seminar (es): beyond budgeting - la revolución del desempeño - ecuador/venezuela, organized by hbr
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Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Seminario HBR en Caracas – Valencia – Quito - GuayaquilJulio de 2008
Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Seminario HBR en Caracas – Valencia – Quito - GuayaquilJulio de 2008
>beyond budgetingtransformation network.
Beyond Budgeting. La revolución del desempeño.
Como alcanzar un desempeño superior, eliminando los presupuestos tradicionalesy enfocándose en la estratégia y la creación de valor.
Make it real!
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• Crisis de la empresa o suindustria causó cambio profundo
• Modelo de gestión extraordinario
• Éxito excepcional
Es la coherencia del modelo de gestiónque importa!
Industria, EEUU
¿Qué es lo que tienen en común estas 12 empresas?
Linea AereaEEUU
Banking,Schweden
Comercio, Alemania
Comercio, Suecia
Industria, Japón
Servicios, Brasili
Energia, EEUU
Industria, EEUU
Servicios, Suiza
Industria, EEUU
Comercio, Alemania
Fuente: Niels Pfläging
Servicios, Australia
Comercio, Suecia
Technologia, EEUU
Servicios, Brasil
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La era industrial está terminando! ”Proveedores están en el poder“,
Naciemiento de mercados de masa: Taylorismo como modelo superior
Características• Cambio incremental• Largos ciclos de vida• Precios estables• Clientes fieles• Empleadores exigentes• Resultados gestionados
dinamicay comple-
jidad
1890 1980 1990
bajo
alto
2000 2010 2020 2030
1. Cambio descontinuado2. Cortos ciclos de vida3. Precios en declive4. Clientes desleales5. Empleados exigentes6. Transparencia,
presión de la sociedadØ Altas expectativas
financieras
La era del conocimiento avanza: ”Clientes están en el poder“,
Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Modelo decentralizado y adaptable es superior.
Factores competitivosde exito (FCE)- Respuestas rápidas- Inovación- Excelencia operacional- Intimidad c/los clientes- Mejor lugar p/trabajar- Gobernancia eficaz/
Comportamiento ético- Creación de valor
superior/desemp.fin.
El mundo ha cambiado –y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito”
Características
La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que fue diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!
Hoy, todos los FCE son importantes!
Aqui, eficiencia eslo que importa!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998
Más allá de los presupuestos (1998-2002)
Más allá del mando y control (2003-2006)
Más allá del cambio incremental (2007-)
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Una nueva marca. Una nueva red.
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
El primer movimiento “open source“ del mundo de la gestión!
Make it real!
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Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …
Problemas
• Centralizados demás
• Jerárquicos demás
• Funcionalmente divididos demás
• Burocráticos demás
• Concentrados demás en control
• Orientados para dentro demás
• Lentos demás
• ...
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente
“Gestión“ centralizadora entra en colapso en
ambientes cada vez más dinámicos.
Periferia
Centro
Mercado
Información Decisión
Estímulo
Mando
Reacción!
!
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!
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!
!
Fuente: Gerhard Wohland
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Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!
“Devuelto”/descentralizado“Centralizado”
Personas son divididas en funciones y clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.
En consecuencia, muchas decisiones necesitanser tomadas centralmente, después de ser
transferidas hacia arriba en la jerarquía.
Liderazgo es “devuelto” a la primera linea(dentro de limites pre-establecidos),
lo más próximo posible al cliente, al máximo posible de personas,
y con el máximo de autonomía posible
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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La propuesta de Beyond Budgeting: Para innovar en el área de gestión de desempeño y de planificación corporativa, es necesaria una solución “transformacional”.
Fuente: Extracto del prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003 /Editora Deusto, España
“Beyond Budgeting no es sólo una idea negativa que rechaza la planificación presupuestaria. Es una idea positiva que usa la abolición del presupuesto como un gatillo para mejorar todo el proceso de gestión. Abolir los presupuestos obliga a realizar una investigación más profunda y más amplia de cómo deberían ser gobernadas las organizaciones hoy en dia.”
Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting,
Emeritus, Stanford University¡Este es el focode Beyond Budgetingy de este seminario!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.
Ciência: Pensadores líderes(seleccionados)
Práctica: Lideres de sus industrias
(seleccionados)
Teorias decomplejidad
Cienciassociales y
RRHH
Liderazgo & cambio
Estratégia & gestión dedesempeño
Industria
Distribuición
Servicios
Gobierno& ONGs
• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …
• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …
• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Stephen Covey• Reinhard Sprenger• …
• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …
• Sight Savers International• La ciudad de Curitiba (BR)• …
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Fundación Varias decadasde edad
Escala de tiempo –edad cresciente de la organización
Bajo grado de descentralización/ Empowerment.Contratos fijos de desempeño, dentrodel modelocentralizado, burocratico e jerarquico.
Fase de Diferenciación
Camino tradicional:Estagnaciónen el modelo taylorista
Fase de Pionerismo
Camino tradicional: Burocratizacióny diferenciación funcional
Fase deIntegración
Camino alternativo:Transformación, através de la devolución radical y la descentralización
Camino alternativo:Evolución, dentro del modelodescentralizado (cultura de empowerment y confianza)
Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización –como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer
Fuente: Niels Pfläging
Alto grado de descentralización/Empowerment.Contratos relativosde desempeño, en el modeloempreendedor, descentralizado:
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
Sostener e aprofundizar el modelo, a lo largode generaciones
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Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, losproyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?
“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando."
Niels Pflaeging, Liderando con Metas Flexibles
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Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Actitud – Las personas necesitan trabajar y quieren interesarse en el trabajo. En lascondiciones ciertas pueden disfrutarlo.
Dirección – Las personas se autodireccioniarán frente a una meta queacceptan.
Responsabilidad – Las personasbuscararán y acceptarán responsabilidad, bajo las circunstancias ciertas.
Motivación – En las condiciones ciertas, laspersonas son motivadas por el deseo de realizar su propio potencial.
Creatividad – Creatividad y capacidad de invovar son ampliamente distribuidas y muypoco aprovechadas.
Actitud – A las personas no les gustatrabajar, consideran el trabajo aburrido y lo van a evitar dentro de lo posible.
Dirección – Personas necesitan ser forzadaso sobornadas para desarrollar el debidoesfuerzo.
Responsabilidad – Personas prefieren serdireccionadas que acceptar responsabilidad– que evitan dentro de lo posible.
Motivación – Personas son motivadasprincipalmente por dinero y tienen miedosobre la seguridad de su trabajo.
Creatividad – La mayoria de las personas tiene poca creatividad – exceto cuando se trata de circunnavegar reglas de gestión.
Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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W.L.Gore – La empresa más bien gerenciadade plásticos del mundo?Una filosofia incomún de liderazgo y gestión
• Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos• „Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company)• El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
los EEUU (Revista „Fortune“, mejor empleador de tamañomédio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o añoconsecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania.
• Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“
• Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia. Sin descripciones de cargos(en vez de esto: “Job Sculpting“)
• Equipos altamente “empowered“
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca lacomunicación entre nuestros Associados.
“La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“
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“Meritocracia“
„Horarios de desconfianza“
Controles de presencia(Descripciones de) Cargos
Perfiles de competencias
Incentivos/bonificaciones
Metas individuales
Evaluaciones de personas
Bandas de salarios
Presupuestos de entrenamientoDesarrollo de personas
Organigramas
Negociaciones de metas
Reglas de vacaciones
“Costos de personas“
Sistemas de sugerencias
Assessment Center
Gestión de conocimiento
“Carreras técnicas“
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El problema inicialmente observado por el BBRT
James O. McKinsey, 1922
“El control presupuestario… es necesario, urgentementemente, como fundamento del control central exercitado por los ejecutivos, y como forma para coordenar las actividades de los departamentos funcionales”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
Dr. Jan Wallander, 1997
“La gestión precupuestária es un mal innecesario”
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Es así cómo estámos gestionando hoy en día -Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control”
Fuente: BBRT
Problemas financieros• Demasiadas demoras• Rápida obsolescencia• Añade poco valor
Problemas comportamentales
Problemas estratégicos
0
100
198419861988199019921994199619982000Source: Chem Systems
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
300
400
500
600
200
Metas y directrices estratégicas
• Definir metas• Alinear incentivos• Concordar acciones• Asignar recursos• Coordinar planes
Controlar desempeño
Presupuesto
Mantenerse en la pista
Incentivos (v/s presupuesto)
Visión
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Contrato de desempeño“Fijo”
• Período [Fijo]
• Meta [Fijo]
• Recompensa [Fijo]
• Plan [Fijo]
• Recursos [Fijo]
• Coordinación [Fijo]
• Control [Fijo]
• Acuerdo vía [negociación]
• Firmado por [Ger./Dir.]
Ciclo de control gerencial
PresupuestoPresupuesto
EstrategiaEstrategia
Ciclo de aprendizaje estratégico
Plan AnualPlan Anual
ControlControl
Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.
Contratosde desempeño
“fijo”
Contratosde desempeño
“fijo”
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Contratos de desempeño fijo pueden destruir valor.
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Como la medición y gestión tradicional de desempeño frequentemente nos engaña...
Metas absolutas, fijas
Compe-tidormás
impor-tante(28%)
Compe-tidormás
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Mercado(25%)
Plan(15%)
Plan(15%)
Real(21%)
Real(21%)
• Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos porcentuales! > evaluación positiva
• ¡ROCE superiores de la media del mercado y del competidor principal quedan sin ser considerados!
ROCE absoluto en % (aquí: 15%)
[Ø del mercadoesperado: 13%]
Plan
comparación:plan-real.
Realizado
Metas relativas, auto-adaptables
ROCE relativo en % (al mercado)
Compe-tidormás
impor-tante(28%)
Compe-tidormás
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Mercado(25%)
Meta: „ROCE en % encimade la media
del mercado” Real(21%)
Real(21%)
• Interpretación en la comparación “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
• Premisas absolutas en el momento de planificación no importan
• ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
[independiente del Ø del mercado]
Plan Realizado
comparación:mercado-real.
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Crear organizaciones adaptables
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto."
Michael Hammer
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Los problemas con la planificación y el control tradicional son meramente
sintomas de un problema muchomás profundo
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Nuestro modelo tradicional de gestión limita el desempeño
Ejemplos de contradicciones comunes
• Atrasos por el proceso de planificación anual
• Innovación asfixiada por la burocracia central
• Mentalidad presupuestaria: ‘gastar o perder’
• Incentivos crean orientación de corto plazo
• Motivación es extrínseca no intrínseca
• Individualismo causa comportamientos disfuncionales e incluso antiéticos
Factores críticos de éxito
• Respuesta rápida
• Innovación
• Excelencia operacional
• Intimidad con el cliente
• Mejor lugar para trabajar
• Gobernancia/Comportamiento ético
• Desempeño financiero • Desempeño financiero inferior
¡Cuando la presión aumenta, los problemas
se agravan!Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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37From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
La insatisfacción con la gestión tradicional es común: El mundo cambió, pero nosotros aún usamos el viejo modelo de “mando y control” de la “era industrial”
“mando y control “
estratégia
control
Contratosde desem-peño fijo
“mantenerse en la pista”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
• Este modelo “anticuado” destruye valor
• El modelo está en conflicto con los factores críticos de éxito (FCE) y trabaja contra la naturaleza humana!
• Bajo presión, el conflicto aumenta!
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Controllocal
Este modelo mina el funcionamiento de lasherramientas “modernas” de gestión
Sistemas ERP y Data Warehouses
Rolling Forecasts
BI y Customer RelationshipManagement
Activity-basedManagement
Benchmarking
Cuadro del mando
Crea múltiples contratos de
desempeño fijo
Controlcentral
Se enfoca en el fin de año y dis-torsiona inform.
Desenfatizacomparacio-nes externas
Apoya estra-tégia de ‘hacer
& vender’
Fortalece infor-mación para la
jerarquía
Apoya metas de corto plazo
Economic value added
Apoya la toma central de decisiones
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¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:“De la jerarquia funcional para la estructura de red”
• “Jefes” mandan!• Mando y control,
“top-down” • Alta gerencia siempre es
responsable y sabe de todo• Liderazgo centralizado
• “El mercado” manda!• Sentir y responder,
“de fuera para dentro”• Equipos de la periferia son
responsables y saben de todo• Liderazgo “devuelto”
Modelo tradicional(jerarquia centralizada, funcional)
Modelo nuevo(red de liderazgo descentralizada)
TransformarLiderazgo yEstructura
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Modelo tradicional(contratos fijos de desempeño, negociados en adelante)
Modelo nuevo(contratos relativos de desempeño, evaluados en retrospectiva)
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:“De los processos fijos de gestión para los processos adaptables”
estratégia
control
Contratosfijos de
desempeñoCoordenación
dinamica
Contratos relati-vos de desemp.
• Procesos dinamicos, continuos
• Metas y recompensa relativa
• Auto-control, transparéncia y presión entre los pares
• Procesos fijos, anuales
• Metas y incentivos fijos
• Control centralizado y burocratico
Transformarprocesos
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Jerarquiacentralizadora,“mando y control“
strategy
control
Fixedperformance
contracts
Red descen-tralizada, “sentir y responder“
Dynamic coordination
Relativeperformance
contracts
Procesosdinamicos
El modelo antiguotrabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’.> Necesitamos un
nuevo modelo, paraliderar con la complejidad
> Necesitamoscambiar el modelo todo!
De la coerencia antigua para una nueva coerencia.
Procesosfijos
Modelo tradicional (sostiene eficiéncia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)
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¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Red “devuelta” de equipos autorregulados y enfocados en clientes
Capacidad de respuesta a los clientes
1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los resultados de los clientes – ¡no en alcanzar metas internas, previamente negociadas!
2. Crear una red de una gran cantidad de unidades pequeñas responsables por resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!
Libertad y capacidad para actuar
3. Promover el “éxito como vencer en equipo”, en comparación al mercado – ¡no alcanzar metas internas/fijas “a cualquier costo”!
4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar – ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes!
Gobernancia y transparencia
5. Basar la gobernancia en valores y límites claros – ¡no en reglas detalladas y presupuestos!
6. Abrir la información a todos – ¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información!
Seis principios para liderazgo y organización
radicalmente “descentralizada”
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¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Procesosadaptables
Contrato relativode desempeño
‘Procesos de gestión adaptables’
Metas y recompensas
relativas
1. Definir metas aspiracionales y móviles, visando mejoría relativa y continua – ¡no metas anuales, fijas e incrementales!
2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto (equipo), evaluando el desempeño relativo, retrospectivamente – ¡no el logro de metas pre-fijadas e individuales!
Planificación continua
y Controlspor KPI
3. Transformar la planificación en un proceso continuo, inclusivo y volcado a la acción – ¡no en un evento anual!
4. Basar los Controls en indicadores clave de desempeño, relativos a mercado/pares/ períodos anteriores - ¡no a través de desvíos v/s planes!
Recursos según
necesidad y coordinación
5. Permitir la disponibilidad de recursos según necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de asignaciones presupuestarias anuales!
6. Coordinar las interacciones intra-organiza-cionales de forma dinámica, a través de mecanismos de mercado – ¡no a través de ciclos anuales de planificación!
Seis principiospara procesos flexibles de gestión de desempeño y
contratos relativos de desempeño
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Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Svenska Handelsbanken, transformada en los años 70
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
• La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica”
• Realizada a través de 3 factores: “Decentralizaciónradical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
• 10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerarquicos.
• Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing.
• Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“
• Todas las personas participan de igual del exito de la empresa y se tornan accionistas.
• Todos los datos de la empresa son abiertos.
• Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores-llave(p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …)
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A lo largo de más de una década, ha sido constantemente líder en satisfacción de clientes entre sus pares
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1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
HandelsbankenMedia del sector (sin SHB)
Private Customers, Fuente: Svenska Kvalitetsindex
Datos de 2005:Suecia: Mercados Corporate y
Private – Mejor entre los competidoresgrandes y nacionales.
Dinamarca: Private market – Mejor.�Noruega: Corporate market - Mejor.
Private market – 2o lugar despues de mejora substancial.
Finlandia: Corporate market - Mejor, Private market – Mejor.
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Comparación entre los mayores bancos universales de capital abierto en Europa/paises nórdicosEnero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos).
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,090 80 70 60 50 40
Costos/Total de emprestimos*, %
Costo/Ingresos ratio, %
HypoVereinsbank
Danske Bank
UBS
Société Générale
S E B
BNP Paribas
FöreningsSparbanken
Deutsche Bank
DnB Nor
Commerzbank
Nordea
Banca Intesa
BBVA
ABN Amro
CS Group
Credit Agricole
Lloyds TSB
HBOS
HSBC
Unicredit
San Paolo-IMI
Barclays
Standard Chartered
Royal Bank of ScotlandBanco Santander
Handelsbanken
Allied Irish Banks
Bank of Ireland
Capitalia
Bank Austria
KBC
Monte dei Paschi di Siena
Erste
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
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Filosofía de liderazgo – Organización
En conformidad con la política de descentralización radical, en el banco no existen gráficos detallados de la organización (organigramas) y tampoco descripciones de cargos.
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Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –Una red altamente descentralizada
Clientes
560 gerentes de sucursales(Profit Center)
11 gerentes regionales
(Invest Center)
CEOEmpresas de productos
Tesorería, TI etc.
Sistemas de información gerencial rápidos y abiertos
Gobernancia y transparencia
Libertad y capacidad de actuar
Respuesta al cliente
Principios
Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes
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Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings –en vez de metas presupuestales y negociación vertical
Banco con BancoRetornos sobre el capital
(RoE)
1. Banco D 31%2. Banco J 24%3. Banco I 20%4. Banco B 18%5. Banco E 15%6. Banco F 13%7. Banco C 12%8. Banco H 10%9. Banco G 8%10. Banco A (2%)
Región con RegiónRetornos sobre activos
(RoA) etc.
1. Región A 38%2. Región C 27%3. Región H 20%4. Región B 17%5. Región F 15%6. Región E 12%7. Región J 10%8. Región I 7%9. Región G 6%10. Región D (5%)
Sucursal con SucursalCosto/Ingressos y otros
1. Sucursal J 28%2. Sucursal D 32%3. Sucursal E 37%4. Sucursal A 39%5. Sucursal I 41%6. Sucursal F 45%7. Sucursal C 54%8. Sucursal G 65%9. Sucursal H 72%10. Sucursal B 87%
Metas y recompensas relativas
Planificación y control continuo
Recursos conforme de-manda/coordinación
dinámica
Principios
Resultado: bajo costo operacional
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Oficina central/Región
Sucursal compra servicios a través del mercado interno
Coordinación flexible y recursos “conforme demanda“,en vez de alocaciones y presupuestos
Demanda delcliente
Sucursal monitorea
demanda de los clientes
Recursos(RRHH, TI, etc.)
Sucursal decide sobre
nivel de recursos necesario
Sucursal
Sucursal responsable único del uso eficiente
de los recursos
Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
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Planificación de acción y pronóstico continuo (Rolling Forecasting) –en vez de planificación coordinada centralmente
Equipos próximos a los clientes
planificar
chequear
apuntar actuar
Pronósticos
Ejecutivos regionales y de la
oficina central
desafiar monitorear
Resultado: Capacidad de responder rápidamente a mercados cambiantes
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Círculo virtuoso
La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso
Mejor para hacer negocios
4. Intimidad con los clientes – Mejor posición en los rankings(independientes) de satisfacción de clientes del sector, año a año; índice de quejas de clientes más bajo; monitorea adquisición/pérdida de clientes.
3. Excelencia operacional – Más bajo costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por sucursal, frente a cinco personas en los rivales); mercado interno ejerce presión constante sobre los servicios centrales.
2. Innovación – SHB elegido el mejor banco de internet en Europa, en 2000; cualquier producto o solución competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de productos.
Mejor para trabajar1. Mejores personas – Entre las empresas de servicios financieros en Suecia, SHB es de primera calidad para los graduados; rotación de empleados es la más baja del sector; desafio, respon-sabilidad personal y libertad de dirigir su parte del negocio; esquema de participación en los resultados en todo el grupo.
Mejor para invertir6. Valor sustentable – Lidera anualmente al grupo de pares en ROE y en costo-sobre-utilidad; mayor retorno total para el accionista en el sector; organización adaptable-devuelta es factor clave del éxito.
Mejor para la sociedad5. Estándares sociales y éticos – apoyan los intereses de largo plazo del banco y de la sociedad
Fuente: Handelsbanken
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“Filiales al Poder!“ en vez de mando y contol:dm-drogerie markt, transformada en los años 90.
• Mas exitosa que su competencia en todos los indicadores de desempeño. Una de las empresas más respectadas de su pais.
• Liderazgo basado en princípios antroposóficos
• Casi sin jerarquia, desde el início de los años 90. Sincultura de “mando“ y decisiones centrales – las filialesestán en el poder
• La empresa confia que las pessoas tendrán la capacidadde actuar “individualmente, en el interés del todo“ y transfiere responsabilidad correspondente a ellas
• No gerencian costos. En vez de esto, muestran a las personas de las filiales los „flujos de criación de valor, através de un sistema de precios de transferéncia
• No existen “Costos de Personas“ en DM – en vez de estohay “Salarios de los Colaboradores“
• Hace uso intenso de “Teatro Empresarial“, en el entrenamiento de las personas
• …Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
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“¿Pero será posible hacer lo mismo en Latinoamérica?“Semco, transformada en los años 80
• Ha tenido un desempeño consistente en las últimas décadas, a pesar de crisis graves en Brasil
• Salió de una crisis grave en 1980, hoy tiene 3.000 empleados, aproximadamente
• Es una de las empresas más admiradas para trabajar del país• “Empresa que más crece en latinoamérica”
(strategy+business)• Menor rotación de empleados entre los pares• “La empresa más democratica del el mundo” (HBR)• Empleados escogen sus jefes y definen los propios salarios• Todos participan de los resultados de sus unidades• Sin formalidad – minimo de reuniones, memos y
aprobacioines. Todos conocen los números de la empresa.
En Semco, no hay:• Organogramas• Departamento de RRHH• Planos rigidos y metas fijas• Conflicto con las uniones• Puestos fijos de trabajo
• Control de presencia y horarios fijos• Plano estratégico• Mission Statement• Obligación de participar en reuniones• Demisiones en massa y cortes
• ...
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¿Qué tienen en común estas empresas?
Fuente: BBRT
• Responder a las necesidades delcliente individual (sistema ‘pull’ más que ‘push’), tanto interna como externamente
• Organización adecuada, de bajo costo, basada en la confianza, con decisiones tomadas en la interfaz con el cliente
• Principios y valores claros y inviolables
• Información abierta y transparente
Organizacionesdescentralizadas
Organizacionesdescentralizadas
• Meta: “ser constantemente el mejor” y mejorar en comparación con sus pares
• Practicar la planificación continuay responder a los cambios del mercado
• Utilizar pocos indicadores clavepara medir el desempeño
• Posibilitar a la primera línea a adquirir recursos según necesidades y a tiempo, para realizar el nivel de costo más bajo
Procesos adaptables
Procesos adaptables
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Más importante aún: Lo que no existe en estas empresas….
Fuente: BBRT
• Modelo de negocios de “hacer-y-vender”
• Jerarquías funcionales
• Burocracia
• Comportamiento disfuncional y anti-ético
• Información restringida
Organizacionescentralizadas
Organizacionescentralizadas
• Metas fijadas e incentivos atados a ellas (p.ej. cuotas)
• Planes anuales y fijos
• Controls del tipo “presupuesto versus realizado”
• Asignaciones inflexibles de recursos
• Planes coordinados centralmente
Procesos fijos
Procesos fijos
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Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.¿Entonces, por que no todo mundo está decentralizando?
“Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-gerenciados son mucho más productivos que cualquierotra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadasde forma tradicional. … [Las personas] estánpreguntando por mayor autonomia local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerteevidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidenciaapoyando el valor de la participación, porque no estátodo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en dia?”
Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Goodbye, Command and
Control, Leader to Leader, No. 5 verano 1997
“A traves de extensos estudios de campo, el ejército (americano) ha descubierto que cuando los individuosposeen información [sobre lo que estápasando en el campo de batalla] y saben como interpretarla porqueconocen la “intención del comandante”, ellos pueden tomardecisiones que causan mayores éxitosen la batalla.” Margaret Wheatley
Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas?
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Algunas preguntas que necesitamos responder cuando descentralizamos el poder de tomada de decisiones
“Devuelto”/descentralizado“Centralizado”
Personas son divididas en funciones y clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.
En consecuencia, muchas decisiones necesitanser tomadas centralmente, después de ser
transferidas hacia arriba en la jerarquía.
Liderazgo es “devuelto” a la primera linea(dentro de limites pre-establecidos),
lo más próximo posible al cliente, al máximo posible de personas,
y con el máximo de autonomía posible
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¿Cuales serian los equipos proximosde los clientes (“celulas“), en nuestra
organización?
¿Como vinculamos centro y periferia de la organización -
“liderando“, no “mandando“?
¿Como haremos para que los 95% de personasbuenas en nuestra organización tengan el espacio
“empreendedor” que desirven?
¿Como podemos crear dialogo abiertoy transparencia entre 100% de las
personas de la organización?
¿Como podemosacabar con la
arrogancia de la oficina central?
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Un poco más sobre “procesos adaptables”
AdaptableFijo
Visión y estrategia
• Definir metas• Alinear incentivos• Concordar acciones• Asignar recursos• Coordinar planes
Control de desempeño
Contratos dedesempeño fijo
Mantenerseen lapista
Metas de corto plazo son negociadasanualmente y en adelante. El desempeño es
comparado con ellas, muchas vezes sin considerar circunstancias no previstas
Metas de largo plazo son definidas relativo abenchmarks, y revisadas infrecuentemente.
Desempeño es evaluado después del evento,considerando todas las circunstancias.
Coordinación dinamica
Contratos relativosde desempeño
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Superar los mitos sobre compensación
“No encontramos ningun patrón sistémico que vincule la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de buenos a excelentes.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
“El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.”
Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998
“Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
Fuente: BBRT
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Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
Bonosvariables
„techo”
Límitede bonos
Meta (100%)
80% de la meta
120% de la meta
Salario base
Desemp. en% de la meta
Salario yBonos
(1) Práctica común: Perfil típico de recompensa por desempeño con metas fijas
Resultadorealizado
Meta relativa #1
Metarelativa #2
Desemp. en % de la meta
Salario y Bonos
(1) “Mejor Práctica”:Perfil de recompensas por resultado, con metas relativas
Remuneración realizadaindependientemente de metas(o del presupuesto) > recompensa variable “linear“, sin rupturas
Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15
Limite de bonos
Sin incentivopara la manipulacion!
Siempre unincentivo para
burlar el sistema
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“transferir resultados adicionales al
próximo período”
“disminuir resultado aún más”
“Anticipar resultado del próximo
período”
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¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?Tres respuestas de Alfie Kohn.
• “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
• “Colaboración“Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados
• “Contenido“Se refiere a las tareas del trabajo: Para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.
“Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícilque poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puedeser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“
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Principios generales del diseño de sistemas de recompensa en el modelo Beyond Budgeting
1. Desconectar recompensas de las metas: Recompensar solo por resultados reales (eventualmente relativo a “benchmarks” externos),nunca relativo a planes o metas absolutas.
2. Practicar recompensa por el desempeño de grupo o equipo, no por el desempeño “individual” (p.ej. incentivos por división/unidad/negocio o basados en el éxito del grupo como un todo).
3. Cultivar la simplicidad del sistema, en vez de su complejidad.
4. Recompensar la creación de valor sostenible,no el desempeño de corto plazo
5. Pagar en forma alineada con la persona individual y sus caracteristicas,no con el cargo.
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Principios generales del diseño de sistemas de recompensa en el modelo Beyond Budgeting
6. Utilizar indicadores de resultados finales, financieros, para la recompensa, no indicadores intermediarios, a menudo difíciles de medir, en fórmulas de remuneración (por ejemplo calidad, satisfacción de clientes).
7. Incluir el máximo de personas en el sistema de remuneración variable, tornando el sistema justo e “inclusivo”,no limitar el sistema a pocos ejecutivos
8. Utilizar el lenguaje de la “participación en los resultados”,no la filosofía de “incentivos”, bonos y de la “motivación extrinseca” .
9. Incluir mecanismos adicionales para aumentar la orientación de largo plazo, no haciendo que las personas piensen todo el tiempo sobre el dinero.
Distanciándose de formas
convencionales de “pagar por mérito”, una
organización puede crear recompensas más
simples, más transparentes, más objetivas y
sin incentivo para burlar el sistema
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Una tipología innovadora de las metas de desempeño –de las metas fijas a las metas relativas y Stretch Targets
relativa
fijoinexistente fuerteRelación con competencia
Flexibi-lidad
Fuente: Niels Pflaeging
Metas relativas• Alta motivación• Cultura: competencia• Empoderamiento• Orientadas al
desempeño• Evaluación después
de realización
Benchmarks internos“Sobre la media de los
Profit Centers regionales”
Mejores prácticas externas“En el 1o cuarto de
la industria”
Metas de eficiencia de costo“Costo por proceso 30 US$ más bajo”
Metas de productividad“Aumentar output a 540 por empleado”
Metas de mejoría“Reducir costo en %
de la reducción de precio”Metas de mejoría utilizados como “Stretch”• Motivación alta, si son desafiadoras/sin
dirigismo• Orientadas a la competencia, si están
vinculadas con benchmarks• Liderazgo: Empoderamiento• Evaluación después de realización, x períodos
anteriores
Metas absolutas/fijas• Motivación baja• Burocráticas o irrelevantes• Liderazgo: mando & control• Financiero, de corto plazo• Medida de evaluación pre-fijada
Metas presupuestarias“US$ 1.200 millones”
Niveles de recursos fijos
“Headcount = 25”
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Informes de costos - con y sin presupuestos: el análisis tradicional de variaciones, en comparación al acompañamiento de tendencias
Área/Grupo de Cuentas/
IndicadorIndicador 1Indicador 2
Ø del penúltimo
año......
Ø delaño anterior
...
...
Ultimo mes realizado
...
...
Ø meses acumulados del
año corriente(o 12 meses rolling)
...
...
Ø próximos12 meses(rolling)
...
...
para: Acompañamiento de tendencias macro (sin presupuesto)
Ø Evita pronunciamiento de excepciones, destaca tendencias y necesidad de actuación
Ø Sin necesidad de presup. y revisión anual
Ø Sin vínculo con números planificados obsoletos/negociados
Ø Solo acompañamiento general de costos
Centro de C./Cuenta
Cuenta ACuenta B
Plan(Budget)
...
...
Realizadomes actual
...
...
Variación (absoluta o en %)
...
...
Plan(Budget)
acumulado......
Realizadoacumulado
...
...
de: Comparación Real vs Plan (con presupuesto)
Ø Demasiado detalladoØ Destaca excepciones/variaciones
estacionales
Ø Comparación con números planificados obsoletos/negociados
Ø Sin relación con el futuro
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Utilizando KPIs, comparaciones externas (Benchmarks) y metas “stretch” relativas – seis formas diferentes de visualización...
Tendencia con referencias
(A) Valor máximo
Curva con variación
KPI
(B) media
Tiempo (realizado)
Tendencia con margen de tolerancia
Niveles de tolererancia
Tiempo (realizado)
KPI
nosotros
Contábil y tendencias
últ.més
mismomésaño
pasado
mismomésañoante-rior
Ø últ.12
meses
Ø 12
mesesanteri-ores
Indicadoreso gruposde cuentas
Ranking interna y externa
Empresa KPI
Competidor A 31%Competidor E 24%Competidor C 20%Nosotros 18%Competidor B 13%Competidor D 12%Competidor G 10%Competidor F 8%
Regiones KPI
Región G 7%Región E 7%Región B 6%Región F 4%Región A 3%Región D 3%Región C 1%Región H 0%
Tendencia con benchmark
nosotros
competidor A
Tiempo (realizado)
KPI
Snapshot (estático) con benchmarks
KPI 2
nosotrosnuestra
unidad B
nuestraunidad A
competidorB
competidorA
KPI 1
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Evaluar el desempeño de forma dinámica
Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.
Fuente: Niels Pflaeging
• Versus plan A través del tiempo• Períodos anteriores• Progreso frente al logro de
metas de mediano plazo (2-3 años)
• Foco interno Foco externo• Pares internos• Competidores• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Tendencias y conforme necesario
• Medición financiera Pocos indicadores clave
• Sistemas cerrados Abrir la información a todos
• Medición pura Approach mesclado medir/juzgar• “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en
los numeros - Sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente
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8 “mejores prácticas” en la utilización de KPIs
1. Mantenga pocos y relevantes KPI en el nivel de la organización y sus unidades(máx. de 10 en un “scorecard”; cuanto menos mejor); ¡Reduzca el número constantemente!
2. Solamente 5 o 6 KPI explican 80% del valor creado en una compañía; ¡es preciso buscar explicaciones más allá de los números!
3. Asegure que los equipos locales (en la primera línea) estén involucrados en identificar a los KPIs; ¡no los desarrolle centralmente!
4. Continuye probando KPIs;¡los mejores muchas veces no son intuitivos!
5. Reporte KPIs en sintonía con la velocidad de acción que puede ser adoptada, ¡no en sintonía con la capacidad de generarlas!
6. No haga que las metas KPI se tornen excesivamente específicas; ¡niveles de tolerancia son necesarios!
7. Foco en la responsabilidad: ¡sólo considere las cosas que pueden ser cambiadas o influenciadas por los equipos!
8. KPI deben ser prácticos, no complejos;¡Y recompensa no debe jamás estar vinculada a los KPI que son difíciles de se medir (p.ej. informes de satisfacción de clientes)
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Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts –estudio de caso de Sydney Water, en Australia
Recursos
Tiempo
Recursos disponibles –up-dates continuos de los pronósticos
Compromisos de inversión –gestionados activamente
Recursos no comprometidos –opciones disponibles
Recursos operacionales –gerenciados a través de KPIs
¿Qué más?• Proceso vinculado con el proceso estratégico (p.ej. Balanced Scorecard)• Consolidando datos actuales del portfolio de proyectos/programasØ Este debe tornarse en el único proceso de coordinación de recursos corporativos
(sin presupuesto)!
Hoy
Gastosfundamentales
Gastosdiscrecionales
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É possível manter os dois modelos coexistindo, dentro de uma única organização?
Fonte: BBRT
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!Coherencia del modelo es la llave!
Si el modelo se mantiene “incoherente” durante un período extenso, el cambio puede fácilmente ser revertido.
Definir metas aspiracionales para la mejora continua
Recompensar éxito compartido, basado en desemp. relativo
Metas fijadas anualmente
Alcanzar metas fijas
Tornar planificación en un proceso continuo e inclusivo
Basar Controls en tendencias e indic. relat. de desempeño
Evento anual, “top-down”
Variaciones versus plan fijo
Tornar recursos disponibles según necesidad
Coordinar interacciones dinámicamente
Asignación anual presup.
Ciclos anuales de planific.
Enfocar a todos en mejorar resultados de los clientes
Crear una red de equipos responsables por resultados
Relaciones verticales
Jerarquías centralizadas
Promover una actitud de éxito tipo “vencer en el mercado”
Ceder a los equipos la libertad y capacidad de actuar
Concepto contractual
Adherencia a los planes fijos
Basar gobernancia en metas, valores y límites claros
Promover información abierta e compartida
Reglas detalladas/presup.
Inform. restringida a pocos
Pro
ceso
s
Metas yrecompensa
Planificacióny Controls
Recursosy coordinación
Lide
razg
o
Clientes y responsabilidad
Desempeñoy libertad
Gobernancia y transparencia
¡Haga esto! ¡No esto!Principios
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Será que es posible transformar una organización del modelotradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?
„No sé si es posible.
Lo que sé: Es necesario.“
Tom Peters
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FIRE
FlexibleIntegradoRespetuosoErfolgreich [Bien-sucedido]
Grupo Paradigma, AlemaniaLogoplaste, Brasil
Dezentralizar – Liderar - CrescerPreparando Logoplaste para crescer
Dos empresas que recién iniciaron su transformación
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Fundación Varias decadasde edad
Escala de tiempo –edad cresciente de la organización
Bajo grado de descentralización/ Empowerment.Contratos fijos de desempeño, dentrodel modelocentralizado, burocratico e jerarquico.
Fase de Diferenciación
Camino tradicional:Estagnaciónen el modelo taylorista
Fase de Pionerismo
Camino tradicional: Burocratizacióny diferenciación funcional
Fase deIntegración
Caminoalternativo:Transformación
Caminoalternativo:Evolución
Fuente: Niels Pfläging
Alto grado de descentralización/Empowerment.Contratos relativosde desempeño, en el modeloempreendedor, descentralizado:
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Sostener y aprofundizar el modelo, a lo largode generaciones
Hay dos diferentes formas para trabajar sobre el modelo –evolución y transformación
Organizaciones con modelos tradicionales
eventualmente tendránque transformar!
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• “Insatisfacción”Movilizar la energía para el cambio
• “Visión”Describir una forma alternativa de hacer las cosas
• “Strategy & Steps” (Estrategia y primeros pasos)Crear una “coalición” para el cambioDescribir el camino y empezar a hacer las cosas
• “Resistencia”Liderar con bloqueadores claves y usar facilitadores
f ( I x V x S ) > R
La fórmula de Steve Morlidge:Cómo puede ser obtenido el cambio transformacional
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3. Desarrollarla vision y estratégia del cambio
4. Comunicar
la visióndel cambio
5. Crear
acción enuma base
amplia
6. Generar
logros de corto plazo
7. No frenar! Produzir
más cambio
8. Anclar los
nuevosconceptos
en lacultura
1. Establecerun sentido
de urgencia
2. Crear lacoaliciónguiará elcambio
Cambio de laorganización
(por John Kotter)
1.Despedida
3.Comienzo
2.Zona neutra
Cambio del individuo(por William Bridges)
El cambio hacia el modelo “Beyond Budgeting” puede ser lidrado através de un proceso llamado “Double Helix Transformation Framework” (“DHTF”)
Fases 1-4: Primero, iniciarel cambio revolucionarioen el pensamiento!
Fases 5-8: Después, realizar el cambio evolucionario en el comportamiento (estructuras, sistemas, procesos)!
Fuente: Niels Pflaeging & Gebhard Borck, BBTN
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Como crear cambio profundo, transformacional
!El icebergNO SE ESTÁ
DERRITIENDO!
Tal vez me deberiaretirar antes de que
haga explosión…
Referencias
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2. Was meinen wir bei Paradigma, wenn wir von Beyond Budgeting sprechen?
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O 1o passo para agir: experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua percepção da organização, frente ao modelo de gestão “Beyond Budgeting”: www.beyondbudgeting.org
org
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Una empresa tipica – resultados del diagnóstico online del BBRT
Llegó la hora para transformar su organización:El diagnóstico sirve para construir el fundamento de una “propuesta para el cambio” (‘case for change’) en su organización
VisiónVisión
Práctica actual(cambios necesarios)
Práctica actual(cambios necesarios)
Problemas(“urgéncia”)Problemas
(“urgéncia”)
Cerrar a las
lacunas!
Cerrar a las
lacunas!
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Para crear transformación, necesitamos trabajar el modeloentero de gestión.
Lacuna!
Lacuna!
>beyond budgetingtransformation network.
Xing forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Contáctenos para más informacion sobre la asociación al BBTN y sobretransformación, o pregúntenos sobre una propuesta de taller.
Gebhard Borck BBTN & gberatung
Fritz-Neuert-Str. 13a75181 Pforzheim - Germany
gebhard@bbtn.orgSkype: gborckwww.gberatung.de
Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group
Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brazil
niels@bbtn.orgSkype: npflaegingwww.metamanagementgroup.com
BBTN: www.bbtn.org
Make it real!
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