revista talento & gestión: 6ª edicion
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COMUNICACIONES Comunicación estratégica:
de la emoción a la acción
ENTREVISTA Sodexo busca hacer
de cada día, un día mejor
gESTIóN dEl CAMbIO Cambias o te extingues
Número • 6 / 2013
ISSN: 2145-3632
Talento&Gestión
La experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de
vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa
privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más
centrado en el ser humano.
felicidadla
un propósito de todos
600 450 18COMPAÑÍAS CARGOS SECTORES
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TOTAL
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 3
EDITORIAL
José Manuel Acosta [ Presidente de Human Capital ]
La definición de felicidad que
trae la Real Academia Espa-
ñola de la Lengua se queda
corta: “estado de ánimo
que se complace en la posesión de
un bien. Satisfacción, gusto, conten-
to”. El diccionario solo aborda la di-
mensión material de la felicidad que,
como seguramente nos ha mostrado
la experiencia, no es suficiente para
garantizar un estado de bienestar
permanente en el ser humano.
Como empresarios, todos hemos
comprobado que no basta con ofrecer
altas remuneraciones para retener el
talento, disminuir la rotación y el au-
sentismo o, incluso, para garantizar
altos niveles de productividad y forta-
lecer la cultura organizacional. Muchas
veces los colaboradores valoran más
que las compañías propendan porque
exista un verdadero balance vida/ tra-
bajo que un incremento salarial por
encima del promedio del sector. Segu-
ramente, el impacto en los primeros
meses será positivo, pero muy pronto
se pierde su efecto motivador.
Teniendo en cuenta que los indivi-
duos pasan en la oficina más tiempo
que en sus hogares –descontando el
tiempo de sueño- , el efecto que pue-
de tener una política organizacional
pensada para propender por la felici-
la revoluciónde la felicidad
Teniendo en cuenta el tiempo que los individuos pasan en la oficina, el efecto de adoptar una política organizacional pensada para propender por la felicidad es inmenso, porque impactaría a
los colaboradores y sus familias y, por esta vía, a la sociedad.
dad es inmenso, si se considera que no solo impactaría a
los colaboradores inmediatos sino a sus familias y, de esta
manera, a la sociedad.
Tener una vida laboral productiva, plena y agradable,
sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar por una
pensión, es la definición de una vida exitosa para Dasho
Karma Ura, presidente del Centro de Estudios de Bután. Y
si bien garantizar este ideal requiere una política de gobier-
no, la empresa puede ayudar a cumplir en parte esta meta,
asegurando un lugar de trabajo confortable, garantizando
un trato equitativo y justo, fomentando el trabajo en equipo
y propendiendo por estimular y respetar el tiempo libre de
todos los colaboradores.
Precisamente, el uso del tiempo es una de las dimensio-
nes que el gobierno de Bután contempla en su concepto de
felicidad, y es tal vez en la que las compañías más podrían
influir. Hacer más productivo el tiempo en la oficina para evitar
llevar trabajo a la casa o extender la jornada laboral; estable-
cer jornadas comprimidas que nos permitan ser más eficien-
tes durante la semana y aprovechar la tarde del viernes para
temas personales; crear bancos de tiempo como alternativa
para ahorrar horas y destinarlas a actividades personales; uti-
lizar el teletrabajo y la oficina virtual para hacer más eficiente
la administración del tiempo y lugar en el que desempeña-
mos nuestra labor o establecer trabajos de proximidad, son
algunas de las herramientas que están a la mano de las orga-
nizaciones para hacer más feliz la vida de todos.
El que un país como Bután haya decidido medir su de-
sarrollo más allá de la producción de bienes y servicios y
contemple la felicidad como un indicador de progreso, nos
invita a reflexionar sobre cómo podemos contribuir a hacer
más feliz nuestro mundo, sin importar la posición en que
nos encontremos.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 20134
cARáTuLA
6 I III congreso Internacional de Recursos Humanos:En busca de la felicidadLa experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más centrado en el ser humano.
12 I Liderando con inspiración
14 I Milagros modernos
16 I La felicidad, una conquista diaria
18 I comprometidos con el cambio
20 I La magia de la innovación
cOnTEnIDOAño 4 / Número • 6 / 2013
3 I EDITORIAL
I6IIII Congreso Internacional de Recursos Humanos
En busca de la felicidad
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 5
Director GeneralJosé Manuel Acosta G.
Presidente de Human Capital
Directora EditorialMaría Paula Ospina P.
Gerente de Comunicación Estratégica HC
Asesoría EditorialMarcela Escobar R.
Heka Comunicaciones SASTel: 3175111810
Diseño:carranzagino@gmail.com
Fotografía:Istock photo
Impresión:Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S.
Bogotá:Calle 99 Nº 10 -19 (Pisos 3 y 7)
Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71
Fax: (571) 644 91 60
Medellín:Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 2305
Edificio Forum Tel: (574) 4037560Fax: (574) 4037564
nuestras Redes Sociales:Facebook: HC.HumanCapital
Twitter: @hchumancapitalLinked.In: HC - Human Capital
Consulting & Outsourcing
Talento&Gestión
cOMunIcAcIOnES
22 I comunicación estratégica:de la emoción a la AccIÓnUn estudio realizado por el Observatorio Human Capital muestra que las com-pañías pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comu-nicación y que, por un mal manejo de la misma, el 65% de las iniciativas no se llevan a cabo con éxito.
GESTIÓn DEL cAMBIO
26 I cambias o te extinguesEn un mundo tan cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles, mientras que las organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar la gente.
InTERnAcIOnAL
28 I Liderazgo participativo y productividadAplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas para pro-mover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos.
EnTREVISTA
32 I Sodexo busca hacer de cada día, un día mejorCon una visión completamente integral de la felicidad, Sodexo apuesta por ofrecer ser-vicios que aporten a la calidad de vida no solo de sus clientes, sino de su gente. Didier Dumont, Presidente de la Compañía para América, explica cómo ha evolucionado su nueva propuesta de valor y su impacto en la productividad y compromiso del talento.
ORGAnIZAcIOnAL
36 I La importancia de ser y parecerUna marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera.
InDIcADORES
38 I Salario emocional: retos de la organización productiva
pORTADA
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 20136
pORTADA
Q ué es la felicidad y cómo
alcanzarla es una pre-
gunta que ha rondado
a la humanidad desde
tiempos inmemoriables. Primero la
religión y la filosofía, y luego la socio-
logía y la antropología, han tratado
de encontrar un significado para este
estado. Aristóteles la definía como au-
torrealización, mientras para Epicuro
era obtener el placer espiritual y físico,
evitando el sufrimiento. La filosofía
oriental la entiende como un estado
de armonía interna que se manifiesta
como un sentimiento de bienestar que
perdura en el tiempo, mientras que
cada religión interpreta esta condición
de acuerdo con su doctrina.
La experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más centrado en el ser humano.
n “En esencia, una sociedad orientada a la Felicidad Interna Bruta
promueve un exitoso ciclo de crecimiento, vida,
envejecimiento y muerte”. Dasho Karma Ura,
presidente del Centro de Estudios de Bután.
III Congreso Internacional de Recursos Humanos
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 7
Pero solo hay un gobierno, por lo
menos en la historia reciente, que se
ha preocupado por asegurar que la
felicidad sea un propósito de estado
y que, por ende, todos sus habitantes
disfruten de ella. Se trata de un pe-
queño país, de 700.000 habitantes,
ubicado en el Himalaya y que entró
tarde en la modernización: el reino de
Bután. Montañoso y sin salida al mar,
enclavado entre China e India, Bután
decidió cambiar la forma de concebir
su desarrollo y ya no mide su riqueza
en términos de los bienes y servicios
que produce el país, sino de la Felici-
dad Interna Bruta que generan sus
políticas (FIB).
El concepto de FIB lo introdujo
Jigme Singye Wangchuck, IV rey de
Bután, en 1972, al considerar que la
felicidad era un mejor indicador del
desarrollo que el Producto Interno
Bruto y, desde entonces, el reino ha
venido trabajando en alinear su po-
lítica pública con el concepto de Feli-
cidad Interna Bruta. De hecho, el alto
crecimiento económico de los países
industrializados ha demostrado que la
prosperidad económica no necesaria-
mente va de la mano con el aumento
en el bienestar de la población. “Como
el Producto Interno Bruto es el criterio
generalizado de éxito, somos amné-
sicos sobre lo que realmente hace la
felicidad de la vida, y lo que constituye
una vida feliz”, explica Dasho Karma
Ura, presidente del Centro de Estu-
dios de Bután.
Hay muchos conceptos de la
felicidad como bienestar subjetivo,
satisfacción con la vida, el bienestar
hedónico, placeres y eudemonía,
cuyos significados y medidas no son
culturalmente equivalentes. Pero el
gobierno butanés adoptó una defini-
ción de felicidad que va más allá de la
mayoría de las definiciones subjetiva-
mente focalizadas en el bienestar, al
incluir explícitamente la preocupación
por los demás, por la comunidad y la
cultura, y por el medio ambiente, expli-
ca Karma Ura.
La políticade felicidadtiene cuatro
pilares: promoción
cultural, desarrollo económico
con equidad, buen gobierno y conservación
del medio ambiente, los cuales ayudan
a evitar una consideración únicamente materialista del progreso.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 20138
pORTADA
La experiencia de Bután en abor-
dar el modelo de desarrollo desde un
punto de vista más holístico permite
reflexionar sobre el papel del estado y
de la empresa privada en asegurar un
presente y un futuro menos materia-
lista y más centrado en el ser humano,
el tema central del “Congreso Inter-
nacional de Recursos Humanos: la
felicidad, clave del éxito empresarial”,
organizado por Human Capital.
¿Cómo se aterriza la filosofía de la
felicidad en el día a día de un gobier-
no? Pem Lama, investigadora líder del
Programa del Secretariado Nacional
para el Desarrollo del Nuevo Paradig-
ma, explica que la filosofía de la FIB
es una guía para orientar las políticas
y programas de desarrollo en Bután.
“Este concepto se implementa eva-
luando cualquier actividad de desarro-
llo en Bután frente al indicador de FIB
(pilares, dimensiones e indicadores)
de la Comisión Nacional de la Felici-
dad Bruta, el órgano de planificación
de Bután. La Comisión destaca, entre
otros temas, que los planes y políticas
se centran en la promoción de los
siguientes objetivos: los butaneses,
la convivencia con la tradición y la
naturaleza, generar una gobernanza
eficaz y buena y el desarrollo de una
economía dinámica como las bases de
una democracia vibrante”.
la evoluciónDesde que se habló por primera vez
de la FIB hasta nuestros días el con-
cepto ha sido objeto de una amplia
discusión y evolución. Tal vez el punto
de inflexión más importante se dio con
la llegada al poder de Jigme Khesar
Namgyel Wangchuch, quinto rey de
Bután, en 2006, quien se preocupó
por crear parámetros que permitie-
ran construir un índice para medir los
avances y la evolución de la felicidad
en el reino.
Es así como en 2008 se adoptó el
índice de FIB con el fin de reflejar los
valores de la felicidad, establecer las
mejores prácticas y hacerle un segui-
miento a las políticas y las actuaciones
del gobierno. “Desde que la filosofía
de la Felicidad Interna Bruta se intro-
dujo por primera vez, la aproxima-
ción al desarrollo de Bután ha sido el
desarrollo de actividades holísticas,
balanceadas, colectivas, sostenibles y
equitativas”, afirma Pem Lama. “Nues-
tra constitución establece que el esta-
do y el gobierno son responsables de
perseguir la FIB y el gobierno butanés
aspira a convertirla en un serio árbitro
de las políticas y planes públicos”, se-
ñala Karma Ura.
Bajo este mandato, poder medir
los avances es crítico. “El índice provee
estadísticas sobre el bienestar de los
individuos en 9 dimensiones, las cua-
les se monitorean en 33 indicadores y
124 variables. Las nueve dimensiones
fueron seleccionadas sobre bases
normativas y se refieren a los aspectos
claves de la FIB: bienestar sicológico;
salud; educación; diversidad cultural
y resiliencia; uso del tiempo; buen
gobierno; vitalidad de la comunidad;
estándares de vida; salud ecológica,
diversidad, conservación y resiliencia”,
señala Pem Lama.
Pero también, es imperioso contar
con instituciones, políticas y progra-
mas que estén orientados a garanti-
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 9
zar la felicidad. Por eso, en los últimos
años, se han reforzado las estructuras
del estado y los procesos de decisión
del gobierno para que reflejen la fi-
losofía de la Felicidad Interna Bruta.
“En esencia, una sociedad orientada
a la FIB promueve un exitoso ciclo de
crecimiento, vida, envejecimiento y
muerte”, apunta Karma Ura.
Dicho en otras palabras, un creci-
miento exitoso significa una infancia
feliz que es inseparable de una bue-
na crianza; una vida exitosa busca
tener una vida laboral productiva,
plena y agradable, sin sacrificarla
en aras de ganarse la vida o aho-
rrar para una pensión; envejecer
exitosamente significa mantenerse
vital en la tercera edad, sin sufrir de
discapacidades y enfermedades de-
generativas, y sin ser confinado a un
ancianato. Finalmente, una muerte
exitosa se refiere a tener una “bue-
na” muerte, que no sea traumática
ni dolorosa en términos sociales,
sicológicos o espirituales.
los cuatro pilaresLa política de felicidad tiene cuatro
pilares: promoción cultural, desa-
rrollo económico con equidad, buen
gobierno y conservación del medio
ambiente, los cuales ayudan a evitar
una consideración únicamente mate-
rialista del progreso.
En lo que respecta a la cultura,
se desarrolló una forma de gobierno
que tiene como propósito principal
abogar por la felicidad de todos los
seres sintientes. Al mismo tiempo, se
fomentaron varios rasgos de la cultu-
ra, por lo que el uso del tiempo de los
butaneses se dirige a las actividades
culturales y sociales, más que a las
promovidas por un interés de merca-
do o económico.
La transformación de Bután de una
sociedad rural a una más urbana, plan-
tea un gran desafío a la comunidad y a
los valores que sustentan su vitalidad.
El ciclo virtuosocrecimiento exitoso: una infancia feliz.
Vida exitosa: una vida laboral productiva, plena y agradable, sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar para una pensión.
Envejecer exitosamente: mantenerse vital en la tercera edad.
Muerte exitosa: tener una “buena” muerte, que no sea traumática ni dolorosa en términos sociales, sicológicos o espirituales.
“Tenemos que volver a generar el pul-
so social de la comunidad - una de las
bases esenciales de la felicidad - y vol-
ver a conectar las personas de vuelta
con la comunidad. Esto tiene enormes
implicaciones en el desarrollo de la
planificación de nuevos asentamien-
tos urbanos y el rejuvenecimiento
rural”, afirma Karma Ura.
Por su parte, la conservación
del medio ambiente en sí mismo ha
jugado un papel importante en la re-
ducción de la rápida expansión de las
actividades económicas. La evaluación
del impacto ambiental y las herramien-
tas de revisión de las políticas de la FIB
trasladaron las inversiones hacia los
sectores verdes. Además, el 35% del
país ha sido convertido en santuario
de vida silvestre y la cobertura forestal
del 60% está estipulada por la Consti-
tución: “Tenemos que reconocer que el
ambiente en el que vivimos no es sólo
nuestro ̀ recurso’ para la supervivencia
física, sino también es vital para la sa-
lud mental, física y cultural de todos los
seres humanos y para la preservación
de todas las formas de vida”.
Con respecto a la equidad, la
igualdad de los resultados en salud y
educación y otros ingredientes de la
buena vida son característica clave de
la FIB. A través de los servicios sociales
gratuitos como la salud, la educación
(primaria y superior), y otras obras
de infraestructura básica financiada
por la exportación de la energía hi-
droeléctrica, Bután evita que la calidad
de la salud, la educación y otro tipo de
servicios dependan de los ingresos
personales.
¿Cuál de los pilares ha tenido el ma-
yor desarrollo? Para Pem Lama no es
fácil decirlo. Sin embargo, explica que
una manera de verlo puede ser por
la asignación presupuestal, y frente a
esto el pilar de desarrollo sostenible y
equidad es el que cuenta con mayores
recursos. Esto se debe a distintos fac-
tores: por un lado, áreas como salud,
educación y agricultura se encuentran
en este pilar, y por otro, Bután está
creciendo en términos económicos, lo
que significa inversión en proyectos
hidroeléctricos y de turismo. “Otra
razón puede ser que los otros pilares
lo están haciendo bien, ya que el me-
dio ambiente está relativamente bien
conservado así como la cultura está
preservada, por lo que no necesitan
tantos programas e inversiones para
promoverlos”, señala.
A pesar de que la primera discu-
sión sobre la Felicidad Interna Bruta
se dio en 1972, todavía no se puede
decir que exista un modelo final de go-
bierno basado en la filosofía de la feli-
cidad. El gobierno de Bután ha avan-
zado a pasos gigantes en implantar
esta nueva concepción de desarrollo,
pero este es un modelo que está en
permanente construcción.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201310
portada
Si bien la preocupación del go-
bierno de Bután se ha centrado
en desarrollar políticas públicas
que busquen la felicidad colectiva del
pueblo, esto no quiere decir que el
debate sobre el papel que juegan las
compañías no sea importante.
Para Pem Lama, investigadora
líder del Programa del Secretaria-
do Nacional para el Desarrollo del
Nuevo Paradigma, la empresa juega
un papel preponderante en el logro
de la felicidad colectiva, al proveer
el ambiente para el bienestar y el
desarrollo de sus empleados. “Esto
implica tener buen cuidado de ellos
y tratarlos bien. Proveerlos de un am-
biente confortable de trabajo, fomen-
tar el trabajo en equipo, asegurar un
trato justo y equitativo para todos
los trabajadores, proveer beneficios
adecuados, vacaciones e, incluso, or-
ganizar actividades sociales fuera del
trabajo”, señala.
Pero la responsabilidad empre-
sarial no se centra solo en los tra-
bajadores. Las empresas también
deben pensar en el impacto de sus
actividades en el medio ambiente, la
comunidad que los rodea, su país y, en
últimas, el mundo.
Por su parte, Dasho Karma Ura,
presidente del Centro de Estudios de
Bután, explica que la felicidad es un
concepto más relacional que relativo,
por lo que tener relaciones flexibles y
El rol de la empresa en la
La empresa juega un papel preponderante en el logro de la felicidad colectiva, al proveer el ambiente para el bienestar y el desarrollo
de sus empleados.
n “Desde que la filosofía de la Felicidad Interna Bruta se introdujo por primera vez, la aproximación al desarrollo de Bután ha sido el desarrollo de actividades holísticas, balanceadas, colectivas, sostenibles y equitativas”. Pem Lama, investigadora líder del Programa del Secretariado Nacional para el Desarrollo del Nuevo Paradigma.
felicidad
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 11
profundas y diseñar un tipo de orga-
nización apropiado que fomente las
relaciones positivas, es crucial. “La vida
laboral inevitablemente está influen-
ciada por las normas organizacionales
y la cultura. El desarrollo del recurso
humano y la organización de institucio-
nes y corporaciones se podrían orien-
tar hacia la Felicidad Interna Bruta. Sin
embargo, hay un considerable número
de reglas de manejo de personal, en-
trenamiento y condiciones de servicio
que en cualquier sociedad deberían
ser revisadas a la luz de la Felicidad
Interna Bruta”, afirma.
Este investigador considera que
en el largo plazo, una sociedad orien-
tada hacia la Felicidad Interna Bruta
debería fortalecerse de la educación,
el entrenamiento y los medios de
comunicación, que son hoy en día los
factores que más influencian el com-
portamiento de la gente y la toma de
decisiones. “Estas esferas deben tener
una influencia soportada en la felicidad
colectiva”, señala. La educación o la re-
educación en las organizaciones es un
factor crucial en el cambio en el com-
portamiento y la actitud de la gente.
Las compañías deben prestar atención
a un cambio de comportamiento favo-
rable a un estilo de vida consistente
con la felicidad, la preservación del
medio ambiente y la sostenibilidad”,
señala Karma Ura.
Tiempo y equilibrioEl uso del tiempo es una de las nue-
ve dimensiones que se incluyen en
el concepto de felicidad adoptado en
Bután, y en la disponibilidad de tiempo
libre las compañías tienen un campo
importante para actuar. “Pienso que
las compañías pueden influenciar en
lograr un mejor y más balanceado
uso del tiempo libre, alentando acti-
vidades sociales y físicas y asignando
eficientemente el tiempo laboral de
sus empleados. Creo que esto puede
tener resultados positivos para las
empresas, en tanto sus empleados
serán mental, emocional y físicamen-
te saludables, lo que los convierte en
trabajadores más eficientes y produc-
tivos”, comenta Pem Lama.
Dasho Karma Ura, por su parte, es
contundente. Para él, el haber incluido
el tiempo como un elemento inde-
pendiente en la FIB, implica que una
persona debería poder experimentar
la alegría de la lentitud y, todos los días,
disfrutar del derecho de tener mucho
tiempo para socializar, tener ocio activo
y un sueño tranquilo.
Si bien los gobiernos influencian el
uso del tiempo de la población, al fijar
el horario de las jornadas laborales,
la edad de ingreso y retiro de la vida
laboral, las licencias y los días festivos,
entre otros, las compañías también tie-
nen el poder –y el deber- de asegurar
jornadas dignas para sus empleados,
evitar el trabajo en horas fuera de la
oficina, y crear una cultura de respeto
por el tiempo libre.
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201312
pORTADA
liderandocon inspiración
Las empresas con personal altamente comprometido logran entre 40% y 45% más de productividad que las demás. ¿La
fórmula? Que el colaborador sepa que su trabajo es un paso para avanzar en dirección hacia su destino.
III Congreso Internacional de Recursos Humanos
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 2013 13
J aime Bagnarello está convencido
de la necesidad de contar con
colaboradores que conozcan su
plan de carrera dentro de la com-
pañía, así como de lo importante que es
que las propias organizaciones tengan
claro este derrotero. Instructor corpora-
tivo en Hewlett-Packard Centroamérica,
coach de personal y motivador de lide-
razgo, con ocho años de experiencia en
posiciones gerenciales y de supervisión
de personal, Bagnarello explica cómo
tener un norte claro ayuda a la estabi-
lidad de la empresa pero, también, a la
felicidad del individuo.
¿Cuáles son las dificultades para poner en práctica una visión de desarrollo de carrera basado en las fortalezas e intereses de cada indi-viduo?
¿Qué responsabilidad se le ata-ñe al individuo en el desarrollo de carrera, y cuál a la organización?
Cada quien es dueño de su desti-
no, dice Paulo Cohelo. El colaborador
es dueño de su carrera; el gerente
está ahí para apoyar ese crecimiento y
ayudar a remover barreras que pueda
encontrar el individuo. Pero, ¿cómo
saber cuáles barreras debemos le-
vantar, si no conocemos cuál es el
destino del colaborador? Y peor aún,
si ni siquiera el individuo sabe cuál es
su propio rumbo.
¿Cuáles son las principales he-rramientas para la creación de ob-jetivos?
Las más efectivas son las herra-
mientas visuales. En nuestra confe-
rencia, comentamos una herramienta
que basa los objetivos del ser humano
en 7 grandes áreas de la vida.
¿Cómo se conecta este tema con la felicidad?
La sociedad arrastra un severo
desgaste. El flujo profesional consi-
derado como “normal” establece que
debemos tener
un trabajo que
genere estabilidad
económica. Ese flujo
no requiere que la persona
se dedique a hacer aquello que
ama. Simplemente demanda
que tengamos un trabajo
que pague las cuentas.
Al pasar los años en activi-
dades que no amamos, nuestros
niveles de frustración se disparan,
separándonos de la felicidad.
El ser humano está más cerca de
la felicidad a medida que se conoce
cada vez mejor. Quienes se dedican
a aquello que aman, aun cuando
no registren ingresos económicos
altos, logran aprovechar más
cualitativamente cada día pues
la vida no comienza después del
trabajo.
¿Cómo saber cuáles barreras
debemos levantar, si no
conocemos cuál es el destino del
colaborador? Y peor aún, si ni siquiera el
individuo sabe cuál es su propio
rumbo.
El principal desafío es justamente
la necesidad de romper paradigmas.
Muchos gerentes se cuestionan por
qué deben asumir una manera nueva
de dirigir para obtener resultados, si
“aquí siempre hemos hecho las cosas
así…”. Este tema cobra mayor trascen-
dencia cuando se presenta un desafío
adicional: la presencia de diferencias
generacionales dentro de la organiza-
ción.
¿Por qué es importante para la organización despertar una visión de desarrollo de carrera en sus co-laboradores?
Se estima que las empresas con
personal altamente comprometido
logran entre 40% y 45% más de pro-
ductividad que las demás. Ese com-
promiso no llega a través de charlas
motivacionales. Se obtiene cuando el
colaborador identifica que ESE trabajo
es un paso para avanzar en dirección
hacia su destino. En pocas palabras: es
importante porque puede reper-
cutir en la estabilidad econó-
mica de la organización.
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201314
pORTADA
n “El mundo de los negocios vive urgencias de manera constante y es nuestro deber como líderes el desarrollar
las habilidades y formar los equipos de trabajo que puedan responder a la más dura crisis”. Jaime Leal, director A.R. Coaching and Teambuilding Services.
Milagros modernosLa experiencia de Jaime Leal en misiones de rescate humanitario, y sus altibajos como emprendedor, le han permitido extraer valiosas lecciones para ser aplicadas en el mundo empresarial.
El 12 de enero de 2010 es
recordado con horror en
Haití. Ese día, a las 4:53 de
la tarde, un fuerte terremoto
sacudió este país dejando un trágico
balance de 316.000 personas muer-
tas y 350.000 más heridas, mientras
que más de 1,5 millones de personas
perdieron su hogar.
La tragedia despertó la solidaridad
internacional y cientos de voluntarios
se alistaron a prestar su ayuda para
apoyar a los damnificados y recons-
truir el país. Jaime Leal estaba entre
ellos, como también estuvo ayudando
en los desastres causados por el hu-
racán Katrina en Estados Unidos, la
inundación en Piedras Negras Coahui-
la, y múltiples catástrofes en México,
Estados Unidos y Argentina.
III Congreso Internacional de Recursos Humanos
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 2013 15
Su experiencia en misiones de res-
cate humanitario, y sus altibajos como
emprendedor, le han permitido a este
conferencista mexicano, coach de ne-
gocios en empresas multinacionales,
extraer valiosas lecciones de su traba-
jo como voluntario para ser aplicadas
en el mundo empresarial.
En las misiones de rescate se
aprende cómo manejar temas di-
versos, que van desde desarrollar
el sentido de urgencia, conformar
equipos autodirigidos y promover el
alto rendimiento, hasta administrar
un presupuesto reducido (casi inexis-
cen los valores y la causa en un equipo
bajo presión? Esas son algunas de
las preguntas a las que doy respues-
ta durante la conferencia ´Milagros
Modernos – Cómo ser feliz ahora´”,
explica Leal.
Pero el aprendizaje no es exclusivo
para las organizaciones. Leal advierte
que, como seres humanos, tendemos
a esperar los milagros al estilo Ho-
llywood, que las nubes se abran y un
destello de luz baje del cielo y el mar
se parta en dos. Esto hace que no se
les dé importancia a esos pequeños
detalles que muchas veces pasan
desapercibidos y que terminan por
causar grandes milagros que de otra
forma no hubiesen sido posibles. “To-
dos somos hacedores de milagros,
hoy, en nuestras familias, nuestros
proyectos y nuestro trabajo”, señala.
¿Cómo reconocer los milagros
modernos? Leal es contundente. “Es
cuestión de poner atención, de recu-
perar la capacidad de asombro, de no
dar nada por hecho ni tomar nada a la
segura, en el mundo moderno tende-
mos a pensar que estamos en control,
sin embargo los verdaderos líderes
son aquellos que reconocen que el
mundo es cada vez un caos más or-
ganizado y que no tenemos control
más que sobre la forma en que res-
pondemos a todos esos cambios. Esa
es la epifanía, es el momento en el que
descubrimos que no se trata de “Mi”
sino de “Nosotros”, ahí comienzan los
milagros”, explica.
Reconocer la complejidad del en-
torno de negocios moderno, entender
que hoy en día no se logra nada por si
solo sino en equipo, identificar líderes
naturales que generan sinergias de
equipo y trabajan por el bien del grupo
y reconocer que las metas y objetivos
siempre serán cambiantes y que es en
esos pequeños milagros modernos
donde se logra la verdadera felicidad,
es la principal lección que transmite
Leal en su conferencia.
tente), recursos limitados, sobrecarga
de proyectos, equipos multiculturales
y cambio constante. “En realidad el
mundo de los negocios vive urgencias
de manera constante y es nuestro
deber como líderes el desarrollar las
habilidades y formar los equipos de
trabajo que puedan responder a la
más dura crisis. ¿Cómo formar un
equipo eficiente?, ¿Cómo identificar
rápidamente a líderes naturales en un
grupo?, ¿Qué distingue a un líder del
resto del grupo?, ¿Qué diferencia ha-
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201316
portada
Queremos ser felices pero
no sabemos para qué,
ni qué es la felicidad, ni
cómo se consigue, ni
cómo funciona. Algunos piensan que
se trata de estar riendo todo el día, es-
tar conforme con todo y con todos o la
observan como una meta muy lejana a
conquistar.
Otros, por ejemplo, suelen con-
fundir placer con felicidad. Creen que
si ganan la lotería por fin lograrán ser
felices, o peor aún, que si en lugar de
tener un millón de dólares lograran
tener dos, la consecuencia sería ser lo
doble de felices. Nada más alejado de
la realidad que eso.
Para David Montalvo, conferencis-
ta inspiracional y autor del libro “Los
Elefantes no Vuelan”, además de tener
conceptos erróneos sobre la felicidad,
la razón por la cual nos cuesta ser
felices es porque somos complicados
n “Conozco infinidad de personas que estudian lo que no quieren, trabajan en un lugar que detestan o están casados con quien menos querían. Esas contradicciones nos alejan mucho de nuestro propósito y fin último”. David Montalvo, conferencista inspiracional y autor del libro “Los Elefantes no Vuelan”.
III Congreso Internacional de Recursos Humanos
la felicidad,una conquista
diariaNo es una meta, no es un destino, es el viaje, y como en
cualquier viaje, hay obstáculos en el camino. Lo que nos limita no son esas pequeñas o grandes piedras en el trayecto, sino el
cómo reaccionamos frente a eso.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 17
por naturaleza, queremos racionalizar
todo lo que sucede y encontrarle expli-
cación, y si la respuesta que nos da la
vida no nos agrada, en vez de descu-
brir el aprendizaje, nos estancamos en
la queja y en buscar el punto negro en
la hoja en blanco.
Una tercera causa es por condicio-
nar nuestra felicidad con base en lo
que los demás piensan. “Queremos
que todos los seres sobre la tierra
aprueben todo lo que hacemos, y al
no recibir esta aprobación nos frustra-
mos. A veces pensamos cosas como:
Seré feliz si…“mi suegra me acepta”,
“Si mi jefe me aumenta el sueldo”,
“si mi pareja me demuestra que me
ama”, “si mi compañero me halaga y
me reconoce””, señala.
Por último, nos encanta hacer lo
contrario a lo que sabemos que nos
da paz o a lo que es correcto. “Conoz-
co infinidad de personas que estudian
lo que no quieren, trabajan en un lu-
gar que detestan o están casados con
quien menos querían. Esas contradic-
ciones nos alejan mucho de nuestro
propósito y fin último. Para vivir la
felicidad, hay que desconectarnos de
estos fantasmas”, afirma.
Para Montalvo, la felicidad es una
decisión interior de todos los días. Es
el estado subjetivo del bienestar que
te mereces, de la tranquilidad nece-
saria y del gozo sin esfuerzo. Es un
derecho y al mismo tiempo, una res-
ponsabilidad.
¿Cómo alcanzarla? A través de 8
puntos: aligerar la vida, alejarse del
drama, vivir el aquí y el ahora, sonreír,
cerrar círculos y dejar ir, generar actos
de amor, hacer lo que toca hacer y ser
agradecido.
Pero, ¿cómo poner en práctica
esos puntos? Montalvo es enfático
en su respuesta. “Como decía José
Ortega y Gasset, la vida se vive en
gerundio. Y lo mismo sucede con es-
tos principios. Se ponen en marcha
“practicándolos”, como un proceso
que inicia con una decisión personal,
con darse el permiso y la oportunidad
de mirar hacia adentro, de replantear
la vida y ver qué falta por hacer. Esta no
es la panacea ni la fórmula secreta, es
simplemente una serie de claves que
he puesto en práctica a lo largo de mi
vida y que me han funcionado a mí y a
miles de personas que me han com-
partido su testimonio al respecto. Re-
comiendo vivir uno por mes, y así, en
menos de un año ya podemos estar
hablando que estás iniciando tu viaje a
conectar con tu felicidad”, afirma.
lo importante es el procesoPara Montalvo, más que felicidad per-
fecta, lo que existe es un estado de
bienestar o de enfoque positivo per-
manente, que no nos hace inmunes
frente a los problemas, pero que sí
nos da una sensación de paz y tran-
quilidad. “Digamos que es ver la vida
con otros ojos”, explica.
Insiste en que la felicidad es una
conquista diaria y que lo que sucede es
que de pronto nos desconectamos de
nuestro interior y eso nos impide vivir
bajo este estado y se nos olvida por un
buen rato que esto es un proceso que
hay que activar desde que nos levan-
tamos hasta que nos vamos a dormir.
“La felicidad no es una meta, no
es un destino, es el viaje, y como en
cualquier viaje, hay obstáculos en el
camino. Lo que nos limita no son esas
pequeñas o grandes piedras en el
trayecto, sino el cómo reaccionamos
frente a eso”, explica David Montalvo.
La buena noticia es que siempre es
posible reencuadrar lo que nos suce-
de. Problemas todos tenemos y sería
muy injusto el creer que sólo en la
ausencia de conflictos somos capaces
de ser felices.
La felicidad va acompañada por
momentos adversos que nos ponen
en la cuerda floja y nos llevan a replan-
tear el camino. De hecho, a lo largo de
la historia se ha conocido a hombres
y mujeres quienes sus vidas han dado
un giro de 180° después de toparse
de cara frente a la crisis. Y a muchos,
en lugar de estancarlos, fue lo que
les impulsó a por fin darse cuenta de
que la felicidad estaba dentro de ellos,
como una decisión personal, una tarea
interior y un regalo que se merecen.
La felicidad va
acompañada por
momentos adversos que
nos ponen en la cuerda floja y nos llevan a
replantear el camino.
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201318
pORTADA
Estamos en un entorno diná-
mico en el que las organiza-
ciones buscan sobrevivir o
reinventarse continuamen-
te. Ser exitoso en este contexto solo
se logra con la gente adecuada en el
momento adecuado.
Ser un agente de cambio en la
actualidad es fundamental para que
Recursos Humanos sea considerado
un verdadero partner del negocio y es
por ello que el compromiso debe de-
mostrarse con hechos y logros, y para
ello hay que salir de la zona de confort
y sentirse arte y parte del cambio. El
mensaje que transmite Raquel Zam-
brano, Directora Ejecutiva de Henka
Change Management Consulting,
empresa especializada en facilitar
procesos de cambio y transformación
en Latinoamérica, es contundente. Ad-
ministrar el cambio debe entrar en el
ADN de los departamentos de gestión
humana.
n “Es indiscutible que la gente feliz es mucho más orientada al logro,
más creativa, trabaja más en equipo, es optimista, busca siempre la
autorrealización a través de lo que aporta y ve el cambio como una
oportunidad”. Raquel Zambrano, Directora Ejecutiva de Henka Change
Management Consulting.
Comprometidos con el
cambioSer un agente de cambio en la actualidad es
fundamental para que Recursos Humanos sea considerado un verdadero partner del
negocio y es por ello que el compromiso debe demostrarse con hechos y logros.
III Congreso Internacional de Recursos Humanos
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 2013 19
¿Cómo manejar la resistencia en los procesos de cambio? La resistencia al cambio es algo natu-
ral en los seres humanos, aunque en
las nuevas generaciones este paradig-
ma se hace cada vez menos presente.
La clave es gestionar el cambio, y
como su nombre lo indica, significa
gerenciarlo, es decir: planificar, orga-
nizarse y, sobre todo, no improvisar y
abordarlo de manera estratégica.
El cambio requiere líderes claros y
comprometidos, capaces de construir
una visión compartida que sea lo sufi-
cientemente estimulante para atraer a
los colaboradores.
Para que la gente se adapte al
cambio y lo vea de manera positiva,
debe tener razones que le motiven a
salir de su zona de confort, donde los
beneficios que perciban sean superio-
res al costo de cambiar.
Por otro lado, la gente se resiste a
lo desconocido. En este sentido, en la
medida en que las personas entien-
dan de qué se trata el cambio, en qué
consiste y cómo se verán afectados;
en esa misma medida podrán enten-
der cómo afrontarlo.
Por último, todo cambio exige nue-
vas competencias (nuevas formas de
hacer las cosas), y para ello la gerencia
debe proveer a sus colaboradores
mecanismos de aprendizaje y herra-
mientas de soporte al desempeño
que faciliten la adaptación y reduzcan
la curva de aprendizaje.
¿Cuáles son las barreras que debe superar Recursos Humanos para convertirse en un verdadero agente de cambio?La principal barrera es salir de su zona
de confort. La mayoría de los profe-
sionales de Recursos Humanos son
expertos en los procesos naturales de
la gestión del talento humano, es de-
cir: seleccionar, desarrollar, compensar
entre otros. No obstante, pocos se
forman para dirigir procesos de cam-
bio asociados a las estrategias del
negocio.
Cultivar y desarrollar la disciplina
de pensar estratégicamente y con-
tribuir al desarrollo y logro de las
iniciativas estratégicas de la organi-
zación es un aspecto fundamental
para ser considerado un “Partner
del negocio”.
El otro factor es la operación diaria.
Gran parte del tiempo de los ejecuti-
vos de Recursos Humanos se va en
atender temas operacionales deriva-
dos de la convención colectiva o de la
legislación vigente, o en resolver asun-
tos del día a día. Esto les dificulta con-
tar con el tiempo de dedicación que
exige gestionar un cambio, en muchos
casos porque la misma estructura de
esta área no está diseñada para aten-
der los temas operacionales, tácticos y
estratégicos de su gestión.
¿Cuál es la diferencia entre estar comprometido e involucrado en un proceso de cambio?La diferencia fundamental es un tema
de actitud ante el cambio. Un agente
de cambio se anticipa, es proactivo y
promueve el cambio. Es un “vende-
dor” del cambio y hace que suceda.
El involucrado contribuye, espera
que lo llamen a participar y no es cons-
ciente de su responsabilidad en hacer
que el cambio sea exitoso y sostenible
en el tiempo.
¿Cuál es el impacto que tiene la felicidad en la productividad de los empleados y en la rentabilidad del negocio?La gente feliz es más productiva, no
obstante debemos tener presente
que existen otros factores que la or-
ganización debe tener presentes para
lograr y mantener índices de producti-
vidad y rentabilidad sostenibles en el
tiempo.
Un estudio realizado en el 2012
por la empresa Gallup demostró que
los países más felices no necesaria-
mente son los más productivos. Asi-
mismo, hay empresas que presentan
altos índices de productividad redu-
ciendo el personal o con la implanta-
ción de nuevas tecnologías.
Sin embargo, es indiscutible que
la gente feliz es mucho más orientada
al logro, más creativa, trabaja más en
equipo, es optimista, busca siempre
la autorrealización a través de lo que
aporta y ve el cambio como una opor-
tunidad.
En este sentido, además de la fe-
licidad, en el ámbito organizacional
existen otros factores que debemos
tener presentes para lograr desempe-
ños superiores en los colaboradores.
A mi entender, estos factores son:
1Que la persona tenga el deseo y la
motivación intrínseca de aportar
valor y se sienta satisfecha y realizada
en lo que hace, en otras palabras el
querer hacerlo.
2Que la persona posea las compe-
tencias y el talento adecuado al
rol que desempeña, es decir, el saber
hacerlo.
3El poder hacerlo: que la organi-
zación le provea las guías, herra-
mientas y recursos necesarios para
ejecutar eficientemente sus labores.
4Por último, contar con un lideraz-
go transformador que sea capaz
de potenciar al máximo el talento de
los colaboradores basado en los valo-
res organizacionales. Es decir, creer y
valorar lo que se hace.
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201320
pORTADA
n “Magia es una ilusión hecha
realidad que sólo ocurre cuando
nuestra imaginación la ve”. Juan Pablo Neira, publicista,
mago y uno de los más reconocidos conferencistas y especialistas del entretenimiento
corporativo en América Latina.
la magia de lainnovación
III Congreso Internacional de Recursos Humanos
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 2013 21
La magia es el poder que
tenemos de transformar, el
mentalismo nuestra capa-
cidad de crear y la ilusión
nuestro derecho a creer que cualquier
cosa es posible. Con esta premisa,
Juan Pablo Neira, publicista, mago y
uno de los más reconocidos confe-
rencistas y especialistas del entreteni-
miento corporativo en América Latina,
utiliza la magia como metáfora para
movilizar a la audiencia a explorar el
verdadero potencial de la imaginación.
Por medio de ejemplos de vida y
casos concretos, lanza un mensaje
contundente: la creatividad y la imagi-
nación son el motor de la innovación.
Así, con la magia como recurso, ayuda
a despertar la semilla que lleva a pen-
sar diferente, a trabajar con pasión y
a mejorar el desempeño personal y
profesional.
Su trayectoria de diez años en
agencias de publicidad como D’Arcy,
DDB y McCann Erickson y su pasión
por la magia, le han permitido abordar
de forma diferente temas como el
marketing y la innovación.
Para Neira, la imaginación es ha-
cer posible lo que se percibe como
imposible, mientras que la innova-
ción es crear un drama a través de la
tecnología. La unión de estas dos he-
rramientas es la que permite vender
experiencias.
Por eso sugiere ir más allá de
consejos mágicos
1piense diferente: Así ocurre la magia. Al poner a volar la imaginación, es posible transformar lo extraordinario en algo nunca antes visto.
2Defina su acto: Haga de él una experiencia. No basta con vender un logo, una marca o un producto. Es necesario vender emociones.
3cree confianza: Haga a la audiencia parte del acto. “Dime algo y lo olvidaré, muéstramelo y tal vez lo recuerde. Hazme partícipe y lo comprenderé”.
4Ejecute Innovando: Siempre hay una mejor manera para contar una histo-ria y más, si se aprovechan los recursos de la tecnología.
5¿cuál es su magia? Descubra su verdadero secreto, envuélvalo en un mis-terio que sirva para elaborar un gran truco.
La imaginación es hacer posible lo que se percibe como imposible, mientras que la innovación es crear un drama a través de la
tecnología. La unión de estas dos herramientas es la que permite vender experiencias.
diseñar un logo de impacto, definir
una identidad de marca o garantizar
la calidad del producto. Su propues-
ta consiste en provocar reacciones
viscerales para que, a través de ellas,
se genere un vínculo de lealtad con el
consumidor.
Pero también, hace un llamado de
atención para que las organizaciones
comprendan que la marca no es del de-
partamento de mercadeo ni del geren-
te, sino de los consumidores, razón por
la cual hay que comprender que son
ellos quienes interactúan con la marca
y la fortalecen. “Haz que la audiencia
participe en el acto, porque la emoción
crea lealtad, mientras que la razón saca
conclusiones”, señala Neira.
Con la magia como recurso,
se logra despertar la semilla que lleva a pensar
diferente, a trabajar con pasión y a mejorar el
desempeño personal y
profesional.
5
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201322
cOMunIcAcIOnES
Comunicación estratégica:
de la emoción a laACCIóN
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 2013 23
En el amplio contexto empre-
sarial hoy es muy común
encontrar que los procesos
de comunicación se asumen
como algo natural y simple, soporta-
dos en canales de bajo impacto que
presentan al público algunas hojas
ya amarillas con información de poca
relevancia e interés.
Este oscuro panorama tiene otra
cara que podría ser mucho más intere-
sante, considerando que hablamos de
organizaciones que ven en la comuni-
cación una verdadera herramienta es-
tratégica y la articulan completamente
con la visión del negocio, dejando a
un lado los medios tradicionales, para
incursionar en experiencias que gene-
ran un impacto distinto en los públicos
y los vinculan al logro de resultados a
través de la acción.
Definitivamente la comunicación
ya no puede considerarse como
una tarea más en un mapa de ideas
sueltas, debe contemplarse como un
campo de acción prioritario en cons-
tante construcción, que soporta la
estrategia general de la organización,
a través de iniciativas que van desde
la gestión articulada de mensajes,
hasta la formación de competencias
específicas que permitan apalancar
los objetivos de negocio.
Tras un estudio realizado por el
Observatorio Human Capital, se evi-
dencia que hoy las compañías pueden
tener un 47% de proyectos fallidos por
la ausencia de la comunicación. Pero
también un mal manejo de la misma
y un desborde de información sin con-
trol, hoy causa que un 65% de las ini-
ciativas no se lleven a cabo con éxito.
Como si fuera poco, el mismo estu-
dio arrojó que en estos casos la comu-
nicación informal se incrementó en un
100%, lo cual abre paso al rumor y a
la falta de claridad en todos los niveles
de la organización, así como un des-
censo en la productividad de un 75%,
aspectos que impactan directamente
el buen desarrollo del negocio.
Es así como la concentración y
orientación hacia el pensamiento es-
tratégico, la definición de iniciativas
flexibles pero sólidas, la gestión del
riesgo no solo con carácter externo
sino interno, el entendimiento y for-
Un estudio realizado por el Observatorio Human Capital muestra que las compañías
pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comunicación y que,
por un mal manejo de la misma, el 65% de las iniciativas no se llevan a cabo con éxito.
por: Equipo de consultoría en cambio y comunicación Estratégica Hc
Fuente: Construcción Propia – Human Capital
UnIMPACTO
para generar experiencias en su gente
El mapa de acción de la comunicación estratégica
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201324
COMUNICACIONES
talecimiento de la marca empleador
desde toda perspectiva y el entendi-
miento de la comunicación desde el
punto de vista generacional, son ám-
bitos cada vez más importantes.
Todos estos son aspectos que, sin
duda, deben estar orientados desde el
primer nivel organizacional y gestiona-
dos por personas que tengan un en-
tendimiento de la comunicación desde
la perspectiva de cambio, elemento
que permitirá construir estrategias
integrales, sostenibles y a largo plazo.
Evolución sin pausaLa visión de la comunicación tradicio-
nal tiene un enfoque mucho más me-
diático e informativo. Se percibe y se
mide por su impacto y está basada en
la promesa. Este tipo de comunicación
sin duda puede tener efectos impor-
tantes en temas donde se requiera
una acción inmediata, con estrategias
de corto plazo y con temas básicos
para la organización. Es allí donde los
canales siguen siendo tradicionales y
manejan un único estilo independien-
temente de la audiencia.
Pero ¿qué ocurre cuando necesita-
mos sensibilizar a la población frente
a un cambio de gran relevancia, como
es la estructura, la tecnología, la sen-
sibilización frente a un nuevo plan es-
tratégico, la definición de la Mega para
la compañía, la incursión en nuevos
mercados, una fusión o compra de la
empresa, entre muchas otras?…¿cree
usted que sería suficiente con anun-
ciarlo en la cartelera institucional?
Es evidente que ante esta reali-
dad la comunicación toma un rumbo
distinto y se convierte en una palanca
de gestión, en donde la participación
constituye el motor de ejecución, al pa-
sar de un plano meramente informa-
tivo a articular un discurso unificado
persuasivo y simbólico.
Es aquí donde las estrategias de-
ben estar orientadas al entendimiento
y basarse en hechos cumplidos para
argumentar y explicar las situaciones.
El objetivo debe ser facilitar el enten-
dimiento de las personas a las nuevas
condiciones que se presenten. Es im-
portante tener en cuenta que las ac-
ciones de sensibilización varían según
el momento del proyecto y el estado
emocional por el que atraviesan las
personas; la estrategia debe persona-
lizarse de acuerdo con la realidad de
la organización para generar el mayor
impacto posible.
Dicha personalización implica en-
tender a conciencia el público al que
nos estamos dirigiendo. Y es aquí
donde el factor generacional y las nue-
vas tendencias toman una relevancia
sin igual. Con esto no se pretende
desechar las carteleras o los boletines
Comportamientos nocivos en las organizaciones
Fuente: Observatorio Human Capital 2012
Rumor 15%
Deficiente distribución de tareas 19%
Conformismo 21%
Mala organización del trabajo 25%
Desconfianza de los jefes hacia los empleados 29%
Imposibilidad de desarrollar una carrera profesional 32%
Incompetencia de los líderes 37%
Inequidad salarial 42%
Desmotivación de los empleados 51%
Comunicación interna deficiente 65%
La comunicación interna deficiente permea otros elementos que desfavorecen un buen clima
organizacional y una cultura sólida basada en el compromiso.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 25
impresos, pero sí integrarlos en un
mapa de acción más amplio que aborde
la comunicación 2.0, una oportunidad
para manejar la información de manera
dinámica, rápida, con bajos costos, ma-
yor interacción y sobre plataformas que
hoy las nuevas generaciones manejan y
prefieren por encima de otros medios.
Es muy importante tener claro que
no siempre lo que se comunica es lo
que se entiende. Este será el primer
paso para asimilar que la comunica-
ción no es una serie de acciones gené-
ricas, es un proceso que requiere de
atención, conocimiento y orientación a
resultados.
Las organizaciones están siendo
conscientes del costo que puede ge-
nerar un mal manejo de la comunica-
ción considerando que de ahí se des-
prenden otros factores que impactan
negativamente el curso del negocio.
Sin embargo, hoy mantiene una po-
sición importante lo que se concibe
como comportamientos nocivos en las
organizaciones, según el Observatorio
Human Capital.
La comunicación interna deficien-
te (ver gráfica), sin duda permea otros
elementos que desfavorecen un buen
clima organizacional y una cultura só-
lida basada en el compromiso: un mal
liderazgo fundamentado en el nivel
organizacional y no en la capacidad
de la persona para articular equipos
de manera efectiva. Esto se traduce
en la desmotivación, falta de organi-
zación, conformismo y desconfianza,
entre otros.
¿Cuál es el camino?
1Estar alineados con el sentir del negocio. ¿Cómo ser parte de
algo que no entiendo?¿Cómo aportar
a los resultados si no conozco los obje-
tivos estratégicos? Estos son algunos
cuestionamientos que deberíamos
hacernos permanentemente para
evaluar nuestros procesos comunica-
cionales en un rol que sin duda va en
doble vía: como líder para actuar como
movilizador y como empleado en el
cumplimiento de la gestión efectiva.
Entender la visión estratégica de la
organización y orientar los mensajes
hacia la consecución de los objetivos
organizacionales, trabajar de la mano
con la cabeza organizacional y hacer
de la comunicación un proceso em-
presarial, no solo como eje articulador
de las diferentes iniciativas sino como
constructor de la identidad y la cultu-
ra, son aspectos fundamentales para
soportar un adecuado proceso comu-
nicacional.
2Gestionar el conocimiento. Es
personal; se origina y reside en
las personas que lo asimilan como
resultado de su propia experiencia.
Es permanente e incremental, ya
que su utilización puede repetirse sin
que se consuma o desgaste como
sucede con otros bienes físicos. Es
guía para la acción de las personas,
en el sentido de decidir qué hacer en
cada momento. Es así como debemos
gestionar efectivamente los procesos
de innovación, evitar la pérdida y fuga
de conocimiento, acelerar el ritmo de
aprendizaje para incrementar su com-
petitividad, generar nuevas compe-
tencias y articularlas directamente con
los objetivos estratégicos, capitalizar
la participación humana en la cons-
trucción de redes y repetir los éxitos
pasados, compartiendo las mejores
prácticas.
3Entender el cambio y la comu-nicación desde una perspectiva
emocional. No podemos desconocer
que la realidad organizacional es el
resultado de una serie de percep-
ciones y aportes individuales y, en
este sentido, es imposible ignorarlos
o pasarlos por alto cuando son esas
percepciones los pilares de la cultura
organizacional. Recordemos que son
los valores los que nos llevan a gene-
rar emociones en nuestra gente y así
mismo esas emociones nos llevan a
acciones, alcanzando así el fin último
de la comunicación.
Un manejo estratégico y persona-
lizado de la comunicación de acuerdo
al momento de la empresa es el mejor
aliado para lograr el éxito en los pro-
cesos de cambio. El compromiso del
primer nivel organizacional en adop-
tar procesos comunicativos eficientes
es indispensable para lograr que las
grandes iniciativas empresariales
tengan éxito y no fracasen por los ru-
mores de pasillo o la imposibilidad de
lograr el entendimiento y el compro-
miso de los colaboradores.
Gestión del conocimiento, el gran ausente
Fuente: Observatorio Human Capital 2012.
Claras políticas de gestión
Prácticas incipientes
No se gestiona el conocimiento
81%
12%
7%
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201326
GESTIÓnDEL cAMBIO
Cada dé-
cada ha
traído un
cambio
importante en el mun-
do de los negocios. En los
60s apareció la sistemati-
zación, en los 70s la consigna
era aumentar la productividad y
bajar los costos. En los 80s, la cali-
dad se convirtió en la obsesión.
En los 90s, el outsourcing y la
extinguesEn un mundo tan
cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles, mientras que las
organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar
la gente.
Cambiaso te
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 27
descentralización de la información se
impusieron. Pero tal vez nunca como
ahora, las transformaciones asociadas
a los cambios culturales, la velocidad
de la comunicación, el progreso de la
tecnología y la flexibilidad habían exi-
gido tanto de las organizaciones y de
sus empleados.
Cambiar no es fácil, y menos aun
cuando los cambios son profundos,
porque no solo aparecen reacciones
emocionales (puede haber nerviosis-
mo, alegría, miedo), sino que se afec-
tan la percepción de las noticias (lo
que para unos es bueno, para otros es
una tragedia) y la velocidad (no todo el
mundo lo asimila de la misma forma).
El impacto también depende del tipo
de cultura organizacional que se ten-
ga. En una flexible, las transformacio-
nes se asimilan más fácilmente que en
una rígida.
Para que los cambios que se quie-
ren implementar tengan el menor
impacto y la mayor aceptación, el ma-
nejo de la comunicación es clave. “El
chisme de pasillo puede desbaratar
todo un sueño porque no gestiona-
mos la información. Los directivos ven
el panorama completo pero los otros
ven los árboles, y aunque a uno le pa-
rece que la información es obvia, no lo
es”, explica Rocío Fierro, conferencista
internacional y capacitadora empresa-
rial.
Los procesos más complicados son
los de transformación, porque impli-
can cambios profundos en la forma de
pensar, las estrategias, los valores, las
estructuras, la cultura y las relaciones
en la organización. “Hay un cambio en
la percepción de la realidad, no se tie-
ne tanto control y hay que desarrollar
la habilidad de adaptación. La realidad
se construye a medida que se avanza”,
afirma Fierro.
Hay un cambio en la percepción de la realidad, no se tiene tanto control y hay que desarrollar la habilidad de adaptación. La
realidad se construye a medida que se avanza.
Tipos de cambio
crecimiento: no genera mayores cambios. Se consolida lo que se está ha-ciendo, todos saben para dónde van y hay una meta establecida.
Transición: la meta sigue siendo conocida pero no tan estructurada como antes. Se empiezan a tener situaciones nuevas, aunque se mantiene la es-tructura.
Transformación: es el cambio más profundo. Se llega a una estructura que no se conoce, hay formas de pensar, creencias, estrategias y valores distintos. La cultura cambia, se pierde el control y se requiere una gran habilidad de adaptación.
Estas situaciones tienen un alto
impacto en la identidad personal y en
la organizacional, que es la suma de
todas las identidades individuales. Y,
por ende, generan una fuerte carga
emocional que, si no se controla a
tiempo, puede llevar al fracaso de todo
el proceso. Inmovilidad, negación, có-
lera, angustia, tristeza y depresión son
reacciones típicas frente al cambio.
En un mundo tan cambiante, los
individuos deben aprender a ser más
flexibles y a evolucionar al ritmo que
lo pide el mercado. Por su parte, las
organizaciones deben comprender
que, para gestionar el cambio, hay que
gestionar la gente. Y muchas veces
este es un tema al que no se le da la
verdadera prioridad, olvidando que el
éxito del proceso radica en las perso-
nas que le dan vida a la nueva organi-
zación.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201328
InTERnAcIOnAL
Liderazgoparticipativo y productividad
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 29
¿Cómo se puede apoyar la ges-
tión de los líderes a través de
una estrategia que con bajos
costos, genere un alto benefi-
cio? Y cuando son buenos tiempos y la
competencia por el talento es fuerte,
¿qué tipo de liderazgo puede atraer
la gente que la compañía requiere
para incrementar su competitividad?
El presente artículo analiza la cultura
como un elemento crítico y diferencial
en la Propuesta de Valor al Empleado
(PVE) y cómo un liderazgo participati-
vo puede ser un factor de bajo costo y
alto impacto en la construcción de un
ambiente de trabajo diferencial, pro-
ductivo y creativo.
La cultura organizacional está
compuesta por diversos elementos,
todos ellos con un impacto en la pro-
ductividad:
• Valores y creencias, implícitos y
explícitos.
• Reputación.
• Calidadde la gente, enparticular
en liderazgo y capacidades de co-
laboración.
• Participación,comunicaciónyreco-
nocimiento.
Cultura en la austeridadHay suficiente evidencia, particular-
mente relacionada con cómo se es-
pera que los altos potenciales en las
organizaciones sean un ejemplo para
la cultura y conduzcan la productivi-
dad, que demuestra el débil impacto
de los programas austeros. Desgaste,
límites para el desarrollo profesional,
falta de oportunidades de crecimiento
jos costos para incrementar la produc-
tividad. Pero basados en intercambios
con líderes mundiales en la gestión
del talento, artículos recientes y un
número importante de experimentos,
se concluye que una cultura basada
en la PVE tiene el potencial para ex-
pandir la lealtad temporal y mejorar
la productividad sin incurrir en costos
significativos.
Hemos identificado que aplicar los
principios del liderazgo participativo
es una de las mejores formas para
promover una cultura de productivi-
dad en buenos y malos tiempos. In-
volucrar a los altos potenciales en los
procesos de decisión, los hace sentir
altamente valorados en la organiza-
ción, reforzando su interés en la com-
pañía y reorientando su atención hacia
lo que se considera verdaderamente
importante en el éxito empresarial.
Los líderes participativos son ex-
celentes en el proceso de escucha a
nivel de equipos. Aprovechar su expe-
riencia en los buenos tiempos puede
aportar en la toma de mejores decisio-
nes frente al servicio al cliente, precios,
productos y mercados. En tiempos di-
fíciles, los mismos líderes tendrán una
visión diferente frente al manejo de
las relaciones y la generación de ideas
que soporten iniciativas de ahorro en
la cadena de valor.
liderazgo participativo en acciónLos principios de un liderazgo partici-
pativo son, en estricto sentido:
1. Comprometer a las personas en la
búsqueda de soluciones a los de-
safíos del negocio.
2. Escuchar activamente sus ideas,
preocupaciones y opiniones.
3. Demostrar empatía.
Vale aclarar que no estamos ha-
ciendo referencia a un liderazgo de-
mocrático porque, sin duda, cuando
se trata de mejorar la productividad,
y un ambiente de negocios estancado,
crean una sensación de fatiga en la
batalla.
Estas actitudes sin duda pueden
llegar a permear a todo el equipo. Si
los altos potenciales, las estrellas en
crecimiento, están buscando la for-
ma de escapar ante esa realidad, sin
duda tendrán un efecto multiplicador
en las personas que les reportan di-
rectamente y es así como un espiral
descendente de comportamientos no
productivos, pondrá una fuerte traba
en la organización a la hora de alcan-
zar su misión.
Cultura en buenos tiemposHoward Schultz, el fundador de Star-
bucks, afirmó, “No se puede atraer y
retener gente en una compañía que
no va a crecer”. Cuando la economía
está en su mejor momento y la com-
petencia por el talento es cada vez
más fuerte, el liderazgo participativo
acude a los mejores potenciales, que
son quienes quieren contribuir de
manera significativa al éxito de la em-
presa. El salario y los beneficios son
simplemente un juego de mesa. La
oportunidad de demostrar sus cono-
cimientos, compartir ideas, interactuar
con la alta dirección y, en última instan-
cia, ayudar a impulsar el crecimiento,
es lo que mantiene el interés y la emo-
ción en estos talentos críticos.
Una alternativa rentableDesafortunadamente las compañías
no suelen gestionar estrategias de ba-
Aplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas
para promover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos.
por Marc Timmerman [ Axiom Consulting Partners ]
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201330
INTERNACIONAL
generalmente se requiere de un lide-
razgo directivo que ponga en acción
decisiones poco populares pero que
mantienen a la organización en la
dirección correcta, aunque no necesa-
riamente respondiendo a los intereses
individuales de los empleados.
Veamos un ejemplo de la aplica-
ción del liderazgo participativo. La de-
nominada generación Y se ha definido
como las estrellas nacientes que sien-
ten una inmensa pasión por aprender
de los líderes altamente competentes.
Son completamente aspiracionales
cuando se trata de su plan de carrera.
Buscan permanentemente la forma
de mostrarse y recibir retroalimenta-
ción sobre su desempeño. Frente a
este caso, los líderes deben mostrarse
abiertos y disponibles para escuchar
lo que ésta generación tiene que de-
cir; de esta manera, los principios de
compromiso, escucha activa y empatía
pueden provocar nuevas ideas y desa-
fiar los viejos supuestos.
Pero más importante, es demostrar
que este tipo de liderazgo valora el
aporte de estas personas que inician su
carrera en la organización. Los líderes
podrán guiar este talento hacia la con-
secución de metas de alto impacto para
la organización, haciéndolos parte de
la discusión estratégica. Su motivación
intrínseca será cada vez más alta en la
medida que sientan que su desarrollo
personal contribuye al logro de los
grandes objetivos organizacionales.
HCL Technologies, una compañía
de tecnología de $2 billones de dóla-
res, con más de 83.000 empleados
a nivel mundial, ha recibido múltiples
elogios por su estrategia de “Emplea-
dos primero, clientes después”. El
objetivo de éste modelo, según Vineet
Nayar, CEO de la compañía, fue “crear
una organización de empleados única,
que condujera a una estructura orga-
nizativa invertida, crear transparencia
y empoderamiento, fomentando una
cultura basada en el valor”.
Nayar entendió que en una indus-
tria de servicios, es la interacción cara
a cara, entre el cliente y los empleados,
donde se crea valor, por lo tanto es
importante capacitar a la gente para
que sean capaces de ofrecer la mejor
experiencia en este sentido.
El liderazgo participativo es un
componente clave en la estrategia
de HCL. Anualmente esta compañía
realiza un evento mundial interno en
el que busca compartir la visión de sus
líderes y mejores prácticas implemen-
tadas en cada uno de los equipos. De
igual forma su gente debe responder
en sesiones interactivas, cómo la con-
tribución individual encaja en el campo
de trabajo organizacional. Nayar se
toma dos semanas para atender even-
tos locales y generar personalmente
el compromiso en sus empleados.
No cabe duda que la tecnología
es un importante habilitador del lide-
razgo participativo en HCL. El CEO
invierte siete horas a la semana en
redes sociales en conversaciones con
su gente. Nayar propone un tema
y genera preguntas a través de un
Blog, solicitando activamente reali-
mentación e ideas sobre diferentes
temas. De igual forma HCL promueve
encuestas semanales para que sus
empleados participen activamente en
la conversación.
Así mismo, esta compañía ha en-
tendido que el reconocimiento per-
manente es importante en este tipo
de liderazgo, y ha creado un progra-
ma denominado “Xtramillas”, un portal
que permite premiar de manera ins-
tantánea el desempeño sobresaliente
del equipo. Todos los empleados pue-
den aplicar a este tipo de reconoci-
miento o aprender de las experiencias
y logros de otros haciendo un simple
clic sobre las historias del día a día.
¿Cree usted que todas estas ini-
ciativas han tenido un impacto en la
productividad? Según HCL, el índice
de desgaste de sus empleados ha dis-
minuido considerablemente durante
nueve trimestres seguidos. Y los indi-
cadores de desempeño y rentabilidad
por empleado han incrementado sus-
tancialmente en cada medición.
llamado a la acciónEl efecto que presenciamos dentro
de muchas organizaciones a escala
mundial durante estos tiempos di-
fíciles puede definirse así: cuando
una organización necesita disminuir
o cortar sus recompensas extrínse-
cas y controladores motivacionales,
necesita recurrir en mayor instancia
a los controladores intrínsecos y la
motivación de sus empleados. Para
aquellos empleados que siempre
han sido recompensados de la mejor
manera posible, éste recurso debe
ser aún más fuerte y claro para que
lo intangible pueda compensar de
manera representativa las variables
tangibles.
Si la organización falla en la ge-
neración de una sólida propuesta
cultural , corre el riesgo de internarse
en una espiral negativa que debilite
el compromiso, afecte los índices de
productividad, fuga de talento de alto
potencial, pérdida de lealtad, bajo ren-
dimiento y, en definitiva, una amenaza
para el futuro de toda la empresa.
A veces, los equipos gerenciales
pueden percibir que la productividad
está en riesgo cuando las acciones de
una empresa y la cultura están desa-
lineados. Profundizar en las actitudes
del empleado, monitorear y analizar
el desgaste no forzado y comparar
los estilos de gestión de diferentes
líderes con los datos de las entrevistas
de salida, puede ser extremadamente
útil en la cuantificación de los riesgos y
descubrimiento de las causas.
En cualquier caso, cuando el pro-
blema del bajo desempeño es identifi-
cado, una de las formas más efectivas
para contrarrestarlo es la aplicación de
nuevos estilos de liderazgo:
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 31
• Ayude a los líderes a identificar
oportunidades para aplicar los
principios del liderazgo participa-
tivo. Estudios demuestran que el
70% del valor de las iniciativas de
desarrollo profesional proviene de
trabajos prácticos que abordan
cuestiones de negocio real. Para
estrellas en ascenso y altos poten-
ciales, estas tareas pueden reper-
cutir en un sentido de compromiso
y propósito.
• Enseñe a los líderes cómo im-
plementar estilos de liderazgo
diferentes. Investigaciones han
demostrado que la razón más
importante por la cual potenciales
jóvenes y talentos críticos eviden-
cian insatisfacción y renuncian es
debido a un jefe que consideran
incompetente. Técnicas de lide-
razgo participativo, que incentiven
la escucha, el entendimiento y la
empatía, mostrando respeto por
las opiniones de los empleados,
no son características que se en-
cuentran en todos los líderes. De
hecho, en tiempos de austeridad,
la tendencia puede llevar a estilos
de liderazgo autocrático.
• Examine la Propuesta de Valor al
Empleado de su compañía y de-
termine si los aspectos culturales
están alineados con la estrategia
organizacional y los objetivos fi-
nancieros.
El fortalecimiento de la cultura de
la empresa y una clara orientación ha-
cia las motivaciones intrínsecas de sus
empleados harán una diferencia posi-
tiva. La conciencia de sus líderes frente
al impacto de un estilo de liderazgo
más participativo en la productividad
y compromiso de sus subalternos,
demuestra ser uno de los escenarios
más eficaces de bajo costo y trascen-
dencia en los resultados y metas orga-
nizacionales.
Elementos de la Propuesta de Valor al Empleado
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Estrategia de Negocio Contexto C
lientes Com
petencia Condiciones Eco
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Worldatwork Contenidos © 2013. Reimpreso y traducido al español con el permiso de WorldatWork. El contenido está bajo licencia para uso de la revista T&G.
Este artículo no puede ser reproducido, extraído o redistribuído en ninguna forma sin autorización expresa por escrito de WorldatWork.
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201332
EnTREVISTA
n “Un empleado feliz sin duda es
un empleado comprometido y
productivo”. Didier Dumont, Presidente de
Sodexo para América.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 33
Hacer de cada día, un día
mejor, es el propósito
del equipo Sodexo. Una
empresa cuyo ADN se
gestó a partir de los servicios de ali-
mentación, hoy busca complementar
su oferta con alternativas que vinculen
a los empleados desde un punto de
vista más emocional y que redunden
en una mejor calidad de vida.
Didier Dumont ha estado en So-
dexo por 18 años y afirma que esta
evolución es una respuesta al nue-
vo contexto empresarial que busca
atraer, retener y motivar al talento de
una manera distinta, explorando ca-
minos que van desde la preocupación
por una alimentación saludable, hasta
el reconocimiento cotidiano por la rea-
lización de un buen trabajo.
Para Dumont este concepto aun-
que no es nuevo, sí es diferente desde
el punto de vista del servicio. “Hoy las
empresas están buscando un socio
integrador, que entienda la felicidad
de su gente desde una perspectiva
completa que impacte tanto la vida
personal como laboral”, afirma.
¿Cómo se evidencia esta evolución del concepto en la propuesta de valor de Sodexo?La transformación de la fuerza laboral
es algo evidente en el panorama em-
presarial. Las nuevas generaciones no
están dispuestas a disminuir su cali-
dad de vida, traducida en felicidad, por
el negocio. Esta realidad, enmarcada
en la fuerte lucha por el talento, es
algo que hoy las empresas reconocen
como un reto para ofrecer alternativas
diferentes que permitan visualizar a su
gente desde una perspectiva integral:
el logro de mis metas organizaciona-
les depende del talento y ese talento
debe tener una clara motivación que
no solo se centra en el factor económi-
co. Esta tendencia es la que nos lleva a
trascender de ser proveedores a con-
vertirnos en integradores de servicios
orientados a mejorar la calidad de vida
de la gente.
bajo esta nueva perspectiva, ¿qué servicios demandan hoy las empresas?
Entendiendo que el cumplimiento
de las metas estratégicas pasa por
la motivación de sus equipos, hoy las
organizaciones se enfocan en temas
vitales como la alimentación, transpor-
te, educación, salud, condiciones en el
puesto de trabajo, bienestar, balance
entre vida privada y profesional y algo
fundamental que es el reconocimiento
de su gente. De igual forma, es inte-
resante analizar la importancia que
han tomado opciones orientadas a
la adecuación de espacios para la re-
creación y el descanso en los lugares
de trabajo.
¿Cómo influyen estos beneficios en la productividad?Un empleado feliz sin duda es un em-
pleado comprometido y productivo.
En un reciente estudio que realizamos
con la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) en Chile se identificó
que aspectos como la alimentación
en el trabajo tienen relación directa
con la productividad. Una inadecua-
da alimentación tiene consecuencias
Sodexo busca hacer de cada día,
un día mejorCon una visión completamente integral de la felicidad, Sodexo apuesta
por ofrecer servicios que aporten a la calidad de vida no solo de sus clientes, sino de su gente. Didier Dumont, Presidente de la Compañía para América, explica cómo ha evolucionado su nueva propuesta de
valor y su impacto en la productividad y compromiso del talento.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 201334
ENTREVISTA
en el organismo y repercute sobre la
conducta, el desarrollo del trabajo y la
seguridad.
¿Cómo manejan esta propuesta de mercado a nivel interno?Debemos ser coherentes con nuestra
oferta de servicios y es por esto que
aplicamos muchas de las alternativas
en nuestro equipo de trabajo. Hoy
tenemos beneficios en alimentación,
salud y educación. En algunos países
desarrollamos terapias preventivas en
salud y sesiones de relajación. Conta-
mos con espacios para conversar, leer
y generar actividades que estén fuera
del ámbito laboral. Asesoramos en ali-
mentación y contamos con un “carro
saludable” que visita los puestos en
la mañana, ofreciendo un desayuno
sano.
¿Qué otros aspectos contribuyen a la felicidad de su gente?Trabajamos de manera importante
en los esquemas de reconocimiento.
En Chile tenemos un programa que
se llama ReconoSER, una caja de
herramientas para que los gerentes
puedan generar reconocimiento en
el día a día. No necesariamente son
temas monetarios porque considera-
mos que premios como un día libre,
pueden generar mayor felicidad en la
gente. Son cosas muy simples del día
a día que siempre tendrán un vínculo
con la actividad laboral, pero que per-
miten vivir momentos especiales.
¿Estos beneficios se extienden a la familia de los empleados?Sin duda consideramos que éste es
un factor determinante y por eso
tenemos algunas alternativas que
se extienden al núcleo familiar como
son los servicios de Guardería PASS,
un sistema que permite administrar
el cuidado de los hijos menores de 6
años. Los modelos de alimentación
también contribuyen en este contexto.
¿Cómo concibe usted la felicidad?Para mí es un estilo de vida más inte-
gral. El siglo XX ha sido una época don-
de hemos venido segmentando todo y
hemos creado especialistas para cada
tema. Esto ha permitido profundizar
el conocimiento en muchos aspectos,
pero también nos ha llevado a perder
la percepción integral de las cosas. En
este sentido la felicidad la identifico
en la posibilidad de tener una vida
integral que nos permita lograr un
equilibrio armonioso y entender que
cada cosa que hagamos y vivamos,
tiene un impacto importante en todos
los ámbitos.
¿Cómo cree que las nuevas generaciones entienden este concepto?Considero que en la misma línea.
Veníamos midiendo la felicidad en
términos de lo material, los recursos
que podríamos acumular a lo largo de
la vida. Las nuevas generaciones están
más orientadas al balance; no quiere
decir que no les importe el dinero,
pero al contrario de la generación an-
terior, son personas que no van a me-
dir su nivel de felicidad y satisfacción
en los bienes acumulados sino en su
bienestar y calidad de vida.
¿Hoy la gente en Sodexo es feliz?Nuestros empleados sienten aprecio y
lealtad por la organización y por lo tan-
to podemos concluir que son felices.
Cada dos años hacemos encuestas de
compromiso y, en América Latina, he-
mos logrado en varios países el nivel
de mejores empleadores. Hoy en Mé-
xico, Venezuela y Brasil tenemos ese
reconocimiento y en los otros estamos
cerca de obtenerlo.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013 35
La importancia de la alimentaciónAlgunas conclusiones del estudio “Un enfoque integral para mejorar la alimentación y nutrición en el trabajo”, que realizó Sodexo con la Organización Internacional del Trabajo en Chile.
• La alimentación en el trabajo no debe ser considerada un gasto, sino una inversión que reduce muchos otros costos para el trabajador y la empresa. Los gobiernos y los em-pleadores pueden implementar una variedad de medidas para mejorar el acceso de los trabajadores a la alimenta-ción y el descanso durante la jornada laboral, que suelen ser costo-efectivas.
• Como lo plantea Wanjek (2005), invertir en la alimentación en el trabajo permite reducir los gastos de salud, conside-rando que los trabajadores obesos o con otras patologías tienen dos veces más probabilidad de ausentismo laboral.
• Numerosos estudios internacionales permiten afirmar que existe una relación directa entre una alimentación sa-ludable, seguridad laboral y productividad, por incentivar una mayor motivación laboral, capacidad física y mental, concentración y sensación de agrado con una ingesta equilibrada de alimentos. Se genera además mayor sa-tisfacción laboral cuando los trabajadores perciben una actitud positiva y mayor preocupación de la empresa.
• La mayoría de los trabajadores declara que conoce y de-sea una alimentación saludable durante la jornada labo-ral, aunque solo el 59% recibe frutas y verduras en forma regular.
• Existen impedimentos estructurales asociados a recibir una alimentación saludable en el trabajo, dentro de los cuales se puede mencionar el tiempo disponible, accesibi-lidad, lejanía de los lugares de trabajo respecto al hogar y mayores costos de una alimentación saludable.
• Se han realizado algunas iniciativas estatales y privadas que buscan contribuir a instalar prácticas de alimentación saludable en el contexto laboral. Sin embargo, tienen una cobertura limitada y no siempre tienen continuidad en el tiempo, lo que limita la posibilidad de generar los cambios esperados.
La mayoríade los
trabajadores declara que
conoce y desea una alimentación
saludable durante la
jornada laboral, aunque solo el
59% recibe frutas y verdurasen formaregular.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 201236
ORGANIZACIONAL
La globalización de la eco-
nomía ha traído grandes
beneficios para los consu-
midores, que hoy en día
pueden acceder a productos de todas
partes del mundo a precios competi-
tivos. Pero para los empresarios, ha
representado un reto muy grande. En
una economía cerrada conocían a sus
rivales y podían anticipar los riesgos.
Ahora, deben luchar por proteger su
mercado de los ataques de competi-
dores de cualquier parte del mundo,
mientras tratan de conquistar consu-
midores en otros países.
En un entorno tan competido, con
clientes cada vez menos leales, el reto
para las compañías es conseguir el
mejor talento humano y, lo más impor-
tante, retenerlo. La pregunta es cómo
hacerlo.
Para Edner Granados, conferencis-
ta internacional, Life & Branding Coach,
la respuesta está en contar con gente
altamente comprometida, para lo cual
es necesario que la empresa trabaje
en volverse atractiva no solo para el
cliente, sino para las personas que
trabajan en ella. “Una marca que se
vive desde el interior, prospera mucho
mejor que las que se viven para afue-
ra”, explica. “El employee branding es
la importancia deser y parecer
Una marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera.
Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012 37
hacer identidad de marca para los de
adentro. Lograr que todos los días los
empleados compren el producto tra-
bajar conmigo”, complementa.
Y, en esta tarea, la compañía
debe aprender del comportamiento
humano. Las personas siempre bus-
can obtener placer y evitar dolor. “El
Employee branding es un sistema
de gestión de marca que tiene como
objetivo generar lo necesario dentro y
fuera de la empresa para contagiar a
los empleados la ideología de la orga-
nización, logrando un compromiso y
amor a la empresa”, señala Granados.
Por eso, lo primero es tener pre-
sente que las empresas generan
emociones. El mejor ejemplo es Apple.
El amor de los consumidores a esta
marca los lleva a hacer filas por días
para ser los primeros en tener su úl-
timo lanzamiento, y esta pasión es un
reflejo de lo que se vive por dentro.
¿Cuáles son las emociones que su
empresa genera en sus empleados?
La respuesta a esta pregunta ayudará
a preparar el plan de acción para lo-
grar generar orgullo y pertenencia en
la organización.
Qué alinearLas compañías invierten un porcentaje
importante de sus ventas en campa-
ñas de mercadeo, con el objetivo de
convencer a sus clientes de las bonda-
des de la organización. Pero muchas
veces ese esfuerzo se viene abajo
por los comentarios de sus mismos
empleados, que no están convencidos
de los atributos que la empresa dice
tener.
“Cuando se logran permear los
valores de la marca en todos o la
mayoría de los empleados, la gente la
siente como una marca alineada, se
vive desde adentro y no solo de cara al
cliente”, explica Edner Granados. “Pero
la congruencia de marca la viven muy
pocas compañías”, puntualiza. Para
que esta funcione, se deben alinear
niveles lógicos como misión, valores,
creencias, capacidades, conductas y
medio ambiente. “Cuando tienes una
visión clara, un sentido de propósito
de marca y valores y creencias de
marca muy claros y están cimentados,
las conductas del equipo y las capaci-
dades se ven relacionadas en el medio
ambiente”, señala Granados.
Pero también, hay que alinear unos
elementos claves como tener un sen-
tido de propósito, de tal manera que
el liderazgo vaya con los valores de la
marca, la responsabilidad social y el
marketing externo.
La cultura de comunicación inter-
na, en cuanto a recompensas, apren-
dizaje y desarrollo del servicio de
soporte al empleado, también debe
obedecer a la alineación que se ha
propuesto. Esto se complementa con
temas como el ambiente de trabajo,
las prácticas de reclutamiento e induc-
ción, la administración del equipo y la
evaluación del desempeño.
“La idea es que la gente se levan-
te cada mañana, vaya a la compañía,
haga todo el esfuerzo y sea feliz. Que
tenga un propósito que lo valga”.
Así no haya conciencia sobre el
tema, todas las empresas tienen una
personalidad de marca. Por ejemplo,
UPS vende espíritu humano, excelen-
cia operacional, innovación y South
West se rige por hacer lo correcto para
el empleado, porque él lo va a hacer
para el cliente.
¿Cuál es la personalidad de mar-
ca de su empresa? Es divertida para
trabajar, una organización estable, un
semillero de futuros CEOs, una com-
pañía formadora, que paga bien…
Tener claro lo que proyecta su em-
presa es el primer paso para saber qué
se quiere vender dentro de la organi-
zación y empezar a venderlo con todo.
Los empleados quieren saber qué
hacen en la empresa, cuáles son sus
posibilidades de desarrollo, cómo
serán recompensados y qué deben
esperar de sus esfuerzos. Pero tam-
bién, van tras beneficios sicológicos,
como saber a qué tipo de empresa
pertenecen y cómo sus esfuerzos
contribuyen a una misión más impor-
tante. El compromiso y la pasión de
los empleados responde a los estí-
mulos que le da la organización. Por
eso, es indispensable que, antes de
lanzarse en costosas campañas para
convencer a clientes y terceros de las
bondades de la empresa, los directi-
vos se preocupen por tener la casa
en orden y asegurar que los primeros
que compren su promesa de venta,
sean sus mismos trabajadores.
EnTREVISTA
Talento & Gestión • HuMAn cApITAL | Número 6 / 201338
Salario emocional: retos de la organización productiva
InDIcADORES
El “salario emocional” es actualmente parte vital del concepto de felicidad en las organizaciones y cada vez se está posicionando más como un factor estratégico, en donde las ventajas para la empresa y para los empleados se dan
de manera equitativa, generando una relación gana – gana entre las partes.
Entre los aspectos más positivos para los em-
pleados, derivados de la im-plementación de las prácticas de balance vida/trabajo, se destacan el alto nivel de satis-facción en el trabajo, en donde 6 de cada 10 empresas coinci-den en que el compromiso que desarrollan las personas, una vez reciben este tipo de beneficios, está relacionado con una alta motivación y ge-neración de confianza por parte de los líderes.
Impacto de las prácticas de balance vida/trabajo
Fuente Encuesta Salarial Human Capital 2012-2013
n Mayores niveles de satisfacción con su trabajo
n Mayor efectividad en la ejecución de sus tareas laborales
n Menores niveles de estrés laboral
n Mejora en la salud del empleado
n Tiempo para enfocarse mejor en su vida fuera del trabajo
n Herramientas para tener control sobre su vida personal
n Mejores relaciones con sus jefes o líderes inmediatos
55%37%
32%
Fuente Encuesta Salarial Human Capital 2012-2013
Atraccióny retenciónde talento
clave Fortalecimientode la cultura
organizacional
Incrementode la
productividad Disminuciónde ausentismo
y rotación
Fortalecimientode la estrategia
retributiva
Marca deempleo
51%
50%
49% 27%
BOGOTá:Calle 99 Nº 10 -19 (Pisos 3 y 7)
Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71
Fax: (571) 644 91 60
MEDELLín:Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 2305
Edificio Forum Tel: (574) 4037560Fax: (574) 4037564
nuESTRAS REDES SOcIALES: Facebook: HC.HumanCapital Twitter: @hchumancapital Linked.In: HC - Human Capital Consulting & Outsourcing
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