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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE DESARROLLO SUSTENTABLE PARA SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS
PERTENECIENTES AL SECTOR INDUSTRIAL DE FUNDICIÓN Y REFINACIÓN DE COBRE EN EL DISTRITO FEDERAL”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E
M A E S T R O E N I N G E N I E R Í A I N D U S T R I A L
P R E S E N T A
V A N I A O L I V A C A N O O L V E R A
D I R E C T O R E S D E T E S I S
M. en C. M ARÍ A GUADAL UPE O BREGÓN S ÁNCHEZ
M. en C. M ANUEL JE SÚS G UERRE RO BRI CEÑO
MÉXICO D. F. DICIEMBRE DE 2013
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F., el día 03 del mes de diciembre del año2013, la que suscribe
C. Vania Oliva Cano Olvera, alumna del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial,
con número de registro B111072, adscrita a la Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales
y Administrativas, manifiesta que es la autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo
la dirección de la M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez y el M. en C. Manuel Jesús
Guerrero Briceño y cede los derechos del trabajo titulado “Diseño de una Metodología de
Desarrollo Sustentable para Sistemas de Producción de las Empresas pertenecientes al
Sector Industrial de Fundición y Refinación de Cobre en el Distrito Federal”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el permiso expreso de la autora y/o los directores del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección: vania.cano@gmail.com. Si el permiso se
otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Vania Oliva Cano Olvera
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo de Tesis es un esfuerzo que ha alcanzado su conclusión, gracias a la participación directa e indirecta de todas aquellas personas que me brindaron su apoyo, paciencia, amistad, ánimo, conocimientos, opiniones, y sobre todo de su compañía en momentos de crisis y de felicidad. Y es por ello que en este espacio, quiero expresar de todo corazón mi infinito agradecimiento, por que sin ustedes hoy no hubiera logrado superarme tanto personal como profesionalmente.
Mis padres, Oliva Olvera Posadas y Francisco Pedro Cano Antonio, porque siempre han estado a mi lado, han sido mi ejemplo y mi apoyo incondicional. Sin ustedes, el hogar, su amor y sus enseñanzas, esta oportunidad de vida no hubiera sido posible.
Mis abuelos, María Tomasa Posadas Contreras y Oscar Olvera Linares, quienes a pesar de su ausencia, aún mantienen su presencia en mi corazón. Nunca se apartan de mis pensamientos y sé que ustedes han estado de cerca con su inmenso cariño y cuidado.
A mis directores de tesis, M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez y el M. en C. Manuel Jesús Guerrero Briceño, gracias por sus enseñanzas, apoyo, guía y por depositar su confianza en mi, para pudiera culminar este trabajo.
A mi Comité tutorial, M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez, por su presencia y conocimientos; M. en C. Mario Aguilar Fernández, cuyas enseñanzas incentivaron en mi la curiosidad por el camino de la estrategia; y al M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez, quien sin su apoyo y orientación la conclusión de mis estudios de maestría no hubiera sido posible.
Al Dr. Sebastián Díaz de la Torre por su gran consejo en momentos difíciles y por su disposición para apoyarme; y a Gisela González Corral quien ha sido como una hermana mayor que me ha apoyado, orientado y brindado su valiosa amistad.
A Jesús Guillermo Roán Valadez, quien sin su ánimo, conciencia constante, presencia y comprensión en los días adversos y felices, significó ese pequeño gran impulso para continuar en el camino.
Y con profundo agradecimiento a Dios, por la oportunidad de vivir, por permitirme recorrer un camino para ser mejor cada día, por todas las bendiciones y regalos recibidos, y sobre todo, por su amor y la fortaleza que nos brinda cada día y en todas partes.
¡ G R A C I A S !
i
ÍNDICE Pág.
RESUMEN ....................................................................................................................... vi
ABSTRACT .................................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... viii
CAPÍTULO 1 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO SUSTENTABLE
Y SU CONCEPTUALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS .................................................... 1
1.1 Desarrollo del término a nivel global ............................................................................ 2
1.2 Conceptualización del Desarrollo Sustentable .............................................................. 7
1.3 Las dimensiones de la sustentabilidad ........................................................................ 10
1.3.1 Dimensión económica y la ecoeficiencia .............................................................. 11
1.3.2 Dimensión ambiental y la justicia ambiental ........................................................ 13
1.3.3 Dimensión social y la ética de negocios ............................................................... 14
1.4 La producción sustentable .......................................................................................... 15
1.5 Modelos metodológicos para la implementación de la sustentabilidad ........................ 23
1.5.1 Modelo para la sustentabilidad BRIDGES ............................................................ 23
1.5.2 Modelos para la sustentabilidad basado en Sistemas de Gestión Ambiental .......... 25
1.5.3 Modelo del Paso Natural: Retrospección desde los principios de
la sustentabilidad .......................................................................................................... 26
1.5.4 Modelo del Capitalismo natural ........................................................................... 27
CAPÍTULO II – LA PRODUCCIÓN PIROMETALÚRGICA DE COBRE Y REVISIÓN
DE APORTACIONES PREVIAS EN MATERIA DE LA SUSTENTABILIDAD EN LAS
EMPRESAS .................................................................................................................... 30
2.1 La contaminación en el Distrito Federal y los sectores productivos implicados ........... 31
2.2 La producción del cobre ............................................................................................. 34
2.2.1 Generalidades ...................................................................................................... 35
ii
2.2.2 La producción primaria del cobre por métodos pirometalúrgicos.......................... 38
2.2.2.1 Proceso de refinación pirometalúrgica ....................................................... 39
2.2.2.2 Proceso de refinación electrolítica ............................................................. 41
2.2.2.3 Derivados relacionadas con impactos ambientales ..................................... 43
2.3 Revisión de aportaciones previas de la sustentabilidad en las empresas ...................... 45
2.3.1 Inducción del desarrollo sustentable en las organizaciones ................................... 46
2.3.2 Integración sistémica del desarrollo sustentable en una compañía ........................ 48
2.3.3 Los roles de la ISO 9001:2008 e ISO 26000:2010 ................................................ 50
2.3.4 El Modelo de Negocio para la sustentabilidad en Cummins Inc. .......................... 51
2.3.5 Incorporación de la sustentabilidad en la gestión del suministro
de Volkswagen AG ...................................................................................................... 61
2.3.6 Implementación de prácticas de manufactura sustentable en CML Ltd. ................ 65
CAPÍTULO III –PROPUESTA METODOLÓGICA Y DISCUSIÓN .............................. 71
3.1 Descripción General ................................................................................................... 71
3.2 Descripción particular ................................................................................................ 74
3.2.1 Adopción del compromiso con la sustentabilidad ................................................. 74
3.2.1.1 El Comité de Gestión de Sustentabilidad ................................................... 75
3.2.2 Estudio de partes interesadas ................................................................................ 76
3.2.2.1 Identificación de las partes interesadas ...................................................... 76
3.2.2.2 Reconocimiento de los temas fundamentales y relevantes de las partes
interesadas ............................................................................................................ 78
3.2.3 Diagnóstico y planeación organizacional ............................................................. 80
3.2.4 Programación de la implantación del Sistema Integrado ....................................... 82
3.2.4.1 Campaña de difusión ................................................................................. 84
3.2.4.2 Sensibilización en responsabilidad social, calidad y gestión ambiental ...... 84
iii
3.2.4.3 Mapeo de procesos .................................................................................... 85
3.2.4.4 Diseño de la documentación ...................................................................... 86
3.2.4.5 Formación de auditores internos ................................................................ 87
3.3 Discusión de resultados .............................................................................................. 87
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 93
Bibliografía ...................................................................................................................... 95
iv
ÍNDICE DE FIGURAS Pág.
Fig. 1 Sustentabilidad empresarial mediante la interacción de normas ISO ......................... x
Fig. 2 Las dimensiones de la sustentabilidad y sus interrelaciones .................................... 10
Fig. 3 Flujo de entradas/salidas del proceso como unidad de manufactura ........................ 17
Fig. 4. Metodología: Consideraciones del fin de vida sustentables en el proceso
de diseño ......................................................................................................................... 20
Fig. 5. Tendencias mundiales del inventario de cobre: tasas de consumo y precios ........... 34
Fig. 6. Cadena de producción del cobre ........................................................................... 36
Fig. 7. Horno para la producción de ánodos –ejemplo para una planta de que
tiene un horno inclinable .................................................................................................. 39
Fig. 8. Diagrama de la refinación electrolítica del cobre ................................................... 42
Fig. 9. Estructura genérica para la posible convergencia interna de la configuración
de un sistema ................................................................................................................... 47
Fig. 10. Método principal de convergencia ....................................................................... 49
Fig. 11. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad por
el programa Mach ............................................................................................................ 58
Fig. 12. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en Cummins ............ 61
Fig. 13. Un marco conceptual para la integración de la sustentabilidad en la
gestión del suministro ...................................................................................................... 64
Fig. 14. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en CML .................. 68
Fig. 15. Modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado
en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010 .......... 72
Fig. 16. Rejilla de evaluación de poder Vs intereses ......................................................... 78
v
ÍNDICE DE TABLAS Pág.
Tabla 1 Partes interesadas y sus expectativas.................................................................... 18 Tabla 2 Identificación de los aspectos sustentables más importantes para una compañía... 24 Tabla 3 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo en el D. F. durante el año 2010 ......................................................................................... 32 Tabla 4 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo específico en el D.F. durante el año 2010 .......................................................................................... 33 Tabla 5 La producción de cobre en el 2008 ...................................................................... 35 Tabla 6 Esquema del proceso general de extracción de cobre ........................................... 38 Tabla 7 Detalle de dos hornos de ánodos rotativos, uno por moldeo de ánodos en una rueda y otro por de moldeo Contilanod ................................................................. 40 Tabla 8 Fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas del cobre primario de plantas productoras........................................................................................ 43 Tabla 9 Fuentes potenciales de contaminación del agua por producción primaria de cobre ........................................................................................................................... 44 Tabla 10 Salidas de plantas productoras de cobre primario ............................................... 44 Tabla 11 Comparación de la ISO 9001 y la ISO 26000..................................................... 50 Tabla 12 Resumen de los aspectos más importantes de la sustentabilidad para Cummins . 54 Tabla 13 Acciones y recomendaciones para la categoría de metales ................................. 60 Tabla 14 Descripción general del modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010 ............................................................................................................... 73 Tabla 15 Listado de partes interesadas ............................................................................. 77 Tabla 16 Rejilla de análisis ético ...................................................................................... 79 Tabla 17 Análisis FODA .................................................................................................. 80 Tabla 18 Establecimiento de objetivos, metas y estrategias organizacionales de tipo social, ambiental o económico ................................................................................... 81 Tabla 19 Diagrama de Gantt para programar la implementación de un Sistema Integrado de Gestión Sustentable ........................................................................ 83 Tabla 20 Objetivos de la sensibilización de los niveles táctico y operativo ....................... 85 Tabla 21 Correspondencia de entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 referente a los procedimientos que deben ser documentados............................................. 86
vi
RESUMEN
En más de 20 años, el Desarrollo Sustentable ha sido un tema que ha sido construido
gradualmente y del que se han detallado sus fundamentos teóricos, métodos de aplicación
y estudiado ampliamente los casos de éxito de su práctica. Además durante su construcción,
poco a poco fue ganando la atención en foros internacionales, lo que después condujo al
contexto de cada nación, debido a la preocupación por atenderle y de esta suerte, en dar
solución a lo problemas económicos, sociales y ambientales.
Al respecto de su atención en el ámbito empresarial, resulta necesario apoyar a las
organizaciones mediante esquemas metodológicos que permitan llevar de manera práctica a
la sustentabilidad, a fin de atender este tema con respecto a los impactos generados por las
actividades empresariales, en lo social y en lo ambiental.
Esta tesis pretende proponer un modelo metodológico compuesto de la integración de
estándares internacionales, mediante el cual se ayude a una empresa del sector de fundición
y refinación del cobre en el Distrito Federal, a implantar prácticas de desarrollo sustentable
en sus actividades. Además, este modelo puede servir a otras empresas en el despliegue de
la sustentabilidad, ya que los estándares empleados corresponden a los desarrollados por la
Oficina Internacional de Estandarización, mundialmente conocida como ISO.
Esta investigación comprende el estudio de los antecedentes históricos, las dimensiones de
la sustentabilidad y modelos metodológicos que se han desarrollado para ser llevados a
cualquier tipo de organización. Asimismo se analiza el proceso de producción de fundición
y refinación del cobre, y aportaciones previas en la implantación de la sustentabilidad.
Finalmente el modelo metodológico presenta la integración de los estándares ISO
9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010 basado en el ciclo PHVA, las etapas
específicas de implantación, la estructura jerárquica involucrada y como producto final, el
desarrollo de un Sistema Integrado de Gestión de Sustentabilidad.
vii
ABSTRACT
In over 20 years, the Sustainable Development has been a topic that has been gradually
built up and which their theoretical foundations, methods of application and widely studied
cases of successful practice have been detailed. Also during its construction, it gradually
gained attention in international forums, which then led to the context of each nation, due to
concerns about how to attend it and in this way, in providing solutions to economic, social
and environmental problems.
Concerning to the business environment, it is necessary to support organizations through
methodological schemes on how to bring a practical way to sustainability, in order to
address this issue with respect to the impacts generated by business activities, social and
environmentally speaking.
This thesis aims to propose a methodological model based on the integration of
international standards, which help a company of the smelting and refining of copper
industry in the Federal District, to implement sustainable development practices in its
activities. In addition, this model can serve other companies in the deployment of
sustainability, since the standards used are the ones developed by the International
Standardization Office, known worldwide as ISO.
This research includes the study of the historical background, the dimensions of
sustainability and methodological models that have been developed to be worn at any type
of organization. Also it is analyzed the production process of copper smelting and refining,
as well as previous studies related with the implementation of sustainability.
Finally, the methodological model shows the integration of ISO 9001:2008, ISO
14001:2004 and ISO 26000:2010 standards based on the PDCA cycle, the specific stages of
implementation, the hierarchical structure and the end product involved, the development
of an Integrated Management System of Sustainability.
viii
INTRODUCCIÓN
La preocupación por la forma en que la que actualmente diseñamos y construimos la esfera
tecnológica y sobre el impacto negativo de la actividad industrial al medio ambiente, alza la
voz (Tonelli, 2013), por la cada vez más preocupante situación que el planeta atraviesa en
términos de preservación del medio ambiente y el goce de éste para las generaciones
futuras. Sin embargo, los efectos de la actividad industrial no son limitativos de la época
presente. Por ejemplo, se tiene conocimiento que desde 1700, el volumen de las mercancías
(objeto del comercio internacional), ha aumentado hasta nuestros días unas 800 veces; y en
los últimos 10 años, la producción industrial del mundo ha incrementado en más de 100
veces. No obstante, lo realmente importante no son sólo las cifras en sí, sino su magnitud y
representación histórica en un tiempo relativamente corto. Estas dinámicas plantean retos
sin precedentes para los sistemas industriales existentes y para la infraestructura de
producción, distribución y consumo (Tonelli, 2013).
En ese sentido las actividades productivas (aquellas que satisfacen necesidades específicas
de los seres humanos a través de la transformación de insumos para generar bienes y/o
servicios), han presentado mayor interés a nivel mundial en las últimas décadas. Ello
considerando la asunción que los actuales patrones de producción y consumo son la
principal causa del cambio climático e implican, desde luego, nuevos desafíos en términos
ecológicos y sociales (SEMARNAT, 2012). Esta problemática no sólo se ve restringida por
su impacto ecológico, a la vez resultan interrelacionados forzosamente temas como el
crecimiento poblacional, la evolución de la contaminación global, el agotamiento de los
recursos naturales, entre otros aspectos de gran importancia.
En este tenor, el término Desarrollo Sustentable cobra mayor énfasis. Se le considera como
un frente importante para confrontar al mismo tiempo los desafíos ambientales, económicos
y sociales advertidos con mayor empuje desde el año de 1987 en el Informe de Brundtland.
En definitiva, el principio del Desarrollo Sustentable consiste en hacer compatibles el
crecimiento económico con la cohesión social y la defensa del medio ambiente, es decir,
mantener el equilibrio entre esta terna (Cascajo, 2004). De este modo, se ha convertido en
el paradigma dominante que ha guiado a los procesos de desarrollo, a la vez que se ha
ix
constituido como principio rector en el diseño e implementación de las políticas públicas
(Baker, 1997).
Al respecto de políticas públicas, en el ámbito nacional, el Plan Nacional de Desarrollo
(PND) 2007-2012 en su eje 4 denominado Sustentabilidad Ambiental, hace hincapié que
México sólo puede transitar hacia la sustentabilidad sí y sólo sí, los sectores productivos y
la población adoptan modalidades de producción y de consumo que aprovechen con
responsabilidad los recursos naturales (E.U.M., 2007).
Alineada con los objetivos del PND en materia de sustentabilidad, de igual forma la
Estrategia Nacional de Producción Sustentable, presentada por la Secretaría de Medio
Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) en el año 2012 , establece un conjunto de
acciones que pretenden coadyuvar en la prevención y minimización del impacto ambiental
derivados de la producción y consumo. A través de dicha iniciativa, se dejó en claro la
necesidad de fomentar la toma de conciencia y la participación de los sectores productivos
en estrategias definidas hacia la sustentabilidad. Lo anterior a fin de que estos adopten
prácticas que permitan el diseño, fabricación y comercialización de bienes, tomando en
cuenta la minimización de los impactos ambientales generados durante todo su ciclo de
vida (SEMARNAT, 2012). Desafortunadamente, los resultados después del año 2012 no
han dado muestra de un cambio importante en el país.
Ante ello, resulta imperioso que las empresas mexicanas contribuyan, por una parte, con la
actual situación de emergencia planetaria vislumbrada en cumbres mundiales, y cuya
atenuación se contempla a través del Desarrollo Sustentable. También por otro lado, resulta
necesario que el sector empresarial mexicano participe y se comprometa al llamado de
sumarse a las políticas y estrategias públicas nacionales en materia de sustentabilidad. El
propósito de ello es generar cambios en los esquemas de sus sistemas productivos, con
miras a disminuir la degradación del medio ambiente y haciéndolo compatible con su
crecimiento económico y social.
Por tanto, surge la necesidad de proponer un marco metodológico que permita migrar el
modelo de negocio de las empresas mexicanas, y específicamente el de producción, hacia
uno que incorpore los principios de la sustentabilidad. En consecuencia, tales empresas
x
estarán en posibilidad de incorporar una perspectiva ambiental que les permita responder a
las problemáticas relacionadas con los impactos negativos sobre el medio ambiente, sin
perder de vista sus objetivos de rentabilidad. Aunado a ello, también integrarán una visión
social (una dimensión hasta ahora reconocida como la más difícil de desplegar con
satisfacción), que les lleve a conducirse con justicia y equidad con todos los actores
sociales involucrados, directa e indirectamente con sus actividades.
Por consiguiente, el propósito del presente trabajo es diseñar una metodología que
incorpore una estrategia que integre estándares internacionales y que a su vez, conduzca al
desarrollo de mejores prácticas de producción sustentables, al fortalecimiento de los
sistemas productivos y a la competitividad, en específico, de las empresas del sector
industrial de fundición y refinación de cobre en el Distrito Federal.
La figura no. 1 ilustra la interacción de los estándares internacionales identificados como
esenciales para la consecución del objetivo perseguido: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e
ISO 26000:2010. Se propone la conjunción de dichos estándares bajo la inferencia de que
cada una desde su competencia, conduce a un ámbito de sustentabilidad empresarial al
interactuar.
Fig. 1 Sustentabilidad empresarial mediante la interacción de normas ISO
A continuación se desglosa el plan de trabajo propuesto, el cual comprende algunas etapas
que buscan dotar a la tesis de una estructura tal que le permita alcanzar sucesivamente el
objetivo citado:
xi
• Revisión del estado del arte/revisión de bibliografía documental sobre las
implicaciones del término sustentabilidad y su entendimiento en el contexto
empresarial; los alcances de la producción sustentable; marcos metodológicos que
proponen su inclusión; y casos de estudio de empresas que han incorporado el
término en sus organizaciones.
• Estudio de la producción del cobre por medio de su fundición y refinación
(actividades pirometalúrgicas y electrolíticas), observando entre otros aspectos, el
esquema general de sus operaciones y de cómo integrar en ellas la sustentabilidad.
• Estudio de las normas ISO 9001:2008, 14001:2004 y 26000:2010, y análisis de su
integración.
• Descripción y análisis de tres casos de estudio que han implantado la sustentabilidad
dentro de sus operaciones productivas.
• Diseño de una metodología que permita adoptar prácticas de producción sustentable
a sus procesos productivos en empresas pertenecientes al sector industrial
seleccionado.
• Análisis y contraste de resultados.
Es importante señalar que este trabajo no pretende ser llevado a la práctica en una
determinada empresa, por lo que sólo quedará a nivel de propuesta.
El contenido de la tesis se estructura en cuatro capítulos que enseguida se describen:
El Capítulo 1, presenta el marco teórico de la investigación al respecto de los antecedentes
históricos de sustentabilidad, sus implicaciones y la incorporación de prácticas sustentables
en las empresas mediante el empleo de marcos metodológicos aceptados.
En el Capítulo 2, se describe el objeto de estudio, el cual refiere a la producción del cobre a
través de su refinación mediante procesos pirometalúrgicos y electrolíticos. Se revisa la
producción del cobre en general hasta la descripción del proceso productivo específico. Se
abordan además, los casos de estudio de empresas seleccionadas que han implantado
prácticas sustentables en sus organizaciones. Asimismo se describen las principales
aportaciones de investigaciones elegidas referentes a la integración de las normas ISO
9001:2008, 14001:2004 y 26000:2010.
xii
En el Capítulo 3, se expone la metodología propuesta que permita incorporar los estándares
internacionales, que conduzcan a la práctica de la sustentabilidad en los sistemas
productivos de las empresas de fundición y refinación del cobre. Además se incluye el
análisis y discusión de la propuesta, y se expresa el cumplimiento o no del objetivo del
estudio.
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO SUSTENTABLE Y SU CONCEPTUALIZACIÓN EN LAS
EMPRESAS
1
CAPÍTULO 1 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO SUSTENTABLE Y SU CONCEPTUALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS
A nivel mundial, los cimientos mayormente reconocidos del término Desarrollo Sustentable
dieron lugar a través del documento Nuestro Futuro Común. Haciendo un poco de historia,
en el año de 1983 durante la 38ª Sesión de la ONU, se creó la Comisión Mundial sobre
Medio Ambiente y Desarrollo (WCED por sus siglas en inglés). Como resultado de los
trabajos de la Comisión, emanó el Informe Brundtland, título bajo el cual también se le
conoce al documento citado y que tomó el apellido de su autora, la Sra. Gro Harlem
Brundtland, quien presidió la Comisión. El documento después de ser exhaustivamente
examinado por el Programa para las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA),
fue aprobado por la Asamblea General de la ONU hasta el año de 1987. De esta forma se
incluyó la primera definición de Desarrollo Sustentable y que a la fecha aún recibe un uso
significativo. Éste afirma es aquel que satisface las necesidades del presente sin
comprometer las posibilidades de las futuras generaciones de satisfacer sus propias
necesidades (WCED, 1987).
A razón de lo anterior resulta evidente la búsqueda de un uso tal de los recursos naturales, a
modo de que no se vea perjudicada su utilización futura y con ello lograr la equidad entre
generaciones (intergeneracional) y al interior de las mismas (intrageneracional). Por tanto,
el objetivo del Desarrollo Sustentable es la protección de la naturaleza considerando como
fundamental a la sociedad como unidad, y en la cual impere un ambiente sin diferenciación
(Tommasino, 2005).
Para Aguado (2008) esta obra marcó un punto de inflexión en la institucionalización del
concepto de Desarrollo Sustentable, ya que se vería trasladado a la esfera política
internacional y comenzaría a dejar lo que hasta ese entonces había sido una discusión
prácticamente académica. Gran parte de la literatura coincide que existe un antes y un
después del Informe Brundtland. Su carácter innovador no sólo llevó acuñar el término,
sino más bien condujo a una nueva posición que los organismos oficiales adoptaron a partir
del mismo. Pasaron a buscar nuevas formas de medir y evaluar los procesos de desarrollo,
2
lo que sin lugar a dudas ha permitido la contemporánea popularización del término
(Sánchez, 2009).
1.1 Desarrollo del término a nivel global
Las primeras críticas notables relacionadas con el avance de la sociedad y su impacto, que
inherentemente hace uso y explotación de los recursos naturales, ubican su origen en el
ambientalismo contemporáneo. Sus raíces parten de las distintas corrientes del pensamiento
del siglo XIX, destacando la crítica naturalista a la destrucción infringida a la naturaleza
por la Revolución Industrial, y la crítica social levantada contra los efectos sociales
negativos de la industrialización y la colonización, impregnada por la idea de la necesidad
de una profunda transformación social (Deléage, 2000).
Fue sino hasta finales de la década de los sesenta y principios de los setentas, que
confluyeron las primeras voces en contra del crecimiento sin fronteras alertando sobre la
necesidad de considerar los límites biológicos del planeta. Se sostenía que los efectos
perniciosos de la crisis económica sobre el medio ambiente y sobre la calidad de vida eran
cada vez más palpables (Meadows, 1972). Tal preocupación como lo menciona Pierri
(2005) se vio impulsada por la producción de una serie de informes científicos con una
instancia decisiva en la Conferencia sobre el Medio Humano, de la ONU, realizada en
Estocolmo, Suecia en 1972. El coloquio representó un marco de enorme relevancia por
introducir el problema a nivel internacional, presentar el primer intento por conciliar los
objetivos tradicionales del desarrollo con la protección de la naturaleza y contemplar los
diferentes intereses de los países de la comunidad internacional. Su principal propósito
radicó en la proveer una guía para proteger y mejorar del medio humano así como remediar
y prevenir desigualdades, con primordial atención de evitar que los países en desarrollo
eviten la ocurrencia de tales problemas (ONU, 1972). Por otra parte, el tema derivó en la
creación del PNUMA, con sede en Nairobi, y que entre otros resultados llevó a recomendar
la declaración del 5 de junio como el Día Mundial del Medio Humano (Pierri, 2005).
Desde la Convención de Estocolmo trascurrieron ocho años más para que el término de
Desarrollo Sustentable tomara fuerza. Así en el año de 1980 se presentó a la Organización
de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por sus siglas en
inglés) y a la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
3
Cultura (en inglés UNESCO), la Estrategia Mundial de Conservación (EMC) por la Unión
Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN). Para Lélé (1991), el término
Desarrollo Sustentable ganó prominencia al ser advertida por la UICN como objetivo a
lograr a través de la conservación de los recursos naturales. La Estrategia citaba que es el
tipo de desarrollo que supone una auténtica mejora de la calidad de la vida humana y
simultáneamente conserva la vitalidad y diversidad de la Tierra (UICN, 1980) . Se
concibió como la culminación de más de dos décadas de pensamiento conservacionista ya
que sentó las bases para ampliar las formas de conservación de la naturaleza a un nivel
global (Pierri, 2005).
Siete años más tarde el debate por el término Desarrollo Sustentable daría origen al trabajo
de la WCED, el Informe Brundtland, en el año de 1987. Adams (1990) destaca que la
definición de Desarrollo Sustentable establecida en el Informe significó un cambio
fundamental en el pensamiento ambientalista. Ello debido a que no sólo hace presente la
noción de bienestar ambiental sino que muestra como básicos los objetivos económicos y
sociales, así como la dirección que habría de discutirse sobre qué políticas ambientales
atenderían los objetivos socioeconómicos.
En lo que respecta a México, su experiencia es reciente tanto en la elaboración de una
política ambiental como en la aplicación de instrumentos de política. Ello pece a su
presencia desde 1972 en la Conferencia de Estocolmo. Para 1988 el gobierno mexicano
aprobó la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente (LGEEPA). Lo
anterior repercuturía en los años venideros con la aprobación de legislación semejante en
todas las entidades federativas del país (Urquidi, 2005).
La siguiente fase de evolución del término a nivel global se presentó durante la Cumbre de
la Tierra, liderada por la WCED, en Río de Janeiro en el año de 1992. Esta instancia fue
designada como principal encargada para instrumentar globalmente el Desarrollo
Sustentable, a través de compromisos jurídicamente vinculantes entre los gobiernos, la
identificación de plazos y recursos financieros a fin de implementar las estrategias definidas
(Pierri, 2005). Como resultado, fueron aprobados cinco documentos principales: la
Declaración de Río sobre medio ambiente, la Agenda 21, la Convención marco sobre
cambios climáticos; la Convención sobre diversidad biológica, y la Declaración de
4
principios sobre el manejo, conservación y desarrollo sustentable de todos los tipos de
bosques. La Conferencia de Río de 1992 consagró definitivamente el concepto de
Desarrollo Sustentable como marco de referencia esencial para las políticas del nuevo
milenio. Sánchez (2009) considera que la Agenda 21 constituyó un importante paso para el
inicio de un proceso hacia la consecución de los objetivos de la sustentabilidad, por su
apoyo a iniciativas de nivel local con repercusión global.
En ese mismo año en México se presentó la siguiente fase de organización institucional en
materia ambiental. Las atribuciones normativas y de definición de política fueron asignadas
al Instituto Nacional de Ecología (INE), y las de vigilancia y fiscalización a la Procuraduría
Federal de Protección al Ambiente (Profepa), ambos organismos con dependencia a la
Secretaria de Desarrollo Social. Estas dependencias posteriormente se incorporaron a la
Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP) que fue creada
en el año de 1994 y que hoy en día es conocida como Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales, la SEMARNAT (Mercado, 2005).
Después de la Cumbre de la Tierra se produjo un aceleramiento de la promoción de
mejores estándares de gestión ambiental corporativa, a través de la creación de numerosas
asociaciones empresariales también conocidas como redes verdes empresariales (Medina-
Ross, 2005). Tal es el caso del Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo
Sustentable (WBCSD, por las siglas de World Business Council for Sustainable
Development). Posteriormente le fue solicitado a la Organización Internacional de
Normalización (en inglés ISO) que aumentara sus actividades en el campo ambiental y
considerara la elaboración de normas para armonizar estos temas (García, 2010). De este
modo fue creado en el año de 1993, el Comité Técnico ISO/TC 207 cuyo objetivo es la esta
estandarización en el campo de los sistemas de gestión ambiental y las herramientas de
apoyo al desarrollo sustentable. En ese mismo año se lanzó el Sistema de Ecogestión y
Auditoría de la Unión Europea (EMAS, por las siglas de Eco-Management and Audit
Scheme), instrumento de gestión de carácter voluntario para las empresas y otras
organizaciones para evaluar, informar y mejorar su comportamiento ambiental (EMAS,
2013).
5
Para el año de 1996, ISO (2013) lanza su estándar de sistemas de gestión del medio
ambiente ISO 14001, la cual proporciona las herramientas para las empresas y
organizaciones con el afán de apoyarles a identificar y controlar su impacto ambiental.
Los avances en la aplicación de la Agenda 21 fueron revisados por una sesión especial de la
Asamblea General de las Naciones Unidas en el año de 1997, denominada Cumbre para la
Tierra +5. Ahí dio lugar la celebración de la firma del Protocolo de Kioto que buscó
promover el Desarrollo Sustentable a través del cumplimiento de los compromisos de
limitación y reducción de las emisiones de CO2 a la atmósfera. Adicionalmente (García,
2010) en ese mismo año se publicó la norma SA 8000 (en inglés Social Accountability
8000), representando el primer estándar en materia de Desarrollo Sustentable empresarial y
marco para la gestión de la Responsabilidad Social con mayor importancia hasta ahora
reconocido. También en ese año se divulgó la Iniciativa de Informes Globales (GRI, por las
siglas de Global Reporting Initiative). La GRI (2011) destaca que su principal misión es
proveer un marco de trabajo confiable y verisímil para la elaboración de informes de
sustenibilidad que pueda ser utilizado por las organizaciones en cualquier ubicación,
tamaño o sector.
Durante el año de 1999 se pueden identificar tres avances significativos en materia de
Desarrollo Sustentable especialmente orientado a las organizaciones: las normas OHSAS
(por sus siglas en inglés de Occupational Health and Safety Advisory Services) y AA 1000
(en inglés AccountAbility 1000), así como el Índice Mundial de Sustentabilidad Dow Jones
(Dow Jones Sustainability World Index en inglés). La OHSAS (García, 2010) surge a raíz
de la gradual demanda a nivel internacional al respecto de encontrar un estándar que
armonizara con los requisitos existentes en materia de seguridad y salud laboral.
Específicamente la OHSAS 18001 (BSI, 2013) es un estándar internacional para sistemas
de gestión de la salud y la seguirdad en el trabajo y que fue ideado para encontrar
compatibilidad con la ISO 9001 e ISO 14001. La AA 1000 es un producto cuyo propósito
es ayudar a las organizaciones a ser más responsables y sustentables. Abordan cuestiones
que afectan la gobernanza, los modelos de negocio y la estrategia de la organización, así
como proporcionar orientación operativa sobre la garantía de la sustentabilidad y la
participación de los interesados (AA, 2013). Finalmente el Dow Jones Sustainability World
6
Index (Dow Jones, 2012) da seguimiento al rendimiento de las empresas más grandes del
mundo que lideran el campo en términos de sustentabilidad corporativa (aproximadamente
2500 empresas).
Diez años depués de Río, es decir en el año 2002, fue celebrado en Johannesburgo la
Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible (Conferencia Río +10) con el objetivo de
evaluar los progresos hasta ese momento alcanzados (Sánchez, 2009). El documento
emanado de dicha Cumbre, el Informe de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo
Sostenible, reafirma el compromiso con el desarrollo sustentable considerando para ello
como fundamentales el desarrollo social y el desarrollo económico. De esta forma se
aprobó como programa de alcance mundial el titulado Programa 21 y la Declaración de
Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Con ello se consolidó la imagen de la
Conferencia de Río como un hito importante ya que se logró establecer un nuevo plan de
acción para el desarrollo sustentable (ONU, 2002).
A partir de la Cumbre oficiada en Johannesburgo comenzó asumirse una responsabilidad
colectiva para avanzar y reforzar los cimientos del Desarrollo Sustentable. Para atender a
esta responsabilidad, el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente estableció
en 2003 el Proceso de Marrakech (SEMARNAT, 2012). El Proceso buscó la
implementación de proyectos y estrategias de consumo y producción sustentable (cps) así
como la elaboración de un marco de acción global sobre el cps (PNUMA, 2009).
Como parte del compromiso hacia el Proceso de Marrakech, México incursiona a través de
la SEMARNAT en el año 2009, en un proceso multi-participativo con actores de la
industria, la academia, la sociedad civil y el gobierno para el diseño y elaboración de la
Estrategia Nacional de Producción y Consumo Sustentable (SEMARNAT, 2013). Así para
el 2010 se efectúa la 1er Mesa Redonda Nacional de Producción y Consumo Sustentable,
con el fin el identificar los temas y sectores prioritarios respecto a la producción y consumo
sustentable del país (SEMARNAT, 2012). En aquel año en el plano internacional, la ISO
lanza la norma ISO 26000. El estándar también conocido como Guía sobre responsabilidad
social, es de adopción voluntaria y fue diseñada para que cualquier tipo de organización la
emplee en aras de mejorar sus esfuerxos por operar de una forma socialmente responsable.
7
Ya en 2012, México lanza su Estrategia Nacional de Producción y Consumo Sustentable,
en donde establece un conjunto de medidas para fomentar la adopción de prácticas
sustentables en los procesos productivos y en el consumo, por considerarles pilares de las
actividades económicas (SEMARNAT, 2012). Por último en ese mismo año tuvo lugar en
Río de Janeiro, Brasil, la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo
Sustentable, bajo el nombre abreviado de Río +20. Como resultados de la Conferencia se
obtuvo el documento El futuro que queremos, el cual establece medidas claras y prácticas
para la implementación del Desarrollo Sustentable; y el acuerdo para poner en marcha un
conjunto de Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), con los que serán basados los
Objetivos de Desarrollo del Milenio y converger con la agenda de desarrollo posterior a
2015. Resalta el hecho de reconocer, entre otros puntos, la necesidad de atender e
incorporar de forma equilibrada las tres dimensiones del Desarrollo Sustentable y sus
interrelaciones.
1.2 Conceptualización del Desarrollo Sustentable
Con el tiempo se ha evidenciado que la definición brindada en Nuestro Futuro Común,
pece a su aparente simplicidad, condujo a diferentes interpretaciones inclusive muchas de
ellas muy vagas (Aguilar, 2005). Por ejemplo, para el año de 1992 Pezzey ya hablaba de la
existencia de más de 50 definiciones, por lo que en nuestros días no sería inverosímil
asumir que el número de conceptos alrededor del Desarrollo Sustentable se encuentre en el
orden de miles. Para muchos otros, la definición falló en distinguir entre crecimiento y
desarrollo e inclusive se menciona que ésta es inexacta. Esto último lo citó por Hayward
(2003) en su trabajo quien tomó como referente las declaraciones efectuadas en el reporte
de 1996 del Council on Sustainable Development del expresidente Bill Clinton.
En la búsqueda hacia un mejor entendimiento del término se han propuesto diferentes
conceptualizaciones (Aguilar, 2005). Existen enfoques, por ejemplo, que parten de la teoría
de sistemas dinámicos los cuales le identifican como integridad ecosistémica (Francis,
1996), siendo aquel ecosistema que incluye a los humanos, exhibe componentes saludables,
tiene una inherente capacidad para hacer frente a las presiones externas, y puede mantener
su interno y auto-organizado desarrollo evolutivo. También se le suele abordar desde la
8
teoría económica como débil y fuerte. La primera alude al bienestar mientras que la
segunda se centra en el capital natural (Jamieson, 1998).
Sea la fuente que se consulte para hablar, escribir o investigar acerca del Desarrollo
Sustentable, García (2010) concluye que se le suele tratar como Sostenibilidad o
Sustentabilidad (con mayor difusión en países hispanoamericanos), términos ampliamente
utilizados a pesar de no estar aún reconocidos en el Diccionario de la Real Academia de la
Legua Española, así como Gestión Sustentable y también como Responsabilidad Social. En
términos generales, cualquiera de estas expresiones tiene significado equivalente o reflejan
la misma idea.
A modo de ampliar la información concerniente a la conceptualización de la
sustentabilidad, en seguida se muestran algunas de las definiciones que se han considerado
importantes a recapitular:
La OECD en su obra Sustainable Development: Linking Economy, Society, Environment
(2009) habla acerca de la sustentabilidad como el desarrollo que considera el impacto
potencial de las decisiones y acciones tomadas entorno a la sociedad, el medio ambiente y
la economía, para lograr el beneficio del mayor número posible de sectores a través de las
fronteras e incluso entre generaciones.
El Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sustentable declara como definición
aquellas formas de progreso que satisfacen las necesidades del presente sin comprometer
la posibilidad de las generaciones futuras de alcanzar sus necesidades. Un noción con gran
similitud a lo establecido en el Informe de Brundtland.
A fin de brindar un concepto que ayude a los empresarios en la aplicación del término
Desarrollo Sustentable en sus propias organizaciones, el Instituto Internacional para el
Desarrollo Sustentable (1992) –en inglés IISD por International Institute for Sustainable
Development– lo define como la adopción de estrategias de negocio y de actividades que
satisfagan las necesidades de la empresa y sus grupos de interés en el presente, mientras se
protegen, mantienen y mejoran los recursos humanos y naturales que se necesitarán en el
futuro. En relación a los grupos de interés es importante mencionar que la definición los
concibe como aquellos conformados por los accionistas, acreedores, clientes, empleados,
9
proveedores y las comunidades que se ven afectadas (positiva o negativamente) por las
actividades de la empresa.
La Norma Internacional ISO 26000 (2010) sostiene que la Responsabilidad Social es la
responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y sus actividades en
la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:
• contribuya al Desarrollo Sustentable, incluyendo la salud y el bienestar de la
sociedad;
• toma en cuenta las expectativas de las partes interesadas;
• está en conformidad con la ley aplicable y las normas internacionales de
comportamiento, y
• está integrada en toda la organización y practicada en sus relaciones.
Asimismo este estándar considera que el Desarrollo Sustentable integra los objetivos de una
alta calidad de vida (objetivos sociales, económicos y ambientales; interdependientes y
mutuamente afianzados), la salud y la prosperidad con la justicia social y el mantenimiento
de la capacidad de la Tierra para sustentar la vida en toda su diversidad.
Elkington (1997) define que la Sustentabilidad es el principio de asegurar que las acciones
del presente no limitan la gama de opciones económicas, sociales y ambientales abiertas a
las generaciones futuras. La propuesta del autor asemeja a la indicada por la OECD en el
2009, en cuanto a las acciones y decisiones tomadas y su impacto en los ejes social,
económico y ecológico.
Epstein (2008) trata a la Gestión Sustentable como aquella que se orieta a lograr una mejora
de los impactos ambientales, sociales y económicos resultantes de las actividade de la
empresa.
En síntesis, se puede asegurar que las anteriores buscan orientar la conceptualización de la
Sustentabilidad desde un contexto global hacia el ámbito empresarial, y de cómo las
organizaciones interactúan con relación al medio ambiente, sociedad y economía. En ese
sentido vale la pena introducir por último el término de sustentabilidad industrial. Éste
refiere al estado final del proceso de transformación en el que es parte la industria, y de
10
contribuir activamente por el propósito de un planeta social, ambiental y económicamente
sustentable; es también comúnmente utilizado para hablar del proceso de catalizar,
planificar y facilitar los cambios necesarios para cumplir con ese objetivo (Tonelli, 2013).
Sin embargo, no hay que olvidar que una verdadera implementación de la sustentabilidad,
implica la satisfacción simultánea de las tres dimensiones que le componen, cuya
consecución debe visualizarse en el largo plazo (Dyllick, 2002), al mismo tiempo que se
reconoce su posible competencia en el corto plazo, con el fin de abatir la gran brecha en su
implementación (OECD, 2001).
1.3 Las dimensiones de la sustentabilidad
A través del trabajo Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business,
desarrollado por Elkington, se introdujo el concepto que hoy en día ayuda a las empresas a
pensar en términos de sustentabilidad y que es reconocido como su principal aportación: la
línea de triple rentabilidad, balance por triple partida o triple línea básica (en inglés triple
bottom line, 3BL). El concepto debe su origen a las tres dimensiones en inglés, las tres
“P’s”, representadas por personas (people), ganancias (profits) y el planeta (planet) que
simboliza al medio ambiente (Kleindorfer, 2005). La gran ventaja de descomponer la
sustentabilidad en dimensiones consiste en permitir su desarrollo operativo (Bell, 2008).
Fig. 2 Las dimensiones de la sustentabilidad y sus interrelaciones
11
La figura 2 ilustra las tres dimensiones que representan la esencia de la sustentabilidad:
prosperidad económica, calidad ambiental y justicia social. Las líneas económica,
ambiental y social a su vez convergen, por lo que entre la dimensión ambiental y la
económica deriva la ecoeficiencia, la relación entre la dimensión ambiental y la social lleva
a la justicia ambiental, y la convergencia entre la dimensión social y la económica resulta
en la ética de negocios (Mercado, 2005). Para comprender mejor cada dimensión y sus
interconexiones, en seguida se explican desde el planteamiento elaborado por Elkington.
1.3.1 Dimensión económica y la ecoeficiencia
Para abordar la línea económica, en primer lugar se requiere de la comprensión del término
“balance” desde la perspectiva financiero-contable. Al hablar del balance o balance general
(Berk, 2008) de una empresa, se alude a uno de los tipos de reportes contables que una
compañía emite para brindar un panorama rápido de su posición financiera en un periodo
dado. Consta de un listado que en su lado izquierdo relaciona los activos (efectivo,
inventario, maquinaria, propiedades, etc.), los cuales muestran cómo la compañía usa su
capital (sus inversiones); y por el lado derecho resume las fuentes de capital o el modo en
que la empresa obtiene el dinero que necesita (este lado contiene información de los
pasivos es decir las obligaciones que la empresa tiene con sus acreedores, así como el
capital propio o de los accionistas). En términos generales se suele expresar como Activos
= Pasivos + Capital propio (o de los accionistas). También el balance general (Kennedy,
1978) puede verse como un estado de las inversiones –un doble análisis y presentación de
las fuentes de capital y la inversión del capital en activos. Esta posición propone no ver al
balance como un estado de valores, sino solamente una lista de las fuentes y de las
inversiones del capital.
Con lo anterior resulta imprescindible exponer acerca del capital económico. En términos
simples, y como se puede observar de la expresión general del balance, el capital es el valor
total de los activos menos los pasivos. Pero a medida que avanzamos hacia la economía del
conocimiento, el concepto de capital económico debe absorber conceptos mucho más
amplios: el capital humano, el capital natural y el capital social. Entonces, si las empresas
desean ser sustentables tienen la obligación de dar cuenta de su desempeño financiero
integrando dichos tipos de capital (Elkington, 1997).
12
Como resultado de la interconexión o “corte” entre la línea económica y la ambiental se
encuentra la ecoeficiencia. La definición generalmente aceptada del término atañe a la
entrega de bienes y servicios a precios competitivos que satisfagan las necesidades de la
sociedad y que conlleven hacia la calidad de vida, reduciendo progresivamente los
impactos ecológicos y la intensidad de los recursos en todo el ciclo de vida (Elkington,
1997). Para ello es necesario considerar lo siguiente (De Simone, 1997):
• Creación de valor, tanto para la empresa como para la compañía haciendo más con
menos durante el ciclo de vida completo, es decir, desde la creación y uso de
materias primas hasta el desecho de los productos al final de su vida. También
incluye la necesidad de centrarse en las necesidades reales de los consumidores.
• Definición y cumplimiento de objetivos de largo plazo, esto es a través del
establecimiento de compromisos en ese sentido. Implica, por ejemplo, lograr cero
emisiones de sustancias peligrosas o potencialmente peligrosas, en una instalación o
producto.
• Excelencia ambiental es excelencia empresarial, puede considerársele a través de la
política administrativa la cual ofrece al personal directivo y a los empleados su
utilización para dar cumplimiento a los requisitos de los actores afectados.
• Consumo y producción sustentable, no sólo involucra el enfoque de
anticontaminantes en el lugar de trabajo sino su transición hacia la integración del
proceso y la planeación completa de las instalaciones. Asimismo comprende la
integración del medio ambiente a lo largo y ancho de las cadenas productivas
aplicando ideas como la gestión del ciclo de vida y la ecología industrial.
El gran valor de las sociedades para la ecoeficiencia es que a través de ellas es posible el
diálogo efectivo y transparente, y en consecuencia obtener ventajas como abordar
problemas de forma más integrada, multidisciplinaria y comprensiva. De igual forma es
importante que ello se facilite a la par con cambios en los patrones de conducta y de
consumo. Por lo tanto, existe la necesidad de políticas y regulaciones ambientales efectivas
que motiven a la industria (Medina-Ross, 2005).
13
1.3.2 Dimensión ambiental y la justicia ambiental
De nueva cuenta, un paso crucial para la comprensión de esta dimensión es el
entendimiento del capital natural. Éste comprende a todos los recursos empleados y
consumidos por los humanos (agua, árboles, peces, tierra, aire, animales, etc.) y se extiende
hacia los ecosistemas que soportan estos recursos (Greener, 2005). El capital natural
también puede verse en dos formas: el capital natural crítico y el capital natural renovable,
reparable o sustituible. El primero refiere al que es esencial para mantener la vida y la
integridad de los ecosistemas. El segundo hace alusión a las formas en que el capital natural
puede ser renovado, reemplazado o reparado. Entre algunos ejemplos se encuentran el
mejoramiento o la reubicación de los ecosistemas sensibles, el uso de tecnologías limpias
en sustitución del uso de recursos naturales (paneles solares, turbinas eólicas, etc.) o bien la
remediación ambiental (Elkington,1997).
Es importante señalar que las industrias deben considerar en primer lugar, la valoración del
medio ambiente como parte integral del proceso económico y no ser tratado como una
mercancía gratuita. Por lo tanto, el acervo ambiental tiene que ser protegido, lo que implica
un uso mínimo de los recursos no renovables, así como emisiones mínimas de
contaminantes (Medina-Ross, 2005).
Por otro lado, la segunda zona de interconexión entre la presente línea y la línea social es la
denominada justicia ambiental. La Agencia de Protección Ambiental de los E.U.A. –o EPA
en inglés por Environmental Protection Agency– define a la justicia social como (EPA,
2013):
el trato justo y la participación significativa de todas las personas sin distinción de
raza, color, origen nacional, o de los ingresos en relación con el desarrollo, la
implementación y el cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas ambientales.
Trato justo significa que ningún grupo de personas debe soportar una parte desigual
de las consecuencias ambientales negativas resultantes de las operaciones o
políticas industriales, gubernamentales y comerciales. La participación significativa
equivale a: (1) las personas tienen la oportunidad de participar en las decisiones
sobre las actividades que puedan afectar su medio ambiente y/o la salud, (2) la
contribución pública puede influir en la decisión de organismos reguladores; (3) las
14
preocupaciones serán consideradas en la toma de decisiones, y (4) los responsables
en la toma de decisiones buscan y facilitan la participación de las personas
potencialmente afectadas.
Esta zona de “corte” es la que más genera retos a las empresas, puesto que representa un
paradigma a la forma tradicional de hacer negocios. Por un lado, el terreno ambiental
presenta iniciativas e incentivos para la ecologización de la industria, lo que significa
buenas noticias ya además son cada vez más fuertes y positivas. Sin embargo, socialmente
hablando no puede decirse lo mismo. Las señales enviadas a la industria para aumentar el
desarrollo humano y comunitario por parte de las fuerzas económicas globales, son débiles
o negativas (Medina-Ross, 2005).
1.3.3 Dimensión social y la ética de negocios
Finalmente, se trata la dimensión que aún hoy en nuestros días es la más mermada en
emprenderse de los tres pilares de la sustentabilidad, situación que tampoco el ámbito
empresarial ha sido susceptible de exceptuar: la dimensión social.
Al hablar de este pilar, inherentemente se hace referencia al capital social. En parte, éste se
compone del capital humano en forma de salud pública, habilidades y educación, pero
también debe abarcar medidas más amplias para la creación potencial de salud y riqueza
social (Elkington,1997). Para Greener (2005), el capital humano está comprendido por las
habilidades, innovación, y el potencial ilimitado que los seres humanos somos capaces de
poseer, dados los sistemas y cultura apropiados. Mientras que el capital social, refiere a la
cultura compartida, normas, historia y experiencias que soportan la generación de riqueza y
bienestar. Según Fukuyama (Elkington, 1997), el capital social es la medida de la habilidad
que las personas poseen en trabajar conjuntamente por propósitos en común, ya sea en
grupos u organizaciones. Dicha habilidad es la que probablemente sea crucial en la
transición hacia la sustentabilidad, y ésta a su vez depende de la adquisición y el
mantenimiento de virtudes tales como lealtad, honestidad y confiabilidad.
No menos importante de mencionar, la interrelación entre el eje social y el económico que
da origen a la llamada ética de negocios. En la actualidad, no existe una definición
completa y exhaustiva de la ética de negocios o ética empresarial, pues se dice éste es un
15
fenómeno complejo. Sin embargo, se le puede aproximar como el proceso de conformación
de las relaciones sociales y su máxima humanización dondequiera que ocurran. De este
modo, las relaciones y su humanización corresponden a las relaciones interpersonales y
todo lo relacionado con el éxito y los resultados laborales. En ese sentido la cultura
corporativa juega un papel importante, y se basa en la cultura general, las buenas
costumbres, la comunicación escrita y oral dentro del sistema empresarial y al exterior
(Radovanovic, 2013).
La ética de negocios esta conformada por normas morales y reglas de conducta en todas las
actividades empresariales y que están orientadas a consolidar un negocio lucrativo y
exitoso. Dichos estándares se basan en valores que a su vez se versan sobre principios
éticos fundamentales; su contenido se expresa al determinar lo bueno y lo malo, las
prácticas exitosas de negocios; y su objetivo es lograr que todos los participantes en los
procesos del negocio se comprometan con el comportamiento ético (Radovanovic, 2011).
Por último, vale la pena evocar la identificación de las debilidades referentes a la línea
social descritas con anterioridad. Es un hecho que cada vez más, la comunidad empresarial
reconoce tales debildades y percibe para ello el reto de avanzar hacia la Responsabilidad
Social Corporativa (Medina-Ross,2005.). Una estrategia coherente de Responsabilidad
Social Corporativa, basada en la integridad, valores sólidos y una visión a largo plazo,
ofrece beneficios empresariales claros a las compañías y una aportación positiva al
bienestar de la sociedad (WBCSD, 2002).
1.4 La producción sustentable
Como se ha estudiado, el concepto de sustentabilidad es un tema amplio y complejo, por lo
que a su aplicación dependerá del campo en que sea confinado. En este caso, se pretende
abordarlo desde el contexto de producción industrial.
Para entender su alcance e implicaciones, primero habrá que conocer su concepto. Al
respecto, el Centro Lowell para la Producción Sustentable de la Universidad de
Massachusetts –en inglés Center for Sustainable Production at the University of
Massachusetts– (OECD, 2009) define que la producción sustentable es la creación de
bienes y servicios que utilizan procesos y sistemas que no son contaminantes; conservan
16
energía y recursos naturales; son económicamente viables; garantizan la seguridad y salud
de trabajadores, comunidades consumidores; además son social y creativamente
satisfactorios para todos los trabajadores. Por otro lado, el término de producción
sustentable suele ser objeto para ajustar el concepto de manufactura sustentable
(OECD,2009). Por ello también se suele hablar de este tipo de producción para referirse a
la manufactura sustentable. De este modo se corrobora con la definición brindada por la
Iniciativa del Departamento de Comercio de Manufactura Sustentable de los Estados
Unidos (en inglés US Department of Commerce’s Sustainable Manufacturing Initiative),
que establece que la manufactura sustentable es la creación de productos manufacturados
que utilizan procesos que minimicen los impactos ambientales negativos; conservan la
energía y los recursos naturales; son seguros para los empleados, las comunidades y los
consumidores; y son económicamente viables (Department of Commerce of the United
States, 2013). Con lo anterior se puede reafirmar que ambos términos comparten objetivos
y características comunes.
La implementación de la producción sustentable requiere de un enfoque de sistemas basado
en el pensamiento del ciclo de vida (Lee, 2013). Por tanto se deberá comenzar por la
unidad, es decir el proceso, para continuar hacia la completa cadena de suministro (Tonelli,
2013). Así los procesos internos son vistos como vínculos con los proveedores externos –
flujo hacia arriba de la cadena– y con los clientes –flujo hacia debajo de la cadena (Bettley,
2008).
En cuanto a la unidad, el nivel de procesos, la figura 3 describe el modelo tradicional de un
proceso con entradas y salidas, pero incorpora la propuesta de Tonelli (2013), sobre la
perspectiva ambiental que es fundamental en términos de impactos negativos sobre el
medio ambiente. De acuerdo al autor, cada unidad requiere de materiales y energía en
diversas formas, y produce los resultados previstos (producto final o semiterminado) junto
con la generación de residuos (algunos pueden ser reciclados, y una gran parte se emitirá al
aire, tierra o agua). En este nivel, claramente el objetivo es abordar el problema de producir
17
Fig. 3 Flujo de entradas/salidas del proceso como unidad de manufactura (adaptado a partir de Dornfeld, 2009)
más valor en el producto, pero con mucho menor uso de insumos primordiales y con menos
emisión de desperdicios, y para ello se pueden emplear varias técnicas (re-manufactura,
más procesos eficientes, el uso de energías renovables, etc.).
El modelo descrito representa un avance por integrar la gestión de la sustentabilidad al
añadir el pilar ambiental de este gran término. Sin embargo y como se ha hecho gran
énfasis al respecto, una completa visión de la sustentabilidad requiere imprescindiblemente
también de su eje social. De este modo, dicho modelo debe considerar lo señalado por
Bettley (2008), quien considera que en primer lugar, no es suficiente considerar la salida
del proceso sólo en términos del valor obtenido por el cliente de los bienes y servicios que
le son entregados. Resulta necesario tomar en cuenta un conjunto más amplio de partes
interesadas, quienes representan a los individuos o grupos con algún tipo de interés en la
actividad, en este caso el proceso. Para tal fin, la tabla 1 muestra la lista elaborada por la
autora de la serie de partes interesadas y sus expectativas sobre el valor que esperan del
proceso.Para satisfacer las necesidades de las diversas partes interesadas, es evidente la
necesidad de comprenderles en primer término, y ello requiere de subprocesos dentro de la
propia unidad para involucrar a los interesados en un diálogo apropiado (Bettley,2008). El
proceso completo puede ser delimitado como la gestión de las partes interesadas (Bettley,
2008). Una importante implicación de este pensamiento centrado en las partes interesadas
18
es que existe la necesidad de un cambio sustancial de los patrones tradicionales de trabajo
tanto intra como inter organizacional (Bettley, 2008).
Tabla 1 Partes interesadas y sus expectativas Partes interesadas y sus expectativas (Bettley, 2008)
PARTES INTERESADAS EJEMPLOS DE EXPECTATIVAS/INTERESES –VALOR ESPERADO DEL PROCESO
Clientes (internos o externos) • Beneficios del uso de productos/servicios • Valor por su dinero
Proveedores • Contratos • Comercialización justa
Directivos/Gerentes/
Administradores
• Rentabilidad • Cumplimiento de la misión organizacional
Empleados • Seguridad laboral • Satisfacción de trabajo • Buenas condiciones laborales • Remuneración justa
Dueños y otros inversionistas • Crecimiento del valor • Dividendos
Autoridades • Cumplimiento normativo • Mejora del desempeño
Gobierno • Impuestos
Comunidad local • Responsabilidad ambiental • Oportunidades de trabajo • Involucramiento de la comunidad
Sociedad en general • Contribución al bienestar económico general • Comportamiento ético
La unidad estudiada a nivel de un proceso de fabricación, es una descripción útil que ayuda
a encontrar soluciones. Sin embargo estas soluciones son limitadas, por lo que es
comprensible que sea necesario extender el modelo a una serie de niveles a partir de los
19
procesos de producción individuales, hacia los límites del sistema industrial (Tonelli,
2013).
Dentro del enfoque de sistemas, la siguiente fase para la comprensión de la producción
sustentable, acorde a lo propuesto por Bettley, es derivar un modelo de cadena de
suministro colaborativa. Esta cadena es necesaria para propiciar un sistema de producción
más completo que únicamente las operaciones típicas de la cadena de suministro
tradicional, a fin entregar valor a las partes interesadas (Bettley, 2008).
Mientras que la cadena de suministro tradicional considera una gama de operaciones que
parten del diseño, manufactura, distribución, uso del producto y servicios de soporte –
procesos que se encuentran inmersos en las fases de inicio y mitad de vida del ciclo de vida
de un producto– una cadena de suministro integral considera el ciclo completo del producto
y este es el fin de vida del mismo.
La etapa de fin de vida (EOL en inglés por End Of Life) es la fase que inicia con el punto
de eliminación por el cliente (consumidor o negocio) e incluye diferentes rutas finales, que
van desde la reutilización del producto sin ningún cambio estructural (es decir, la extensión
de vida); la remanufactura, donde los productos descartados, no funcionales, o
reemplazados son restaurados en perfectas condiciones; el reciclaje, que consiste en el
acopio y tratamiento de productos desechados para su uso como materia prima en la
fabricación del mismo tipo o para similares; y disposición/eliminación, que incluye
acciones como la incineración (con o sin recuperación de energía), vertido de residuos de
forma subterránea o en vertederos al aire libre, o bien simplemente termina en a través de
emisiones o fugas al medio ambiente (Duque, 2010).
Para Duque, las consideraciones de la etapa de fin de vida del producto definitivamente se
ven reflejadas en el diseño de este. Para tal efecto, el autor considera el modelo
metodológico ilustrado en la figura 4.
Teniendo en cuenta los diferentes tipos de impacto en el proceso de diseño, también se
establecen cuatro clases de criticidad asociadas a las acciones que deben llevarse a cabo
para que el proceso tenga éxito (Duque, 2010):
20
Fig. 4. Metodología: Consideraciones del fin de vida sustentables en el proceso de diseño (Duque, 2010)
• Ajuste ligero, conduce a cambios de necesidad de recursos o restricciones de
funcionamiento. Por ejemplo, algunas empresas optan por vender productos
reconstruidos o reutilizados con garantía, por lo que de esta forma se extiende la
vida útil del producto y sólo se efectúa un ligero impacto en la fase de diseño.
• Ajuste razonable, implica modificaciones de las capacidades y / o competencias de
los recursos humanos y técnicos, restricciones normativaas, etc. Por ejemplo, la
reducción de la cantidad de residuos generados por los productos se correlaciona
con la cantidad de materiales utilizados en cada producto.
• Ajuste fuerte, requiere cambios en la actividad industrial, integración de nuevas
tecnologías, etc. Por ejemplo, un teléfono celular posee una tasa actual de reciclado
muy baja (alrededor del 11%), y parte ello es debido a que su contenido tiene una
21
alta combinación de materiales que al momento de reciclar el aparato, hace que sea
bastante difícil separar estos materiales. Si el porcentaje de reciclaje deseado se
eleva al 50% o más, se puede requerir de la integración de nuevos materiales, o la
reducción de un solo tipo de plástico, o si la mayoría de los componentes se
mantienen, esto compromete un cambio en el diseño conceptual del producto, pero
conservado una cantidad aceptable del contenido anterior.
• Ajuste crítico, requiere rehacer todas las etapas de diseño, incluyendo la definición
del problema / recopilación de información / fase de reconocimiento de necesidades.
Por ejemplo, una compañía fabricante de baterías recargables níquel-cadmio, ha
considerado el rediseño del producto debido a la naturaleza tóxica del cadmio y el
cual constituye un residuo tóxico peligroso. El rediseño se ve afectado en todas las
etapas por lo que requiere de nuevas tecnologías, materiales y el contenido del
diseño anterior no es capaz de mantenerse.
Para poder llevar a cabo el ciclo completo del producto, en especial para lograr el enfoque
de la etapa de fin de vida, es necesario incorporar las actividades contempladas a través de
la logística inversa. La logística inversa es un proceso mediante el cual las empresas pueden
ser más eficientes medioambientalmente a través del reciclaje, la reutilización y la
reducción de la cantidad de materiales utilizados (Delgado, 2013). De acuerdo con el
Consejo de Gestión Logística (en inglés como Council of Logistics Management), la
logística inversa se puede definir como el proceso de planificar, ejecutar y controlar, de
forma rentable y eficiente, los flujos hacia atrás de materiales, inventario en proceso,
productos finales e información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de
origen con el propósito de recapturar su valor o eliminarle adecuadamente (Rogers, 1998).
En un sistema de logística inversa son comunes los siguientes grupos de actividades
(Nikolaidis, 2013):
• Recogida de productos usados, puede incluir la compra, transporte y actividades de
almacenamiento.
• Selección-Inspección, incluye todas las operaciones que determinan si los productos
recolectados son recuperables y de qué manera.
22
• Reprocesamiento-Reacondicionamiento, significa transformar los productos
recuperados en productos utilizables de nuevo.
• Eliminación (o disposición),se requiere para aquellos productos que fueron
identificados como irrecuperables, debido a razones técnicas o económicas.
• Redistribución de productos renovados, se refiere a dirigir estos productos a un
mercado potencial y moverlos físicamente hacia futuros usuarios. Se puede abarcar
ventas, actividades de transporte y almacenamiento.
En general, el procesamiento o la manipulación de los artículos devueltos incluye
(Nikolaidis, 2013):
1. Procesamiento de la mercancía devuelta,la cual puede estar dañada o provenir de
una temporada estacional, y tiene que ser reposicionada. Se devuelve para su
recuperación o reconstrucción / rehabilitación, ha sido regresada o ha formado parte
de un exceso de inventario.
2. Reciclaje, de envases, materiales de embalaje y / o contenedores.
3. Reacondicionamiento, para reventa, recuperación (restauración, remanufactura, etc),
eliminación o donación de artículos obsoletos.
4. Recuperación de materiales peligrosos, para evitar consecuencias ambientales.
En resumen, existen tres vías de recuperación de productos: aquellos que retornan del
consumidor para su reparación; los que regresan al término de su vida útil para
remanufacturarse; y los que al final de su vida útil retornan para ser reciclados (Pirlet,
2013). Es por ello que las actividades de logística inversa cubren el ciclo completo del final
de vida del producto, por medio de la cadena de suministro de ciclo cerrado. La gestión de
la cadena de suministro de ciclo cerrado está definido por Guide y Van Wassenhove (Pirlet,
2013) como el diseño, control y operación de un sistema para maximizar la creación de
valor a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto, con la recuperación dinámica de
valor de los diferentes tipos y volúmenes de rentabilidad en el tiempo.
Una cadena de suministro de ciclo cerrado incluye actividades de flujo hacia adelante así
como de logística inversa. Sin embargo, la logística inversa implica procesos similares a los
empleados en la logística hacia adelante, como la gestión de la información incluyendo el
23
seguimiento y crédito de la materia prima, el inventario, productos finales e información
vinculada con el punto de fabricación / distribución hasta el punto de consumo o uso
(Denizhan, 2013).
Debido al enfoque del presente trabajo por integrar una visión orientada de las actividades
productivas por un lado hacia el medio ambiente, y por otro hacia el social, se podría decir
que una cadena de sumnistro verde es el siguiente paso de la cadena de suminstro de ciclo
cerrado.
1.5 Modelos metodológicos para la implementación de la sustentabilidad
Un marco metodológico es un patrón diseñado que organiza un objeto complejo de forma
abstracta, provee metodologías y guías para el desarrollo de su aplicación, y define las
relaciones entre los componentes (Kobryn, 1999).
Actualmente la guía para la implementación de la sustentabilidad está pasando por una fase
de divergencia. Ello es esperarse al tratarse de un concepto complejo y relativamente nuevo
que integra conceptos como la administración ambiental, el crecimiento económico y el
progreso social. Debido a que el desarrollo sustentable es por naturaleza interdisciplinario y
multidisciplinario, han emergido marcos metodológicos que ayudan a las compañías alinear
sus actividades alrededor de conceptos comunes e integrar estos amplios conceptos en
acción por toda la empresa (Beloff, 2005).
1.5.1 Modelo para la sustentabilidad BRIDGES
El Modelo para la sustentabilidad de “Bridges” (en inglés Bridges Sustainability
Framework) descrito por Beloff (2005), ofrece una perspectiva que incorpora las tres
dimensiones de la sustentabilidad: 1) gestión ambiental, puede ser conceptualizado al
desglosarse mediante el uso de recursos y de canales de contaminantes/desperdicios, los
cuales son entradas y salidas de los procesos industriales; 2) crecimiento económico, se
puede ordenar conceptualmente en aspectos internos al negocio y lo que es externo
abarcando hasta la comunidad; y 3) desarrollo social, comprenden consideraciones de la
fuerza laboral así como de accionistas/comunidad. La tabla 2 muestra algunas sugerencias
24
Tabla 2 Identificación de los aspectos sustentables más importantes para una compañía
Identificación de los aspectos sustentables más importantes para una compañía (Beloff, 2005)
Administración ambiental
Recursos • Consumo de materiales • Consumo energético • Consumo de agua • Uso de suelo Contaminantes y desperdicios
• Recursos desperdiciados
• Emisiones al aire, agua y tierra • Reciclaje de materiales • Impactos a la salud • Impactos al ecosistema Desarrollo económico Interno • Eco-eficiencia • Costos internos • Oportunidades rentables • Acceso al capital y seguros • Valor a accionistas Externo • Costos de aseguramiento • Beneficios a la comunidad local • Beneficios para la sociedad Progreso social Fuerza de trabajo • Condiciones laborales • Salud, seguridad y bienestar laboral • Seguridad • Desarrollo del capital humano (educación y capacitación) • Alineación de los valores de la compañía con aquellos de
los empleados Comunidad • Impactos sociales de las actividades • Involucramiento de accionistas • Calidad de vida de la comunidad • Derechos humanos Gestión general/institucional sustentable
• Compromiso con la partida triple • Programa de liderazgo de producto y de cadena de
suministro • Responsabilidad y transparencia • Desarrollo de producto y servicio • Impacto de los empleados en el medio ambiente
25
que este modelo propone, de cómo considerar más allá las dimensiones de la
sustentabilidad en aspectos que necesitan ser incluidos en la planeación. Resalta la
importancia de determinar en primer lugar durante dicha etapa, qué es especialmente
relevante para cada tipo de organización, y de este modo seleccionar indicadores.
Asimismo sugiere que los efectos de cada dimensión de la sustentabilidad deben ser
considerados a lo largo de las fases del Ciclo de Vida del Producto o las etapas de la
Cadena de Suministro. Ello debido al hecho de los impactos ocasionados por las decisiones
tomadas en los negocios y que a menudo se extienden más allá de su “perímetro”,
afectando a los sistemas en donde se ubican. Las empresas pueden cambiar sus efectos a
sus proveedores o a sus clientes mediante las decisiones que toman respecto a la
procuración de materias primas, selección de sistemas de transporte y distribución, diseño
de productos que llevan los impactos hacia el uso del producto o disposición final. El valor
de este marco de trabajo es identificar las consideraciones de sustentabilidad que son
importantes para la compañía y los accionistas a fin de planificar la sustentabilidad
completamente.
1.5.2 Modelos para la sustentabilidad basado en Sistemas de Gestión Ambiental
Esta propuesta de Gillen (2005) se basa en la tesis de que todo sistema de gestión provee
una estructura organizacional para manejar sistemáticamente mediante el establecimiento
de procesos, procedimientos y herramientas necesarias, la gestión de aspectos relevantes.
En general implica la expansión del enfoque de sistema, empleando la perspectiva
balanceada ambiental, social y económica, con respecto a los efectos y las influencias de la
organización. Es relevante indicar que la expansión de los sistemas de gestión ambiental no
cambia considerablemente las disposiciones básicas y la operación del sistema. Dicha
expansión consiste simplemente en la inclusión de ideas, aspectos y conceptos que
representen las consideraciones sociales y económicas. De igual forma considera al ciclo de
Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) un aspecto común de los sistemas de gestión y
que coadyuva a la mejora continua de las organizaciones. Para ello este marco propone
ampliar el enfoque del ciclo PHVA hacia la incorporación de un programa corporativo de
sustentabilidad. Así, la etapa de planificación vería como indispensable la identificación de
la sustentabilidad en el establecimiento de la política y su compromiso con lo social,
ambiental y económico; además debiera considerar la medición de las actividades y los
26
efectos de la organización así como la identificación de objetivos y metas organizacionales
debajo los tres ejes de la sustentabilidad. Durante la etapa de hacer, implicaría el desarrollo
de procesos, procedimientos y programas sustentables en el marco de un sistema de
gestión, los cuales aseguren que las actividades se efectúan a través de un robusto control
documental y conservación de registros. También esta etapa incluiría la decisión de roles y
responsabilidades dentro del sistema. En la etapa de verificar, contendría el monitoreo y
evaluación interna y externa del desempeño, de la eficiencia y de la efectividad mediante el
establecimiento de métricas, auditorías, etc. Finalmente la etapa de actuar, consistiría en
revisar la gestión de la organización, la cual deberá garantizar que los aspectos ambientales,
sociales y económicos continúan su rumbo bajo el desarrollo de la estrategia, asignación de
recursos y mayores decisiones operacionales.
1.5.3 Modelo del Paso Natural: Retrospección desde los principios de la sustentabilidad
El trabajo definido por Robèrt (2005), está construido con base a la “retrospectiva” de los
“principios básicos del éxito”. La retrospectiva refiere al procedimiento de planeación
mediante el cual un resultado exitoso de ésta se imagina en el futuro seguida de la pregunta:
“¿qué fue lo que se hizo hoy que permitirá llegar a ese punto? La metodología ha sido
elaborada sobre “escenarios de retrospectiva”. Sin embargo presenta algunas desventajas
cuando esta retrospectiva se aplica a la sustentabilidad. En primer orden, debido a que es
difícil de desarrollar un escenario detallado que describa un exitoso resultado sustentable el
cual las personas estuviesen de acuerdo. En segundo lugar, existe por lo general resistencia
a la realización de planes muy detallados a luz del subsiguiente desarrollo técnico que
consecuentemente podría cambiar las de condiciones de planeación. Finalmente, se plantea
la pregunta de ¿cómo saber si una definición detallada de una empresa sustentable o
sociedad es realmente sustentable. Debido a lo anterior, quienes toman decisiones enfrentan
una gran incertidumbre. Sin embargo estas deficiencias se pueden enmendar mediante un
enfoque adaptado de la “retrospectiva desde los principios de sustentabilidad” desde una
manera dinámica de planeación. Esta planeación de ubica en el marco de trabajo de
sistemas complejos, la cual mantiene esencialmente cinco niveles de toma de decisiones:
nivel 1) sistema, nivel 2) éxito, nivel 3) estrategias, nivel 4) acciones, nivel 5) caja de
herramientas. El corazón de la planeación se centra en el nivel 2 (éxito) el cual debería
27
informar las estrategias, acciones y el diseño de herramienta. El concepto de sustentabilidad
se convierte relevante sólo hasta que se comprende la insostenibilidad inherente a las
actividades actuales de la sociedad. Por tanto se hace lógico diseñar principios de
sustentabilidad como restricciones que determinen qué actividades de la humanidad NO
DEBEN realizarse en orden de evitar destruir la interrelación de los sistemas ecológicos y
sociales. Por ello, la interrelación dinámica de estos sistemas necesita de cuatro condiciones
básicas que consideren la sustentabilidad. Los Cuatro Pasos Naturales para las Condiciones
de Sistema (The Natural Step’s Four Conditions), articulan los principios requeridos como
condiciones de sistema. Además se encuentra definido un marco de trabajo sistematizado
con un enfoque que facilite las sesiones de lluvia de ideas y la planeación en equipo,
presentado como una metodología “A, B, C, D”: fase A) explica los modelos mentales para
la “construcción comunitaria” entre participantes durante el proceso de planeación; fase B)
conduce la evaluación de en dónde una organización se encuentra en términos de
sustentabilidad; fase C) se generan visiones del mañana y la creación de soluciones; fase D)
se establecen prioridades desde una lista desarrollada en la fase previa para así lanzar
programas concretos para el cambio. En último lugar este marco de trabajo considera que a
fin de situar en acción los principios de la sustentabilidad, es necesario cumplir con los
requisitos de las Condiciones de Sistema combinados con las acciones de
desmaterialización y sustitución.
1.5.4 Modelo del Capitalismo natural
Este marco de trabajo expuesto por Greener (2005), expone la forma en que a través de este
marco se valora y administra otras formas de capital más allá del capital físico y financiero.
Dichos capitales han sido ignorados hasta ahora por las empresas, para ser incluidos dentro
de los algoritmos de toma de decisiones y de gestión: capital natural, capital humano, y
capital social. A su vez este marco se basa en cuatro principios sobre los cuales se
construye la planeación del mismo. Éstos se presentan de forma lineal, pero son mejor
empleados si se usan en un circuito de trabajo similar al marco de mejora continua
establecido por Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar): Principio 1 (P1): Incrementar
radicalmente la productividad del recurso de uso, crear mucho más con menos recursos;
Principio 2 (P2): Biomimetismo, preguntarse ¿qué es lo que haría la naturaleza en este
caso?; Principio 3 (P3): Migración de los modelos de negocios de productos a servicios, dar
28
al cliente lo que desea, cuando lo desea, no el producto; Principio 4 (P4): Reinvertir en el
capital natural y humano, los buenos capitalistas invierten en lo que les podrá proveer del
mejor rendimiento en el largo plazo. Migrar de los actuales modelos de capitalismo hacia el
capital natural involucrará una serie de transiciones –en productos, procesos y modelos de
negocio. Para el logro de este marco de trabajo es necesario emplear el poder de creación y
de innovación, mismo que se ubican en el centro de los nuevos modelos mentales y de
soluciones que guiarán hacia la sustentabilidad y consecuentemente hacia su transición. En
el caso del P1 conlleva la pregunta ¿qué se puede hacer?, el cual puede liberar reservas de
efectivo ocultas en las operaciones y que pueden ser encontradas por nuevos proyectos
entre otras estrategias y para ello el primer paso es comprender los flujos y existencias de
un sistema que se intente entender y mejorar. Es imprescindible contar con diagramas
sencillos y comprensibles que busquen los flujos dentro y fuera, qué es valor, y qué es
desperdicio, incluyendo la frecuencia y volúmenes, así como identificar reacciones
exotérmicas y endotérmicas. El principio P2 permite a los operadores, diseñadores,
ingenieros, administradores e inclusive a los gerentes encontrar soluciones creativas e
innovadores al pensar no sólo de forma diferente, sino también en mirar hacia posibles
fuentes de inspiración y considerar la participación de la biología y de los biólogos. Al
respecto del principio 3 éste dirige a la compañía hacia una dirección en búsqueda de
nuevas oportunidades de negocio que generen bienestar para todos. Así existirán ganancias
directas de la reducción del manejo de desperdicios y de la extensión del uso de vida útil
del equipo, pero también existirán beneficios de relaciones más cercanas entre cliente-
proveedor y la eliminación de prácticas de adquisición adversas. Finalmente el principio P4
soporta al verdadero capitalismo y la inversión, y al respecto de éste último su planeación
deberá ser en el largo plazo para garantizar sus resultados a generaciones de futuros
capitalistas.
CAPÍTULO II
LA PRODUCCIÓN PIROMETALÚRGICA DEL COBRE Y REVISIÓN DE APORTACIONES PREVIAS EN MATERIA
DE LA SUSTENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS
30
CAPÍTULO II – LA PRODUCCIÓN PIROMETALÚRGICA DE COBRE Y REVISIÓN DE APORTACIONES PREVIAS EN MATERIA DE LA SUSTENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS
El presente capítulo permite comprender el contexto en el que se plantea la propuesta
metodológica desarrollada. En este caso se trata de la producción primaria del cobre
mediante procesos de fundición y refinación, y en específico, de las operaciones de
refinación pirometalúrgica y por electrólisis. Así, el capítulo se divide en cuatro partes:
En la primera sección, se muestra la razón por la cual el sector de fundición y refinación del
cobre en el Distrito Federal (D.F.), fue identificado para ser objeto de la implementación de
la propuesta de metodológica. En otras palabras, se presenta el análisis realizado de la
emisión de contaminantes por parte de los sectores productivos en esta zona geográfica.
La segunda parte describe la producción del cobre. En primer término se brinda un
panorama general de su fabricación a nivel mundial y la posición que México ocupa en
cuanto a refinación del metal; y se expone la producción a grandes rasgos desde la
extracción en minas hasta la elaboración de productos específicos de cobre. Asimismo se
ahonda en la producción primaria del cobre, es decir, mediante operaciones
pirometalúrgicas. Se analizan las etapas de producción (bajo un enfoque tecnológico) y las
salidas, entre las que se incluyen el producto final y los derivados más representativos que
afectan negativamente al medio ambiente. Cabe mencionar que este apartado se documentó
con información revisada y aceptada académicamente. Ello ya que por motivos de índole
práctica y técnica, se decidió no efectuar una investigación de campo.
Finalmente, la tercera sección refiere al análisis de investigaciones en materia de
implementación de la sustentabilidad. A su vez este apartado se divide en dos partes: por un
lado, se revisan estudios que analizan las posibilidades de integrar las normas ISO
26000:2010, ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, así como de la inducción sistémica de la
sustentabilidad en las empresas. Por otro parte, se muestran los casos de las empresas
Cummins Inc., Volkswagen AG y CML Ltd., destacando aquellos aspectos y etapas
esenciales que condujeron la implantación de prácticas sustentables en estas
organizaciones.
31
2.1 La contaminación en el Distrito Federal y los sectores productivos implicados
En los poco más de 20 años del progreso del Desarrollo Sustentable, en los últimos años,
los países han acrecentado su compromiso al respecto mediante el desarrollo de planes,
programas, políticas y estrategias públicas. México no ha sido la excepción, y así se hace
evidente a través de la emisión en el año 2012 de la Estrategia Nacional de Producción
Sustentable. Hablando en específico del D.F., resulta imprescindible que las empresas
participen y se sumen al llamado nacional hacia la sustentabilidad. Ante ello se busca
principalmente que las organizaciones generen cambios al interior de sus sistemas
productivos, con la firme intención de disminuir la degradación del medio ambiente y al
mismo tiempo haciéndolo compatible con su crecimiento económico y social.
Con el propósito de contribuir con lo anterior, y a fin de definir el objeto de estudio con
mayores posibilidades en pretender incorporar prácticas sustentables en sus operaciones,
fue necesario hacer un análisis. Este estudio se efectuó sobre una base medioambiental, en
otra palabras se persiguió detectar el sector productivo que genera mayor contaminación en
el D.F. Para tal efecto se obtuvieron datos del Registro de Emisiones y Transferencia de
Contaminantes (RETC). Vale la pena mencionar que el RETC es una base de datos
nacional que brinda información de los contaminantes emitidos al aire, el agua, el suelo y
subsuelo. En consecuencia, esta herramienta permite a la industria, gobiernos y ciudadanos,
identificar maneras de disminuir emisiones y transferencias1 de sustancias nocivas,
contribuir con su manejo responsable, prevenir la contaminación y reducir la generación de
residuos.
La información2 durante el periodo de estudio3 se encontraba disponible hasta el año 2010.
En seguida se muestran los datos de los diez sectores productivos con mayores emisiones4
en el D.F., del año en referencia:
1 Se entiende por emisión a la presencia de algún contaminante listado en el RETC, derivado del proceso productivo, ya sea por evaporación al aire, por infiltración al suelo o por una descarga de agua a un bien nacional; por transferencia se alude a la presencia de algún contaminante listado en el RETC en una descarga de agua que es enviada al alcantarillado o a una empresa para su tratamiento, o también cuando se encuentra en un residuo peligroso que es enviado a reutilización, reciclado, coprocesamiento, tratamiento, confinamiento o disposición final (RETC, 2011). 2 La consulta de datos se obtuvo de la página electrónica del RETC con información del año 2010. Véase: http://app1.semarnat.gob.mx/retc/retc/index.php
32
Tabla 3 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo en el D. F. durante el año 2010
Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo en el D. F. durante el año 2010 (elaborado a partir del RETC)
no. SECTOR PRODUCTIVO TOTAL DE
EMISIONES EN Y FUERA DE SITIO
(kg)
% TOTAL DE EMISIONES EN Y FUERA
DE SITIO
1 Fundición y refinación de cobre, metales preciosos y de otros metales no ferrosos 362,458.76 92.7%
2 Fabricación de bolsas y películas de plástico flexible 7,298.90 1.9%
3 Metalistería y joyería 4,144.40 1.1%
4 Maquinado de piezas metálicas para maquinaria y equipo en general 4,000.00 1.0%
5 Fabricación de otros productos químicos 2,943.75 0.8%
6 Recubrimientos y terminados metálicos 2,876.96 0.7%
7 Moldeo por fundición de piezas de hierro y acero 2,755.31 0.7%
8 Elaboración de cerveza 1,343.91 0.3%
9 Fabricación de vidrio y productos de vidrio 895.01 0.2%
10 Fabricación de productos farmacéuticos 786.23 0.2%
TOTAL = 389,503.23 99.6%
Como se puede observar en la tabla 3, de casi el 100% de las emisiones en y fuera de sitio5
en el D. F., el sector productivo con mayor contribución es el correspondiente al de
fundición y refinación de cobre, metales preciosos y de otros metales no ferrosos, con el
92.7% de emisiones. El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI),
3 El periodo de estudio fue durante el segundo semestre del año 2011. 4 Debido al interés del presente trabajo por los procesos productivos, el análisis se acotó a la información de las emisiones. Esto debido a que se les relaciona directamente con los resultados (salidas) de dichos procesos. Se descartaron las sustancias consideradas para tratamiento, reutilización, reciclado o disposición final. 5 Las emisiones en sitio son aquellas que ocurren en una planta industrial, es decir, los contaminantes que se liberan al aire o al agua de superficie, se inyectan en pozos subterráneos o se colocan en rellenos sanitarios en los terrenos del establecimiento; mientras que las emisiones fuera de sitio incluyen los contaminantes enviados fuera de sitio para su disposición (CCA, 2011).
33
define que este sector se dedica principalmente a la fundición, afinación y refinación de
cobre, metales preciosos y otros metales no ferrosos, y a la producción de sus aleaciones
(INEGI, 2007). Sin embargo lo anterior representó una limitante al tratar de especificar el
giro de producción, debido a que dicho sector involucra una amplia variedad de metales
entorno a los cuales se dedican actividades lucrativas. En consecuencia, un nuevo análisis
tuvo que conducirse contemplando en esta ocasión los datos por planta industrial. Se
prefirió mantener como confidencial la identidad de las empresas, por lo que la tabla 4 sólo
muestra el sector industrial particular al cual pertenecen. Los resultados se resumen a los
tres sectores más representativos:
Tabla 4 Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo específico en el D.F. durante el año 2010
Resumen de las emisiones totales registradas por sector productivo específico en el D.F. durante el año 2010 (elaboración a partir del RETC)
no. SECTOR PRODUCTIVO ESPECÍFICO TOTAL DE
EMISIONES EN Y FUERA DE SITIO
(kg)
% TOTAL DE EMISIONES EN Y FUERA
DE SITIO
1 Refinación pirometalúrgica y electrolítica de cobre 359,353.39 91.9%
2 Fabricación de billetes 4,144.40 1.1%
3 Recubrimientos con cromo duro, rectificados a precisión y pulidos a espejo 4,000.00 1.0%
TOTAL = 367,497.79 94.0%
De acuerdo con los resultados, el sector más representativo en la generación de emisiones
en el D.F durante el año 2010 (91.9% de las emisiones), corresponden al de fundición y
refinación de cobre.
Por tanto, en la siguiente sección se estudia la producción del cobre. En primer orden se
describe brevemente desde una perspectiva global, su obtención desde la minería hasta la
producción de productos específicos. Posteriormente se trata con mayor detalle, los
procesos inherentes a la fundición y refinación del cobre.
34
2.2 La producción del cobre
El cobre es un metal que ha sido ampliamente utilizado durante la historia de la humanidad
y hoy en día sigue siendo un material vital para muchas aplicaciones útiles.
En la actualidad, el cobre ocupa el tercer lugar en el consumo mundial de metales, seguido
por el hierro y el aluminio. El consumo de cobre refinado se estima en 20.5 millones de
toneladas métricas para el año 2012, en comparación con 16.7 millones de toneladas
obtenidas en 2005. Según el Grupo Internacional de Estudios sobre el Cobre (GIEC),
Fig. 5. Tendencias mundiales del inventario de cobre: tasas de consumo y precios (CDAI, 2013)
durante los primeros diez meses del 2012, la aparente utilización del cobre mundial creció
un 4.2% en comparación con la del mismo periodo en el 2011, debido principalmente al
fuerte crecimiento del consumo chino (CDAI, 2013). En la figura 5 se puede observar la
tendencia mundial del consumo de cobre, y la tabla 5 se visualizan los 20 países
productores de cobre refinado, donde México ocupa la penúltima posición.
35
Tabla 5 La producción de cobre en el 2008
La producción de cobre en el 2008 (Eldestein, 2010)
NO. PAÍS PRODUCCIÓN POR
REFINACIÓN (Kt/a Cu)
1 China 3900
2 Japón 1540
3 Chile 1087
4 Rusia 860
5 Estados Unidos 767
6 Alemania 690
7 India 670
8 Corea del Sur 531
9 Polonia 527
10 Australia 503
11 Canadá 442
12 Kazajistán 398
13 Bélgica 394
14 España 308
15 Perú 304
16 Zambia 240
17 Suecia 228
18 Brazil 223
19 México 221
20 Irán 200
2.2.1 Generalidades
Pese a que el cobre es uno de los metales más explotados, aún en la actualidad es una
materia prima muy escasa. Y ello es inevitable debido a que su concentración natural
promedio es menor al 1% (Messner, 2006), lo que implican serios retos para su producción
en formas útiles.
36
En términos globales, la producción mundial del cobre sigue un esquema como el ilustrado
en la figura 6.
Fig. 6. Cadena de producción del cobre (ECI, 2012)
La producción se describe de forma general a continuación:
• Extracción y procesamiento.- el proceso de extracción produce un mineral de cobre
con menos del 1% de concentración. Para aumentar ésta se lleva a cabo en las
minas, operaciones de trituración, molienda, y purificación por flotación. El
resultado es un mineral de cobre con una concentración del 15 a 35% de. El proceso
continuo de flotación, el cual utiliza agua, diversos productos químicos y aire
comprimido, separa el mineral en fracciones. Dependiendo de los productos
químicos utilizados, algunos minerales flotan en la superficie y se eliminan con una
37
espuma de burbujas de aire, mientras que otros se hunden y se vuelven a procesar.
A continuación, los concentrados por flotación se deshidratan por clarificación y
filtración, lo que produce un 10 a 15% de agua, 25% de azufre, 25% de hierro, y
cantidades variables de arsénico, antimonio, bismuto, cadmio, plomo, selenio,
magnesio, aluminio, cobalto, estaño, níquel, teluro, plata, oro, y el paladio (EPA,
2005).
• Producción primaria: Pirometalurgia e hidrometalurgia del cobre.- la generación
de cobre mediante un proceso típico de fundición pirometalúrgica incluye 4 pasos:
fundición, conversión, refinación a fuego (o pirometalúrgica) y refinación
electrolítica. El cobre puede ser fundido en su forma calcinada o no calcinada para
concentrar el mineral a cobre mate, el cual es una mezcla fundida de sulfuro de
cobre (Cu2S), sulfuro de hierro (FeS), y algunos metales pesados. La conversión del
cobre mate deriva en un producto conocido como cobre blíster de alta calidad, con
un 98.5 a 99.5% de cobre. Normalmente el cobre blíster se refina a fuego en un
horno de ánodos del que se obtienen ánodos de cobre. Éstos se envían
posteriormente a refinación electrolítica para una mayor eliminación de impurezas
(EPA, 2005).
Por otro lado, la producción primaria de cobre también puede darse mediante
operaciones hidrometalúrgicas. En un proceso hidrometalúrgico común, el cual
comprende las etapas de lixiviación, extracción por solventes y electro-obtención, el
mineral en primer instancia se lixivia con amoniaco o ácido sulfúrico para extraer el
cobre. Estos procesos pueden operar a presión atmosférica o a presión por circuitos
de lixiviación. El cobre después se recupera de la solución generada por electro-
obtención, un proceso similar al de refinación electrolítica. El proceso es más
comúnmente utilizado para lixiviación de depósitos de bajo grado in situ o en
cúmulos (WBG, 1998).
• Producción secundaria: productos de cobre semi-fabricados.- El metal puro de
cobre, producto de la refinación, se manufactura en productos semi-fabricados. Por
lo general el cobre es tratado inicialmente por procesos no cortantes de formado
para obtener productos semielaborados o "semis". Las etapas de producción para
estos productos, por lo general incluyen: procesamiento de la materia prima,
38
fundición y moldeo, laminado en tiras y hojas, y extrusión y fabricación de tubos,
barras y secciones mediante diferentes métodos de trabajo (Krippner, 1999, y
Ullmann`s encyclopedia of industrial chemistry, 2012).
Hoy en día la industria del cobre a nivel mundial se está integrando como un sector de
vanguardia por su compromiso con la reducción del impacto al medio ambiente a través de
sus operaciones (ECI, 2012). En apego a esta visión y considerando que el sector que
mayor contaminación genera al D.F. es el de fundición y refinación del cobre, resulta por
ende importante profundizar en el estudio de la producción primaria de cobre.
2.2.2 La producción primaria del cobre por métodos pirometalúrgicos
Los concentrados de cobre que se procesan en la actualidad se obtienen casi
exclusivamente por métodos pirometalúrgicos (Krippner, 1999). Acorde con los estudios de
Krüger (2006), la cantidad principal de cobre primario aún se produce a partir de minerales
de sulfuro de cobre, después de su debida transformación en las concentraciones
correspondientes. Existe una amplia variedad de procedimientos para el procesamiento de
concentrados de sulfuro de cobre. Sin embargo, todos ellos siguen el mismo esquema de
proceso (tabla 6).
El término “cobre refinado” refiere a un metal cuyo contenido es de al menos el 99.99%, y
obedece al que se obtiene por refinación electrolítica. Sin embargo, ya que el objeto de
estudio englosa a la refinación pirometalúrgica, en la siguiente sección se abunda en estos
dos procesos para la obtención del mineral en su forma más pura.
Tabla 6 Esquema del proceso general de extracción de cobre
Esquema del proceso general de extracción de cobre (Biswas, 1994)
ETAPA PRODUCTOS CANTIDADES Extracción Mineral 0.8% Cu 4,500 kg Procesamiento Concentrado 30% Cu 100 Kg Fundición Cobre mate 65% Cu 45.5kg Conversión Cobre blíster 99% Cu 29.8 kg Refinación pirometalúrgica Cobre anódico > 99% Cu 29.7 kg Refinación electrolítica Cobre catódico > 99.99% Cu 29.5 kg
39
Adicionalmente resulta fundamental emplear un enfoque de tipo tecnológico para la
descripción de los procesos, ya que la magnitud del impacto al medio ambiente depende en
gran parte de la tecnología seleccionada para el procesamiento de un metal (Giurco, 2001).
No obstante, bajo el pleno conocimiento de que la sustentabilidad integra los pilares social,
económico y ambiental, se ha determinado adoptar una base estudio desde la perspectiva
medioambiental del siguiente apartado.
2.2.2.1 Proceso de refinación pirometalúrgica
La refinación a fuego o pirometalúrgica, se lleva se lleva a cabo en hornos de refinación
rotativos o en hornos de solera. Sin embargo, los hornos rotativos (fig. 7) dominan la
refinación a fuego del cobre primario, mientras que la producción de cobre secundario se
lleva a cabo en hornos de solera pues son más adecuados para la fundición de chatarra
sólida (Krippner, 1999). La tabla 7 presenta a modo de ejemplo, las características de los
hornos giratorios que emplean dos plantas.
El proceso se lleva a cabo a 1200°C aproximadamente, lo que provee suficiente
calentamiento para la posterior fundición del cobre en ánodos. El horno es calentado por la
combustión de hidrocarburos en todo el proceso, lo que lleva a consumir cerca de 2000 a
3000 MJ de combustible por tonelada de cobre (Schlesinger, 2011).
Fig. 7. Horno para la producción de ánodos –ejemplo para una planta de que tiene un horno inclinable– (Umweltschutztechnik, 2007)
40
Tabla 7 Detalle de dos hornos de ánodos rotativos, uno por moldeo de ánodos en una rueda y otro por de moldeo Contilanod
Detalle de dos hornos de ánodos rotativos, uno por moldeo de ánodos en una rueda y otro por de moldeo Contilanod (Schlesinger, 2011)
ASPECTOS PLANTA 1 PLANTA 2
Toneladas de ánodos producidos/año 450 000 300 000
Número de hornos de ánodos
Total 2 3
Activos 2 3
Dimensiones de los hornos (m)
Diámetro x largo 4.25 x 10 3.12 x 12.5
Toberas
Diámetro (cm) 0.8,1, 1.2
Cantidad por horno 2 2
Cantidad empleada durante oxidación 2 2
Cantidad empleada durante reducción 2 2
Reductor Gas natural Diesel
Detalles de producción
Ciclo (h) 9 11
Toneladas de ánodos producidos/ciclo 270 400
Duración de la oxidación (h) 0.5 5
Flujo de aire (Nm3/min) 6-7 50 de aire; 5 de oxígeno
Duración de la reducción (h) 3 2
Reducción del flujo de aire Nm3/min por tobera 10 15 L/min
Adición de chatarra (toneladas/ciclo) 0-10 0-30
Fundición de ánodos
41
Método Moldeo en una rueda Contilanod
Número de ruedas 1
Diámetro de las ruedas (m) 12.8
Número de moldes por rueda 24
Velocidad de fundición (toneladas/h) 75-80 100
Pesado automático Sí Sí
Masa del ánodo (kg) 400 400
Variación (kg) ±4 ±7
Este tipo de refinación se efectúa en dos pasos que se resumen a continuación (Krippner,
1999):
• Primer paso: se realiza oxidación selectiva del azufre restante y de otras impurezas
mediante el soplado de aire al metal fundido. De este modo se forman pequeñas
cantidades de óxido de cobre que contienen escoria y se les concentra. Éstas pueden
reincorporarse en la fundición o en el proceso de conversión para recuperar el
contenido de cobre. Los metales que no se oxidan (por ejemplo, metales preciosos)
permanecen en la fase de cobre y se eliminan posteriormente por refinación
electrolítica.
• Segundo paso: el oxígeno contenido en la fase de cobre tiene que reducirse al nivel
final requerido. Ello se consigue haciendo soplar reductores tales como gas natural,
propano, nafta, gas reformado o amoniaco, a la mezcla fundida o mediante la
adición de pilas de madera. El cobre refinado a fuego tiene un contenido de cobre al
99% y se moldea en forma de ánodos. La mayoría de los ánodos de cobre se funden
en una rueda de colada (puede emplearse colada continua).
2.2.2.2 Proceso de refinación electrolítica
La Electrorefinación implica por un lado la disolución electroquímica de cobre a partir de
ánodos cobre impuro en una solución electrolítica que contiene CuSO4 y H2SO4. Y por otra
42
parte, requiere de la galvanoplastia selectiva de cobre puro a partir de este electrolito sin las
impurezas del ánodo (Schlesinger, 2011).
Fig. 8. Diagrama de la refinación electrolítica del cobre (Schlesinger, 2011)
La refinación electrolítica (fig 8), según Krippner (1999), es un proceso en donde se genera
cobre con un grado de pureza de más de 99.99%. Los ánodos de cobre se disuelven en un
electrolito usando corriente eléctrica para que el cobre se deposite en el cátodo como metal
puro.
El electrolito está compuesto de ácido sulfúrico (H2SO4) que contiene cobre diluido (sulfato
de cobre, Cu2SO4)y pequeñas cantidades de substancias orgánicas a fin de optimizar las
características de depositación. A medida que el ánodo de cobre se disuelve, las impurezas
metálicas se precipitan y forman un lodo. Los elementos nobles presentes en el ánodo de
cobre, tal como plata y oro, se recogen del lodo anódico los cuales se extraen en un proceso
posterior.
43
2.2.2.3 Derivados relacionadas con impactos ambientales
En la sección anterior se puede visualiza y comprende cómo se efectúa el proceso de
producción primaria del cobre, principalmente a través de operación de refinación
pirometalúrgica y electrolítica. Sin embargo, debido a que se pretende dotar con una visión
ambiental a la presente, resulta imprescindible tratar hablar de los productos y emisiones
originadas.
Las emisiones de la producción primaria de cobre son principalmente partículas y óxidos de
azufre (SOX). Las emisiones se generan a partir de la fundición. Las emisiones fugitivas, se
generan durante las operaciones de manipulación de materiales. Los óxidos de cobre y
hierro son los constituyentes principales de la materia particulada, pero otros óxidos como
el arsénico, antimonio, cadmio, plomo, mercurio y zinc, también pueden estar presentes,
junto con los sulfatos metálicos y vapor de ácido sulfúrico. Productos de la ignición de
combustibles también contribuyen con la emisión de partículas (EPA, 2005).
Considerando la base sobre de las tres formas en que el medio ambiente puede ser
contaminado, es decir aire, agua y suelo, a continuación se brinda información los tipos de
contaminantes generados hacia dichos rubros.
Las fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas hacia el aire de los procesos
de producción primaria de cobre y sus contaminantes resultantes se resumen en la tabla 8:
Tabla 8 Fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas del cobre primario de plantas productoras
Fuentes potenciales de emisiones acumuladas y fugitivas del cobre primario de plantas productoras (Krippner, 1999)
ELEMENTO / ETAPA DEL PROCESO OPERACIÓN / FUENTE
EMISIÓN / CONTAMINANTE
PRINCIPAL f a
Almacenamiento de materias primas
Manipulación, almacenamiento, transporte Partículas x x
Fundición (incluye limpieza de gases)
Fugas (goteo), operaciones de limpieza
Gases, partículas, volátiles inorgánicos
x
Limpieza eléctrica de escoria
Fugas (goteo) Partículas x x
Gases Gases, partículas x
44
Fundición de ánodo Gases Gases, partículas x
Fugas (goteo) Partículas x x
Refinación electrolítica Células electrolíticas/tanques/ cámaras de lavado Neblinas x
f: emisiones fugitivas; a: emisiones acumuladas
Las fuentes potenciales de contaminación del agua son (tabla 9):
Tabla 9 Fuentes potenciales de contaminación del agua por producción primaria de cobre
Fuentes potenciales de contaminación del agua por producción primaria de cobre (Krippner, 1999)
ELEMENTO / ETAPA DEL PROCESO OPERACIÓN / FUENTE USO / OPCIONES DE
TRATAMIENTO
General Agua de lluvia de caminos, patios, techos, limpieza húmeda de los caminos
Planta de tratamiento de aguas residuales
Fundición (incluye limpieza de gases)
Purga de agua de refrigeración
Planta de tratamiento de aguas residuales
Limpieza eléctrica de escoria
Purga de agua de refrigeración
Planta de tratamiento de aguas residuales
Enfriamiento de agua para la granulación de escorias
Planta de tratamiento de aguas residuales
Fundición de ánodos (incluye rueda de moldeo)
Purga de agua de refrigeración
Planta de tratamiento de aguas residuales
Planta de tratamiento de agua (desperdicios/agua de lluvia) Tratamiento de efluentes Descarga, reutilización
como agua de refrigeración
Los principales desechos sólidos se resumen en seguida (tabla 10):
Tabla 10 Salidas de plantas productoras de cobre primario
Salidas de plantas productoras de cobre primario (Krippner, 1999)
ELEMENTO / ETAPA DEL PROCESO SALIDAS USO / OPCIONES DE TRATAMIENTO
Fundición (incluye limpieza de gases) Escorias
Uso interno o externo como material de construcción o en la fabricación de abrasivos
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Polvo Uso interno o sangrado para recuperación externa de metales
Limpieza eléctrica de escoria
Escorias Uso externo como material de construcción o en la fabricación de abrasivos
Polvo Uso interno o sangrado para recuperación externa de metales
Refinación pirometalúrgica (incluye limpieza de gases)
Escorias Uso interno
Polvo Uso interno o sangrado para recuperación externa de metales
Refinación electrolítica (incluye limpieza de gases)
Lodo anódico Recuperación interna de metales preciosos o vendido para tratamiento externo
Desechos de ánodos Uso interno
Sangrado electrolítico
Procesamiento adicional para la recuperación y reutilización de ácido, así como sulfato de níquel para ser vendidos
Sangrado de fregadoras Reciclado para electrolito
Planta de tratamiento de aguas residuales Lodos / residuos
Recuperación interna del contenido de metales, eliminación de residuos, venta de producto
2.3 Revisión de aportaciones previas de la sustentabilidad en las empresas
El objetivo de esta sección es proporcionar una visión de la forma de implementar la
sustentabilidad en las empresas. Para lograr este fin, se presentan las principales
aportaciones de la literatura de investigación que fue seleccionada, y que de forma
particular, se halló importante considerar en el presente trabajo. Así en primer lugar se
muestran tres estudios relacionados con la integración de las normas ISO 9001:2008, ISO
14001:2004 e ISO 26000:2010, y sobre la inducción sistémica de la sustentabilidad. Y en
una segunda parte, los casos de las organizaciones que han implantado la sustentabilidad.
Para ello se describe de forma general las actividades que fueron desarrolladas en Cummins
Inc., Volkswagen AG y CML Ltd. A la par en cada caso, se identifica por medio de un
modelo gráfico las etapas que fueron consideradas para alcanzar la implantación del
desarrollo sustentable.
46
2.3.1 Inducción del desarrollo sustentable en las organizaciones
El trabajo realizado por (Merlin, 2012), analiza la convergencia de los parámetros de las
normas ISO, con la finalidad de encontrar la inducción de la sustentabilidad en las
organizaciones. Para ello, desarrolló una metodología general sobre una posible
convergencia de 5 normas ISO (9001, 14001, 18001, 31000 y 26000) con el desarrollo
sustentable. El estudio se basó principalmente bajo el enfoque de sistemas, y posicionó las
normas de acuerdo a los niveles de una organización (estratégico, táctico y operativo).
Entre los hallazgos destacan aquellos vinculados con la traducción del concepto de
desarrollo sustentable a un lenguaje comprensible para la organización. Lo cual implica
considerar a este concepto como uno de los propósitos (o metas) de una empresa para poder
satisfacer las demandas de la sociedad (y/o del mercado específico); buscar el
mantenimiento de los recursos disponibles y usables y que a su vez están asociados con las
demandas identificadas.
Por otro lado remarca que al estudiar a las organizaciones desde el enfoque de sistemas,
sobre todo al hablar de las partes interesadas, no precisamente se refiere a los individuos
sino al papel(es) –o roles– que cada uno representa. Al respecto considera que los
individuos juegan roles que implican el desarrollo de habilidades conceptuales, humanas y
técnicas. Esta combinación y su distribución a través de las responsabilidades es lo que
generalmente permite a una organización establecer 3 niveles: estratégico, táctico y
operativo (figura 9). Ellos son responsables de la operación y a su vez del comportamiento
del sistema organizacional, por lo que estos aspectos serán resultado de la interacción o de
la relación entre dichos niveles organizacionales.
Sobre los niveles organizacionales, se considera lo siguiente:
• Nivel estratégico: la conceptualización del desarrollo sustentable debe construirse
en este nivel. Ya que desde esta posición, internamente se le da un tratamiento
apropiado para su transmisión y se influencia el funcionamiento de las partes
interesadas para servir a tal fin. Además, externamente, se comparan los resultados
de los procesos a través del contexto provisto por el ámbito del que forma parte la
organización.
47
Fig. 9. Estructura genérica para la posible convergencia interna de la configuración de un sistema (Merlin, 2012)
• Nivel táctico: dentro de los aspectos relevantes de este nivel se encuentra el efectuar
la vinculación necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales. Ello no sólo
implica vincular internamente a la organización sino también externamente. De esta
forma aquellas necesidades por las cuales se creó el sistema se satisfacen. Lo
anterior se hace posible a través de la ISO 26000.
• Nivel operativo: las normas ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001 tienen una
orientación operacional. Puesto que dichas normas proveen lineamientos de gestión,
éstas apoyan en la definición de procesos y a su vez en alcanzar las tareas
organizacionales. Por lo tanto son propiamente empleadas en este nivel, ya que la
intención es estandarizar el trabajo y optimizar los recursos que se emplean en la
producción de bienes y servicios.
También sugiere que la conducta sustentable debería emerger de las relaciones de la
organización con la sociedad. Para inducir la responsabilidad social, la organización
necesita planear las acciones necesarias para ello. La fase de planeación consiste en temas
relacionados con la cláusula 5 de la ISO 26000:2010, en donde la organización debe
48
reconocer su responsabilidad social, identificar a los actores involucrados (partes de interés)
que afectan o que son afectados por el establecimiento de estrategias, e identificar la
naturaleza y necesidades de esos temas. Con esa información, la organización puede
establecer sus objetivos y el tipo de relación que podría definir con cada parte de interés
para alcanzar tales objetivos. Al definirse los objetivos de las relaciones, se deberían
establecer las estrategias de las relaciones que conducirán a un conjunto de acciones
estratégicas para cada actor, lo que culminará en la preparación de planes y programas para
posibles relaciones.
2.3.2 Integración sistémica del desarrollo sustentable en una compañía
Encontrando relación con el autor anterior, acerca de la participación de la estructura
organizacional en una empresa, Zhang (2013) coincide que para incrementar la integración
del desarrollo sustentable en una organización, todos los niveles jerárquicos deben
involucrarse. Desde las decisiones estratégicas generales elaboradas por la alta dirección,
pasando por la planeación y organización del nivel gerencial, hasta las actividades
cotidianas de producción e ingeniería.
Del mismo modo identificó que la falta de un enfoque sistémico, es lo que genera las tantas
dificultades que enfrenta la integración de aspectos sustentables en una organización. De
contar con este enfoque, una compañía podría proveer de una visión global de la estructura
necesaria para trabajar por la sustentabilidad. Por tanto, el estudio asume que la integración
de la sustentabilidad puede mejorarse al desarrollar un enfoque holístico, global y sistémico
para crear interactividad y coherencia entre estos tres niveles complementarios entre sí.
El autor sugiere el siguiente marco de convergencia basado en 3 módulos descritos en la
figura 10. Esta propuesta apoya a una compañía en adoptar un enfoque transversal y
holístico hacia la sustentabilidad.
49
Fig. 10. Método principal de convergencia (Zhang, 2013)
Por otro lado considera que además de admitir la importancia del enfoque de sistemas y de
asegurar la colaboración de la estructura jerárquica, es necesario apreciar los flujos de
información necesarios entre los módulos (así como los sentidos –arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba y de en medio hacia ambos lados), conocidos estos flujos como
interfaces:
• Interfaz entre el módulo estratégico y táctico: el propósito de este flujo es la
difusión de las decisiones estratégicas y los indicadores relacionados hacia el nivel
táctico. Ello servirá de guía a este nivel en la selección de métodos y la definición
del camino a seguir para el logro de las decisiones planteadas en el nivel
estratégico. El nivel táctico también se involucra en el proceso de toma de decisión,
y es el encargado de proveer información del tipo vinculado al desarrollo
sustentable al nivel superior, para que éste efectúe la evaluación inicial de la
empresa.
• Interfaz entre el módulo táctico y operativo: el nivel táctico se encarga de
comunicar el camino definido para alcanzar los resultados esperados y de todos los
documentos operacionales al módulo operativo. El camino establecido, que bien
puede comprenderse como el programa de implementación, incluye aspectos como
• Evaluar las características de la compañía • Armonizar las capacidades y estrategias
organizacionales ESTRATÉGICO
• Planear un programa basado en una estrategia corporativa y en contextos dinámicos
• Establecer un mapa de implementación para guiar las acciones
TÁCTICO
• Analizar las interacciones críticas dentro de una función corporativa durante el proceso de investigación y desarrollo
• Desarrollar modelos de transferencia de información entre actividades.
OPERATIVO
50
responsabilidades, necesidades de recursos, indicadores, el involucramiento de las
partes de interés, etc. Igualmente considera un ciclo dinámico con el módulo
operativo, referente a que dicho módulo posea la capacidad de generar ideas y
soluciones para el nivel táctico, lo que puede dar lugar a modificaciones del
programa.
2.3.3 Los roles de la ISO 9001:2008 e ISO 26000:2010
Castka (2007) resalta los roles de la ISO 9001 y la ISO 26000 rumbo a la Responsabilidad
Social (RS). Como resultado de su análisis, ofrece una comparación (tabla 11) donde se
puede observar que la ISO 26000 impulsa a la ISO 9001 en varios aspectos vinculados a la
RS de excelencia. Sin embargo, destaca que lo más significativo es el cambio que sufre el
enfoque al cliente definido en la ISO 9001, hacia uno más amplio orientado esencialmente
a las partes interesadas, y que se encuentra ampliamente tratado en la ISO 26000. De este
modo el autor sugiere que la organización emplee a la ISO 26000 como guía y como
herramienta en la toma de decisiones en dos aspectos:
• Revisar la posición estratégica de la organización: esta sección se explica a mayor
detalle en las cláusulas 4 a 6 de la ISO 26000.
• Revisar la gestión del sistema de calidad (de negocio) en la organización: a través
de la cláusula 7 se puede observar el sistema completo de la empresa para encontrar
áreas que requieran modificarse, entenderse o integrase.
Tabla 11 Comparación de la ISO 9001 y la ISO 26000
Comparación de la ISO 9001 y la ISO 26000 (Castka, 2007)
ASPECTO ISO 9001 ISO 26000
Descripción general
Norma para la gestión de sistemas de calidad Guía de Responsabilidad Social
Alcance Especifica los requerimientos para un sistema de gestión de la calidad, donde una organización necesita demostrar su habilidad para consecuentemente proveer un producto/servicio que satisfaga las necesidades del cliente, cumplir con los requerimientos regulatorios,
Promueve una comprensión común en el campo de la RS; provee una guía de los que es aplicable a todo tipo de organizaciones; toma en consideración lo social, ambiental y la diversidad legal, así como las diferencias de las condiciones de desarrollo económico, excepto donde éstas entren en conflicto con normas
51
y buscar mejorar dicha satisfacción mediante una aplicación efectiva del sistema, incluyendo procesos que mejoren continuamente para el sistema.
internacionales ampliamente aceptadas de comportamiento socialmente responsable.
Cadena de suministro
Principios − Enfoque al cliente − Liderazgo − Involucramiento de personas − Enfoque de procesos − Enfoque de sistemas − Mejora continua − Enfoque de toma de decisiones − Relaciones mutuamente
benéficas entre proveedores
− Rendición de cuentas − Transparencia − Comportamiento ético − Respeto a los intereses de las partes
interesadas − Respeto al principio de legalidad − Respeto a la normativa internacional
de comportamiento − Respeto a los derechos humanos
Contenido 4. Sistema de gestión de calidad 5. Responsabilidad de la Dirección 6. Gestión de recursos 7. Realización del producto/servicio 8. Medición, análisis y mejora
4. Principios de RS 5. Reconocer la RS e involucrarse con las partes interesadas 6. Orientación sobre materias fundamentales de RS 7. Orientación sobre la integración de la RS en toda la organización
2.3.4 El Modelo de Negocio para la sustentabilidad en Cummins Inc.
El propósito del estudio efectuado por Horiuchi (2006) en esta empresa, fue la exploración
de la sustentabilidad y cómo sus principios y enfoques podían fortalecer a Cummins, tanto
en el corto como en el largo plazo. Por tanto, la investigación buscó proveer un análisis y
un conjunto de ideas sobre los cuales la empresa pudiera empezar a integrar la
sustentabilidad a través de su fábrica, así como su esfuerzo por entregar éxito y valor a
largo plazo.
A fin de determinar el caso de sustentabilidad en Cummins, primero fue necesario clarificar
la definición de sustentabilidad que sería empleado a través del estudio. Como
52
consecuencia se desarrolló un concepto basado en la exploración del tema a través de la
literatura y a su vez adaptándolo para cubrir las necesidades de la empresa. Así para
referirse a la sustentabilidad se hizo referencia a la definición tripartita de Cummins sobre el
medio ambiente (qué recursos naturales son empleados, la eficiencia de su uso, y si son
desechados o reciclados al final de su vida útil), sociedad global (incluye empleados,
clientes, proveedores, accionistas y comunidades); hacer mejor sus vidas al proveerles de
productos y servicios en el sentido que se promueva su bienestar alrededor del mundo y la
prosperidad del negocio (habilidad de generar rentabilidad consistente y continua en el
futuro). Lo anterior se enfoca en la habilidad de la empresa de encontrar valor y
oportunidades de negocio al incorporar aspectos sociales, ambientales y económicos en su
proceso de toma de decisiones.
Vale la pena mencionar que Cummins a lo largo de su historia, se ha caracterizado por ser
una empresa que en distintas etapas ha incorporado aspectos ambientales, sociales y
económicos, y que han influenciado la toma de decisiones de la compañía. Sin embargo fue
a partir del 2000 que la compañía, a través de su presidente y altos ejecutivos, redefinió su
misión, visión y valores integrando la sustentabilidad a estos elementos estratégicos. Sin
duda, ello ha contribuido desde entonces en las decisiones de negocio que se han tomado
relacionadas con la promoción del medio ambiente y sobre tener un impacto positivo en la
sociedad. Lo que también ha traído consigo la interiorización de la noción de
sustentabilidad en sus empleados.
Para los propósitos del estudio, se desarrolló el Marco para la Sustentabilidad basado en
Cuatro Preguntas (Four-Question Sustainability Framework), elaborado a partir de enfoque
metodológico Natural Step, mismo que busca alcanzar aspectos concernientes a la
sustentabilidad en compañías, comunidades y gobiernos. Este marco fue empleado para
evaluar cómo se encontraba Cummins en términos de sustentabilidad y qué tan cercana
estaba en cumplir metas sustentables, compararle con su competencia y visionar cómo la
empresa sería más sustentable en el futuro.
El Marco traduce los elementos clave del Natural Step en un formato específico y relevante
para los empleados, derivando en las siguientes preguntas:
53
1. ¿Qué materiales emplea Cummins para generar sus productos y servicios?
2. ¿Qué impactos tienen los procesos de manufactura de Cummins?
3. ¿Qué impactos genera el uso de los productos de Cummins?
4. ¿Qué acciones está tomando Cummins para abordar aspectos sociales a través de la
cadena de valor?
La tabla 12 resume de forma general, los aspectos más importantes de las explicaciones
dadas y que revelan cuáles respuestas con respecto a la sustentabilidad deberían darse.
El análisis también abordó el estudio de caso del programa Mach del filtro producido por
Fleetguard, una subsidiaria de Cummins. Este caso se analizó para estudiar los efectos de
atender aspectos sociales y medioambientales en una empresa y sus resultados simultáneos
en beneficios financieros. Aunque la sustentabilidad no está explícitamente mencionada, el
programa fue exitoso en entregar conjuntamente beneficios sociales-ambientales-
económicos que son el distintivo de la estrategia de un negocio sustentable.
Tabla 12 Resumen de los aspectos más importantes de la sustentabilidad para Cummins Resumen de los aspectos más importantes de la sustentabilidad para Cummins
CRITERIO EMPRESAS SUSTENTABLES CUMMINS
1. Materiales
Reducen, reusan, reciclan y remanufacturan contribuyen a disminuir la cantidad de materia prima extraída del medio ambiente y reducir los impactos negativos de dicha extracción; usan materiales renovables para crear productos elaborados con menores tóxicos y toman acciones para incrementar la eficiencia energética y reducir los impactos ambientales generales.
Recaptura algunos materiales de sus productos y los remanufactura/recicla. Sin embargo, no existe evidencia que indique que la empresa busque incrementar el contenido de reciclaje en su nueva línea de producto; no se mostró que los procesos trataran sistemáticamente de remplazar materiales vírgenes por reciclados o biodegradables.
2. Manufactura
La operación de la compañía genera varios impactos que se pueden ver por tipo de área: • Aire. Emplear combustibles tales como el biodisel y la energía eólica,
ayudan a disminuir el impacto total ambiental y aseguran una fuente confiable doméstica de combustible de largo plazo.
• Tierra. Minimizar el impacto sobre la tierra y los ecosistemas terrestres, al eliminar materiales prohibidos y de uso restringido en productos y procesos, así como ayudar en disminuir el desperdicio general.
• Agua. Minimizar el impacto a los mantos acuíferos a través de una variedad de métodos que incluyen la captación de agua de lluvia y programas de reciclaje de agua en instalaciones (tratamiento).
Trabajan sistemáticamente en reducir los impactos ambientales de su operación; tienen objetivos y metas medibles para reducir emisiones y desperdicios; innovan, replican y difunden sistemas que reducen los impactos ambientales.
Monitorea su uso energético y la información sobre sus emisiones, pero ha tratado de no hacer comparaciones anuales y tampoco ha establecido objetivos para futuras reducciones. Sin embargo, está buscando implantar un estándar de emisiones de gases de invernadero y ha indicado sus intenciones de establecer sistemas de monitoreo y de reducción en un futuro cercano. Ha mostrado algunos progresos en sus políticas de reciclaje pero no tiene un amplio alcance para incorporar materiales reciclados en sus operaciones.
3. Productos
Trabajan sistemáticamente hacia la reducción de los impactos del medio ambiente por parte de sus productos y los fabrican para que emitan el mínimo o ninguna emisión; incorporan los principios del Diseño para el Medio Ambiente en las innovaciones de sus productos; reducen el impacto total del ciclo de vida de los mismos, los reciclan y remanufacturan al final de su uso (técnica de Evaluación del Ciclo de Vida).
Ha diseñado criterios de remanufactura, pero no aparenta haber diseñado procesos que incorporen la Medición del Ciclo de Vida y Diseño para el Medio Ambiente. Ha empleado el Analysis-Led Design en una parte del diseño de procesos pero no ha cambiado sustancialmente el impacto del ciclo de vida del producto. Ha desarrollado nuevas tecnologías para minimizar las emisiones de sus productos; ha comercializado tecnologías renovables en la generación de energía. Sin embargo, no se ha comprometido públicamente hacia productos con energías renovables.
4. Acciones sociales
Mejora las comunidades circundantes; atiende aspectos sociales en el área de trabajo y asegura tener una fuerza de trabajo más productiva y saludable; trabaja sistemáticamente en mejorar el récord de diversidad de la compañía, derechos humanos, sus relaciones y presencia con la comunidad.
Cuenta con un programa de diversidad que tiene mucho énfasis, sistemas de derechos humanos en la cadena de suministro y un programa de voluntariado que tiene apoyo de la alta dirección.
55
A continuación se describen los aspectos esenciales del desarrollo del programa:
Con el tiempo los filtros se han convertido en un producto de alta demanda. Para el caso de la
empresa, Fleetguard había estado perdiendo su posición competitiva en el mercado global, por
lo que la compañía empezó en 2003 a buscar agresivamente formas de reducir costos,
mejorar la rentabilidad, y asegurar la supervivencia a largo plazo del negocio. Por tanto se
establecieron los siguientes objetivos:
• Diseñar y desarrollar un único y nuevo producto de bajo costo de utilización de
recursos y manufactura.
• Proveer más beneficios al cliente que los actuales ofrecidos en el mercado.
• Ofrecer opciones acerca de la disposición del producto al final de su vida útil (como
objetivo específico), particularmente para aquellos clientes ubicados en ciertas
regiones del mundo, en donde el uso de suelo para desechos se esté convirtiendo
prohibitivamente caro.
Era clara la necesidad de buscar nuevos materiales para fabricar el nuevo producto así como
de encontrar otras opciones de manufactura, como lo es la contratación externa ó outsourcing.
Era evidente que la empresa presentaba problemas para romper viejos paradigmas y establecer
nuevas formas de hacer negocio. Una vez que se superaron las barreras, una oleada de
creatividad surgió de los propios empleados de Fleetguard, haciendo posible los tremendos
avances en el desarrollo del programa.
En algunos casos, el cambio cultural requiere de integrar prácticas de sustentabilidad en las
empresas: una vez que el primer paso se ha dado para evaluar el potencial ofrecido por un
nuevo enfoque, una atmósfera de innovación sigue al de capitalizar la nueva idea y traer
consigo nuevos cambios positivos vistos antes como imposibles.
También fue central y un elemento clave para la incorporación de criterios de sustentabilidad,
procesos orientados hacia la obtención de datos y herramientas para proveer información en
las decisiones de desarrollo del producto. Afortunadamente para Cummins y sus subsidiarias,
estas son compañías orientadas al desempeño y obtención de información.
56
Fleetguard además reconoció los beneficios de seguir de cerca el enfoque sistemático,
orientado hacia grupos integrados para el de desarrollo de productos. Éstos fomentaron la
entrada de “equipos multi-funcionales” de empleados provenientes de áreas claves, con
experiencia necesaria para entregar un producto. Ello trajo una serie de nuevas ideas y la
experiencia de distintas partes del mundo en cuanto a tecnologías de manufactura, lo que
permitió al grupo satisfacer los objetivos ambientales y otros establecidos en el programa.
Similarmente, la “voz del cliente” se convirtió en una herramienta que forzó al equipo a pensar
a cerca de qué componentes del producto específicamente agregaban valor. Ayudó a reducir la
complejidad y el número global de partes usadas, incrementando la eficiencia en la
manufactura. Sin embargo se requirió de un proceso de “voz del cliente” más extenso que lo
visionado por los ejecutivos y líderes del programa. Con el programa Mach, se fue más allá y
se habló ampliamente con empleados y clientes de alrededor del mundo para conocer ideas de
sus productos, preferencias y preocupaciones.
Otro aspecto significativo fue el apoyo brindado al programa desde su origen por la alta
dirección. Mach estaba inclusive en la agenda del presidente de la compañía. Al recibir dicho
soporte, esto permitió al equipo involucrado en el programa ser un estelar en la compañía y
que además se le confiriera el beneficio de garantizarle recursos humanos dedicados en apoyar
la iniciativa. Un gran número de empleados de Fleetguard estaban devotamente entregados de
tiempo completo al programa. Esto fue único ya que generalmente se le pide a los empleados
dividir su tiempo entre 2 ó más programas. Como resultado, se le permitió al equipo funcionar
sin interrupciones y transitar entre las diferentes fases del programa sin perder el conocimiento
corporativo proveniente de etapas anteriores y sus experiencias. Adicionalmente, ello también
facilitó un enfoque de resolución de problemas de causa raíz a largo plazo, debido al nivel de
conciencia que el equipo adquirió (si un problema no era atacado de inmediato, resultaría en
etapas subsecuentes por lo que era preferible abordarle en su momento). Lo que también
contribuyó en la integración de la sustentabilidad ya que ésta requiere de una perspectiva a
largo plazo.
Como producto resultante se desarrolló el filtro Mach elaborado a base de plástico. Este
producto fue fabricado para ser más amigable con el medio ambiente que su predecesor de
metal, tiene un menor peso total y de número de partes internas. Aunque se presumía que el
57
nuevo producto producía un menor impacto ambiental, fue necesario investigar ello a fin de
establecer recomendaciones al estudio desarrollado. Por ello se efectuó un Análisis del Ciclo
de Vida tanto del nuevo producto como de su antecesor. Para tal fin fue requerido un experto
en la materia. El análisis se basó en el marco de trabajo establecido por la norma ISO 14001 y
de un software especial (SimaPro®).
En términos generales, el análisis confirmó que los impactos ambientales del filtro Mach eran
menores, es decir, éste exhibía un desempeño superior ambientalmente hablando en
comparación con su antecesor. La figura 11 resume las etapas y elementos más importantes de
la incorporación total de la sustentabilidad en el programa Mach de Fleetguard.
Al respecto de los resultados del desarrollo del programa Mach y sus potenciales mejoras, era
evidente que Cummins podía usar la experiencia del programa como punto de inicio para
incrementar la consideración de la sustentabilidad en futuros productos.
Derivado de la aplicación del Marco para la Sustentabilidad basado en Cuatro Preguntas como
del análisis del programa Mach, el estudio se enfocó en cómo integrar objetivos de
sustentabilidad en la compañía, al igual del cómo implementar cambios para tal fin
identificando así 4 vías: objetivos generales de la compañía, planeación de procesos, prácticas
operacionales y análisis financiero. Las acciones concretas para efectuarlos se pueden resumir
en las siguientes acciones:
• Crear una visión hacia la cual la compañía trabaje. La visión impulsa a la
compañía a pensar más allá del modo actual de operación y de las barreras y
resticciones. Para el caso de Cummins, la pregunta que ayudó a desarrollar una visión
con enfoque sustentable fue: ¿Cómo se vería una compañía como Cummins en 30
años, si desplegara un enfoque total integrado hacia la sustentabilidad? Cabe
mencionar que la transición para convertirse en una empresa sustentable no ocurre
repentinamente. Sin embargo es importante tener una visión de largo plazo, tal como lo
planteó Cummins para 30 años.
58
Fig. 11. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad por el programa Mach
• Elaborar un roadmap para alcanzar la visión. Una vez desarrollada la visión se
establecen las acciones necesarias para llevarle a cabo. Con el fin de integrar la
sustentabilidad es necesario que los empleados entiendan la definición del término y
que éstos sean influenciados en su comportamiento diario. Para cualquier gerente en
Cummins es evidente que si algo se desea llevar acabo en la compañía, es necesario
idear un árbol de metas. Éste árbol vincula los objetivos globales de la compañía en
estrategias específicas, iniciativas y métricas que permean hacia abajo en el trabajo
individual de los empleados. A fin de evitar que no se visualice la conexión entre la
sustentabilidad y el árbol de metas, se recomienda:
− Hacer más visible la sustentabilidad en la interpretación y comunicación de la
visión, misión y valores.
− Mostrar la visión y misión en el árbol de metas.
59
• Planear estratégicamente procesos y tecnologías. La planeación estratégica de
procesos tiene como meta el desarrollo de un planteamiento global de la estrategia de
Cummins, comenzando con una gran imagen de la perspectiva ambiental del negocio y
asegurarse que los aspectos clave no se pierden de vista. Durante la planeación
tecnológica en Cummins se investigó y analizó tecnologías potenciales que pudieran
ser incorporados en los productos y procesos de manufactura. Uno de los aspectos
esenciales de este proceso fue analizar los requerimientos del cliente para que así
pudieran documentarse, entenderse y comunicarse fácil y precisamente. Debido a que
el impacto de los productos es una parte fundamental para que una compañía sea
sustentable, es esencial revisar esta herramienta para determinar el grado en el que
están representados los aspectos de sustentabilidad.
• Elaborar un plan de acción integral que incorpore todas las áreas operativas de la
empresa. Si se desea que la visión se alcance es necesario desarrollar un plan que
involucre a todas las áreas. En Cummins se aplicó el Marco para la Sustentabilidad
basado en Cuatro Preguntas a sus operaciones. Como resultado se creó un listado de 24
categorías sobre las cuales la compañía debería centrar su atención, a fin de ser más
sustentable. En cada categoría se describe lo que la empresa actualmente se encuentra
haciendo y una visión de cómo debería verse al respecto. Después se enlistan los pasos
que la empresa podría emprender para perseguir la visión trazada. También presenta
las barreras y sugerencias de cómo responder a éstas. Como sería casi imposible llevar
a cabo todos los cambios al mismo tiempo, se identifican 2 tipos de horizontes, el corto
y el largo plazo. Las recomendaciones dadas en el primero tienen obstáculos a
enfrentar pero son menores; las acciones a seguir pueden implementarse dentro de 1 a
3 años. Las sugerencias en el largo plazo tienen barreras de un nivel tecnológico y
económico mayor pero aún existen acciones inmediatas a emprender. Para ampliar lo
descrito, se muestra mediante la tabla 13, una de las 24 categorías para Cummins:
60
Tabla 13 Acciones y recomendaciones para la categoría de metales
Acciones y recomendaciones para la categoría de metales (Horiuchi, 2006)
USO DE METALES
Actualmente Los productos contienen metales vírgenes incluyendo acero, aluminio, cobre y metales raros.
Visión Usar 100% de materiales reciclados.
Pasos a seguir
1. Identificar qué materiales son empleados en la actualidad para elaborar los productos.
2. Establecer metas a 5, 10, 15, 20 y 30 años para incrementar el porcentaje de materiales reciclados/remanufacturados a emplear.
Barreras a cambiar
La tecnología actual previene una transición al 100% hacia material reciclado/remanufacturado, debido a que los productos tienen propiedades que actualmente requieren de materiales vírgenes que satisfagan dichos criterios. Si la tecnología existe, está disponible a un costo mucho mayor en comparación de lo que la empresa está pagando. Como los materiales empleados en el motor pueden ser reciclados, reusados o remanufacturados ya se tienen en cuenta durante el proceso de diseño.
Soluciones a las barreras
Al conocer qué materiales están siendo usados en tales productos, la empresa puede crear un plan de transición hacia materiales reciclados/remanufacturados, mientras toma en consideración las restricciones tecnológicas. Se requiere además de un cambio desde la forma de pensar acerca de cómo los materiales pueden ser reciclados después de ser usados en los productos de Cummins, al contemplar cómo usar materiales reciclados como materias primas en los productos.
Horizonte Corto plazo: Evaluar los materiales y definir porcentajes objetivo de metales reciclados. Largo plazo: Hacer una completa transición hacia materiales reciclados.
• Medir el potencial de los beneficios indirectos y los costos. Es importante incorporar
los beneficios intangibles de la sustentabilidad en la evaluación de oportunidades de
inversión relacionadas a nuevos productos y tecnologías. Los beneficios pueden
provenir de una variedad de categorías que incluyen la gestión del riesgo, crecimiento
del negocio, la eficiencia operacional, satisfacer las demandas de los clientes, el valor
de la marca, capital humano, y orientarse hacia la respuesta de los accionistas. Es
importante además reconocer las limitaciones de los análisis financieros tradicionales
en aras de comprender el significado de los números resultantes de los cálculos.
Las etapas y elementos más importantes de la incorporación total de la sustentabilidad en
Cummins, se distinguen en la figura 12:
61
Fig. 12. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en Cummins
2.3.5 Incorporación de la sustentabilidad en la gestión del suministro de Volkswagen AG
De acuerdo al caso expuesto por Koplin (2007), Volkswagen AG inició un proyecto de
investigación entre los años 2003 y 2004 contando con la cooperación de la Universidad de
Oldenburg y diferentes departamentos de la empresa. En general, el proceso de investigación
estuvo integrado por 4 diferentes etapas: 1) análisis preliminar (revisión de la literatura); 2)
talleres de discusión entre los participantes; 3) revisión de las estructuras actuales de compra;
y 4) involucramiento de los proveedores de primer nivel. El propósito de la investigación
residió en desarrollar un marco de trabajo factible que permitiera a Volkswagen integrar la
sustentabilidad tanto en su política como en sus procesos de suministro. Como ello estaba
vinculado con las actuales estructuras de compra, el conocimiento práctico, es decir la
experiencia de los profesionales, fue de gran importancia.
62
La revisión de la situación actual fue emprendida para comprender las estructuras de compra
de la compañía y sus procesos, así como identificar los puntos de arranque de aspectos tanto
ambientales como sociales.
De tal forma se obtuvo la identificación de 4 fases como resultado de examinar estándares
sociales y medioambientales:
1. Nivel normativo
2. Detección temprana
3. Procesos de compra
4. Seguimiento y desarrollo de proveedores
Para poder identificar el marco de trabajo más conveniente, se realizaron entrevistas con
expertos de diferentes departamentos de Volkswagen, así como con los proveedores más
representativos de la empresa. Las respuestas se analizaron con el fin de identificar
oportunidades y necesidades de cambio, y así generar diferentes soluciones y estrategias que
fueron examinadas en los talleres de discusión.
Para empezar el análisis de la actual situación en Volkswagen, fue necesario identificar los
objetivos que habrían de satisfacerse para integrar aspectos de la sustentabilidad. Por un lado,
el primer objetivo es la identificación temprana de los riesgos potenciales y su prevención. Por
otro lado, los estándares sociales y medioambientales pueden derivar en ventajas competitivas
adicionales de mediano y largo plazo al interior de las relaciones del negocio. El proyecto
también trató de encontrar la solución más práctica de integrar requisitos ambientales y
sociales y estándares en las estructuras de compra y sus procesos. Lo anterior abarca los 4
niveles identificados que enseguida se describen:
• Requisitos normativos para una gestión sustentable
Es una condición esencial tener una clara comprensión de lo que significa el desarrollo
sustentable para la propia compañía (declaración de la misión). Además, la empresa
debe cumplir con los estándares ambientales y sociales antes de solicitárselos a sus
proveedores. Ello facilita la implementación de tales requisitos en sus propias cadenas
de suministro. Para el caso de Volkswagen la política ambiental, la de seguridad
ocupacional, la de calidad así como la Declaración de los Derechos Sociales y
63
Relaciones Industriales fueron los principios básicos para crear un catálogo de
requerimientos orientados a la sustentabilidad que tendrían que ser aceptados por sus
proveedores. Para la dimensión ambiental el estándar ISO 14001 fue un instrumento
apropiado ya que se le consideró ésta encontraría una difusión y aceptación similar a la
de ISO 9001. Sin embargo para el caso del eje social, no se creyó lo propio para la SA
8000 o la AA1000, por lo que Volkswagen desarrolló un código de conducta.
• Detección temprana de riesgos en el suministro
Esta etapa pretende proveer la identificación de riesgos ambientales y sociales y
debilidades con los proveedores. Los instrumentos potencialmente empleados son
encuestas por internet, paneles de expertos, organizaciones de vigilancia, diálogos
regulares con Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s), etc. Para acopiar tal
información, fue necesario introducir la necesidad de reportar información interna en
todas las divisiones.
• Implementación operacional de procesos de suministro
Éste módulo busca especificar las políticas y procesos de suministro que se
implementarán con respecto a la variedad de estructuras en las compañías incluyendo
aspectos ambientales y sociales. En este sentido, los requisitos sustentables son
operacionalizados en las relaciones con los socios de negocios. El proceso cubre lo
siguiente: se toma una muestra de información ambiental y social de los socios. Ésta
sirve de base para evaluar a los proveedores en términos de qué tanto cumplen con el
código de conducta de la compañía. Con la apoyo del departamento de aseguramiento
de calidad, se analizan las declaraciones del proveedor para asegurar su validez. El
cumplimiento de criterios sociales y ambientales específicos apoya el proceso
completo de suministro. Por tanto, a los criterios se les relaciona con la calidad y la
entrega del suministro. En un futuro dichos criterios tendrían de alto impacto, en el
sentido de que si un proveedor no cumple con los estándares ambientales y sociales se
convertiría en motivo de detención de contrato.
• Seguimiento y desarrollo de proveedores
Es importante para una compañía crear mecanismos de inspección. A la larga,
Volkswagen trata de instruir un sistema de clasificación y revisión para obtener la
competencia profesional y de rutina en los procesos. Los proveedores que no cumplan
64
con varios requisitos de sustentabilidad necesitarán iniciar procesos de internos de
desarrollo y mejora continua. Ellos estarán obligados a demostrar cambios respecto a
las acciones tomadas, plazos de tiempo y resultados alcanzados. Volkwagen apoya a
sus proveedores con información y soporte técnico vía internet a través de una
plataforma. Además, también les proporciona entrenamiento en forma de seminarios y
talleres lo que contribuye a difundir la sustentabilidad y profundizar la co-operación
entre Volkswagen y sus socios.
A través de la figura 13 se identifican las principales etapas, actividades y elementos del caso
Volkswagen AG., hacia la incorporación de la sustentabilidad.
Fig. 13. Un marco conceptual para la integración de la sustentabilidad en la gestión del suministro (adaptado de Koplin, 2007)
65
2.3.6 Implementación de prácticas de manufactura sustentable en CML Ltd.
CML Ltd., es una compañía de tamaño mediano de Nueva Zelanda y el mayor fabricante de
muebles de tablero en Australia, de acuerdo al estudio descrito por Seidel (2006). La planta ha
trabajado mediante un enfoque de mejora continua con el fin de extender el rendimiento de su
fabricación e identificó a la sustentabilidad como una nueva oportunidad para mejorar
significativamente la competitividad de la empresa.
La empresa es una típica PyME con muy limitado personal y de recursos financieros. Mientras
que sus procesos de manufactura, tecnología de información y sistemas de calidad han sido
desarrollados estratégicamente en los últimos años con estándares internacionales, la
compañía no tiene experiencia en el área de manufactura sustentable
Así la Dirección de CML decidió acudir a la Universidad de Auckland para recibir ayuda al
respecto. Como resultado, se estableció un proyecto que apoyara a la empresa y a otras
PyME’s en el desarrollo de un marco de trabajo integral en la búsqueda de la manufactura de
clase mundial, que integrara a la sustentabilidad en el marco global.
La primera etapa del proyecto consistió en cimentar las bases para la integración estratégica de
la sustentabilidad en los procesos de gestión. Lo anterior con el objetivo de obtener el máximo
progreso y beneficio de los desarrollos. Un prerrequisito para ello fue desarrollar un
conocimiento a fondo de la sustentabilidad, sus riesgos, beneficios y oportunidades en
particular para CML.
Para lograrlo, fue necesario evaluar la actual situación de la empresa e identificar los factores
en su ambiente de negocios y de su existente prospectiva del mercado, con un potencial
impacto o beneficio de su producción sustentable. Otro aspecto esencial fue la identificación
de herramientas, métodos y mecanismos, así como de programas de apoyo y ejemplos de
mejores prácticas, que podrían ser empleados para lograr el éxito.
El análisis sistemático de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (análisis
FODA) crea un marco de trabajo para obtener conocimiento y formular objetivos en la línea
de requisitos de la organización y de otros accionistas. La información del FODA para CML
fue recolectada y evaluada de una serie de entrevistas, grupos de discusión, y la evaluación de
una amplia y relevante variedad de literatura, casos de estudios y otras fuentes. También se
66
efectuó un análisis más estructurado con los accionistas para obtener resultados más
específicos y significativos. Como accionistas se identificaron 4 tipos: internos (empleados de
producción y administrativos), de la cadena de suministro (clientes, proveedores, minoritas,
proveedores), de la comunidad (gobierno local, compañías y comunidades civiles vecinas), y
sociales (organizaciones no gubernamentales, gobierno de Nueva Zelanda, gobiernos
internacionales, medio ambiente, uniones laborales, competencia nacional e internacional).
Desde este análisis se concluyó que CML necesitaba implementar un proceso o herramienta
que rápidamente identificara a los accionistas involucrados y que son importantes en la toma
de decisiones de la compañía. Para el proyecto de sustentabilidad de CML, diferentes
instituciones de gobierno y grupos ambientales de Australia fueron identificados como los más
críticos en términos de oportunidades así como de amenazas. También se concluyó que CML
requería de dar seguimiento más cercano al comportamiento de sus clientes y de sus
preferencias entorno a la manufactura “verde”, con el propósito de prevenir que sus
reclamaciones se convirtieran en urgentes. Finalmente se evidenció que la competencia
internacional podría convertirse en peligrosa si decidía moverse hacia el mercado de CML.
Por otro lado, la mayoría de los beneficios económicos de la producción sustentable sólo se
pueden conocer si el mensaje de sustentabilidad de una compañía está clara y efectivamente
comunicada en el mercado. Una eco-etiqueta es un medio a través del cual se identifica
correctamente el impacto de un producto en producción y en uso. Tal etiqueta ofrece a los
clientes la oportunidad de elegir productos con bajo impacto ambiental. Una importante tarea
de la fase inicial del proyecto era identificar el tipo más apropiado de etiquetado ambiental
para CML. Otro aspecto importante era la disponibilidad de programas de apoyo o un enfoque
paso a paso asociado con algunas eco-etiquetas que podrían ayudar a CML alcanzar los
estándares requeridos de sustentabilidad. Sin embargo en el estudio se concluyó que este tipo
de medio no era factible, ya que no existe un etiquetado específico para el sector de
fabricación de muebles y desarrollar especificaciones y uso de etiquetas es relativamente
costoso.
Para el caso de programas o enfoques paso a paso para la implementación de la
sustentabilidad, se determinó que Enviro-Mark® era el programa que más ofrecía ventajas a
CML. El modelo, apoyado y comercializado en Nueva Zelanda, ofrece un proceso de
67
certificación en 5 etapas mediante un camino paso a paso para alcanzar evidencia objetiva del
cumplimiento de una organización en términos de salud, seguridad y gestión ambiental. Al
final del programa la organización está preparada para certificarse mediante estándares
internacionales como ISO 14001. Por tanto el programa fue adoptado en una etapa temprana
del proyecto.
Las actividades del proyecto se habían concentrado en el establecimiento de un inventario del
ciclo de vida, la identificación de oportunidades de mejora y la integración de la
sustentabilidad en los procesos y en el sistema de gestión de CML.
Mayores medidas se habían tomado para alcanzar altos niveles de Enviro-Mark®, con la
auditoría establecida en el nivel Oro de dicho programa. Al mismo tiempo, un pequeño
número de sub-proyectos fue definido e iniciado en áreas donde se habían identificado
mejoras potencialmente significativas. En aras de crear mayor apoyo al proyecto, se hizo
énfasis en aquellos aspectos que también prometían éxito a corto plazo.
Dos áreas del desarrollo del proyecto se indican para describir el progreso alcanzado:
• Inventario del ciclo de vida. Este inventario es parte del acopio de información del
procedimiento de Evaluación o Análisis del Ciclo de Vida. Consiste principalmente en
un detallado seguimiento de los flujos de entradas y salidas de un proceso de
producción. El inventario de los productos creados por CML brindó un panorama de
los materiales que se suministran en cada etapa del proceso de producción, y de los
elementos que surgen como salidas de cada fase particular. Unos de los resultados
relevantes de la investigación arrojó que el inventario tiene que aplicarse como un
diagrama único con múltiples rutas de procesos de producción y no efectuar el análisis
por líneas de producción. Esta herramienta ha sido empleada para identificar
oportunidades de mejora y que condujo al reconocimiento del desperdicio en el
proceso y de sus mejoras potenciales. Con el fin de priorizar la atención de las mejoras,
cada elemento fue evaluado considerando 4 criterios: posibles beneficios financieros,
cuantificar el desperdicio producido, severidad de las consecuencias del desperdicio
producido, posibilidad de incremento en costos. Como resultado de la medición se
obtuvo un listado de prioridades para la reducción de desperdicios.
68
• Establecimiento de una política ambiental. Como símbolo del compromiso de CML y
de su Dirección con respecto a la incorporación de la sustentabilidad, se estableció e
implementó una política ambiental. La política era de aplicación general en los
procesos. Cada ingeniero de diseño y desarrollo, gerentes de producción y líderes de
área se familiarizaron con los procedimientos estipulados bajo la guía de la política.
Cada empleado en CML tenían pleno conocimiento de las implicaciones de la política
a través de sus supervisores y se hacen responsables individualmente del seguimiento
de sus procedimientos. Los gerentes comenzaron a desarrollar procedimientos de
evaluación para todos los procesos que entran en la política para asegurar que cumplen
con ésta.
Fig. 14. Etapas y elementos de la implantación de la sustentabilidad en CML
La figura 14 describe las etapas identificadas para la implantación de la sustentabilidad en
CML. Es importante señalar que el proceso provisto por el programa Enviro-Mark® brindó un
69
camino sólido hacia la consolidación paso a paso de los objetivos y de los peldaños
establecidos en el programa (bronce, plata, oro, etc.), los cuales fueron de mucha ayuda para
dar dirección y seguimiento. La combinación del personal involucrado en el proyecto (un
estudiante de doctorado de la Universidad como líder del proyecto; un Directivo de la
compañía como líder estratega; y una persona del staff de la Universidad como asesor
científico) fue crítico en la consecución del proyecto.
71
CAPÍTULO III –PROPUESTA METODOLÓGICA Y DISCUSIÓN
Después de haber estudiado el proceso de fundición y refinación del cobre, los casos
seleccionados de empresas que lograron implementar la sustentabilidad en sus organizaciones,
y las investigaciones más significativas para este trabajo sobre las formas de integrar las
normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010, este capítulo presenta la
metodología diseñada para implementar la sustentabilidad, derivado del análisis de los
capítulos previos.
En primer orden se brinda una visión global de la metodología, la base normativa de referencia
(la propuesta de integrar las normas ISO), las fases que le componen y su breve descripción,
los niveles jerárquicos responsables, y los productos generales esperados. Por razones
prácticas y de acuerdo a lo descrito en los objetivos de este trabajo, no se profundiza la fase
“Desarrollo de actividades del Sistema Integrado” así como la fase “Evaluar el SIG”. Al
respecto de ésta última se sugiere que el Sistema sea evaluado en apego a la norma ISO
19001:2011.
Posteriormente se desglosa cada etapa, en donde se propone la utilización de herramientas y
actividades necesarias y los responsables en ejecutarlas.
Finalmente se discute, la propuesta metodológica con relación a otros marcos propuestos, y se
concluye sobre los resultados alcanzados de la presente investigación.
3.1 Descripción General
Como es bien conocido, las norma ISO 9001:2008 e ISO14001:2004 identifican en su
despliegue la implementación del ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Sin
embargo, la presente investigación logró identificar a partir de estudios publicados por Merlin
(2012), Zhang (2013) y Castka (2007), que la norma ISO 26000:2010 juega un papel
importante tanto en el despliegue de la sustentabilidad como en la convergencia de las normas
ISO 9001:2008 e ISO14001:2004. Por tanto, se plantea que la ISO 26000:2010 sea el marco
normativo rector en la etapa “Planear” del ciclo de Deming. Asimismo, los niveles jerárquicos
de la organización que deberán estar inmersos en esta etapa, deberán ser el estratégico y el
72
táctico. Las fases 0, 1 y 2 de la metodología definida, estarán gobernadas por esta etapa
“Planear”.
Por otro lado, una segunda etapa de la planeación estará en manos de las normas ISO
9001:2008 e ISO 14001:2004. Éstas dirigirán además, las siguientes etapas del ciclo, es decir
“Hacer” y “Verificar” (se deduce también la fase “Actuar”). De igual forma el nivel táctico
estará inmerso y aquí entrará en escena el nivel operativo, principalmente en la etapa “Hacer”.
De acuerdo a lo contemplado, por ende, las fases 3, 4 y 5 de la metodología propuesta, se
regirán por dichos marcos normativos principalmente.
De este modo, la figura 15 ilustra la propuesta metodológica con las etapas concebidas para su
adecuado desarrollo.
Fig. 15. Modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010
En la tabla 14 esquematiza las implicaciones de cada etapa de la metodología, las cuales se
resumen en seguida:
0. Adopción del compromiso con la sustentabilidad: Identificar la necesidad de
incorporar la sustentabilidad en las actividades así como de emprender acciones y
otorgar recursos para lograrlo.
1. Estudio de partes interesadas: Identificar y priorizar las necesidades y expectativas en
relación a: responsabilidad, transparencia, comportamiento ético, seguridad e higiene,
calidad, rentabilidad, medioambiente y seguridad laboral.
2. Diagnóstico y planeación organizacional: Analizar el estado actual de la organización
con respecto a lo deseable en materia de sustentabilidad, así como los resultados del
Tabla 14 Descripción general del modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010
Descripción general del modelo metodológico para la implementación de la sustentabilidad basado en las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010
NORMA ISO DE REFERENCIA
CICLO DEMING (ETAPA) RESPONSABLES ETAPAS DE LA METODOLOGÍA RESULTADOS ESPERADOS
26000:2010
Planear
Nivel Estratégico
0. Adopción del compromiso con la sustentabilidad
• Nombrar a responsable(s) táctico(s) del despliegue de acciones
1. Estudio de partes interesadas
• Misión • Visión • Valores • Política integrada • Objetivos estratégicos (ambientales,
sociales y económicos) • Indicadores estratégicos
2. Diagnóstico y planeación organizacional
9001:2008 y 14001:2004
Nivel Táctico
3. Programación de la implantación del Sistema Integrado
• Manual Integrado • Procesos Integrados • Procedimientos integrados • Objetivos e indicadores tácticos • Objetivos e indicadores operacionales
Hacer 4. Desarrollo de actividades del
Sistema Integrado • Registros de la operación Nivel
Operativo
Verificar/Actuar Nivel Táctico 5. Evaluación del Sistema Integrado • Registros de auditoría
74
estudio de partes interesadas. Establecer los objetivos, metas, estrategias, indicadores y
valores organizacionales; política, misión, visión de sustentabilidad.
3. Programación de la implantación del Sistema Integrado: Programar las actividades
para definir e implementar el Sistema Integrado, basado en la información estratégica;
diseñar procesos y procedimientos.
4. Desarrollo de actividades del Sistema Integrado: Ejecutar las actividades establecidas
conforme al Sistema Integrado; generar evidencias de la operación.
5. Evaluación del Sistema Integrado: Auditar el Sistema y verificar su nivel de
cumplimiento con respecto a lo planeado organizacionalmente y de acuerdo a los
requisitos y guías normativas.
3.2 Descripción particular
Una vez que se ha presentado de forma global la metodología, la presente sección pretende
describir a detalle la constitución de la propuesta. A su vez, cada fase de la metodología se
conforma por sub-etapas, por lo que el lector podrá adquirir una mayor comprensión de las
actividades que se habrán de emprender, a fin de desplegar la sustentabilidad basándose en la
integración de las normas ISO 26000:2010, 9001:2008 y 14001:2004.
3.2.1 Adopción del compromiso con la sustentabilidad
Es fundamental que la organización identifique y determine la necesidad de incorporar el
desarrollo sustentable en sus actividades. Tal como se comprendió en el capítulo II, un factor
clave para consolidar la implantación sustentabilidad en las empresas, es el compromiso de la
alta Dirección para con el desarrollo sustentable. Ésta puede darse de las siguientes formas:
• Atención a problemáticas, relacionadas con los impactos negativos al medio ambiente-
sociedad y que marginan su competencia y rentabilidad.
• Atención a oportunidades, incluyen la detección de mejora de procesos-productos,
prioridades, preocupaciones, etc., de índole social y/o ambiental en aras de optimizar el
desempeño organizacional.
• Deseo de un cambio institucional, se considera impensable continuar con los actuales
sistemas, tanto productivos como organizacionales, sin una visión sustentable.
75
Es vital que la esfera Directiva esté plenamente convencida de las necesidades a cubrir y que
impulse el deseo de incorporar el desarrollo sustentable como propósito organizacional. De lo
contrario, cualquier esfuerzo ideado al respecto no recibirá el apoyo necesario.
3.2.1.1 El Comité de Gestión de Sustentabilidad
Una vez identificada la necesidad de cambio o atención correspondiente, en esta etapa se
sugiere se designe uno o varios representantes del sistema (dependiendo del tamaño de la
empresa), que a partir de este punto se le identifica como Sistema Integrado de Gestión de
Sustentabilidad (SIGS). Lo anterior con motivo que dos de tres normas ISO (14001 y 9001)
consideran el nombramiento de la figura reconocida como Representante de la Dirección. Se
sugiere que éste nombrado como Representante de la Gestión de la Sustentabilidad (RGS), y
quien desempeñará actividades tácticas. Para ello deberá:
• Poseer la competencia necesaria y conocimientos relacionados a las normas ISO
9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010.
• Ser el mediador entre el nivel estratégico y operativo.
• Estar consciente de lo que sucede tanto dentro como fuera del sistema, buscando
constantemente conciliar las tareas encomendadas a las partes que componen el
sistema con el medio ambiente de demandas.
• Apoyar en las etapas de diagnóstico organizacional (o en su defecto efectuarlo),
análisis y desarrollo de premisas organizacionales, al igual de asegurarse se establece
e implementa el SIGS.
Cuando haya sido nombrado el Representante de Gestión de la Sustentabilidad, será necesario
que la Dirección le provea del recurso humano necesario, para que las etapas de “Estudio de
partes interesadas” y “Diagnóstico organizacional”, se lleven a cabo. En este caso,
dependiendo del tamaño de la organización se pueden nombrar de 2 a 5 Coordinadores del
Sistema que apoyen al RGS.
Asimismo, será necesario conformar internamente un grupo de personas expertas en su campo
de operación, quienes formarán parte del denominado Comité de Gestión de Sustentabilidad
(CGS) como Líderes o Campeones (Champions en inglés) de Proceso. Generalmente podrá ser
predefinido por el RGS, previo análisis de la estructura organizacional, para señalar los
76
procesos que integren el SIGS. Los líderes pertenecerán al nivel táctico. El CGS se establece
con la finalidad de:
• Los Líderes se comprometan con el proceso y crean en él.
• La planeación y el desarrollo den lugar mediante el compromiso, responsabilidad y la
facultad de tomar decisiones por parte de los Líderes.
El Comité de Gestión de Sustentabilidad (CGS) estará completamente integrado por el
Director, el RGS y Líderes o Campeones de Proceso. Es altamente recomendable que dicho
Comité firme un documento mediante el cual se establezca el compromiso para con el Sistema
Integrado de Gestión de Sustentabilidad, entre otras declaraciones necesarias para el buen
desarrollo de las actividades inherentes al SIGS.
3.2.2 Estudio de partes interesadas
Es bien conocido que los esfuerzos de toda organización, van orientados hacia la satisfacción
de las necesidades y expectativas de sus clientes. Ello lo podemos constatar a través de la
declaración de la misión, en donde se encuentra implícito lo anterior y que a su vez se
representa así la razón de ser de cada entidad empresarial. Dicha perspectiva también se puede
encontrar en la norma ISO 9001 mediante el denominado enfoque al cliente. Sin embargo, hoy
en día el término “cliente” está inmerso dentro de un conjunto más amplio de actores cuyas
expectativas, preocupaciones, intereses, etc., son necesarias de entender, atender y satisfacer.
Una organización debe satisfacer las necesidades de los diferentes partes interesadas o también
conocidos como stakeholders, quienes a su vez interactúan con ella. Dicha interacción e
interrelación se encuentra claramente profundizada y comprendida bajo la ISO 26000. El
mensaje es claro: las partes de interés condicionan el nivel de prosperidad de una empresa y de
su continuidad en el tiempo. Por ende, su identificación y pleno conocimiento se convierten en
condiciones básicas a conocer, a fin de poder elaborar una estrategia a nivel interno que
permita el logro de la sustentabilidad en una organización.
3.2.2.1 Identificación de las partes interesadas
Se deberán determinar los grupos de interés que mayor influencia tienen en la organización.
Para lograr lo anterior, basado en Freeman (1984) y Bryson (2004), se propone lo siguiente:
77
1. Enlistar a las partes interesadas: deberá ser coordinado por el RGS y trabajarse en
conjunto con los Líderes de Proceso. Deberán identificarse aquellas partes interesadas
de acuerdo a los rubros preconcebidos. Para ello se sugiere el siguiente formato:
Tabla 15 Listado de partes interesadas
Listado de partes interesadas
Rubro de la parte interesada Nombre o Razón Social
Propietarios
Clientes
Empleados
Ambientalistas
Proveedores
Representantes de Gobierno/normativo/legal
Organizaciones locales (ciudadanía)
Competencia
Otros
2. Priorización y relación con cada parte interesada: Del anterior ejercicio, se
derivará un listado muy extenso de partes interesadas. Por ello será necesario evaluar
el nivel de injerencia dentro de la organización de cada parte. Aquí se recomienda
emplear la Rejilla de evaluación de poder Vs intereses descrita por Eden y Ackermann
(1998) e ilustrado en la figura 16.
La rejilla ha sido modificada incluyendo grados del 1 al 5 que faciliten la
categorización de las partes interesadas de acuerdo a la siguiente clasificación:
• Sujetos: poseen intereses sobre la organización pero con poco poder.
• Jugadores: poseen mismo nivel de interés y de poder significativos.
• Multitud: tienen poco nivel de interés y poder.
• Contextual: tienen poder pero poco interés directo.
78
A fin de determinar aquellos grupos de interés con mayor grado de impacto, se seleccionarán
aquellos que se encuentren dentro del cuadrante 4-5 tanto de poder como de interés. De este
modo se contará con las partes interesadas más representativas de cada categoría.
Fig. 16. Rejilla de evaluación de poder Vs intereses (adaptado de Eden y Ackermann, 1998)
Posteriormente, se deberán considerar los mejores canales de comunicación para entrar
en contacto con cada parte interesada, teniendo en cuenta la categoría a la cual
pertenece. Algunas acciones que se podrán considerar incluyen consultas,
convocatorias, colaboraciones, etc. Para poder atender adecuadamente a cada grupo se
requiere tiempo, compromiso y recursos. Por ello en esta fase se refuerza el concepto
del compromiso previo por parte de la Dirección.
Cuando se entre en contacto con las partes interesadas, el siguiente paso será obtener
información suficiente sobre sus expectativas para después poder transformarlas en
objetivos estratégicos.
3.2.2.2 Reconocimiento de los temas fundamentales y relevantes de las partes interesadas
Un aspecto importante resaltado en la norma ISO 26000:2010, es la identificación efectiva
para comprender y reconocer cómo las decisiones y actividades de una organización impactan
79
a la sociedad y el medio ambiente. De este modo la empresa deberá entender las expectativas
de la sociedad, y la forma prevista para acceder a tal comprensión, debe partir de la
consideración de los temas y aspectos fundamentales de la responsabilidad social expresados
en dicha guía normativa. Los temas y aspectos fundamentales son los siguientes:
1. Gobernanza organizacional
2. Derechos humanos
3. Prácticas laborales
4. Medio ambiente
5. Prácticas de negocios justas
6. Problemas de los consumidores
7. Participación y desarrollo comunitario
La guía indica que cada tema es fundamental considerarlo, pero cada aspecto no
necesariamente se debe suponer relevante, por lo que será necesario para cada grupo discernir
si le es o no de importancia. Para determinar de cada tema qué aspecto es importante, se
sugiere emplear la rejilla de análisis ético. Esta herramienta permitirá clarificar y proponer un
diálogo acerca del cómo y qué tiene significancia. Esta rejilla se basa en lo planteado por
Lewis (1991). Se plantea que a través de esta rejilla, se analice cada aspecto de cada tema
fundamental (ver norma ISO 26000:2010, secciones 6.3 al 6.8), a fin de poder decidir el nivel
de importancia de cada aspecto por cada grupo de interés. Por tanto la rejilla adoptará la
siguiente apariencia (tabla 16):
Tabla 16 Rejilla de análisis ético
Rejilla de análisis ético (Lewis, 1991)
Parte de interés Nombre: Categoría:
Descripción del aspecto fundamental:
Factores y nivel de importancia Alto (3) Medio (2) Bajo (1) Nulo (0)
Dependencia (ej: servicios alternativos inaccesibles)
Vulnerabilidad (ej: daño potencial)
Probable solución o remedio no disponible
80
Riesgo del valor fundamental
Impacto en la política
TOTAL
Los resultados de la rejilla indicarán los aspectos a considerar de cada tema fundamental, por
lo que de este modo se eliminarán aquellos temas que no sean relevantes. Cabe señalar que a
la par del estudio, antes de concluir sobre los aspectos fundamentales, se deberá acopiar
información de cada aspecto. Así se podrá definir la esencia de los aspectos fundamentales
que las partes de interés consideran importante y que la organización debe incorporar.
3.2.3 Diagnóstico y planeación organizacional
La empresa deberá determinar cuál es su situación y poder establecer un ranking de
prioridades a la hora de establecer un plan de integral de implementación de la sustentabilidad.
Para poder conocer la situación en la que se encuentra la compañía se propone aplicar el
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Para efectuar el análisis FODA se estima prudente que el Comité del Sistema Integrado de
Sustentabilidad, Coordinado por el Representante del Sistema, construya la información de
esta herramienta. El análisis FODA debería incluir, por los menos la siguiente información
(tabla 17):
Tabla 17 Análisis FODA
Análisis FODA
Debilidades Amenazas
− Pensamiento tradicional − Falta de expertos técnicos, de gestión,
etc. − Emisiones contaminantes
− Cambio climático y su conocimiento − Posibles sanciones por faltas
ambientales, impuestos, tratados, etc.
Fortalezas Oportunidades − Conocimiento de la industria − Conexiones/relaciones con cada parte
de interés − Infraestructura propia y sistema de
entrega
− Incursionar en nuevos mercados derivado del tratamiento de desperdicios
− Cambio de las fuentes de energía de la empresa
81
Después de haber conformado el FODA, el Comité deberá analizar esta información junto con
la de los temas y aspectos fundamentales que deben ser atendidos por la organización. La
información deberá ser ponderada para poder definir la que representa una alta prioridad y que
es factible de atender por la empresa en el corto plazo. Los demás aspectos podrán ser
estimados entre el mediano y largo plazo. La ponderación para el corto, mediano y largo
plazo, permitirán a la empresa establecer objetivos, metas y definir estrategias
organizacionales para lograr su cumplimiento. Además, es importante agruparlas según éstas
sean de tipo social, ambiental o económico. Para ello se propone emplear la siguiente tabla:
Tabla 18 Establecimiento de objetivos, metas y estrategias organizacionales de tipo social, ambiental o económico
Establecimiento de objetivos, metas y estrategias organizacionales de tipo social, ambiental o económico (adaptado a partir de Hitchcock, 2008)
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE TIPO (SOCIAL, AMBIENTAL O ECONÓMICO)
CORTO PLAZO PERIODO:
MEDIANO PLAZO PERIODO:
LARGO PLAZO PERIODO:
OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS
Por motivos de espacio en la tabla anterior, no se incluyó una columna de indicadores. Es
fundamental medir los objetivos, recordando la premisa de calidad que cita lo que no se mide
no se puede mejorar. De ahí la importancia de incluir indicadores para dar seguimiento a las
metas y objetivos alcanzados. Se propone establecer los indicadores en los términos definidos
por la Global Reporting Initiative (GRI).
Asimismo se sugiere que la empresa inicie el despliegue de objetivos, metas y estrategias a
corto plazo. Este tiempo considerará a partir de que el SIGS se encuentre plenamente
documentado y en operación. Esta información deberá ser informada a la alta Dirección por el
Representante del Sistema para el seguimiento oportuno. Sin embargo, el hecho de iniciar con
el horizonte a corto plazo, no implica que la información a mediano y largo plazo deba
olvidarse. Ello requerirá de la evaluación continua del Sistema para conocer si se han
82
alcanzado los objetivos esperados y conocer si puede proseguir al siguiente horizonte
planeado.
Posterior al establecimiento de objetivos, metas, estrategias e indicadores, la empresa deberá
redefinir su misión, visión y valores organizacionales. Para tal caso, se tomará en cuenta toda
la información emanada del diagnóstico y del estudio de partes de interés. Para la definición
de los valores, la organización deberá apegarse a los ya definidos por la ISO 26000:2010.
Como es de pensar, estos elementos estratégicos también deberán formularse por el Comité de
SIGS y en presencia de la Dirección General.
Asimismo deberá establecer una Política de Sustentabilidad mediante la cual, se comprometa
con el desarrollo sustentable en pro del bien común, de la sociedad, sus clientes y demás partes
de interés. Para ayudar en la elaboración, se pueden formular algunas de las siguientes
preguntas (Hitchcock, 2008):
• ¿Qué deseamos alcanzar y comprometernos con la sustentabilidad?
• ¿Cuál es la única contribución que la organización puede hacer para solucionar los
retos sustentables?
• ¿En qué se desea que la empresa sea reconocida en términos de sustentabilidad?
3.2.4 Programación de la implantación del Sistema Integrado
Una vez que se han establecido los propósitos, misiones, objetivos y demás elementos de la
planeación organizacional, es necesario desarrollar un programa para lograrlo. De este modo
se propone la utilización de la tabla 19 para establecer el horizonte de realización de las
actividades, así como de los responsables e involucrados.
Considerando las actividades definidas en la tabla 19, en seguida se describen a mayor detalle
a fin de orientar al lector en la propuesta. Vale la pena mencionar que el tiempo estimado para
el programa de actividades, comprende un periodo de alrededor de 1 año. Lo anterior
dependerá del liderazgo y el seguimiento de actividades, en especial del nivel táctico y del
Representante del SIGS, para consolidar la implantación del Sistema Integrado de Gestión de
la Sustentabilidad. La madurez y el crecimiento del SIGS, se verá reflejada con el paso de los
objetivos, metas y estrategias organizacionales, es decir, del corto, a mediano y largo plazos.
Tabla 19 Diagrama de Gantt para programar la implementación de un Sistema Integrado de Gestión Sustentable Diagrama de Gantt para programar la implementación de un Sistema Integrado de Gestión Sustentable
No. ACTIVIDADES RESPONSABLES INVOLUCRADOS PERIODO
P/ R
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes n
1 Campaña de difusión P
R
2 Sensibilización en responsabilidad social, calidad y gestión ambiental
P
R
3 Mapeo de procesos P
R
4 Diseño de la documentación:
P
R
4.1 Procedimientos exigibles por la ISO 9001 e ISO 14001
P
R
4.2 Procedimientos/instructivos operativos
P
R
4.3 Manual Integrado de Gestión Sustentable
P
R
5 Formación de auditores internos
P
R
84
3.2.4.1 Campaña de difusión
Esta fase se ubica en primer lugar (preferentemente) para ser desarrollada al principio de las
actividades. Su objetivo será comunicar a todo el personal, principalmente operativo, del
propósito de la organización por integrar prácticas sustentables. Además buscará generar un
ambiente de compromiso con el SIGS y de cambio en la cultura organizacional; así como de
evitar o disminuir en la manera de lo posible, situaciones adversas que puedan afectar el
desarrollo de las actividades (por ejemplo rumores, temores, rechazo al cambio, etc.).
De acuerdo con los recursos disponibles, se elegirá el mejor medio de comunicación para dar a
conocer entre otra información relevante lo siguiente:
• Informar sobre los beneficios de un SIGS
• La conformación del Comité del SIGS y de los miembros que le integran. Asimismo se
deberá informar cualquier cambio que al interior pueda producirse.
• La misión, visión y política sustentables; y los valores, objetivos y metas
organizacionales.
• El programa de trabajo.
• Avances o logros.
La comunicación deberá ser un proceso continuo, abierto y extensivo a todos los niveles. Cada
progreso o mejorar en la organización derivado de SIGS, deberá informarse con la intención
de sembrar un espíritu de superación y responsabilidad. Las actividades de difusión serán
coordinadas por el Representante del Sistema y deberá contar con el apoyo de los niveles
tácticos.
3.2.4.2 Sensibilización en responsabilidad social, calidad y gestión ambiental
Con la campaña de difusión iniciada, se da pie a la fase de sensibilización. Ésta tiene los
siguientes propósitos por nivel estructural (tabla 20):
85
Tabla 20 Objetivos de la sensibilización de los niveles táctico y operativo
Objetivos de la sensibilización de los niveles táctico y operativo
OBJETIVO TÁCTICO OPERATIVO
Generar la toma de conciencia sobre la importancia de la calidad, la responsabilidad social y la gestión ambiental, como herramientas organizacionales
X X
Promover competencias de liderazgo, trabajo en equipo y de organización
X X
Sensibilizar y promover el conocimiento de las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2008 e ISO 26000:2010
X
El tiempo esperado para esta actividad, dependiendo del tamaño y de los recursos brindados,
es de máximo 1 mes aproximadamente. Se sugiere la contratación de servicios especializados
en estos rubros. El RSIGS será quien esté al tanto de estas actividades.
3.2.4.3 Mapeo de procesos
El objetivo de esta etapa es diagramar gráficamente, por medio de símbolos, cuáles son las
actividades que se llevan a cabo en los procesos identificados, las interacciones con las partes
de interés, los insumos (entradas) y los productos (salidas). Por lo anterior, ello indica que la
primera actividad a realizar, antes de mapear, deberá ser la identificación de los procesos que
integran a la organización. Lo anterior se puede efectuar considerando uno (o varios)
enfoques:
• Analizar la información generada en la etapa de “Reconocimiento de los temas
fundamentales y relevantes de las partes interesadas”, ello implicará un enfoque más a
lo social.
• Efectuar un análisis ambiental, como por ejemplo un análisis del ciclo de vida (ACV)
de productos, para detectar aquellos procesos clave en la degradación ambiental. Ello
sugiere una perspectiva ambiental.
• Efectuar un análisis de calidad de productos/servicios, como por ejemplo se puede
considerar un estudio de rechazos, costos de mala calidad, encuestas de satisfacción del
cliente, etc. De tal forma que se podrán definir una perspectiva orientada a la calidad.
86
Cualquiera que sea el enfoque empleado (o una combinación), es importante destacar que
principalmente se buscará identificar los procesos más relevantes, y sobre todo, será en este
punto donde se establecerán objetivos tácticos y operativos (así como indicadores) que estén
alineados con los organizacionales previamente definidos. Estas actividades serán llevadas por
el RSIGS y los Líderes de proceso (nivel táctico). El horizonte de actividades se sugiere sea de
1 a 2 meses.
3.2.4.4 Diseño de la documentación
Cualquier Sistema de Gestión queda materializado en una base documental. Así la intención
en el SIGS, es contar con un conjunto de documentos que definan la forma de ejecutar las
actividades específicas que componen los procesos identificados. Es a través de la
documentación donde se percibe y se hace énfasis, en las responsabilidades (niveles
jerárquicos) para el desarrollo de las tareas y los recursos que se serán necesarios emplear. Así
la documentación está integrada por:
• Procedimientos exigibles por la ISO 9001 e ISO 14001.- son los requeridos por estas
normas (tabla 21):
Además se deberán diseñar los formatos necesarios para dar evidencia de la ejecución
de actividades.
• Procedimientos/instructivos operativos y los demás necesarios por la organización.- los
requeridos por la organización para asegurarse de la eficaz planificación operación y
control de sus procesos. De igual forma se deberán diseñar formatos o identificar los
que ya se emplean en la operación.
Tabla 21 Correspondencia de entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 referente a los procedimientos que deben ser documentados
Correspondencia de entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 referente a los procedimientos que deben ser documentados
ISO 14001:2004 ISO 9001:2008 Apartado Requisito Apartado Requisito Preparación y respuesta ante emergencias 4.4.7 Control del producto no
conforme 8.3
Control de documentos 4.4.5 Control de los documentos 4.2.3 No conformidad, acción correctiva y preventiva 4.5.3 Control del producto no
conforme 8.3
8.5.2
87
Acción correctiva Acción preventiva
8.5.3
Control de los registros 4.5.4 Control de los registros 4.2.4
• Manual Integrado de Gestión Sustentable.- es el documento rector del SIGS. Su
propósito es servir como guía del sistema e indicar mediante referencias cuáles son los
documentos con los que se despliega cada requisito de las normas ISO 9001:2008 e
ISO 14001:2004. Aquí se indicará la utilización de la guía normativa ISO 26000:2010
en la definición y planeación del SIGS.
Esta actividad se prevé sea lleve a cabo de 2 a 4 meses.
3.2.4.5 Formación de auditores internos
La formación de auditores internos contribuye a desarrollar destrezas y habilidades necesarias
para aquel personal interesado en formar parte del grupo auditor del SIGS. Este grupo
coadyuvará a evaluar e informar sobre la conformidad e implementación eficaz de procesos, y
para ayudaré en la mejora continua del SIGS. Por lo anterior, deberán contar con la formación
y conocimientos como auditor, basados en la norma ISO 19001:2011, además de la ISO
9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 26000:2010. Se estima que esta actividad dure
aproximadamente de 1 a 2 meses máximo.
3.3 Discusión de resultados
Como propósito del presente trabajo, se planteó la necesidad de diseñar una metodología que
incorporara una estrategia de integración de estándares internacionales que permita a su vez, el
desarrollo de prácticas de producción sustentable para su aplicación en las empresas del sector
industrial de fundición y refinación del cobre en el Distrito Federal. Para ello, se efectuó un
estudio sobre la esencia del Desarrollo Sustentable y de los marcos metodológicos
seleccionados, a partir de una base bibliográfica fundamentada en libros, artículos y otros
documentos vinculados con la forma de incorporar la sustentabilidad en el ámbito empresarial.
De este modo se presenta una interpretación de la forma de aplicar metodológicamente la
integración de las normas ISO 26000:2010, ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, derivado del
análisis efectuado y de la experiencia adquirida en la implantación de Sistemas basados en
normas ISO.
88
El análisis del marco teórico (Capítulo I), comprendió el detalle de los antecedentes del
Desarrollo Sustentable, las dimensiones de la sustentabilidad, modelos metodológicos, las
normas ISO relacionadas con la calidad, gestión ambiental y responsabilidad social, y de otras
herramientas estratégicas. En primer orden se observó la historia para comprender la esencia
del Desarrollo Sustentable, la cual se encuentra estrechamente vinculada con acontecimientos
tales como cumbres internacionales, acuerdos y diversos documentos emanados de dichos
eventos. En seguida se prestó especial atención, a la forma en que su evolución se tradujo al
sector empresarial mediante modelos metodológicos de sustentabilidad. Al respecto se puede
decir lo siguiente:
• Al analizar la propuesta metodológica con respecto a la ecoeficiencia, la ética de
negocios y la justicia ambiental (resultados de la interrelación del eje ambiental, social
y económico), se encuentra que:
− Aspectos como la generación de valor y la excelencia ambiental, se ven
fortalecidas a través de la integración de la ISO 9001:2008 y la ISO 14001:2004.
− La sustentabilidad es un término que se alcanza en el largo plazo. El modelo prevé
el establecimiento y logro de metas desde el corto, mediano y largo plazo.
− A través de la ISO 26000:2010 se incluyen temas de interés como derechos
humanos, prácticas de negocios justas, participación y desarrollo comunitario, entre
otros.
− Permite la identificación de los grupos de interés (sobre todo en la etapa de
planeación), la participación de estos para conocer sus intereses entorno a los temas
identificados en la ISO 26000:2010, y promueve una cultura de interrelación entre
3 niveles organizacionales.
− Queda pendiente profundizar en el fortalecimiento de la cultura de comunicación y
cómo lograr la comleta participación de los grupos de interés durante el diagnóstico
organizacional y a lo largo del tiempo;
• Al comprar la propuesta metodológica desarrollada con las expuestas en el Capítulo I,
se encuentra lo siguiente:
− Modelo para la sustentabilidad BRIDGES: Este marco metodológico, al igual que
en la propuesta del presente trabajo, busca el mayor balance entre los 3 ejes del
89
desarrollo sustentable. Sin embargo dependiendo del tipo de empresa, deja a libre
consideración únicamente por parte de la organización, la elección de los aspectos
sustentables más importantes para ésta, además de no indicar si se efectúa bajo una
base teórica o normativa de referencia; no deja en claro la forma de lograr la
identificación e intervención de los grupos de interés en la toma de decisiones, y
reduce a éstos al nivel de accionistas y de comunidad. Sobre los puntos tocados, el
modelo propuesto guía la comprensión de los temas fundamentales a través de los
expuestos en la ISO 26000:2010; y la de identificación de las partes interesadas
mediante el esquema desarrollado en la sección 3.2.2.1 “Identificación de las partes
interesadas”. Coinciden en la utilización del análisis del ciclo de vida (empleado en
la ISO 14001:2004).
− Modelos para la sustentabilidad basado en Sistemas de Gestión Ambiental: la
óptica brinda por este modelo se fundamenta en el desarrollo de un Sistema de
Gestión basado en la ISO 14001:2004 (orientación principalmente al eje
ambiental). El logro de la sustentabilidad se propicia mediante el acrecentamiento
del alcance del Sistema al incluir aspectos económicos y sociales. Para estos
últimos no se menciona la forma de considerar el tipo de aspectos que se incluirán,
y sobre qué base teórica/normativa serán referenciados; contrario a lo sugerido en
el modelo en su apartado 3.2.2.2, “Reconocimiento de los temas fundamentales y
relevantes de las partes interesadas”. Concuerdan en el establecimiento de un
Sistema de Gestión y en la consecuente generación de procesos, procedimientos, el
enfoque de sistemas y el ciclo PVHA. En sí existe gran similitud debido a la
implantación de un Sistema de Gestión, pero el modelo basado en la Gestión
Ambiental carece de la óptica introducida por la ISO 26000:2010, en particular
sobre las partes de interés y sus correspondientes consideraciones.
− Modelo del Paso Natural: Su fundamento es a través de los Cuatro Pasos
Naturales para las Condiciones de Sistema. Difiere principalmente de la propuesta
en cuanto a la utilización de normas ISO como base teórica; las fases son similares
a pesar de no compartir el ciclo PVHA. Sin embargo este modelo es más proactivo,
ya que hace énfasis en vislumbrar el mañana para generar posibles soluciones
(preventivo). Aunque las normas ISO consideran acciones preventivas (sobre todo
90
ISO 9001:2008 y 14001:2004), por lo general este tipo a acciones se encuentran
poco explotadas en los Sistemas de Gestión. Habla de la construcción comunitaria
de los aspectos sustentables, pero no se clarifica la forma de considerar los grupos
de interés. Por tanto se observa una mayor apreciación al eje ambiental y con un
sutil enfoque social.
− Modelo del Capitalismo Natural: se encuentra correlación respecto al ciclo PHVA
y la consideración de principios sustentables. Aunque sobre este último aspecto, la
ISO 26000:2010 habla de valores y abarca una amplia gama de estos. Los
principios de orientación del Capitalismo Natural tiene predominancia ambiental en
comparación con los propuestos por la ISO 26000:2010, además de no dilucidar la
participación de partes de interés. La metodología desarrollada enriquece su
alcance al comprender la orientación hacia la responsabilidad social, la calidad y la
preocupación ambiental.
En relación al análisis del marco contextual (Capítulo II), se muestra una descripción general y
particular del objeto de estudio, además de tratar estudios científicos relacionados con la
sustentabilidad, tanto de casos de documentan la forma implantarle en empresas, como de
aquellos que analizan la forma de integrarle mediante las normas ISO antes mencionadas.
Sobre este apartado se desprende lo siguiente al comparar el modelo propuesto con respecto a
la revisión de aportaciones previas de la sustentabilidad en las empresas:
• Inducción del desarrollo sustentable en las organizaciones: existe coincidencia en el
planteamiento de la convergencia de normas ISO, a excepción de las normas ISO
18001, 3100; el pensamiento sistémico de acuerdo a los niveles de la organización
(estratégico, táctico y operativo); el ciclo PHVA; así como la identificación de la
sustentabilidad como fundamental para la organización. El modelo de inducción de la
sustentabilidad no menciona cómo efectuar la planeación ni el desarrollo del sistema.
Estos aspectos se profundizan en la metodología desarrollada, especialmente en la
etapa de planeación. Sobre el tema de las partes de interés se encuentran acuerdos y
desacuerdos. Por una parte, se concuerda en efectuar la identificación de su naturaleza
y los temas de interés, basado mayormente en lo delineado por la ISO 26000:2010. Sin
embargo no se coincidió en lo referente a definir objetivos y relaciones con cada parte
91
de interés. Se observó se podrían presentar conflictos durante el seguimiento y logro
de objetivos al llevarlos a un nivel de detalle por cada parte interesada. Esto
aumentaría en dificultad dependiendo del tamaño de la organización (mayor número de
grupos interesados). Por lo anterior la propuesta sugiere identificar aquellas partes de
interés que mayor impacto tengan en la organización como lo plantea el apartado
3.2.2.1, “Identificación de las partes interesadas” y en particular la priorización y
relación con cada parte interesada.
• Integración sistémica del desarrollo sustentable en una compañía: la participación de
la estructura organizacional por niveles estratégico, táctico y operativo, y el enfoque
sistémico, son puntos coincidentes con el modelo metodológico propuesto. Sin
embargo, el modelo no profundiza en el flujo de información definido en el estudio de
integración sistémica de la sustentabilidad, tratando sólo a un nivel básico la
comunicación en la organización. No obstante, se considera pertinente enriquecer la
comunicación e inclusive no sólo a nivel organizacional, sino en cómo los niveles
jerárquicos deberían interrelacionarse (en su nivel de competencia) con las partes de
interés identificadas.
• Los roles de la ISO 9001:2008 e ISO 26000:2010: Se encuentra coincidencia con la
evolución del enfoque del cliente (definido en la ISO 9001:2008) hacia uno más
integral como el considerado a través de las partes de interés (ISO 26000:2010). El
estudio de los roles sólo se enfoca en el papel que cada norma representa en la
evolución hacia la responsabilidad social. La propuesta metodológica involucra ambas
normas pero no sólo considera aspectos relacionados a la calidad y la responsabilidad
social, sino que también busca fortalecer al eje ambiental mediante la inclusión de la
ISO 14001:2004.
• El Modelo de Negocio para la sustentabilidad en Cummins Inc.: semejanza con el
énfasis en la etapa de planeación. Difieren en la base teórica de referencia. La
propuesta ocupa fundamentos normativos, Cummins empleó los principios del Natural
Step, lo que conllevó una orientación ambiental. Por otro lado no se habla de la
inclusión de las partes de interés y sus temas de mayor preocupación. No obstante la
empresa sí encontró la forma de medir los beneficios derivados por la sustentabilidad
(eje económico), situación que no se trata en la propuesta metodológica.
92
• Incorporación de la sustentabilidad en la gestión del suministro de Volkswagen AG:
Se comparte la orientación normativa como referencia (ISO 14001:2004 solamente);
similitud con el código de conducta de la empresa y el sistema de valores planteado en
la ISO 26000:2010. Ambos modelos consideran el contacto con partes de interés.
Aunque el enfoque de Volkswagen AG no es captar información de las partes de interés
sobre temas preconcebidos como en la ISO 26000:2010, sino que se efectúa libremente
entorno a temas ambientales y sociales. El modelo de la empresa es un sistema de
evaluación de proveedores apegado estrictamente a estándares ambientales y al código
de conducta de la organización, más que un sistema que sirva a Volkswagen AG en la
implementación de la sustentabilidad. Aunque el ciclo PHVA no encuentra presente en
el modelo de la organización, se encuentra similitud con la propuesta metodológica en
las etapas planear, hacer y verificar.
• Implementación de prácticas de manufactura sustentable en CML Ltd.: Coincidencia
con la planeación estratégica, la utilización del análisis FODA, la identificación de
partes de interés, la estructura organizacional como parte del logro de resultados
esperados, y la necesidad de integrar a la sustentabilidad al concebirla como ventaja
competitiva. Su base de referencia teórica fue un programa que se emplea en aquella
localidad (Enviro-Mark®) para apoyar a las empresas rumbo a la certificación en
normas como la ISO 14001:2004. Lo anterior corrobora que la inducción de la
sustentabilidad se puede lograr a través de estándares como los ISO. Aún se observa la
tendencia hacia la ISO 14001:2004, lo que continúa la dinámica hacia el eje ambiental.
Como resultado del estudio del marco teórico y del marco contextual, la metodología diseñada
(Capítulo III) presenta una propuesta sobre el cómo integrar prácticas de desarrollo
sustentable, no sólo para empresas dedicadas a la fundición y refinación del cobre en el D. F.,
sino también para cualquier tipo de organización. Ello se debe a que las normas ISO son
empleadas por todo tipo de empresa que desee normar sus actividades bajo sus requisitos. Las
aportaciones del modelo desarrollado sobre el objeto de estudio se describen en seguida:
• Generar valor para a las partes de interés; entregar productos de calidad, es decir que
cumplan con requisitos definidos por los grupos de interés (orientación de la ISO
9001:2008); fortalecimiento de los indicadores previamente definidos en la
93
organización, mediante aquellos basados por el Global Reporting Initiative (GRI);
estandarización de procesos y la mejora continua del sistema con base al ciclo de
PVHA; la gestión ambiental y la responsabilidad social (enfoque de la ISO 14001:2004
e ISO 26000:2010 respectivamente); instaurar medidas para controlar aspectos
ambientales, como por ejemplo, encontrar alternativas para optimizar el consumo de
combustibles durante la refinación electrolítica, el consumo de energía eléctrica
durante la refinación electrolítica, las emisiones al medio ambiente, propiciar el ACV
del cobre blíster y electrolítico, e identificar oportunidades de negocio mediante el
tratamiento de residuos de producción.
• Mediante el enfoque de la ISO 26000:2010, la empresa contará con la identificación de
las partes de interés e inducción de su participación en torno a los temas concebidos
por la norma; robustecimiento de sus valores orientados a la responsabilidad social;
estrechar la interrelación de los niveles jerárquicos de la organización mediante un
Comité Integrado de Gestión Sustentable; prácticas de negocio más justas; procesos
orientados a favorecer mejores condiciones de seguridad y salud laboral, entre otros
aspectos más.
• En general se aporta la forma de cómo integrar las normas ISO 9001:2008, ISO
1400:2004 e ISO 26000:2010 mediante el ciclo PHVA, la interrelación de la estructura
jerárquica, y en su conjunto la derivación de un Sistema Integrado de Gestión
Sustentable.
CONCLUSIONES
Debido a la amplia forma de interpretar a la sustentabilidad, aún no existe un consenso en la
forma estándar de implantarle en las empresas. Ello queda patente cómo el término
“Desarrollo Sustentable” ha evolucionado en el tiempo, y también a través de las diferentes
perspectivas planteadas en los modelos metodológicos seleccionados.
A través del análisis técnico de la producción del cobre mediante procesos pirometalúrgicos,
se hizo evidente el reto por disminuir los impactos toxicológicos y aumentar el tratamiento de
los derivados contaminantes, así como los desafíos tecnológicos que enfrenta este sector, en la
medida que desee reducir sus impactos al medio ambiente y también las implicaciones del
tipo social.
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Del análisis a las aportaciones previas en materia de implementación de la sustentabilidad, se
encontró que en lo general, existe una tendencia hacia la planeación estratégica; la
implantación se efectúa bajo el ciclo PHVA; la identificación de la sustentabilidad como
elemento clave y factor de cambio en la organización para fortalecer la competitividad; la
necesidad de referencias teóricas para el desarrollo de modelos de implementación de la
sustentabilidad (en general de tipo normativo); la aplicación del Análisis del Ciclo de Vida y
sus similares, en la determinación de impactos ambientales; involucramiento de las partes de
interés: empleados, clientes, accionistas, proveedores, comunidades locales, gobiernos, entre
otros; vinculación de la ISO 26000:2010 con la ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004,
principalmente en la etapa “Planear” del ciclo PHVA; se confirmó la importancia de la teoría
de Sistemas, aplicado a través del enfoque de sistemas previsto en las normas ISO y en
específico a través de los sistemas humanos integrados en la estructura organizacional de una
empresa: estratégico, táctico y operativo; y se identificó que existe mayor énfasis al eje
ambiental y poca o nula atención al eje social.
Si bien el propósito de cualquier metodología es la transformación de sistemas complejos en
aspectos simplificados, para la fácil compresión de estos sistemas por parte de las personas y
de este modo convertirse en una situación manejable; se halla a través de la metodología
diseñada, la consecución de dicho propósito. Se logró identificar la forma de llevar un
concepto global y a su vez complejo como lo es el Desarrollo Sustentable, para ser
implementado en cualquier tipo de sistema productivo a través de la integración de los
estándares ISO 26000:2010, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008.
Sin embargo, cabe señalar que existe una tendencia hacia la inflexibilidad por parte de
cualquier estándar, y las normas ISO no son la excepción. Es decir, si bien es cierto que una
norma permite a las organizaciones establecer controles para sus propósitos particulares, a su
vez, esta inercia implica dificultades en la introducción de cambios. Estos comprenden los
observados internamente como necesarios, y en especial, aquellos para adaptarse y cubrir las
necesidades del entorno. Es importante que durante el desarrollo del Sistema Integrado de
Gestión Sustentable, se considere ahondar en estrategias y herramientas que permitan
fomentar una organización flexible.
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