tema 3 parte 2
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Tema 3, parte 2Innovación de
productos
1
Curso 2012-2013 Profesor: Gerardo Penas García
Economía y Organización de la Innovación Tecnológica
TEMARIO•Retos de la empresa: nuevos productos.
•Orígenes, principios básicos y errores.
•Fases del desarrollo de nuevos productos.
•Tiempo de desarrollo como variable estratégica (Time to market)
•Diseño.
•Análisis del Valor
•Diversificación.
•Innovación de los servicios.
• Ejemplo - Automóvil
Time to market (TTM) is the length of time it takes from a product being conceived until its being available for sale.
TTM is important in industries where products are outmoded quickly.
A common assumption is that TTM matters most for first-of-a-kind products, but actually the leader often has the luxury of time, while the clock is clearly running for the followers.
Planificación para reducir el tiempo muerto
Elige la mejor oportunidad para definir el proyecto.
Prioriza las tareas más inciertas porque suelen
necesitar las mayores cantidades de información.
Reduce el tiempo que se utiliza en actividades que no
aumentan el valor del proceso.
Diseña un flujo de información eficaz que permita a las
personas integradas en el proceso de desarrollo del
nuevo producto tener un acceso fácil a la información
generada.
Minimizar el tiempo necesario para introducir cambios.
Implementa procesos concurrentes, a semejanza de las
líneas de montaje de las fábricas modernas que se
componen de múltiples actividades paralelas.
6
Pérdidas debidas a un retraso en la entrada al mercado
• Modelo de ingresos simplificados:– Vida de producto= 2W, pico en W
– El tiempo de entrada en el mercado define un triángulo, que representa la penetración en el mercado
– El área del triángulo es igual al ingreso.
Pérdidas:– La diferencia entre las áreas de
entrada a tiempo y la entrada tardía.
Entrada Entrada tardía a tiempo
Pico de Ingreso
Pico de ingresos por entrada tardía
Incremento de mercado
Caída de mercado
W 2W
Tiempo
D
A tiempo
Con retrasoIngr
esos
($)
7
• Área = 1/2 * base * altura– A tiempo = 1/2 * 2W * W
– Tardía = 1/2 * (W-D+W)*(W-D)
• Porcentaje de pérdida de ingresos= (D(3W-D)/2W2)*100%
• Ejemplo:
– Tiempo de vida 2W=52 semanas, retraso D=4 semanas
– (4*(3*26 –4)/2*26^2) = 22%– Tiempo de vida 2W=52 semanas,
retraso D=10 semanas– (10*(3*26 –10)/2*26^2) = 50%– ¡¡¡Los retrasos son costosos!!!
Pérdidas debidas a un retraso en la entrada al mercado
Entrada Entrada tardía a tiempo
Pico de Ingreso
Pico de ingresos por entrada tardía
Incremento de mercado
Caída de mercado
W 2W
Tiempo
D
A tiempo
Con retrasoIngr
esos
($)
Técnicas de gestión para el desarrollo de productos
Se pueden agrupar según su función:
Mejora del valor (análisis del valor).
Desarrollo de nuevas funciones (CAD, CAE, ROBCAD).
Planificación y control de procesos (Project Management, Workflow).
Cooperación (Computer Supported Collaborative Work Communications - CSCW).
Gestión de la información (Product Data Management, Product Life Cycle Management).
TEMARIO•Retos de la empresa: nuevos productos.
•Orígenes, principios básicos y errores.
•Fases del desarrollo de nuevos productos.
•Tiempo de desarrollo como variable estratégica (Time to market)
•Diseño.
•Análisis del Valor
•Diversificación.
•Innovación de los servicios.
• Ejemplo - Automóvil
¿Qué es diseño?
Diseño es hacer que un producto cumpla una serie de requisitos de acuerdo a las prestaciones demandadas:
•Fiabilidad.•Atractivo•Fácil de fabricar•Bajos costes de fabricación.•Reciclable.
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Factores que influyen en el diseño de un nuevo producto
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Factores internos Factores externos
1. Integración de áreas funcionales2. Capacidad productiva3. Dedicación de personal de diseño
al proyecto4. Estrategia de calidad de la
organización5. Situación financiera de la empresa.6. Objetivos de crecimiento
1. Aceleración del cambio tecnológico
2. Modificaciones de la demanda3. Existencia de productos
sustitutivos.4. Adquisición de patentes, marcas o
diseños.5. Comportamiento de la industria.
Productos de la competencia
actuales y futuros
Impulsores del mercado
Necesidades anticipadas
Previsiones tecnológicas
Benchmarking y tendencias
Encuestas a consumidores
Necesidades inconscientes
Tecnologías emergentes
Diseño de nuevos
productos
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Actividades de diseño
•Diseño experimental: Planos, bocetos y prototipos que configuran la estructura funcional y la forma externa del nuevo producto.•Ingeniería de diseño: especificación de las tecnologías que vamos a necesitar junto con: compatibilidad entre componentes, reducción, operatividad, fiabilidad y seguridad.•Styling: desarrollo estético de la forma externa del producto.•Gestión del diseño: actividad consciente y premeditada para satisfacer las necesidades de los clientes, con unos recursos limitados.
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
El diseño según Peters
1. Debe formar parte de t-o-d-o proyecto, grande o pequeño de c-u-a-l-q-u-i-e-r departamento.
2. Todo proyecto tendrá un facilitador diseño.3. Se animará a todo el mundo a ser"design minded.“
Todo el mundo = desde el DG hasta el recepcionista.4. El diseño debe tener 5 dimensiones:
1. Usabilidad2. Simplicidad3. Estética4. Debe ser “guay”, debe “molar”5. EXCELENCIA.
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
El diseño según Peters
5. Cada espacio de trabajo será un ejemplo vivo de la Excelencia en el diseño.
6. La EXCELENCIA en el diseño se aplicará tanto a los procesos de negocio como a los productos.
7. Tendrá un lugar específico en todo plan de trabajo escrito.
8. "Design-mindfulness" o "EXCELENCIA en el diseño" debe! Formar parte de los Valores esenciales de la organización.
9. El diseño formará parte de todos los programas de formación.
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
Design Is ... Everywhere!"Everything is design."
¿Se puede lamer?
Steve Jobs define un producto diseñado de forma soberbia como aquel que un consumidor: “querría lamer”.
Economists agree that inducing people to re-open their wallets is a major part of the cure to the recession. And I claim it all boils down to the right kind of hammer. A hammer you ... want to lick. A hammer that is ... radically thrilling. And a hammer that ... induces you to make an expenditure that you hadn't intended to make.
From Tom Peters' The Little BIG Things: 163 Ways to Pursue Excellence (HarperStudio, 2010). For more information, visit tompeters.com.
Amor+ Odio = Poder del Diseño.
Diseño is sobre todo ... emoción. Además, no es acerca de:“me gusta" algo—o “no me gusta“. El poder del Diseño proviene del hecho de que toca las emociones, es una cuestión de AMOR u ODIO…
I LOVE LOVE LOVE the simplicity of the controls on my Black & Decker coffeemaker. Oneswitch: ON. Or: OFF.
I HATE HATE HATE (HATE HATE) the THREE devices it takes to control my satellite TV andDVD player.
That's design. Love! Hate! Ultimate power tool!
El poder del Diseño
El poder del Diseño
http://www.realmadrid-futbol.com/Equipacion.htm
TEMARIO•Retos de la empresa: nuevos productos.
•Orígenes, principios básicos y errores.
•Fases del desarrollo de nuevos productos.
•Tiempo de desarrollo como variable estratégica (Time to market)
•Diseño.
•Análisis del Valor
•Diversificación.
•Innovación de los servicios.
• Ejemplo - Automóvil
Por valor se entiende la relación entre una función destinada a
satisfacer al consumidor y el coste de la misma.
La función es el efecto producido por un producto o por alguno de
sus componentes con la finalidad de satisfacer las necesidades del
consumidor.
El análisis del valor se caracteriza como una metodología
destinada a mejorar el valor de un producto o proceso a través de
la comprensión de sus funciones, los componentes que lo
constituyen y los costes asociados.
Normalmente, el análisis del valor se utiliza en los siguientes
casos:
Para analizar un producto o proceso, con la finalidad de
determinar el valor real de sus componentes.
Para reducir costes y determinar los componentes que se
pueden optimizar.
Análisis del valor
©2005 Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavittwww.wileyeurope.com/college/tidd
30
Valor es la relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos que se necesitan para
lograr una satisfacción deseada.
Todos los factores tienen que ser ponderados para lograr maximizar el valor.
Valor 1
Satisfacción de las necesidades
Uso de recursos(dinero, personal, tiempo, energía y materiales)
= =Beneficios
Gastos
Funciones
Costes
Integración de más funciones junto con limitada reducción de costes
Reducción de costes, sin cambiar las funciones
Eliminación de funciones innecesarias y sus costes
Integración de más funciones junto con reducción de costes
Equilibrio entre los usuarios
Equilibrio en el uso de recursos
Eq
uil
ibri
o en
tre
ben
efic
ios
y ga
stos
Hay varias opciones de incrementar el valor
Source: European Standard EN 12973 Value Management
Etapas del proceso de análisis del valor
I nformación Definir las necesidades de los consumidores.
AnálisisAnalizar las funciones del nuevo producto ycuantificar costes.
CreatividadE lim inar, cambiar o mejorar los componentesdel nuevo producto y sus funciones.
EvaluaciónA n a liza r cu an tita tiva y cu a lita t ivam en te e lvalor del nuevo producto.
I mplementación Definir los planes de acción.
Seguim iento
32
Las funciones del cliente se transforman y detallan en funciones técnicas con una lógica de ¿cómo? Y
¿qué? que estimula la creatividad.
Ejemplo:Árbol de función de un reposacabezas
¿Cómo? ¿Qué?
reposacabezasProteger al ocupante
Ajuste de altura
Fijar la altura
Comfort
Funciones relacionadas con el cliente
¿Cuáles son sus necesidades?
Funciones relacionadas con el producto.
¿Cómo se satisfacen esas necesidades?
Trasmitir esfuerzo
Crear emociones
Crear muescas
Ejemplo
Ser fácil de utilizar.
Permitir a una persona agarrarlo sin dificultad.
Resistir el impacto contra un árbol.
Definir las necesidades de los clientes En el caso de la máquina cortacésped se podrían conocer las necesidades de los clientes mediante un estudio de mercado.
Analizar las funciones del producto y cuantificar los costes
Algunas posibles funciones de la máquina cortacésped son:
Eliminar, cambiar o mejorar los componentes del producto y sus funciones
Para la máquina cortacésped se podría: realizar un diseño atractivo, incorporar una bolsa para recoger el césped cortado.Analizar cuantitativa y cualitativamente el valor del producto
Se aplicaría el análisis del cash-flow o del umbral de rentabilidad para conocer la alternativa que presenta un valor más elevado para la máquina cortacésped.
Definir los planes de acción para implantar: Diagramas Pert y Gantt
Habría que aplicar algunas técnicas de gestión de proyectos para llevar a cabo la descripción de los planes de acción respecto a la nueva máquina cortacésped.
TEMARIO•Retos de la empresa: nuevos productos.
•Orígenes, principios básicos y errores.
•Fases del desarrollo de nuevos productos.
•Tiempo de desarrollo como variable estratégica (Lead time o Time to market)
•Diseño.
•Análisis del Valor
•Diversificación.
•Innovación de los servicios.
• Ejemplo - Automóvil
Alternativas de crecimiento de la empresa
MERCADOS
LÍNEAS DEPRODUCTOS
M1 M2 MrM0
P0
P1
P2
P3
Pn
PENETRACIÓNEN EL MERCADO
DESARROLLODEPRODUCTOS
DIVERSIFICACIÓN
DESARROLLO DE MERCADOS
(Ansoff, 1984)
La diversificación como estrategia básica
La diversificación es una estrategia innovadora:
Las capacidades específicas de la empresa (aprendizaje y desarrollo tecnológico) tienen un papel decisivo.
La competitividad a L/P se deriva de la posibilidad de crear
tecnologías, competencias y aptitudes esenciales que
generen productos innovadores
Se plantea de forma tradicional por la existencia de alguna de estas causas:
Saturación de mercados.Declive general de la demanda.Presiones de la competencia.Obsolescencia de líneas de producto.Excesiva concentración de riesgo en algunos segmentos de mercado.
Metodología de diversificación
Diversificación concéntrica.
La metodología está compuesta por los siguientes componentes:
1. Definición de las nuevas áreas de negocio/producto.
2. Selección y evaluación de las nuevas áreas de negocio/producto.
3. Diagrama de asignación de nuevas áreas de negocio/producto.
4. Plan de Innovación de Productos (PIP)
Definición de las nuevas áreas de negocio
Abell (1980) propone que un área de negocio se defina en base a tres dimensiones:
Grupos de clientes atendidos.Funciones de clientes atendidos.Tecnologías utilizadas.
(QUIÉN)GRUPOS DE CLIENTES
BASEEMPRESARIAL
(CÓM
O) TEC
NOLOGÍA
S
(QU
É)
APLI
CA
CIO
NES
Selección y evaluación de las nuevas áreas de negocio
Criba de ideas: ¿encaja la nueva área dentro de la misión de la empresa?
Atractivo del área de negocio: grado de interés de la oportunidad externa.
1. ATRACTIVO DE MERCADO Tamaño del mercado ($). Clientes potenciales. Potencial del mercado a largo plazo. Crecimiento de los mercados.
2. SOFISTIFICACIÓN TECNOLÓGICA Tecnología de los productos. Existencia de tecnologías líder.
TOTAL
PESOCRITERIO: ATRACTIVO DEL ÁREA DE NEGOCIO
0.383
0.534
0.917
Fortaleza del área de negocio: habilidad de la empresa para explotar con éxito el área definida.
1. SINERGIA TECNOLÓGICA Procesos de producción encajan con los de la empresa. Requisitos de I+D encajan con los de la empresa. Requisitos de diseño e ingeniería encajan con los de la
empresa.
2. SINERGIA DE MARKETING Requisitos de equipos de venta y canales de
distribución encajan con los de la empresa. Requisitos de publicidad y medios encajan con los de
la empresa.
TOTAL
PESOCRITERIO: FORTALEZA DEL ÁREA DE NEGOCIO
0.355
0.273
1.231
3. VENTAJAS DIFERENCIALES DEL PRODUCTO Impacto del producto en el comportamiento del
cliente. Producto está diferenciado de los productos
competidores. Producto cumplirá con las necesidades de los clientes
mejor que los productos competidores.
0.603
Diagrama de asignación de nuevas áreas de negocio
FORTALEZA DE NEGOCIO
6
DEBIL5
5 4 3 0
FUERTE
12 9 8 7
6
7
10
0
3
4
POBRE
EXCELENTE APUESTA DEALTO RIESGO
APUESTA NORECOMENDABLE
APUESTACONSERVADORA
APUESTABUENA
ATR
AC
TIV
OD
EL
ÁR
EA
FORTALEZA DE NEGOCIO
6
DEBIL5
5 4 3 0
FUERTE
12 9 8 7
6
7
10
0
3
4
POBRE
EXCELENTE APUESTA DEALTO RIESGO
APUESTA NORECOMENDABLE
APUESTACONSERVADORA
APUESTABUENA
ATR
AC
TIV
OD
EL
ÁR
EA
Documento que recoge la estrategia completa del
programa de nuevos productos.
Su finalidad es integrar el esfuerzo del desarrollo de
nuevos productos con la estrategia global de la
empresa.
PIP está formado por:
La definición de las nuevas áreas de negocio.
El papel de la innovación para ayudar a la
empresa a conseguir sus objetivos.
Plan de Innovación de Productos (PIP)
Aplicación práctica de la metodología
Prod
ucto
res
dist
ribui
dore
s,
de e
nerg
ía
eléc
trica,
agua
,gas
, etc
...Co
nsum
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y
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Cons
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com
únIn
dust
rias co
n
proc
esos
con
tinuo
s
o di
scre
tos
GRUPOS DE CLIENTESA
PLI
CA
CIO
NES
Control de calidad y continuidad de energíasuministrada por la red
Ingeniería de gestión energética
Ingeniería de telemando, supervisión,telecontrol, etc.
Ingeniería de edificios inteligentes
Ingeniería de redes de transmisión de datos
Ingeniería de automatización de procesosindustriales
TECNOLO
GÍAS
NECES
ARIAS
Electrónica analógica
Electrónica digital
Software de comunicaciones
Software de desarrollo
microcom
putadores
Electrónica de potencia
Comunicaciones
voz/datos/video
Empresa del sector electrónico
Matrices de desarrollo de nuevas áreas de negocio
Actuales Nuevos grupos de clientes Grupos de
Clientes
Aplicaciones
Empresas productoras
y distribuidoras de
energía eléctrica
Consumidores industriales
de energía eléctrica
Construcción,
instalación y
mantenimiento
industrias-edificios
Industrias con
procesos continuos o
discretos
Control de calidad y continuidad de energía suministrada por la red (instrumentación eléctrica y sistemas de alimentación ininterrumpida)
Analizador de potencia
Analizador de redes
Analizador de energía eléctrica
Analizador de perturbaciones en redes eléctricas
Analizador de potencia y energía eléctrica
Analizador de transitorios
Detector de radiaciones electromagnéticas con analizador de espectros incorporado
Detectores digitales de fallos de red
Analizador de potencia
Monitor contra descargas eléctricas
Simulador de descargas de energía estática
Generador de energía Analizador de
inductancia Analizador de energía
eléctrica Analizador de
armónicos Detector de
radiaciones electromagnéticas con analizador de espectros incorporado
Verificador de parámetros eléctricos en motores y componentes
Sistemas de alimentación ininterrumpida
FORTALEZA DE NEGOCIO
6
DEBIL5
5 4 3 0
FUERTE
12 9 8 7
6
7
10
0
3
4
POBRE
EXCELENTE APUESTA DEALTO RIESGO
APUESTA NORECOMENDABLE
APUESTACONSERVADORA
APUESTABUENA
ATR
AC
TIV
OD
EL
ÁR
EAA.Tarificadores electrónicosB.Contador electrónicoC.Red automática de teletarificaciónD.Analizador de redes electrónicasE.Detectores digitales de fallos de redF.Estación de vigilancia de redes localesG.Sistema de control de redes de transmisión de
datosH.Detectores de errores de transmisión de datos
GF
HE
DA
B
C
Diagrama de asignación de nuevas áreas de negocio
TEMARIO•Retos de la empresa: nuevos productos.
•Orígenes, principios básicos y errores.
•Fases del desarrollo de nuevos productos.
•Tiempo de desarrollo como variable estratégica (Lead time o Time to market)
•Diseño.
•Análisis del Valor
•Diversificación.
•Innovación de los servicios.
• Ejemplo - Automóvil
A lo largo de los años, el automóvil se ha convertido en un producto de alta complejidad y con muchos objetivos.
Incorpora un elevado número de tecnologías.
Está sometido a un importante número de regulaciones: emisiones, seguridad, reciclado.
La saturación del mercado está llevando a una fuerte “customización” del producto.
Todos estos cambios han impulsado la necesidad de gestionar la innovación tecnológica de forma decidida.
Algunas características
Definición de requisitos
El paso inicial lo constituye los requisitos de los clientes, que se despliegan en objetivos de sistemas y especificaciones de producto.
Main tools Building and setting
MAIN PRODUCT ALTERNATIVES
TARGET SETTING
ARCHETIPESCONCEPT DEVELOPMENT
Changes integration on tools
Manufacturing Verifing
Non saleable vehicles SOP
STYLES SHELF
STYLING
1° VIRTUAL 2° VIRTUAL 3° Virt. 1° PHYSICAL 2° PHYSICALPRODUCT &
MANUFACTURING TESTING
FormationPANEL Cl. A
SELECTION CODESIGNER Cl. A
FORMATION PANEL Cl. B
Selection
SUPPLIER Cl.
CCOMMUNICATION & REPORTING
DESIGN REVIEW")
Other tools
SELECTION SUPPLIER Cl. D
Supplier involvement(at different
levels)
“Suppliers Involvement Process”
Suppliers Selection,
Involvment and Classification
General Planning &
Control Schedule
Equipment Setting
(supplier participation)
Supplier (Codesigner)
participation in target setting
process
1 Day production
Test on supplier
site
Communication plan (toward
suppliers)
Information
ownership
definition
SELECTION CODESIGNER Cl. B
Tools Setting for
Tender benchmarki
ng
Responsibilities
agreement
1 Day Prod. Test
on supplier site
Product Development Process and Suppliers Involvement (FIAT)
FiatFiatFiatFiat
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
FiatFiatFiatFiat
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
FiatFiatFiatFiat
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
FiatFiatFiatFiat
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
CodesignerCodesigner
System SSystem S
System SSystem SSystem SSystem S
Module SModule SModule SModule S
Example: Fiat strategy evolution over the time with respects to product’s systems/subsystems/modules
suppliers
VisionSystem SSystem S
Module SModule S
System Supplier (System = parts assembled on purpose/function)Module Supplier (Module = parts assembled for installation upon the vehicle)
(1)(1)
(2)(2)
(3)(3)
Cadena de Valor en una economía globalizada
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