segundo parcial-gestión empresarial
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
E.A.P. Ingeniería Química de Gas Natural y Energía
ALUMNA: SALUSTRIA CABEZAS SÁNCHEZ
CATEDRÁTICO: HELMER LÓPEZ GUTIERREZ
CÁTEDRA: GESTIÓN EMPRESARIAL
SEMESTRE: VI
Huancayo-2014
TOMA DE DECISIONES,
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN
2
INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones, la planeación y la organización, son partes de las cuatro
funciones del proceso administrativo, que toda organización tiene que seguir, para
lograr sus objetivos planteados.
Por ello, este estudio, describe como un ejemplo de organización a la Pontificia
Universidad Católica del Perú, cuyos objetivos y planificaciones, están descritas en
su plan estratégicos 2011-2017.
Esta monografía está dividida en cuatro capítulos. El capítulo I, describe las etapas,
modelos y tipos de la toma de decisiones, la cual abarca las cuatro funciones de la
administración. El capítulo II, trata la primera función básica de la administración,
planeación. El capítulo III, comprende la importancia, el proceso, principios y
elementos de la organización. El capítulo IV, muestra un ejemplo de organización,
para ello se describe el motivo por el cual la Pontificia Universidad Católica del Perú,
es considerada una de las mejores universidades del Perú.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I “TOMA DE DECISIONES”
1.1 Definición………………………………………………………………………..4
1.2 Tipos de Decisiones……………………………………………………………4
1.3 Etapas de un proceso de toma de decisiones………………………………4
1.4 Modelos………………………………………………………………………….7
CAPÍTULO II “PLANEACIÓN”
2.1 Definición……………………………………………………………………….9
2.2 ¿Por qué es importante la planeación?.....................................................9
2.3 Ventajas y Desventajas……………………………………………….………9
2.4 Pasos del proceso de planeación…………………………………………...10
2.5 La planificación estratégica…………………………………………………..10
CAPÍTULO III “ORGANIZACIÓN”
3.1 Definición…………………………………………………………………..….. 14
3.2 Importancia………………………………………………………….………….14
3.3 Proceso organizacional………………………………………………….……14
3.4 Principios de organización……………………………………………………15
3.5 Elementos de la etapa de organización………………………………….….16
CAPÍTULO IV “Pontificia Universidad Católica del Perú, ejemplo de una
organización”
4.1 Plan Estratégico Institucional de la PUCP 2011-2017………………….…17
4.2 Objetivos estratégicos de la PUCP……………………………………….....18
Formación
Investigación
Relación con el entorno
Gestión Institucional
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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CAPÍTULO I
TOMA DE DECISIONES
1.5 Definición
Samuel Certo, “La toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opción
para alcanzar los objetivos”. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones
administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
1.6 Tipos de Decisiones
Decisiones programadas
Son rutinarias y recurrentes, las organizaciones desarrollan formas
específicas para manejarlas.
Decisiones no programadas
Son decisiones de un momento que por lo general están menos
estructuradas que las decisiones programadas.
1.7 Etapas de un proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre
diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de
decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del
problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
5
problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso
se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una
empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir
para un mayor conocimiento del proceso:
Figura N°1 Etapas del proceso de toma de decisiones. Robbins, S.P. (1994; pág 157)
Paso 1.- La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,
antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden
percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas
con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o
en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el
futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo
de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir
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políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima
evaluación del desempeño etc.
Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el
tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia,
por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar
a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás
para valorarlos en relación al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan
tener éxito para la resolución del problema.
Paso 5.- Análisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se
evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
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existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener
juicios.
Paso 6.- Selección de una alternativa
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantación de la alternativa
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que
apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y
dirección efectivas.
Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra
que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal.
Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.
1.8 Modelos
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.
2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de
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simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera
para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.
3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan
el tiempo como variable o como parámetro fundamental.
5. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si
uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.
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CAPÍTULO II
PLANEACIÓN
4.3 Definición:
Es el proceso en el cual se determina los grandes objetivos de una organización y
las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de
recursos para conseguir tales objetivos.
Harry Jones, “El desarrollo sistemático de los programas de acción encaminados a
alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio de análisis, la evaluación
y selección de las oportunidades previstas”
4.4 ¿Por qué es importante la planeación?
Protección: Ayuda a minimizar los riesgos.
Afirmación: Ayuda a aumentar el grado de éxito de una organización.
4.5 Ventajas y desventajas
Tabla N°1 Ventajas y Desventajas de la planeación
VENTAJAS DESVENTAJAS
Ayuda a los gerentes mirar hacia el
futuro.
Aumenta la coordinación de las
decisiones.
Ayuda a identificar y manejar los
problemas de la organización.
Si no se realiza adecuadamente,
puede traer desventajas a la empresa.
Es el resultado de funciones de
planeación que han sido utilizadas
incorrectamente.
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4.6 Pasos del proceso de planeación
1) Declaración de los objetivos de la organización
2) Listado de opciones para alcanzar los objetivos
3) Desarrollar premisas en las cuales se basan cada una de las opciones
4) Selección de la mejor opción para alcanzar los objetivos
5) Desarrollo de planes para implementar la opción escogida
6) Llevar los planes a la acción
4.7 La planificación estratégica
La planificación estratégica tiene su origen tanto en la administración del desarrollo
como en las escuelas de negocios.
En relación con la administración, debe recordarse que las funciones
administrativas según Henry Farol son planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, razón por la que desde muy temprano la planificación del desarrollo se
vinculó estrechamente con la administración del desarrollo. El autor más conocido,
a este respecto, en América Latina es Wilburg Jiménez Castro, para quien la
administración del desarrollo es el proceso que se sigue para que una organización
realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes
en una lógica estrictamente jerárquica al interior de las organizaciones. Así, según
sus seguidores “Los administradores de nivel superior generalmente invierten más
tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores
de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de
la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación
que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más
tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que
los administradores de nivel superior. El tipo de planificación realizada por los
administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización.
Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los
administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los
administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado... ” Si bien, el
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CLAD se crea en 1972 como antes se mencionara con el objeto de modernizar las
administraciones públicas, el análisis de su actuación escapa a estas notas.
En relación con las escuelas de negocios, la planificación estratégica o management
estratégico – como antes se mencionara- es una escuela que proviene
principalmente del mundo privado. En estas escuelas, se sostiene que el entorno
constituye a la organización y a su vez la organización genera entorno. Postula que
ninguna organización tiene objeto sino tiene una misión orientada hacia el entorno.
De hecho, en el momento en que una organización deja de satisfacer necesidades
del entorno empieza a desaparecer del ambiente competitivo.
El marco conceptual y metodológico
Las dos escuelas de planificación estratégica, a las que se debe la mayor formación
de recursos humanos y que registran la mayor cantidad de producción bibliográfica,
son la escuela de diseño y la escuela de planificación.
La escuela de diseño es la creadora de la idea de “Virtudes y Flaquezas” de la
organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA),
comúnmente conocido en América Latina como FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
La escuela de diseño, como dicen Minzberg, Ahlstrand y Lampel, “... propone un
modelo de creación de la estrategia que procura lograr una concordancia entre las
capacidades internas y las posibilidades externas…” Sus premisas, entre otras,
son:
a) La formación de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento
consciente, en el sentido de que la acción debe fluir de la razón.
b) La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
de máxima jerarquía.
c) Sólo después que estas estrategias únicas, maduras, explícitas y simples han
sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicación.
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En este mismo sentido, la escuela de planificación coetánea con la escuela de
diseño postulaba, según estos mismos autores, que “la estrategia debía ser guiada
por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento
especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. Existen
cientos de modelos de este tipo.
En este contexto, los teóricos de la escuela de planificación del management
estratégico postulan que hay que preguntarse si ¿la compañía se está moviendo en
la dirección correcta? y ¿cuál es esta dirección correcta para la compañía, en este
mundo moderno tan competitivo? Como ellos señalan cada empresa tiene, por
supuesto, una dirección, tal como un velero en el océano. Al dejar el velero sin
dirección, éste sigue la dirección del viento. Pero si el capitán, sus oficiales y
tripulación tienen un destino en mente y toman control del velero, éste se convierte
en el vehículo para alcanzar el futuro y en un vehículo para realizar los sueños.
El mundo moderno es complejo y no puede resolver un problema con un enfoque
unidimensional aunque este revestido de nombres de marca: calidad total,
management, reingeniería, cambio de liderazgo u otros.
Debe hacerse sentir que toda la tripulación está en el velero ya que la visión
emergerá del trabajo colectivo. La planificación estratégica no es sólo la elaboración
de un plan. Es una herramienta de gestión cotidiana con una visión de futuro. La
planificación estratégica debe alentar la decisión de decidir.
La planificación estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
i) ¿Dónde estamos hoy?
− Análisis de la situación.
− Análisis del entorno.
− Análisis interno.
− Análisis de la competencia.
ii) ¿Dónde queremos ir?
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− Objetivos y metas a largo plazo.
iii) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
− Comprender el mercado.
− Comprender la competencia del negocio.
− Diseñar las estrategias apropiadas.
El ciclo formal de la planificación estratégica es bastante complejo y en cada una de
sus 11 etapas no participan los mismos niveles jerárquicos. En el nivel corporativo
(responsabilidad del CEO) se define la misión de la empresa en función de la visión
adoptada, se diseñan las instrucciones de planificación para cada uno de los niveles
jerárquicos, se maneja la cartera de negocios, se establecen prioridades para la
asignación de recursos, se asignan los recursos y se realiza la consolidación del
presupuesto y la aprobación de fondos operacionales. En el nivel de las gerencias
de negocios se identifican las formas de competir, se formula la estrategia de
negocios con sus programas específicos y se prepara el presupuesto para cada uno
de ellos.
14
CAPÍTULO III
ORGANIZACIÓN
5.1 Concepto
La organización como función administrativa y parte integrante del proceso
administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y
los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y
asignar atribuciones de cada uno.
Douglas S. Sherwin “Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que un
empleado hará en una empresa como la combinación de los esfuerzos individuales
que se hagan para alcanzar los objetivos de la organización”
5.2 Importancia
Crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa.
La reorganización de los planes para que el sistema administrativo sea más
eficaz y eficiente.
Planes para mejorar las destrezas gerenciales adecuadas a las necesidades
actuales del sistema administrativo.
Un clima organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo
5.3 Proceso organizacional
a) Reflexione sobre planes y objetivos
b) Establezca cu´´ales son las principales tareas
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c) Devida las principales tareas en subtareas
d) Destine recursos e instructivos para las subtareas
e) Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementaba
5.4 Principios de organización
a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad.
c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el
cual solo debe reportar.
f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada
puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito
a disposición de aquellas mientras que tengan relación con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente.
h) Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio.
i) Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse
y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.
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5.5 Elementos de la etapa de organización
a) DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación de actividades con el fin de
realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.
b) JERARQUIZACIÓN. Disposición de funciones de una organización en
función del nivel de importancia.
c) DEPARTAMENTALIZACIÓN. Agrupamiento de funciones dentro de una
estructura organizacional.
Tipos:
Funcional. Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para
formar una unidad de organización.
Territorio o geográfica. Se divide el trabajo en departamentos, que
representan áreas o localidades geográficas.
Producto. Se organiza la departamentalización alrededor de determinados
productos o líneas de productos.
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CAPÍTULO IV
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ, EJEMPLO DE UNA
ORGANIZACIÓN
4.1 Plan Estratégico Institucional de la PUCP 2011-2017
Como toda organización, la Pontificia Universidad Católica del Perú, cuenta con un
plan estratégico institucional 2011-2017, en el cual plasma su visión, misión,
valores y los objetivos estratégicos. Así mismo a través de este documento se han
comprometido mejorar y ofrecer una formación e investigación de excelencia que
permita aportar al desarrollo de nuestro país.
MISIÓN La Pontificia Universidad Católica del Perú:
Es una comunidad académica plural y tolerante, inspirada en principios éticos, democráticos y católicos.
Brinda una formación humanista, científica e integral de excelencia.
Contribuye a ampliar el saber mediante investigaciones e innovaciones de nivel internacional.
Promueve la creación y difusión de cultura. Asume su compromiso con el desarrollo humano. Se vincula de manera efectiva y permanente con su entorno.
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4.2 Objetivos estratégicos de la PUCP
La Pontificia Universidad Católica del Perú, ha formulado sus objetivos, basándose en cuatro áreas importantes:
Formación
En este enfoque la PUCP, hace referencia a la alta formación académica que
brinda a los estudiantes. Sus objetivos se basan en la formación académica,
docentes y el reconocimiento nacional e internacional.
¿Cómo lo cumple?
Brinda a sus estudiantes la multi-e-interdisciplinariedad, es decir que
tienen la opción de poder matricularse en cursos, que pertenecen a
planes de estudios de otras especialidades, llevándolos como cursos
electivos.
Realiza intercambio estudiantil y de profesores con universidades
nacional e internacionales de prestigio. Buscando promover la
integración del país.
VISIÓN
Al 2017 nuestra universidad:
Es un referente académico nacional y regional en la formación integral, multi- e interdisciplinar.
Cuenta con las condiciones necesarias para ser una universidad de investigación.
Interviene en la discusión y en el planteamiento de soluciones a problemas nacionales sobre educación, desarrollo social y sostenibilidad.
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Por ejemplo: Uno de los programas de intercambio, es la movilidad
estudiantil y de profesores que realizan los estudiantes de diferentes
universidades del Perú, por medio del programa denominado “Red
Peruana de Universidades”. También se ha impulsado realizar la “Feria
de Intercambio Estudiantil Internacional”, a través de ello los alumnos
PUCP, se pueden informar con que universidades del mundo tiene
convenio su universidad, así mismo se les brinda información a los
alumnos de una determinada especialidad, sobre las universidades que
cuentan la misma carrera.
Investigación
En este rubro se ha planteado tres objetivos, en los cuales busca impulsar a
la comunidad académica al desarrollo de la investigación aplicada y básica.
Así mismo garantizar el soporte de gestión necesario para sostener esta
labor.
¿Qué actividades realiza para cumplir con sus objetivos?
La PUCP, cuenta con centros e institutos de investigación, para lograr
una mayor presencia internacional de las investigaciones llevadas a
cabo en la universidad.
Por ejemplo: Enseguida se muestra la lista de centros e institutos de
investigación:
Centro de Estudios Filosóficos: Centro promotor de la investigación y
el debate sobre cuestiones filosóficas en los diferentes campos del
conocimiento, la realidad social y la cultura, que coordina y potencia
las líneas de trabajo de los profesores de Filosofía en la Universidad.
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Centro de Investigación de la Arquitectura y la Ciudad: Centro de
investigación dirigido a comprender mejor la complejidad de la
producción arquitectónica y urbanística, y alentar propuestas sólidas
de ciudades y arquitectura de calidad que contribuyan a un desarrollo
territorial integral y sostenible.
Centro de Investigaciones Sociológicas, Económicas, Políticas y
Antropológicas (CISEPA): Centro dedicado a promover la
investigación científica básica y la investigación aplicada para aportar
–desde un enfoque interdisciplinario– al diseño de proyectos de
desarrollo que respondan de manera innovadora a los problemas
sociales del país.
Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energías
Renovables (INTE): Es un instituto de investigación, formación
académica y promoción en materia ecológica, socio ambiental, de la
biodiversidad, del territorio y de las energías renovables
Instituto de Corrosión y Protección (ICP): Instituto creado por la
Pontificia Universidad Católica del Perú, con la colaboración del
Gobierno alemán, para promover un mayor conocimiento de las
características de la corrosión y de la tecnología por aplicarse para su
control en nuestro país.
Instituto de Radioastronomía: Instituto de investigación dedicado a
promover y realizar la investigación en radiociencia, que incluye
radioastronomía, astrofísica y ciencia e ingeniería espacial. Es el
primer instituto en una universidad peruana orientado a la
investigación en estas áreas. Crea su infraestructura propia para la
observación del universo y abre un nuevo camino en la búsqueda de
conocimientos.
Aumentó su financiamiento destinado a la investigación que proviene
de fuentes externas a la PUCP y las herramientas necesaria para los
21
investigadores. Cuenta con más de 45 laboratorios en todo el campus
universitario.
Tabla N°2 Investigaciones y publicaciones de la PUCP
2013 2012 2011 2010
Centros e Institutos de Investigación 17 17 17 19
Laboratorios 47 47 45 51
Proyectos con financiamiento elegidos en concurso anual
59 61 44 52
Premio a la investigación PUCP 108 98 89 114
Proyectos financiados por CONCYTEC, FIDECOM y/o FINCYT (Financiamiento para la innovación, la ciencia y la tecnología, préstamo BID MEF)
35 31 9 6
Proyectos con apoyo a la investigación de estudiantes de Posgrado (PAIP)
41 27 32 20
Proyectos con apoyo a la investigación de estudiantes pregrado (PAIN)
34 24 23 25
Proyectos especiales 20 35 27 33
Proyectos co-financiados y administrados 40 39 17 24
Ganadores del Programa de Apoyo a Tesis de Licenciatura, PADET
- 67 - 64
Proyectos del Concurso de Investigaciones Interdisciplinarias
- - - 13
Docentes con Semestre para Estudio e Investigación - SEI - - 7 6
Docentes con Año para Período de Investigación (PI) 5 5 3 2
Relación con el entorno
Desde esta perspectiva, la PUCP propone ser más dinámica, inclusiva y
participativa con su entorno.
¿Qué actividades realiza para cumplir con sus objetivos?
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Promueve debates públicos sobre temas vinculados al desarrollo del
país.
Por ejemplo se realizaron las siguientes actividades durante el periodo
2014-1:
Mesa redonda | Unión Civil: ¿Igualdad de derechos o
desnaturalización del Matrimonio?
Conversatorio | Constitucionalismo y Justicia Militar
Conferencia | Minería, Poder y Sociedad: ¿Sigue o se ha superado la
maldición de los recursos naturales?
Conversatorio | Ley de Unión Civil: Voces de la Iglesia. De la
abominación a la protección.
Desarrolla procedimientos para reducir el impacto ambiental por el uso
de sus recursos.
Fomenta el reconocimiento positivo de la diversidad y no
discriminación.
Gestión Institucional
Propone objetivos centrados en modificar la estructura y los procesos de la
organización en un modelo de gestión.
¿Qué actividades realiza para cumplir con sus objetivos?
Ha modernizado el sistema informático de la universidad, ya que permite una
mayor transparencia en la gestión, así como mayor rapidez y eficiencia en el
uso y administración de nuestros recursos.
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Por ejemplo, cada miembro de la comunidad PUCP, tiene su cuenta PUCP,
asociado a un correo electrónico y a un campus virtual. Esto permite que
cada uno, se informe de las diversas actividades realizadas en todo el
campus universitario, así mismo permite interactuar al alumno y al docente
para cualquier tipo de consulta académica. También las votaciones son
libres, no obligatorias que se realizan virtualmente. También han adicionado
un sistema de biblioteca virtual, donde el alumno, tiene acceso, a revistas
electrónicas y puede ampliar sus préstamos de libros.
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CONCLUSIONES
Se ha logrado conocer y entender a la toma de decisiones, la planeación y la
organización, como parte del proceso administrativo. Así mismo se ha podido
identificar estas funciones, como parte de la gestión universitaria de la
Pontificia Universidad Católica del Perú.
También se ha podido reconocer que la PUCP, trabaja en base a metas y a
sus planteamientos formulados para lograr dichos objetivos.
BIBLIOGRAFÍA
1. Samuel C. Certo. Administración Moderna. Edición N°8. Editorial Prentice
Hall. Pág. (102-276).
2. Douglas S. Sherwin, “Management of Objectives”, Harvard Business Review
3. La toma de decisiones en la empresa. [http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-
5.pdf], 19 de junio del 2014.
4. Fundamentos de la Administración.
[http://www.cecuc.ipn.mx/v3/pdfs/Fundamentos_Administracion.pdf], 20 de
junio del 2014.
5. Planeación.[http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014
/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf], 20 de junio del 2014.
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