propuesta de comunicación para la capellanía de la universidad de montemorelos
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Universidad de Montemorelos
Nuevo León, México
Proyecto de Relaciones Públicas para el programa de
Capellanía de la Universidad de Montemorelos
Un acercamiento a la identidad interna
Por: Merab Tello Tirado
Lic. Ciencias de la Comunicación
Escuela de Artes y Comunicación
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I. Descripción de la empresa 3
1. Justificación 3
• Misión de la UM
• Filosofía educativa adventista
• Valores
2. Estrategias 5
3. Público 5
4. Organigrama 6
• Organigrama de capellanía
• Organigrama clases de Biblia
• Organigrama Vida Espiritual
• Organigrama de capellanía en Facultades y Escuelas
II. Descripción del problema 8
III. Objetivo general 10
IV. Objetivos específicos 10V. Marco teórico 11
1. Introducción 11
2. Definición de identidad en el ámbito institucional 11
• Identidad corporativa: el ADN de la empresa
• El mix de identidad corporativa
• Identidad respaldada
3. Comunicación interna: parte importante de la identidad corporativa 14
• Flujo de la comunicación dentro de la empresa
• Modelo para la identificación corporativa
• Auditoría de la comunicación
4. Análisis del plan de identidad y método para llevarlo acabo 17
• Modelo de identidad corporativa Multifase
• Cinco elementos centrales de comunicación en un programa de identidad
• Corporativa
5. El mensaje interno y los instrumentos de comunicación 19
6. Departamentalización dentro de las universidades 19
VI. Propuesta 22
1. Diseño de una identidad deseada y sistema de dirección 22
• Organigrama propuesto para el actual programa de capellanía
2. Producción del concepto 24
• Determinación de los objetivos comunicativos
• Público objetivo: capellanes
3. Mensaje de identidad 31
4. Medios para transmitir el mensaje 31
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5. Organización de la comunicación (control y mando) 33
VII. Plan de acción y cronograma 34
Bibliografía 35
I. Descripción de la empresa:
La Universidad de Montemorelos, dependiente de la organización de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día, ha implementado el programa de Capellanía para la
Institución como una estrategia para cumplir la misión de la educación cristiana.
Este programa cumple con la función de guiar a los alumnos en todos los
aspectos de la vida, en especial la espiritual. El programa está compuesto por
pastores que operan en las diferentes facultades y la escuela Artes y
Comunicación de la universidad (algunas facultades cuentan con pastores
asociados para atender una cantidad mayor de alumnos).
Facultad Capellán No. de alumnosFacultad de Ciencias de la Salud -Ptr. Leopoldo Mayo
-Ptr. Asociado Mario Villarreal
(medio tiempo)
-Ptr. Asociado Israel Hernández(por horas)
Poco menos de 800 alumnos
Facultad de Educación Ptr. Adán Pérez Alrededor de 220Escuela de Artes y Comunicación Ptr. Agustín Andrade 120 alumnosFacultad de Ciencias Administrativas Ptr. Ederseín Álvarez
Ptr. Asociado Nelson Díaz
Alrededor de 190
Facultad de Ingeniería y Tecnología Ptr. Esteban Quillono 140
Este programa se compone de clases de Biblia en todos los niveles de
licenciatura, entrevistas personales, encuestas y eventos sociales y espirituales
durante el ciclo escolar.
Justificación
Un programa que contribuye con los objetivos, misión, filosofía educativa y
valores de la Universidad de Montemorelos.
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a. Misión de la UM
La Universidad de Montemorelos educa integralmente a estudiantes
comprometidos con la búsqueda de la verdad y la adquisición de competencias
profesionales para ofrecer un servicio abnegado con una visión mundial.
De las cuales se desprenden:
* Su cosmovisión cristiana de la vida, profesión y destino.
* Sus potencialidades espirituales, biológicas, psicológicas, y artísticas.1
b. Filosofía educativa adventistaLas instituciones adventistas de nivel superior ofrecen a los estudiantes un
ambiente apropiado para el estudio en el campo de las artes, las humanidades,
la religión, las ciencias y los estudios profesionales, en el contexto de la filosofía
adventista de la educación y de la formación espiritual.2
c. Valores
La Universidad de Montemorelos sustenta valores que se desprenden de unarelación con Dios fundada en la Biblia y expresada en las creencias de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día. La Universidad de Montemorelos ha seleccionado y
promueve intencionalmente que toda la comunidad universitaria internalice estos
valores en su relación con Dios, con uno mismo, y en las relaciones con los
demás. Los valores, aunque son generales, tienen implicaciones en el desarrollo
de un carácter idóneo para la vida actual y futura.
a. Amor
b. Excelencia
c. Individualidad
d. Respeto
e. Responsabilidad
f. Justicia
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g. Humildad
h. Integridad
i. Templanza
j. Gratitud
k. Esperanza3
Estrategias
Capellanía es un programa que se desprende de los objetivos de la UM, es el
que se dedica directamente el estudio a la Biblia y guía a los individuos a
integrar los conceptos cristianos en la vida diaria. Utiliza diferentes estrategias:
clases de Biblia, actividades recreativas, consejería, evaluación espiritual, entre
otras.
Público
El público al que está dirigido este programa es para los docentes y a los
alumnos de la Institución. Estos pueden clasificarse por:
1. Facultad
2. Carrera
3. Grado o nivel que cursa el alumno4. Residencia (interno y externo)
5. Perteneciente a la Iglesia Adventista o no.
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Pastor
Organización (organigrama)
6
PastorPastor
CoordinadorCapellanía
Pastor
PastorAsociado
Pastor PasPastor
PastorAsociado
CoordinadorClases de
Biblia
PastorAsociado
CoordinadorVida
Directorde Facultad
Encargado de la capellanía en la Facultad
Asignados para las Facultades grandes. Estos pastorestrabajan por horas o de medio tiempo.
CoordinadorCapellanía
CoordinadorClases de
Biblia
CoordinadorVida Espiritual
Directorde Facultad
El pastor Daniel Nae, encargado de la coordinación decapellanía.
La maestra Rocío Carpintero, encargada de la coordinaciónde las clases de Biblia en la Universidad de Montemorelos.
El pastor Arnulfo Pimentel, coordinador de la Vida Espiritualde la vida universitaria de la Universidad de Montemorelos.
Prof. Abel Márquez de ARTCOM; Prof. Ariel Quinteros deFCA; Prof. Zeno Charles-Marcel de FACSA; Prof. Juliaemy H.
De Flores de FACED; Prof. Jorge Manrique de la FIT.
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ORGANIGRAMA DE CAPELLANÍA EN
FACULTADES Y ESCUELAS
7
Pastor Capellán
Facultad deCiencias de la
Salud
Escuela deArtes y
Comunicación
Pastor Asociado
Pastor Capellán
Pastor Asociado
Facultad deCiencias
Administrativas
Pastor Capellán
Facultad deIngeniería y Tecnología
Pastor Capellán
Facultad deEducación
Pastor Capellán
Facultad de Teología
Pastor Cape
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II. Descripción del problema:
El programa de capellanía está bajo el control de pastores de la Iglesia
Adventista del Sétimo Día. El programa ha funcionado hasta ahora, sin embargose detectan algunas fallas en la implementación de la misma.
1. Confusión de actividades laborales: Los pastores, quienes son los
encargados de dirigir cada actividad de Capellanía en sus respectivas
Facultades-Escuela, muestran necesidad de identidad. Estos no son
considerados como pastores, aunque el trabajo que realizan es de
pastorear a sus feligreses: docentes, alumnos. Tampoco se les considera
como maestros puesto que enseñan clases de religión y sus estudios
profesionales están en el área teológica y no la docencia.
2. Confusión en los papeles de dirección. Los pastores capellanes de
cada facultad obedecen a cuatro autoridades: Director de Facultad, el
Coordinador de Capellanía, el Coordinador de las Clases de Biblia y el
Coordinador de la Vida Espiritual. Esto crea un poco de confusión y quizá
incongruencia al rendir cuentas.
3. Falta de poder para las obligaciones de Capellanía. La formalidad de
un departamento ayudaría a que este programa tuviera identidad, entre
sus miembros e impacto entre su público meta, a saber los alumnos y
docentes. Esto crearía cierto poder y seriedad frente a las actividades de
consejería, enseñanza e integración (actividades que realiza). Así mismo,
permitiría obtener un presupuesto para desarrollar programas decapacitación para los pastores, crear proyectos que reforzaran los
objetivos del programa, materiales necesarios, capacitación, etc.
4. Participación aislada y competencia con otros programas. Capellanía
trabaja aisladamente, sin el apoyo de los docentes. La filosofía cristiana
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no hace distinción entre la vida espiritual y la no espiritual sino que la
integra. Los pastores trabajan de lo que se les necesite pero están aparte.
Existen otros programas, como el de Mentoría (creada para la retención
de los alumnos) que comparte el concepto de apoyar, escuchar y guiar a
los alumnos, podrían trabajar en conjunto para optimizar recursos y
personal.
5. Público indefinido. El objetivo de los capellanes es enseñar a los
alumnos y ser consejeros de alumnos y docentes. Sin embargo, el público
no recibe la atención necesaria. No todos los capellanes trabajan con los
docentes y algunos incluyen al personal administrativo y quizá a los
padres.
6. Imagen e impacto confuso del programa. El programa de Capellanía
tiene una imagen errónea entre su público. En vez de ser un programa
que se entienda como consejería, el concepto que ha creado entre los
estudiantes es el de organizador de eventos “socio-espirituales” o el que
se encarga de las clases de Biblia.
7. Falta de capacitación apropiada. Antes de entrar al programa como
pastores capellanes, estos no reciben algún tipo de capacitación para
asumir las funciones de este nuevo cargo. Aunque deben pastorear,
existen algunas funciones diferentes dentro de una universidad y una
iglesia. En otros programas de capellanía de otros países, los capellanes
deben cumplir con una serie de requisitos, tales como especialización.
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III. Objetivo general:
El siguiente trabajo presenta un plan de comunicación interna a corto plazo. El
público objetivo son los capellanes que integran el programa de capellanía de laUniversidad de Montemorelos.
El objetivo es encaminar todos los esfuerzos para crear un programa de
identidad laboral, que permita a sus integrantes descubrir dónde se encuentran
en el organigrama, cuál es su propósito y hacia dónde deben dirigir sus
esfuerzos.
IV. Objetivos específicos:
1. Crear identidad permitirá:
a. Dar fuerza al programa de Capellanía.
b. Integrar actividades con otros grupos.
c. Crear identidad al personal (pastores).
d. Proyectar una imagen definida y clara sobre el programa de
Capellanía.
e. Plantear la posibilidad de crear un departamento de Capellanía
en un futuro.
2. Método:
a. Identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras
sobre el programa de capellanía del grupo que lo integra.
b. Crear una propuesta de identidad para el grupo de trabajo.
c. Elegir los medios óptimos para su consecución.d. Presentar una propuesta para llevarla acabo.
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V. Marco teórico:
1. Introducción
Desde que nació la Universidad de Montemorelos ha vivido bajo la filosofía deuna educación adventista que “conduce a los estudiantes a forjarse vidas
íntegras basadas en principios compatibles con los valores religiosos, éticos,
sociales y de servicio característicos de la cosmovisión cristiana adventista”. 4
Por tal motivo se han creado diversos programas para el cumplimiento de los
objetivos de la educación adventista, entre ellos el programa de Capellanía.
Dado el compromiso de la institución por ofrecer:
1. Profesores y personal de apoyo, mentores y modelos,
2. Programas flexibles para las diversas necesidades de los estudiantes,
3. Instalaciones apropiadas para el desarrollo de los planes de estudio y la
vida estudiantil, así como
4. Escenarios y oportunidades para la adquisición y el desarrollo de virtudes
y valores cristianos.
2. Definición de Identidad en el ámbito institucional
La palabra identidad , según la Real Academia Española,5 es:
1. La cualidad de idéntico
2. El conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que
los caracterizan frente a los demás.
3. Conciencia que una persona tiene de ser ella misma y distinta a las
demás.
4. Hecho de ser alguien o algo el mismo que se supone o se busca.
Estas definiciones, aunque generales, son aplicables en casi su totalidad, a la
definición de la identidad corporativa según se pueden comparar con otros
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conceptos dados por especialistas.
Identidad Corporativa: el ADN de la empresa
Joan Costa6, teórico de la comunicación, define a la identidad como el ADN de la
empresa –en este caso puede incluirse la institución u organización en general–
y resalta que en ella van los cromosomas de su emprendedor-fundador. Recalca
que la identidad es “el valor diferenciador por excelencia”.
Para Joan Costa la identidad corporativa es un sistema de comunicación. Esto
significa que se esparce y cubre todas las áreas de la organización puesto que
es la materia esencial de la misma. La define en dos parámetros:
– Lo que la empresa es,
– Y lo que hace;
– Y agregaré por fines prácticos, lo que dice y cómo lo dice como
parte de lo que hace.
Presento el proceso transformador de la identidad a la imagen de Joan Costa,
que además de esclarecer el concepto de identidad, está implícita la diferencia
de esta y la imagen:
1. La identidad objetiva de la empresa, lo qué es, es equivalente a lo que en
una persona es el conjunto de datos descriptivos en su documento de
identidad o pasaporte y que podemos ver y leer.
2. Su personalidad , su carácter, sus actitudes, su conducta, su forma de ser,
es decir, lo que le da vida y singularidad como individuo, no están en el
documento. Los descubrimos –y los interpretamos y valoramos– cuando
entramos en contacto real con él: en la manera cómo se comporta según
nuestra personal experiencia subjetiva.
3. Con las percepciones y experiencias construimos una síntesis mental
que, para nosotros, define a esta persona. Es un conocimiento que
permanece en nuestra memoria, y que se hace presente a la conciencia
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cuando recordamos, la vemos o alguien nos habla de ella. Es la imagen.
Nuestras actitudes y opiniones relativas a esta persona están
determinadas por la imagen que nos hemos formado de ella.
La identidad nos lleva a la imagen. Pero si no hay una identidad clara en la
mente de la organización entonces la imagen será difusa, dispersa e
irreconocible. Si lo que hace a la identidad es la diferenciación, sin una identidad
no hay diferencia entre lo que una organización ofrece de otras. Por lo tanto no
hay experiencia con esta y es como si no existiera. Podemos ver a la identidad
como la clave de la existencia de una organización, empresa o institución.
El mix de identidad corporativa
Para Cees B. M. van Riel,7 el concepto de identidad corporativa se refiera a la
forma en que una empresa se presenta mediante el uso de símbolos,
comunicación y comportamientos. Entonces estos elementos crean el mix de
identidad corporativa (mix IC). El mix IC puede usarse para presentar la
personalidad de la organización en tanto la filosofía de la misma.
Cees presenta cuatro imperativos para hacer una identidad corporativa sólida,
de los cuales los que competen a este trabajo son los dos primeros:
– Aumentar la motivación entre los empleados. Una fuerte identidad
corporativa crea un “sentimiento de ‘nosotros’”. Permite que los
empleados se identifiquen con la empresa.
– Inspirar confianza entre los públicos objetivos externos de la
empresa. Cuando una empresa presenta una poderosa identidad
corporativa, los diferentes públicos objetivos externos pueden
desarrollar una imagen clara de ella.
Identidad respaldada
Según la clasificación citada por Cees, Olins identifica tres clases de identidad
corporativa: identidad monolítica, identidad respaldada y la identidad de marca.
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Según el trabajo presentado en este documento, el más acertado es la identidad
respaldada:
En la que las empresas subsidiarias tienen su propio estilo, pero donde se sigue
reconociendo a la empresa matriz. Se puede reconocer a las distintas
divisiones, pero está claro cuál es la empresa matriz. Se trata de empresas
diversificadas, cuyas partes conservan segmentos de sus propias culturas,
tradiciones y/o marcas.
3. Comunicación interna: parte importante de la identidad
corporativa
Cuando hablamos de comunicación interna, nos referimos al público interno de
la organización; es decir, a aquellos que trabajan dentro de la organización,
empresa o institución.
En el libro 40 éxitos en comunicación8, Mayte González hace hincapié en la
necesidad de que los empleados reconozcan la identidad de la empresa y se
comprometan con esta. “Un empleado comprometido se convierte, así, en un
transmisor de los valores de su empresa. Implicación, orgullo de pertenencia,
conocimiento de la finalidad de las tareas asignadas y reconocimiento a la buena
labor son conceptos que no pueden entenderse sin la luz de una política de
comunicación eficaz y transparente, capaz de generar confianza y cooperación.
(…) En otras palabras, conseguir que todos los empleados de la empresa se
sientan parte integrante de la misma, que adopten y compartan la culturaempresarial y se sientan comprometidos para realizar su labor”.
Flujo de la comunicación dentro de la empresa
La comunicación dentro de la empresa, organización o institución debe fluir de
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manera que permita que los subordinados se sientan parte integral de la
organización.
Mayte González escribe que “el sentido de la comunicación interna debe ser
tanto vertical, a través de la línea jerárquica, como horizontal, dentro de cada
uno de los niveles. Solo de este modo se conseguirá que la cultura natural
empresarial sea aceptada por todos y cada uno de los miembros de la empresa,
los cuales además la transmitirán a través de sus acciones tanto dentro como
fuera de la organización. La comunicación interna debe fluir, también, en dos
sentidos, descendente y ascendente, es decir, desde los altos cargos de la
empresa a los demás niveles jerárquicos, y viceversa”.9
Modelo para la identificación organizativa
Según apunta Cees,10 basado en el Rotterdam Organizational Identification Test
(ROIT), para determinar la intensidad individual de identificación con una
empresa, es necesario comprobar si un individuo experimenta lo siguiente:
1. Sentimiento de pertenencia;
2. Congruencia entre objetivos y valores;3. Evaluación positiva de pertenencia;
4. Necesidad de afiliación;
5. Percepción de beneficios de pertenencia;
6. Percepción de apoyo;
7. Reconocimiento;
8. Aceptación;
9. Seguridad.
El modelo preliminar de la escala de ROIT se divide en cinco módulos y cada
uno de ellos ayudará a contestar las nueve variantes anteriores:
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Auditoría de comunicación
Según Eloísa Alonso, en 40 éxitos en comunicación,11 define auditoría como el
instrumento que permite obtener los datos para el desarrollo de un análisis
detallado de la situación actual de la comunicación en la empresa.
Eloísa apunta que los datos que examina una auditoría de comunicación son:
– La comunicación Face to Face y la comunicación escrita
(correspondencia, memos, informes internos).
– Las pautas de comunicación entre los individuos, las secciones y
departamentos. Se estudian también las pautas que se dirigen a
las audiencias externas de la organización.
– Los canales de comunicación, su frecuencia e interacción
(communication work-load ).
– Los contenidos, la claridad y especialmente la efectividad de la
comunicación.
– Las necesidades de información requeridas. En este punto se pasa
a estudiar la oferta y la demanda de información, cómo se articula
16
B
DAntecedentes personales y de la organización
Prestigio en laorganización percibido
Satisfacción enel puesto de
trabajo
Objetivos yvalores
Culturaorganizativa
AIdentificación con la organización
CComunicación con el empleado
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y se transmite por parte de los individuos, secciones,
departamentos y públicos externos. Esto permite establecer un
balance, detectando déficits cualitativos y cuantitativos.
– El impacto, uso y optimización de las tecnologías de la información
como herramientas de transmisión del conocimiento.
– La comunicación informal y las actitudes individuales.
Este análisis permitirá ver el mapa de la imagen querida y la imagen percibida
de la empresa sobre sus empleados.
4. Análisis del plan de identidad y método para llevarlo
acabo
Modelo de identidad corporativa Multifase
El modelo aplicado para este trabajo es el de los planes de identidad corporativa
multifase que facilita Lux y Keller (1990),12 presentado por Cees. Este se
compone de cinco fases:
– Preparación y definición del problema.
– Análisis de la identidad real.
– Diseño de una identidad deseada y sistema de dirección.
– Producción del concepto.
– Evaluación de la implantación y la actuación.
Cinco elementos centrales de comunicación en un programa de identidad
corporativaSegún Cees13, existen cinco elementos importantes a considerar para la
identidad corporativa. Estos son:
– Determinación de los objetivos comunicativos
En esta etapa se deben determinar primero los objetivos de la organización para
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después fijar los objetivos de la comunicación.
Se establecerán los objetivos y su percepción; si esta es exacta, entendida y
acordada. La primera determina el grado de precisión de la creencia de ambas
partes. La segunda se refiere a la aceptación del mensaje. La última presenta un
cambio de actitud si existe una separación entre la evaluación a cada lado.
– Selección de públicos objetivos
Primero se define el objetivo antes de decidir los públicos. Hay dos tareas a
realizar: fijar los públicos más o menos importantes y analizar las características
de estos.
– Formulación del mensaje
Este mensaje interactúa directamente con los objetivos fijados primeramente y el
público seleccionado. Se tomarán en cuenta los siguientes objetivos:a. Información del mercado (reducido a los puntos más
importantes).
b. Información esencial sobre los competidores, relacionada
tanto a la estrategia general como a la estrategia de
comunicación.
c. Una corta descripción de las promesas centrales que se
utilizarán en la campaña, así como la evidencia a utilizar,preferentemente en conexión con la corriente principal de
la estrategia creativa a elegir.
d. Información sobre el tono a utilizar: racional, emocional, de
competitividad, un mensaje firme que parezca creíble.
e. Un conjunto inicial de prioridades para la eyección del
formato.
– Selección de medios y planificación
Cees cita cuatro criterios para elegir el medio: presupuesto, alcance, frecuencia
de exposición y continuidad.
– Organización de la comunicación
Establecer los puntos de partida para coordinar la salida de toda la
comunicación interna y externa, para controlar o dirigir actuaciones de campo de
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la comunicación.
5. El mensaje interno y los instrumentos de comunicación
Thomas Garbett14 escribe que “los mensajes positivos y negativos que emite la
compañía crean, con el tiempo, un cuerpo de reconocimiento, una familiaridad y
unas actitudes en el público. (…) La gente se siente más orgullosa de trabajar en
una compañía cuando no tiene que explicar quién es la compañía y qué hace”.
Núria Saló15 escribe que la “información debe ser previa a la imagen, ya que ha
de proporcionar a las personas los datos necesarios para la comprensión de la
empresa. (…) Antes de poner en marcha una campaña de marca conviene
poner en funcionamiento de la empresa susceptible una cierta imagen”.
Es decir, la imagen de la empresa es todo aquello que se percibe de ella, pero
antes de crear una imagen debe existir una identidad que pueda ser
comunicada. Esta identidad se envía por medio de un mensaje.
Núria16 destaca los siguientes instrumentos de comunicación más usados: – Instrumentos directos y presenciales
a) Contactos individuales
b) Entrevistas individuales
c) Reuniones generales
d) Reuniones con los compañeros
e) Grupos de trabajo
f) Desayunos de trabajog) Presentaciones
h) Conferencias
i) Cursos
– Instrumentos impresos
a) Notas informativas
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b) Libro de acogida
c) Boletines
d) Carteles
e) Carteleras
f) Informes sobre distintas actividades
g) Folletos informativos
h) Revista impresa
i) Dossier informativos
j) Tablón de anuncios
k) Proyecto de empresa
l) Manuales y procedimientos
m) Memoria anualn) Buzón de sugerencias
o) Encuestas y cuestionarios
– Instrumentos digitales
a) Intranet
b) Portal del empleado
c) Correo electrónico
De esta información, Núria escribe que los instrumentos más eficaces combinan
los medios interpersonales directos, la intranet, los actos con participación de
todos y los actos con intervención directa del presidente.
6. Departamentalización dentro de las universidades
Agrego este último apartado al trabajo de investigación para acentuar la
importancia de crear un departamento para el programa de capellanía. Es una
introducción como propuesta a futuro (plan a largo plazo) para crear un
Departamento de Capellanía para la Universidad de Montemorelos. El siguiente
texto explora la departamentalización dentro de la universidades.
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Según el trabajo de Raquel Glazman acerca de la Departamentalización17, cita a
Andersen en una traducción de Meneses, en el que define al departamento
como “unidad básica administrativa de la universidad, que reúne una comunidad
de profesores e investigadores, relativamente autónoma y responsable de la
docencia y de la investigación en un campo especializado del conocimiento“.
La fijación de departamentos es una unidad básica administrativa. Dentro de la
teoría de la administración, departamentalizar es parte importante de la función
de organizar (las cinco funciones administrativas son: Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control). Sin embargo, según apuntan Harold Koontz y
Heinz Weihrich18, “la departamentalización no es un fin en sí mismo sino un
método de disponer las actividades para facilitar el logro de los objetivos”.
Víctor M. Machuca P. y Sergio Becerril C.19, apuntan que “la ventaja de la
organización departamental es que reduce considerablemente la estructura
jerárquica y más bien agrupa a los individuos por intereses comunes. De esta
manera se establece un marco en donde los ‘conocedores’ de un área revisan
sus planes de trabajo, determinan las líneas de investigación -que estarán
vinculadas con la docencia- y fomentan la comunicación entre profesores yestudiantes de diferentes carreras”.
Esta última observación sobre las ventajas de la creación de departamentos es
muy acertada con el trabajo que desempeñan los capellanes y que debe ser
implementada dentro de la universidad para mayor beneficio de las partes:
universidad, capellanía, alumnos, docentes, padres.
VI Propuesta:
La propuesta de este trabajo se orienta hacia la identidad del público interno del
programa de capellanía. Basándonos en los análisis propuestos en el marco
21
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teórico del presente documento, se presentará una propuesta para mejorar la
comunicación interna del programa con el propósito de crear una identidad, lo
cual es esencial para el mejor desempeño y la satisfacción del trabajo realizado
en el programa de capellanía.
La problemática ya fue planteada anteriormente y se destacaron los siguientes
puntos:
– Confusión en la dirección de mando.
– Un objetivo difuso del programa de capellanía.
– Necesidad de una evaluación de trabajo.
Entre las actitudes positivas del programa se detectaron los siguientes puntos: – Satisfacción de los miembros frente a los resultados individuales.
– Autoridad descentralizada.
1. Diseño de una identidad deseada y sistema de dirección
El organigrama propuesto para este trabajo es el de rejilla o matricial, según
Koontz y Weihrich.20 Las características de este modelo permiten la interacción
de diversos trabajos o actividades con diferentes autoridades o coordinadores,con el fin de poder integrarse como un único equipo.
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA EL ACTUAL PROGRAMA DECAPELLANÍA
22
Coordinador de Capellanía
FACSAARTCOMFCAFAEDFATAME
FIT
Dir. deFacultad
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En la siguiente tabla se presentan algunas ventajas y desventajas de estemodelo de organización:
Para contrarrestar las desventajas, aquí se presentan estrategias basadas en las
normas de Koontz y Weihrich, que responden a las necesidades según el
organigrama propuesto:
– El programa de capellanía debe definir los objetivos del mismo a nivel
local.
23
VENTAJAS
Se orienta hacia resultados finales.Mantiene la identificación profesional.Precisa responsabilidad producto-
utilidades.
DESVENTAJAS
Existe conflicto de autoridad en laorganización.Existe la posibilidad de falta deunidad relativa a la autoridad.Requiere un administrador eficazen relaciones humanas.
Coordinadorde clasesde Biblia
Coordinadorde Vida
Espiritual
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a) ¿Qué es el programa de capellanía?
b) ¿Qué actividades desempeña?
c) ¿Cuál es la misión, visión y los objetivos del programa?
d) ¿Cuáles son las estrategias para lograr dichos objetivos?
– Aclarar y definir las funciones de las autoridades y responsabilidades
de cada persona en el organigrama.
a) ¿Qué funciones desempeña el coordinador de Capellanía?
b) ¿Qué funciones desempeña los coordinadores de las clases de
Biblia y Vida Espiritual?
c) ¿Qué funciones desempeñan los capellanes?
– Colocar un solo administrador para borrar la confusión de liderazgo.
– Diseñar un sistema de evaluación para coordinadores y capellanes.
2. Producción del concepto
Determinación de los objetivos comunicativos
El objetivo primordial del programa de capellanía es funcionar como un
programa que guíe, enseñe e investigue (según la definición anteriormentecitada de departamento dentro de las instituciones de educación superior, cuyo
principal objetivo es la investigación), a los estudiantes y alumnos de cada
facultad en su vida espiritual. De esta forma, se educa integralmente, según la
filosofía de la Universidad de Montemorelos.
El objetivo de comunicación interna del programa de capellanía es lograr que los
capellanes de las distintas facultades logren entender que cumplen la función deun pastor y un profesor que guía a una comunidad universitaria. Al mismo
tiempo, es un campo en el cual puede desarrollar investigaciones sobre la
espiritualidad, estrategias de evangelización, planes y métodos de enseñanza
espiritual, etc.
Otro de los objetivos de comunicación es integrar a los pastores bajo un único
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coordinador con el fin de que formen un cuerpo que se apoye en las actividades
que se emprendan individualmente, consigan obtener un presupuesto,
satisfagan las necesidades de cada departamento y mejore la comunicación
entre los grupos, así también que fijen un método de evaluación del programa.
El tercer objetivo de comunicación es conseguir que los coordinadores de las
Clases de Biblia y la Vida Espiritual trabajen en conjunto con el coordinador de
Capellanía, para evitar confusión de puestos y liderazgo.
Todo esto se resume en los siguientes puntos:
– Identidad del capellán según sus funciones: pastor que guía, enseña e
investiga.
– Mayor autoridad del coordinador de capellanes con el fin de lograr losobjetivos del programa en conjunto y coherencia.
– Los coordinadores de las Clases de Biblia y Vida Espiritual deberán
trabajar en conjunto con el Coordinador de Capellanía.
Público objetivo: capellanes
El programa de capellanía debe conocer a su cuerpo de trabajo y además
incentivarlo para motivarlo.
Facultad de Ciencias de la Salud
Entrevista grupal
07-05-09
25
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Escuela de Artes y Comunicación
Entrevista individual (formal e informal)
07-05-09
Pastor Leopoldo Mayo Pastor Mario Villarreal
– Hace cinco años pidió un pastor de tiempo
completo que le ayude con la carga de trabajo.
– Un público muy amplio para ser atendido
por un solo pastor.
– Trabajo de capellanía agobiante.
– Necesidad de crear un instrumento de
evaluación para el capellán. NECESIDAD
PRIMARIA
– Trabajar con los docentes de la Facultad.
– Crear un instrumento de evaluación para el
capellán.
– Capacitación especializada.
– Capacitación especializada.
NECESIDAD SECUNDARIA
– Jefe directo el pastor Nae, coordinador del
programa de Capellanía, aunque no se está
llevando a cabo por el momento.
– El director de Facultad le dijo que él no es su
jefe directo.
– Debe responder al director de Facultad y
al Coordinador de capellanes. DIRECCIÓN
(A QUIEN
RESPONDEN)
–Excelente.
–Reuniones a menudo, dependiendo el asunto
o etapa.
– Muy abierta. COMUNICACIÓN
FORMAL
– Reuniones sociales frecuentemente. – Excelente. COMUNICACIÓN INFORMAL
– Trabajo pastoral. – Formación de líderes.
– Pastores que dan clases de Biblia.
OBJETIVO DE
CAPELLENÍA – Estudió educación
– Trabajó como docente para el gobierno.
– Estudió Teología
– Trabajó como maestro de Biblia
– Estudió teología.
– Trabajó como pastor de campo.
– Enseña bioética.
ANTECEDENTES
PERSONALES
Creó una página de internet para uso local.
Tiene planes de continuar con este proyecto
individual por que obtuvo buenos resultados.
– Propuso implementar una forma de
evaluación para el capellán. INNOVACIÓN
PERSONAL – Sin temor y muy seguro de su desempeño y
capacidad si tuviera que cambiar de trabajo
– El que es pastor puede hacer cualquier
cosa:
SEGURIDAD
LABORAL – Pastores capellanes de tercera.
– 90% de los alumnos y docentes no toman en
cuanta las clases de Biblia.
– La administración no toma en cuenta el
trabajo de capellanía. IMAGEN
DEL PROGRAMA – Persona satisfecha con su trabajo y lo que
obtiene con éste.
– Ve desigualdad en cuanto al trabajo de
capellanes en distintas facultades.
– Persona satisfecha con su trabajo,
cómodo.
–Observa algunos inconvenientes pero es
poco optimista para cambiarlos.
APRECIACIÓN DEL
ENTREVISTADOR
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Facultad de Ingeniería y Tecnología
Entrevista individual (formal e informal)
11-05-09
Pastor Agustín Andrade
– Definir a dónde pertenece Capellanía
– Capacitación
NECESIDAD PRIMARIA
– Capellanes descuidan su trabajo al tener que dar clases en
otras facultades NECESIDAD SECUNDARIA – Lo desconoce, probablemente es el pastor Pimentel,
encargado de Vida Espiritual
DIRECCIÓN
(A QUIEN RESPONDEN) – Falta de comunicación entre la directiva, administradores
y capellanes
COMUNICACIÓN FORMAL
– Pudieran tener mejor comunicación pero no hay una
ayuda externa
COMUNICACIÓN INFORMAL
– Desconoce el objetivo de la organización, pero considera
que el del personal es pastoral
OBJETIVO DE CAPELLENÍA
– Estudió Teología
– Trabajó en el Distrito Federal, Chiapas y California
ANTECEDENTES PERSONALES
Tiene un programa misionero llamado Mision Extrema y
proyecto Manjar
INNOVACIÓN PERSONAL
– Dentro de la organización no sería fácil pero buscaría
dirigir un programa de servicio humanitario fuera
SEGURIDAD LABORAL
– No existe un instrumento de evaluación IMAGEN
DEL PROGRAMA – Preocupado por el programa de capellanía
– Necesidad de identidad, pertenencia y atención APRECIACIÓN DEL ENTREVISTADOR
27
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Facultad de Ciencias de la educación
Entrevista individual (formal e informal)
13-05-09
Pastor Esteban Quillono
– El capellán no debería dar clases, debería dedicarse
solamente a la capellanía
NECESIDAD PRIMARIA
– Reestructurar el modelo de capellanía
– No responder a muchos directivos
NECESIDAD SECUNDARIA
– Primero al director de la facultad
– Demás coordinadores
DIRECCIÓN
(A QUIEN RESPONDEN) – Falta de comunicación entre la directiva, administradores
y capellanes
– No trabajar aisladamente
COMUNICACIÓN FORMAL
– Buena y con frecuencia COMUNICACIÓN INFORMAL – Ayudar a los jóvenes, motivarlos, capacitarlos,
encaminarlos a Jesucristo
OBJETIVO DE CAPELLENÍA
– Estudió Teología
– Fue pastor de campo
– Tiene una maestría en Educación, por esa razón llegó a
Montemorelos
ANTECEDENTES PERSONALES
– Trabaja con los maestros (Retiros espirituales, reuniones
de oración por las mañanas.)
INNOVACIÓN PERSONAL
– Trabajaría como maestro SEGURIDAD LABORAL – Falta de identidad, presupuesto IMAGEN
DEL PROGRAMA – Muchos años en capellanía (12 años), necesita nuevos
retos. APRECIACIÓN DEL ENTREVISTADOR
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Facultad de Ciencias Administrativas
Entrevista individual (formal e informal)
13-05-09
Pastor Adán Pérez
– El capellán debería dedicarse solamente a la capellanía NECESIDAD PRIMARIA – Capacitación NECESIDAD SECUNDARIA – Primero al director de la facultad
– Demás coordinadores
DIRECCIÓN
(A QUIEN RESPONDEN) – Integración con la facultad y buena comunicación con el
director de Facultad
COMUNICACIÓN FORMAL
– Se requiere de más comunicación y reuniones
– Se puede hacer más haciendo cosas juntos
COMUNICACIÓN INFORMAL
– Atender necesidades espirituales, fortalecer vida
espiritual, visitas, oración, animar, vigilias, fomentar vida
espiritual.
OBJETIVO DE CAPELLENÍA
– Estudió Teología
– Fue pastor distrital, si se le presentará la oportunidad de
volver a ser pastor de distrito, no lo pensaría dos veces
ANTECEDENTES PERSONALES
– Adaptación y aprendizaje en el nuevo puesto de manera
personal
INNOVACIÓN PERSONAL
– Regresaría a pastorear un distrito SEGURIDAD LABORAL – Simplemente un profesor de Biblia IMAGEN
DEL PROGRAMA – Un trabajo cómodo, que no representa un reto pero del
cual mantiene cierta satisfacción APRECIACIÓN DEL ENTREVISTADOR
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Mensaje de identidad
El mensaje debe ser claro en cuanto a:
1. ¿Quién es el capellán?
2. ¿Qué es dentro del programa?
3. ¿Qué actividades realiza y qué se espera de él?
4. ¿A quién debe dirigirse y responder?
Pastor Nelson Díaz Pastor Ederseín Álvarez
– Estructura del programa
– Menos clases de Biblia
– Diseño del puesto
– No sabemos quién es nuestro líder, todos
nos llaman
NECESIDAD
PRIMARIA – No hay evaluación
– Definir qué se espera del capellán
– Falta algo (identidad)
– Los planes no se llevan acabo
– Que se aproveche el recurso humano (un
lujo un capellán por cada facultad)
NECESIDAD
SECUNDARIA
– Jefe directo el director de la facultad
– Demás coordinadores
– Jefe directo el director de la facultad
– Demás coordinadores
– No sabemos quién es nuestro líder
DIRECCIÓN
(A QUIEN
RESPONDEN) –Buena con director de facultad
– Poca con los demás coordinadores
– Integración con la facultad
– Muy abierta
– Integración con la facultad
COMUNICACIÓN
FORMAL
– Reuniones sociales – Buena COMUNICACIÓN INFORMAL
– Pastor de Facultad – Guía espiritual OBJETIVO DE
CAPELLENÍA – Estudió educación con un mayor en teología
– Maestría en Educación
– Trabajó en Promoción y Reclutamiento
– Estudió Ciencias de la Educación
– Maestría en educación
– Trabajó como departamental
– Trabajó en la Universidad de Lindavista
ANTECEDENTES
PERSONALES
INNOVACIÓN
PERSONAL – Puede trabajar en otras áreas – Trabajar en diferentes áreas, como
educación
SEGURIDAD
LABORAL – Nos ven como pastores que damos clases de
Biblia
– Ellos no me buscan
– Dejé de dar clases y perdí contacto con
los alumnos
IMAGEN
DEL PROGRAMA
– Encuentra muchos problemas de estructura,
pero satisfecho con el contacto estudiantil
– Con algunas lagunas sobre la
organización, preocupado y muy atareado
APRECIACIÓN DEL
ENTREVISTADOR
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5. ¿Cómo perciben su trabajo los demás?
Otro punto importante es que el capellán reconozca su trabajo, es decir, qué
sepa (mediante un instrumento de evaluación), cuáles son los objetivos del
programa de capellanía en la universidad. Este debe ser entendido por todos y
aceptado. Aquí la propuesta basada en los objetivos obtenidos por los mismos
capellanes:
1. Guiar
2. Enseñar
3. Investigar
Medios para transmitir el mensaje
– Reuniones administrativas. Junta de coordinadores y capellanes para
planear actividades, proposición de metas, discusión de estrategias,
cambio de estrategias, fijar metas por facultades, planes a futuro, etc.
Estás reuniones pueden ser frecuentes durante el semestre.
– Reuniones de desempeño. En estas reuniones se evaluará el
desempeño de los capellanes y se reconocerá los esfuerzos logrados.Pueden ser reuniones a fin de semestre.
– Reuniones informales. Organizar eventos informales que permitan la
convivencia entre capellanes y coordinadores. Días festivos, reuniones
de tipo espiritual, etc.
– Capacitación para la docencia básica. Impartir algunos cursos a los
capellanes de estrategias para la enseñanza.
– Motivación para la investigación. Incentivar a aquellos que propongan
o presenten trabajos de investigación. Esta información puede ser
benéfica para el programa de capellanía local e inclusive nacional o
internacional.
– Sitio en internet.. Este debe ser parte de las opciones de la página de
la universidad (um.edu.mx). El sitio mostrará la misión, visión y
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objetivos del programa. También se presentarán noticias de lo que se
hace dentro del programa en la UM, información de cada capellán,
blogs (espacios en los que los capellanes o coordinadores colocarán
opiniones, noticias, vivencias, experiencias acerca de temas de
interés) o foros de discusión para el público en general.
– Boletín por correo electrónico. Un boletín electrónico es más
económico, rápido y directo, además permite la interacción con el
público. Este servirá para informar de coordinador a capellanes y
viceversa, de las actividades y planes, noticias y demás información
necesaria.
– Trabajo en equipo sobre un proyecto específico. Algunos capellanes
muestran inquietudes y son innovadores. El programa de capellaníapodría hacer realidad algún proyecto que presenten los capellanes o
un grupo de ellos. El equipo de capellanía, los capellanes de
diferentes facultades junto con los coordinadores, trabajarán en
conjunto para llevar acabo algún proyecto presentado y acordado en
específico: puede ser algún evento, un proyecto de beneficio
específico, etc. Puede ser este último como premio para aquél
capellán que haya sobresalido durante alguna evaluación semestral.
Organización de la
comunicación (control y
mando)
El programa de capellanía
actual cuenta con una
32
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comunicación descentralizada y ascendente-descendente. Es importante
continuar con este modelo. Los coordi-nadores interactúan con los capellanes;
es decir, la comu-nicación baja hacia los subor-dinados y los subordinados
pueden comunicar sus inquie-tudes fácilmente a los altos mandos.
Sin embargo, hay que estructurar el modelo con el objetivo de mejorar la
comunicación interna. Para reforzar esta comunicación es importante potenciar
el liderazgo del Coordinador de Capellanía. Este no debe perder la imagen de
mando. Según los objetivos diseñados para cada coordinador (Clases de Biblia y
Vida Espiritual), y del Coordinador de Capellanía, este trabajo propone que este
último sea un coordinador general, mientras que los otros dos puedan ser
coordinadores de proyectos diferentes y con cierta autonomía dentro delprograma de capellanía.
Por tanto, idealmente la comunicación del coordinador debe bajar hacia los
demás coordinadores hasta llegar hacia los que ejecutan los objetivos. Estos
últimos tienen cierta independencia y controlan, manejan y coordinan según las
necesidades de su facultad y público meta.
El coordinador general, en este caso el coordinador de Capellanía, será el
encargado de manejar y direccionar la comunicación. Éste se encargará de
canalizar y resolver asuntos administrativos del programa de capellanía y
coordinar el tiempo que los capellanes dedican a sus clases y a la capellanía,
entre otras funciones que ejercen. Así también, es importante que el coordinador
general promueva una comunicación adecuada entre los directores de
facultades y capellanes.
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VII Plan de acción y cronograma:
El siguiente plan de acción presenta un modelo aplicable a un futuro cercano e
inmediato. Los tiempos pueden ser medidos a corto plazo e implementados
según la situación y necesidad del programa. Sin embargo es un modelo que
responde únicamente a una integración inmediata de identidad. Para reforzar
dicha identidad se requieren de bases más sólidas, como la creación de un
Departamento de Capellanía, en el que el coordinador obtendrá mayor poder y
podrá dirigir con mayor libertad.
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Plan de identidad para capellanía
Programa Responsabilidad Público Objetivo InstrumentoPlaneación Coordinador de
Capellanía
Capellanes –Misión, Visión,
Objetivos
Investigación previa
Organización Coordinador de
capellanía y
coordinadores de Biblia y
Vida Espiritual
Capellanes – Plantear las bases
para la interacción,
apoyo, dirección y
control de mando, con el
fin de esclarecer los
puestos de mando
– Diseño de puestos
Juntas, reuniones,
apoyo en las
opiniones de los
capellanes
Estrategias Coordinador de
Capellanía,
coordinadores y
capellanes
Alumnos,
maestros, y
personal
administrativo
–Proposición de las
estrategias para
implementar los
objetivos
– Por medio de
reuniones y juntas
– Permitir a los
capellanes opinar
Comunicacióninterna
(Dirección)
Coordinador deCapellanía
Coordinadores ycapellanes
– Dar a conocer losmedios que se utilizarán
para la comunicación
interna
– Boletín por medioelectrónico
– Fijar reuniones
específicasComunicación
externa
(Dirección)
Coordinador de
Capellanía
Alumnos,
maestros,
personal
administrativo,
padres de familia
– Hacer partícipes al
público externo del
programa de capellanía
y sus actividades, así
como de las opiniones
de los capellanes
– Sitio web
interactivo. Este
medio permitirá
mostrar noticias,
opiniones y
retroalimentación
de usuarios.Evaluación
(Control)
Coordinador de
Capellanía junto con los
coordinadores
Capellanes – Crear un formato de
evaluación para el
programa de capellanía
según los objetivos y el
diseño de puestos
– Diseñar un plan de
incentivo-reconocimiento
– Hacer partícipes
a los capellanes del
plan de evaluación
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