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Team 4 – Abschlusspräsentation10.12.2014

Student Challenge – Less is Lean

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Team 4

Andreas

Dewald

1

Felix

Weyand

Pirmin

Weber

Robin

Schultheis

Student Challenge – Less is Lean

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Fazit5

Ausblick4

Umsetzungsbeispiele3

Vergleich der Ansätze2

Aufgabenstellung1

Agenda

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Student Challenge – Less is Lean

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Aufgabenstellung

Lean und klassische Restrukturierungsmaßnahmen

Praxisbeispiele

Ausblick

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Student Challenge – Less is Lean

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Fazit5

Ausblick4

Umsetzungsbeispiele3

Vergleich der Ansätze2

Aufgabenstellung1

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Student Challenge – Less is Lean

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Überblick der Ansätze und Methoden

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Prozessoptimierung ist vielfältig

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Einfluss von Produkt- und Prozessstruktur

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Struktur bei Schott eignet sich für obige Ansätze

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Ansätze in Abhängigkeit des Problems

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Implementierbarkeit

Po

ten

tial

Out-sourcing

Bench-marking

Lean

Sigma

Optimaler Lösungsansatz für jedes Problem

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Perfektion/Standards

Pull-Prinzip

Fluss-Prinzip

Wertstrom identifizieren

Wert aus Kundensicht

Bench-

marking

Six

Sigma

Out-

sourcing

Einordnung der Ansätze in die Lean-Welt

Andere Ansätze wirken ergänzend bzw. unterstützend für Lean

Student Challenge – Less is Lean

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Fazit5

Ausblick4

Umsetzungsbeispiele3

Vergleich der Ansätze2

Aufgabenstellung1

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Umsetzungsbeispiel BMW

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Ohne Standards – kein KVP!

Flexibilisierung der Anlagen

Standards definieren

Wöchentliches & zufälliges

Review

Wertschöpfungsorientiertes Produktionssystem

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Umsetzungsbeispiel:

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Fokus auf Lean-Admin

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Baumstruktur

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Low hanging fruits:

• 5S

• KVP

Middle fruits:

• Lean

• Six Sigma

High hanging fruits:

• DfSS (Design for Six Sigma)

„Mindset before toolset“

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Lean Administration: Office Excellence

Bewährte Vorgehensmodelle und Methoden aus Lean, KVP; TPM in einem Stufen-Modell

strukturiert.

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Effiziente Selbstorganisation 1

Standardisierung am Arbeitsplatz 2

Prozessverbesserung 3

Optimierung im Team 4

Eigenverantwortung 5

Best in Class 6

Offic

e E

xc

elle

nc

e

Stufen

Gleiche Philosophie, andere Methoden/Struktur

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Umsetzungsbeispiel Mail-Effizienz

46% aller Mails irrelevant

~13 Minuten Bearbeitungszeit / Tag

Einsparungspotential / Tag: 14.690€

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Sowohl Quick-Wins als auch komplexe Lösungen

Email-Standard verbindlich implementieren

Alternative Software zum Workflow-Management

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Fazit5

Ausblick4

Umsetzungsbeispiele3

Vergleich der Ansätze2

Aufgabenstellung1

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Student Challenge – Less is Lean

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Return on Engineering = Excellence in Innovation

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Technology Platform

Innovation NetworkValue Engineering

The specific customer value and expectation is the focus of every design task. Proactive avoidance of over-engineering by functional and value-oriented specification

Equal-partner networking, little restrictive specifications and multidirectional communication allow optimal know-how transferand synergies

Degrees of freedom and reduction of complexityallow for product variation.Innovative solutions contribute to time and budget efficiency of development.

Quelle: WZL RWTH Aachen

CONTURAX, DünnglasKooperation mit Lufthansa Technik,Nächster Schritt: Beteiligung am Produkt (Smartphone)

Modularität, integrierte Prozess- und Produktentwicklung

RoE legt neue Optimierungspotentiale frei

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Fazit5

Ausblick4

Umsetzungsbeispiele3

Vergleich der Ansätze2

Aufgabenstellung1

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Student Challenge – Less is Lean

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Fazit

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Less isLean

Prozess-optimierung ist vielfältig

Ohne Standards kein KVP

RoE

Mindset>

Toolset

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

„Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören“

Taiichi Ohno

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BACKUP

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Einsparungspotential Rechnung administrativer Bereich

• Personalausgaben 2012/13: 683 Mio. € (für 15.461 Mitarbeiter)

• ca. 20% der gesamten Mitarbeiter in administrativen Bereichen (136,6 Mio. € / Jahr)

• Auf die Stunde gerechnet (bei 251 Arbeitstagen, 8 Stunden pro Tag) = 68.027 € pro Stunde)

• Auf die Minute runter gerechnet = 1133 €

Quelle: Ergebnisse einer Umfrage von SofTrust Consulting bei deutschen, österreichischen und

Schweizer Unternehmen Mai 2007

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Student Challenge – Less is Lean

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Lean - Potential vs. Kosten

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Student Challenge – Less is Lean

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, Pro

ble

me, Z

eit-

und

Pro

duktivitä

tskille

Lean

Management Six Sigma

Erhöhung der

Prozessgeschwindigkeit

Reduzierung der

Verschwendung

Verbesserung der

Qualität von Produkt +

Prozessen

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Lean

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Anwendbarkeit Schott:

Lean im breiten Produktportfolio hat Chancen und Risiken

Herausforderung/Bewahrung der Kultur

Erfahrung/finanz. Erfolg

Nachhaltigkeit:

Voraussetzung kultureller Wandel

Kosten:

Geschwindigkeit:

Kultur ändert sich langsam Keine kurzfristige Lösung –

kontinuierlich Quick Wins

Werte ohne Verschwendung schaffen5 Prinzipien

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Benchmarking

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Anwendbarkeit Schott:

Nur „best-in-class“ Unternehmensstruktur

erfordert umfassende Datenbanken

Nachhaltigkeit:

Externer Dateneinkauf Kein Aufbau von

Methodenkompetenzen

Kosten:

Große Bandbreite (Uni vs. BCG)

Geschwindigkeit:

Umsetzung hängt von Objekt ab

Ziele sind schnell definierbar

Zielgerichteter Vergleich, um Leistungsoptimum zu identifizieren

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Outsourcing

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Anwendbarkeit Schott:

Konzentration auf Kernprozesse

Produktion schwierig auszulagern Know-HowVerlust

Geringes Potential

Nachhaltigkeit:

• Keine kulturelle Änderung• Strukturen gehen verloren und

werden nicht geschaffen

Kosten:

• Hohe Implementierungskosten• Umwandlung von Fixkosten in

variable Kosten

Geschwindigkeit:

Aufwändige Vertragsverhandlungen

Auslagerung einzelner Arbeiten oder ganzer Bereiche an ein anderes Unternehmen

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Six Sigma

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Anwendbarkeit Schott:

„Belt-Struktur“ existiert in ähnlicher FormProduktportfolio und Unternehmensgröße haben positiven Einfluss

Nachhaltigkeit:

Langfristig ausgelegt durch hohen Invest

Kulturelles Umdenken

Kosten:

Hohe Investitionskosten durch externe Schulungen

Abstellung von Mitarbeitern

Geschwindigkeit:

Erste Resultate nach vier Monaten

Statistische Methode im Bereich des QualitätsmanagementsDMAIC