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Seis Sigmay sus
Herramientas
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Índice
1.- Introducción2.- Historia de Seis Sigma3.- Misión4.- Niveles de Seis Sigma5.- Componentes Básicos 6.- Herramientas de Mejora de Calidad7.- Herramientas que Utiliza8.- Elementos clave9.- Diferencias entre Calidad Tradicional Vs Seis
Sigma10.- ¿Cuánto cuesta la calidad?11.- Ejemplo de aplicación
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Introducción
DEFINICIÓN
Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.
Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimización de procesos industriales
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Introducción
Definir procesos y situaciones a mejorar cuellos de botella
Incorporar mejoras
Controlar procesos
Analizar información recolectada
Productos defectuosos
Perdidas
Etapas críticas
PROBLEMAS ACCIONES
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Historia
Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio.
Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras.
Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente
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Historia
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de
producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.
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Misión
Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a la implementación de la MÁXIMA CALIDAD del producto o
servicio en cualquier actividad, así como crear CONFIANZA y COMUNICACIÓN entre todos los participantes
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Niveles de Seis Sigma
OPERACIONAL GERENCIAL
Se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el
fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4
defectos por cada millón)
Analiza los procesos utilizados por los empleados para
aumentar la calidad de los productos, procesos y
servicios.
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Componentes Básicos
1. Definir el producto o servicio
2. Identificar los requisitos de los
clientes
5. Implementar el proceso
3. Comparar los requisitos con los productos
4. Describir el proceso
6. Medir la calidad y producto
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Herramientas de Mejora de Calidad
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso
DIAGRAMA DE PARETOSe aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible)
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Herramientas de Mejora de Calidad
HISTOGRAMA Con el cual se observan los datos (defectos y
fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
Provee la forma de distribución de los datos. La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente y los limites de especificación (inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
GRÁFICA DE CORRIDA
Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso
Utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.
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Herramientas de Mejora de Calidad
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación Permite hacer estimaciones a primera vista e
Identifica puntos extraordinarios
GRÁFICA DE CONTROLIdentifica causas especiales que afectan el
promedio o la variación.
Ayuda a determinar que tipo de acción se
debe tomar.
MODELO DE REGRESIÓN
Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una
variable de entrada. Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datos.
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Herramientas que utilizaPROCESO DE
MEJORA CONTINUA
Tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los procesos
productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga
un Procedimiento Estándar
DISEÑO DE PROCESOS
Define la misión del servicio
Identifica a los clientes y sus necesidades
Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte
Establece el Plan de Análisis de datos
Analiza y mejora el proceso
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Herramientas que utiliza
ANÁLISIS DE VARIANZA
Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con esta
técnica se manejan más de 2 variables y se complica la fórmula matemática según el número de
estas variables.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Ayuda tanto en la formulación como en la implantación de la
estrategia en una empresa
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Herramientas que utiliza
DISEÑO DE EXPERIMENTOS
Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de interés y, si existe
influencia de algún factor, cuantificarla.
LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)
Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ)
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Herramientas que utiliza
GERENCIA DE LOS PROCESOS
Aborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito es
garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los
procesos repetitivos de una empresa.
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC)
Es la herramienta más extendida para medir, controlar y disminuir
la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la
variabilidad.
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Elementos clavesLos soportes de Seis Sigma son:
Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos e Internos
Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA)
Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de variables críticas
Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades
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Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD TRADICIONAL
SEIS SIGMA
Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo.
Está descentralizada en una estructura constituída para la
detección y solución de los problemas.
No hay una aplicación estructurada de las herramientas
de mejora.
Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las
técnicas estadísticas
No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de
mejora.
Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal,
para el empleo de las herramientas de mejora
La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos
y datos vagos
La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan
datos
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Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMASe aplican remedios
provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.
Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y
efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas
No se establecen planes estructurados de formación y
capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas
requeridas
Se establecen planes de entrenamiento estructurados
para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas
Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de
salida del proceso). Post-Mortem
Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al
proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del
proceso
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¿Cuánto Cuesta La Calidad?
Nivel de calidad
DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9% 690000 1,0 NA
69,2% 308000 2,0 NA
93,3% 66800 3,0 25-40%
99,4% 6210 4,0 15-25%
99,98% 320 5,0 5-15%
99,9997% 3,4 6,0 < 1%
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EJEMPLO APLICACIÓN SIX SIGMA
RELACIONADOS CON VENTAS
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Problem Statement
Una o dos oraciones que describan…….
QUE está mal y cual es el ALCANCE: • 60% de nuestros reportes tienen errores..
• 10% de los despachos no han cumplido los tiempos de entrega esperados ...
• Quienes llaman tienen una demora de 2 a 3 minutos antes de que alguien los atienda...
DONDE y CUANDO ocurre el problema:• …en el proceso de carga de ordenes cuando actualizamos ...
• …en nuestro centro de distribución en Cordoba durante la última semana de cada mes...
• …en nuestro centro de atención al cliente durante los fines de semana…
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Problem Statement
CÓMO sabemos que es un problema:
• ...según lo indicado por los reclamos de nuestros clientes.
• ...de acuerdo a nuestros reportes internos y reclamos de clientes.
• …de acuerdo a los reportes de ingreso de llamadas.
IMPACTO del problema:
• Resultando en un costo adicional de 50 horas extras ....
• Acarreando devoluciones de producto en el 30% de los casos...
• Lo que ha generado una disminución del 20% en el ingreso de órdenes durante esos días...
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Project Benefits
Beneficios Financieros “Hard” (ganancias o ahorros que se reflejan en la línea de resultados) Reducción de horas extras Reducción de gastos out of the pocket Reducción de inventario Incremento de ventas Incremento de gross margin
Beneficios “Soft” (no reflejados en la línea de resultados) Mejora en la productividad de personal o activos Mejorado el Up-time de planta X
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Problem Statement:
QUÉ y cuál es el ALCANCE: * El Forecast accuracy para Colombia y Ecuador este año está en promedio
de 40%* El 5% de las ordenes del mes no son entregadas por falta de producto
debido a un mal pronóstico de demanda y un 15 % entre dos y 4 días mas tarde de los solicitado.
* El inventario de producto mensual está un % por encima del PO.
DÓNDE y CUÁNDO: Todos los meses durante la planeación de demanda para Colombia y Ecuador.
CÓMO sabemos: * Insatisfacción de los clientes por no tener un producto en el momento que
lo requieren.* Por los reportes de inventarios realizados mensualmente.* Disminución del Market Share (clientes comprando competencia por falta
de producto).* El producto no llega a la bodega que (Bogotá - Medellín - Cali) por una
planeación errada.
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Problem Statement:
IMPACTO: * Pérdida de Ventas por no tener un producto.* Insatisfacción de clientes por no entregas a tiempo.* Altos inventarios de producto que no se necesita.* 11.3 Tons en Slow Moving y 17.5 Tons en Age Out.
Beneficios: “Hard”: Reducción de costos de inventario de producto y
costos de faltante (traída de producto urgente, cliente compra a la competencia).
“Soft”: Aumento de Satisfacción al cliente, mayor confianza hacia nuestra empresa como proveedores de Fibras Textiles. Mejora en la productividad de el equipo de Supply Chain
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Problem Statement:
QUÉ y cuál es el ALCANCE: 10% de los despachos de CPP no llegan en el tiempo requerido.
DÓNDE y CUÁNDO: desde el depósito de Casilda a los SIPs de la región Norte
CÓMO sabemos: de acuerdo a nuestros reportes de despacho y reclamos de de los gerentes de SIP
IMPACTO: Esto resulta en despachos de urgencia con fletes 15% superiores en promedio y alto nivel de inventario en nuestros SIP a fin de cubrir éstas demoras
Beneficios: “Hard”: Reducción de costos de flete, reducción de inventario promedio
“Soft”: Mejor productividad de los empleados de despacho en Casilda
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