tablero de control oportunidad y desafío conferencia guitart
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Tablero de Control Oportunidad y Desa4o
Sistemas de Dirección y Control
Carrera Especialista en Ges;ón y Dirección de Ins;tuciones de Salud
Patricio Guitart Profesor
Sistemas de Dirección y Control IAE School of Business Abril 2013
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Introducción al Control
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QUE ES CONTROL?
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Qué es Control?
• Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los obje;vos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos.
• El control se realiza a nivel estratégico, nivel tác=co y a nivel opera=vo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de control de ges;ón.
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PARA QUE CONTROLO?
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Qué es Administración/Ges=ón?
• La Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
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PARA QUE CONTROLO?
Para implementar la estrategia y lograr la
visión!
La estrategia la implementan las personas
A las personas hay que movilizarlas, inspirarlas,
retenerlas!
Por lo tanto el CONTROL no es un fin en sí mismo, es un medio para potenciar a las personas y lograr resultados!
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QUE ES UN TABLERO DE CONTROL? Y UN BALANCED SCORECARD?
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“Conjunto de obje;vos e indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluación periódica, p e r m i t a n c o n t a r c o n u n m a y o r conocimiento de la situación de la organización o sector”
Qué es un Tablero de Control?
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Evolución de los Tableros de Control
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Sistemas Transaccionales
DIRECTIVO
Balanced Scorecard Tableros de Control
OPERATIVO
ESTRATEGICO
Balanced Scorecard
PERIODICIDAD
TRIMESTRAL
MENSUAL
DIARIA
USUARIOS
DIRECTORES
GERENCIA GENERAL
GERENCIA FUNCIONAL
Tipos de Tablero de Control
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• Contar con el apoyo del gerente del área o del gerente general según tipo de Tablero a implementar."
• Clarificar porque se necesita un Tablero de Control"• Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuados a la
madurez organizacional (visión estratégicas versus operativas, comenzar con lo que se “pide” y no forzando)."
• Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades (el área de sistemas como socio y no como dueño del proyecto)."
• Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos (esto permite rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente)."
• Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la implementación generando soluciones rápidas)."
Recomendaciones para implementar Tableros
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Tablero de Control Oportunidad y Desa4o
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El Desa4o de implementar la estrategia…
9 de 10 no Ejecuta su
Estrategia
¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?
1 de cada 10 tiene una Ventaja
Competitiva La Brecha de la Ejecución
… Haciendo de la Formulación y la Ejecución de la Estrategia una competencia clave
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Qué hacen diferente las organizaciones que logran implementar la estrategia?
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1. Definen una Visión y Propuesta de Valor que es inspiradora, medible y alcanzable
Nuestra visión es agresiva, ambiciosa y perfectamente realizable
• EXCELENCIA: Nos comprometemos a buscar una posición de liderazgo absoluto, basados en el compromiso de nuestra gente
• FOCO EN NUESTROS CLIENTES: Nos preocupamos en ser los mejores “cliente por cliente”
• INDUSTRIA: Nos comparamos con un universo muy amplio de empresas, no sólo empresas de servicios públicos, sino aquellos servicios por los que nuestros clientes reciben una factura periódicamente
Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente.
“Hacia dónde vamos”
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MEJOR COSTO TOTAL
ü Wal Mart ü Dell ü McDonalds
LIDERAZGO EN
PRODUCTO
ü Apple ü Mercedes ü Intel
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
ü IBM ü Goldman Sachs ü Mobil
ESTRATEGIA LOCKING
ü Microsoft ü eBay ü Mastercard
1. Definen una Visión y Propuesta de Valor que es inspiradora, medible y alcanzable
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M I S I O N Por que exis;mos
V A L O R E S En que creemos
V I S I O N Que queremos ser
E S T R A T E G I A Nuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos Accionistas Sa;sfechos Clientes Fieles Procesos Efec;vos Personas Mo;vadas y Focalizadas
MAPA ESTRATEGICO Y BSC
2. Conectan la estrategia y el día a día de forma simple…
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“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
La Estrategia
Perspec=va Financiera
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Perspec=va del Cliente
“Para sa;sfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de
negocios debemos ser excelentes?”
Perspec=va de Procesos
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar
nuestra organización?”
Perspec=va de Aprendizaje Crecimiento
Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor
!Conocimiento, Habilidades y Sistemas!Conocimientos, Habilidades y Sistemas!
Procesos!Eficientes"
Resultados!Financiero
s!
Beneficios al
Cliente!
2. Conectan la estrategia y el día a día de forma simple…
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INTERNAL!To satisfy our customers, at which operational processes must we excel?!
Clearly communicate expectations and accountabilities
aligned with strategic priorities"
FINANCIAL!To financially sustain our Mission, on what must we focus?! Implement Managed
Growth"
Vision:!SMDC is a values-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in !customer service, quality patient care, financial strength, and support of community health!
CUSTOMER!To achieve our Vision, how should we appear to our customers?!
Specialty Care Patients / Referring Physicians"
""
Primary Care Patients"
""
Payers/Employers"
"""
Maximize High Margin, Market Opportunities 1"
Easy Access"
Deliver Cost Efficient Care"
On-Time Service"
Optimize Staff Efficiency"
Excellent service Personal
relationships Leading
edge technology Leading
edge expertise Innovative programs
Price competitive service
Demonstrate Continued Clinical Excellence"
Provide Outstanding Customer Service"
1 Cardiothoracic, Orthopedics, Neurosurgery, Cancer, Gastroenterology, Surgery
Build a Strong Financial Base to Sustain our Mission and Achieve our Vision"
LEARNING & GROWTH!
How will we sustain our ability to change and improve?!
Create an environment to support employee engagement & commitment to the mission"
Redesign operations for efficiency and effectiveness"
Strive for Operational Excellence"
Develop research opportunities aligned with
targeted growth areas"
Develop leading edge techniques and programs"
Friendly, attentive interactions"
Recruit & retain qualified staff"
Implement technology & develop facilities &
infrastructure to support internal processes"
Copyright © 2002 by St. Mary’s/Duluth Clinic Health System
Continually develop sub specialized clinical services"
Clinical Practice Management"
Develop Leadership & Management
Talent"
Ejemplo Mapa Estratégico
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Comunidad
Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso
a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de
agentes efectivos
Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores
y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo • Libros nuevos
• Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Oportunidades de alfabetización Temprana.
• Programas con sello de calidad FL • Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo • Confianza • Pertenencia a una comunidad. • Profesionalización.
• Profesionalidad • Accountability • Visibilidad e Imagen • Flexibilidad • Cobertura geográfica nacional • Óptimo retorno sobre la inversión social
Identificar y capturar líderes
locales como voceros,
referentes y agentes
Generar relaciones
efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales
Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura
RES
ULT
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RO
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DIZ
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IEN
TO
Alinear la organización a la
estrategia
Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen
la estrategia
Fortalecer el equipo
profesional
PATROCINADORES AGENTES NIÑOS
Eficientizar procesos de
gestión de los patrocinadores
Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación
Aumentar el número de
voluntarios y desarrollar una
relación de largo plazo
Fidelizar a los agentes de
Fundación Leer
Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL
Gestión de Relaciones
Desarrollar un proceso eficiente de obtención de
fondos
Gestionar los recursos para garantizar la continuidad
de la operación
Gestión de Fondos
Eficientizar los flujos de
materiales, libros e
información
Implementar con
excelencia programas y productos educativos
Gestión de Programas
Ofrecer excelentes servicios de
capacitación y asistencia técnica
Asegurar un portafolio de programas innovador
Mejorar el reporte
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Objetivos
Fidelizar Clientes Actuales
Metas
90% Customer Relationship Management (CRM)
Iniciativas Indicadores • Retención de
clientes
Mapa Estratégico:
Financiera
Aprendizaje y Crecimiento
Cliente
Interna
Objetivos Declaración de lo que la estrategia debe lograr y lo que es crítico para su éxito
Metas El nivel de
desempeño o tasa de mejora
necesaria
Mapa Estratégico: Diagrama de las relaciones de
causa y efecto entre los objetivos estratégicos
Iniciativa Programas de acciones clave requeridas para
alcanzar los objetivos
Indicadores La manera en la que el logro de la
estrategia se medirá y se le
dará seguimiento
3. Definen obje=vos concretos, medibles, desafiantes y con planes de acción para alcanzarlos
Maximizar Rentabilidad
Incrementar Facturación
Desarrollar nuevos clientes
Mejorar procesos
comerciales
Fidelizar clientes actuales
Reforzar habilidades
críticas
Mejorar sistemas de información
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4. Realizan Reuniones de Análisis Estratégico
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4. Realizan Reuniones de Análisis Estratégico
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4. Realizan Reuniones de Análisis Estratégico
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Diseño Top -‐ Down Visión / Misión
Obje;vosPersonalesGerencias
Obje;vosPersonales Jefaturas
Obje;vosPersonalesEmpleados
Mapa Corpora;vo
Ejecución Bobom-‐up
5. Alinean a toda la organización con la Visión y Estrategia
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“7 veces y de 7 maneras diferentes”
2006
Estimados: Hace pocos días que terminamos un año de trabajo que si bien fue arduo, fue fructífero. Lo festejamos con una gran fiesta, encontrándonos todos juntos, como lo hacemos una vez al año. El año se terminó y comenzamos uno nuevo. Pero no podemos decir que este año que comienza va a ser igual que el anterior. Va a ser distinto. Este año iniciamos “Nuestro Plan Principal”. Decir nuestro “Nuestro Año Principal” es decir algo grande: comenzamos un año en el que nuestro enfoque hacia el trabajo que hacemos día a día con una fuerte voluntad, cambió. Como sucede con el paso de los años, las cosas maduran, crecen. Este año, comenzamos definiendo nuestra razón de existir y mirando hacia un largo futuro. Para qué estamos, aquí, todos juntos, como empresa. Y esa razón de existir es la que debemos tener en mente cada vez que realizamos una tarea, una tarea que no es aislada sino que se complementa con la tarea de otro colaborador, todos bajo una misma MISIÓN. Y para recordarla la leemos y la releemos nuevamente a nuestra MISION: “Somos una empresa comprometida en contribuir al bienestar de nuestros asociados, superando sus expectativas, facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios, en forma segura, confiable y personalizada.”
¿Por qué?
Porque ser una empresa comprometida significa que contamos con un equipo de trabajo competente y motivado. Sabemos lo que hacemos y queremos hacerlo.
Porque contribuir al bienestar de nuestros asociados significa que estamos contribuyendo al acceso y financiación de bienes y servicios necesarios para mejorar la calidad de vida de nuestros socios y comercios asociados.
Facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios porque el negocio en el que operamos es ofreciendo un medio de pago que reemplaza el efectivo.
Es por ello que estamos aquí; y estaremos llevando adelante esta empresa por un largo futuro, recorramos juntos el camino. Es la única manera. Ruben Comedi Héctor Olmos Arévalo Responsable de Marketing Gerente de Gestión Estratégica
6. Comunican la Estrategia a toda la organización
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6. Comunican la Estrategia a toda la organización
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1. Definen una Visión y Propuesta de Valor que es inspiradora, medible y alcanzable
2. Conectan la estrategia y el día a día de forma simple…
3. Definen obje=vos concretos, medibles, desafiantes y con
planes de acción para alcanzarlos
4. Realizan Reuniones de
Análisis Estratégico
5. Alinean a toda la organización con la Visión y Estrategia
6. Comunican la Estrategia a toda la
organización
Resumen
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Al final logran transformar la estrategia en una tarea de todos!
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