presentación módulo 1 capital chambers
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Capital riesgo, aceleración, estrategias y modelo de negocios Introducción al crecimiento dinámico de empresas
INTI NÚÑEZ URSIC
Profesor Innovación y Emprendimiento
Universidad Adolfo Ibáñez
Consultor asociado
MagiaLiquid
Inti.nunez@uai.cl
Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que
uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por
seguir siendo el mismo
Estrategia y Modelo de Negocio Introducción al capital de riesgo y aceleración de empresas. Estrategias de crecimiento: escalamiento, financiamiento y salida. Desarrollo de un modelo de negocio que agregue valor
Los emprendimientos –
iniciativas-, son
escaleras
Secuencia, (paso a paso)
Discontinuo (cada día tiene su
afán)
Evolutivo (causa efecto
dependiente del recorrido)
FUENTE: www.sri.com
Start-Up o
Licenciamiento
Comité de
Comercialización
Comité de
Estrategia
Foros para
Creación de
Valor
•Foco en potencial de mercado:
Propuesta de valor
(NABC)
“Pepitas de oro” (Golden
Nugget)
Champion
Ejecución de reuniones
de creación de valor
•Análisis del potencial de mercado:
Oportunidad /
Posicionamiento / Modelo de
Negocios / Inversión
requerida
•Financiamiento semilla
•Prueba de conceptos /prototipos
•Plan de negocios inicial (por
ejemplo,10 Slides Kawasaki)
•Búsqueda del emprendedor
•Contratación de Emprendedor
Residente
•Plan de Negocios Full
Documento “sólido”
Socios estratégicos
Equipo adicional
•Venture Capital Roadshow
•Lanzamiento de la
nueva empresa
•Primera ronda de
inversión
•I+D en curso
Consolidación
Expansión
Penetración de mercado
Mejora
Ventas y distribución
Desarrollo de producto
Marketing & investigación
Prototipaje
Definición a mercado
Innovación e investigación y
desarrollo
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 2
Estado de desarrollo del producto
Nivel 3 - Post-incubación Gestión del
financiamiento estructuración Redes.
Nivel 4/5 – madurez comercial
NIVELES DE DESARROLLO DEL NEGOCIO
Riesgo de falla ALTO BAJO
Valor comercial
I+D ángeles/3F’s
semilla
Capital Riesgo /IIF
Capital riesgo / Expansión
IPO/MBO / Ventas
Fuentes de financiamiento
Nivel 0/1 - Pre-incubación Dirección Colaboración Guía Recursos, etc Fondos pre-semilla
Nivel 2 - Incubación Tutoría Fondos semilla Contactos Consultoría Clientes
Requiere fondos públicos
Fuente: Bob Hodgson, Consultor Banco Mundial
CICLO DE FINANCIAMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO
LA FORMA DE ESCALAR EL
EMPRENDIMIENTO DEFINE
LA PARTICIPACIÓN DE LOS
EMPRENDEDORES, LA
VELOCIDAD DE LLEGADA A
MERCADO, Y FINALMENTE EL
IMPACTO.
¿Qué es capital de riesgo?
Las entidades de capital riesgo son entidades financieras cuyo objeto principal consiste en la toma de
participaciones temporales en el capital de empresas no cotizadas, generalmente no financieras y de
naturaleza no inmobiliaria.
El objetivo es que con la ayuda del capital de riesgo, la empresa aumente su valor y una vez madurada
la inversión, el capitalista se retire obteniendo un beneficio.
El inversor de riesgo busca tomar participación en empresas que pertenezcan a sectores dinámicos de
la economía, de los que se espera que tengan un crecimiento superior a la media. Una vez que el valor
de la empresa se ha incrementado lo suficiente, los fondos de riesgo se retiran del negocio
consolidando su rentabilidad.
El capital riesgo opera valorando el plan de negocio de los proyectos que les presentan
los emprendedores mediante Comités de Inversión, que analizan la conveniencia de entrar en el
accionariado de esas empresas.
Wikipedia
VENTURE CAPITAL PRIVATE EQUITY
• Por etapa de la empresa:
temprano, desarrollo, madurez
• Especiales
• Management Buy-Out (MBO)
• Management Buy In (MBI)
• Management Buy In Management
Buy-Out (BIMBO)
¿Qué es acelerar empresas?
Es estimular, acelerar el crecimiento de empresas ya creadas.
Es cambiar la velocidad de crecimiento de una empresa con: historia, productos/servicios, procesos,
organigrama y estados financieros.
Con un conjunto de medidas, que implica gestión, redes, estructura y recursos.
EMPRESAS CREADAS CAMBIO DE VELOCIDAD
Intervención integral
Estrategia de crecimiento
1
3
5
Decisiones
Opciones
Camino
Patrón
Desafíos
Estaciones
Metas
Objetivos
Estrategia de salida
Las principales estrategias de salida que se plantean para una inversión de
este tipo son:
• Venta a un inversor estratégico.
• IPO (Oferta pública inicial) de las acciones de la compañía.
• Recompra de acciones por parte de la empresa.
• Venta a otra entidad de capital riesgo.
FACTIBILIDAD MECANISMOS Y LÓGICA
Tiempos, rentabilidad
PLAN DE NEGOCIOS INICIAL – USD 500.000
• Es un Plan que busca interesar al inversionista en un “Concepto” de negocio, y vincularlo a un equipo capaz.
• Básicamente inversionistas individuales, ángeles, empresas, gobierno, difícilmente un VC.
• Es importante: – La calidad de la identificación de la
oportunidad
– El concepto y la claridad y nitidez del equipo respecto de la construcción de ventajas
– El equipo y sus capacidades
– ¿Cómo se ingresa?
• Escrito (30 pág.) y presentación (30 láminas)
• Es un Plan para el crecimiento y escalamiento de un negocio. Ya existe el concepto y los equipos, infraestructura inicial y base de propiedad intelectual.
• Básicamente para VC e inversionistas de riesgo, Fondos de inversión.
• Es importante: – El plan de crecimiento
– Los números conseguidos
– Equipo directivo
– La ruta
– Detalles de la oferta
• Plan escrito (200 pág.)
PLAN DE NEGOCIOS FULL – USD 2.000.000
- Son aumentos de capital -
Para financiar el
viaje debes
convencer…
Al mercado
A inversionistas
A tu equipo
LOS 7 DOMINIOS PARA TESTEAR OPORTUNIDADES
ATRACTIVAS
MERCADO
INDUSTRIA
EQUIPO
El autor propone 7 puntos para un test de atractivo de la oportunidad, lo cuales dependen de 3 temas eje: • MERCADO • INDUSTRIA • EQUIPO Sobre estos 3 ejes, el propone 2 test para mercado, en el macro y micro nivel [2]; lo mismo para industria [2]; y luego, 3 temas ligadas a capacidades del equipo [3]. De este modo el test es: [2] + [2] + [3] = [7]
APPROACH: ¿Por qué puede funcionar o no?
MACRO NIVEL
MICRO NIVEL
DOMINIO SOBRE
MERCADO
DOMINIO SOBRE
INDUSTRIA
ATRACTIVO INDUSTRIA
ATRACTIVO MERCADO
VENTAJAS COMPETITIVAS
ATRACTIVO Y BENEFICIOS DEL SEGMENTO
EQUIPO
EQUIPO
1) Visión, ambición 2) Habilidad, táctica 3) Redes e información MERCADO
1) Atractivo 2) Segmentación INDUSTRIA
1) Atractivo 2) Ventaja competitiva
Mullins, J. (2004) The new business road test. Prentice Hall.
Estrategia.
Principal tema es como lograr,
y sostener, ventajas competitivas.
Afecta las decisiones.
Una estrategia es un plan de acción de largo plazo diseñado para lograr una meta especial. La
estrategia se diferencia de la táctica, o de acciones inmediatas, con recursos que están a la mano por
su naturaleza de ser premeditada, y muchas veces ensayada.
Visión
Meta
Objetivo
Misión
Formas
Camino
Plan
Desafío
Decisiones
DECISIONES
EXPLOTACIÓN
OPERACIÓN
EXPLORACIÓN
ESTRATEGIA
Diferenciación
Crecimiento
Reversibles Irreversibles
DECISIONES
EXPLOTACIÓN
OPERACIÓN
EXPLORACIÓN
ESTRATEGIA
Diferenciación
Crecimiento
Reversibles Irreversibles
Emprendedor
DECISIONES
EXPLOTACIÓN
OPERACIÓN
EXPLORACIÓN
ESTRATEGIA
Diferenciación
Crecimiento
Reversibles Irreversibles
Emprendedor Negocio maduro
Estrategia en la
historia
¿Cómo se ha
pensado que se
puede ganar?
10 Escuelas de Mintzberg
Prescriptiva
Diseño Planeación Posición
Descriptiva
Configuración Cognitiva Cultural Emprendedora Ambiental Aprendizaje Poder
- 70´ hacerlo bien -
Michael Porter (1983)
Posición/ Fuerzas
competitivas
“La eficiencia operacional no es estrategia. Una empresa
puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es
capaz de establecer una diferencia que pueda mantener”.
“La estrategia descansa sobre actividades únicas. La
esencia de la estrategia radica en realizar actividades de
forma distinta a los rivales”.
“Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs”.
“El calce impulsa la ventaja competitiva y la
sustentabilidad, aleja a los imitadores al crear una cadena
tan resistente como su eslabón más fuerte”.
PORTER ¿Que determina el nivel de competencia en una industria?
Las 5 fuerzas de Porter
Gestión de la Innovación CIE┃12
Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Free Press. US.
NUEVOS
PARTICIPANTE
S
Amenaza de nuevos
integrantes INDUSTRIAS
COMPETITIVAS
PROVEEDORE
S
COMPRADORE
S
SUSTITUTOS
El poder de negociación
de los proveedores
El poder de negociación
de los compradores
Amenaza de sustitutos
BARRERAS DE ENTRADA
• Economías de escala
• Diferencias propietarias del
producto
• Identidad de marca
• Conmutación de costos
• Requerimientos de capital
• Acceso a la distribución
• Ventaja de costos absolutos
• Curva de aprendizaje
propietaria
• Acceso a los ingresos
necesarios
• Diseño de productos
propietarios de bajo costo
• Política de gobierno
• Represalia esperada
DETERMINANTES DE LA FUENTE DE PODER
• Diferenciación de los insumos
• Costo al cambiar de
proveedores y empresas de la
industria
• Presencia de inputs sustitutos
• Concentración de proveedores
• Importancia del volumen a
proveedores
• Costo relativo al total de las
compras en las industrias
• Impacto de insumos en costo o
diferenciación
• Amenaza de integración hacia
adelante en relación a amenaza
de integración hacia atrás por
las empresas en la industria
DETERMINANTES DE LA
AMENAZA DE SUSTITUTOS
• Rendimiento relativo de
procesos sustitutos
• Costos de cambio
• Comprador propenso a
sustitutos
SENSIBILIDAD DE LOS PRECIOS
• Precio / compras totales
• Diferencias del producto
• Identidad de marca
• Impacto sobre la calidad /
rendimiento
• Comprador de los beneficios
• Beneficios del comprador
• Incentivos
RIVALIDADES DETERMINANTES
• Industria en crecimiento
• Costo fijo ( o de almacenamiento)
/ valor añadido
• Exceso de capacidad intermitente
• Diferencias del producto
• Identidad de marca
• Costo de cambio
• Concentración y equilibrio
• Complejidad de la información
• Diversidad de los competidores
• Corporativos en juego
• Barreras de salida
DETERMINANTES DEL
PODER DE COMPRA –
VENTAJA ESTRATEGICA
• Concentración de
compradores frente a
concentración de empresas
• Volumen de compradores
• Costo cambio de
compradores relativo a los
de la empresa
• Información del comprador
• Capacidad para integrar
hacia atrás
• Productos sustitutos
• Pull-through
Gary Hamel & C. K. Prahalad (1994)
La empresas tienen una historia de eficiencia, lo cual les
genera rutinas diferenciales, que deben ser el corazón de
su estrategia.
Hacer estrategia es interpretar las mejores competencias
desde los recursos – Core Competence – sacar las cosas
que se hacen mal y potenciar las fortalezas.
Es bueno reorientar las fuerzas de la empresa y no
necesariamente deshacerse de ellas.
RECURSOS
ESTRATEGIA TRADICIONAL VS MODELO DELTA
• Basado en posiciones
competitivas
• Valor relativo de recursos
en comparación con
competencia
• Desde la batalla y la
negociación
• Basado en la relación con el
cliente
• Valor de las relaciones únicas y
atributos “engarzados” con el
cliente
• Desde la cooperación y el
entendimiento
TRADICIONAL PORTER - RECURSOS
MODELO DELTA DESDE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Arnoldo Hax & Dean Wilde (2003)
➊ La Creación de Valor Económico
➋ El Desarrollo del Vínculo con el Cliente
➌ El Logro de un “Espíritu de Éxito”
El Modelo Delta Tres Opciones de Posicionamiento
Estratégico
CONSOLIDACION DEL SISTEMA
Economía del Sistema
Poder Monopólico
MEJOR PRODUCTO
Economía del ProductoRivalidad
SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE
Economía del ClienteCooperación
ECONOMIA DEL
CLIENTE
ECONOMIA
DEL
PRODUCTO
ECONOMIA
DEL SISTEMA
Desde la
competencia… a la
cooperación
W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2005)
Innovación de valor
➊ Crear valor a través de segmentaciones
➋ Ajustar atributos a mayor calidad, menor
costo
➌ No competir, buscar el próximo ciclo
La casa de la innovación
Columna vertebral de Tecnologías de Información
Plataforma TI
Fuente: Prahalad, C. K. (2008) The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.
Cultura organizacional
Arquitectura social de la firma
Orquestación
Capacidad de movilizar
recursos y talentos globales
Co-creación
Capacidad de generar
experiencias
personalizadas
Proceso de negocios
flexible y resiliente, análisis
focalizado. Agilidad,
aprendizaje en velocidad
Jugando para Ganar Una cascada integrada de opciones
¿Cuál es nuestra
aspiración ganadora?
¿Dónde vamos a
competir/ jugar?
¿Cómo se gana? ¿Qué
nos hará ser
reconocidos?
¿Qué capacidades
debemos desarrollar?
¿Qué sistemas de
gestión son requeridos?
El propósito de la iniciativa • La guía de aspiraciones
El correcto campo de juego • Donde vamos a competir: geográficamente,
categorías de productos, segmento de consumidores,
canales, puntos de la cadena de producción
La propuesta diferenciadora: • Nuestra propuesta de valor
• Ventajas competitivas
El set de capacidades requeridos para ganar: • Actividades reforzadas
• Configuración específica
Los sistemas de soporte: • Sistemas, estructuras, y medidas requeridas para
soportar las opciones estratégicas
FUENTE: Lafley, A. & Martin, R. (2013) Playing to Win. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts
Desde estrategias basadas en productos…
Atributos del producto
Atributos del servicio
Atributos de la relación
Ve
nta
ja d
iná
mic
a
Crece a través de segmentaciones APRENDIZAJE TÉCNICO
APRENDIZAJE MULTIDISCIPLINARIO
• CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
• OCEANOS AZULES
• BASADAS EN MODELO DE NEGOCIOS
…a estrategias basadas en la relación
Partes de una Estrategia
Para que una estrategia sea completa,
sirva para alinear y guiar la acción, y
que no sea simplemente una estrategia
“de página web”, debe contener, de forma
coherente entre sus partes y con la
empresa, lo siguiente:
1. Arenas
2. Vehículos
3. Diferenciadores
4. Lógica de Etapas
5. Lógica Económica
ARENA
Arenas: ¿Dónde estaremos activos?
•Donde estaremos activos.
•Es importante se lo más
específico y detallado posible.
•Se debe considerar:
Categorías de producto.
Segmentos de mercado.
Área geográfica.
En qué tecnologías.
En qué etapas de creación de
valor.
DRIVERS
Vehículos: ¿Cómo llegaremos ahí?
• Cómo lograremos la presencia requerida en la arena particular.
• Son los factores de los cuales depende el crecimiento
• No se puede dejar en la ambigüedad o “para después”.
• Tampoco es simplemente un detalle de la implementación.
• La decisión de entrar en una nueva categoría de producto esta llena de
incertidumbre. Pero esa incertidumbre varia ampliamente
dependiendo del cómo se entre, es decir, que vehículo se utilice.
• Fallar en explicitar, o en articular el vehículo pensado, puede resultar en
grandes atrasos, costos innecesarios, o en la paralización total de la
estrategia.
FACTOR DE CRECIMIENTO
Vehículos: ¿Cómo llegaremos ahí?
Vehículos:
• Desarrollo interno
• Joint ventures
• Adquisiciones
• Licencias
• Franquicias
• Start ups
• Spin off
• etc.
DIFERENCI-
ADORES
Diferenciadores:
¿Cómo ganaremos?
• Ganar es el resultado de diferenciadores, y estos no
suceden solos, sino que requieren que los ejecutivos hagan
decisiones tempranas y consientes.
• Que reconozcan tu diferenciación es algo muy difícil de
obtener.
• Si no se toman acciones concretas para lograr diferenciadores,
estos no ocurrirán.
La diferenciación es la defensa del
margen
Diferenciadores: ¿Cómo
ganaremos?
Diferenciadores
• Precio
• Patentes
• Calidad
• Diseño
• Servicio
• Personalización
• Marca / Status
• Accesibilidad
• Comodidad
• etc.
VECTORES
• ¿Cuáles son los atributos que me hacen diferente? ¿Cómo alimento estos atributos y
los relaciono de forma de crear un servicio/producto único?
• ¿Son altamente valorados para mis clientes?
• ¿Se generaran disrupciones hacia adelante?
Son los atributos o condiciones que me harán diferente, deben ser altamente
valoradas por las audiencias a las cuales me dedico, en un “encaje” único de
valor.
Es donde la empresa consistentemente invierte sus recursos para lograr
ventaja competitiva (es decir, requiere inversión).
BMW
Producto premium Servicio premium Movilidad individual
rapidez
higiene
Idioma de pedidos propio
Lay out
formato
incentivos rotación acero
blanco
Todo a la vista
jabón
Producto
único
vienesa
mayonesa
pebre
tomate
LOGICA DE ETAPAS
Lógica de etapas:
Velocidad y secuencia.
• ¿Con que velocidad y en que secuencia realizaremos nuestros movimientos?
• Algunas iniciativas deben ir primero, para ser seguidas, solo después, por otras.
• Se debe pensar de forma de maximizar la probabilidad de éxito.
• No hay receta, se requiere juicio del estratega.
El crecimiento es una escalera, no un continuo.
Hay decisiones que marcan etapas.
Lógica de etapas:
Velocidad y secuencia. En la decisión de las etapas influyen:
• Recursos disponibles
• Urgencia: elementos de la estrategia pueden tener pequeñas
ventanas de oportunidad
• Credibilidad, de forma de conseguir los recursos y/o alianzas
necesarias.
• Victorias tempranas: a veces es sabio enfrentar retos más
pequeños antes de ir por batallas más grandes o de alta
incertidumbre.
• Etc.
LOGICA DE
ECONOMICA
Lógica Económica:
Obtención de retornos
• Cómo los ingresos serán generadas; no solo algunos
ingresos, sino que ganancias por sobre el costo capital
de la empresa.
• No es suficiente tener una larga lista de razones de
porqué los clientes estarán dispuestos a pagar precios
mayores por tus productos, al lado de una larga lista de
razones de porqué tus costos serán menores a los de la
competencia.
• La lógica económica debe ser coherente y estar
soportada por todos los demás elementos de la
estrategia.
¿Por qué obtendremos
retornos? ¿Cuál es el modelo
que explica la renta
diferencial?
Lógica Económica:
Obtención de retornos
Diferentes Lógicas:
• Bajos costos mediante economías de
escala.
• Bajos costos mediante economías de
ámbito y duplicación.
• Precios premium gracias a un servicio
inigualable.
• Precios premium gracias a un producto
único.
ARQUITECTURA DE EVALUACIÓN EMPRENDIMIENTO
ESTADO DE
RESULTADO BÁSICO
Inversión
Ingresos
Producto #1
Costos
tasa de evaluación, ¿Cuál
es el nivel de riesgo al cual
llevo mi capital?
VARIACIONES DE
PRINCIPALES PARAMETRÓS -
MONTECARLO
Comportamiento no lineal del
crecimiento o decrecimiento
del negocio
OPCIONES Y TÁCTICAS
OTRAS
EVALUACIONES
Trayectorias y
decisiones
¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIOS?
Explica cuáles son y cómo se obtienen los beneficios de la empresa
Diagrama de flujos de conocimiento (información/
productos/servicios) y recursos
“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las
realiza, y que cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las
actividades, dada su industria, creando un valor superior al cliente, y poniendo a la
empresa en una posición de apropiarse de ese valor.
Allan Afuah (2004) Business models: a strategic management
approach
¿Qué es Modelo de Negocios?
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?
Bloques de construcción
9
… Secuenciales
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.
1. Segmentos de clientes Precisión y oferta única para cada segmento
Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente. Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.
¿Quién es mi cliente?
Quien escucha la oferta Quien opina
Quien paga y recibe
Quien ve calidad y puede reclamar/opinar por efectos posteriores
… en algunos negocios también es muy relevante considerar los grupos de interés (stakeholders)
selección chilena
temas valóricos
comunidad
medioambiente
educación
Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman,1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».
… conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor, es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento.
Ambos son jóvenes, ¿son iguales?...
…de ellos hay miles.
Un emprendimiento
requiere de unos
pocos para iniciar su
camino.
2. Oferta de valor Bien dirigida, con atributos precisos, el corazón de la estrategia
• Exactitud en amarrar en el contenido a los clientes
• La diferenciación sea coincidente con los atributos más deseados
• Sea sostenible (y creíble)
Mapa empatía
Gestión de la Innovación CIE┃11
Limitaciones-Obstáculos Oportunidades-Necesidades
En la mente del cliente
¿Qué es importante para el/ella?
¿Qué lo mueve por la vida?
¿Quién lo espera cuando sale del trabajo?
¿Qué piensa el viernes por la tarde camino a casa?
Que ve en su
contexto el cliente
¿Cuáles son sus pertenencias?
¿Quiénes son sus cercanos?
¿Qué hay en su entorno?
Que HACE el cliente
¿Cuáles son sus prácticas?
¿Cuáles son sus “preferencias”?
¿Cuáles son sus “creaciones”?
¿Qué lo MUEVE a conseguir sus objetivos en la vida (estrategia)? ¿Qué lo LIMITAa conseguir sus objetivos en la vida?
Que DICE el
cliente
¿Es “coherente” su práctica con lo que dice?
¿Significa lo mismo un “concepto” para él y
para el observador?
Que oye en su
contexto el cliente
¿Conocen otros sus pertenencias?
¿Qué dicen sus cercanos?
¿Qué lo influye en su entorno?
“Business Model Generation and Handbook for visionaires gamechangers and challengers”
Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, 2009
Joven universitario, que acaba de salir de
la universidad de una carrera matemática,
ha sido contratado por una gran empresa y
comienza a hacer planes con su novia.
Es meritocrático, tiene opinión política pero
es medido para darla, austero, le gustaría
viajar, de familia, solidario.
Lee la Tercera, y ha comenzado a ver la
revista Capital, le gusta escuchar opinión
de gente técnica. Se informa desde su
universidad y su empresa.
Sus marcas son tradicionales, una estética
algo apagada, no le gustan las cosas
excesivamente llamativas. Compra en
grandes tiendas.
Es correcto y cumple.
Un dolor es sentirse postergado o que fallo
con alguien que confiaba en él, sentirse
desleal.
Su éxito es ser reconocido como una
buena persona, justo, capaz, responsable.
The Value Proposition Designer ©. Todos los derechos reservados por Alex Osterwalder
Oportunidades
Dolores
Creadores de valor
Aliviadores de dolor
3. ¿Cuáles son mis canales de distribución? Vías exclusivas, preferentes
Llegar primero
Con comodidad
En forma exclusiva
(masivamente)
(mercados que nadie alcanza)
4. ¿Cuál es la relación que quiero lograr? Fidelización, Lock in
Comunidad
Brazo derecho
Metido en su día a día
Sentirse cómodo con la relación
Clara
Transparente
Bien fundamentada
5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso? Productos centrales (y complementarios), diversificación de
ofertas
Con
stru
cció
n d
e va
lor
6. Recursos claves ¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros)
Personas equipo
Infraestructura tecnológica
Ubicación
MARCA
¿Qué tiene de especial
la Fuente Alemana?
7. Actividades claves Los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos
«Encajes» únicos con el cliente Precisión Calidad Certeza
30 MINUTOS EN SU CASA
7. Alianzas estratégicas - Orquestación La estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos
ACCESO
VELOCIDAD
COSTO
Estructura de costos La arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte
Seguridad Defensa de diferenciadores Eliminación y control de «grasa»
COHERENCIA Se paga por lo que es diferencial en el modelo de negocios.
Para defender la ventaja competitiva
Gestión de la Innovación CIE┃29
Business Model Canvas
Relaciones con
proveedores Actividades claves Propuesta de Valor
Relación con el
Consumidor
Segmento de
Consumidores
Recursos claves Canales
Estructura de Costos Flujos - Ingresos
Gestión de la Innovación CIE┃30
Business Model Canvas
Relaciones con
proveedores Actividades claves Propuesta de Valor
Relación con el
Consumidor
Segmento de
Consumidores
Recursos claves Canales
Estructura de Costos Flujos - Ingresos
CREA
VALOR
DISTRIBUYE
VALOR
CAPTURA
VALOR
MOVIMIENTO DEL VALOR
Gestión de la Innovación CIE┃31
Business Model Canvas
MOVIMIENTO DEL VALOR
Gestión de la Innovación CIE┃34
Son 9 supuestos que hay que
validar iterativamente
THE BUSINESS MODEL CANVAS
For a large poster – size version of The Business Model Canvas visit, www.businessmodelgeneration.com
90% de los Start – Ups fracasan por la
falta de clientes no por una falla en el
desarrollo del producto o tecnología
¿Qué hacer?
Gestión de la Innovación CIE┃36
… Entonces, sale del edificio y anda a probar las hipótesis
de tu modelo de negocio, una por una tus hipótesis.
Deja los PP y anda a conversar con tus clientes para saber
si estás bien encaminado.
Esta es una actividad que NECESITA ser realizada por los
fundadores. No es posible contratarla fuera.
El trabajo es convertirse en un “DOMAIN EXPERT” para
entender que es lo que los clientes quieren y compran.
No conoces a tu cliente.
Punto!!!
Gestión de la Innovación CIE┃37
Beneficios de validar:
• Llegas al mercado con el producto adecuado
• Puedes reclutar a tu comunidad BETA
• Identificas los clientes con mayor dolor
• Puedes levantar capital semilla inicial
• Usas el capital más eficientemente. Menos del 10% para salvar el 90%
• Identificas mejor a tu competencia
Quemar plata Llegar al mercado con el producto equivocado
Salvar plata Validar el mercado para llegar con el producto
adecuado.
EJERCICIO
CANVAS
¿Por qué el modelo de negocios de Real Madrid necesita a
David Beckham o Cristiano Ronaldo?
MODELO DE NEGOCIO TIPS
Usar Post Its. Las ideas necesitan ser móviles!
Usar
imágenes
para explicar
el BMC
TIPS
Gestión de la Innovación CIE┃45
TIPS
Diseñar modelos
alternativos para
un mismo
producto, servicio
o tecnología. No enamorarse de
la primera Idea.
Gestión de la Innovación CIE┃46
TIPS
Cuando expliques tu
modelo cuenta una
historia. Parte de un
Canvas en blanco y
llénalo una nota
adhesiva a la vez.
Gestión de la Innovación CIE┃47
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