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AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
UNIDAD 2: Diagnóstico Análisis Interno y Externo
Objetivo Especifico: Diagnosticar el estado actual del ambiente interno y externo de la empresa a partir del análisis y aplicación de las herramientas.
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Marco
Contenidos Unidad II:
Diagnóstico: Análisis Interno y ExternoAnálisis Interno
-Recursos y Capacidades Centrales-La Cadena de Valor y Ventaja Competitiva -
Cadena de Valor y Ventaja Competitiva -Perspectiva de los Recursos Financieros Perspectiva de los Procesos. -Perspectiva del RRHH -Perspectiva de Renovación y Desarrollo
Análisis Externo-Métodos de análisis competitivo y de la industria; Análisis Industrial-Métodos de análisis competitivo y de la industria; Análisis de Grupos Estratégicos, -Factores críticos de éxito-Matrices de Análisis: BCG y ADL-Matrices de Análisis: Mc Kinsey y Ansoff-Matrices de Análisis: Atractivo de la Industria/Fortaleza del negocio.
-Análisis competitivo y de la industria completo.
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Marco
Contenidos Unidad II:
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Foros y Casos
Empresas: Viña Concha y ToroEmpresa: La PolarEmpresa: Banco BCIEmpresa: Gasco
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Los recursos
organizacionales estratégicos - capacidades, procesos, habilidades o conocimientos específicos bien
Controlados por la empresa – incluyen cualidades como su
experiencia en la fabricación, el valor de marca, la capacidadpara innovar, la posición relativa en los costos,
o la capacidad para adaptarse y aprender según cambien las circunstancias.
Recurso y Capacidades Centrales
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
¿Qué tan valioso es un recurso ? ¿ El recurso es único ?
¿ El recurso es difícil de imitar ? ¿ La empresa está posicionada para explotar el
recurso?
Preguntas claves para analizar el valor relativode los recursos estratégicos:
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Las Capacidades Centrales
Son el resultado del aprendizaje colectivo que permitea la empresa desarrollar una ventaja competitiva sustentable.en general trascienden las fronteras organizacionales y sonmás que habilidades.
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Sony Aprendió a miniaturizar mejor que otras empresas
CanonApostó a la óptica, las imágenes y losControles de microprocesadores
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Para identificar las capacidades centrales
• Brindan acceso a una amplia variedad de mercados • Ayudan a diferenciar los productos y servicios centrales
• Son difíciles de imitar
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
En conclusión
Las capacidades centrales debería apuntar a las habilidades y al conocimiento clave,
y no a los productos; derivar en plataformas de largo plazo
capaces de adaptarse a nuevas circunstanciasde mercado; apuntar a fuentes de potencialidad únicas
en la cadena de valor y a áreas en las cuales la empresa cree que puede dominar,
y, en el largo plazo, a los elementos que son importantes para
los clientes.
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
La Cadena de Valor es el instrumento propuesto
por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables.
Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad denegocio lleva a cabo para crear valor
La cadena del valor se divide en: Actividades primarias yActividades secundarias
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Al analizar el proceso de creación de valor
de una empresa,se deben tener explícitamente en cuenta
las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren
los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la
cadena de valor.
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Actividades primarias
• Logística interna• Operaciones• Logística externa• Marketing y ventas• Servicio
Actividades de apoyo
• Adquisiciones• Desarrollo de tecnología• Manejo de RRHH• Infraestructura
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
LOGISTICAINTERNA
OPERACIONESLOGISTICAEXTERNA
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
RG
EN
MA
RG
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADESDE APOYO
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES
La Cadena de Valor Ampliada
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Es la superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad únicay con un valor significativo a un segmento del mercado
Ventaja Competitiva
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Preguntas Importantes
¿En que grado nuestros activos estratégicos son únicos?¿ Distintos ?¿ No imitables ?¿ Valiosos para nuestros clientes ?
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Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Metodología para IdentificarLos Activos Estratégicos
Tecnológicos
-Stock eInnovación tecnológica
Posicionales
- Ubicación física,red de contactos,
reputación, Informacióncompetitiva
Regulatorios
-Patentes,Licencias,
-Contratos, marcas
Know- how
-Interno y externo a la empresa
Organizacionales(capacidad de combinar e innovar)
Fuerzas motrices
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Análisis Interno y Externo
El conjunto de activos estratégicos de una empresa es lo que lediferencia e individualiza, le permite desarrollar estrategias diferentesy mantener las diferencias entre competidores.
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RECURSOS FINANCIEROS
Maximizar
La Rentabilidad
Sujeto a la Restricción de laliquidez
Administración Financiera
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RECURSOS FINANCIEROS
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RECURSOS FINANCIEROS
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RECURSOS FINANCIEROS
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
RECURSOS FINANCIEROS
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RECURSOS FINANCIEROS
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RECURSOS FINANCIEROS
PRUEBA ÁCIDA = ACT. CIRC. - INVENTARIO PASIVO CIRCULANTE
RAZÓN CIRCULANTE = ACTIVO CIRCULANTE__
PASIVO CIRCULANTE
DISPONIBLE = ___CAJA Y BANCO____ PASIVO CIRCULANTE
Indicadores Financieros
Razones financieras de liquidez
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RECURSOS FINANCIEROS
Razones financieras de actividad
ROTACIÓN DE ACTIVOS = VENTAS ACTIVOS TOTALES
ROTACIÓN INVENTARIOS = COSTO PRODUCTOS VENDIDOS INVENTARIO
ROTACIÓN CLIENTES = VENTAS CUENTAS POR COBRAR
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RECURSOS FINANCIEROS
Razones financieras de apalancamiento y cobertura
DEUDA TOTALENDEUDAMIENTO = --------------------------------
ACTIVOS TOTALES
BENEFICIO ANTES INTERÉS E IMPTO.COBERTURA DE INTERÉS = --------------------------------------------------------- CARGOS POR INTERÉS
DEUDA TOTALENDEUDAMIENTO = ----------------------------- CAPITAL PROPIO
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RECURSOS FINANCIEROS
Razones financieras de rentabilidad
UTILIDAD NETA
MARGEN NETO DE UTILIDAD = ------------------------------------- VENTAS NETAS
UTILIDAD NETARENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS (ROA) = ----------------------------- ACTIVOS TOTALES
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RECURSOS FINANCIEROS
Razones financieras de rentabilidad
UTILIDAD NETARENDIMIENTO SOBRE CAPITAL = ----------------------------- CAPITAL
UTILIDAD DE EXPLOTACIONRENDIMIENTO SOBRE LAS = ----------------------------------------INVERSIONES(ROI) ACTVOS TOTALES
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RECURSOS FINANCIEROS
Rendimiento del activo (método Dupont)
Resultado Neto Explotación Ventas Netas
Rendimiento: ------- ----------------------------------- x---------------------
Ventas Netas Activo funcional
(a) (b)
(a) Margen de Explotación: beneficio que es capaz de generar por cada unidad monetaria vendida.
(b) Rotación: el número de veces que se utiliza el Activo para generar las ventas.
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RECURSOS FINANCIEROS
Beneficio Neto Total Ventas NetasRentabilidad:----------------------------- x-------------------------
Ventas Netas Capitales Propios (c) (d)
(c) Margen Total: Margen Neto por unidad vendida.
(d) Rotación del Capital Propio: Cantidad de Ventas que generamos con el Capital Propio.
Rentabilidad de los capitales propios (método Dupont)
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados BCI 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados BCI 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados BCI 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados de la Polar 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados de Viña Concha y Toro 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados Telefónica 2005
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
RECURSOS FINANCIEROS
Resultados Telefónica 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados Gasco 2005
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
RECURSOS FINANCIEROS
Resultados Gasco 2005
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
RECURSOS FINANCIEROS
Resultados Iansa 2005
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RECURSOS FINANCIEROS
Resultados Iansa 2005
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
¿Cuál es la conclusión de la situación financiera de su empresa, fundamente su opinión con los ratios.-Adjunte información básica de la empresa y responda
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PROCESOS INTERNOS
El desafío de la empresa es contar con procesos
internos impecables que permitan sustentar las prácticas estratégicas de la empresa.
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PROCESOS INTERNOS
El Diagrama causa efecto identifica las causas de los problemas
Existentes en los procesos
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PROCESOS INTERNOS
Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Comercializacióny ventas
Servicio
Infraestructura de la Empresa
Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Compras
Actividades Primarias
Ac
tiv
ida
de
s d
e A
po
yo
CADENA DE VALOR
La Cadena del valorIdentifica las actividades que generan valor en la empresa
y son distintivas en relación con la competencia
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PROCESOS INTERNOS
Flujogramas:Permite diagramar los procesos en forma integrada
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
¿ Cuál es la ventaja competitiva que tiene la empresa donde usted trabaja ? -Describa brevemente su empresa y luego responda.
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
¿Cuáles son las actividades que agregan valor en la cadenade valor en la empresa donde usted trabaja?
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RECURSOS HUMANOS
El profesional más adecuado es aquel que,
además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su
función.
Gestión por Competencias
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RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS
Ventajas de la Gestión por Competencias:
•Define perfiles profesionales que favorecerán a la productividad y la generación de resultados.
•El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
•La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
•El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
•La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.
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RECURSOS HUMANOS
Descripción de Cargo
Definición deObjetivos anualesy Competencias
Críticas
RevisiónPeriódica delDesempeño
Evaluaciónen 360 grados
Evaluación Anualde Desempeño
Desarrollo de CarreraPrograma de Entrenamiento
Política dePromociones
Ciclo de desarrolloRRHH
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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para
desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el
aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.
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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los
resultados en las tres perspectivas anteriores.
Gasco Central
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Desarrollo de Caso 1
Caso: Viña Concha y Toro
Presente el diagnóstico Interno de la Empresa Viña Concha y Toro según lasiguiente estructura)
Descripción:
Recursos y capacidades centrales - Describir y analizar los recursos y capacidades
centrales.
Cadena de valor y ventaja competitiva - Construir cadena de valor y explicar la ventaja
competitiva de la empresa.
Recursos financieros -Presentar el análisis financiero.
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Desarrollo de Caso 1
Evaluación: -Aspectos positivos -Aspectos por mejorar
Recomendaciones:Presentar recomendaciones factiblesde implementar en la empresa.
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Análisis Externo: Análisis Industrial
ProductosSustitutos
NuevosParticipantes
Proveedores Clientes
Poder de negociación
de los proveedores
Amenazas de los
nuevos participantes
Poder de negociación
de los clientes
Amenazas de los
productos sustitutos
COMPETIDORESDE LA
INDUSTRIA
Intensidad de la rivalidad
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Análisis Externo: Análisis Industrial
MUY POCO
ATRACTIVA POCO ATRACTIVA
NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA
BARRERAS DE ENTRADA Economías de escala Diferenciación de producto Identificación de marca Costo de cambio Acceso a canales de distribución Requerimientos de capital Acceso a Tecnología avanzada Acceso a materias primas Protección de gobierno Efecto experiencia
A A A A A
A A A A A
BARRERAS DE SALIDA Especialización de activos Costo fijo de salida Interrelación estratégica Barreras emocionales Restricciones de gobierno
A A A A
A
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Número de competidores equilibrados Crecimiento de la industria Diversidad de los competidores Compromisos estratégicos
A
A A
A
PODER DE LOS COMPRADORES Cantidad de compradores Costo de cambio Amenaza de integración
A
A
A
PODER DE LOS PROVEEDORES Cantidad de proveedores Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio Amenaza de integración Contribución a la calidad
A A A A A
DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS Disponibilidad Agresividad y rentabilidad
A
A
ACCIONES DE GOBIERNO Regulaciones
A
A= ACTUAL
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Análisis Externo: Análisis Industrial
Rentabilidad baja y estable
RentabilidadBaja e inestable
Rentabilidad Alta y estable
RentabilidadAlta, pero
posiblemente inestable
Baja Elevada
Elevadas
Bajas
Impacto de las barreras de entrada y salida en la Rentabilidad de la Industria
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Desarrollo de caso: LA POLAR
Presente el análisis Industrial de la Polar
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
¿Cuáles son las Barreras de entrada y salida de la industriaque representa la empresa donde usted trabaja?
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Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Es el conjunto de empresas que siguen estrategias
similares, es decir, que han tomado las mismas opciones,
u opciones parecidas, en las principales demensiones estratégicas
del sector.
Grupos Estratégicos
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Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Procedimiento para elaborar un mapa estratégico
1.- Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas de la industria
2.- Graficar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación.
3.- Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo estratégico
4.- Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, de manera de proporcional a la participación respectiva de ingresos por ventas totales
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Imág
en
de M
arc
a
1er. Nivel
3er. Nivel
LíderSeguidor
Trattoria
Innovación
2do. Nivel
Talliani
MARCAS PREMIUM
Imagen y Desarrollo
Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Mapa Estratégico Industria de los Pastas
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PRIMERAS MARCAS
Rentabilidad
Marg
en
(ab
s)
1er. Nivel
3er. Nivel
Seguidor
Lucchetti
Imágen de Marca
2do. Nivel
Carozzi
Dn Vittorio
Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Mapa Estratégico Industria de los Pastas
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SEGUNDAS MARCAS
Volumen y Precio
Pre
cio
1er. Nivel
(+barato)
3er. Nivel
(+caro)
LíderSeguidor
Parma
Volumen
2do. Nivel
Sn Remo
Lider
Campo Lindo
Matarazzo
Ekono
Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Mapa Estratégico Industria de los Pastas
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TERCERAS MARCASKg y Precio
Pre
cio
Un
itari
o
1er. Nivel
(+Caro)
3er. Nivel
(+Barato)
LíderSeguidor
Aconcagua
Volumen en Kg
2do. Nivel
Acuenta
Favorita
Suazo
Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Mapa Estratégico Industria de los Pastas
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Análisis Externo: Grupos Estratégicos
Utilidad de los Mapas Estratégicos
1.- Identificación de barreras de a la movilidad
2.- Identificación de grupos marginales
3.- Cartografiado de la dirección de movimientos estratégicos
4.- Análisis de tendencias
5.- Predicción de las reacciones
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Análisis Externo: Grupos EstratégicosMapa Estratégico Universidades
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Análisis Externo: Grupos EstratégicosMapa Estratégico Universidades
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
¿Presente la conformación del mapa estratégico de la Industria a la cual pertenece la empresa donde usted trabaja.-Adjunte información básica de la empresa y responda
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Análisis Externo: BCGTasa d
e c
recim
ien
to d
el m
erc
ad
o
3 ?Interrogantes
??2
1
Vacas
6
Perros
8
7
Participación relativa de mercado
Estrellas
5
4
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Análisis Externo: BCG
Categoria de negocio
Directriz de participación
Rentabilidad Inversion Flujo neto de fondos
Estrellas Mantener/aumentar
Alta Alta Cercano a cero o levemente
negativo
Vacas de efectivo Mantener Alta Baja Muy positivo
Signos deInterrogación
Aumentar agresivamente
Cosechar/liquidar
Ninguna o
Baja o negativa
Muy alta
Retiro de Inversiones
Muy negativo
Positivo
PerrosCosechar/liquidar
Baja o negativa Retiro de inversiones
Positivo
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Análisis Externo: Matriz ADL
Precaución, desarrollo selectivo
Peligro, retirarse,
desinvertir o liquidar
Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia
Posi
ción
Com
peti
tiva Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Débil
No viable
Amplio rangode opcionesestratégicas
Madurez de la Industria
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Análisis Externo: Matriz ADL
Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia
Esfuerzo total de participación. Mantener posición
Mantener posición Mantener posición Mantener posición
Intento de mejorar posiciónAmplio esfuerzoPara mejorar participación
Intento de mejorar posiciónEsfuerzo para mejorar participación
Mantener posición Crecer con la industria
Mantener posición o cosechar
Esfuerzo amplio o selectivo buscando participaciónIntento de mejorar posición en forma selectiva
Inetnto de mejorar posición selectivamenteEsfuerzo selectivo en busca de participación
De custodia o mantenciónEncontrar nicho y tratar de protegerlo
Cosecha o retiro por etapas
Esfuerzo selectivo de posicionamiento
Encontrar nicho y protegerlo
Encontrar nicho y aferrarse a el o retirarse por etapas
Retiro por etapas o abandono
Arriba o afuera Giro en redondo o abandono
Giro en redondo o retiro por etapas
Abandono
Dominante
Fuerte
Favorable
Débil
Madurez de la Industria
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Desarrollo de Caso: BANCO BCI
Caso: Banco BCI
Presente el diagnóstico del Banco BCI y responda al menos las siguientes preguntas
Descripción:
Presente el análisis de los grupos estratégicos de la Industria - Describir y analizar los recursos y capacidades
centrales.
Presente las principales conclusiones de la matriz ADL.
Aplique la matriz BCG a uno de los negocios del
Banco.
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Desarrollo de Caso: Banco BCI
Del banco BCI presente:
Evaluación: -Aspectos positivos -Aspectos por mejorar
Recomendaciones:Presentar recomendaciones factiblesde implementar en la empresa.
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
¿Aplique la matriz ADL a la empresa donde usted trabaja.-Adjunte información básica de la empresa y responda
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Análisis Externo: Matriz Producto-Mercado
Estrategias de diversificación
Estrategias de desarrollo
de mercados
Nuevosmercados
Estrategias de penetración de mercado
Mercadosactuales
Productos actuales
Estrategias de desarrollo
de productos
Nuevos productos
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Análisis Externo: Matriz Mc Kinsey
Mantener la posición de líder, cueste lo que cueste
Mantener la posición Seguir el desarrollo
Rentabilizar (Ordenar)
Mejorar la posición Rentabilizar con prudencia
Retirarse de forma selectiva (segmentar)
Doblar la aportación o abandonar
Retirarse progresiva y selectivamente
AbandonarDesinvertir
Fuerte Medio Débil
Fuerte
Media
Débil
Valor de la Actividad
Posi
ción
Com
peti
tiva
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FORO DE DISCUSIÓN DE LA CLASE
Pregunta del Foro:
Aplique la matriz MC Kinsey a la empresa donde usted trabaja.-Adjunte información básica de la empresa y responda
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Análisis Externo: Matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza del Negocio
Invertir
y crecerSelectividad
Selectividad
Cosechar/
DesinvertirFort
ale
zas
del n
eg
oci
o
Alto Medio Bajo
Alto
Medio
Bajo
Crecimientoselectivo
CrecimientoSelectivo
Cosechar/ desinvertir
SelectividadCosechar/desinvertir
Atractivo de la Industria
AEA- 300 Diagnóstico Empresarial Universidad de Las Américas © 2008
Análisis Externo: Matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza del Negocio
Crecer
Buscar dominar el mercadoMaximizar la inversión
Identificar segmentosde alto crecimientoInvertir fuertemente
Mantener la posiciónen otros segmentos
Mantener laPosición general
Buscar flujo de caja
Invertir a niveles de mantención
Evaluar el potencialde liderazgo a travésde segmentación
Identificar debilidadesFortalecerse
Identificar segmentos de alto crecimiento
EspecializarseInvertir
selectivamente
Recortar las líneas
Minimizar la inversiónPosicionarse para
desinvertir
Especializarse
Buscar nichos
Considerar adquisiciones
Especializarse
Buscar nichos
ConsiderarSalirse del mercado
Confiar en capacidad de liderazgo del ejecutivoorientar negocio parahostigar competidores
programar la saliday desinvertir
Fort
ale
zas d
el n
eg
ocio
Alto Medio Bajo
Alto
Medio
Bajo
Atractivo de la Industria
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Análisis Externo: Análisis Competitivo de la Industria Completo.
Análisis Competitivo de la Industria Completo:
1.- Características económicas dominantes en el entorno
Tamaño y tasa de crecimiento del mercado, alcance de acción geográfico, número y tamañode compradores y vendedores, ritmo del cambio y la innovación tecnológica, economías de escala, efectos de la curva de experiencia, requerimientos de capital.
2.- Análisis de la competencia
Rivalidad entre los vendedores en competencia (fuerza poderosa, moderada o débil) Amenaza de un ingreso potencial (fuerza poderosa, moderada o débil) Competencia de sustitutos (fuerza poderosa, moderada o débil) Poder de los proveedores (fuerza poderosa, moderada o débil) Poder de los clientes (fuerza poderosa, moderada o débil)
3.- Fuerzas impulsoras
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Análisis Externo: Análisis Competitivo de la Industria Completo.
4.- Posición competitiva de las principales empresas/ grupos estratégicos
Favorablemente posicionados y por qué Desfavorablemente posicionados y por qué
5.- Análisis del competidor
Enfoques estratégicos/ movimientos predecibles de los competidores claves
A quién observar y por qué
6.- Factores claves de la industria.
Factores que hacen que la industria sea atractivaAspectos/ problemas especiales de la industriaPerspectiva de las utilidades (favorable/ desfavorable)
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CASO: EMPRESA GASCO
Presente el Diagnóstico externo de Gasco:
Análisis septAnálisis de la IndustriaAnálisis de grupos estratégicos
EvaluaciónAspectos positivosAspectos por mejorar
Principales recomendaciones
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MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
Fuente: Creación propiaProfesor Octavio Moya Contreras
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