sistemas de organización gestion empresarial

Sistemas de organización

Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y así cumplir con el curso de acción fijado con las metas propuestas.

La organización es un subsistema del sistema administrativo, la funcion de la organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.

0 LINEO-FUNCIONAL

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial

lineo-funcional de organización

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente.

Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.

• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios.

• Consultoría y asesoría.

• Seguimiento.

• Planeación y control

Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.

• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Estructura

organizacional

La estructura comprende la forma en que se

dividen, agrupan y coordinan las actividades

en una organización, así como las relaciones

entre los gerentes y los empleados.

Organización

matricial

La estructura matricial se denomina en ocasiones

sistema de mandos múltiples. Una organización con

una estructura matricial cuenta con dos tipos de

estructura simultáneamente. Los empleados tienen,

de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con

dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la

de funciones o divisiones, el

tipo que se diagrama en forma vertical en las

gráficas que anteceden.

El segundo es

una disposición horizontal que

combina al personal de diversas

divisiones o

departamentos funcionales para

formar un equipo de proyecto o

negocio,

encabezado por un gerente de

proyecto o un grupo, que es experto

en el campo de

especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura

matricial es un medio eficiente para

reunir las diversas

habilidades especializadas que se

requieren para resolver un problema

complejo.

Otra ventaja de la estructura matricial es que

concede a la organización una gran

flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada

proyecto sólo se le asigna la cantidad

exacta de personas necesarias, se evita la

duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo

de adapta bien al sistema matricial. Los

miembros del equipo, para ser efectivos,

deben presentar habilidades

interpersonales, ser flexibles y estar

dispuestos a cooperar

ESTRUCTURA DIVISIONAL O

DIVERSIFICADA

Consiste en un conjunto de unidades

semiautónomas unidas a través de una estructura

administrativa central. Estas unidades nacen como

consecuencia del aumento del tamaño de la

empresa que frecuentemente se encuentra en una

etapa de madurez y domina su mercado tradicional,

por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas

oportunidades de negocio.

La diversificación estimula a las

organizaciones a reemplazar sus

unidades funcionales por otras que

estén basadas en el mercado, una

por cada línea de productos,

otorgándoles autonomía para

gestionar su negocio, resultando una

forma limitada de descentralización

en la cadena de mando.

Mediante este sistema la empresa consigue

disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,

facilita la búsqueda de nuevas oportunidades

en los mercados. Además, la divisionalización

permite a cada división tener su propia

tecnología, así como producir y comercializar

de forma independiente sus productos

No constituye una organización integrada ya que las entidades

que la componen son, como hemos señalado, semiautónomas

e interactúan mediante la estructura administrativa central.

Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y

“ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación”

(Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 388), o sea,

tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura

formada por la superposición de otras estructuras

independientes y cada una con sus propias características.

Existirá una estrategia general emanada desde el órgano

central, que se traducirá en objetivos de rendimiento para cada

división. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman de

forma centralizada por el órgano central, y son los directivos

del órgano central quienes la elaboran, mientras que la gestión

recae en los directivos de cada división quienes tomarán

decisiones operativas o de gestión, las cuales están

descentralizadas. Estos rendimientos se emplearán para

evaluar y controlar a cada división, de ahí que el mecanismo de

coordinación empleado sea la estandarización de resultados.

Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitirá

al órgano central la asignación de recursos entre las mismas.

El sistema de información y comunicación

tiene como objetivo fundamental la

comunicación entre la central y las

divisiones. Dentro de cada división la

comunicación se centra en las decisiones

que afectan a la gestión.

Entre las ventajas del modelo están

que al centrarse cada división en un

sólo producto o cliente, pueden

conocer mejor las tendencias del

mercado y se adaptarán a él más

rápidamente. Por otra parte, la

independencia de las divisiones

disminuye y reparte el riesgo.

Pero también tiene algunos inconvenientes

como que el sistema de objetivos y control

de resultados puede llevar a las divisiones

a preocuparse más de los resultados a

corto plazo, olvidándose de desarrollar

estrategias nuevas e innovar. Otro

problema surge cuando el negocio de unas

divisiones dependa de las otras, lo que

podría alargar el mantenimiento de una

división que, de haber sido independiente,

se habría clausurado

Por otra parte, resulta que a medida que el

entorno se vuelve más dinámico e

impredecible es más complicado

establecer objetivos estables de

rendimiento. Finalmente, la ventaja

concedida a los objetivos cuantitativos,

fundamentalmente económicos, y la

presión de su control, hace que

demasiadas veces se olviden otro tipo de

objetivos.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de

aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.

Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún

funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.

Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se

lleve a cabo alguna función.

En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.

Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.

b) Limitar la autoridad.

c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.

d) Coordinar mejor planes y políticas.

e) Transmitir información.

f) Consolidar la autoridad.

g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas administrativas, etc.

Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios funcionarios concretos.

Existen dos comités básicos, estos comités son:

a) El de políticas de operación yb) El comité financiero.

Organización por equipos de trabajos

El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Ventajas:

• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.

• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener:

a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)

b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)

c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas

• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.

• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

VIRTUAL

Las organizaciones virtuales son ligeras: Emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

Ser grande es una ventaja para Comprar.• Las compañías independientes pueden hacer sus compras a través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por volumen.• Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y es quien hace las compras para todas.• TI le permite a Benetton formar una red de 6.000 franquicias y 350 fábricas.

Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal(pagos electrónicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo de cooperación directa entre individuos o pequeñas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia.

El enfoque más reciente de la estructura en red(network organization), en la cual la organizacióntransfiere algunas de sus funciones tradicionaleshacia empresas o unidades separadas oindependientes, que se interconectan por medio deuna pequeña unidad coordinadora, la cual setransforma en el núcleo central.La empresa central retiene el aspecto esencial delnegocio (corebusiness), mientras transfiere haciaterceros las actividades que las otras empresaspueden hacer mejor y en forma más económica

Para la empresa Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos Menor coste por producción Menor infraestructura necesaria Más acceso a profesionales de alto nivel Eliminación de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminación del ausentismo laboral

Las ventajas de la estructura en redes son:

Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo, así mismo alcanza calidad y precios en sus productos o servicios.

Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos.

Las posibles desventajas de la estructura en redes son:

Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos con otras empresas para hacer que todo funcione en conjunto.

Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresas contratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse.