teorías actuales sobre la empresa
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LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN:
DIVERSIDAD Y VIGENCIA DE
DIVERSOS MODELOS
EMPRESAEMPRESATRADICIONALTRADICIONAL
LAS NUEVAS LAS NUEVAS EMPRESASEMPRESAS
LOS PROCESOSLOS PROCESOSSE ADAPTAN A LOSSE ADAPTAN A LOS
DIRECTIVOS/EMPLEADOSDIRECTIVOS/EMPLEADOS
LOS PROCESOS SELOS PROCESOS SEADAPTAN A LOS CLIENTES ADAPTAN A LOS CLIENTES
EL CLIENTE SE ADAPTA ALEL CLIENTE SE ADAPTA AL HORARIO DE LA EMPRESAHORARIO DE LA EMPRESA
EL HORARIO SE ADAPTA EL HORARIO SE ADAPTA AL CLIENTEAL CLIENTE
ATIENDE AL CLIENTEATIENDE AL CLIENTE CUANDO LOCUANDO LO NECESITANECESITA
EL CLIENTE COMPRAEL CLIENTE COMPRACUANDO LA EMPRESACUANDO LA EMPRESA
PUEDE ATENDERLOPUEDE ATENDERLO
LA EMPRESA ESTÁ DONDE LA EMPRESA ESTÁ DONDE ESTÁ EL CLIENTEESTÁ EL CLIENTE
EL CLIENTE TIENE QUEEL CLIENTE TIENE QUEESTAR DONDE ESTÁ ESTAR DONDE ESTÁ
LA EMPRESALA EMPRESA
SOCIEDADESSOCIEDADES
TECNOLOGÍATECNOLOGÍATECNOLOGÍATECNOLOGÍA
Fuente deFuente deENERGÍAENERGÍAFuente deFuente deENERGÍAENERGÍA
PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
CIENCIACIENCIACIENCIACIENCIA
¿QUÉ¿QUÉHACER?HACER?¿QUÉ¿QUÉHACER?HACER?
MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO
OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización
NómadaNómada
Útiles deÚtiles decazacaza
FuegoFuego
AnimalesAnimalescazadoscazados
SupersticiónSuperstición
SobrevivirSobrevivir
TruequeTrueque
TRIBUTRIBU
AgrícolaAgrícola
ÚtilesÚtilesagrícolasagrícolas
AnimalesAnimales
AnimalesAnimalesgranjagranja
IngenieríaIngenieríaCivilCivil
CultivarCultivar
CentroCentropueblopueblo
FEUDOFEUDO
MercantilMercantil
BarcoBarco
VientoViento
ComercioComercio
IngenieríaIngenieríaMarítimaMarítima
ComerciarComerciar
CiudadCiudad
CASACASACOMERCIALCOMERCIAL
IndustrialIndustrial
MáquinaMáquina
CombustibleCombustible
ProductosProductosen serieen serie
IngenieríaIngenieríaProducciónProducción
AutomatizarAutomatizar
GrandesGrandesSuperficiesSuperficies
MultinacionalMultinacional
ConocimientoConocimiento
OrdenadorOrdenador
MenteMente
ConocimientoConocimiento
IngenieríaIngenieríaTelecomunic.Telecomunic.
TransmitirTransmitirinformacióninformación
CiberespacioCiberespacio
VIRTUALVIRTUAL
Una misión imposible…Una misión imposible…
• Interdisciplinariedad: riqueza y confusión• La empresa y los intereses (motivación): ¿quién
la gobierna?• La empresa y su coordinación: ¿jerarquía o
mercado?• La empresa y sus “recursos”: ¿cómo compite?• A modo de conclusión.
Un denominador común: la
interdisciplinariedad
Un denominador común: la
interdisciplinariedad
Visión temporalVisión temporalVisión temporalVisión temporal
The Emergence of Modern Management The Emergence of Modern Management PerspectivesPerspectives
1890 200019801960 199019701940 195019301910 19201900
The Behavioral Perspective
The Quantitative Perspective
The Contingency Perspective
The Systems Perspective
Contemporary AppliedPerspectives
Theory Z and theExcellence Perspective
The Classical Perspective
SengeCoveyPetersPorterAdamsKotterHamel
2010
PSICOLOGIA(Calidad de Vida)
SOCIOLOGIA(Legitimidad social)
Enfoques Enfoques TécnicosTécnicos
Enfoques Enfoques SocialesSociales
Enfoques deEnfoques deAnálisis Análisis
EstructuralEstructural
INGENIERÍA(Productividad)
ADMINISTRACION(Competitividad)
Journal of Applied Psychology
EL MUNDO EL MUNDO ACADÉMICOACADÉMICO
Fayolismo
Taylorismo
Enfoques Enfoques TécnicosTécnicosINGENIERÍA
(Productividad)
Neoclásicos
TAYLOR
FAYOL
URWICK
DRUCKER
Fordismo
PRESENCIA ACTUAL:Certificaciones de Calidad
Modelo EFQM
DesarrolloAprendizajeRelaciones
Humanas
Comportamental
PSICOLOGIA(Calidad de Vida)
Enfoques Enfoques SocialesSociales
Human Relations
Organizational Behaviour and Human
Performance Journal of Applied Psychology
MAYO
HERZBERG BENNIS ARGYRIS
SENGE
PRESENCIA ACTUAL:Aprendizaje Organizativo
Estructuralismo
Político
Institucional
SOCIOLOGIASOCIOLOGIA(Legitimidad social)(Legitimidad social)Enfoques deEnfoques de
Análisis Análisis Estructural (I)Estructural (I)
Funcionalismo
Cultural
Simbólico
American Sociological Review American Journal of Sociology
PRESENCIA ACTUAL:los StakeHolders
Neoclásicos
ContingenteEstratégico
EcológicoContractual
Enfoques deEnfoques deAnálisis Análisis
Estructural (II)Estructural (II)
ADMINISTRACIONADMINISTRACION(Competitividad)(Competitividad)Administrative Science Quarterly
Academy of Management Journal American Management Review
Organization Science Organization Studies
Journal of Management Studies
Organizational Dynamics
PRESENCIA ACTUAL:Teoría de los
Coste de TransacciónTeoría de Recursos y
Capacidades
Neoclásicos
ContingenteEstratégico
Estructuralismo
Ecológico
Político
Institucional
Contractual
SOCIOLOGIASOCIOLOGIA(Legitimidad social)(Legitimidad social)
Enfoques deEnfoques deAnálisis Análisis
EstructuralEstructural
ADMINISTRACIONADMINISTRACION(Competitividad)(Competitividad)
Funcionalismo
Cultural
Simbólico
American Sociological Review American Journal of Sociology
Administrative Science Quarterly
Academy of Management Journal American Management Review
Organization Science Organization Studies
Journal of Management Studies
Organizational Dynamics
La empresa y la motivación: ¿quién
la gobierna?
La empresa y la motivación: ¿quién
la gobierna?
El problema principal deuna organización consiste
en situar el poder de decisiónallí donde se encuentra
el conocimiento relevante
CENTRALIZACIÓN
DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA
CO
STES
COSTES PORINFORMACIÓN
DEFICIENTE(Racionalidad
Limitada)
PODER DECISIÓN+
CONOCIMIENTOESPECÍFICO
DESCENTRALIZACIÓN
RACIONALIDAD LIMITADARACIONALIDAD LIMITADALa capacidad limitada de la mente humana y los costes de producción y transmisión del conocimiento implican que la información necesaria para la toma de decisiones no puede estar localizada en una sola persona o grupo de expertos
RACIONALIDAD LIMITADARACIONALIDAD LIMITADALa capacidad limitada de la mente humana y los costes de producción y transmisión del conocimiento implican que la información necesaria para la toma de decisiones no puede estar localizada en una sola persona o grupo de expertos
CENTRALIZACIÓN
DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA
CO
STES
COSTES DECONFLICTO
ENTREOBJETIVOS(Costes de Agencia)
DESCENTRALIZACIÓN
PROBLEMAS DE AGENCIAPROBLEMAS DE AGENCIA Estas personas pueden tener objetivos no siempre
coincidentes con el propietario lo que origina conflictos en la delegación de determinadas
decisiones.
PROBLEMAS DE AGENCIAPROBLEMAS DE AGENCIA Estas personas pueden tener objetivos no siempre
coincidentes con el propietario lo que origina conflictos en la delegación de determinadas
decisiones.
12/04/2312/04/23 1616La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias
DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE DETERMINACIÓN DEL NIVEL ÓPTIMO DE DESCENTRALIZACIÓNDESCENTRALIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN
DISTANCIA DEL PODER DE DECISIÓN RESPECTO A LA PRESIDENCIA
CO
STES
COSTES PORINFORMACIÓNDEFICIENTE(Racionalidad Limitada)
PODER DECISIÓN+
CONOCIMIENTOESPECÍFICO
COSTES DECONFLICTO
ENTREOBJETIVOS(Costes de Agencia)
COSTES TOTALES ORGANIZACIÓN
ÓPTIMO DE DESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
12/04/2312/04/23 1717La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias
Diversificación de Diversificación de inversiones y el inversiones y el
patrimonio personalpatrimonio personal
Diversificación de Diversificación de inversiones y el inversiones y el
patrimonio personalpatrimonio personal
ASUNCIÓN deASUNCIÓN deRIESGOSRIESGOS
CONTROL CONTROL sobresobre
DECISIONESDECISIONES
Repartir propiedad del capital entre personas
e instituciones
Repartir propiedad del capital entre personas
e instituciones
Compartir recursos de Compartir recursos de acción colectiva. acción colectiva.
Diversificar inversiones Diversificar inversiones (bancos)(bancos)
Compartir recursos de Compartir recursos de acción colectiva. acción colectiva.
Diversificar inversiones Diversificar inversiones (bancos)(bancos)
AutocontrolAutocontrolAutocontrolAutocontrol
Competencia mercado de productos y de control empresarial (“salida”)
Competencia mercado de productos y de control empresarial (“salida”)
Supervisión y tutela Supervisión y tutela mutua; contratos mutua; contratos
implícitos, confianzaimplícitos, confianza
Supervisión y tutela Supervisión y tutela mutua; contratos mutua; contratos
implícitos, confianzaimplícitos, confianza
EJEMPLOSEJEMPLOSEmpresa “familiar”Empresa “familiar”
Tiende a diversificación Tiende a diversificación no relacionadano relacionada
Empresa “familiar”Empresa “familiar”Tiende a diversificación Tiende a diversificación
no relacionadano relacionada
Desarrollo mercado de capitales
(USA y UK)
Desarrollo mercado de capitales
(USA y UK)
Para “eficiencia” y “control Para “eficiencia” y “control social” necesita competencia social” necesita competencia
en mercados finalesen mercados finales(Japón y Alemania)(Japón y Alemania)
Para “eficiencia” y “control Para “eficiencia” y “control social” necesita competencia social” necesita competencia
en mercados finalesen mercados finales(Japón y Alemania)(Japón y Alemania)
Bajos costes Bajos costes de agenciade agencia
Bajos costes Bajos costes de agenciade agencia
VENTAJASVENTAJAS
• Flexibilidad• Libertad de entrada y salida• Innovación
• Flexibilidad• Libertad de entrada y salida• Innovación
• Estabilidad y recursosEstabilidad y recursos específicosespecíficos• Relaciones a Largo PlazoRelaciones a Largo Plazo
• Estabilidad y recursosEstabilidad y recursos específicosespecíficos• Relaciones a Largo PlazoRelaciones a Largo Plazo
LIMITACIONESLIMITACIONES
• Escasa capacidad deEscasa capacidad de crecimiento y de inversióncrecimiento y de inversión• Actuaciones conservadorasActuaciones conservadoras
• Escasa capacidad deEscasa capacidad de crecimiento y de inversióncrecimiento y de inversión• Actuaciones conservadorasActuaciones conservadoras
• Corto Plazo• Costes de control e inconsistencia temporal
• Corto Plazo• Costes de control e inconsistencia temporal
• Concentración de poderConcentración de poder• Riesgo de colusión y Riesgo de colusión y reparto de favoresreparto de favores
• Concentración de poderConcentración de poder• Riesgo de colusión y Riesgo de colusión y reparto de favoresreparto de favores
ACCIONISTA-ACCIONISTA-PROPIETARIO UNICO-PROPIETARIO UNICO-
ORGANIZACIONORGANIZACION
PERSONALISTAACCIONISTASACCIONISTASe INVERSORESe INVERSORES
INSTITUCIONESINSTITUCIONES
EMPRESASEMPRESAS
JERARQUIZADAACCIONISTASACCIONISTAS
e e INVERSORESINVERSORES
OTRASOTRASINSTITUCIONESINSTITUCIONES
EMPRESASEMPRESAS
EMPRESASEMPRESAS
BANCOSBANCOS
RETICULARDiferentesDiferentesformas deformas de
propiedad y propiedad y gobiernogobierno
empresarialempresarialy control de suy control de su
eficienciaeficiencia
•La propiedad sin propietario se deteriora hasta destruirse (Garrett Hardin, 1968The tragedy of the commons, Science) Si todos los habitantes de una aldea tienen libre acceso a un pastizal común, todos pondrán a pastar tantos animales como puedan. De esta manera, el pasto no tendrá tiempo de volver a crecer, y el pastizal se acabará para mal de todos.
• Holmstron refuta a Hardin. Recurre a ejemplos históricos de autogobierno de bienes comunes, tales como tierras comunales (como los ejidos mexicanos), bosques (como muchos en la India), acequias (como las del Turia), pesquerías (como la del Maine) y tambos (como los del Gujurat).
Elinor Holmstron(Premio Nobel de Economía, 2009)
Governing the Commons: The
Evolution of Institutions for
Collective Action (1990)
…tambien lo colectivo puede ser gobernable...
…tambien lo colectivo puede ser gobernable...
LA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓNES ...ES ...
PARA LA TEORÍAPARA LA TEORÍAECONÓMICA CLÁSICAECONÓMICA CLÁSICA
UN AGENTEUN AGENTEUN OBJETIVOUN OBJETIVO
Un empresario cuyo objetivoUn empresario cuyo objetivoes maximizar el beneficioes maximizar el beneficio
¿ Sólo el¿ Sólo elpropietario -propietario - directivo?directivo?
¿ Un sólo¿ Un sóloobjetivo ?objetivo ?
¿ Se puede¿ Se puedemaximizar ?maximizar ? ¿ Puede ¿ Puede
hacerlo ?hacerlo ?
¿ Es lo ¿ Es lo adecuado ?adecuado ?
NONO
NONO
NONO
NONO(Papandreu)(Papandreu)
SATISFACCIÓN (Simon)SATISFACCIÓN (Simon)
EQUILIBRIO (Barnard)EQUILIBRIO (Barnard)
MULTIPLESMULTIPLESAGENTESAGENTES (Cyert, March)(Cyert, March)
Diferentes objetivos que influyen en el gobierno
Eficiencia
Eficac
i
a
Eficac
i
a
Eficacia
MISION
RecursosValores
Objetivos Decisiones
Personas
Ética
Cultura
TecnologíaMISIÓN
Estrategia
FormaJurídica
Efic
acia
Efic
acia
CO
MPETITIVID
AD
Estado
?
Marco Legal
Tendencias
Coherencia
Formaciónprevia
AGENTES IMPLICADOS EN NUESTRA RAZÓN DE SER
AGENTES EN CONFLICTO CON NUESTRA SUPERVIVENCIA
??
??
?
??
Eficiencia
Eficacia
Eficacia
Eficacia
MISION
RecursosValores
Objetivos Decisiones
Personas
Ética
Cultura
TecnologíaMISIÓN
Estrategia
FormaJurídica
Efic
acia
Efic
acia
RES
PON
SAB
ILID
AD
SOC
IAL
CO
MPETITIVID
AD
Proveedores
Competidores
ClientesEstado
Asociaciones
Sindicatos
InstitucionesFinancieras
RecursosHumanos
Marco Legal
Tendencias
Consumidores
Coherencia
Formaciónprevia
AGENTES SOCIALES AGENTES COMPETITIVOS
Fuente: Basado en Donaldson y Preston (1995)
Diferentes agentes que influyen en el gobierno
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del CLIENTEdel CLIENTE
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del CLIENTEdel CLIENTE
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del del
PROPIETARIOPROPIETARIO
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del del
PROPIETARIOPROPIETARIO
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del EMPLEADOdel EMPLEADOSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN del EMPLEADOdel EMPLEADO
El cliente El cliente continúa continúa
comprando comprando productos o productos o
usando usando serviciosservicios
El cliente El cliente continúa continúa
comprando comprando productos o productos o
usando usando serviciosservicios
Mayores Mayores beneficios y beneficios y crecimientocrecimiento
Mayores Mayores beneficios y beneficios y crecimientocrecimiento
Inversiones Inversiones para mejorar para mejorar
en en productividadproductividad
Inversiones Inversiones para mejorar para mejorar
en en productividadproductividad
Inversión en Inversión en recursos recursos humanoshumanos
Inversión en Inversión en recursos recursos humanoshumanos
Mayor Mayor dedicación al dedicación al
trabajotrabajo
Mayor Mayor dedicación al dedicación al
trabajotrabajo
Mejoras en los Mejoras en los productosproductos
Mejoras en los Mejoras en los productosproductos
12/04/2312/04/23 2323La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias
Nuevas formas de concebir los modelos de negocioNuevas formas de concebir los modelos de negocio
SOUTHWEST AIRLINES
HERB
KELLEHER
"Ask your employees what's important to them. Ask your customers what is important to them. Then do it. It should be that simple."
LA BASE DE LA PIRÁMIDE•Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector público.• Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] 'Voy a hacerlo yo mismo'- son cada vez menos posibles. •Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construcción del ecosistema.
…pensar en todos/as……pensar en todos/as…General Electric y los electrocardiogramas de 10000
dólares de 27 kg a los de 800 dólares y 1,3 Kg
Safaricom permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Siete millones de consumidores están involucrados. De
media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una
NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVADE GOBIERNO
NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVADE GOBIERNO
1. COSTES DE DESCENTRALIZACIÓN Y DE AGENCIA
2. DE LOS SHAREHOLDER A LOS STAKEHOLDERS
3. RESULTADOS Y LA REPUTACION
4. EL ECOSISTEMA: LA CO-CREACIÓN Y LA BASE DE LA PIRAMIDE
(2) La empresa como
“jerarquía” y como
“mercado”
(2) La empresa como
“jerarquía” y como
“mercado”
EL PARQUE DE PROVEEDORES
-Chasis-Sistema de frenos-Tamque y conductos de combustión-Línea de transmición
Proveedor: Delga-Estampación y montaje de la cabina
Proveedor:Eisenmann-Pintado de la cabina
Módulo Interior
Piezas
Módulo Motor
Módulocabina
Módulo pintura
Piezas
Módulo ruedasy neumáticos
Módulo suspensión
LÍN
EA M
ON
TAJE
PR
INC
IPA
L
Test finales
AUDITORÍA
Piezas
Módulo chásis
-Verificación final-Test de rodaje-Estanquidad de la cabina
Proveedor:Ioche--Maxion-Chasis-Sistema de frenos-Tanque y conduc- tos de combustión-Línea de transmi- sión
Proveedor: VDO-Asientos -Tapizado interior-Salpicadero -Cristales
Proveedor:Rockwell-Amortiguadores-Muelles-Barras estabilizadoras
Proveedor: Remon-Llantas-Neumáticos-Control de presiones-Equilibrado
Proveedor: MWM/Cummins-Motor completo -Motor de arranque (incluidos fluidos) -Alternador-Embrague -Dirección-Caja de cambios -Tubo de escape
PiezasPiezas
Piezas
CO
NS
UM
IDO
RC
ON
SU
MID
OR
MA
NO
DE
OB
RA
MA
NO
DE
OB
RA
COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
ACREEDORACREEDOR
COOPERATIVA-3 COOPERATIVA-3 PERIFERIAPERIFERIA
COOPERATIVA-2 COOPERATIVA-2 PERIFERIAPERIFERIA
COOPERATIVA-1 COOPERATIVA-1 PERIFERIAPERIFERIA
EMPRESA EMPRESA
CENTROCENTRO
Sector ConfecciónSector Confección
PROVEEDORPROVEEDOR
Suministra Suministra materia primamateria prima Paga Paga SalariosSalarios
Confecciona Confecciona prendaprenda Incorpora Incorpora SociosSocios
CLIENTECLIENTE
SuministraSuministra materia primamateria prima Paga Paga SalariosSalarios
ConfeccionaConfecciona prendaprenda Incorpora Incorpora SociosSocios
SuministraSuministra materia primamateria prima Paga Paga SalariosSalarios
ConfeccionaConfecciona prendaprenda Incorpora Incorpora SociosSocios
Adquieren Inmovilizado Adquieren Inmovilizado (maquinaria)(maquinaria)
SUBCONTRATACIÓNSUBCONTRATACIÓN• Actividades de apoyo Actividades de apoyo • Trabajadores dependenTrabajadores dependen jerárquica y funcionalmentejerárquica y funcionalmente de OTRA EMPRESAde OTRA EMPRESA
TRABAJOTRABAJO TEMPORALTEMPORAL• Necesidades puntualesNecesidades puntuales• Trabajadores temporales Trabajadores temporales y a tiempo parcialy a tiempo parcial• ETTETT
NÚCLEONÚCLEO del negociodel negocio• Contenido empresaContenido empresa• Empleados ClaveEmpleados Clave• Integración jerárquicaIntegración jerárquica y funcional permanentey funcional permanente
AUTOSERVICIOAUTOSERVICIO• El Cliente realiza la actividadEl Cliente realiza la actividad Cajeros automáticos, máquinasCajeros automáticos, máquinas expendedoras, gasolineras conexpendedoras, gasolineras con
autoservicio, etc.autoservicio, etc.
ESTRUCTURAS en TRÉBOLESTRUCTURAS en TRÉBOLESTRUCTURAS en TRÉBOLESTRUCTURAS en TRÉBOL
9.3. DISEÑO INTERORGANIZATIVO VERTICAL9.3. DISEÑO INTERORGANIZATIVO VERTICAL33
LIMPIEZALIMPIEZA
SEGURIDADSEGURIDAD
LOGISTICALOGISTICA
PRODUCCIONPRODUCCION
MARKETINGMARKETING
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
EF
ICIE
NC
IAE
FIC
IEN
CIA
BASICABASICASS
ALTA
ALTA
PERIFERICAPERIFERICASS
BA
JAB
AJA
OUTSOURCING
DISEÑODISEÑO
LIMPIEZALIMPIEZA
SEGURIDADSEGURIDAD
LOGISTICALOGISTICA
PRODUCCIONPRODUCCION
MARKETINGMARKETING
LOGISTICALOGISTICA
PRODUCCIONPRODUCCION
MARKETINGMARKETING
PRODUCCIONPRODUCCION
MARKETINGMARKETING
DISEÑODISEÑO DISEÑODISEÑO DISEÑODISEÑOMARKETINGMARKETING
DISEÑODISEÑO
INSOURCING
SEGURIDADSEGURIDAD
LOGISTICALOGISTICA
PRODUCCIONPRODUCCION
EstructuraIntegrada
EstructuraVirtual
Estructura en trébol
DEMANDADEMANDA
COSTES de COSTES de INFORMACIÓNINFORMACIÓNNEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN
GARANTÍAGARANTÍA
OFERTAOFERTA
DERECHOS de PROPIEDAD
RACIONALIDAD LIMITADARACIONALIDAD LIMITADAINTERÉS PROPIOINTERÉS PROPIO
COSTES de TRANSACCIÓNCOSTES de TRANSACCIÓN COSTES de TRANSACCIÓNCOSTES de TRANSACCIÓN
OPORTUNISMO, ASIMETRÍAOPORTUNISMO, ASIMETRÍA OPORTUNISMO, ASIMETRÍAOPORTUNISMO, ASIMETRÍA
TEORÍA de losTEORÍA de losCOSTES de TRANSACCIÓNCOSTES de TRANSACCIÓN
TEORÍA de los TEORÍA de los COSTES de COSTES de
TRANSACCIÓNTRANSACCIÓN
TEORÍA de los TEORÍA de los COSTES de COSTES de
TRANSACCIÓNTRANSACCIÓN
CONTRATOSCONTRATOS SIMPLESSIMPLES COMPLEJOSCOMPLEJOS
INFORMACIÓNINFORMACIÓN COMPLETACOMPLETA INCOMPLETAINCOMPLETA
BIENES(especificidad)BIENES(especificidad)
GENERALESGENERALES ESPECÍFICOSESPECÍFICOSY RECURRENTESY RECURRENTES
INCERTIDUMBRE(oportunismo)INCERTIDUMBRE(oportunismo)
BAJABAJA ALTAALTA
RELACIÓN(poder)RELACIÓN(poder)
SIMÉTRICASIMÉTRICA ASIMÉTRICAASIMÉTRICA
MERCADOS-REDES MERCADOS-REDES (( COSTES TRANSACCIÓN) COSTES TRANSACCIÓN)
MERCADOS-REDES MERCADOS-REDES (( COSTES TRANSACCIÓN) COSTES TRANSACCIÓN)
JERARQUÍAJERARQUÍA(( COSTES COSTES
TRANSACCIÓN)TRANSACCIÓN)
JERARQUÍAJERARQUÍA(( COSTES COSTES
TRANSACCIÓN)TRANSACCIÓN)
VENTA A MAYORISTAS
TRANSFORMACION
VENTA AL CONSUMIDOR
CONCENTRACIONDEL PRODUCTO
APOYO A LA RRODUCCION
PRODUCCION
INTEGRACION VERTICAL Y HORIZONTALINTEGRACION VERTICAL Y HORIZONTAL
F1 S2 S3 S4 S5
FRANQUICIADOR
FRANQUICIADOS
COOPERATIVISTAS
COOPERATIVA
Sistema deSistema deFRANQUICIAFRANQUICIASistema deSistema deFRANQUICIAFRANQUICIA
Sistema Sistema CooperativoCooperativo
Sistema Sistema CooperativoCooperativo
PRODUCTORES EN VOLUMEN:PRODUCTORES EN VOLUMEN:•Relación; empresas de gran dimensiónRelación; empresas de gran dimensión
integradas verticalmenteintegradas verticalmente (curtido del cuero, fabricación de(curtido del cuero, fabricación de
caucho,...) que no trabajan encaucho,...) que no trabajan en exclusiva exclusiva
NUCLEONUCLEOFunción:Función: Investigación y
desarrollo de los productos más sofisticados y más carosLocalización: OREGON
SOCIOS DESARROLLADOSSOCIOS DESARROLLADOS FunciónFunción: subcontratistas que comparten : subcontratistas que comparten
responsabilidades similares en elresponsabilidades similares en el diseño y en la evaluación de métodos.diseño y en la evaluación de métodos.Localización Localización Taiwan y en Corea del SurTaiwan y en Corea del Sur
FUENTES DE DESARROLLO•Localización:Tahilandia, Indonesia, Malasia,•Relación: joint-ventures de los Socios Des.
•Función: Operaciones de nivel bajo y medio, y por tanto, de baja retribución asesorados
por técnicos de Nike y por socios desarrollados
PROVEEDORES (especializados y genéricos)
Relación: abastecer de las diversa fuentes de materiales componentes
y subconjuntos necesarios para la fabricación
Corporación GlobalCorporación Global
Principio 1: Principio 1: Concentración (control Concentración (control de los procesos y del de los procesos y del poder) poder)
Principio 2: Sin Principio 2: Sin centralización (no hay que centralización (no hay que
asumir todas las asumir todas las decisiones).decisiones).
…comprender la empresa desde las redes...
…comprender la empresa desde las redes...
NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA
DEL DISEÑO Y LA COORDINACIÓN
NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA
DEL DISEÑO Y LA COORDINACIÓN
1. COSTES DE TRANSACCIÓN
2. DE LAS MULTINACIONALES A LAS REDES GLOBALES
3. LOS MERCADOS SON EXTERNOS PERO TAMBIÉN INTERNOS
La empresa y una nueva
visión de los recursos
Un 80 % del valor de
mercado de 10 de las
compañías más importantes,
viene constituido por
el Capital Intelectual
AT&TBOEING
COCA-COLAEASTMAN
KODAKGENERAL ELECTRIC
GLAXO WELCOME
MICROSOFTSMITHKLINE
BEECHAM3M
WAL-MART
Empresa Mercado
70.337.2
130.926.7
162.8
33.6
71.922.2
34.754.5
20.3 10.96.24.7
31.1
1.2
7.53.5
6.317.1
Contable
Diferencia debida a los Intangibles
y al Capital Intelectual
Diferencial
5026.3124.7
22
131.7
32.4
64.418.7
28.437.4
VALOR CONTABLE-VALOR VALOR CONTABLE-VALOR MERCADOMERCADO
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Habilidades y conocimientos de los trabajadores
Patentes, marcas, procesos, metodologías,
BdD
Valor que tiene el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior
Estamos entrando en una era en quelos bienes intangibles, donde
• La pericia, • La inteligencia,
• La agilidad,• La imaginación,
• Las relaciones y los contactos, • La innovación,
es decir, todas las facetas del saber, marcan la diferencia.
12/04/2312/04/23 La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias 4545
Teoría de losRecursos y
Capacidades
(Penrose,1959;Wernelfelt,1984;Grant,1991)
TANGIBLES
INTANGIBLES
Capital financiero
CapitalIntelectual
RELACIONAL
HUMANO
ESTRUCTURAL
Capital intelectualEl Grupo BBVA es pionero en el diseño y publicación de un modelo de medición y gestión del capital intelectual. Un modelo que integra la identificación de los activos intangibles que crean valor.El Capital Intelectual se estructura en tres bloques:
•Capital estructuralEl bloque de Capital Estructural recoge el conocimiento sistematizado el cual permite una transmisión rápida de éste, generando una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua.
•Capital humanoEl bloque de Capital Humano recoge tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades, y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que forman parte del Grupo BBVA.
•Capital relacionalEl bloque de Capital Relacional recoge las formas de relacionarse el Grupo BBVA y los agentes de su entorno (clientes, proveedores, competidores, etc.).
© J.A. Roda, M.A. Martínez, J.B.Molina
Teoría de los recursos y capacidades
ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES
RECURSOS
Todos los inputs del proceso productivo que están a disposición de una empresaProtagonismo de las personas
CAPACIDAD ORGANIZATIVA
Habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante el uso de un conjunto de recursosLos recursos no son productivos en sí mismosDifícilmente imitables
COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
Conjunto de conocimientos y habilidades que distinguen y que proporcionan una ventaja competitiva
RUTINAS ORGANIZATIVAS
Patrones de coordinación complejos que exigen cierta habilidad para combinar, integrar y movilizar los recursos
COMPETENCIACOMPETENCIA
EMPRESARIALEMPRESARIAL
COMPETENCIACOMPETENCIA
EMPRESARIALEMPRESARIALRECURSOSRECURSOS CAPACIDADESCAPACIDADES
VISIONVISION
VOLUNTADVOLUNTAD++== ++
LO QUE ES CAPAZLO QUE ES CAPAZ
DE SER Y HACER DE SER Y HACER
LA EMPRESALA EMPRESA
LO QUE ES CAPAZLO QUE ES CAPAZ
DE SER Y HACER DE SER Y HACER
LA EMPRESALA EMPRESA
LO QUE ES YLO QUE ES Y
LO QUE SABE HACERLO QUE SABE HACER
LA EMPRESALA EMPRESA
LO QUE ES YLO QUE ES Y
LO QUE SABE HACERLO QUE SABE HACER
LA EMPRESALA EMPRESALO QUE QUIERELO QUE QUIERE
SER LA EMPRESASER LA EMPRESA
LO QUE QUIERELO QUE QUIERE
SER LA EMPRESASER LA EMPRESA
ESTRATEGIA: búsqueda de oportunidades a partir de lo
que la empresa sabe, puede y quiere hacer
Bershka para mujer joven sin dinero,
Pull & Bear para hombre joven sin dinero
Zara para rabiosa clase media y
Massimo Dutti para hombre clase media, media-alta.
La cuarta hoja:La cuarta hoja:AUTOSERVICIO DE LOS AUTOSERVICIO DE LOS
CLIENTESCLIENTES
Énfasis Énfasis tradiciontradicion
alal
Enfasis Enfasis actualactual
ÉnfasiÉnfasis s
futurofuturo
•Activos materialesActivos materiales•Sistemas de infraestructuraSistemas de infraestructura•FinancierosFinancieros
•InformacióInformaciónn•InteligenciInteligenciaa•ConocimienConocimientoto
•ConfianzaConfianza•EmpatíaEmpatía•RelacionesRelaciones•CompromisoCompromiso•ImplicaciónImplicación
Activos tangibles
Activos intelectuales
Activos emocionales12/04/2312/04/23 5151La Organización y sus circunstanciasLa Organización y sus circunstancias
NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA
DE LOS RECURSOS
NUEVA COMPRENSIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL DESDE LA PERSPECTIVA
DE LOS RECURSOS
1. CAPITAL INTELECTUAL Y COMPETENCIAS BÁSICAS
2. LA GESTIÓN DE INTANGIBLES (EMOCIONALES)
3. GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS
AGLOMERAR(Cluster)
DESLOCALIZAR(Offshore)
CENTRALIZAR(Estrategia)
DESCENTRALIZAR(Operativo)
INTEGRAR(Esencial)
DESINTEGRAR(Periférico)
(Outsourcing)
¿Dónde décidir?
¿Dónde hacer?
¿Qué hacer?
El es rápido, piensa imágenes claras;
Yo soy lento, pienso imágenes inciertas.
El se entorpece, al confiar en sus imágenes claras;
Yo penetro, al confiar en mis imágenes inciertas.
Al confiar en sus imágenes, él considera que son apropiadas;
Al desconfiar de las mías, yo me pregunto si son apropiadas.
Al considerar que son apropiadas, él asume el hecho;
Al preguntarme si son apropiadas, yo cuestiono el hecho.
Cuando el hecho le falla, él cuestiona sus significados;
Cuando el hecho me falla, yo apruebo mis significados
El sigue siendo rápido y torpe con sus imágenes claras;
Yo sigo siendo lento y penetrante con mis imágenes inciertas.
El se encuentra en una nueva confusión de su comprensión;
Yo en una nueva comprensión de mi confusión
Robert Graves
… hay que seguir comprendiendo con cierta confusión…
… hay que seguir comprendiendo con cierta confusión…
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