saracho gestion por competencias

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

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U N M O D E L O G E N E R A L U N M O D E L O G E N E R A L D E G E S T I D E G E S T I ÓÓ N N

P O R C O M P E T E N C I A SP O R C O M P E T E N C I A S

JosJoséé MarMaríía Sarachoa Saracho

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Objetivo de la Presentación

Reflexionar sobre conceptosy temas actuales de

Gestión por Competencias

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Contenidos

Introducción: cuando hablamos de competencias

De qué hablamos cuando hablamos de competencias?

Un modelo general de gestión por competencias

Temas de competencias: desempeño, capacitación, potencial, talento

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INTRODUCCIÓN:

CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIAS

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Estrategia de RRHH

Diccionario

Perfiles

Aplicaciones o Sub‐Sistemas de 

Gestión

Competencias Modelo

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Entrevistas de Incidentes Críticos

Assessment Center

Feedback 360

Potencial

Brechas

Competencias Evaluación

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Mallas de Formación

DNC

Plan de Carrera

Desarrollo

Entrenamiento

Competencias Capacitación

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Gestión del Desempeño

Efectividad

Competencias Resultados

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Retención

Atracción

Carrera

Sucesión

Programas de Desarrollo

Competencias Talento

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Visión – MisiónEstrategia del Negocio

CompetenciasModelo

DiccionarioPerfiles

Plan de Sucesión

Selección de Personal y Assessment

Detección de Brechas

DNC

Plan de Capacitacióny Desarrollo

Gestión del Desempeño

Gestión delTalento

ReconocimientosEstructura

Valores Cultura

AlineamientoComunicación

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ETAPA IMODELO

ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO

DICCIONARIO DECOMPETENCIAS

ANÁLISIS DENECESIDADESY OBJETIVOS

DEFINICIÓN DE MODELO

LEVANTAMIENTO

PERFILES DE COMPETENCIAS

VALIDACIÓN

ETAPA IIDIAGNÓSTICO

INFORMES INDIVIDUALES

DISEÑO DEINSTRUMENTOS

EVALUACIÓN:

ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS

ASSESSMENT CENTER

FEEDBACK 360º

CO IDENTIFICACION

DNC

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

INFORMES GRUPALES

SISTEMAS DE SELECCIÓN Y ASSESSMENT

PLANES DEENTRENAMIENTO,CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO

SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

PLAN DE SUCESIÓN

GESTIÓN DE TALENTOS

ETAPA IIIAPLICACIONES

Implantación del modelo

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Levantamiento deCompetencias

Diccionario de Competencias

Estudio Estratégico y Desarrollo del Modelo

Diccionario de Competen cias

NIVEL REQUERIDO CLUSTER COMPETENCIA 1 2 3 4 5 6

ORIENTACIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN COLABORACIÓN

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

COMPROMISO EMPOWERMENT VISIÓN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

ORIENTACIÓN AL LOGRO GESTIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN

SUPERVISIÓN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIÓN ORIENTACIÓN A RESULTADOS COMUNICACIÓN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIÓN

COMPETENCIAS DEL CARGO

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS

COMPETENCIAS TÉCNICAS

CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES

Perfiles de Cargo

Distintivas

Genéricas

Funcionales

Aplicaciones

PER

FILE

S D

E

CA

RG

O

SELE

CC

IÓN

DN

C

FEED

BA

CK

360

MA

LLA

S C

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RIC

ULA

RES

PLA

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AR

RER

A

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TIÓ

N D

EL

DES

EMPE

ÑO

PRO

GR

AM

A D

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IÓN

PR

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RA

MA

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DES

AR

RO

LLO

DE

LID

ERA

ZGO

PL

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DE

SU

CES

IÓN

COMPETENCIAS CORPORATIVAS X X X X X X X

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO X X X X X X X X X

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN X X X X X X X X X X

COMPETENCIAS DEL CARGO X X X X X X X

COMPETENCIAS TÉCNICAS X X X X

Usos del Perfil de Competencias en las

distintas aplicaciones de

Recursos Humanos

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Ejemplo de Matriz de usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos

NIVEL REQUERIDO CLUSTER COMPETENCIA 1 2 3 4 5 6

ORIENTACIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN COLABORACIÓN

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

COMPROMISO EMPOWERMENT VISIÓN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

ORIENTACIÓN AL LOGRO GESTIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN

SUPERVISIÓN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIÓN ORIENTACIÓN A RESULTADOS COMUNICACIÓN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIÓN

COMPETENCIAS DEL CARGO

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS

COMPETENCIAS TÉCNICAS

CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES

Aplicaciones

PER

FILE

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ERA

ZGO

PL

AN

DE

SU

CES

IÓN

COMPETENCIAS CORPORATIVAS X X X X X X X

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO X X X X X X X X X

COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN X X X X X X X X X X

COMPETENCIAS DEL CARGO X X X X X X X

COMPETENCIAS TÉCNICAS X X X X

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De qué hablamos cuando hablamos de

competencias?

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El problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comercial de quienes utilizan estos términos, sino de las diferencias metodológicas y filosóficas entre quienes definen y desarrollan dichos concepetos y modelos y quienes debemos trabajar a diario con ellos.

Ron Zemke

Competencias, competencias laborales, modelos de competencias y desarrollo de competencias, etc., parecen palabras de Humpty Dumpty que significan sólo lo que quien las pronuncia quiere que signifiquen.

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Diversos conceptos:

Diversas prácticas Diversos resultados

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1973 McClelland 1980 Klemp 1982 Boyatzis 1983 AASCSB 1984 Raven 1986 National Vocational Qualifications 1990 Prahalad y Hamel 1993 Spencer y Spencer / David Dubois 1996 Ulrich / Levy-Leboyer 1997 Mertens / Goleman 2002 Zenger y Folkman 2005 Saracho

Hitos

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McClelland publica “Testing for competence rather than intelligence”en el que define a las competencias como pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeño sea superior comparado con el desempeñopromedio.

Una competencia es una diferencia.

1973

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ResultadoComportamientosCapacidades

Modelo TradicionalModelo Tradicional

Modelo de CompetenciasModelo de Competencias

Una competencia es una diferencia

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Actualmente no existe ningún modelo de competencias que abarque estos tres aspectos

Comportamientos

Capacidades Resultados

??

Debería haberlo?

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Thomas Gilbert publica “Human Competence: Engineering Worthy Performance” en donde define al desempeño como una función de las competencias y los logros.

1978

Logros

CompetenciaDesempeño =

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George Klemp publica “The Assessment of Occupational Competence” donde define una competencia como una característica del individuo relacionada con el desempeño superior.

Una competencia es una característica individual

1980

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Boyatzis publica “The competent manager” donde postula que las competencias son una combinación de características personales que resultan en un desempeño superior.

Introduce definitivamente las competencias en el mundo del management.

Una competencia es una combinatoria de características individuales

1982

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AACSB contrata a McBer y DDI para investigar la correlación entre los logros de los estudiantes en las escuelas de negocios y su éxito profesional luego de la graduación.

DDI crea el modelo de competencias genéricas que luego fue adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo.

1983

Association to Advance Collegiate Schools of Business

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John Raven publica “Competence in Modern Society” donde propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al ámbito laboral.

Coloca a las competencias en función del rol o cargo y es uno de los inspiradores del modelo inglés (funcional).

1984

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En Gran Bretaña se crea el “Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales” donde las NVQ establecen los niveles estándar de rendimiento para las diversos sectores ocupacionales.

Surge el movimiento de la normalización y certificación de competencias.

1986

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Prahalad y Hamel publican el artículo “The Core Competence of the Corporation”donde presentan el concepto de “Core Competence” realizando una analogía entre las competencias individuales y organizacionales.

Realizan un inmenso aporte a la disciplina de la gestión estratégica y una gran confusión en el mundo de las competencias.

1990

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Spencer y Spencer publican “Competence at work: models for superior performance” donde hacen pública la metodología Hay-McBer para construcción de competencias.Combinan de manera ingeniosa las ideas de McClelland y Boyatzis.

Las competencias son diferencias basadas en características, que deben identificarse caso a caso.

1993

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David Dubois publica “Competeny Based Performance Improvement”donde realiza la primera clasificación de modelos de competencias.

1993

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William Byham publica “Targeted Selection” un paper donde sistematiza la metodología para evaluar competencias a través de entrevistas de incidentes críticos en los procesos de selección de personal.

1995

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Dave Ulrich publica “Human Resource Champions” e instala la discusion sobre el rol de RH como socio estratégico y coloca a las competencias como un área clave de la gestión de personas.

1996

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Levy-Leboyer publica “Gestión de las Competencias”. Traducido rápidamente al castellano se transforma en una de las primeras obras sobre el tema en nuestro idioma.

Las competencias son repertorios de comportamientosque algunas personasdominan mejor que otras

1996(1992)

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Leonard Mertens publica “Competencia Laboral, Sistemas, Surgimiento y Modelos” donde realiza una revisión y clasificación de los modelos existentes.

Segunda clasificación de conceptos y modelos.

1997

FuncionalConductistaConstructivista

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Goleman publica “Emotional intelligence” retoma el planteo inicial de McClelland acerca de la incapacidad predictiva del IQ sobre el desempeño para crear un modelo de competencias genéricas basadas en el autoconocimiento y las habilidades sociales.

1997

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Elliot Jaques publica “Requisite Organization” donde plantea que el comportamiento de las personas determina la estructura natural (requerida) de la organización, y que a su vez el comportamiento de las personas está dado por la medida de sus competencias.

1997

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Le Boterf publica “Ingeniería de las competencias” donde plantea las competencias como una combinatoria holística de recursos individuales y del entorno.

Introduce aspectos soft en el modelo funcional (recursos individuales como las actitudes y las habilidades).

2000

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Zenger y Folkman publican “Extraordinary Leader”. Aunque sus investigaciones se centran en el liderazgo, realizan el mayor aporte conceptual al tema de las competencias de los últimos años.

Las competencias vuelven a ser diferencias.

2002

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“Un modelo general de gestión por competencias” donde se plantea que existen tres grandes modelos de competencias que se aplican discrecionalmente.

La elección de estos modelos debe responder a necesidades estratégicas de la organización, y no a las leyes de la oferta y la demanda.

2005

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UN MODELO GENERAL DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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Modelo Conductista

Modelo Constructivista

Modelo Funcional

Distinción Circulante (2004)

Es una distinción más conceptual que pragmática

La elección del modelo depende de… ????

Problemas con esta distinción

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.clNueva Distinción (2005)

Responde al estado del arte actual

Permite complementar los tres modelos pragmáticamente

La elección del modelo depende de: la estructura y el uso

Beneficios de esta distinción

Competencias Distintivas

Competencias Genéricas

Competencias Funcionales

Competencias

Conceptuales

Jefaturas y Supervisión

Cargos Técnicos y Administrativos

Staff y Profesionales

Prin

cipi

o de

Pet

ers

Distintivas

Genéricas

Funcionales

Competencias

de Liderazgo

Competencias

de Gestión

Competencias

Técnicas

Alta Dirección

Principio de Arquímedes

Por qué relacionar las competencias con la estructura?

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ResultadosComportamientosCapacidades

Modelo TradicionalModelo Tradicional

Modelo de CompetenciasModelo de Competencias

Dónde está la diferencia?

CompetenciasDistintivas

CompetenciasGenéricas

CompetenciasFuncionales

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El nivel de la estructura al que se quiere aplicargestión por competencias, y

El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas

Un modelo General se refiere a la creación de un marco integrado para

evaluar y decidir cómo aplicar estos tres modelos de la manera más conveniente teniendo en cuenta fundamentalmente

estas dos variables:

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EstructuraCapa V y VI Capa III Capa II y I

Utilización de lascompetencias

Dire

ctiv

o

Ger

enci

al y

ejec

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o

Sub

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ncia

s/ J

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Staf

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Prof

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Ope

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Ope

rativ

o no

calif

icad

o

Staf

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min

istr

ativ

o

Entrenamiento D D D G/F G/F D/G/F F F G/F

Capacitación D D D G/F G/F G/F F F G/F

Desarrollo Individual D D D G G G - - -

Planificación de carrera D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F

DESA

RR

OLL

O

Planificación de la sucesión D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F

Detección de potencial D D D D/G D/G D/G - - -

Identificación de talentos D D D D D - - - -

Selección de personal D D D D/G/F G/F G/F F F G/FDetección de nec- de

entrenam. y capacitación D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Feedback 360° G G G G G G - - -EVAL

UAC

IÓN

Gestión del desempeño D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Alineamiento organizacional D D D D/G D/G G - - G

Capas Jerárquicas

UsoModelo

Modelo deCompetenciasDistintivas

Modelo deCompetenciasGenéricas

Modelo deCompetenciasFuncional

Una característica subyacente causalmente relacionada con el

desempeño superior.

Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempeñarse en

un puesto determinado.

Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y

con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIA:

Distinguir las característicasde quienes lo hacen mejor en la

organización

Identificar los comportamientosde quienes se desempeñan efectivamente en su cargo

Normalizar el desempeño “mínimo requerido”en un cargo para mantener

el nivel de productividad y calidad requerido

Modelo deCompetenciasDistintivas

Modelo deCompetenciasGenéricas

Modelo deCompetenciasFuncional

OBJETIVO DEL MODELO:

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EstructuraCapa V y VI Capa III Capa II y I

Utilización de lascompetencias

Dire

ctiv

o

Ger

enci

al y

ejec

utiv

o

Sub

gere

ncia

s/ J

efat

uras

Staf

f Exp

erto

Supe

rvis

ión

Prof

esio

nal n

oej

ecut

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Ope

rativ

oC

alifi

cado

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o no

calif

icad

o

Staf

fad

min

istr

ativ

o

Entrenamiento D D D G/F G/F D/G/F F F G/F

Capacitación D D D G/F G/F G/F F F G/F

Desarrollo Individual D D D G G G - - -

Planificación de carrera D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F

DESA

RR

OLL

O

Planificación de la sucesión D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F

Detección de potencial D D D D/G D/G D/G - - -

Identificación de talentos D D D D D - - - -

Selección de personal D D D D/G/F G/F G/F F F G/FDetección de nec- de

entrenam. y capacitación D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Feedback 360° G G G G G G - - -EVAL

UAC

IÓN

Gestión del desempeño D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Alineamiento organizacional D D D D/G D/G G - - G

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TEMAS DE COMPETENCIAS :Capacitación, potencial,

desempeño, talento

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CAPACITACIÓN

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Entrenamiento

Capacitación

Desarrollo

Según Leonard Nadler (1989 y 1994) existen 3 áreas de actividades dentro del desarrollo de RRHH.

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.clEntrenamiento

Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño actual de una persona en su puesto de trabajo actual

Capacitación

Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño futuro de una persona en su puesto de trabajo actual u otro ya designado

Desarrollo

Es una actividad de formación enfocada a posibilitar el desempeño futuro en otros puestos aún no designados en la misma organización o en el mercado en general

Nadler L. y Nadler Z. (1989) Developing Human Resources, San Francisco, CA, Jossey-Bass

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Requerimiento del Puesto actualRequerimiento del Puesto actual(entrenamiento)(entrenamiento)

Requerimiento del Puesto futuro Requerimiento del Puesto futuro (capacitaci(capacitacióón)n)

Requerimientos del MercadoRequerimientos del Mercado(desarrollo)(desarrollo)

Potencial

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Desarrollo Desarrollo y Capacitaciy Capacitacióónn

CapacitaciCapacitacióón n y Entrenamientoy Entrenamiento

Entrenamiento Entrenamiento y Capacitaciy Capacitacióónn

Acciones de formación según modelo (en proceso…)

CompetenciasDistintivas

CompetenciasGenéricas

CompetenciasFuncional

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Cómo se desarrollan las Competencias

Feedback sistemáticoEntrenamiento on the jobCoaching externoCoaching del superiorCoaching cruzado (pares – colegas)Capacitación en aulaAutodesarrollo (lecturas, insigth, etc.)Evaluación periodicaOtros...

William Rothwell 1996

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Las personas se desarrollan profesionalmente cuando:

Conocen sus competenciasConocen sus necesidades de desarrollo (brechas)“Quieren” desarrollarlasSaben cómo desarrollarlas o se les guía para hacerloEstán convencidos de que desarrollar suscompetencias aportará valor a la organizaciónPerciben que desarrollarlas les aportará valor a su“persona” y su perfil profesional

William Rothwell 1996

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DESEMPEÑO

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Logros Valiosos

Comportamiento CostosoDesempeño Valioso =

Thomas Gilbert

Cuanto más competente es alguien, menos cuesta el comportamiento

(salario, capacitación, beneficios, etc.)

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OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

DIS

TRIB

UC

IÓN

DE

OB

JETI

VO

S

GESTIÓN DEL DESEMPEÑOObjetivos concretosCompetencias Necesarias

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Competencias

Contribución

Est

amen

tos

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.clDistribución Forzada

20% superior

10% bajo lo esperado

70% resultados medios

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TALENTO

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Las mayores dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar

estrategias de gestión del talento, se originan por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es el “talento”.

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Alto Desempeño: el desempeño comporta tanto la obtención de resultadossobresalientes en indicadores clave de contribución de valor, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera destacada.

Alto Potencial: una combinación equilibrada de aspiraciones (motivación e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias).

Posición Clave: un puesto que resulta crítico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratégica de la organización (core competencies) y sólo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas.

Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difícilmente adquirible a corto o mediano plazo.

Nuestro Modelo para la Definición Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisión:

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Competencias Clave

Res

ulta

dos

Talento:Retener y

Recompensar

Cerrar Brechas y Esclarecer Expectativas

de Crecimiento

Indagar Causas

(motivación, clima, cultura, etc.)

Alto Desempeño

Med

ioA

lto

Medio Alto

Considerar otras Variables

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Aspiraciones

Cap

acid

ades

Talento:Incorporar al

Pool deTalentos

EsclarecerPosibilidades de

Crecimiento

IntentarAlinear

y Motivar

Alto Potencial

Med

ioA

lto

Medio Alto

Considerar otras Variables

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Posición Clave

Rea

dine

ss

Talento:Incorporar al

Plan de Sucesión

Esclarecer Expectativas de Carrera

Incorporar al pool de sucesores:Crear Plan

de Desarrollo Individual

Posición Clave

Medio Alto

Med

ioA

lto

Considerar otras Variables

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Profundidad del Conocimiento

Esc

asez

en

el M

erca

do Talento:Incorporar alDual Career

Ladder

Indagar InteresesDe desarrollo

Reconocery Recompensar

Conocimento Experto

Medio Alto

Med

ioA

lto

Considerar otras Variables

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Gracias

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CARRERA PROFESIONAL

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Entry Level  Mid Level  High Level  Top Level 

Indicadores:   Nivel de Competencias  Perfil E  Perfil M Perfil H  Perfil T

Créditos por Capacitación  10 15 20 25

Cumplimiento de Objetivos  % % % %

Índice de Desarrollo A ‐ B B ‐ C C ‐ D D ‐ E

Consecuencias: Permanencia  A B C D

Promoción B C D E

Beneficios  Paquete A  Paquete B  Paquete C  Paquete D 

Sueldo Base 1 2 3 4

Plan de Carrera Funcionarios

Modelo Conceptual

Tiempo

Carrera

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Potencial:

Capacidades

no utilizadas

en el cargo 

actual

Brechas: 

Capacidades Requeridas por el cargo actual que la persona No posee

Competencias:

Capacidades

utilizadas

en el cargo

actual

Potencial de Desarrollo

??

??

?

??

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Potencial de Actuación:

Comportamientos

no realizados

en el cargo 

actual

Brechas: Comportamientos Requeridos por el cargo actual que la persona No logra realizar

Competencias:

comportamientos

realizados

en el cargo

actual

Potencial de Actuación

??

??

?

??

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Potencial de Desempeño:

Resultados

no alcanzados

en el cargo 

actual

Brechas: 

Resultados requeridos por el cargo actual que la persona No logra alcanzar

Competencias:

Resultados

alcanzados

en el cargo

actual

Potencial de Desempeño

??

??

?

??

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

• BRECHAS

• NECESIDADES

• DE CAPACITACIÓN

• DEBILIDADES

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

H

G

F

E

D

C

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Notas 1 5

Fortaleza

Oportunidad de Mejora

PROMEDIO

Adecuado

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saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Potencial

?bajo promedio alto

Cuál es la Diferencia?

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

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Competencias

debilidad aceptable fortaleza

?Cuál es la Diferencia?

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

bajo promedio alto

Desempeño

?Cuál es la Diferencia?

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

OTRA MIRADA

¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?

¿Cómo se desempeña Richard actualmente?

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• TALENTO

• FORTALEZAS

• OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

H

G

F

E

D

C

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

Competencias

Cuál es la Diferencia?

?debilidad aceptable fortaleza

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

saracho@saracho.clsaracho@saracho.cl

bajo promedio alto

Desempeño

Cuál es la Diferencia?

?

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Potencial

Cuál es la Diferencia?

?bajo promedio alto

Liderazgo vs. Rotación

9

14

19

02468

101214161820

30% más bajo Medio 60% 10% más altoProm

edio

por

cent

ual d

e ro

taci

ón

Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes

Los líderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.

Zenger Y Folkman 2002

Liderazgo vs. Satisfacción del cliente

68

49

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20% más bajo Medio 60% 20% más alto

Perc

epci

ón d

e la

satis

facc

ión

del

clie

nte

(per

cent

il)

Los líderes más efectivos generan clientes satisfechos.

Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes

Zenger Y Folkman 2002

Liderazgo vs. Ingresos netos

-2000000

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

Ingr

eso

neto

Los grandes líderes generan muchos más ingresos.

($1.2MM)

$2.4MM

$4.5MM

10% más bajo Medio 80% 10% más altoLíderes malos Líderes buenos Líderes

excelentes

Zenger Y Folkman 2002

Liderazgo vs. Compromiso del empleado

90

80

70

60

50

40

30

20

10

90th

-10

0th

80th

-89t

h

70th

-79

th

60th

-69

th

50th

-59

th

40th

-49

th

30th

-39

th

20th

-29

th

10th

-19

th

1st -

9th

Percentil de Efectividad del liderazgo

Com

prom

iso/

Inte

rés d

el e

mpl

eado

Percentil

Los malos líderes crean

insatisfacción

Los buenos líderes tienen un impacto

adecuado

Los grandes líderesmarcan una gran

diferencia

Zenger Y Folkman 2002

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han percibido fortalezas

34

0102030405060708090

100

Average Percentile

Score

0 1 2 3 4 5Número de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

Impacto de una fortaleza sobre la percepción general de la efectividad del liderazgo

34

64

0102030405060708090

100

Average Percentile

Score

0 1 2 3 4 5Número de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al percentil 81

34

6472

8189 91

0102030405060708090

100

Average Percentile

Score

0 1 2 3 4 5Número de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien cuando…Competencias de

Liderazgo

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Datos significativamente negativos en un aspecto

pueden afectar la efectividad del liderazgo

de una persona

. . . las personas tienen fallas

fatales

Zenger Y Folkman 2002

UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS

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Gracias

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Brechas

Objetivos de Desarrollo

Capacitación‐Mallas

Reconocimientos

Visión/Misión