presntación opm3
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“Análisis del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos : Evaluación OPM3”
Elis Alberto Perez, PMP
Que es la Administración de Proyectos Organizacional?
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 2
La administración sistemática de
proyectos, programas y portafolios
en alineación con los objetivos
estratégicos de la organización
Que es el Estándar OPM3?
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 3
OPM3 es el acrónimo de Organizational Project Management Maturity Model.
Es un estándar desarrollado bajo los lineamientos del PMI, y su propósito es
proveer un medio para que las organizaciones entiendan lo que es la
administración de proyectos organizacional y medir su nivel de madurez con
respecto a las mejores prácticas de la industria.
OPM3 ayuda a las organizaciones a establecer un plan de mejora de sus
procesos de administración de proyectos.
OPM3…
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 4
• El nivel de madurez es un marco de referencia conceptual que consta de diferentes
partes que definen la madurez en la administración de proyectos de una
organización.
• El modelo de madurez describe el proceso que la organización deberá seguir para
desarrollar las habilidades dentro de la administración de proyectos y así contar
con una organización más madura.
• OPM3 es un modelo de madurez que refleja la combinación de las mejores
prácticas en cuanto a proyectos, programas y portafolio.
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 5
Que es el Estándar OPM3?
OPM3® 2da. Edición esta alineado con tres (3) estándares del Project
Management Institute:
The PMBOK® Guide – Fourth Edition
The Standard for Program Management – Second Edition
The Standard for Portfolio Management – Second Edition
OPM3 es un estándar con 488 “Mejores Practicas”
Mejores Practicas divididas en 3 dominios:
Proyectos
Programas
Portafolios
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 6
Preguntas por Estándar
Elementos de OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 7
Conocimiento
• Administración de Proyectos Organizacional
• Madurez Organizacional
• Mejores Prácticas
• Uso del Modelo
Mejora
• Desarrollo de Habilidades de
acuerdo a las Mejores Prácticas
Evaluación
• Métodos de Evaluación de las
Mejores Prácticas y las Habilidades
de la Organización
Principales Beneficios de OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 8
El grado de compromiso paraincrementar todas las capacidades enla organización.
Identificar las “brechas” en lascapacidades que reducen elrendimiento organizacional.
Disciplina y dedicación a la mejoracontinua en el desarrollo decapacidades que llevan a las mejoresprácticas en la APO.
Convertirse en "mejores de su clase"en el negocio de la APO.
Valor de la Madurez de la Administración de Proyectos Organizacional?
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 9
Organizaciones con capacidades menos desarrolladas en Administración deProyectos Organizacional:
Fallan en sus presupuestos en un 20%;
Fallan en sus cronogramas en un 40%.
Organizaciones con mayor desarrollo en Administración de ProyectosOrganizacional, experimentan mejor desempeño en los proyectos, en las áreas de:
Previsibilidad de Costos (la estimación es reducida en un 20%, la primera vez);
Previsibilidad de Proyectos (la duración es reducida en un 50%);
Asignación de recursos (el esfuerzo es reducido en un 25%);
Mejora de la Calidad (costo de calidad mejora en un 10%);
Identificación y selección de los proyectos que están alineados con la estrategias organizacional.
Marco de Referencia de OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 10
Los Facilitadores Organizacionales
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 11
Son de carácter estructural, cultural,
tecnológico, de recursos humanos y
de mejores practicas que basan en la
aplicación de dichas prácticas en los
proyectos, programas y portafolios
para apoyar los objetivos estratégicos
de la organización.
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 12
Los Facilitadores Organizacionales
Crear el entorno que permite el florecimiento
de la administración de proyectos.
OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 13
Conceptos Básicos
Dominios
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 14
Portafolio
Programas
Proyectos
» El estándar establecido por
PMI divide la administración
de proyectos organizacional
en tres dominios:
Dominios: Proyectos, Programas y Portafolios
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 15
Portafolio
Colección de proyectos
y/o programas
Conjunto de proyectos
relacionados
administrados de
manera coordinada
Programas
Serie de actividades con
fechas específicas de
inicio y término
Son temporales
El resultado es un
producto o servicio
específico
Proyectos
Procesos de la Administración de Proyectos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 16
Procesos de
InicioProcesos de
Planeación
Procesos de
Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 17
Procesos de la Administración de Programas
» Los procesos de la Administración de Programas son los mismos con los quecuenta la Administración de Proyectos.
» El objetivo de los procesos de administración de programas es lograrconsolidar la habilidad de desempeñar cada uno de los mismos de maneraestandarizada.
» De manera general, estandarizar los procesos de la administración deprogramas depende de la estandarización de la administración de losproyectos que forman parte del programa. Este razonamiento es extensivopara las métricas, control y mejora continua.
Inicio Planeación
ControlEjecución
Cierre
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 18
Procesos de la Administración de Programas
» Actividades clave de la administración de programas:
a) Administrar las expectativas de los interesados a nivel de programa.
b) Asegurarse que los objetivos del programa estén alineados con las estrategias delportafolio.
c) Asignar prioridades a los proyectos dentro del programa y a la asignación derecursos.
d) Coordinar las actividades de los diferentes administradores de proyectos yequipos de trabajo.
e) Administrar el alcance de los proyectos que conforman el alcance del programa.
f) Administrar los conflictos entre los proyectos para alcanzar los objetivosorganizacionales.
g) Definición de responsabilidades y canales de comunicación entre los proyectos.
h) Administrar la entrega de los beneficios esperados.
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 19
Procesos de la Administración del Portafolio
Procesos de
AlineaciónProcesos de
Monitoreo y Control
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 20
Procesos de la Administración del Portafolio
» La administración del portafolio es la administración centralizada deuna o más carteras de proyectos y/o programas.
» Incluye la identificación, asignación de prioridades, autorización,administración y control de proyectos, programas y otras actividadesespecíficas para el logro de objetivos estratégicos.
» La administración del portafolio esta relacionada con la dirección de laorganización y otras disciplinas de administración, no solamente con laadministración de proyectos y programas.
» La administración del portafolio es el dominio estratégico de laadministración de proyectos organizacional.
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 21
Procesos de la Administración del Portafolio
» Desde el punto de vista de la administración de proyectosorganizacional, algunas de las actividades clave de la administración delportafolio son:
a) Convertir las estrategias de la organización en iniciativasespecíficas o casos de negocio que sean la base para la ejecuciónde programas y/o proyectos.
b) Identificar e iniciar proyectos y programas.
c) Proveer, asignar y reasignar recursos a los proyectos, programasy otras actividades.
d) Mantener de manera balanceada el portafolio de proyectos.
e) Brindar el soporte necesario al ambiente de la administración deproyectos organizacional.
Interacción de los 3 dominios de la Administración de Proyectos Organizacional?
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 22
Programs & Projects: Business
ValueDelivery
Portfolio: Business Value
DecisionsStrategy
Operations: Business Value
Fulfillment
Business Impact Analysis
Portfolio Review and Adjustment
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 23
El Ciclo de OPM3
OPM3
Pasos del OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 24
Conocimiento
Paso 1: Preparar la evaluación.
Evaluación
Paso 2: Realizar la evaluación.
Mejora
Paso 3: Planear procesos de mejora.Paso 4: Implementar procesos de mejora.Paso 5: Repetir el proceso.
Que es la Administración de Proyectos Organizacional?
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 25
Paso # 1: Preparar la Evaluación
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 26
Paso 1: Preparar la evaluación.
• En este paso se establece un lenguaje común yse definen los conceptos básicos que debenconocer todos los involucrados en laevaluación.
• El resultado de este paso será el obtener unnivel de confort con los conceptos de laadministración de proyectos organizacional ycon el significado de la madurez en cuanto a laadministración de proyectos dentro delcontexto de la organización.
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 27
Paso 2: Realizar la evaluación
• En este paso se evalúa el nivel de madurez de la organización en cuanto a laadministration de proyectos.
• La evaluación involucra la comparación entre el estado actual de madurez de laorganización y las mejores prácticas dictadas por PMI.
• Antes de completar este paso, la organización necesita entender:
a) Cuales son las habilidades con las que cuenta.b) Cuales son las habilidades con las que no cuenta.c) La importancia de cada habilidad para la organización.
• Este paso consta de 3 etapas:
1. Vista Ejecutiva.2. Puntos de focalización.3. Evaluación de habilidades específicas.
Paso # 2: Realizar la Evaluación
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 28
Paso 3: Planear procesos de mejora.
» En este paso se definen los procesos de mejora por mejor práctica objetivo.
» Algunos factores a considerar al asignar prioridades a los planes de mejoras incluyen:
a) Alcanzableb) Prioridad estratégicac) Beneficiod) Costoe) Disponibilidad de recursos
Paso # 3: Planear los Procesos de Mejora
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 29
Paso # 4: Implementar los Procesos de Mejora
Paso 4: Implementar procesos de mejora.
» En este paso la organización necesitará implementar los planesde mejora previamente definidos; los cuales a su vez sonpequeños proyectos.
» Es importante mencionar que durante la implementación de losprocesos de mejora pueden verse afectados el liderazgo,estructura, estrategia y en ocasiones el modelo de negocio de laorganización.
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 30
Paso 5: Repetir el proceso.
Este paso consta de 2 opciones:
» Opción A
• Volver al paso 2: re-evaluar el nivel de madurez de laadministración de proyectos organizacional.
» Opción B
• Volver al paso 3: iniciar el trabajo con las mejoresprácticas objetivo identificadas sobre las que no sedefinieron planes de mejora.
Paso # 5: Repetir el proceso
Proceso de Construcción de OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 31
Relación entre habilidades, Resultados e Indicadores Claves de Desempeño
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 32
• Pueden existir dependencias conjuntas entre las habilidades de las
mejores prácticas.
Oportunidades para las Organizaciones con OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 33
Todo en Uno con OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 34
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 35
Valor de OPM3
OPM3
Que es la Administración de Proyectos Organizacional?
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 36
“La combinación correcta de los
proyectos correctos, ejecutados de forma
correcta”
Casos de Éxito
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 37
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 38
Valor de la Certificacion
OPM3
Certificación en OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 39
Entrenamiento y Elegibilidad
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 40
OPM3®Fundamentals
OPM3 ProductSuite®Consultant Training
Proceso para la Certificación
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 41
Fechas y lugares para próximos entrenamientos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 42
Fechas y lugares para próximos entrenamientos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 43
Costo de Certificación
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 44
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 45
Imágenes de Ejemplos de los Resultados de una Evaluación
OPM3
Ejemplos
La Herramienta
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 46
Evaluación
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 47
Standardize
Measure
Control
Improve
YesYesNoYes
NoNoNoYes
YesYesNoNo
NoNoNoNo
Resultados de una Evaluación OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 48
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 49
Resultados de una Evaluación OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 50
Resultados de una Evaluación OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 51
Resultados de una Evaluación OPM3
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 52
Filtro del Benchmarking: Tipo de Industria, Ingresos y Cantidad de Empleados
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 53
EMO-AEvaluación de Madurez
Organizacional de Advisicon
Ejemplos
Todos los derechos reservados por Advisicon Mexico S de RL de C.V.EMO-A, 2009
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 54
Ejemplos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 55
Ejemplos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 56
Ejemplos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 57
Ejemplos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 58
Ejemplos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 59
Ejemplos
“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 60
Ejemplos
¡Gracias!
Elis Alberto Perez, PMP
elis.perez@advisicon.com
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