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TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard (BSC)
Material de Agustín Monroy E., Octavio Salazar A. Manuel López-Araiza R., Francisco Quintal V. y Jorge E. Lechuga A., ensamblado y enriquecido por Jesús Lechuga A.
Objetivos del curso
Al término del evento, los participantes:
Conocerán la herramienta BSC y su utilidad para medir integralmente el desempeño organizacional de una empresa.
Contarán con las bases necesarias para prever las ventajas y desventajas de disparar un proceso tendiente a implantar esta herramienta en su organización.
ContenidoNecesidad de una medición integral.Lenguaje homogéneo. El Tablero de Comando Integral o
Balanced ScoreCard (BSC).Implementación.La importancia de los indicadores o
métricos.Demo on-line.Crítica constructiva al BSC.
¿Qué se necesita?
Ver hacia fuera y visualizar escenarios
hacia el futuro tratando de anticipar los cambios que se
darán en el mercado, la tecnología, la competencia, los
servicios y los productos y sobre
todo, ser veloces en la respuesta.
¿POR QUÉ FALLAN LOS LIDERES DE LAS EMPRESAS?
“ En la mayoría de los casos ( un 70 % estimado ) no es por mala estrategia, es por mala comunicación o ejecución de las mismas.
Menos del 10 % de las estrategias formuladas son ejecutadas en forma efectiva “
Revista Internacional FORTUNE
¿Tantas empresas exitosas fracasan después de haber realizado una asociación estratégica?¿El sistema ISO 9000 no ha traído los beneficios que las empresas esperaban?¿Muchos de los proyectos estratégicos no se logran implementar de manera exitosa?El 70% de los casos de fracaso no es por una mala estrategia, sino por una mala implementación de la misma.
¿Tantas empresas exitosas fracasan después de haber realizado una asociación estratégica?¿El sistema ISO 9000 no ha traído los beneficios que las empresas esperaban?¿Muchos de los proyectos estratégicos no se logran implementar de manera exitosa?El 70% de los casos de fracaso no es por una mala estrategia, sino por una mala implementación de la misma.
¿POR QUÉ ….?
¿CUÁL ES LA CAUSA DE LA FALLA DE LOS LÍDERES?
No pueden describir su estrategia
No saben administrar su estrategia.
No han convertido la ejecución de estrategia
en una competencia clave
El 85 % de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes revisando temas estratégicos.
Sólo el 40 % de las organizaciones vincula sus presupuestos a la estrategia.
Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia.
Unicamente el 5 % de la fuerza de trabajo conoce la estrategia.
Revista Internacional FORTUNE
CLIENTES
PERSONALACCIONISTAS
Utilidades
Calidad de Vida
Productividad Servicio
ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
(OAD)
OAD
Guiada por la visión – Crecimiento estratégico orientado a ganar.Enfocada a segmentros de mercado – propuesta bien definida.Con habilidad para cambiar – Capacidad de organización altamente efectiva.Cultura orientada al desempeño – Personal preparado y altamente motivado.Con habilidad para tomar riesgos – Administrada por estrategias de conocimientos.
CLIENTES
PERSONALACCIONISTAS
MEDIR BALANCEADAMENTE
Utilidades
Calidad de Vida
Productividad Servicio
El origen de la estrategia ha pasado de los activos tangibles a los intangibles
38%
62%
2002
62%
38%
85%
15%
1992 1982
ActivosTangibles
ActivosIntangibles
Valor tangible e intangible
Valor tangible e intangible
El valor de un negocio no se mide sólo por el capital en activos tangibles, sino también por:
Lealtad de los clientesPosicionamiento de la marcaSentido de pertenencia de los empleadosCapacidad de innovación y cambioLiderazgo del equipo directivo.Integración y soporte de la tecnologíaHabilidad para implementar su estrategia.
Serie de factores, distintos a los que la contabilidad
tradicional toma, que pueden llegar a jugar un papel
significativo para determinar el valor real de una empresa.
ACTIVOS INTANGIBLES
CI es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la organización una ventaja competitiva en el mercado.
CAPITAL INTELECTUAL (CI)CAPITAL INTELECTUAL (CI)
7
119
17
113
45
125
8
148
31
189
0
50
100
150
200
250
MM
D
Microsoft Intel Exxon Coca Cola GeneralElectric
Capital Intelectual = VM - VL
Valor en Libros Valor de Mercado
Fuente: Fortune 500, abril 28, 1997
Fórmula: q de Tobin
Fuente: Fortune 500, abril 28, 1997
Fórmula: q de Tobin
VM - VL
VALOR DE MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL CLIENTES
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL INNOVACIÓN
CAPITAL PROCESOS
CAPITAL FINANCIERO
Esquema del capital intelectual
Esquema del capital intelectual
¿De dónde provienen HOY las VENTAJAS COMPETITIVAS?
Ya no provienen, como en la era tayloriana, de las inversiones en activos tangibles.
Antes era la organización del trabajo, entrenamiento del trabajador, remuneración por rendimiento individual y especialización.
La satisfacción del cliente era nula: todos los teléfonos negros, línea blanca, lapiz labial rojo, autos Ford negros, etc.
¿De dónde provienen HOY las VENTAJAS COMPETITIVAS?
Conocimiento. Capacidades. Relaciones. Todo intangible y la
mayoría creadas por los trabajadores.
Las oportunidades para CREAR VALOR están en:
Relaciones con los clientes Productos y servicios
innovadores Procesos operativos eficientes
y de alta calidad Tecnología de la información y
bases de datos óptimas Capacidades, habilidades y
actitudes de los trabajadores.
EL NAVEGADOR SKANDIA
ENFOQUE CLIENTELA
ENFOQUE PROCESO
ENFOQUE HUMANO
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO
AMBIENTE OPERATIVO
CA
PIT
AL
IN
TE
LE
CT
UA
L
MAÑANA
HOY
HISTORIA
¿Porqué es difícil crear valor?Barrera de la visión
Solo el 5% de los empleadosentienden la estrategia
Barrera de la genteSólo 25% de los empleados tienen incentivos ligados a
La estrategia
Barrera de la gerencia85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
Barrera de los recursos60% de las organizaciones norelacionan los presupuestos
con la estratégia
“Los presupuestos son herramientas de
represión, en lugar de innovación” Bob Lutz
Chrysler
Los sistemas administrativos tradicionales fueron diseñados para satisfacer las necesidades de las organizaciones estables que cambiaban
incrementalmente. No se puede mejorar la estrategia con sistemas diseñados para la operación
9 d/c 10 empresas
fracasan al ejecutarla estrategia
Y además, en las organizaciones NO SE SABE MEDIR
Si no se mide lo que se hace No se
puede controla
r No se puede dirigir
No se puede
mejorar
El punto donde comienza la mejora está en los indicadores.
Cuando usted pueda evaluar aquello de lo que está hablando y expresarlo en números, sabe algo al respecto.
Pero cuando no puede medirlo ni expresarlo en números o calificaciones, su conocimiento es escaso e insatisfactorio.
La visualización de lo que se quiere que sea, idealmente, la organización; es el sueño de la organización a futuro del dueño y/o director general
VISIÓN
Es la razón de ser de la organización: qué es, porqué existe, qué hace, a quién y
dónde atiende y qué la diferencia de las demás
organizaciones; es el “aterrizaje” de la visión en el
presente
MISIÓN
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Es el conjunto de valores que rigen o acotan la conducta de
los miembros de una organización; está
íntimamente correlacionado con la actitud de los
trabajadores
RECURSOS TANGIBLES
Aquellos activos creadores de valor y registrables en libros contables, determinantes no de lo que la empresa quiere hacer, sino de lo que puede hacer.
RECURSOS INTANGIBLES
Aquellos activos, habilidades y capacidades creadores de valor y no-registrables en libros contables, determinantes no de lo que la empresa quiere hacer, sino de lo que puede hacer.
HORIZONTES
¿Qué clientes y/o nichos, que no atiendo hoy, puedo llegar a atender?
¿Qué productos, que no comercializo hoy, puedo llegar a distribuir?
¿Qué negocios, que no realizo hoy, puedo llegar a realizar?
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
Las intenciones cualitativas de largo plazo, derivadas de nuestra misión y elaboradas con base en la situación del entorno, mercado y clientes actuales y potenciales.
OBJETIVOS CLAVE
La traducción de los propósitos estratégicos en logros
cuantitativos a alcanzar, incluyendo responsables, y
fechas.
Las competencias clave de una organización es aquel paquete de
conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias y actitudes,
traducido a un claro lenguaje conductual, que la organización
necesita impulsar para alcanzar los resultados que se desean.
Competencias Clave Organizacionales
Una competencia organizacional se convierte en clave cuando:• Provee el acceso potencial a una
amplia variedad de mercados, actuales y/o de futuro.
• Proporciona una contribución significativa al valor percibido por los clientes.
• Es difícil de ser imitada por nuestros competidores.
Competencias Clave Organizacionales
Una ventaja competitiva es aquella competencia clave organizacional
difícil de imitar y que nos diferencia
significativamente de nuestros competidores.
Competencia clave => Ventaja competitiva
Competencia clave => Ventaja competitiva
Poca AltaDiferencia vs. Competidores
Gra
do
de
Imit
ació
nB
ajo
Alt
o
Auténticas Ventajas
Competitivas
Las competencias clave laborales es aquel paquete de conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencias y actitudes, traducido a un claro lenguaje conductual, que necesitamos
desarrollar en nuestro personal con el fin de fomentar en ellos un alto desempeño e impulsar, con esto, las competencias
organizacionales.
Competencias Clave Laborales
INDICADORES DE RESULTADOS
Aquellos métricos que nos marcan, en forma objetiva y mensurable, si alcanzamos o no nuestros logros.
VISIÓN
MISIÓN
RECURSOS TANGIBLES E
INTANGIBLES capital humano,
financieros, mercadológicos,
estructura, sistemas y procesos
ENTO
RN
O
PROPÓSITOS Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ÁM
BITO
CO
MER
CIA
L
FILOSOFÍA = VALORES
¿EN QUÉ TENEMOS QUE SER COMPETENTES
COMO ORGANIZACIÓN?
¿EN QUÉ ES COMPETENTE
NUESTRO PERSONAL?
VINCULACIÓN ESTRATEGIA - OPERACIÓN
CONTRASTAR
CO
NTR
ASTA
R
MEDIR
BSC
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard?
Es una herramienta que traduce la visión y la estrategia de una organización en un arreglo comprensivo causa-efecto de objetivos.
Es una herramienta que traduce la visión y la estrategia de una organización en un arreglo comprensivo causa-efecto de objetivos.
Esta herramienta fue diseñada por los profesores: Robert Kaplan y David Norton
CURRICULUM DE LOS CREADORES DEL BSC
ROBERT S. KAPLANPosee una Maestría en Ingeniería Eléctrica por el Massachussets Institute of Technology y un Doctorado en Operaciones por la Universidad de Cornell.
Es profesor de Desarrollo de Líderes de Harvard Business School, cofundador y Charmain de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Fue rector de la Facultad de Administración Industrial de la Universidad Carnegie Mellon.
Ha escrito una gran cantidad de artículos y 9 libros sobre medición del desempeño por actividades, gestión de estrategias y BSC.
David P. NORTONCofundador y Presidente de Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
Fue presidente de la Renaissance Solutions Inc., empresa de consultoría en BSC, además de cofundador y presidente de la Nolan, Norton & Company.
Es coautor con Kaplan del libro “ The Balanced Scorecard “ ( 1996 ) “ The Strategy-Focused Organization “( 2000 ) y “ Strategy Maps “ ( 2004 ), además de innumerables artiículos sobre el tema.
Es graduado en Ingeniería Eléctrica por el Instituto Politécnico de Worcester, Master en Investigación de Operaciones por el Instituto de Tecnología de la Florida y Doctor en Administración por la Universidad de Harvard.
LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC.
1990: Estudio de un año: Measuring Performance of the future´s organizations
1992: Publicación de resultados en la Harvard Business Review: The Balanced Scorecard.
1993: Publicación en la Harvard Business Review: Putting the Balanced Scorecard to work.
1995: Publicación en la Harvard Business Review: Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
1996: Libro: The Balanced Scorecard.
2000: Libro: The Strategy – Focused Organization.
2004: Libro: Strategy Maps.
Cuadro de Mando Integral
I. Traduce la estrategia en objetivos operativos mensurables, que se organizan en cuatro o más perspectivas.
II. Asignar los recursos en forma que apoyen la consecución de las estrategia, priorizando la asignación de recursos a través de dos presupuestos unificados: El Operativo y el Estratégico
III. Logra que el comportamiento de las personas se centre en buscar los objetivos estratégicos y que cada persona sepa en que aspecto de su trabajo, del día-a-día, contribuye a la consecución de la estrategia.
IV. Permitir el seguimiento de la implantación de la Estrategia.
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC)
El BSC nace para relacionar de manera integral la estrategia y
su ejecución empleando indicadores y objetivos en
torno a cuatro perspectivas.
El BSC nace para relacionar de manera integral la estrategia y
su ejecución empleando indicadores y objetivos en
torno a cuatro perspectivas.
MAPA: TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA
FINANCIERAMaximizar
valor
CLIENTEGenerar
confianza
PROCESOS INTERNOS
Diseñar soluciones productivas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Mejorar competencias
Lograr compromiso de la gente
LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS
Y CUMPLIR CON EL MARCO ESTRATÉGICO
DAR BENEFICIOS A LOS CLIENTES
CREAR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS
CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION
EL ARBOL DEL BSC
Mejorar en cuatro dimensiones equilibradamente
FINANCIERA
FORMACION Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
Exterior Interior
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS OPERATIVOS
PROPÓSITOS Y OBJETIVOS
INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS - PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE,
COMPROMETIDO Y SATISFECHO
TRADUCCIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO EN RESULTADOS
¿Qué busca una organización...?
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Comunidad
Crear Valor
Perciban buena imagen
SatisfacciónLealtad
Productividad
ISO 9001:2000 TQM
Reingeniería
Competencias Personal
Tecnología adecuada
Compromiso con su
ambiente
ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS INTERNACIONALES Y NACIONALES QUE
USAN EL BSC.
MOBIL SIEMENS
BRIDGESTONE SKANDIA
DUPONT ARANCIA CORN PRODUCTS
GTE CEMEX
ATT MERCANTIL DOMESTICA
HILTON GNP
UPS PEÑOLES
VOLVO PEMSTAR
CINEPOLIS MOBISTAR
UNIBANCO AKTIVA
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Diferentes estrategias requieren diferentes propuestas que generen valor para atraer y retener a los Clientes
ObjetivoLiderazgo en Costos Liderazgo en
ProductoSoluciones para
Clientes
Dar una combinación de calidad, precio y
facilidad de compra que nadie pueda
igualar.
Desarrollar permanentemente
productos que ofrezcan superior
desempeño para los clientes.
Construir lazos con los clientes:
proporcionándoles un abanico de productos
y servicios que necesiten.
Mejor Compra Mejor Producto Mejor Solución Total
• Toyota
• Mc Donald
• Southwest Airleines
• Wal-Mart
• Sony
• Mercedes
• Johnson & Johnson
• Intel
• IBM (1960-1980)
• Goldman Sachs
• Mobil
El Tablero de Comando es sólo una herramienta
que resulta muy útil para ayudar a ver cómo se traduce la ESTRATEGIA en
acciónLa estrategia es lo importante para crear valor
PLAN GENERAL PARA LA IMPLANTACION DEL BSC
1. Definición del equipo de trabajo para la implantación.
2. Capacitación en BSC al equipo y a los futuros usuarios.
3. Afinación del marco estratégico de la organización.
4. Desarrollo del mapa estratégico y rutas estratégicas.
5. Definición del tablero de control ( objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables)
6. Definición de indicadores de avance.
7. Integración de un Sistema de Reporteo.
8. Sistema de administración de la estrategia (gestión de indicadores, juntas de revisión, acciones de corrección…)
EQUIPO DE TRABAJO PARA LA IMPLANTACION
PRESIDENTE
DIRECTOR GENERALLIDER DEL PROYECTO
GRUPO DIRECTIVO
CONSULTORES
LIDERES DE PERSPECTIVAS
RESPONSABLES DE INICIATIVAS
EL PLAN PARA OPERAR EL BSC.
Para operar el BALANCED SCORECARD se utilizan dos elementos:
El mapa estratégico con sus rutas.
El tablero de control.
BSC
El mapa de la estrategia es la representación visual de la estrategia de
una organización, correlacionando al menos cuatro perspectivas:
Perspectiva Económica
“El negocio del negocio es el negocio”, la causa de ser de un negocio es ser rentable para sus inversionistas
Perspectiva del Cliente
Para tener éxito financiero es imperativo satisfacer al mercado, la primera causa – efecto en los objetivos, es un cliente satisfecho para proporcionar un resultado financiero exitoso.
Perspectiva de Procesos Internos
Contempla los procesos necesarios para satisfacer al cliente y a los accionistas.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e información, la tecnología, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos y el compromiso de la gente.
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
RESULTADOS FINANCIEROS ESTRATEGIA DE
INGRESOSRETORNO DE
INVERSIONESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE
PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACION
PROPOSICION DE VALOR PARA
EL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSPERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLOPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
LA CADENA DEVALOR
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y
HUMANO
DIESEÑAR EL
PRODUCTO
FABRICAR EL PRODUCTO
VENTAS DISTRIBUCION Y SERVICIO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
LABORALES
CAPACIDAD PARA MANEJAR SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
MOTIVACIÓN, FACULTAMIENTO Y
ALINEACIÓN.
Mapa de estrategias => correlaciona
Finanzas
Crecimiento y Aprend.
Maximizar valor paraLos accionistas
Maximizar valor paraLos accionistas
Incrementar participaciónDe mercado
Incrementar participaciónDe mercado
Tener alianzas efectivas
Tener alianzas efectivas
Lograr altos nivelesDe satisfacción del cliente
Lograr altos nivelesDe satisfacción del cliente
Reducir costosDe operación
Reducir costosDe operación
Romper silos funcionales
Romper silos funcionales
Desarrollar mercadotecniaefectiva
Desarrollar mercadotecniaefectiva
Crear un ambiente de Trabajo positivo
Crear un ambiente de Trabajo positivo
Emplear sistemas devanguardia
Emplear sistemas devanguardia
Atraer y retenerTalento humano
Atraer y retenerTalento humano
IncrementarIngresos
IncrementarIngresos
Clientes
Procesos int.
Promover alto valor en Relación con el precio
Promover alto valor en Relación con el precio
EL TABLERO DE CONTROL
El TABLERO DE CONTROL del Balanced Scorecard se construye con los objetivos para las estrategias definidas en cada una de las perspectivas, los indicadores que se utilizarán para medir su avance, las metas que se pretenden y las iniciativas o acciones que se llevarán a cabo.
Los INDICADORES o medidas son los parámetros o medios que se utilizarán para evaluar el avance.
Las METAS están constituidas por las cantidades o cuantificaciones que se pretenden alcanzar en el objetivo.
Los objetivos son los QUÉ; las metas son los CUÁNTOS y las iniciativas son los CÓMOS.
Cómo tenemos que
cambiar y qué tenemos que aprender
Cómo tenemos que
cambiar y qué tenemos que aprender
iniciativasMetasIndicadoresObjetivos iniciativasMetasIndicadoresObjetivos
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
Cómo deseamos
que nos vean nuestros
accionistas
Cómo deseamos
que nos vean nuestros
accionistas
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTECómo
deseamos que nos vean
nuestros clientes
Cómo deseamos
que nos vean nuestros clientes
Quéprocesos debemos
dominar para satisfacer a accionistas y
clientes
Quéprocesos debemos
dominar para satisfacer a accionistas y
clientes
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSPERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLOPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIA
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE•Precio•Servicio•Calidad
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS•Tiempo de respuesta•Productividad•Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser
excelentes?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Activos Intelectuales
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
EL TABLERO DE CONTROL
EL TABLERO DE CONTROL
IniciativasMetasMedidoresObjetivos IniciativasMetasMedidoresObjetivos
IniciativasMetasMedidoresObjetivos IniciativasMetasMedidoresObjetivos
IniciativasMetasMedidoresObjetivos IniciativasMetasMedidoresObjetivos
Para satisfacer a nuestros accionistas
¿Qué objetivo financiero debo
Alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para alcanzar nuestro objetivos financieros
¿Qué necesidades del cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA CLIENTES
IniciativasMetasMedidoresObjetivos IniciativasMetasMedidoresObjetivos
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPara satisfacer a
nuestros accionistas y clientes ¿Cuáles
procesos empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras metas ¿Cómo debe aprender e innovar
nuestra organización?
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
FINANCIERA
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
FINANCIERA
Implantar MRP Implantar sistema de ingeniería de pruebas
99 % a tiempo Reducción 44 % cambios
Ordenes cumplidas Reducción de cambios
Cumplimiento del programa de producción
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Implantar MRP Implantar sistema de ingeniería de pruebas
99 % a tiempo Reducción 44 % cambios
Ordenes cumplidas Reducción de cambios
Cumplimiento del programa de producción
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
RENTABILIDAD
Costo de manufactura
Más clientes
Entrega a tiempo
Precio competitivo
Cumplimiento del programa de producción
Desarrollo de competencias enproducción
MAPA TABLERO DE CONTROL
Objetivo Medida Meta Iniciativa
“Si no se puede medir, no se puede administrar ni, mucho
menos, mejorar”
“Si no se puede medir, no se puede administrar ni, mucho
menos, mejorar”
EstrategiaEstrategiaMapa + Tablero
Mapa + Tablero
MétricosMétricos
El valor de los métricos indica el desempeño de la organización en
términos de su capacidad para lograr sus objetivos y producir el valor que se
ha propuesto crear
El valor de los métricos indica el desempeño de la organización en
términos de su capacidad para lograr sus objetivos y producir el valor que se
ha propuesto crear
Indicadores clave de desempeño
Los indicadores clave de rendimiento son los métricos que ayudan a determinar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.Esta evaluación se debe realizar a nivel de cada uno de los procesos y de las personas de la organización, ya que así es posible medir las contribuciones de cada uno de ellos al logro de los objetivos estratégicos.
Los indicadores clave de rendimiento son los métricos que ayudan a determinar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.Esta evaluación se debe realizar a nivel de cada uno de los procesos y de las personas de la organización, ya que así es posible medir las contribuciones de cada uno de ellos al logro de los objetivos estratégicos.
Indicadores clave de desempeño
La metas están asociadas a los valores que se requiere lograr para cada indicador, de tal suerte que los objetivos puedan ser alcanzados en la medida que se requiereLa metas son temporales, por lo que es necesario definir los valores objetivo para cada indicador con respecto a la variable tiempo.La suma de todas las metas debe resultar forzosamente en el cumplimiento del objetivo.
Reglas para definir indicadores de desempeño
Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo.Deben enfocarse en los resultados, no en la acciónDeben conservar la relación causa-efecto entre los objetivos. La suma lógica de los indicadores de todos los objetivos del mismo nivel, deben provocar un efecto sobre el indicador del objetivo base.Deben definirse únicamente indicadores críticosDebe ser posible obtenerlos y administrarlos
Los indicadores deben permitir medir absolutamente al objetivo.Deben enfocarse en los resultados, no en la acciónDeben conservar la relación causa-efecto entre los objetivos. La suma lógica de los indicadores de todos los objetivos del mismo nivel, deben provocar un efecto sobre el indicador del objetivo base.Deben definirse únicamente indicadores críticosDebe ser posible obtenerlos y administrarlos
El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AÑO 99
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO TRIMESTRE
El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META
• INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99
• REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE
% DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
OBJETIVO INDICADOR META
INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES
(20%, DIC. 99)
REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES
%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES
(10%, T3)
Objetivos financieros y estrategia de la unidad de negocios
Fases del ciclo de vida de un negocio
Crecimiento Sostenimiento Cosecha
Crecimiento Características
Fase temprana del ciclo de vida Productos y servicios con significativo
potencial de crecimiento Requerimiento de inversiones tanto en los
productos como en infraestructura de respaldo
Objetivo financiero general: crecimiento de ingresos Indicadores posibles: Porcentaje de
crecimiento de ventas en mercados, clientes y regiones seleccionadas
Sostenimiento Características
La mayoría de las empresas se encuentran en esta fase
Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido
Se espera mantener o expandir la participación de mercado
Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de valor, no al crecimiento
Objetivo financiero general: rentabilidad Indicadores posibles: Ingresos, beneficios de
explotación, margen bruto
Cosecha Características
Fase madura que requiere cosechar las inversiones hechas en las 2 fases anteriores
Inversiones sólo para mantener capacidades existentes con períodos de recuperación breves
Objetivo financiero general: aumento del cash flow
Mapa estratégico de la perspectiva financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad
Crecimientode los
Ingresos
Diversificación de los
Ingresos
Mejorar la estructurade costos
Mejorar la utilizaciónde activos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Temas estratégicos para la perspectiva financiera
Ingresos Crecimiento Diversificación
Egresos Reducción de costos/mejora de la
productividad Utilización de activos
Estrat. un negocios
Período de recuperación de inversión
Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
Rentabilidad de la línea de prod. Y clientes% de clientes no rentables
Cosecha
Capital circulanteROCE por categorías de activos clave
Tasa de utilización de activos
Costo relativo a los competidoresTasa de reducción de costos
Gastos indirectos (% de ventas)
Participación en clientes / segm. Target% de ing. Por nuevas aplic.
Rentabilidad de la línea de prod. Y clientesVenta cruzada
Soste-nimiento
Inversiones en % de las ventasI+D en % de las ventas
Ingresos /empleado%crec.vtas./segm.% ing. por nuevos prod., serv., clientes
Creci-miento
Utilización de activosRed.costos /Mejora Prod.
Crec.y diver. Ingresos
Temas estratégicosEstrat. un negocios
Período de recuperación de inversión
Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
Rentabilidad de la línea de prod. Y clientes% de clientes no rentables
Cosecha
Capital circulanteROCE por categorías de activos clave
Tasa de utilización de activos
Costo relativo a los competidoresTasa de reducción de costos
Gastos indirectos (% de ventas)
Participación en clientes / segm. Target% de ing. Por nuevas aplic.
Rentabilidad de la línea de prod. Y clientesVenta cruzada
Soste-nimiento
Inversiones en % de las ventasI+D en % de las ventas
Ingresos /empleado%crec.vtas./segm.% ing. por nuevos prod., serv., clientes
Creci-miento
Utilización de activosRed.costos /Mejora Prod.
Crec.y diver. Ingresos
Temas estratégicos
Crecimiento y diversificación de los ingresos Nuevos productos (crecimiento)
% de ingresos procedentes de nuevos productos
Nuevas aplicaciones (sostenimiento) % de ingresos procedentes de nuevas
aplicaciones Nuevos clientes y mercados
% de ingresos procedentes de nuevos clientes y mercados
Participación en los segmentos y mercados target
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Nuevas relaciones de cooperación entre u.de negocios dentro de la empresa Ingresos generados por las relaciones de
cooperación
Nueva estrategia de precios (recolección) Rentabilidad por producto, servicio, cliente % de clientes y productos NO rentables
Reducción de costos / Mejora de la productividad
Aumento de la prod. de los ingresos (crecimiento) Ingresos / empleado
Reducción de costos unitarios (sostenimiento) Costo relativo a los competidores Tasa de reducción de costos Gastos indirectos (% de ventas)
Mejorar el mix de canales % de ventas por canal
Reducir los gastos de explotación Total de gastos % de gastos sobre ingresos
Utilización de activos / Estrategia de inversión
Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversión Valor económico agregado Ciclo de caja % de tiempo de uso de activos % de utilización por diferentes
unidades de negocios
Traducción de la estrategia en la perspectiva del cliente
Identificación de los segmentos de mercado
Selección de los segmentos a satisfacer que proporcionarán el componente de ingresos en los objetivos financieros
Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados (clave para desarrollar objetivos e indicadores para cada segmento de clientes)
Conjuntos de medidas para la perspectiva del cliente Primer conjunto: medidas genéricas
Satisfacción de clientes Retención de clientes Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Participación de mercado
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto
Atributos del producto Imagen Relaciones con los clientes
Primer conjunto: medidas genéricas Satisfacción de clientes
Impulsa a la retención y adquisición de clientes No es suficiente para lograr fidelidad, retención
y rentabilidad del cliente Sólo si la experiencia del cliente resulta
extremadamente satisfactoria se puede contar con la recompra
Retención de clientes Fácil de medir si puedo identificar a los clientes Fidelidad: % de crecimiento del negocio con los
clientes existentes
Primer conjunto: medidas genéricas
Adquisición de clientes Mide la tasa, en términos absolutos o relativos,
a la que la unidad de negocios atrae nuevos clientes
Tasa de conversión de prospectos a clientes: número de clientes nuevos dividido número de consultas
Participación de mercado por segmento: Refleja la proporción de ventas en un mercado
dado (puede expresarse en $, unid., cant. de clientes)
Cuota de las compras de los clientes (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
Primer conjunto: medidas genéricas
Rentabilidad de clientes Tener éxito en participación, retención,
adquisición y satisfacción NO garantiza rentabilidad
No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de modo que sea rentable para la organización
Clientes Rentables No Rentables
Segmento seleccionado
Retener Transformar
Segmento no seleccionado
Analizar viabilidad Eliminar
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
• Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productosy servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.• La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota
Valor Atributos del prod/servFuncionalidad - Calidad
Precio - Servicio
Imagen Relac.= ++
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Atributos del producto Funcionalidad Calidad Precio Servicio La propuesta de valor es única para cada
segmento / negocio de modo que no es posible dar indicadores generales. A título de ejemplo citaremos:
Tasa de productos con cero defectos Menor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Relación con los clientes, incluye. La entrega del producto, incluyendo dimensión
de la respuesta y plazo de entrega Sensación del cliente respecto de comprar en
esa empresa Compromisos a largo plazo Por la misma razón dada antes, a título de
ejemplo citaremos: Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant, de
hs. de servicio) Gente experta Vinculación sistemas de información proveedor –
cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica) % de artículos clave agotados (vta al público)
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Imagen y prestigio Refleja factores intangibles que atraen a un cliente
a una empresa Las preferencias por ciertas marcas denotan el
poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos de clientes seleccionados
Para explotar los atributos de imagen y reputación las empresas definen a su cliente ideal e intentan influir la conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa
Ejemplos: Participación en artículos clave (que mejor
representen la imagen) Precio logrados en esos artículos
Procesos internos
Identifica los procesos críticos para lograr los objetivos de accionistas y clientes y concentra en ellos la fijación de objetivos e indicadores
No necesariamente se centra en el control y mejora de los procesos existentes si estos no contribuyen a la creación de valor para el cliente
Cadena de valor del proceso interno
ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa Las Las Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
Proceso de innovación
Es el proceso por el cual las empresas identifican los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego las empresas diseñan y desarrollan los productos que les permitirán satisfacer las necesidades antes identificadas.
Proceso de innovación
Ejemplos de indicadores relacionados con el proceso de investigación Porcentaje de ingresos provenientes
de nuevos productos Introducción de nuevos productos en
relación a la competencia Introducción de nuevos productos en
relación con lo planeado
Proceso de innovación
Ejemplos de indicadores relacionados con el desarrollo del producto Porcentaje de productos para los
cuales el primer diseño cumple con las especificaciones del cliente
Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado
Costo de procesos
Proceso operativo
Enfatiza la entrega eficiente , consistente y oportuna de los productos existentes a los clientes existentes
Posibles indicadores: Costos Calidad Duración de ciclo
Servicio postventa
Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
Servicio postventa
Ejemplos de posibles indicadores Velocidad de respuesta a fallos Indicadores de costo Productividad: porcentaje de
solicitudes del cliente que se solucionan de una vez
Aprendizaje y crecimiento Los objetivos de esta perspectiva
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas
Los objetivos de esta perspectiva son inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las otras tres perspectivas
Aprendizaje y crecimiento Recalca la importancia de invertir para el
futuro Marca la importancia de invertir en
infraestructura: personal, sistemas y procedimientos
La experiencia muestra que hay tres categorías principales de variables Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de
información Motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos. Compromiso de los empleados
Competencias del personal
Infraestructuratecnológica
Clima laboral
Satisfacción y compromiso del empleado
Retención delempleado
Productividaddel empleado
Resultado
Medios
Indicadores clave de la perspectiva
aprendizaje y crecimiento
Indicadores
Indicadores clave sobre los Empleados
La satisfacción y compromiso del empleado
La retención del empleado La productividad del empleado
Las encuestas, por si solas, nos hablan del “decir” de los trabajadores, pero su conducta nos habla de su “hacer”.
Por lo mismo, además de aplicar encuestas debemos de “rastrear” el comportamiento de nuestra gente a través del tiempo.
Medición de la satisfacción y compromiso
Medición de la satisfacción y compromiso
Igualmente, las empresas “dicen” una cosa pero “hacen” otra.
Por lo mismo debemos de investigar cuáles son los factores que, a través de su historia, ha preponderado la empresa para incrementar sueldo y promover a su personal.
Medición de la satisfacción y compromiso
Medición de la satisfacción y compromiso
Nuestra información debe de investigar correlaciones entre la gestión del capital humano y los resultados que el negocio busca.
Por lo mismo, debemos de investigar datos específicos de la gente correlacionados con indicadores de la productividad del negocio.
Medición de la satisfacción y compromiso
Medición de la satisfacción y compromiso
Medir la satisfacción y el compromiso del empleado implica reconocer que la fidelidad y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de la máxima importancia en la mayoría de las organizaciones.
Indicadores: Índice global de la satisfacción del
empleado correlacionado con los resultados del negocio.
Índice de retención del empleado desplegado a lo largo y ancho de la organización.
Medición de la satisfacción y compromiso
Medición de la satisfacción y compromiso
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando
Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
Porcentaje de directivos con metas alinaeadas con el cuadro de mando
Porcentaje de empleados con metas alinaeadas con el cuadro de mando
Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas
Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
Medición de la satisfacción y compromiso
Medición de la satisfacción y compromiso
La retención del empleado El concepto subyacente al medir la
retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual.
Indicadores: Porcentaje de rotación del personal clave
desplegado a lo largo y ancho de la organización. Índice de rotación correlacionado con resultados
del negocio.
MODELO DE IMPACTO EN EL NEGOCIO (MIN)[1]
[1] http://www.mercerhr.com/knowledgecenter/reportsummary.jhtml?idContent=1085035
Correlación positiva +
Correlación negativa -
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Impacto de la rotación en indicadores de desempeño organizacional
La productividad del empleado Relaciona el resultado producido por los
empleados con la cantidad de empleados utilizado para producirlo, en otras palabras, el retorno de la inversión hecha en capital humano.
Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la innovación y la mejora de los procesos internos.
Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades)
La productividad del empleado Indicadores:
Estado de resultados financieros del capital humano con especial énfasis en factor de utilidad neta/CH, factor costo del CH y retorno de la inversión del CH (ROICH).
Retorno de la inversión (ROI) de programas específicos de desarrollo del capital humano.
Las capacidades de los sistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten
eficazmente su tarea necesitan disponer de excelente información sobre: Los clientes Los procesos internos Las consecuencias financieras de sus
decisiones Indicadores: grado de cobertura
estratégica Porcentaje de procesos con feedback sobre
calidad disponible en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden
público y que disponen de acceso on-line a la información
Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales, llevaron a cabo una investigación en 2002 para estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para medir su impacto en aspectos ambientales y sociales [1].
Lo primero que encontraron es que no hay literatura que pruebe, científicamente, que el BSC es realmente efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo, procesos internos y finanzas.
De las 28 empresas europeas que investigaron encontraron tres grupos:
[1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004
Crítica (constructiva) al BSC
• El primer grupo está compuesto por empresas que, en efecto, utilizan el BSC pero sin control alguno y por lo tanto, ineficientemente.
• El segundo grupo está compuesto por empresas que utilizaron el BSC pero con el tiempo lo dejaron por parecerles “demasiado pesado”.
• Y un tercer grupo de empresas lo utiliza pero de manera muy diferente a como debe utilizarse.
Al final solo encontraron cuatro empresas que realmente utilizaban el BSC como se debe: Lunds Energi (sueca), Novartis (suiza), Novo Nordisk (danesa) y Royal Dutch Shell (holandesa).
¿Será que el concepto del BSC, (introducido en 1992), está lejos de ser comprendido?
Crítica (constructiva) al BSC
Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)
Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores
Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización>
Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
Decir que se sigue el método adecuado eliminando objetos conceptuales críticos del mismo: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el modelo causa - efecto y los vectores estratégicos .
Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación. Proliferación de indicadores que se corresponden más con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.
Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. 1996. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. 2a. Edición.
Kaplan, R. & Norton, D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000.
Niven, Paul R. Balanced Scorecard. Step-By-Step. Second Edition.John Wiley & Sons. Inc. 2006.
Olve, Nils-Göran & Roy, Jan & Wetter, Magnus. Performance Drivers. John Wiley & Sons. Inc. 1997.
Becker, Brian E. & Huselid, Mark A. & Ulrich Dave. The HR Scorecard. Linking People, Strategy and Performance. Harvard Business School Press. 2001.
Tablero de Comando: http://www.e-deusto.com/frontal/deusto/entrevis5.asp
The Balanced Scorecard Institute: http://www.balancedscorecard.org/
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