
&&
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3odo emprendedor que desee lograr una buena comunicacin sobre sus productos o
servicios debe tener en cuenta el mercado objetivo al que va dirigido el producto, el
mensaje que se quiere transmitir, los canales de comunicacin que conviene utilizar y el
presupuesto con el que cuenta para poder desarrollar su plan de comunicacin.
. An3lisis del Mercado Proveedor
El mercado proveedor es el conjunto de empresas que en el futuro proporcionarn
insumos a la empresa que se est creando con el plan de negocios, y que ser un
mercado compartido con los competidores.
El mercado de proveedores puede llegar a ser determinante en el -ito o fracaso de un
proyecto. $e all parte la necesidad de estudiar si eiste disponibilidad de los insumos
requeridos,y cul es el precio que deber pagarse para garantizar su abastecimiento.
uc0os proyectos tienen una dependencia etrema de la calidad, cantidad, oportunidad
de recepcin y costo de los materiales, por eso es fundamental realizas un anlisis sobre
la disponibilidad actual de insumos y precios.
El mercado proveedor como todos los mercados, es dinmico y su equilibrio se puede
llegar a modificar por el ingreso de una nueva empresa compradora.7or ejemplo, un
aumento en la cantidad de insumos demandados, puede provocar un aumento en el
precio de los mismos, lo que consecuentemente provocar un deterioro en los mrgenes
de las empresas del sector y en sus rentabilidades. @bviamente el impacto generado en
el equilibrio del mercado depender del tamao del proyecto a instalar en el mercado.
&'
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d. EST/D$( T5"N$"(
En el estudio t-cnico se describen los requerimientos fsicos necesarios para elfuncionamiento del negocio, el proceso productivo, la infraestructura y el tamao del
local, la capacidad de produccin y la disposicin de planta.
Los objetivos del anlisis t-cnico
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&. $nversiones en (&ras %7sicas
Las inversiones en obras fsicas incluyen desde la construccin o remodelacin de
edificios, oficinas, o salas de venta, 0asta la construccin de caminos, cercos o
estacionamientos.
$e acuerdo a la complejidad de cada proyecto, van a variar las necesidades de inversin
en obras fsicas. 7ara ordenar la informacin relativa a estas inversiones es 1til
confeccionar un ;alance de @bras >sicas, que contiene todos los tems que determinan
la inversin en el proyecto, detallando unidades de medida, cantidades *dimensin+ ,
costo unitario y costo total. En este balance se debern incluir cada una de las
construcciones requeridas *plantas,etc+, los terrenos, vas de acceso, instalacionessanitarias, redes de agua potable, el-ctricas, y otras que dependern de cada proyecto en
particular.
c. )alance de Personal
El costo de mano de obra constituye uno de los principales tems de los costos de
operacin de un proyecto. La importancia relativa que tenga dentro de estos depender
del grado de automatizacin del proceso productivo, de la especializacin del personal
requerido, de la situacin del mercado laboral, de las leyes laborales, del n1mero deturnos requeridos, etc.
El estudio del proyecto requiere de la identificacin y cuantificacin del personal que se
necesitar en la operacin para determinar el costo de remuneraciones por perodo. En
este sentido, es importante considerar, adems de la mano de obra directa* la que trabaja
directamente en la transformacin del producto+, la mano de obra indirecta, que presta
servicios en tareas complementarias, como el mantenimiento de quipos, supervisin,
aseo, etc.
El clculo de la remuneracin deber basarse en el precio vigente del mercado laboral.
Los datos a tener en cuenta son los puestos de trabajos requeridos, el n1mero de
puestos, la remuneracin unitaria y la remuneracin total anual.
&)
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d. )alance de Materiales
El clculo de los materiales se realiza a trav-s de un programa de produccin que
define en primer t-rmino el tipo, cantidad y calidad de los materiales requeridos paraoperar en los niveles de produccin esperados.
Es importante considerar que los materiales que los materiales que deben estudiarse no
solo son aquellos directos* elemento de conversin en el proceso+, sino tambi-n los
indirectos o complementarios del proceso, que van desde 1tiles de aseo 0asta lubricantes
de mantenimiento o envases para el producto terminado.
/l estimar los costos materiales es posible determinar su costo para distintos vol1menes
de produccin y as obtener el costo total de materiales por perodo, al igual que para la
mano de obra. 3ambi-n el perodo en que se cuantifique el costo de materiales debe
determinarse por la unidad de tiempo usada en la evaluacin del proyecto.
En el balance de materiales se detallan los materiales, unidades de medida, cantidades,
coto unitario y costo total.
e. )alance de $nsumos ,enerales
Los insumos generales incluyen a todos esos costos que no pueden agruparse en torno auna variable com1n, es decir, comprende a todos aquellos insumos que quedan fuera de
clasificacin como agua potable, electricidad, combustible, seguros, arriendos, etc. Es
igual al balance de materiales solo que agrupa a insumos de carcter 0eterog-neo.
Se debern especificar en el balance el detalle de insumos, unidad de medida,
cantidades, costo unitario y costo total.
. Determinacin del tama8o ptimo de planta
El tamao ptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se epresa en unidades de
produccin por ao. Se considera ptimo cuando opera con los menores costos totales o
la mima rentabilidad econmica.
Es imposible desarrollar un m-todo estandarizado para determinar de manera ptima la
capacidad de una planta productiva, dada la complejidad del proceso y la enorme
variedad de procesos productivos.
&:
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La manufactura no es una funcin de la ingeniera sino ms bien una funcin de
negocios. $ebe entenderse por manufactura la actividad de tomar insumos, como las
materias primas, mano de obra, energa, etc y convertirlos en productos. Eisten cinco
tipos gen-ricos de manufacturaA
anufactura por proyectoA se refiere a construir alg1n producto por 1nica
ocasin, o en dos o tres ocasiones* ejemplo construccin de una nave espacial+. anufactura por rdenes de produccinA implica elaborar determinada cantidad
de producto con ciertas caractersticas, para lo cual se requiere personal con
0abilidades especiales, equipo productivo especializado y para elaborar la
produccin eiste un tiempo lmite.
anufactura por lotesA se presenta cuando se fabrica un producto similar engrandes cantidades sobre la base de operaciones repetitivas. Este proceso es el
que ms se utiliza para la elaboracin de productos de consumo popular. anufactura por lneaA se utiliza cuando una empresa que elabora una gama de
productos, fabrica uno con mayor demanda que los dems, entonces se
considera que vale la pena 0acer una lnea de produccin eclusiva para ese
artculo. anufactura de procesamiento continuoA una materia prima pasa a trav-s de
varios procesos y con ella se elaboran diversos productos sin interrupcin, este
procedimiento puede durar meses o aos.
3odo proceso productivo conlleva una tecnologa que viene a ser la descripcin
detallada paso a paso, de operaciones individuales, que de llevarse a cabo, permiten la
elaboracin de un artculo con especificaciones precisas.
7ara determinar el tamao de planta, optimizar su capacidad, y seleccionar una
alternativa tecnolgica para la produccin se debe tener en cuenta lo siguienteA Conocer el proceso productivo. Especificar cunto se desea producir. Evaluar si 0ay o no restricciones de dinero para comprar el equipo. $eterminar los das de la semana y turnos de trabajo. Evaluar cuantas operaciones se quieren y pueden automatizar. $eterminar el rendimiento de la materia prima en el proceso.
>actores que condicionan el tamao de plantaA
&=
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!. El $a&a2o del '%o-ec$o - la de&andaA el tamao propuesto solo puede
aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior. Si el tamao
propuesto fuera igual a la demanda no sera recomendable llevar a cabo la
instalacin, puesto que sera muy riesgoso.%. El $a&a2o del '%o-ec$o/ los s+&inis$%os e ins+&osA el abastecimiento en
cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un
proyecto. En caso de que el abastecimiento no sea totalmente seguro se
recomienda buscar en el etranjero dic0a provisin, cambiar de tecnologa, o en
caso de ser posible, abandonar el proyecto.&. El $a&a2o del '%o-ec$o/ $ecnolog3a - e*+i'osA 0ay ciertos proceso o t-cnicas
de produccin que eigen una escala mnima para ser aplicables, ya que por
debajo de ciertos niveles, los costos seran tan elevados que no se justificara la
operacin de la planta. 3anto la tecnologa como los equipos tienden a limitar el
tamao del proyecto al mnimo de produccin necesario para ser aplicables.'. El $a&a2o del '%o-ec$o - el )inancia&ien$oA si los recurso financieros son
insuficientes para atender las necesidades de inversin de la planta de tamao
mnimo es claro que la realizacin del proyecto es imposible.(. El $a&a2o del '%o-ec$o - la o%gani(acinA cuando se 0aya 0ec0o un estudio
que determine el tamao ms apropiado para el proyecto, es necesario
asegurarse de que se cuenta con el personal suficiente y apropiado para cada uno
de los puestos de la empresa.
g. Locali'acin ptima del Proyecto
La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye e n mayor medida a que se
logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital u obtener el costo unitario mnimo.
$eterminar el sitio donde se instalar la planta es una tarea que se puede desarrollar conayuda de un m-todo cualitativo por puntos, que consiste en asignar factores
cuantitativos a una serie de factores relevantes para la localizacin. Esto conduce a una
comparacin cuantitativa de diferentes sitios. El m-todo permite ponderar factores de
preferencia para el investigador al tomar la decisin.
Entre los factores que se pueden considerar para realizar la evaluacin se encuentran los
factores de localizacin geogrfica, los factores institucionales, relacionados con los
&D
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ESTADO INICIALPROCESO TRANSFORMADOR PRODUCTO FINA
&'()&:/ 4??/ 4?4/ /4 ?/ ?4 4 434> 4? 8/4/ 4 >3/44 4? 8/>/ ?.
'(*%*&+,)&:/ ?/ 4/ 442/ 8 4?2 4? 8/4/ 4 >3// 4 /842/4 4 4?2 4? 84/? H ? / 4 ?2/4 442 8 4?2 4? 8/4/ >3/
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En esta parte del estudio el investigador proceder a seleccionar una tecnologa
determinada de fabricacin. Se entender como tal al conjunto de conocimientos
t-cnicos, equipos, y procesos que se emplean para desarrollar una determinada funcin.
7ara poder representar el proceso productivo se pueden utilizar un diagrama de bloques,
diagramas de flujo del proceso o iconogramas, para visualizar mejor las etapas de
elaboracin del producto deseado.
e. EST/D$( (-,AN$9A"$(NAL
En la organizacin se describe la estructura jurdica, aspectos legales y orgnicos del
negocio, las reas o departamentos, los cargos y funciones, el requerimiento de
personal, los gastos de personal y los sistemas de informacin.
7ara cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que ms se adapte a los
requerimientos de su posterior operacin, esto es fundamental para conocer las
necesidades del personal calificado para la gestin y por lo tanto, estimar los costos de
las remuneraciones admirativas del proyecto.
La organizacin que asuma el proyecto tiene una doble influencia econmica en suevaluacinA un efecto directo en las inversiones y en los costos asociados en el tamao
especfico de operacin y un efecto indirecto en los costos de operacin derivados de los
procedimientos administrativos asociados a un tamao, tecnologa y complejidad de la
estructura organizativa diseada.
El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una
infraestructura fsica *oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc+, adecuada a los
requerimientos del proyecto, como del equipamiento para su operacin. La operatividadde la estructura, a su vez, implica la utilizacin de una serie de recursos como mano de
obra, materiales y otros.
Los factores organizacionales ms relevantes que deben tenerse en cuenta en la
preparacin del proyecto se agrupan en cuatro reas decisionales especficasA
participacin de unidades eternas del proyecto, tamao de la estructura organizativa,
tecnologa administrativa, y complejidad de las tareas administrativas.
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La base para decidir si determinada actividad debe ser interna o eterna, es analizar si el
personal que ocupe cierto puesto de trabajo tiene suficientes actividades como para
mantenerlo ocupado todo el da, durante todos los das laborales del ao. Este anlisis
debe realizarse en todas las reas de la planta como control de calidad, mantenimiento,
asesora legal, contratacin de personal, vigilancia y personal de limpieza.
a. $nversiones en (rgani'acin
El clculo de las inversiones derivadas de la organizacin se basa directamente en los
resultados de la estructura organizativa diseada. Su dimensionamiento y la definicin
de funciones que le correspondern a cada unidad determinarn efectos sobre lasinversiones en obras fsicas, equipamientos y capital de trabajo.
La cuantificacin de las inversiones no es responsabilidad del estudio organizacional,
pero si debe proporcionar la informacin correspondiente para que los encargados del
estudio t-cnico puedan efectuar los clculos necesarios.
In cuadro de balance facilitar el traspaso de la informacin econmica que provee el
estudio organizacional a los estados financieros para la evaluacin del proyecto.
@tras inversiones como ve0culos para el personal ejecutivo, gastos de organizacin y
puesta en marc0a, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, tambi-n
deben ser considerados en el estudio organizacional.
&. "ostos de la operacin administrativa
La mayor parte de los costos de operacin que se deducen del anlisis organizacional
provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto.
Sin embargo, eisten diversos costos involucrados por la estructura organizativa en si en
la operacin del proyecto, que son los relacionados con remuneraciones del personal
ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la depreciacin de la obra fsica, muebles
y equipos. Si bien esto no implica un desembolso directo, influyen en la determinacin
de los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente.
'%
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El costo de operacin relacionado ms directamente con la estructura organizativa es,
obviamente, la remuneracin de su personal. 7ara la determinacin de la remuneracin
es necesario investigar las rentas del mercado, y su disponibilidad o escasez.
@tros costos que eventualmente podran tener una alta influencia en los resultados del
proyecto y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por
servicios prestados por terceros, como gastos de mantenimiento de oficinas,
suscripciones, seguros, tel-fonos, electricidad, comisiones, viticos, patentes y permisos
de circulacin, entre otros.
La participacin de unidades eternas a la empresa permitir a0orrar en inversiones
puesto que la tarea especfica se encargar a un tercero que dispone de sus propiosespacios fsicos y equipos de trabajo.
La decisin de tercerizar o no algunas actividades de la empresa, influir en el tamao
de la estructura organizativa, en la tecnologa y en las caractersticas de las tareas
administrativas que deben llevarse a cabo.
c. Aspectos Legales
3oda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada dentro de un marco
jurdico determinado.
In proyecto por ms rentable que sea antes de ponerse en marc0a debe incorporarse y
acatar las disposiciones jurdicas vigentes. $esde la primera actividad al poner en
marc0a un proyecto, que es la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los tipos de
sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la ms
importante es la forma y el monto de participacin etranjera en la empresa. 7or esto, la
primera decisin jurdica que se adopta es el tipo de sociedad que operar la empresa y
la forma de administracin.
El ordenamiento jurdico de cada pas fijado por su constitucin, leyes, reglamentos,
decretos y costumbres, determina las diversas condiciones que se traducen en normas
permisivas o pro0ibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo de caja
que se elabora en el proyecto que se eval1a.
'&
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/l implementarse un proyecto adems de insertarse como una organizacin social y
econmica ms del pas, se constituye en un ente jurdico en el que se entrelazan
contratos laborales, comerciales y otros que, al concurrir simultnea y sucesivamente,
generan las relaciones econmicas que producen las p-rdidas y utilidades del negocio.
Como consecuencia la empresa se ve inmersa en universo legal de derec0os y
obligaciones provenientes tanto de la ley como de los contratos que suscriban.
El o%dena&ien$o 4+%3dico de la O%gani(acin Social
El ordenamiento jurdico de la organizacin social, epresada mayoritariamente en la
constitucin poltica de cada pas, considera normas que condicionan la estructura
operacional de los proyectos, y que obligan al evaluador a buscar la optimizacin de lainversin dentro de restricciones legales que a veces atentan contra la sola
maimizacin de la rentabilidad.
La normativa legal de los actos de comercio se regula por cdigos de comercio que
incorporan toda la eperiencia legal mercantil, y la costumbre comercial. 3ambi-n se
debe tener en cuenta a las disposiciones epresas en el cdigo de trabajo, las cuales
regularn los contratos laborales de los trabajadores de la empresa.
/dems de la eistencia de un marco jurdico legal de carcter general, pueden eistirnormas y leyes regionales, sectoriales o municipales como las que establecen
regulaciones en zonas francas. Cualquier proyecto que opere en esas zonas, tendr que
considerar variables distintas a las que se aplicaran en cualquier otra localidad del pas.
7ara que la empresa optimice el manejo de sus recursos y logre sus objetivos es
necesario evaluar las normativas legales del proyecto relacionadas al mercado,
localizacin, estudio t-cnico, organizacin, administracin, y referidos a los aspectos
financieros y legales.
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. EST/D$( E"(N0M$"(
En el estudio econmico se analiza la inversin que se va a requerir para poner enmarc0a el negocio y 0acerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el
financiamiento eterno que se va a buscar si fuera el caso.
En esta etapa se desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos del negocio,
incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado,
y el presupuesto operativo o estado de ganancias y p-rdidas proyectado.
Con el anlisis econmico se determinar cul es el monto de los recursos econmicos
necesarios para la realizacin del proyecto, cul ser el costo total de la operacin de la
planta, as como otra serie de indicadores que servirn como base para la parte final y
definitiva del proyecto, que es la evaluacin econmica.
En esta etapa se determinar la siguiente estructura de anlisis econmicoA
Estado de resultados 7unto de equilibrio ;alance general.
Determinacin de "ostos
Se puede definir que los costos son desembolsos en efectivo o en especie, 0ec0os en el
pasado*costos 0undidos+, en el presente*inversiones+, o en el futuro de forma
virtual*costo de oportunidad+.
En la evaluacin de proyectos la forma de tratar el aspecto contable no es tan rigurosa,
ya que al ser una t-cnica de evaluacin no se trata de controlar cifras eactas, porque
sera como querer controlar con rigurosidad el futuro, lo cual es imposible.
. "ostos de Produccin
Los costos de produccin son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de
procesamiento, o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar la diferencia
entre el ingreso*por ventas u otras entradas+ y el costo de produccin indica el beneficio
bruto. $entro de los costos de produccin se consideran los siguientesA
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Costo de ateria 7rimaA no se debe tomar en cuenta solo la cantidad de producto
final que se desea, sino tambi-n la merma propia de cada proceso productivo,ya
que algunas piezas pueden resultar defectuosas, y 0ay que tener en cuenta los
balances del estudio t-cnico. Costos de mano de obraA 0ay que identificar la mano de obra directa*interviene
personalmente en el proceso de produccin+ e indirecta**quienes aun estando en
produccin no son obreros+ , y sumarle las prestaciones sociales que son de un
&(O en promedio. EnvasesA 0ay que tener en cuenta los envases primarios y secundarios, y
considerar un determinado porcentaje de merma y observar si el envase primario
ya contiene etiqueta impresa o es necesario pegarla, lo cual implica un gastoadicional.
Costos de energa el-ctricaA se deben tener en cuenta los gastos de los motores
el-ctricos de las maquinarias utilizadas en el proceso productivo, y los costos de
alumbrado de las reas y oficinas. Costos de aguaA el consumo de este insumo va a variar de acuerdo al proceso
productivo. CombustiblesA se considera todo tipo d combustible que se utilice en el proceso
tal como gas, di-sel, gasolina, etc. Control de calidadA puede ser un servicio interno o eterno a la empresa, pero se
deben realizar las pruebas de calidad cotidianamente. antenimientoA puede ser una actividad interna o eterna contratada por la
empresa. Cargos de depreciacin y amortizacinA son costos virtuales, se tratan y tienen el
efecto de un costo sin serlo. 7ara calcular el monto de los cargos se utilizan
porcentajes autorizados por la ley tributaria vigente en el pas. @tros costosA son costos pequeos que se originan en esta rea, porque no vale la
pena detallarlo por separado, como por ejemplo, costos de dispositivos de
proteccin de trabajadores, detergentes, uniformes de trabajo, etc.
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;. "ostos de Administracin
Son los costos que provienen de realizar la administracin de la empresa como
salarios de gerentes, contadores, secretarias, gastos de oficina en general, loscargos de depreciacin y amortizacin.
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Activo $ntangi&leA es el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su
funcionamiento, que no se pueden tocar como patentes de invencin, marcas, diseos
comerciales, nombres comerciales, asistencia t-cnica, gastos pre operativos de
instalacin y puesta en marc0a, etc.
En la evaluacin del proyecto se debe presentar una lista de todos los activos tangibles e
intangibles, anotando que se incluye en cada uno.
Depreciaciones y Amorti'aciones
El t-rmino depreciacin tiene eactamente la misma connotacin que amortizacin,
pero el primero slo se aplica al activo fijo, ya que con el uso de estos bienes valen
menos, es decir, se deprecian, en cambio, la amortizacin solo se aplica a los activosdiferidos o intangibles, ya que por ejemplo, si se 0a comprado una marca comercial,
-sta, con el uso del tiempo, no baja de precio o se deprecia, por lo que el t-rmino
amortizacin significa el cargo anual que se 0ace para recuperar la inversin.
Cualquier empresa que est- en funcionamiento, para 0acer los cargos de depreciacin y
amortizacin correspondientes deber basarse en la ley tributaria. El monto de los
cargos 0ec0os en forma contable puede ser esencialmente distinto del de los 0ec0os en
forma fiscal. El m-todo general consiste en aplicar tasas ms altas en los primeros aos,con lo cual se pagan menos impuestos porque aumentan los costos, y se recupera ms
rpido el capital, sobre todo en los primeros aos, cuando las empresas normalmente
tienen problemas econmicos.
"apital de Tra&a!o
El capital de trabajo es el conjunto de recursos que necesita la empresa para poder
operar y empezar a trabajar, es la diferencia entre el activo circulante y pasivo
circulante.
El activo circulante se compone bsicamente por & rubrosA
Balores e inversionesA es el efectivo que siempre debe tener la empresa para
afrontar no solo gastos cotidianos, sino tambi-n los imprevistos o contingencias
y para aprovec0ar las ofertas de materias primas que se presentarn en el
mercado.
'=
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"nventarioA se tienen en cuenta los inventarios de materia prima para la
operatoria de la empresa. Cuentas por cobrarA calculan cul es la inversin necesaria como consecuencia
de vender a cr-dito, lo cual depende, de las condiciones de cr-dito, es decir, del
periodo promedio de tiempo en que la empresa recupera el capital.
El pasivo circulante es el conjunto de obligaciones o deudas eigibles a corto plazo para
la empresa.
Punto de E6uili&rio
El anlisis del punto de equilibrio es una t-cnica 1til para estudiar las relaciones entre
los costos fijos, los costos variables y los beneficios, Si los costos de una empresa solofueran variables, no eistira problema para calcular el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que los beneficios por ventas son
eactamente iguales a la suma de costos fijos y los variables.
La utilidad general que se le da es que es posible calcular cul es el punto mnimo de
produccin al que debe operarse para no incurrir en p-rdidas, sin que esto signifique que
aunque 0aya ganancias -stas sean suficientes para 0acer rentable el proyecto.
C>A costos fijos totales
CB3A costos variables totales
B3A volumen de ventasP 7recio Q Cantidad
Estado de -esultados Pro> %orma
La finalidad del anlisis del estado de resultados o de p-rdidas y ganancias es calcular la
utilidad neta y los flujos neto de efectivo del proyecto, que son, en forma general, el
beneficio real de la operacin de la planta, y que se obtienen restando a los ingresos
todos los costos en que incurra la planta, y los impuestos que deba pagar.
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7ara realizar el estado de resultados adecuado, el evaluador deber basarse en la ley
tributaria, en las secciones referentes a la determinacin de ingreso
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