segmentaciÓn de mercados preparado : por josé a. exprua federal – mogul corporation

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

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Federal – Mogul Corporation

“ES LA SUBDIVISIÓN DE UN MERCADO HETEROGÉNEO EN

GRUPOS HOMOGÉNEOS, A LOS QUE SE LES DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO”

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SegmentaciónSegmentación

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

1. UNA PERSPECTIVA DE SEGMENTACIÓN CONDUCE A

UNA DEFINICIÓN MÁS PRECISA DEL MERCADO EN TÉRMINOS DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

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2. LA GERENCIA UNA VEZ QUE ENTIENDE ESTAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SE ENCUENTRA EN UNA MEJOR SITUACIÓN PARA DIRIGIR LOS PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA

VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

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3. UN PROGRAMA CONTINUO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO FORTALECE LAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS PARA SATISFACER LAS DEMANDAS CAMBIANTES DEL MERCADO

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VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

4. LA DIRECCIÓN SE ENCUENTRA EN MEJOR POSICIÓN PARA EVALUAR LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LA COMPETENCIA

5. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UNA ASIGNACIÓN DE RECURSOS MÁS EFICIENTE

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VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

6. LA SEGMENTACIÓN CONDUCE A UN ESTABLECIMIENTO MÁS PRECISO DE LOS OBJETIVOS DEL MERCADO

7. LA SEGMENTACIÓN PROMUEVE LA INVERSIÓN SELECTIVA EN MERCADOS QUE POSEEN MAYORES TASAS DE RETORNO

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VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Segmentaciónpor tipo deusuario

SegmentaciónGeográfica y Demográfica

Segmentación PsicográficaEstilos de vida

Segmentación por Beneficiosy Usos

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Segmentación Demográfica y Geográfica

Perfil de un Perfil de un consumidorconsumidor

Edad, Educación, Ocupación, Género

Estado CivilCiclo de vida de

la familia

Clase Social Nivel de Ingreso

Nivel de Gasto

Tipo de habitación

Localización

Mobilidad

Grupos de Referencia

Uso del Tiempo

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Segmentación Sicográfica

Perfil del Perfil del

ConsumidorConsumidor

Ejecución Ejecución SocialSocial

ActitudesActitudes

MotivaciónMotivación

Percepción al Percepción al RiesgoRiesgo

Propensión Propensión a la a la

innovacióninnovación

Importancia Importancia de la comprade la compra

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Segmentación por Uso y Beneficios

Usos yUsos yBeneficiosBeneficios

FuncionalFuncional

ExperiencialExperiencial

SimbólicoSimbólico

No ususarioNo ususario

Nivel de UsoNivel de Uso

LealtadLealtad

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Segmentación por tipo de usuario

Mobil Corporation

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Guerreros Calidad de productoGuerreros Calidad de producto y de servicioy de servicio

F3 (F, FF) Gasolina y comidaF3 (F, FF) Gasolina y comida rápidarápida

Verdaderos Calidad de productoVerdaderos Calidad de productoAzulesAzules y de servicio y de servicio

Hogareños ConvenienciaHogareños Conveniencia

Comprador Precio bajoComprador Precio bajode preciode precio

Cortesia de Mobil Corporation

Comprador de precios

20%

Guerreros de la

carretera16%

Generación F3

27%

Verdaderos Azules16%

Hogareños21%

Segmentación por tipo de usuarioMobil Corporation

Guerreros Calidad de producto 16%Guerreros Calidad de producto 16% Maneja 25 a 50 mil Maneja 25 a 50 mil Altos ingresos, Altos ingresos, y de servicioy de servicio millas, compra premiun, edad mediamillas, compra premiun, edad media

comida, y emparedadoscomida, y emparedados

F3 (F, FF) Gasolina y comida 27% Constantemente en 50% menor deF3 (F, FF) Gasolina y comida 27% Constantemente en 50% menor de rápidarápida movimiento, bocadillos 25 años, tantomovimiento, bocadillos 25 años, tanto

quiere gas y C. rápida. hombre y mujerquiere gas y C. rápida. hombre y mujer

Verdaderos Calidad de producto 16% Marca y a veces leal a Hombre y mujerVerdaderos Calidad de producto 16% Marca y a veces leal a Hombre y mujerAzulesAzules y de servicio y de servicio la estación, gas premium con moderado la estación, gas premium con moderado

y paga de contado ingresoy paga de contado ingreso

Hogareños Conveniencia 21% Usa cualquier gasolina UsualmenteHogareños Conveniencia 21% Usa cualquier gasolina Usualmenteq´ esta localizadaq´ esta localizada mujeres con mujeres conconvenientementeconvenientemente nuños en el día nuños en el día

Comprador Precio bajo 20% No leales a marca oComprador Precio bajo 20% No leales a marca o Usualmente con Usualmente conde precio estación, raremente presupuesto de precio estación, raremente presupuesto

usa gas premium reducidousa gas premium reducido

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Mercado de mujeres inversionistas

SegmentoSegmento NecesidadesNecesidadesMujeres Mujeres Crecimiento +Crecimiento +ProfesionalesProfesionales alto q´ inflaciónalto q´ inflación

minimizar impuestominimizar impuesto

Madres SolterasMadres Solteras Aumentar capitalAumentar capitalcon mínimo riesgocon mínimo riesgo

Mujeres MadurasMujeres Maduras Aumento del ingresoAumento del ingresoactual minimizandoactual minimizandoel riesgoel riesgo

Mujeres Profesional

es

Madres Solteras

Mujeres Maduras

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PerfilPerfil Mujer Mujer Con hijos Con hijosMujerMujersegmento Profesional segmento Profesional soltera madurasoltera maduraNecesidades Crecimiento + que Necesidades Crecimiento + que Aumentar capitalAumentar capital Aumento del Aumento del

inflación, minimizarinflación, minimizar con mínimo con mínimo ingreso actual coningreso actual con impuestosimpuestos riesgo riesgo mínimo riesgomínimo riesgo

DemográficosDemográficosEdadEdad 35-55 35-55 35-5535-55 55-7555-75Ingreso >50000 86%Ingreso >50000 86% 3% 3% 63% 63%Trabajando 100%Trabajando 100% 43% 43% 17% 17%Profesional 83%Profesional 83% 9% 9% 13% 13%CasadaCasada 56% 56% 13% 13% 35% 35%niños < 15 años 24% niños < 15 años 24% 83% 83% 5% 5%Universidad 78%Universidad 78% 23% 17% 23% 17%Estilo de VidaEstilo de VidaActitudActitud Seguro en sí misma Seguro en sí misma PreocupadaPreocupada ConservadorConservadorInteresesIntereses Deporte y lectura Deporte y lectura FamiliaFamilia Descanso Descanso Entretenimiento ConciertosEntretenimiento Conciertos PeliculasPeliculas TelevisiónTelevisiónValor clave IndividualistaValor clave Individualista CooperativoCooperativo TradicionalTradicionalUsoUsoExperiencia Alguna o ampliaExperiencia Alguna o amplia Ninguna/limitadaNinguna/limitada ModeradaModeradaRiesgo Riesgo Moderada/ alta Moderada/ alta BajaBaja ModeradaModeradaValor neto VariableValor neto Variable FijoFijo FijoFijo

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Producto PortafolioProducto Portafolio Acciones, Acciones, 00 00 00Fondos Mutuos, Fondos Mutuos, 00 00 00acciones de alto crecimiento, acciones de alto crecimiento, bonos 0municipalesbonos 0municipales 00 00 0 0 Precio - Comisiones y tarifaPrecio - Comisiones y tarifaTarifa normal y no comisionesTarifa normal y no comisiones 0 0 00 0 0 Tarifa normal y comisionesTarifa normal y comisiones 0 0 00 0 0 Comunicación (Copy y medio)Comunicación (Copy y medio)Career WomenCareer Women 0 0 00 0 0 Economia y negociosEconomia y negocios 0 0 00 0 0 Family CircleFamily Circle 0 0 00 0 0 Buen HogarBuen Hogar 0 0 00 0 0 CanalesCanalesSeminarios Almuerzo cercaSeminarios Almuerzo cerca del Trabajodel Trabajo 0 0 00 0 0 Seminario en las escuelas Seminario en las escuelas localeslocales 0 0 00 0 0 Visita o reuniones en la casaVisita o reuniones en la casa 0 0 00 0 0

PerfilPerfil Mujer Mujer Con hijos Con hijosMujerMujersegmento Profesional segmento Profesional soltera madurasoltera maduraNecesidades Crecimiento + que Necesidades Crecimiento + que Aumentar capitalAumentar capital Aumento del Aumento del

inflación, minimizarinflación, minimizar con mínimo con mínimo ingreso actual coningreso actual con impuestosimpuestos riesgo riesgo mínimo riesgomínimo riesgo

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Plan de Venta para cada Segmento

Opción AOpción AComo vencer la inflaciónComo vencer la inflacióny los altos impuestosy los altos impuestos

Beneficios ClavesBeneficios Claves-Aumento del capital-Aumento del capital

-Minimizar impuestos-Minimizar impuestos

ProductosProductosAcciones de alto crecimientoAcciones de alto crecimiento

Bonos Municipales}Bonos Municipales}

Fondos de alto crecimientoFondos de alto crecimiento

Opción BOpción BPrograma de ayuda para Programa de ayuda para mujeres con problemas demujeres con problemas dedinerodineroBeneficios ClavesBeneficios Claves-Aumento del capital-Aumento del capital

-Seguridad-Seguridad

ProductosProductosAcciones de alto crecimientoAcciones de alto crecimiento

Blue . Chip (Acciones)Blue . Chip (Acciones)

Fondos mutuos de alto crec.Fondos mutuos de alto crec.

Opción AOpción AInversiones seguras que Inversiones seguras que pagan benos ingresospagan benos ingresos

Beneficios ClavesBeneficios Claves-Ingreso-Ingreso

-Seguridad-Seguridad

ProductosProductosAcc. q´ pagan + dividendosAcc. q´ pagan + dividendos

Bonos de alta rentabilidadBonos de alta rentabilidad

Acciones de servicio públicoAcciones de servicio público

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Objetivos básicos de la segmentación

Entregar beneficios enfocados y Innovar

Hacer una estrategia para clientes claves

Identificar el mercado meta para buscar la satisfacción y sus ventas repetitivas

1. Posicionamiento y Reposicionamiento

Encontrar una idea central para el negocio que encuentre las demandas del consumidor y que haga dinero

2. Reconocimiento de los Cambios Externos

Detectar patrones complejos en el mundo para poner el negocio a la ofensiva.

3. Guiando el Sistema Social

Reunir a las personas correctas con los comportamientos y con la información adecuada para tomar mejores y rápidas decisiones para alcanzar los resultados deseados.

4. Juzgar a las Personas

Medir a las personas en base a sus acciones, desiciones y comportamientos, combinándolos a lo no negociable del trabajo.

5. Moldeando un Equipo

Obtener lideres altamente competentes con alto autoestima para coordinar eficientemente.

6. Fijando Metas

Determinar metas que balanceen el negocio con lo que puede llegar a ser con lo que realmente es.

7. Fijando Prioridades

Definir el camino alineando los recursos, acciones y la energía para lograr las metas establecidas

8. Manejar Fuerzas fuera del Mercado

Anticipar y responder a las presiones sociales que estan fuera del control pero que afectan al negocio.

La Estrategia es Parte de Todo un Sistema

Fuente: “The Delta Project” – Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II.

EstrategiaEstructura

OrganizacionalProcesos de

NegociosDesempeño

Cultura

•Segmentación de los clientes

•Posicionamientoestratégico (en el Triángulo)

•Misión

•Asignación de responsabilidadesy autoridades

•Actividades queatraviezanorganizaciones, unidades, divisiones, departamentos, etc., y que necesitan unacoordinaciónhorizontal

•Indicadoresde desempeño(por ejemplo: el Balanced Scorecard)

¿Cómo crear valor en una empresa?

Aumentando las ventas manteniendo constante o disminuyendo los gastos.

Ventas_________________ = Magnitud de las Utilidades

Activos + Gastos

La Aritmética de los Negocios

La ecuación ilustra que en una organización, solamente hay tres partes móviles: ingresos o ventas, gastos y activos.

La rentabilidad de la organización aumenta en la medida en que incrementemos nuestros ingresos o ventas, o bajemos gastos y activos.

Cuando usted se enfoca en controlar gastos y activos, usted está realizando Gerencia del Denominador (“Denominator Management”).

Cuando usted se enfoca en incrementar ventas o ingresos, usted está realizando Gerencia del Numerador (“Numerator Management”).

La Aritmética de los Negocios

La evidencia muestra que las empresas hoy en día tienen que enfocarse tanto en la Gerencia del Denominador como en la Gerencia del Numerador:

– Las empresas tienen que tener un control absoluto (perfecto) de sus gastos y activos (Gerencia del Denominador).

– Y para el éxito a largo plazo, las empresas necesitan una fuerte Gerencia del Numerador (incremento en ventas o ingresos). Las empresas requieren de una estrategia innovadora que les permita atraer a nuevos clientes (no consumidores) y a poder hacer más negocio con los clientes existentes.

La Aritmética de los Negocios

Teorías de Innovación

Nuestro éxito es afectado por nuestro entorno.

Vivimos en un mundo cambiante.

El cambio es veloz, y no espera a nadie.

El que se queda estático desaparece, pierde o muere.

Entorno

La mayoría de las nuevas tecnologías típicamente requieren muchos años para convertirse en el estándar.

Como puede observarse en la gráfica anterior (slide anterior), el número de años que tomó a las siguientes tecnologías el alcanzar el 25% de penetración de los hogares y/o usuarios de los EE.UU. es el siguiente:

Automóviles = 56 años

Electricidad = 45 años

Telefonía Fija = 36 años

Horno Microondas = 31 años

Televisión = 26 años

Internet = 23 años

Telefonía Celular = 14 años

Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías

Fuente: Rich Kaplan, Microsoft

Ritmo de Penetración de Ciertas Tecnologías

Fuente: Rich Kaplan, Microsoft

10010090908080707060605050404030302020101011 110110

ElectricidadElectricidad(1873)(1873)

TelefonTelefonííaaFijaFija

(1876)(1876)

AutomAutomóóvilesviles(1886)(1886)

TelevisiTelevisióónn(1926)(1926)

RadioRadio(1905)(1905)

VCRVCR(1952)(1952)

HornoHornoMicroondasMicroondas

(1953)(1953)

TelefonTelefonííaaCelularCelular(1983) (1983)

PCsPCs(1975) (1975)

InternetInternet(1975)(1975)

9090

8080

7070

6060

5050

4040

3030

2020

1010

00

100100

Pen

etraciP

enetraci óó

nnd

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arios

Usu

arios

(( Ho

gares

Ho

gares

))

No. de No. de AAññosos DesdeDesde susu InvenciInvencióónn

Este cambio se acelera aún más con la convergencia de productos y servicios.

Convergencia es el arte de combinar, juntar o conectar productos existentes de diferentes industrias, para crear un mejor producto o agregar nuevas funciones.

– Productos tecnológicos y no tecnológicos.– Servicios.

Convergencia

Convergencia La convergencia de productos ahora occure a la velocidad de la luz.

TV + PC Video + Teléfono

Los consumidores están buscando soluciones todo en uno para ayudar a simplificar sus vidas. Esto es evidente en productos como equipos de oficina multifunción (impresora, facsimile y fotocopiadoras).

Equipo de Oficina Multifunción

¿Cómo la Convergencia Representa una Amenaza para las Telefónicas?

Efectivo

T./Crédito

T./Débito

¿Cómo la Convergencia Representa una Oportunidad para las Telefónicas?

Cambie los Incentivos

Medicina Regular

Medicina Confite

Confite Regular

Patches de Nicotina

Goma de Mascar Goma de mascar mejorada con nicotina, con la idea de ayudar a dejar de fumar

Pasta de Dientes

Goma de Mascar

Goma de Mascar que Limpia los Dientes

La convergencia nos indica que los clientes están buscando la simplificación de sus vidas.

Repito, SIMPLIFICACIÓN DE SUS VIDAS.

Además de simplificación, los clientes exigen RAPIDEZ.

Para entender esto, estudiemos un poco qué es la innovación.

Convergencia

Innovación

Innovación es el proceso de crear y entregar nuevo valor a los clientes del mercado.

Para que la innovación sea viable, ésta debe ser accesible y debe proveer una rentabilidad sostenible para la organización.

Cada día es más aparente que nuestra economía emergente provee amplias oportunidades para la innovación basada en la experiencia del cliente.

El consumidor es quien toma relevancia en el mundo de hoy.

Las Cinco Disciplinas de la Innovación

Conocer las necesidades de los clientes: trabajo a realizarse.

Creación de valor: crear valor a los clientes rápido.

Campeones de la innovación: necesarios para guiar el proceso de creación de valor.

Equipos de innovación: hay que utilizar un enfoque de innovación multidisciplinario y basado en el trabajo en equipo.

Alineación organizacional: hay que alinear al equipo y a toda la organización para poder producir innovaciones de alto valor.

Las Dimensiones de la Innovación

Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.

Pro

du

cto

s /

Ser

vici

os

Defin

ició

n de

Mer

cados

Procesos y Modelos de Negocio

Nuevos Productos

PP

Procesos y Modelos de NegociosNN

Definición de MercadosMM

Desarrollo de productos y servicios nuevos.

Añadir servicios anexos a productos existentes; expansión geográfica; expansión hacia nuevos mercados, etc.

Cambio del modelo de negocios existente.

Productos / Servicios

Pro

du

cto

s

Defin

ició

n

Procesos

Pro

du

cto

s

Defin

ició

n

Procesos

Pro

du

cto

s

Defin

ició

n

Procesos

Pro

du

cto

s

Defin

ició

n

Procesos

Las Dimensiones de la Innovación

Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill.

Teoría de Trabajo a Realizarse (Distorsiones)

Estructura organizacional, sistemas de medición de desempeño, estructura de canal

U

Idea Naciente

Segmentación basada en los atributos de los productos

Enfóquese en el cliente y no en el trabajo como la unidad de análisis; demanda de cuantificación; economías de comunicación

U

Trabajo a Realizarse:

¿Qué es lo que los clientes están

tratando de hacer en sus vidas?

Segmentación basada en los atributos del cliente (nivel socioeconomico, edad, sexo)

Fuente: “The Innovator’s Solution” – Clayton Christensen.

Todo esto conlleva a la posibilidad de cometer dos tipos de errores:

– Ofrecer más de lo que necesita el cliente.

– Ofrecer a todos los clientes lo mismo (“one size fits all”). Es decir, sin segmentar el mercado y tratar a todos por igual.

Teoría de Trabajo a Realizarse (Job to be Done)

¿COMO DESCOMODITIZAR UN COMMODITY?¿COMO DESCOMODITIZAR UN COMMODITY?

El grano de Cacao es un commodity

De grano a M&MDe grano a M&M

No esta personalizado por lo que solo es una No esta personalizado por lo que solo es una semi-descomoditizacionsemi-descomoditizacion

Per

sona

lizan

do c

ada

M&

M

Per

sona

lizan

do c

ada

M&

M

logr

aron

la d

esco

mod

itiza

cion

logr

aron

la d

esco

mod

itiza

cion

Clientes DesatendidosSignos de que empresas

están introduciendo innovaciones sustentadas

en rangos altos del mercado

No ConsumidoresSignos de que empresas

están introduciendoinnovaciones disruptivas

en mercados nuevos

Signos de Cambio:

¿Existen signos de que alguien se estácapitalizando

de oportunidades para realizar un cambio?

Tipos de Clientes y Fuerzas de No Mercado

Clientes Sobre-AtendidosSignos de que empresas estánintroduciendo disrupciones en

rangos bajos del mercado,desplazamientos, o acercándose

más a los clientes

Fuerzas de “No Mercado”Signos de que ciertos

jugadores fuera del mercado están tomando acción para

incrementar o reducirlas barreras para la innovación

Implementación del Proyecto Delta

Misión

Reto

Objetivos Métricas

Segmentación de los Clientes

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Propuesta de Valor

Enfoque–Clientes–Productos–Servicios–Canales–Usuarios Finales–Complementores–Competencias

Elementos-Experiencias-Sistema de entrega de valor-Valor obtenido por el cliente

1

2

5 3 6 4

Posicionamiento Estratégico

Análisis de Propuestas de Valor

Consolidación del Sistema

Mejor ProductoSolución Integral al Cliente

Lineamientos Estratégicos, Agendas de Desarrollo,

y Planes de Acción

AB

CD

E

Seis Pasos Para la Implementación del Proyecto Delta

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Agenda Estratégica

F

Paso No. 1 - Segmentación de clientes.

Paso No. 2 - Propuesta de valor por cada segmento de clientes definido.

Paso No. 3 - Posicionamiento estratégico en el Triángulo de cada segmento de clientes definido.

Paso No. 4 - Análisis y evaluación de las propuestas de valor (habilidades críticas, productos, servicios, canales, y complementadores).

Paso No. 5 – Definición de la misión de la empresa.

Paso No. 6 – Confección de la agenda estratégica

Seis Pasos para la Implementación del

Proyecto Delta

Paso # 1 - Segmentación de los Clientes:

Un elemento crítico para obtener crecimiento y rentabilidad

Hay que tratar a cada cliente diferente.

Los clientes son diferentes en muchas maneras:

– Necesidades.

– Capacidades.

– Economías de negocios y estrategias empresariales.

– Deseo de establecer una relación de negocios con uno (actitudes). MUY IMPORTANTE.

– Patrones de compra.

– Características demográficas: tamaño, rentabilidad, participación de mercados, cobertura geográfica, etc.

Razones para la Segmentación de los Clientes:

El que recibe el mayor valor agregado posible. El que tiene la actitud más positiva hacia uno. El que usted puede servir más efectivamente. Al que usted en conjunto puede definir una

propuesta de valor única, sostenible, y diferenciada.

En resumen, su mejor cliente es el que más necesita de usted.

¿Quién es Su Mejor Cliente?

Empresa/División:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Segmentación de Clientes

Segmento Descripción / Necesidades del Segmento

Paso # 2 – Definición de la Propuesta de Valor por Segmento:

¿Qué le estamos ofreciendo al cliente o a cada segmento de clientes?

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Propuesta de Valor

Dimensión

Productos

Servicios

Clientes

Usuarios finales

Canales

Complementadores

Habilidades críticas

Descripción

Segmento:

Actual:

Futuro:

Actual:

Futuro:

Actual:

Futuro:

Actual:

Futuro:

Actual:

Futuro:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Propuesta de Valor

Set de experienciasque vamos a

proveer al cliente

Set de sistemasde entrega que

vamos a requerirpara cumplir con

esasexperiencias

Apropiación del valor (¿Qué es lo que el cliente de este segmento

valora?)

Segmento:

Aquí se detallan las experiencias que vamos a proveer a ese segmento de mercado. Por ejemplo: Starbucks (provee una experiencia de ambiente tecnológico y juvenil)

Aquí se detallan aquellos sistemas internos que tenemos que tener o desarrollar para poder cumplir o proveer la experiencia al segmento. Por ejemplo: Starbucks (personal capacitado, tecnología)

Aquí indicamos lo que el cliente mas aprecia en este segmento. Por ejemplo: bajo precio, disponibilidad, accesibilidad, asesoria, etc

Paso # 3 – Posicionamiento Estratégico en el Triángulo:

Posicionar a cada segmento de clientes en el Triángulo de acuerdo a nueva propuesta de valor por segmento.

Paso # 4 – Análisis y Evaluación de las Propuestas de Valor.

Habilidades críticas, productos, servicios, canales, y complementadores.

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Tabla de Habilidades Críticas por Segmento

Habilidad Crítica DificultadImportancia ¿Se Tiene?Segmento

Empresa/División:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Tabla de Habilidades Críticas en General

Habilidad Crítica DificultadImportancia ¿Se Tiene?PosicionamientoEstratégico

Empresa/División:

Portafolio de Productos a Desarrollar

OfertaSegmentoPRODUCTOS

OfertaSegmentoPRODUCTOS

Canales a Desarrollar

OfertaSegmentoCanales

OfertaSegmentoCanales

Propuestas de Valor por Complementador

Propuesta de ValorSegmento

COMPLEMENTADOR Propuesta de ValorSegmento

COMPLEMENTADOR

Paso # 5 – Definición de la Misión de la Empresa:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

La misión describe verbalmente los retos implícitos en las posiciones estratégicas reflejadas en el triángulo y en las propuestas de valor definidas para cada segmento. Por lo general, comienza exponiendo claramente el reto o los retos que nos hemos expuesto.

La misión es articulada principalmente por el ejecutivo más importante de la organización.

Paso # 6 – Confección de la Agenda Estratégica:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Pasos: 6.1.: Definición de los lineamientos estratégicos de la empresa.

6.2.: Elaboración de la agenda de desarrollo y los planes de acción para cada lineamiento estratégico de la empresa.

Redefinición de la Fuerza de Ventas

En la Mayoría de las Empresas, la Función de Ventas Está Todavía Organizada en Tres Grupos:

Cuentas geográficas pequeñas.

Cuentas grandes.

Cuentas nacionales.

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Existe un Cambio a Cada Nivel

Gama de productos más amplia.

Complejidad de los productos.

Competencia es intensa.

Convergencia.

Una base de clientes más demandante.

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Transaccional vs. Consultativa

Transaccional

Cliente sabe lo que quiere

Productos estándares

El precio es lo que más importa

Fuerzas de ventas da poco valor agregado

Consultativa

Cliente necesita y desea ayuda

Productos hechos a la medida

Los beneficios es lo que importa

Fuerza de ventas crea bastante valor agregado

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Transaccional Consultativo

la mayoría de los clientes estaban en el medio

… otros muy pocos querían más asesoría

… muy pocos eran transaccionales

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Transaccional Consultativo

la mayoría de los clientes ha migrado

del medio

… y muchas más desean asesoría y soluciones hechas a la medida

… hoy en día muchas más buscan transacciones fáciles y baratas

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

El Punto de Peligro

Transaccional Consultativa

La mayoría de las fuerzas de ventas están aquí

Muy costosa para triunfar en una relación transaccional

Con pocos recursos y con personal no calificado, lo que le impide triunfar en una relación consultativa

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” by Neil Rackham.

Es por ello que concluimos que le segmentación de la fuerza de ventas basada sólo en el tamaño de los clientes ya no es un modelo suficiente.

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

VALOR = BENEFICIOS menos COSTOS

Esta ecuación es útil ya que nos sugiere que hay dos formas en las que las fuerzas de ventas crean valor:

En el primer caso, usted puede tener una fuerza de ventas que puede crear nuevos beneficios para los clientes; beneficios que hoy en día no entregan sus productos y servicios.

En el segundo caso, si su fuerza de ventas no puede crear valor al incrementar beneficios, entonces la única forma de crear valor es que sus costos bajen.

Fuente: “Sales Innovation” por Neil Rackham.

Creación de Valor

Creación de Valor

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Crea valor a través de

esfuerzo de ventas

Crea extra-ordinario

valor para los clientes másimportantes

Disminuyeel costo y

esfuerzo de adquisición

Clientes de Valor Extrínsico[compran de acuerdo a un valor que va más

allá del valor del producto]

Clientes de Valor Estratégico[aprovechan las competenciasde los suplidores y del sistema]

Clientes de Valor Intrínsico[compran de acuerdo al valor del producto]

INCREMENTA BENEFICIOS

REDUCE COSTOS

Inversión por el Cliente

DESPERDICIODando demasiados

recursos

BALANCENivel de inversión

recíproca

RIESGOVulnerabilidad

competitiva

Inversión por el

Suplidor

Hay Que Invertir Igual Que El Cliente

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

Inversión por el Cliente

DESPERDICIODando demasiados

recursos

RIESGOVulnerabilidad

competitiva

Inversión por el

Suplidor

Inversión Debe Añadir Valor al Esfuerzo de Ventas

Venta Transaccional

Venta Estratégica

Venta Consultativa

Crea extraordinario

valor

Crea nuevo valor

Baja costos

Fuente: “Rethinking the Sales Force & Sales Innovation” por Neil Rackham.

En el centro de la estrategia se encuentra el cliente.

Usted no va a ganar venciendo a la competencia; usted va a ganar al lograr una interrelación (“bonding”) con el cliente.

Estrategia no es acerca de guerra; es acerca de amor.

Una mentalidad centrada en el producto es muy limitada; abra su mente, e incluya a los clientes, a los suplidores, y a los complementadores. Los indicadores de desempeño no sólo deben contemplar aspectos de producto, sino que también aspectos de los clientes y de los sistemas.

No juegue el partido sólo; apóyese en la empresa extendida (“the extended enterprise”).

Comentarios de Cierre:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

No trate a cada cliente igual; no commoditice a sus clientes.

Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos.

Trate de entender a su cliente profundamente. La estrategia se logra poco a poco, un cliente a la vez.

Las bases de la estrategia son:– La segmentación de los clientes y la propuesta de valor.– Las competencias de la firma.

Al cliente que quiere productos, le ofrecemos productos. Y el clientes que quiere soluciones, le ofrecemos soluciones.

Comentarios de Cierre:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Ventas es muy importante como para ser delegada a los vendedores. El CEO de la empresa es el responsable de la Ventas.

Si pretendemos cambiar el curso actual del negocio, tenemos que experimentar; tenemos que innovar, y no importa que nos equivoquemos (siempre y cuando aprendamos de los errores).

No es lo mismo creación de la estrategia que implementación de la estrategia.

Comentarios de Cierre:

Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT, Junio 2006.

Segmentación de Mercadeo

Manejo de cuentas Grandes

Preparado: Dr. José A. Exprua

Federal – Mogul Corparation

Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de cuentas grandes

Entender el Sistema de Negocios

(Análisis de la Industria)

Entender el ciclo de actividades yla cadena de valor de la organización

Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor del cliente.

ProducirValor

EntregarValor

Entregarvalor

al menor costo de entrega

El Sistema de Negocios para la Industria Brasileñadel Pollo

3

Produccion deHuevos

Productos Veterinarios/

ServiciosMinoristasMayoristasAgentes

Industrializa-cion

Granaja dePollos

Raciones Matadero Exportaciones

Incubacion

• Definir región o pais de análisis • Identificar competidores en los mercados metas• Diagnóstico utilizando 5 fuerzas competitvas de Porter• Implicaciones

Concentrarnos en el taller

Cadena del Valor de la Organización

AdquisiciónInvestigación y Desarrollo

Operaciones MercadeoLogística

DistribuciónServicio

ComprasRelacionadascon proveedoresLogísticaorientada haciaadentroMantenimientode inventarioManejos demateriales

IntegraciónMaterias PrimasCapacidadesUnificaciónProductos de PiezasMontaje

IntegraciónInventarioAlmacenamientoTransporteCosto/Valor percibido

FuenteSofisticaciónPatentesDiseñoTecnología deProductos yProcesos

ValorentregadoMezcla deMercadeoFuerza deVentasGerencia de laMarca

GarantíaRapidezEmpatíaCautivo/independiente

Venta

Matadero

Proceso

CerditosAlimentación ymantenimiemto

Cerdas encinta

Alimentaciónmantenimiento

cerditos

CompraAlimento

Monitoreo• Identificar las principales

actividades del proceso conel objetivo

• Bajar el costo de entrega• Agregar valor• Buscar sinergias

Enfermedades

Mercado

Infertilidad

y genética

Pobre condicionesambientales:

menos cerditos

Pobre condición ygenética:

cerditos mueren

Ciclo de Actividades del Producto de carne decerdo

Engorde

©Market Edge, 2000

Preparado: Jose A. Exprua

El Sistema de Empresas para la Industria Brasileña del Pollo Puede Definirse con los Siguientes Negocios.

3

Produccion deHuevos

Productos Veterinarios/

ServiciosMinoristasMayoristasAgentes

Industrializa-cion

Granaja dePollos

Raciones Matadero Exportaciones

Incubacion

Distribución Mercadeo y Ventas

Servicio

Actividades Primarias

©Market Edge, 2000

Sistema de información Tecnología

LogísticaCompras Adquisiciones

Operaciones

Adquisiciones

Recursos Humanos

InfraestructuraA dc etI sv oI pd oa rd te es

Cadena de Valor

Cadena del Valor de la Organización

AdquisiciónInvestigación y Desarrollo

OperacionesMercadeo y

VentasLogística

DistribuciónServicio

•Productos únicos.•Cero defectos•Capac. Resp. al cambio de diseños

•Capacid. Ráp de entrega •Cero errores en el proceso •Reducir daños

•Vendedoresmotivados por el cliente•Cobertura•Capacitados•Polític de crédito•Relaciones inter -personales

•Alta calidad•Cobertura•Rapidez•Empatía

Buscar fuentes de diferenciación

Identificar las actividades críticas y su interaccionespara crear valor a la empresa y los clientes

AdquisiciónInvestigación y Desarrollo

Operaciones Mercadeo yVentas

LogísticaDistribución

Servicio

ComprasRelacionadas con proveedoresLogística orientada hacia adentroMantenimiento de inventarioManejos de materiales

IntegraciónMaterias PrimasCapacidadesUnificaciónProductos de PiezasMontaje

IntegraciónInventarioAlmacenamientoTransporteCosto/Valor percibido

FuenteSofisticaciónPatentesDiseñoTecnología de Productos y Procesos

Valor entregadoMezcla de MercadeoFuerza de VentasGerencia de la Marca

GarantíaRapidezEmpatía Cautivo/independiente

Comprasy Capital

RH

Operaciones Logística

Proceso

mataderoLogística Venta

Raza Nutrientes Espacios Destace Empaque Rentabilidad

Genetica Medicina Temperatura Cortes Refrigeración Precio

Sust. de leche Movimientos Futuros

Enfermedades

Patrones de alimentación

Variables

Cadena de valor para una empresa de carne de cerdo

Hendrix Voeders B.V. SIAC permite monitoriar y ajustar la cadena de valorde Hendrix maximizando la rentabilidad del productor.

©Market Edge, 2000

Sistema de información

Cadena del Valor

Identificar actividades que sean tecnológicas y estratégicamente distintas

Aislar actividades que:

Representen un significativo % de los costos de OperaciónTenga una Conducta de costos diferentes Sean Realizadas por los competidores en formas distintasTengan un alto potencial para crear diferenciaciónCrean valor para nuestros clientes

Asignar costos, ingresos y activos a cada actividad

Pre - compra

Compra

Logística de entrega

Después de lacompra

Entendiendo el Ciclo de Actividades del Cliente

©Market Edge, 2000

El proceso consiste en mapear paso por paso todas las actividades experimentadas por el cliente durante el servicio y o la compra

Cliente

Vea en profundidad como cada actividad están interrelacionadas, cuáles son las actividades e interrelaciones que crean una

experiencia única (valor al cliente)

Venta

Matadero

Proceso

CerditosAlimentación ymantenimiemto

Cerdas encinta

Alimentaciónmantenimiento

cerditos

CompraAlimento

Monitoreo• Identificar las principales

actividades del proceso con el objetivo

• Bajar el costo de entrega• Agregar valor• Buscar sinergias

Enfermedades

Mercado

Infertilidad

y genética

Pobre condiciones ambientales:

menos cerditos

Pobre condición ygenética:

cerditos mueren

Ciclo de Actividades del Producto de carne de cerdo

Engorde

©Market Edge, 2000

Resumen de los conceptos Básicos para el manejo estratégico de cuentas grandes

Entender el Sistema de Negocios

(Análisis de la Industria)

Entender el ciclo de actividades yla cadena de valor de la organización

Entender el ciclo de actividades y la cadena de valor del cliente.

ProducirValor

EntregarValor

Entregarvalor

al menor costo de entrega

El Sistema de Negocios para la Industria Brasileñadel Pollo

3

Produccion deHuevos

Productos Veterinarios/

ServiciosMinoristasMayoristasAgentes

Industrializa-cion

Granaja dePollos

Raciones Matadero Exportaciones

Incubacion

• Definir región o pais de análisis • Identificar competidores en los mercados metas• Diagnóstico utilizando 5 fuerzas competitvas de Porter• Implicaciones

Concentrarnos en el taller

Cadena del Valor de la Organización

AdquisiciónInvestigación y Desarrollo

Operaciones MercadeoLogística

DistribuciónServicio

ComprasRelacionadascon proveedoresLogísticaorientada haciaadentroMantenimientode inventarioManejos demateriales

IntegraciónMaterias PrimasCapacidadesUnificaciónProductos de PiezasMontaje

IntegraciónInventarioAlmacenamientoTransporteCosto/Valor percibido

FuenteSofisticaciónPatentesDiseñoTecnología deProductos yProcesos

ValorentregadoMezcla deMercadeoFuerza deVentasGerencia de laMarca

GarantíaRapidezEmpatíaCautivo/independiente

Venta

Matadero

Proceso

CerditosAlimentación ymantenimiemto

Cerdas encinta

Alimentaciónmantenimiento

cerditos

CompraAlimento

Monitoreo• Identificar las principales

actividades del proceso conel objetivo

• Bajar el costo de entrega• Agregar valor• Buscar sinergias

Enfermedades

Mercado

Infertilidad

y genética

Pobre condicionesambientales:

menos cerditos

Pobre condición ygenética:

cerditos mueren

Ciclo de Actividades del Producto de carne decerdo

Engorde

©Market Edge, 2000

Preparado: Jose A. Exprua

En términos gerenciales

Ningún gerente de ventas pueden administrar eficientemente si la información de los clientes estan en

manos de los intermediarios,

Un ejecutivo que quiere ser exitoso debe de poseer la la capacidad de manejar los datos para crear información de

sus clientes que le permita:

•Aumentar la rentabilidad•La lealtad de los clientes

Esta base de datos basada en•un enfoque de Ventas de uno a uno

Base de datos

Ventas uno a uno= a enfocarse al consumidor como individuo

1- Identificar el cliente2- Diferenciar sus clientes3- Ser eficiente en el costo de la interacciones con el cliente4- Costumizar

4- CostumizarAdoptar el comportamiento de la empresa basado en las necesidades expresadas durante los contactos por el cliente y por su valor para la empresa.

Se requiere requiere entender la cadena de valor del cliente, la nuestra y la industria en que estamos.

BASE DE DATOS

•Y Aumentar la rentabilidad de la empresa

•Nos permite enfocarnos a cada cliente como individuo

•Nos permite identificar el valor del cliente para la empresa

•Aumentar el consumo percapita

•Aumentar la ventas cruzadas

•Mejorar el promedio de precio de ventas (Yield Manag)

•Ofrecer servicios mas personalizados

•Mejorar las relaciones con el cliente

Satisfacción

Si el objetivo final es logra la satisfacción del cliente que piensan ustedes de la decisión de Sprint

Decidío retirar del servicio de celular a todos los clientes que llamen mas de 40 veces por semana al número de servicio al cliente de Sprint.