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I
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN NEGOCIOS
TEMA:
ESTRUCTURA ORGÁNICA – FUNCIONAL PARA LA COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRES “COMTRANSMIG” DE LA
PROVINCIA DE COTOPAXI
AUTOR: Cristian Fernando Tapia Jurado.
ASESOR: Ing. Juan Carlos Erazo. MBA.
AMBATO – ECUADOR
2014
PORTADA
II
APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS
Yo, Ing. MSc. Juan Carlos Erazo, MBA., en calidad de asesor del presente trabajo Grado
con el tema: ESTRUCTURA ORGÁNICA – FUNCIONAL PARA LA COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRES “COMTRANSMIG” DE LA
PROVINCIA DE COTOPAXI, previo la obtención del título de Ingeniero en Empresas y
Administración Negocios, del señor Cristian Fernando Tapia Jurado, manifiesto que ha
sido desarrollado bajo lineamientos que exige la Universidad Regional Autónoma de los
Andes “UNIANDES” y por lo tanto autorizo su presentación para el trámite
correspondiente.
Ambato, Diciembre de 2014
III
DECLARACIÓN DE LA AUTORIA
Yo, Cristian Fernando Tapia Jurado, portadora de la cédula de identidad 0502803505, ante
las autoridades educativas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”, declaro que los contenidos manifestados en la presente Tesis, previa a la
obtención del título de Ingeniero en Empresas y Administración Negocios, son de mi
autoría y total responsabilidad, legal y académica.
IV
DEDICATORIA
La presente Tesis de Grado va dedicada a Mi Madre, Esposa e Hijo, quienes son las
personas más importantes en vida, ya que siempre estuvieron junto a mí desde el inicio
hasta el final de este camino, con consejos y palabras animadoras, sobre todo a mi madre
por haberme inculcado valores y principios como la honestidad, el respeto, la puntualidad
y sobre todo la responsabilidad, valores que me ayudaron a cumplir un objetivo
importante como la finalización de la carrera universitaria.
Cristian Fernando
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por la vida y las maravillosas cosas que hay en ella entre estas la
oportunidad de cumplir con mis estudios de tercer nivel.
Agradezco a Mi Madre, Esposa e Hijo por ser las personas quienes me apoyaron durante
toda la carrera.
Agradezco a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” por
haberme dado la oportunidad de crecer como persona a través de una instrucción
académica. Así como a mis Profesores y Tutor de Tesis por haber impartido su
conocimiento, tiempo y apoyo incondicional en toda la trayectoria universitaria, y
desarrollo del presente trabajo de grado.
A mis amigos y compañeros quienes me acompañaron durante todo el periodo estudiantil,
con errores y virtudes pero siempre estuvieron presente para un buen consejo.
Cristian Fernando
VI
ÍNDICE GENERAL
PORTADA ..............................................................................................................................I
APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS .................................................................... II
DECLARACIÓN DE LA AUTORIA ................................................................................. III
DEDICATORIA .................................................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... V
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................ VI
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...................................................................................................... X
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. XII
EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................. XIII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................... 1
SITUACIÓN PROBLÉMICA ............................................................................................... 3
PROBLEMA CIENTÍFICO .................................................................................................. 4
OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN .......................................... 5
OBJETO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 5
CAMPO DE ACCIÓN ........................................................................................................... 5
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE ACCIÓN ............................................................... 5
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 5
IDEA A DEFENDER ............................................................................................................ 6
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 6
VARIABLE DEPENDIENTE ............................................................................................... 6
VARIABLE INDEPENDIENTE ........................................................................................... 6
VII
METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICA Y HERRAMIENTAS
EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 6
TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 7
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 11
1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 11
1.1. ADMINISTRACIÓN ................................................................................................ 11
1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 12
1.3. LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 15
1.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN .............................................................................. 16
1.4. MANUALES ADMINISTRATIVOS ...................................................................... 17
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 19
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ........... 19
2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 19
2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................... 20
2.2.1. POBLACIÓN ........................................................................................................ 20
2.2.2. MUESTRA ............................................................................................................ 20
2.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ...................................................... 21
2.3.1. MÉTODOS ........................................................................................................... 21
2.3.2. TÉCNICAS ........................................................................................................... 21
2.3.3. INSTRUMENTOS ................................................................................................ 22
2.4. ENCUESTA / ENTREVISTA .................................................................................. 23
2.4.1. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS (GRÁFICOS Y TABLAS) ............... 23
2.5. ESQUEMA DE LA PROPUESTA ........................................................................... 34
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 35
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA CON SU VALIDACIÓN Y/O
EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ............................................ 35
3.1. PRIMERA ETAPA ................................................................................................... 35
VIII
3.1.1. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................. 35
3.1.1.1 NATURALEZA DE LA EMPRESA ...................................................................... 35
3.1.1.2 MISIÓN: .................................................................................................................. 36
3.1.1.3 VISIÓN: ................................................................................................................... 36
3.1.1.4. PRINCIPIOS: .......................................................................................................... 36
3.2. SEGUNDA ETAPA ................................................................................................. 36
3.2.1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ....................................................................... 36
3.2.1.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE .......................................................................... 37
3.3. TERCERA ETAPA .................................................................................................. 38
3.3.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................... 38
3.3.1.1. MISIÓN ............................................................................................................. 38
3.3.1.2. VISIÓN .............................................................................................................. 38
3.3.1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 39
3.3.1.4. VALORES ......................................................................................................... 39
3.3.1.5. POLÍTICAS ....................................................................................................... 40
3.3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA - FUNCIONAL ....................................................... 40
3.3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................................... 40
3.3.3. MANUAL DE FUNCIONES ............................................................................... 41
3.3.3.1 PERFILES ............................................................................................................... 67
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 97
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 98
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 99
ANEXOS ........................................................................................................................... 102
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE
PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA PROVINCIA DE
COTOPAXI. ...................................................................................................................... 102
IX
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. INVESTIGACIONES ANTERIORES ............................................................... 2
TABLA 2. POBLACIÓN EMPLEADOS ........................................................................... 20
TABLA 3. CUENTA CON ESTRUCTURA ORGÁNICA Y PLANIFICACIÓN ............. 23
TABLA 4. PERFILES ......................................................................................................... 25
TABLA 5. RESPONSABILIDADES ASIGNADAS ......................................................... 26
TABLA 6. REDUNDANCIA EN LAS ACTIVIDADES ................................................... 27
TABLA 7. ESTRUCTURA ORGÁNICA - FUNCIONAL ............................................... 28
TABLA 8. DECISIONES DEMORADAS ......................................................................... 29
TABLA 9. PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 30
TABLA 10. DE ACUERDO CON EL PLAN ESTRATÉGICO ........................................ 31
TABLA 11. COMUNICACIÓN OPORTUNA ................................................................... 32
TABLA 12. CREACIÓN ESTRUCTURA ......................................................................... 33
TABLA 13. FODA .............................................................................................................. 37
TABLA 14. HOJA DE MODIFICACIONES ..................................................................... 42
TABLA 15. BLOQUES DE COMPETENCIAS ................................................................. 57
TABLA 16. BLOQUES DE COMPETENCIAS DESARROLLADO ............................... 58
TABLA 17. PERFIL DE LOS DIFERENTES CARGOS DE LA COMPAÑÍA ................ 67
X
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ILUSTRACIÓN 1. CUENTA CON ESTRUCTURA ORGÁNICA Y PLANIFICACIÓN23
ILUSTRACIÓN 2. PERFILES ............................................................................................ 25
ILUSTRACIÓN 3. RESPONSABILIDADES ASIGNADAS ............................................ 26
ILUSTRACIÓN 4. REDUNDANCIA EN LAS ACTIVIDADES ...................................... 27
ILUSTRACIÓN 5. ESTRUCTURA ORGÁNICA - FUNCIONAL .................................. 28
ILUSTRACIÓN 6. DECISIONES DEMORADAS ............................................................ 29
ILUSTRACIÓN 7. PLAN ESTRATÉGICO ....................................................................... 30
ILUSTRACIÓN 8. DE ACUERDO CON EL PLAN ESTRATÉGICO ............................. 31
ILUSTRACIÓN 9. COMUNICACIÓN OPORTUNA ....................................................... 32
ILUSTRACIÓN 10. CREACIÓN ESTRUCTURA ............................................................ 33
ILUSTRACIÓN 11. ETAPAS DEL DISEÑO DE LA PROPUESTA ................................ 34
ILUSTRACIÓN 12. ORGANIGRAMA ............................................................................. 40
ILUSTRACIÓN 13. COMPETENCIAS ............................................................................. 55
XI
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1. ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA
PROVINCIA DE COTOPAXI. ......................................................................................... 102
ANEXO 2. ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE
PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA PROVINCIA DE
COTOPAXI. ...................................................................................................................... 104
XII
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad las empresas se enfrentan a un mercado con grandes exigencias, la
influencia de aspectos externos como los grandes cambios políticos y gubernamentales la
economía mundial, el desarrollo de nuevas tecnologías han permitido que el área orgánica
funcional tenga que establecerse de una mejor manera y de forma adecuada para el
cumplimiento de los objetivos y de las exigencias que se van presentando en el mundo tan
cambiante en el que nos encontramos inmersos. Para ello es fundamental para conocer las
falencias que tiene la compañía para poder generar una adecuada misión, visión, objetivos,
valores, principios organigramas y manuales de funciones y procedimientos donde se
describe que se debe realizar en cada puesto de trabajo para llegar a la excelencia sin un
duplicidad de tareas y pérdida de tiempo en los procesos que se encuentran inmersos en el
cumplimiento de las actividades de cada puesto de trabajo.
Ya que la empresa es una organización integrada por varias personas que persiguen un fin
común, esta realiza varias actividades usando recursos humanos, materiales, tecnológicos y
financieros con el fin de alcanzar su meta, que en la mayoría de las veces es la obtención
de utilidades.
Por este motivo es aconsejable que las empresas adopten un Plan Estratégico bajo un
análisis minucioso de varias matrices que nos ayudarán a detectar los problemas que la
empresa enfrenta.
XIII
EXECUTIVE SUMMARY
Nowadays companies are facing a market with high demands, the influence of external
factors as the major political and governmental changes the world economy, the
development of new technologies have allowed the organic functional area has to be
established in a better way and appropriately for the fulfillment of the objectives and
requirements as they arise in the changing world in which we are immersed. For it is
essential to know the flaws that the company has to generate an appropriate mission,
vision, goals, values , organizational principles and operating manuals and procedures
where described to be performed in each job to reach excellence without duplication of
work and waste of time in the processes that are involved in carrying out the activities of
each job.
Since the company is integrated by several people towards a common goal organization, it
performs several activities using human, material, technological and financial resources in
order to achieve your goal, which in most cases is to obtain profits.
For this reason it is advisable for companies to adopt a Strategic Plan on a thorough
analysis of various matrices to help us detect problems that the company faces.
1
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
El comienzo del transporte se dio cuando nuestros antepasados descendieron de los
árboles e inician su vida nómada. El hombre obligó al hombre a moverse para asegurar su
comida, con esto, se inició la forma de transportar en algo sus alimentos ya que el hombre
en si es débil para transportar.
La rueda, invento importante desde hace 5.500 años y con esto inicia un cambio en el
medio de transporte ya que así logro trasladar de un lado a otro sus alimentos más fácil y
rápido. Debido a que el hombre no tenía la suficiente fuerza para cargar y transportar
alimentos o utensilios para ellos mismos se vio en la necesidad de domesticar a los
animales.
Utilizó animales más grandes y fuertes para transportar cosas sumamente pesadas junto
con el mismo hombre. Y así también ideó la forma de que solo transportaran cosas. Con el
surgimiento del comercio, el ser humano se vio en la necesidad de establecer rutas
comerciales y, además, crear las primeras diligencias jaladas por caballos para
transportarse de un lado a otro, para el transporte de sus pertenencias o mercancías.
No existen muchos antecedentes históricos sobre el comienzo del transporte por carretera
en el Ecuador, pero se puede afirmar que desde la época preincaica ya existían caminos o
chaquiñanes. Con la venida de los Incas a nuestro territorio estos chaquiñanes se
convirtieron en caminos empedrados para los bien llamados chasquis (mensajeros de los
incas) y con la llegada de los españoles estos caminos fueron aprovechados para las
primeras diligencias (transporte por caballo).
“COMTRANSMIG”, es una Compañía que se constituye en la ciudad de Ambato el 19 de
abril del año 2011, y se forma cuando un grupo de personas ven la necesidad de atender a
la comunidad con un servicio de transporte pesado para la provincia de Cotopaxi.
2
Con 27 socios es inscrita en el Registro Mercantil y en la Superintendencia de Compañías
transformándose en una Compañía Anónima legalmente constituida con un Registro Único
de Contribuyentes y con permiso de operaciones entregado por el Consejo Nacional de
Tránsito.
Se observa que la compañía no cuenta con una estructura orgánica - funcional, siendo
manejada de una forma empírica desde su creación, por lo que en el presente trabajo se
hablara a cerca del diseño e implementación de la estructura ya mencionada para
“COMTRANSMIG”.
Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se realiza en el CDIC
de la Universidad Regional Autónoma de los Andes no existen temas de investigación
similares, en la investigación realizada en otras universidades encontramos temas similares
de investigación cuales presentamos a continuación:
Tabla 1. Investigaciones anteriores
UNIVERSIDAD TEMA AUTOR
Universidad Técnica de
Ambato
UTA
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGÁNICO FUNCIONAL Y SU
INCIDENCIA EN EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL
EN AMERICAN JEANS
Hernán reyes Salinas
Universidad Tecnológica
Equinoccial
UTE
“DISEÑO DEL ORGÁNICO
FUNCIONAL PARA LA
EMPRESA OCAVIP CÍA. LTDA.
ECUADOR”
Juan Bolívar Salazar
Samaniego
Escuela Superior Politécnica
de Chimborazo
ESPOCH
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL PARA LA
EMPRESA DE SEGURIDAD
PRIVADA OLEASSEG CIA LTDA:
DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA,
Guillermo Francisco
Garcia Villagomez; Mercy
Rodriguez Galeas
3
PERÍODO 2011
Escuela Politécnica del
Ejercito
ESPE
ESTRUCTURA ORGÁNICA,
FUNCIONAL Y DE PROCESOS
DE LA EMPRESA PÚBLICA
MUNICIPAL DE AGUA POTABLE
Y ALCANTARILLADO DEL
GOBIERNO MUNICIPAL DEL
CANTÓN LATACUNGA
"EPMAPAL".
Karina del Rocío Falconí
Ausay
Fuente: Repositorios de universidades Elaborado por: Cristian Fernando Tapia Jurado
Una vez revisados los diferentes proyectos investigativos, declaro que el presente trabajo
será de mi autoría ya que no existe como en trabajos realizados como beneficiario la
compañía de transporte pesado San Miguel Expres “COMTRNSMIG” de la provincia de
Cotopaxi.
SITUACIÓN PROBLÉMICA
En ocasiones las empresas enfrentan una serie de problemas cuya causa aparente es
desconocida y que las llevan a perder espacios de mercado, altos ejecutivos que no pueden
solucionar los problemas que aquejan y hasta los pone al borde de la quiebra.
Una de las causas más frecuentes es la concepción de una estructura inadecuada y la
carencia de un plan estratégico para la organización en relación a los resultados que se
desean obtener.
Cada día los socios están buscando diferentes maneras para hacer rendir a su personal y
encontrar la motivación que haga a los trabajadores más responsables y eficientes. Son
muchos los directivos que se encierran en la burbuja de la queja aduciendo que el personal
es inepto y deficiente. Esta acción toma vida dentro de la empresa cuando el personal no
tiene clara la visión y la misión de porqué ellos se hacen presentes a trabajar y lo
importante de sus labores.
4
Es interesante comprender el principio de la responsabilidad juntamente con el
compromiso. Ello se enfoca hacia el hecho de que cada persona que labora en la empresa
se pregunte: ¿Quién soy aquí? ¿Cuáles son mis obligaciones, responsabilidades y
derechos?
La carencia de una estructura orgánica – funcional influye en el crecimiento de la
compañía.
La deficiente comunicación trae a la empresa un sin número de conflictos causando
confusiones y conflictos, no saber q quien dirigirse cuando se presenta alguna situación
extrema o necesarias.
Al no existir una visión de futuro: el poco liderazgo es claro, el cumplimiento de objetivos
inadecuado para el crecimiento la compañía de transporte pesado San Miguel Expres
“COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi.
Siendo para la compañía, un gran inconveniente ya que se maneja de forma empírica ya
que no cuenta con organización formal ni posee lineamientos estratégicos para su
funcionamiento y llegar al logro de objetivos; es por ello que se ve la necesidad de
desarrollar la ESTRUCTURA ORGÁNICA – FUNCIONAL PARA LA COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRES “COMTRANSMIG” DE LA
PROVINCIA DE COTOPAXI.
PROBLEMA CIENTÍFICO
5
¿Cómo mejorar la organización de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Expres
“COMTRANSMIG” de la Provincia de Cotopaxi?
OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Procesos Administrativos de Empresas de Servicios
CAMPO DE ACCIÓN
Estructura Orgánico – Funcional
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE ACCIÓN
Competitividad, administración estratégica y operativa.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una Estructura Orgánica – Funcional para la Compañía de Transporte Pesado San
Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de Cotopaxi que mejore su
organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Fundamentar teóricamente la Administración, Las Estructuras Orgánicas
Funcionales y la Organización.
6
Evaluar la Organización de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express
“COMTRANSMIG”
Elaborar los componentes de la Estructura Orgánica – Funcional
IDEA A DEFENDER
Con el diseño e implementación de una Estructura Orgánica – Funcional para la Compañía
de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” se contribuirá al
mejoramiento de la organización.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
VARIABLE DEPENDIENTE
Organización
VARIABLE INDEPENDIENTE
Estructura Orgánica – Funcional
METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICA Y HERRAMIENTAS
EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN
La investigación es cuali-cuantitativa. Cualitativa porque me ayudó a entender el fenómeno
social y sus características, como es el caso de lo investigado en cuanto al Desarrollo
Organizacional de la compañía. Cuantitativa porque para la investigación de campo se
7
utiliza la estadística descriptiva, la misma que ayuda en la tabulación de datos de las
encuestas efectuadas.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de carácter descriptivo y bibliográfico porque está dirigida a
determinar como es y como estuvo la situación de las variables, a la vez que es de
aplicación al ofrecer propuestas factibles para la solución del problema.
Métodos, Técnicas e Instrumentos
o Métodos
Se aplican los siguientes métodos:
Inductivo, deductivo que permite lograr los objetivos propuestos y ayudaron a verificar las
variables planteadas.
Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la
aplicación de una Estructura Orgánica – Funcional para mejorar la organización de la
empresa.
Deductivo: porque se detalla toda la Estructura Orgánica – Funcional para su futura
aplicación.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque mediante éste método hará posible la comprensión
de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
8
HISTÓRICO- LÓGICO: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque se analiza una observación actual de los
fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.
o Técnicas
Observación Directa.- Se realiza con mayor importancia porque se realizó un trabajo de
campo continuo para determinar las influencias que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- Se realiza a los socios y empleaos para conocer cuáles son las expectativas en
el trabajo y su nivel de aceptación en el mismo.
o Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para
esta investigación son:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
Descripción de la estructura o esquema de contenidos
En el marco teórico de esta investigación se trataran las siguientes temáticas, mismas que
se consideran de gran importancia para le elaboración del presente trabajo que son los
conceptos básicos e importancia de la administración, seguido del proceso y elementos
administrativos mismos que ayudaran a tener en claro cómo diseñar y mantener un
ambiente de trabajo ideal para el cumplimiento de los objetivos.
9
Seguido se desarrolla el tema de la planificación que permite determinar los objetivos en
los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La dirección
dada por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo. Y el control de las actividades para que se conformen con los planes.
Se desarrolla el tema de la organización formal donde ya que la organización está basada
en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes
de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Permitiendo Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y su relación con el
desempeño en el trabajo y su relación con la efectividad de la organización, para
desarrollar sistemas de trabajo productivos. También se describe como un conjunto fijo de
normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele
fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que visiblemente deja el menor margen para la
interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden
seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.
Para el desarrollo del objetivo de la presente investigación hablaremos sobre el plan
estratégico es un documento en el que los responsables de una organización y/o empresa
pública o privada reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en mediano
plazo mediante las directrices establecidas.
Seguido se estudiara el esquema del plan estratégico que nos permitirá una participación
dentro de la empresa, conocer su misión, visión, se realizara un análisis de la situación
actual de la empresa, concluyendo con la formulación de estrategias para el desarrollo de la
compañía.
10
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
Aporte teórico
El aporte teórico tiene como objetivo de la investigación de identificar unos pasos lógicos
y pertinentes que permitan el aproximarse adecuadamente a las pretensiones de una
organización o comunidad para construir una distribución o propósito teórico.
Significación práctica
En la significación práctica se espera que la tesis ayude a mejor la estructura orgánico –
funcional de la compañía de transporte pesado San Miguel Expres “COMTRANSMIG” de
la provincia de Cotopaxi, así mismo que beneficiara tanto a los socios como a los
empleados y especialmente a los clientes a través de una atención rápida y oportuna.
11
CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1. ADMINISTRACIÓN
Según REYEZ, Agustín (2001) La Administración de Empresas, o Ciencia Administrativa
es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se
gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Para definición asumida por el autor administrar es planear, organizar, dirigir y controlar
todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados.
Esta ciencia se apoya en otras ciencias como la Economía, el Derecho y la Contabilidad
para poder ejercer con éxito sus funciones.
La Administración se clasifica de la siguiente manera:
Pública cuando se refiera a un bien social ó cuando se trata de logar la máxima eficiencia
en el funcionamiento de un organismo social de orden público.
Privada cuando se busca un organismo de tipo privado y se refiera a un beneficio
particular.
La Administración es la ciencia que permite, a los administradores o gerentes, la
ejecución y conjugación de funciones y tareas; para alcanzar las expectativas de desarrollo
y crecimiento de la Empresa.
Dentro de ello se desarrollan las funciones administrativas las mismas que se presentan a
continuación: Planeación, Organización, Dirección, Control.
12
1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para STONER, FREEMAN Y GILBERT expresan que es: “La forma de dividir, organizar
y coordinar las actividades de la organización”.
Cabe adicionar que la estructura organizacional debe permitir a los empleados realizar su
trabajo con efectividad, economía y eficiencia, para alcanzar las metas y objetivos de su
unidad y de toda la organización al mismo tiempo.
Según STONER y otros los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas
básicas: por función, por producto-mercado o en forma de matriz.
La estructura organizacional es la representación formal de las relaciones laborales, define
las tareas por puesto y unidad y señala como deben coordinarse.
1.2.1.01Organización Funcional
Según STONER la organización por funciones reúne, en un departamento a todos los que
se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por ejemplo
mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad.
1.2.1.02Organización por Producto – Mercado
Según STONER la organización por producto, organiza una empresa en divisiones que
reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo relacionado de
13
productos. La organización por mercado, organiza una empresa en divisiones que reúnen a
las personas involucradas con un tipo dado de mercado.
1.2.1.03Organización Matricial
Según STONER la estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple
es un producto híbrido que trata de combinar los benéficos de los dos tipos de diseño, al
mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de
hecho dos jefes, es decir trabajan con dos cadenas de mando.
1.2.2. El Organigrama
Según SAROKA, R Y FERRARI, C. (2007) es: La representación gráfica simplificada de
la estructura formal que ha adoptado una organización. Es por lo tanto la representación de
la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes.
Al anterior concepto se puede añadir que el organigrama es un medio de comunicación y
análisis para la organización y es también llamado como Cartas de la Organización,
Gráficas de la Organización o Diagrama de Estructura.
Es un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos,
divisiones y hasta puestos individuales de una organización. Se trata de un “esqueleto” que
representa la estructura de una organización.
14
1.2.2.01. La Autoridad
Para STONER, FREEMAN Y GILBERT es: La forma de poder que, con frecuencia se usa
en un sentido más amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder
como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos.
1.2.2.01.1. Autoridad Lineal
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de
línea está representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de
administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el
punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización.
1.2.2.01.2. Autoridad Staff
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen
servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye a todos los
elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea; los equipos
de asesores son usados por quienes toman decisiones.
1.2.2.01.3. Autoridad Funcional
El papel de los miembros del staff de ofrecer asesoría y servicios a los miembros de línea
implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad los
departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditoría, pueden
tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de los límites de su función.
15
El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las
responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.
Para DUCKER, P. (2009) el organigrama es un diagrama que ilustra gráficamente las
relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una
organización. Se trata de un “esqueleto” que representa la estructura de una organización.
Un organigrama ofrece cuatro aspectos de la estructura de una organización: tareas,
unidades, niveles de la organización y líneas de autoridad.
Tareas: Muestra la gama de tareas que existen en una organización.
Unidades: Cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto responsable de
ciertas tareas especializadas en la organización.
Niveles de la organización: El organigrama debe mostrar la jerarquía desde la alta
dirección hasta el empleado de último rango y de reciente ingreso.
Líneas de autoridad: Las líneas marcadas que ligan los recuadros en el organigrama
muestra que puestos o unidades tienen autoridad sobre otros. Señala la relación que
guardan con el conjunto, las diversas funciones especializadas que se desempeñan.
Por tanto, todos saben quién le reporta a quién y a dónde dirigirse cuando se tiene
problema.
1.3. LA ORGANIZACIÓN
Según HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM (2002); la organización es una unidad
social, compuesta por dos o más personas, que comparten propósitos y metas comunes.
Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como
también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas,
departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y
municipales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de
que las organizaciones alcancen estas metas. Son sus administradores (aunque en ocasiones
se les llama gerentes).
16
Para el autor REYES PONCE, A. (2011), la palabra organización viene del griego
“órganon”, que significa instrumento. Pero quizás ilustre mejor el significado de este
concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra “organismo”. Este implica
necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin común e idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una acción distinta,
pero complementaria de las demás y ayudan a las demás a construirse y ordenarse
conforme a una teleología específica.
Según GÓMEZ, G. (2004) es: “La estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y
objetivos señalados con anterioridad”.
La organización es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos de
los diferentes niveles que comparten propósitos y metas comunes.
1.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La organización se encuentra dividida en dos tipos formal e informal pero siempre se
encuentran incluidas en todas las organizaciones. Éstas se describen a continuación:
17
1.3.1.1. Organización Formal
Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es: Un sistema de tareas bien
definidas, cada una de las cuales tiene en sí una cantidad específica de autoridad,
responsabilidad y obligación de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en
forma conciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar
juntos más efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos.
1.3.1.2. Organización Informal
Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describió a la organización
informal como: Una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas
por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre sí. Las organizaciones tanto formales como informales deben ser
flexibles para garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las
metas del grupo entero de la organización.
1.4. MANUALES ADMINISTRATIVOS
Según Perel, Ader y Etkin: Los manuales constituyen parte del proceso de comunicación
en la empresa, sirven para cumplir la función unificadora de las partes de la organización,
y preponderantemente la de una de ellas: la organización formal.
Para el autor ENRIQUE FRANKLIN: “Los manuales administrativos son documentos que
sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transferir en
forma ordenada y sistemática, información de una organización, (antecedentes, legislación,
18
estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas”.
Según CHIAVENATO, I. (2009) Es un documento esencial para el conocimiento de las
tareas asignadas a cada puesto según el cargo y la determinación del grado de
responsabilidad del trabajador, se lo conoce también como manual de procedimientos.
19
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
Podemos adoptar las modalidades cualitativa y cuantitativa, en dependencia del problema y
de la base científica que le sustenta, y de los métodos aplicados. La característica
cualitativa del modelo permitirá averiguar sobre las cualidades del problema, es decir se
investigará sobre todos los síntomas que presenta el problema para orientarnos a la
solución. El aspecto cuantitativo de la metodología permite ratificar la existencia del
problema en base a la confirmación estadística de los síntomas planteados.
2.1.1. Tipos de investigación
En el trabajo que se está desarrollando se utilizó los siguientes tipos de investigación:
Bibliográfica.- Consiste en la búsqueda de información existente en libros e
Internet. Se la aplicó para la elaboración del marco teórico específicamente en la
fundamentación teórica de las herramientas que se utiliza para elaborar la
propuesta.
De campo.- La investigación de campo trata de averiguar la manifestación
sintomática del problema en el mismo sitio en el que este se genera. Esto significa
hacer las encuestas a los socios de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel
Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de Cotopaxi.
Co-relacional.- Mediante este tipo de investigación se puede demostrar fácilmente
la relación directa que existe entre las variables.
20
2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
2.2.1. Población
La realización de esta investigación se llevará a cabo en las instalaciones de la Compañía
de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de
Cotopaxi.
Tabla 2. Población empleados
COMPOSICIÓN POBLACIÓN
Socios de la Compañía de
Transporte Pesado San Miguel
Express “COMTRANSMIG” de la
Provincia de Cotopaxi
97
TOTAL 97
Elaborado por: Cristian Fernando Tapia Jurado Fuente: Investigación Propia
2.2.2. Muestra
La muestra será la población en su totalidad ya que es un número bajo de los socios de la
Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia
de Cotopaxi.
21
2.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
2.3.1. Métodos
Los métodos investigativos utilizados para este trabajo son el inductivo y el deductivo.
Inductivo:Es aquel que parte de los datos particulares para llegar a conclusiones
generales. Ya que analizaremos el factor de deficiente organización de la Compañía
de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de
Cotopaxi y con la implementación de la Estructura Orgánico – Funcional mejorar
este aspecto.
Deductivo: Es aquel que parte de datos generales aceptados como válidos. Porque
desarrollaremos la estructura orgánico - funcional y el control dela misma dentro de
la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”.
2.3.2. Técnicas
Se utilizarán las siguientes técnicas para recopilar información:
Encuesta.- Aplicada al presidente de la los socios de la Compañía de Transporte
Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”.
Entrevista.- Aplicada a los socios de la Compañía de Transporte Pesado San
Miguel Express “COMTRANSMIG”.
22
2.3.3. Instrumentos
Los instrumentos asociados a las técnicas son:
Cuestionario: A los socios.
Guía de entrevista: Con el Presidente de la Compañía.
23
2.4. ENCUESTA / ENTREVISTA
2.4.1. Interpretación de resultados (Gráficos y Tablas)
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE
PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA PROVINCIA DE
COTOPAXI.
Pregunta 1:
1. COMTRANSMIG cuenta con una organización y planificación qué les
permita ser proactivos?
Tabla 3. Cuenta con estructura orgánica y planificación
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 35 36 %
NO 62 64 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 1. Cuenta con estructura orgánica y planificación
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Cuenta con estructura orgánica y planificación
Si No
24
Análisis e Interpretación:
El 36% de las encuestas realizadas nos muestran que la compañía cuenta con una
organización y planificación que permite ser proactivos, mientras el 64% restante
manifiestan que no existe tal planificación y organización. Por lo que se debería crear una
de acorde a las necesidades de la misma para mejorar el rendimiento.
25
Pregunta 2:
2. La compañía cuenta con un manual de perfiles que establezca claramente las
funciones y responsabilidades de los integrantes?
Tabla 4. Perfiles
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 12 12 %
NO 85 88 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 2. Perfiles
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
La mayor parte de la muestra encuestada nos refleja que no existe en la empresa un manual
de perfiles que establezca las funciones de cada uno, por lo que se debe crear el mismo
para un mejor desenvolvimiento dentro de la compañía.
Perfiles
Si No
26
Pregunta 3:
3. Existe claridad en las responsabilidades asignadas?
Tabla 5. Responsabilidades asignadas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 72 74 %
NO 25 26 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 3. Responsabilidades asignadas
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
El 74% de los encuestadas manifiestan que si existen claridad en las responsabilidades
asignadas dentro de la compañía, lo que es bueno para la misma ya que ayuda a optimizar
el tiempo y trabajar de mejor manera para así llegar a un correcto cumplimento de
objetivos y metas.
Responsabiliddaes Asignadas
Si No
27
Pregunta 4:
4. En las actividades realizadas existe redundancia?
Tabla 6. Redundancia en las actividades
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 26 27 %
NO 71 73 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 4. Redundancia en las actividades
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
El 73% de los socios encuestados manifiestan que no existe redundancia en las actividades
que se realiza, mientras el 27% siendo una minoría dicen que si existen.
Tomando en consideración la mayoría de encuestados es bueno ya que la compañía al no
tener este inconveniente no retrasa las actividades que se deben llevar a cabo para el
cumplimiento de los objetivos y metas marcadas por la misma.
Redundancia en las Actividades
Si No
28
Pregunta 5:
5. La compañía cuenta con una estructura orgánica-funcional clara y definida?
Tabla 7. Estructura orgánica - funcional
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0 %
NO 97 100 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 5. Estructura orgánica - funcional
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
En su totalidad los encuestados manifiestan que la compañía no cuenta con una estructura
orgánica – funcional definida dentro de la empresa.
Mediante un dialogo directo con los socios se conoce que existe un estructura pero no es
adecuada y no se encuentra socializada, por lo que las personas o demás socios no conocen
como se encuentra estructurada la compañía. Por lo que es muy recomendable realizar este
trabajo ya que permitirá dar a conocer los niveles jerárquicos de la misma.
Cuenta con estructura orgánica funcional
Si No
29
Pregunta 6:
6. La toma de decisiones es demorada?
Tabla 8. Decisiones demoradas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 97 100 %
NO 0 0 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 6. Decisiones demoradas
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
El 100% de los encuestados nos manifiestan que existe la toma de decisiones demorada, lo
que es perjudicial para la compañía ya que puede perder grandes oportunidades debido a la
falencia de una buena estructura, por lo que se debe implantar la misma para mejorar este
tipo de problemas e inconvenientes dentro de la compañía.
Decisiones demoradas
Si No
30
Pregunta 7:
7. Contiene COMTRANSMIG el plan estratégico como referentes a la gestión de
la misma?
Tabla 9. Plan estratégico
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 97 100 %
NO 0 0 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 7. Plan estratégico
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
Existe un plan estratégico dentro de la compañía, lo que es algo bueno ya que se tiene el
pilar de la misma, para la realización y cumplimiento de los objetivos y metas.
Plan estratégico
Si No
31
Pregunta 8:
8. Esta de acuerdo con el plan estratégico vigente?
Tabla 10. De acuerdo con el plan estratégico
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 19 20 %
NO 78 80 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 8. De acuerdo con el plan estratégico
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
Un mínimo número de los encuestados se encuentran de acuerdo con el plan estratégico
vigente de la compañía, mientras que la mayoría no lo están. Para lo cual se debería
actualizar el mismo y poner en conocimiento de todos los socios y trabajadores de
COMTRANSMIG.
De acuerdo con el plan estratégico
Si No
32
Pregunta 9:
9. Se encuentra oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros,
y/o actividades de COMTRANSMIG?
Tabla 11. Comunicación oportuna
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0 %
NO 97 100 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 9. Comunicación oportuna
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
El 100% de los encuestados indican que no existe una comunicación oportuna dentro de la
compañía. Siendo este un gran causante para que no se cumplan con todas las actividades y
objetivos dentro de la compañía.
Comonucación oportuna
Si No
33
Pregunta 10:
10. Considera necesario la creación de una estructura orgánica - funcional?
Tabla 12. Creación estructura
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 97 100 %
NO 0 0 %
TOTAL 97 100 %
Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.
Ilustración 10. Creación estructura
Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.
Análisis e Interpretación:
En su totalidad las personas encuestadas están de acuerdo que se debe realizar la creación y
difusión de la estructura de la compañía. Lo que facilitaría el trabajo de las personas que
laboran en la misma para llegar a tener un mejor desempeño.
Creación estructura
Si No
34
2.5. ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Diseño de una Estructura orgánica – funcional para la Compañía de Transporte Pesado San
Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi.
Ilustración 11. Etapas del Diseño de la Propuesta
Fuente: Elaboración propia.
ETAPAS DEL DISEÑO DE LA PROPUESTA
ETAPA III
Formulación de las
estrategias de la
propuesta
ETAPA II
Diagnóstico
estratégico
ETAPA I
Análisis Situacional
Desarrollo de la
Visión, Misión,
Objetivos, Valores,
Organigramas
Análisis del ambiente Naturaleza de la
Empresa
Visión
Misión
Principios
Manual de Funciones
o de perfiles
35
CAPÍTULO III
3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA CON SU VALIDACIÓN Y/O
EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1. Primera Etapa
3.1.1. Análisis Situacional
Al momento “COMTRANSMIG” no cuenta con cuenta con una Estructura Orgánico –
Funcional, y se viene manejando de una manera empírica ya que la presidencia fue
asumida por un socio, debido a la necesidad de ocupar ese puesto.
3.1.1.1 Naturaleza de la empresa
Identificación:
Compañía
Razón Social:
Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la
provincia de Cotopaxi.
Rol único tributario:
1801285527001
Dirección:
Av. Confraternidad y Eloy Alfaro.
Teléfono:
(593) 32830075 – 32871942
36
3.1.1.2 Misión:
“COMTRANSMIG” presta servicios de transporte.
3.1.1.3 Visión:
Lograr para el año 2018 el liderazgo en la prestación del servicio de transporte, fortalecer
la participación en el servicio de transporte.
3.1.1.4. Principios:
Preocupación por el cliente: trabajamos por ser una de las mejores empresas de
servicio del país.
Seguridad: Tu seguridad está primero.
Eficiencia: Deseamos ser un referente para los otros metros del mundo.
Colaboración: Trabajando juntos, avanzamos más rápido.
Transparencia: La transparencia está detrás de todos nuestros actos.
3.2. Segunda Etapa
3.2.1. Diagnostico estratégico
En la estructura orgánica- funcional cada trabajador pasa a responder ante varios
supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de
su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al
supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes
de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de
producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas
como la rotura de una maquinaria.
37
3.2.1.1. Análisis del ambiente
Para la realización del análisis del ambiente se realizara un FODA donde determinaremos
los factores internos como los factores externos de COMTRANSMIG.
Tabla 13. FODA
FA
CT
OR
ES
IN
TE
RN
OS
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
FA
CT
OR
ES
EX
TE
RN
OS
1. COMTRANSMIG, no cuenta con
una planeación y organización
adecuada.
2. No hay una estructura
organizacional clara y definida.
3. La compañía no cuenta con un
manual de funciones o de
perfiles, el cual establezca
claramente sus funciones y
responsabilidades.
4. No existe suficiente claridad en
las responsabilidades asignadas,
lo que puede llevar a la
realización de actividades
redundantes.
5. La in formación no es
suficientemente clara.
6. Existen dentro de la compañía
problemas con la comunicación
interna.
7. La toma de decisiones llega a ser
demorada.
1. Nuevas normativas de
funcionamiento.
2. Mejoramiento y equipamiento
de las unidades
FORTALEZAS AMENAZAS
1. Unión de los socios.
2. Unidades nuevas.
3. Renovación y mantenimiento
constante de las unidades.
4. Personal capacitado.
1. Cambios en la legislación.
2. Cambio del entorno (políticas).
3. Uso de nuevos transportes
terrestre.
38
5. Buen trato al usuario.
6. Precios justos.
7. Establecida legalmente.
8. Cumplimiento de objetivos.
Fuente: Elaboración propia mediante observación en la compañía.
3.3. Tercera Etapa
3.3.1. Formulación de estrategias
En este ápice se desarrollan las diversas estrategias para aplicarse en Compañía de
Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi;
como son: la nueva misión, visón, objetivos, valores, políticas, organigrama, manual de
funciones.
3.3.1.1. Misión
COMTRANSMIG es una cooperativa dedicada a prestar servicio de transporte de carga
pesada. Su principal cliente interno es el asociado, quien provee el recurso operativo para
prestar dichos servicios y así satisfacer las necesidades de los usuarios. Contamos con
infraestructura operativa moderna y confortable, con personal altamente calificado con una
reconocida experiencia, responsabilidad y cumplimiento del servicio; que ha garantizado la
permanencia en el mercado, la fidelidad de nuestros clientes y el bienestar laboral a
nuestros trabajadores.
3.3.1.2. Visión
39
COMTRANSMIG en el año 2016 mediante la prestación de un servicio de transporte
apoyado en tecnología adecuada, un capital humano comprometido y con vocación de
servicio, conductores (operadores terrestres) profesionales y un parque automotor renovado
y en armonía con el ambiente, estará posicionada como una de las empresas de transportes
más competitiva de Antioquia, reconocida por trabajar bajo principios de responsabilidad
social.
3.3.1.3. Objetivos
Brindar un servicio profesional, seguro y eficiente a nuestros clientes.
Satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
Ofrecer servicios de alta calidad
Motivar la clientela como recompensa a la utilización de nuestros servicios.
Responder prontamente ante devoluciones, reembolsos, quejas, entre otros.
Capacitar permanentemente al personal en búsqueda de un mejoramiento continuo,
que redunde a bien en su trabajo y presten un servicio superior a los clientes.
Atender con las peticiones de nuestros clientes en forma permanente y oportuna.
3.3.1.4. Valores
Honestidad
Transparencia
Responsabilidad Social
Confianza
Respeto
Compromiso
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Integridad
Cooperación
40
3.3.1.5. Políticas
Estamos comprometidos a mantener una excelente relación con la comunidad y
compartir los beneficios económicos con los individuos con quienes trabajamos y
vivimos.
Como profesionales del transporte tenemos como prioridad la seguridad y el
cumplimiento de las regulaciones que nos rigen.
Más allá de eso, estamos dedicados a mantener condiciones de trabajo basadas en la
confianza y respeto mutuo.
COMTRANSMIG con la finalidad de brindar a nuestros usuarios un servicio de
excelente calidad. Se compromete a trabajar bajo el principio de calidad, mejorando
continuamente sus procesos, cumpliendo con los requisitos legales, internos y
externos, renovando continuamente el parque automotor y fortaleciendo la
competencia de su capital humano.
3.3.2. Estructura Orgánica - Funcional
La Administración superior de la en Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express
“COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi está radicada por la Junta de Accionistas,
integrado por su Presidente, Vicepresidente y ocho Directores. Las funciones,
responsabilidades y competencias de los directores y ejecutivos principales de la empresa
se regirán al manual de funciones y procedimientos de la misma.
3.3.2.1. Organigrama Estructural
Ilustración 12. Organigrama
Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express
“COMTRANSMIG”
Fecha: 17 Dic.
2013
41
Dirección Misionales Apoyo
Fuente: Elaboración propia
3.3.3. Manual de Funciones
CIUDAD:
FECHA:
AMBATO
06/12/2012
Logo empresa
ADMINISTRATCIÓN MANTENIMIENTO
SISTEMAS
CONTABILIDAD FACTURACIÓN
TESORERIA
JUN
TA
DE
AC
CIO
NIS
TA
S
PR
ES
IDE
NT
E
GE
NT
E
GE
NE
RA
L
VENTA DIRECTA
PUNTO DE VENTA CAJERO
DIRECCIÓN DE
MARKETING Y
COMERCIALIZACIÓN
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
42
MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS
SGC – ISO 9001-2000 CODIGO:RGO-RRHH-MFUN-01 Rev.:
MANUAL DE FUNCIONES BASADO EN EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”
Latacunga (2013)
Elaborado: Cristian
Fernando Tapia Jurado
Revisado: Presidente de
“COMTRANSMIG”
Aprobado: Consejo
Directivo de
“COMTRANSMIG”
Fecha:
06/Diciembre/2013 Fecha: 10/Diciembre/2013 Fecha: 16/Diciembre/2013
Firma: Firma: Firma:
0. Hoja de Modificaciones
Tabla 14. Hoja de modificaciones
43
No. Revisión
Tipo de Modificación Revisado Aprobado Fecha
44
1. OBJETO
Este manual describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los
objetivos del mismo, funciones, autoridad, competencias y responsabilidades. Tiene por
objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de
funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, competencias, comunicaciones, e
interrelaciones dentro y fuera de la empresa
El propósito fundamental de este manual es el de instruir a los miembros que la componen
sobre los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento
de las obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición de funciones, lentitud y
complicación innecesarias en las tramitaciones, mala o deficiente atención al público,
desconocimiento de los procedimientos administrativos, entre otros.
También es objeto de este documento dejar con toda claridad precisado el nivel de
jerarquía de cada uno de los cargos que se presentan en el organigrama estructural de la
institución así como cubrir los riesgos operacionales.
2. ALCANCE
El alcance de este Manual comprende su conocimiento, obligación y desarrollo dentro de
los límites orgánicos de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express
“COMTRANSMIG” y facilita el proceso de inducción del personal y su adiestramiento.
En este manual se contemplan las funciones basadas en el enfoque por competencias
laborales, que el personal de acuerdo a su responsabilidad y jerarquía desarrollan en el
desempeño de los procesos que son parte del Sistema de Gestión de Calidad, lo que hace
posible un mejor y sistematizado proceso de evaluación.
45
El perfil del puesto se aplica tanto para el personal Administrativo como para al personal
Operativo de Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”, o
que permite una mejor selección de nuevo personal, así como una adecuada promoción de
quienes ya laboran en la Institución.
Las fichas de Competencias Laborales se han definido en base a varios parámetros como
las unidades de competencia, los procedimientos a ejecutarse y criterios de desempeño,
educación, formación, habilidades - destrezas - experiencia y actitudes que permite
asegurar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la Compañía de Transporte
Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”.
3. Referencias
a) Norma ISO 9001:2000
b) Manual de calidad
c) Manual de procesos
4. Definición de Términos
Dentro de este manual se utiliza los siguientes términos:
a) Competencia: Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de
conocimientos, educación, experiencia, habilidades y capacidades requeridas para
desempeñar exitosamente un puesto de trabajo actuando de manera integral ante los
problemas con idoneidad, ética y mejoramiento continuo; dicho de otra forma,
expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.
46
b) Unidad de Competencia:La unidad de competencia está conformada por un
conjunto de criterios de desempeño; reviste un significado claro en el proceso de
trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo.
c) Criterio de Desempeño: Son una descripción de los requisitos de calidad para el
resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador
alcanza o no el resultado descrito en la unidad de competencia.
d) Educación: La educación formal hace referencia a los ámbitos de las escuelas,
institutos, universidades, módulos, y son los niveles formales alcanzados en
educación media y/o superior en secundarias, universidades o escuelas politécnicas.
e) Formación: La educación integral que abarca todo el ser humano a través de
cursos, academias, e instituciones, que no se rigen por un particular currículo de
estudios y se obtiene a través de conocimientos adquiridos en eventos de educación
continúa de capacitación, actualización y/o perfeccionamiento.
f) Destrezas: Se considera a las habilidades que alcanzan un alto grado de
desempeño.
g) Experiencia: Aprendizaje que se adquiere con la práctica. El concepto de
experiencia generalmente se refiere al conocimiento procedimental (cómo hacer
algo), en lugar del conocimiento factual (qué son las cosas). Los filósofos tratan el
conocimiento basado en la experiencia como "conocimiento empírico" o "un
conocimiento a posteriori".
h) Actitud: Fenómeno relacionado a la conducta y el comportamiento objetivo. La
actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un
individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como cierta
47
forma de motivación social que impulsa y orienta la acción hacia determinados
objetivos y metas.
i) Aptitud: La aptitud hace referencia a la capacidad de una persona pararealizar una
tarea en forma correcta. En psicología, en cambio, el términoabarca tanto las
capacidades cognitivas como las características emocionales y de la personalidad.
j) Organigrama funcional: Define jerarquía de funciones o puestos, de acuerdo a las
responsabilidades de cada cargo.
5. Responsabilidades
El responsable de elaborar este documento es el Sr. Cristian Fernando Tapia
Jurado.
El responsable de revisar este documento es el Presidente.
El responsable de aprobar este documento es el Consejo Directivo.
Las modificaciones se realizarán de acuerdo a lo establecido en el Procedimiento de
Control de Documentos. El historial de cambios o modificaciones de cada documento se
detallarán en el inciso 0 que corresponde a la Hoja de Modificaciones.
6. Metodología de evaluación de desempeño por competencias
Enfoque de competencias
La necesidad de relacionar de una manera más efectiva la administración óptima del
recurso informático con las necesidades del usuario conduce a las áreas de procesamiento
de datos a promover la implementación de las opciones basadas en los denominados
modelos por competencias.
48
El propósito de la administración basada en normas de competencia es promover el uso
eficiente de los recursos de cómputo a través de la permanente capacitación tanto a los
informáticos como a los usuarios, así como combinar la administración y el trabajo. Este
tipo de administración, además de reconocer el resultado de los procesos de capacitación
formal, también reconoce los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos con la
experiencia laboral.
Sin embargo, este modelo de trabajo cuestiona la suficiencia de los títulos universitarios y
plantea como más importante poseer competencias para la solución de problemas
específicos que tener una preparación en lo abstracto sin la posibilidad de contar con
expectativas para solucionarlos.
Propósitos de la administración basada en competencias
Buscar una formación que favorezca el desarrollo integral del hombre, haciendo
posible su real incorporación a la sociedad contemporánea.
Promover una formación de calidad, expresada en términos de competencia para
resolver problemas de la realidad.
Articular las necesidades de formación del informático con las necesidades del
mundo del trabajo.
Promover el desarrollo de la creatividad, la iniciativa y la capacidad para la toma de
decisiones.
Integrar la teoría y la práctica, el trabajo manual y el trabajo intelectual.
Promover el desarrollo de competencias consideradas desde una visión holística,
tanto en términos genéricos como específicos.
Promover cambios en lo que los informáticos saben y en el uso que pueden hacer
de lo que saben.
Promover la autonomía del informático.
Promover la capacitación continua y alterna.
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Programas de capacitación / unidades de trabajo
Programas de capacitación y procesos de trabajo más flexibles y diversificados.
Contenidos con referencia a condiciones que operan en la realidad.
Contenidos relevantes y significativos.
Elementos de la competencia: saberes teóricos, práctico/técnico, metodológicos y
sociales.
Atributos de la competencia: habilidades, conocimientos, aptitudes, actitudes y
valores.
Los programas se articulan en referencia a la problemática identificada, a las
competencias genéricas o específicas, así como a las unidades de competencia en
las que se clasifican.
Los objetivos de capacitación deben cumplir una función integradora entre la teoría
y la práctica.
Evaluación
Parte de una concepción de evaluación integral que considera elementos generales
y particulares.
Las unidades de competencia se desglosan en indicadores o criterios de desempeño.
Los indicadores o criterios de desempeño remiten a los criterios de evaluación.
Se modifican las prácticas de la evaluación (sin descartar algunas formas
tradicionales) haciéndolas más congruentes y exigentes.
Servicio al usuario
Demanda una formación integral centrada en el servicio al usuario.
Diversifica las posibilidades de servicio al usuario.
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Reconoce a la práctica como recurso para consolidar lo que se sabe, para poner
en acción lo que se sabe y para aprender más.
Reconoce al informático como capaz de auto dirigir y organizar su atención al
usuario.
Reconoce distintas vías para aprender y, por tanto, que el trabajo no sea el único
lugar de aprendizaje.
Los servicios al usuario (competencias genéricas y específicas) se deben aplicar
en situaciones y problemas distintos (transferencia).
Enfatiza la práctica real como base de la teoría.
Requiere de procesos activos y reflexivos.
De igual manera, el modelo de competencias implica promover condiciones y
situaciones de servicio al usuario que permitan:
Integrar el servicio al usuario a las condiciones reales de trabajo.
Identificar o construir condiciones de aplicación más reales (por ejemplo,
desarrollo e implantación de sistemas computacionales).
Elaborar estudios de viabilidad que permitan arribar a diferentes soluciones o a
varias vías de solución.
Crear entornos que sean cooperativos, colaborativos y apoyadores.
Alternar momentos de confrontación entre situaciones reales con momentos de
sistematización del conocimiento o teoría.
Priorizar estrategias en las que los informáticos jueguen un papel activo, que les
permita descubrir y construir conocimiento por sí mismos.
Realizar evaluaciones longitudinales y múltiples para reunir evidencias de
desempeño desde diferentes fuentes.
Identificar posibles niveles de desempeño como criterios para la evaluación.
Promover el servicio al usuario a través de situaciones problemáticas.
En este modelo, el papel del administrador sigue siendo fundamental, pero ahora como
diseñador de los ámbitos y experiencias de servicio al usuario para el personal, los
administradores estudian, diseñan y aplican los mejores métodos y se comprometen con el
éxito de cada informático, proponiendo diversas maneras para promover su desarrollo
integral.
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A partir de lo antes señalado, es claro que uno de los propósitos que se plantea el área de
procesamiento de datos al adoptar un modelo trabajo por competencias es elevar la calidad
de la administración aplicada y así mejorar de manera continua la calidad del servicio al
usuario, para ayudarles a conseguir sus propósitos en sus funciones sustantivas.
Modelo de Competencias
Competencia es “la capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfacción sobre
algún aspecto de la realidad personal, social, natural, o simbólica”. Cada competencia
viene a ser un aprendizaje complejo que integra habilidades, aptitudes y conocimientos
básicos. Se desarrolla a través de experiencias de aprendizaje en cuyo campo de
conocimiento se integran tres tipos de saberes: conceptual (SABER), procedimental
(SABER HACER) y actitudinal (SER).
Implica la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes en contextos
situacionales, que habilitan a una persona para seleccionar y aplicar correctamente
aprendizajes adquiridos a situaciones nuevas o en la relación de nuevas acciones en el
ámbito laboral, social y personal.
Competencia: Una formula sencilla para definir este concepto es:
COMPETENCIA = CONOCIMIENTO K + HABILIDAD H + ACTITUD A
Una definición más precisa es: Competencia es una red de K+H+A que permite la
comprensión, transmisión y transformación de una tarea.
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CONOCIMIENTO K: contenidos proposicionales aceptados como verdaderos
mediante algún tipo de justificación teórica.
HABILIDAD H: manifestación objetiva de una capacidad individual cuyo nivel de
destreza produce eficiencia en una tarea.
ACTITUD A: conducta postural y/ o situacional que manifiesta la ponderación de
un valor.
En el ambiente laboral, siempre van a existir aspectos que alteren el equilibrio de los
elementos de las competencias, las restricciones en la situación de trabajo tales como
reglas excesivas, relaciones interpersonales, un estilo de dirección inadecuada, usuarios no
comprometidos, procesos de trabajo obsoletos, pueden dar al traste con la actitud.
Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de
carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de
percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas
psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos
orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a
aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la
adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su
utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de
nuestro propio aprendizaje.
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Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen.
Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer
una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades
sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo,
ejercer liderazgo, negociar, hablar en público), habilidades cognitivas (para procesar la
información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar
decisiones), etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una
charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y
hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar
preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir
la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades
motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades
técnicas).
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el
aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la
Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras,
aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación
y entrenamiento de dichas habilidades.
Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional
y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros
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valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio
desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de
comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones
interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con
un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.
Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar
los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno
(motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero
"extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se
esfuerce o no por mostrar una competencia.
La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la
motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
1. Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos
personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información
respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado,
o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales,
desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias múltiples" o
el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más flexible y
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operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros
componentes de las competencias.
2. Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio.
Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar
un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos
"presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un
rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de
las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la
influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo,
cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o
dificulten el desempeño de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño
(regular, bueno, excelente) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea
durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
Ilustración 13. Competencias
Fuente: Diccionario de Competencias.
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Por lo tanto una competencia implica la combinación conceptual (SABER), procedimental
(SABER HACER) y actitudinal (SER) en contextos situacionales, que habilitan a una
persona para seleccionar y aplicar correctamente aprendizajes adquiridos a situaciones
nuevas o en la relación de nuevas acciones en el ámbito laboral, social y personal.
Este enfoque no es nada sencillo, compromete a jefes, usuarios y personal de informática a
que participen de una manera más comprometida durante los procesos de trabajo y se dará
en la medida que conozcan, interpreten y hagan suya esta nueva filosofía de trabajo.
Evaluación de las competencias
La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos
la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades
y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de
medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas
competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
La integración de estas 4 competencias relacionadas con una actividad laboral corresponde
al Perfil Ocupacional de éste.
La evaluación de las competencias laborales de una persona, se refiere a conocer; qué sabe
hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica, cómo se comporta en su puesto de
trabajo, etc. y todo ello, además, dimensionando en qué medida.
El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar
los respectivos instrumentos;
a) antes de contratar personal,
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b) durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y
c) después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en
qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
7. Competencias
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES
Tabla 15. BLOQUES DE COMPETENCIAS
GESTIÓN PERSONAL
1. Flexibilidad
2. Autoconfianza
3. Integridad
4. Identificación con la empresa
INFLUENCIA
12. Orientación al Cliente
13. Comprensión Interpersonal
14. Comprensión de la empresa
15. Impacto de Influencia
16. Desarrollo de Interrelaciones
PENSAMIENTOS
5. Pensamiento Analítico
6. Pensamiento Conceptual y Crítico
7. Búsqueda de la Información
GESTIÓN DE PERSONAS
17. Desarrollo de personas
18. Dirección de personas
19. Liderazgo
20. Trabajo en equipo
LOGRO
8. Orientación al Logro y Resultados
9. Iniciativa
10. Visión de Negocios
11. Planificación
COMPLEMENTARIAS
21. Preocupación por el orden y la
calidad
22. Autocontrol
Fuente: Tomado del Diccionario de Competencias Laborales.
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Tabla 16. BLOQUES DE COMPETENCIAS DESARROLLADO
COMPETENCIA DEFINICIÓN
PREGUNTA
DE
ENFOQUE
Flexibilidad –
Adaptabilidad al
cambio
-Es la capacidad de modificar la conducta
personal para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el contexto.
-Es la versatilidad del comportamiento
para adaptarse a distintos escenarios,
situaciones, medios y personas en forma
rápida y adecuada. Es la capacidad para
cambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad.
-Puede entender y valorar posturas o
puntos de vista diferentes.
¿Puede la
persona
cambiar su
enfoque o
cambiar de
actividad
cuando las
circunstancias
así lo
requieran?
Autoconfianza
-Es el convencimiento de que uno es
capaz de realizar con éxito una tarea o
elegir el enfoque adecuado para realizar
un trabajo o resolver un problema.
-Esto incluye abordar nuevos y crecientes
retos con una actitud de confianza en sus
propias posibilidades, decisiones o puntos
de vista, dentro de su nivel/áreas de
incumbencia.
¿Inicia la
persona
situaciones
arriesgadas o
retadoras y
cuando lo hace
se encuentra
segura de sí
misma?
Coherencia -
Integridad
-Es ser honesto y ético en todos los
ámbitos tanto personales cuanto
profesionales.
-Comprende el actuar en forma directa y
¿Aplica la
persona
rectitud en
todas sus
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abierta, comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos. Es estar dispuesto a actuar
rectamente incluso en situaciones de
presión.
acciones,
inclusive las
adversas?
Compromiso –
Identificación con la
Empresa
-Sentir como propios los objetivos de la
Empresa, apoyar e instrumentar
decisiones comprometiéndose por
completo con la misión, visión y
estrategia de la Organización, previniendo
y superando obstáculos que interfieren
con el logro de los objetivos del negocio.
-Controlar la puesta en marcha o actuar
sobre las acciones acordadas.
-Puede manifestarse el poner la misión,
visión y objetivos de la empresa antes de
sus preferencias personales.
¿Actúa la
persona acorde
con la misión,
visión,
objetivos,
estrategias,
políticas,
cultura
corporativa y
procedimientos
de la Empresa?
Pensamiento Analítico
-Capacidad de entender y resolver una
situación o problema desagregando en sus
partes; realizando comparaciones entre
diferentes elementos o aspectos,
estableciendo prioridades, identificando
secuencias temporales y relaciones
causales entre los componentes.
-Es establecer prioridades de una forma
racional.
-Es organizar las partes de una situación o
problema de forma sistémica.
¿Comprende la
persona las
relaciones
entre causa –
efecto?
¿Desglosa los
problemas en
partes?
Pensamiento
Conceptual y Crítico
-Es la habilidad para identificar vínculos
entre situaciones que no están conectadas
¿Encuentra la
persona pautas,
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de una manera obvia.
-Es construir conceptos o modelos.
-Es identificar puntos clave en situaciones
complejas. Incluye la utilización de
razonamiento creativo, inductivo o
conceptual.
relaciones o
modelos?
¿Consigue
hacer un todo
de varias
partes? ¿Logra
nuevas formas
de ver las
cosas?
Búsqueda de
Información
-Inquietud y curiosidad constantes por
saber más sobre las cosas, los hechos o las
personas.
-Implica buscar información más allá de
las preguntas rutinarias o de lo requerido
en el puesto.
-Puede implicar el análisis profundo o el
pedido de una información concreta, la
resolución de discrepancias haciendo una
serie de preguntas, o la búsqueda de
información variada sin un objetivo
concreto -una información que quizá sea
útil en el futuro.
¿Busca
información
activamente?
¿Va más allá
de lo evidente?
Orientación al logro –
Orientación a
resultados
-Capacidad de encaminar todos los actos
al logro de lo esperado, actuando con
velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes, necesarias para
superar a los competidores, satisfacer las
necesidades del cliente, o mejorar la
organización.
-Aptitud para administrar los procesos
¿La persona
demuestra
esfuerzo por
alcanzar o
superar los
objetivos?
¿Se fija
objetivos para
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establecidos de modo que no interfieran
con la consecución de los resultados
esperados.
-Tendencia a lograr resultados fijando
metas desafiantes por encima de los
estándares, mejorando y manteniendo
altos niveles de rendimiento, en el marco
de las estrategias de la organización.
alcanzar un
beneficio
concreto?
Iniciativa -
Proactividad
-Es la predisposición a actuar
proactivamente y a pensar lo que hay que
hacer en el futuro.
-Implica marcar el rumbo mediante
acciones concretas, no solo palabras.
-Los niveles de actuación van desde
concretar decisiones tomadas en el pasado
hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de los
problemas.
¿Se anticipa la
persona a las
necesidades u
oportunidades
presentes y
futuras?
¿Actúa en
consecuencia?
Planificación
Capacidad de determinar la dificultad y
duración de las tareas y proyectos;
establecer objetivos y metas; dividir al
trabajo en procesos; desarrollar
cronogramas y asignar tareas a las
personas; puede anticiparse y ajustarse a
los problemas y obstáculos; mide el
desempeño en base a las metas y evalúa
los resultados.
¿Es la persona
capaz de
planificar y
asignar metas
para cumplir
los objetivos
organizacional
es?
Visión de Negocios Tiene conocimiento de cómo funcionan ¿Tiene
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los negocios; conocedor de políticas,
prácticas, tendencias e información tanto
actual, como futura que afectará a los
negocios de la organización en la que se
trabaja; conoce bien a su competencia y
está al tanto de cómo las estrategias y
tácticas funcionan en el mercado.
claridad a
donde llegar?
¿Tiene
capacidad de
anticiparse a
acciones que
beneficiaran a
la empresa?
Orientación al Cliente
-Deseo de ayudar o servir a los clientes,
de comprender y satisfacer sus
necesidades, aún aquellas no expresadas.
-Implica esforzarse por conocer y resolver
los problemas del cliente –tanto del
cliente final a quien van dirigidos los
esfuerzos de la empresa, como de los
clientes propios y de todos aquellos que
participen de la relación empresa –
cliente, como el personal ajeno a la
organización. No se trata tanto de una
conducta frente a un cliente real como de
una actitud permanente de considerar las
necesidades del cliente para incorporarlas
en la forma específica de planificar la
actividad.
¿Actúa la
persona
pensando en el
beneficio del
cliente tanto
externo cuanto
interno?
Compresión
Interpersonal –
Empatía
-Habilidad para escuchar, interpretar o
entender apropiadamente las emociones,
pensamientos, sentimientos o acciones de
los demás, aunque estos no se expresen
verbalmente o se expresen parcialmente.
¿Es conciente
la persona de
lo que los
demás sienten
y piensan
aunque no lo
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-Es la aceptación y receptividad en la
comunicación. Mostrando interés por la
otra persona y entendiendo sus puntos de
vista.
digan?
Comprensión de la
Empresa
-Es la capacidad para comprender e
interpretar las relaciones de poder en la
empresa o en las empresas clientes o
proveedores.
-Es la capacidad de identificar a las
personas que toman las decisiones o a las
personas que no pueden influir en ellas.
-Es la capacidad de prever como nuevos
acontecimientos o situaciones afectaran a
los resultados y/o personas dentro de la
empresa.
¿Tiene la
persona la
sensibilidad de
reconocer el
ambiente
informal y la
estructura
formal dentro
de la empresa?
Impacto e Influencia
-Implica la intención de persuadir,
convencer, influir o impresionar a los
demás para que contribuyan a alcanzar los
objetivos.
-Está basado en el deseo de causar un
efecto específico en los demás, una
impresión determinada o una actuación
concreta cuando se persigue un objetivo.
¿Para
convencer a
otros, utiliza la
persona
estrategias o
tácticas de
influencia?
Construcción y
Desarrollo de
relaciones
Establecer, mantener y ampliar relaciones
amistosas y duraderas con personas o
grupos claves, cruciales para el logro de
metas, en donde se lleguen a acuerdos
¿Trabaja la
persona por
establecer y
mantener
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gano – ganas, que generan relaciones
cercanas.
relaciones
personales?
Desarrollo de
colaboradores
-Ayudar a que las personas crezcan
intelectual y actitudinalmente.
-Implica un esfuerzo constante por
mejorar la formación y el desarrollo de los
demás a partir de un apropiado análisis
previo de sus necesidades y de la
organización.
-No es simplemente “enviar a las personas
a que hagan cursos” sino un esfuerzo por
desarrollar a los demás.
¿Trabaja la
persona para
desarrollar los
conocimientos,
habilidades,
destrezas y
comportamient
os de los
demás a largo
plaza?
Dirección de personas
-Implica la intención de hacer que otras
personas actúen según nuestros deseos
utilizando apropiada y adecuadamente el
poder personal o la autoridad que el
puesto nos confiere. Incluye “el decir a los
demás lo que tienen que hacer”.
-El estilo varía según lo requieran las
circunstancias o las personas, desde firme
y directivo hasta exigente o incluso
proporcionando condicionantes si no se
cumple el objetivo o tarea.
¿Establece la
persona
normas de
comportamient
o y vigila –
exige que los
demás las
cumplan?
Liderazgo
-Capacidad para lograr y mantener
cohesión, cooperación y compromiso
entre los miembros de un equipo con
respecto a ideas, planes o cursos de acción
con credibilidad y respeto.
-El liderazgo esta, pero no siempre
¿Dirige la
persona a un
grupo de
personas de
forma que
trabajen
eficiente
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asociado a posiciones que tienen autoridad
formal.
-Equipo debe considerarse en sentido
amplio como un grupo en que la persona
asume el papel de Líder.
juntos?
Trabajo en equipo
-Implica la capacidad de colaborar y
cooperar con los demás, de formar parte
de un grupo y trabajar juntos, lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente.
Para que esta competencia sea efectiva,
ala actitud debe ser genuina.
-Es conveniente que el ocupante del
puesto sea miembro de un grupo que
funcione en equipo.
-Equipo en su función más amplia, es un
grupo de personas que trabaja en
procesos, tareas u objetivos compartidos.
-Si la persona es un número uno del área o
de la empresa, en esta competencia de
“trabajo en equipo” no significa que sus
subordinados serán pares sino que
operarán como equipo en su área/grupo.
¿Actúa la
persona para
facilitar el
funcionamient
o del grupo del
cual es parte?
Orden y calidad en el
trabajo
-Se expresa en formas como el
seguimiento y la revisión del trabajo y la
información, y en la insistencia en la
claridad de los roles y funciones
asignadas, el asegurarse de que no existen
errores en el trabajo o en la información.
-Se refleja en la preocupación contínua
¿Presta la
persona
atención a los
pequeños
detalles y los
organiza?
¿Es cuidadoso
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para reducir la incertidumbre del medio
que nos rodea.
en su trabajo?
Autocontrol
-Es la capacidad de mantener las propias
emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante provocaciones, oposición u
hostilidad por parte de otros o cuando se
trabaja en condiciones de estrés.
-Así mismo, implica tener tenacidad
frente a situaciones constantes de estrés.
¿Controla la
persona sus
impulsos?
Fuente: Tomado del Diccionario de Competencias Laborales.
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3.3.3.1 Perfiles
Tabla 17. Perfil de los diferentes cargos de la compañía
COMPETENCIAS LABORALES
DATOS GENERALES
PUESTO: CAJERA/O PROCESO:
LUGAR: FECHA:
CÓDIGO: BACK - UP:
SUPERVISADO POR: SUPERVISA A:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL
Registrar y cobrar operaciones de compra-venta con fiabilidad y exactitud, mediante la adecuada preparación, ejecución y control diario de la caja. Facilitar o realizar el
embalado y/o empaquetado de los productos, proporcionar y recepcionar documentación relativa a acciones publicitarias y promocionales, resolver y/o canalizar
reclamaciones en función de las características e importancia de las mismas, y colaborar en distintas actividades relativas al mantenimiento operativo del punto de venta de
acuerdo a las instrucciones que recibe.
UNIDADES DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
(Funciones)
ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE
COMPETENCIA
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Gestionar la caja, así como la información necesaria para
una adecuada atención al cliente y realización eficaz de su
- Preparar la caja, dotándose de los fondos
necesarios, listados de referencias, precios, y
- Prepara la caja y registrar y cobrar operaciones.
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trabajo. otros materiales complementarios que puedan
resultar pertinentes, procediendo a la apertura de
caja.
- Registrar y cobrar la operación en moneda,
cheques o tarjetas de crédito, asegurando su
fiabilidad y exactitud.
- Facilitar o realizar el embalado y empaquetado
de los productos de acuerdo a las formas y
técnicas habituales establecidas.
- Conoce y aplica la metodología necesaria para preparar
la caja, registrar y cobrar las operaciones
correspondientes.
- Facilita la entrega del producto al cliente.
- Conoce y aplica las operaciones adecuadas para realizar
el arqueo y cierre de la caja, controlando posibles
desviaciones e informando del resultado.
Atender a los clientes en las cuestiones que pudieran
plantearle respecto de la compra en el establecimiento.
- Recabar cuanta información sea necesaria para
la orientación al cliente en aquellas cuestiones
que puedan plantearle.
- Preparar los productos solicitados por el cliente
de acuerdo con sus especificaciones.
- Envolver los productos solicitados por el
cliente, en caso necesario.
- Colaborar en la atención y orientación del cliente.
- Conoce y aplica las técnicas específicas para la
resolución de las reclamaciones de los clientes, en el
marco de sus responsabilidades y según los criterios y
procedimientos establecidos en la empresa.
- Colabora en la orientación del cliente en el punto de
venta y en la resolución de las reclamaciones de los
clientes.
- Conocer y aplicar la metodología establecida para
resolver, en función del conocimiento de las existencias
de la empresa, cualquier pedido por parte de los clientes
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relativo a los productos que se comercializan en la
empresa.
Apoyar al resto del equipo de trabajo del establecimiento en
las labores de animación y organización del punto de venta.
- Colaborar en la realización de otras tareas y
funciones con el fin de mantener en perfecto
estado el punto de venta de cara al cliente.
- Animar el punto de venta en caso necesario,
colaborando con sus compañeros cuya labor
principal es la animación del punto de venta.
- Ayuda a los compañeros a mantener limpio y arreglado
el punto de venta.
- Busca la satisfacción del cliente.
PERFIL DEL PUESTO
EDUCACIÓN: BACHILLER
FORMACIÓN
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HABER RECIBIDO CAPACITACIONES / ACTUALIZACIONES TENER CONOCIMIENTOS
Técnicas de Venta
Medios de Pago
Computación
Matemática Básica
Entrenamiento en el
uso del sistema que
se utiliza
Atención al Cliente
Manejo Adecuado de
Efectivo
Comunicación y
Comportamiento del
Consumidor
DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL
HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES M APTITUDES M
Tratar en forma cortés y efectiva al público
en general.
Realizar cálculos matemáticos.
Realizar arqueos diarios de movimientos de
caja.
Conteo y cambio de dinero con
exactitud y rapidez.
Manejo adecuado de
computador, sistema,
registradora, calculadora.
Flexibilidad X Pensamiento analítico X
Autoconfianza X Búsqueda de información
Integridad X Iniciativa
Identificación con la
empresa
X Visión de negocios
Orientación al cliente X Planificación
Desarrollo de
interrelaciones
Liderazgo
Autocontrol X Trabajo en equipo
EXPERIENCIA Y EDAD
TIPO TIEMPO EDAD
Similar al cargo De uno a tres años 20 años
RELACIÓN ORGANIZACIONAL
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
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Contabilidad Bodega
COMPETENCIAS LABORALES
DATOS GENERALES
PUESTO: CHOFER PROCESO:
LUGAR: FECHA:
CÓDIGO: BACK - UP:
SUPERVISADO POR: SUPERVISA A:
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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL
Efectuar el transporte de productos por carretera de manera segura, responsable y económica, respetando las normas en vigor y las instrucciones/programa de servicio;
supervisar o realizar las operaciones de carga/descarga y manipulación de productos. Preparar y aplicar el plan de mantenimiento preventivo del vehículo y equipos
auxiliares, reparando en caso necesario posibles averías y disfunciones simples. Actuar en caso de accidentes o siniestros de acuerdo con los procedimientos definidos.
UNIDADES DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
(Funciones)
ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE
COMPETENCIA
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Gestionar el mantenimiento preventivo del vehículo y sus
equipos auxiliares.
- Preparar y verificar el estado técnico del
vehículo y sus equipos auxiliares, mediante la
realización de comprobaciones de seguridad
frecuentes, al objeto de asegurar unas condiciones
óptimas de seguridad y funcionamiento.
- Colaborar en la conservación y mantenimiento
preventivo del vehículo, aplicando los
procedimientos e instrucciones establecidas, a fin
de obtener su máximo rendimiento y realizar los
servicios de forma segura.
- Conoce y aplica las técnicas específicas para gestionar
la supervisión del estado técnico del vehículo y sus
equipos auxiliares, colaborar en la conservación y
mantenimiento preventivo del vehículo, así como
reparar pequeñas averías para asegurar su correcto
funcionamiento.
- Analizar el sistema distributivo y situar su Ocupación
en el mismo, identificando sus funciones y tareas en el
marco empresarial, con objeto de orientar su actuación
en el mercado de trabajo de acuerdo a sus propias
capacidades e intereses en un itinerario profesional
coherente.
Gestionar el servicio de transporte de mercancías. - Preparar los servicios mediante la obtención y/o - Sabe y practica la metodología para analizar procesos
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comprensión de todas las informaciones y
documentos necesarios, y en su caso planificando
el servicio, al objeto de desarrollarlo de forma
eficiente.
- Conducir el vehículo de manera económica,
responsable y segura, siguiendo las instrucciones
definidas y observando el cumplimiento de la
normativa vigente.
- Efectuar el tránsito de aduanas, siguiendo los
procedimientos definidos de acuerdo con el tipo
de operación y normativa vigente.
- Actuar en caso de accidentes o siniestros
conforme a la normativa de seguridad y
procedimientos de actuación adecuados, al objeto
de evitar los factores de riesgo y aplicar, en su
caso, las medidas de primeros auxilios.
de almacenaje, estimando la organización y distribución
interna y el sistema de manipulación para diferentes
mercancías y suministros. Analizar los procedimientos
de gestión de existencias aplicables en la organización
de un almacén.
Efectuar labores de carga y descarga. - Preparar las operaciones de carga efectuando el
control y organización de la distribución de las
mercancías a transportar, de modo que se
garantice la seguridad del transporte y la
optimización de los espacios de carga.
- Participar y/o realizar las operaciones de
- Conoce y aplica las técnicas específicas para preparar
las operaciones de carga, controlar y organizar la
distribución de las mercancías y efectuar o colaborar en
las operaciones de carga y descarga.
74
carga/descarga, manipulación de mercancías y
tareas anexas, aplicando las técnicas y
procedimientos adecuados y respetando la
normativa vigente.
PERFIL DEL PUESTO
EDUCACIÓN: BACHILLER
FORMACIÓN
HABER RECIBIDO CAPACITACIONES / ACTUALIZACIONES TENER CONOCIMIENTOS
Ley de transito Atención al Cliente
DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL
HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES M APTITUDES M
Manejar Cargar y descargar productos Flexibilidad X Pensamiento analítico
Orientación al cliente X Planificación
EXPERIENCIA Y EDAD
TIPO TIEMPO EDAD
Chofer profesional De uno a tres años 28 años
RELACIÓN ORGANIZACIONAL
75
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
Contabilidad Bodega
COMPETENCIAS LABORALES
DATOS GENERALES
PUESTO: CONTADOR/A PROCESO:
LUGAR: FECHA:
CÓDIGO: BACK - UP:
SUPERVISADO POR: SUPERVISA A:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL
Gestionar la contabilidad mediante la supervisión y coordinación de los procesos y las actividades de recopilación, verificación y registro contable-tributario de la
actividad desarrollada, su control periódico y cierre anual. Llevar a cabo el control y seguimiento de las operaciones administrativas de tesorería, cobros y pagos,
y garantizar tanto, el mantenimiento actualizado de los sistemas de información y archivos de la documentación contable, como la calidad, veracidad y
oportunidad de esta, procurando su pertinente divulgación y el cumplimiento de las normas tributarias.
UNIDADES DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS: (Funciones)
ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE
COMPETENCIA
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Definir y aplicar la política contable de la
Organización.
- Concretar, de manera coordinada con el Gerente,
las diversas líneas estratégicas de las acciones
contables, de acuerdo con normativa contable en
- Conoce la metodología para efectuar el
tratamiento documental relativo a los procedi-
mientos administrativos propios de la actividad
76
vigor y los procedimientos fijados por la
COMPAÑÍA.
- Actualizar y revisar el sistema contable de la
empresa.
- Planificar y desarrollar el calendario de
compromisos tributarios.
empresarial.
- Conoce las técnicas para ejecutar los
procedimientos de registro contable propios de la
actividad empresarial que proporcionen las
informaciones necesarias para una correcta
dirección y gestión de la actividad.
Preparar periódicamente los estados financieros y
balances consolidados.
- Garantizar en tiempo y forma la ejecución
financiera de los derechos y obligaciones adquiridos
por la empresa COMPAÑÍA.
- Efectuar el control de los cobros y pagos mediante
la aplicación de las técnicas y procedimientos
establecidos, para garantizar la información puntual
y fiable de la situación de tesorería.
- Conoce los procesos y técnicas relativas a la
presentación y trámite de las distintas declaraciones
– liquidaciones de impuestos, respetando el marco
jurídico fiscal en el que se desarrolla la actividad
empresarial.
- Responsable de elaborar el Plan Económico
estratégico de la Organización y último responsable
del conjunto de acciones (a medio y largo plazo)
que se toman en el Departamento Administrativo.
- Elaborar reportes contables y tributarios para la
toma de decisiones contables dentro de la
Organización.
- Asesorar e informar a los diferentes usuarios de la
información contable, tanto internos como externos.
- Participa en las auditorias anuales, preparando
- Comprende el marco legal, económico y
organizativo que regula y condiciona las activi-
dades profesionales de su sector, identificando los
derechos y obligaciones que se derivan de las
relaciones laborales, y adquiriendo la capacidad de
seguir los procedimientos establecidos y de actuar
77
toda aquella información requerida para la auditoría
de cuentas anuales.
con eficacia en las anomalías que puedan
presentarse.
Analizar procesos de negocio, identificando y
evaluando los riesgos operativos inherentes a los
mismos.
- Estudiar los riesgos de los clientes (Empresa o
Persona Física).
- Revisar la viabilidad de las operaciones de los
clientes (Empresa o Persona Física).
- Decidir, en colaboración con los Directores de
Oficina y/o Responsables de Cuenta, todas las
operaciones de activo propias de su nivel de
responsabilidad.
- Establecer relaciones con el Departamento
Comercial.
- Efectuar el seguimiento de la calidad de la
inversión, en colaboración con los Directores y/o
Gestores de Cuenta.
- Elaborar informes y Reporting a la Dirección.
- Ayudar a la implantación de nuevos
requerimientos reguladores.
- Conoce y aplica los métodos y técnicas de
negociación para garantizar la resolución de
incidencia ante los diferentes y/o potenciales
riesgos que puedan aparecer.
- Analiza los procesos de análisis y resolución de
problemas, tareas básicas del mando en la toma de
decisiones, habilidades, modelos para la toma de
decisiones, factores involucrados, etc.
Realizar controles internos - Valorar y analizar incidentes ocurridos para tomar
medidas que mitiguen y/o eliminen los riesgos
identificados.
- Evaluar las causas de los riesgos acontecidos y
- Conoce y aplica las diferentes herramientas, de
manera actualizada, de gestión de créditos y cobros.
78
adoptando medidas de control y seguimiento
continuadas para prevenir posibles riesgos futuros
y/o potenciales a corto, medio, y/o largo plazo.
- Hacer seguimiento de los procedimientos
diseñados en los nuevos desarrollos de negocio y de
sistemas.
- Realizar seguimiento de acciones adoptadas para
mitigar los riesgos identificados (action tracking).
- Aplica las técnicas de comunicación y atención
orientadas a conseguir la máxima calidad de
servicio y satisfacción del cliente desde su
perspectiva.
Coordinar y compartir mejores prácticas de riesgo
con el resto de la entidad.
- Adoptar medidas dentro de la Entidad que
contribuyan a crear un contexto seguro frente al
riesgo.
- Impulsar y coordinar políticas con la finalidad de
ayudar a desarrollar y construir un entorno estable
de sensibilidad al riesgo.
- Conocer, de manera específicos las posibles
herramientas de riesgo a utilizar para el análisis de
la información financiera de empresas.
Establecer el plan global de auditoría. - Definir el objetivo, alcance y las responsabilidades
del encargo de auditoría, y los principios contables
y normativa aplicable.
- Identificar las áreas más significativas en las que
debe de profundizar en su trabajo, y determinando
la cifra de importancia relativa y justificación de los
porcentajes y base a considerar para su
determinación.
- Conoce y aplica las técnicas específicas para la
realización de un análisis contable y un análisis de
balances de situación de una determinada empresa.
79
- Identificar el riesgo de la auditoría y la naturaleza
de las pruebas de auditoría que se van a aplicar y el
método de selección de muestras.
PERFIL DEL PUESTO
EDUCACIÓN: SUPERIOR CONTADOR (CPA)
FORMACIÓN
HABER RECIBIDO CAPACITACIONES /
ACTUALIZACIONES
TENER CONOCIMIENTOS
NIF
Entrenamiento en el uso del
sistema que se utiliza
Atención al Cliente
Manejo de Cuentas
DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL
HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES M APTITUDES M
Trabajo con números Contabilidad Flexibilidad Pensamiento analítico X
80
Autoconfianza Búsqueda de información X
Integridad X Iniciativa X
Identificación con la empresa X Visión de negocios X
Orientación al cliente X Planificación X
Comprensión interpersonal Desarrollo de personas
Comprensión de la empresa X Dirección de personas
Desarrollo de interrelaciones Liderazgo
Autocontrol X Trabajo en equipo X
Preocupación por el orden y
la calidad
X Orientación al logro y
resultados
X
Impacto de influencia Pensamiento conceptual y
critico
X
EXPERIENCIA Y EDAD
TIPO TIEMPO EDAD
Similar al cargo De uno a tres años 28 años
RELACIÓN ORGANIZACIONAL
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
Gerencia Auxiliares Fejes Departamentales Bancos IESS SRI
81
COMPETENCIAS LABORALES
DATOS GENERALES
PUESTO: ADMINISTRADOR PROCESO:
LUGAR: FECHA:
CÓDIGO: BACK - UP:
SUPERVISADO
POR:
SUPERVISA A:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL
Realizar la gestión administrativa de personal mediante el mantenimiento actualizado del conjunto de documentos e informaciones administrativo-
laborales de la plantilla, compra-venta, marketing-publicidad, mediante la adecuada preparación, ejecución, control y seguimiento diario de las diversas
estrategias, resolver y/o canalizar reclamaciones en función de las características e importancia de las mismas, y colaborar en distintas actividades
relativas al mantenimiento operativo de la empresa.
UNIDADES DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS: (Funciones)
ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE
COMPETENCIA
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Gestionar las compras, así como la información - En base a la visita de los proveedores se - Conoce los productos, ofertas, promociones
82
necesaria para un adecuado abastecimiento. realizan los pedidos con un monto máximo de
$2000, de acuerdo a las promociones y ofertas
que nos hacen.
- Obtener y elaborar documentación técnica
detallada sobre los productos que comercializa la
empresa y cuales se encuentran bajos en su
stock.
- Identificar los productos competidores tanto
directos como indirectos, y sus características.
que nos ofrecen las diferentes empresas.
- Identifica que productos se debe pedir para la
venta.
- Sabe las características que tiene cada uno de
los productos y cuáles son sus ventajas.
Marketing y Publicidad. - Obtener publicidad en diversos medios de
comunicación de acuerdo a las épocas.
- Informar que somos Distribuidores –
Mayoristas, las promociones con las que
contamos.
- Que las personas conozcan las actividades que
se están desarrollando en la empresa.
- Informa que abastecemos en las tiendas, se
realiza entrega a domicilio sin recargo, asesoría,
descuentos, promociones, formas de pago
(crédito directo, pago en efectivo, tarjetas de
crédito, etc.).
Atender a los clientes en las cuestiones que
pudieran plantearle respecto de la compra en el
establecimiento.
- Recabar cuanta información sea necesaria para
la orientación al cliente en la compra a realizar.
- Colaborar en la atención y orientación del
cliente.
- Conoce y aplica las técnicas específicas para la
83
resolución de las reclamaciones de los clientes,
en el marco de sus responsabilidades y según los
criterios y procedimientos establecidos en la
empresa.
Supervisar las compras. - Verificar que las facturas se encuentre bien
llenadas con los datos de la empresa, y que los
márgenes de utilidad son los negociados.
- Mantiene los mejores precios en el mercado.
Supervisar la bodega. - Constatar físicamente los productos.
- Analizar la ubicación y rotación de los
productos.
- Conoce el stock real de los productos.
- Ubica correctamente los productos para
mantener una buena rotación.
Supervisar a los percheros. - Controlar que los productos se encuentren
ubicados de una manera correcta y organizada,
que no ese encuentren sucias y que no estén
vacías las perchas.
- Mantiene abastecidas las perchas, utilizando
diferentes estrategias.
Supervisar cajas. - Verificar que se realicen bien los cobros y
registro de los productos.
- Que el cliente sea bien atendido.
Gestionar al personal. - Elaborar horarios y asignar turnos al personal.
- Ubicar al personal en áreas de acorde a sus
conocimientos.
- Hacer pruebas psicológicas y/o test.
- Mantiene al personal motivado y capacitado.
84
- Realizar actividades sociales y recreativas.
PERFIL DEL PUESTO
EDUCACIÓN: ING. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
FORMACIÓN
HABER RECIBIDO CAPACITACIONES /
ACTUALIZACIONES
TENER CONOCIMIENTOS
Manejo de bodega
Logística
Computación
Matemática
Básica
Entrenamiento en
el uso del sistema
que se utiliza
Atención al Cliente
Recursos Humanos
Inventarios
Comunicación y
Comportamiento
del Consumidor
DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL
HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES M APTITUDES M
Autoconfianza X Búsqueda de
información
Integridad Iniciativa X
Identificación con la
empresa
X Visión de negocios
Orientación al cliente X Planificación X
85
Desarrollo de
interrelaciones
X Liderazgo X
Autocontrol Trabajo en equipo X
Preocupación por el
orden y la calidad
X Orientación al logro y
resultados
EXPERIENCIA Y EDAD
TIPO TIEMPO EDAD
Administrador Tres años 30 años
RELACIÓN ORGANIZACIONAL
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
Todos Medios de Comunicación Bancos Policía
86
COMPETENCIAS LABORALES
DATOS GENERALES
PUESTO: GERENTE GENERAL PROCESO:
LUGAR: FECHA:
CÓDIGO: BACK - UP:
SUPERVISADO
POR:
SUPERVISA A:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL
Establecer la orientación estratégica del establecimiento, planificar su actividad administrativo-contable, dirigir y supervisar las tareas de
venta, animación y aprovisionamiento del punto de venta mediante la adecuada coordinación y control del equipo humano, de acuerdo a los
criterios y políticas correspondientes previamente establecidas.
UNIDADES DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS: (Funciones)
ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE
COMPETENCIA
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Supervisar la ejecución de la estrategia
comercial del establecimiento.
- Cumplir las políticas comerciales y
empresariales establecidas para garantizar el
- Conoce y aplica la metodología adecuada
para la ejecución de las políticas comerciales
87
posicionamiento seleccionado en el mercado.
- Cumplir con la previsión presupuestaria
establecida para el ejercicio o periodo
concreto.
- Llevar a cabo el control y seguimiento de la
evolución de la actividad, analizando
desviaciones y reportando de todo ello a la
dirección de la empresa.
y empresariales establecidas.
- Cumple con la previsión presupuestaria.
- Supervisa el desarrollo de la actividad.
Gestionar el aprovisionamiento. - Seguir la política de aprovisionamiento de
la empresa y llevar a cabo las labores propias
de la operativa de compras.
- Contactar a los proveedores de productos
comercializados en el establecimiento.
- Conoce y aplica las técnicas específicas
para el establecimiento de la política de
aprovisionamiento de la empresa.
- Efectúa la gestión operativa de las
compras.
- Conoce las técnicas de negociación, con el
fin de cerrar la venta siguiendo los procedi-
mientos y pautas específicos, de manera que
se satisfagan las necesidades y expectativas
del cliente y de la empresa.
- Controlar los niveles de existencias,
efectuando los pedidos y controlando su
- Adquiere los conocimientos necesarios
para diseñar y ejecutar el proceso de control,
88
correcta recepción y almacenamiento.
- Llevar a cabo un registro administrativo de
las labores de aprovisionamiento y
efectuando las medidas correctoras en caso
necesario.
valoración y gestión de stock.
- Conoce y aplica la metodología establecida
para resolver, en función del conocimiento
de las existencias de la empresa, cualquier
pedido por parte de los clientes relativo a los
productos que se comercializan en la
empresa.
- Organiza y supervisa el aprovisionamiento
efectivo del establecimiento.
Organizar las labores de venta. - Participar en el diseño del punto de venta y
supervisar las tareas de reposición y
animación del mismo, coordinar las
actuaciones de los distintos empleados para
garantizar un funcionamiento óptimo del
establecimiento.
- Supervisar las relaciones con la clientela,
ofreciendo asesoramiento a los clientes,
vendiendo directamente en ocasiones.
- Resolver los problemas derivados de quejas
- Sabe y practica las técnicas para llevar a
cabo las operaciones de venta de manera
adecuada a los requerimientos de la
empresa.
- Aplica eficaz y apropiadamente las
técnicas de merchandising y animación de
venta con objeto de optimizar el espacio de
ventas e incentivarlas.
- Conoce y aplica las técnicas adecuadas
para acoger al cliente en el establecimiento,
identifica y satisface sus necesidades en
89
y reclamaciones para garantizar el adecuado
servicio del establecimiento.
función de la oferta existente, cerrar la venta
y atender posibles reclamaciones
posteriores.
- Resuelve los reclamos de los clientes, en el
marco de sus responsabilidades y según los
criterios y procedimientos establecidos en la
empresa.
Dirigir al personal del establecimiento. - Dirigir la gestión del personal del
establecimiento.
- Supervisar y coordinar el funcionamiento
del equipo humano, distribuyendo las tareas
y coordinando su ejecución, de modo que se
garantice el adecuado funcionamiento del
establecimiento.
- Conoce y aplica las técnicas de dirección
para la gestión del personal del
establecimiento.
- Supervisa y coordina el funcionamiento de
su equipo humano, distribuyendo las tares y
coordinando su ejecución.
90
PERFIL DEL PUESTO
EDUCACIÓN: ING. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ING. COMERCIAL, ECONOMISTA
FORMACIÓN
HABER RECIBIDO CAPACITACIONES /
ACTUALIZACIONES
TENER CONOCIMIENTOS
Indicadores
Financieros,
técnicas de
negociación
Comportamiento
del consumidor
Entrenamiento en
el uso del sistema
que se utiliza
Atención al Cliente
Recursos Humanos
Inventarios
Comunicación y
Comportamiento
del Consumidor
DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL
HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES M APTITUDES M
Expresión
Líder
Gestión Administrativa
Flexibilidad X Pensamiento analítico
Autoconfianza X Búsqueda de
información
Integridad X Iniciativa X
Identificación con la
empresa
X Visión de negocios
Orientación al cliente X Planificación X
91
Comprensión
interpersonal
X Desarrollo de personas X
Comprensión de la
empresa
X Dirección de personas X
Desarrollo de
interrelaciones
X Liderazgo X
Autocontrol X Trabajo en equipo X
Preocupación por el
orden y la calidad
X Orientación al logro y
resultados
X
Impacto de influencia X Pensamiento conceptual
y critico
EXPERIENCIA Y EDAD
TIPO TIEMPO EDAD
Administrador Tres años 30 años
RELACIÓN ORGANIZACIONAL
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
Todos Medios de
Comunicación
Bancos Policía
92
COMPETENCIAS LABORALES
DATOS GENERALES
PUESTO: PRESIDENTE PROCESO:
LUGAR: FECHA:
CÓDIGO: BACK - UP:
SUPERVISADO
POR:
SUPERVISA A:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL
Gestionar y/o vigilar el cumplimiento de programa de trabajo anual, adecuando de forma correcta el presupuesto de la comisión, presidiendo
las sesiones del pleno, ser el vocero oficial de la comisión.
UNIDADES DE COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS: (Funciones)
ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE
COMPETENCIA
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Representar a la Comisión en los asuntos que
el Pleno determine.
- Representar al órgano garante con
facultades de mandatario para actos de
administración, pleitos y cobranzas, así como
otorgar y sustituir poderes generales y
- Propone políticas institucionales, planes y
programas de trabajo.
- Propone proyectos de difusión, estudio,
enseñanza y divulgación del derecho de
93
especiales para estos actos.
- Vigilar el correcto desempeño de las
actividades de la Comisión.
- Convocar a sesiones del pleno y conducir
las mismas en los términos del Reglamento
Interior.
- Cumplir y hacer cumplir los acuerdos
adoptados por el Pleno.
- Ejercer, por sí o a través de los órganos
designados en el reglamento interior, el
presupuesto de egresos de la Comisión, bajo
la supervisión del Pleno.
- Dirigir la elaboración del informe anual de
actividades, que deberá de presentarse a los
socios.
acceso a la información y protección de
datos personales.
- Dirigir la elaboración del programa
operativo anual, así como del anteproyecto
de presupuesto de la Comisión.
- Suscribir los convenios y contratos que
celebre la Comisión, así como las demás que
94
le confiera la Ley de la materia y su
reglamento interior.
95
PERFIL DEL PUESTO
EDUCACIÓN: ING. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ING. COMERCIAL, ECONOMISTA
FORMACIÓN
HABER RECIBIDO CAPACITACIONES /
ACTUALIZACIONES
TENER CONOCIMIENTOS
Indicadores
Financieros,
técnicas de
negociación
Comportamiento
del consumidor
Entrenamiento en
el uso del sistema
que se utiliza
Recursos Humanos
Inventarios
Comunicación y
Comportamiento
del Consumidor
DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL
HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES N P M APTITUDES N P M
Expresión
Líder
Capacidad de concertación
y negociación con
autoridades de diferentes
medios e instancias,
liderazgo, don de mando,
toma de decisiones,
capacidad de dirección en
Flexibilidad X Pensamiento analítico
Autoconfianza X Búsqueda de
información
Integridad X Iniciativa X
Identificación con la
empresa
X Visión de negocios
Orientación al cliente X Planificación X
96
trabajos rutinarios y bajo
presión, capacidad para
atender varios asuntos de
forma simultánea,
mentalidad analítica,
iniciativa, espíritu crítico y
creativo.
Comprensión
interpersonal
X Desarrollo de personas X
Comprensión de la
empresa
X Dirección de personas X
Desarrollo de
interrelaciones
X Liderazgo X
Autocontrol X Trabajo en equipo X
Preocupación por el
orden y la calidad
X Orientación al logro y
resultados
X
Impacto de influencia X Pensamiento conceptual
y critico
EXPERIENCIA Y EDAD
TIPO TIEMPO EDAD
Administrador Cinco años 50 años
RELACIÓN ORGANIZACIONAL
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
Todos Medios de
Comunicación
97
CONCLUSIONES
Mediante los resultados obtenidos de la investigación realizada a los socios de la
Compañía de transporte pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia
de Cotopaxi se concluye que:
El personal, no cuenta con una debida capacitación y consideran que el trabajo que
le asignan reviste de dificultad, ya que son nombrados en los puestos de la
compañía los mismos socios.
La falta de estructuración orgánica en la empresa, ha ocasionado problemas en
definir la verdadera jerarquía, con la delimitación de sus funciones, deberes y
responsabilidades para cada uno de los puestos de trabajo.
Al momento existe una fuerte competencia por la aparición de un gran número de
Compañías de Transporte, por lo que es necesario de manera urgente tomar
medidas sobre el funcionamiento, organización y marketing de la Compañía de
transporte pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia de
Cotopaxi a fin de que pueda permanecer en el mercado y sea competitiva su
participación.
98
RECOMENDACIONES
Mediante los resultados obtenidos de la investigación realizada a los socios de la
Compañía de transporte pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia
de Cotopaxi se recomienda que:
Se debe crear un plan de reclutamiento técnico del personal, para poder realizar una
contratación adecuada de acuerdo a las competencias necesarias para cada puesto
de trabajo.
“COMTRANSMIG” debe hacer un análisis minucioso para aprovechar y mejorar
su FODA.
Se cuente con un manual de organización, que permita implementar una verdadera
comunicación y coordinación de las diferentes actividades de los puestos de
trabajo, y unidades. Este documento incluye información detallada sobre
legislación, atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión, y funciones
organizacionales.
Orgánico funcional, debe ser actualizado en forma permanente y reestructurado
conforme las necesidades de la Empresa, igualmente sus políticas y estrategias.
“COMTRANSMIG” debe realizar un plan de marketing para darse a conocer de
mejor manera en la provincia de esta manera permaneciendo en el mercado y tener
una mayor participación en el mismo.
99
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México; pág. 33)
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CHIAVENATO, I. (2009). Administración de recursos humanos. McGRAW-HILL
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DAY, George S. La Organización que actúa en función del Mercado, Editorial Norma,
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DE LA RICA, Enrique. "Marketing en Internet", Editorial Anaya Multimedia, Madrid,
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ELINKOFF, R. (1969). La estructura de la organización. Index Central de Venezuela,
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HIEBING, Roman G. Jr. Como Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, Editorial Mc
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101
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http://www.monografias.com/trabajos16/estructura-organica/estructura-organica.shtml
http://www.emagister.com/descargar-manual-organizacion-dec-1055464.htm
http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20061022105755AArJJ9z
http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan029998.pdf
102
ANEXOS
ANEXO 1.ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA
PROVINCIA DE COTOPAXI.
1. COMTRANSMIG cuenta con una organización y planificación qué les permita ser
proactivos?
Si…………… No…………
2. La compañía cuenta con un manual de perfiles que establezca claramente las
funciones y responsabilidades de los integrantes?
Si…………… No…………
3. Existe claridad en las responsabilidades asignadas?
Si…………… No…………
4. En las actividades realizadas existe redundancia?
Si…………… No…………
5. La compañía cuenta con una estructura orgánica-funcional clara y definida?
Si…………… No…………
6. La toma de decisiones es demorada?
Si…………… No…………
7. Contiene COMTRANSMIG el plan estratégico como referentes a la gestión de la
misma?
Si…………… No…………
8. Esta de acuerdo con el plan estratégico vigente?
Si…………… No…………
103
9. Se encuentra oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros, y/o
actividades de COMTRANSMIG?
Si…………… No…………
10. Realiza actividades de acuerdo a las funciones de su puesto?
Si…………… No…………
Gracia por su Colaboración
104
ANEXO 2. ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA
PROVINCIA DE COTOPAXI.
105
106
107
108
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top related