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Planificación Estratégica 2013 - 2016
Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 1 de 26
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2013-2016
Planificación Estratégica 2013 - 2016
Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 2 de 26
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Contenido
1. Introducción ........................................................................................................................................................ 3
2. Antecedentes....................................................................................................................................................... 3
3. Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................................... 5
4. Rol Estratégico ................................................................................................................................................. 5
5. Diagnóstico Organizacional .............................................................................................................................. 6
6. Equipo de Trabajo ................................................................................................................................................ 7
7. Análisis FODA ................................................................................................................................................... 9
8. Propuestas de valor ........................................................................................................................................... 12
8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios: ......................................................................................................... 13
8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno: ........................................................................................................... 13
8.3 Procesos y Redes de Cooperación: ................................................................................................................ 14
8.4 Capital Intangible: .......................................................................................................................................... 15
9. Mapa Estratégico ............................................................................................................................................... 15
9.1 Objetivos Estratégicos .................................................................................................................................... 16
10. Impulsadores claves de desempeño institucionales ......................................................................................... 18
11. Objetivos Estratégicos y Metas ...................................................................................................................... 18
12. Relación Causa Efecto .................................................................................................................................... 22
13. Matriz de contribución ...................................................................................................................................... 23
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1. Introducción
El Instituto Ecuatoriano de Normalización se ha convertido en uno de los principales brazos ejecutores
de la Política de la Calidad que lleva adelante el Gobierno Nacional y en esta perspectiva es
indispensable que el Instituto actualice su planificación estratégica de acuerdo al rol establecido en la
Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad y al nuevo esquema de política pública, en el que la institución
se constituye como el referente de la calidad en el Ecuador.
Este documento toma como base la información relevante de los principales aspectos de la institución
en el proceso de planeamiento estratégico y cuya característica fundamental es la mirada prospectiva a
corto y mediano plazo, situación que permitirá responder eficiente y eficazmente a los desafíos actuales
del desarrollo que han sido planteados por el Gobierno Nacional.
Para ello se aspira llevar a cabo un proceso de implementación de los cambios que sean necesarios, de
tal forma que faciliten la consolidación de mecanismos, proyectos y acciones estratégicas en forma
permanente, para lograr la optimización de la institución.
2. Antecedentes
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las organizaciones del sector público han experimentando
procesos de cambio significativos donde las comunidades organizadas, los grupos de interés y los
ciudadanos, juegan cada vez un rol más activo en sus exigencias para con los entes del estado y en la
redición de cuentas por sus resultados y logros obtenidos.
Actualmente el logro de la misión de los entes públicos, está vinculado a la habilidad de la organización
para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, su gente y su conocimiento a través del
fortalecimiento de la vocación del servicio público, con eficacia y eficiencia.
Para atender a estos hechos, las instituciones han dado inicio a acciones de fortalecimiento de su
gestión.
El aspecto financiero o de cumplimiento del presupuesto, en el pasado considerado como el parámetro
más importante y hasta quizás el único para evaluar los logros de una institución, hoy resulta
insuficiente ante las nuevas realidades.
La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de las preocupaciones de los
tomadores de decisiones de las instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión
nacional. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así
como generar y fortalecer los mecanismos de transparencia y de rendición de cuentas hacia los
ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública, son los fundamentos básicos que han
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impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de
desempeño en las instituciones públicas.
Una de las metodologías usadas para ello es el denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, que aunque fue originalmente concebido para su aplicación en organizaciones del sector
privado (con fines de lucro), su aplicación en organizaciones del sector público ha demostrado tener un
potencial mucho mayor. Para ello, hay que considerar algunos cambios sobre el enfoque original del
Balanced Scorecard, particularmente en cuanto a la estructura o arquitectura de perspectivas.
Por ejemplo, si la perspectiva financiera, que representa las aspiraciones de los accionistas en el modelo
original, se convierte en el objetivo de largo plazo de las organizaciones con fines de lucro, para las
instituciones públicas no refleja sino los factores restrictivos o impulsores de otras perspectivas más que
un objetivo o fin último.
Las instituciones públicas deben medir su éxito por cómo, con eficacia y eficiencia, se logran cubrir las
expectativas y las necesidades de los ciudadanos, dentro de su ámbito de acción.
Bajo esta perspectiva, del 23 al 30 de mayo de 2012, el Instituto Ecuatoriano de Normalización ha
desarrolló un seminario - taller con la finalidad de elaborar un proceso de Planificación Estratégica bajo
el enfoque del Balanced Scorecard, con la finalidad de alcanzar los siguientes objetivos:
Desarrollar un diagnóstico general del estado de situación actual del INEN,
Diseñar los impulsores claves de desempeño institucional
Definir los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para
alcanzar los objetivos de la visión y misión
Desarrollar el Plan Estratégico con la definición de estrategias, indicadores, metas, responsables
y plazos de ejecución que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Este proceso se desarrolló en dos fases:
FASE I:
o Conceptos y metodología para la implementación del Balanced Scorecard,
o Definición del diagnóstico organizacional,
o Diseño de los impulsores claves de desempeño institucional,
FASE II:
o Diseño de la Planificación Estratégica bajo el enfoque del Balance Scorecard.
o Definición de la Planificación Operativa: Diseño del tablero central de Comando.
Este ejercicio incluye en su fase final, la aplicación de una metodología de administración de
desempeño, que consiste en desplegar el mapa estratégico asignando responsabilidades y sus
respectivas agendas de cumplimiento.
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Una vez concluida la fase de planificación, se procederá a realizar actividades de difusión, seguimiento y
control de la estrategia planteada, a través del cumplimiento de cada proyecto.
Considerando la actualización del Sistema de Gobierno por Resultados – GPR para el año 2013, en el
mes de enero de 2013 se procedió a la actualización de la Planificación Estratégica del INEN, con el
objetivo de mantener alineados los documentos de planificación institucional a la política pública
vigente y contribuir al fortalecimiento del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.
3. Proceso de Planificación Estratégica
El proceso de planificación estratégica, llevado a cabo en el Instituto Ecuatoriano de Normalización,
consistió en un conjunto de pasos concatenados desde la definición del rol estratégico, diagnóstico de la
situación y formulación de objetivos estratégicos dentro de un mapa lógico, hasta el despliegue táctico y
operativo.
En el despliegue táctico se desarrollaron las iniciativas y planes como medios que se identifican para
alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados.
El despliegue operativo consiste en vincular los indicadores de desempeño de los procesos del INEN con
los Objetivos Estratégicos, los mismos que se desarrollarán posteriormente de acuerdo al plan de
optimización de procesos.
Proceso de Planificación estratégica
4. Rol Estratégico
Son enunciados estratégicos de la misión, visión, valores y principios. La misión fundamentalmente debe
reflejar la razón de ser de la Institución. La visión es un enunciado que indica las intenciones futuras de
donde se quiere llegar en un determinado espacio de tiempo. Los valores y principios son aspectos
importantes que deben estar presentes en el accionar de las personas.
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MISIÓN
“Organismo Técnico Nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, competente
en Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología, que contribuye a garantizar el
cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad; la protección de la vida,
la salud humana, animal y vegetal; preservación del medio ambiente; protección del consumidor;
promoción de la cultura de la calidad; mejoramiento de la productividad y competitividad en el
país, acorde con los avances de la ciencia y tecnología, apoyados en talento humano competente
para satisfacer las necesidades y requerimientos de nuestros usuarios, cumpliendo las
disposiciones legales.”.
VISIÓN
“Ser reconocido por la Sociedad Ecuatoriana como referente competente en la ejecución de los
procesos establecidos en el Sistema Ecuatoriano de la Calidad, satisfaciendo la demanda
nacional en los campos de Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología; contribuyendo
al mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la conservación
del medio ambiente y promocionando la cultura de la calidad para alcanzar el buen vivir”.
Valores – Principios
I Integridad
Capacidad de mantener un comportamiento
honesto y ético bajo cualquier circunstancia.
Creación de valor a través de ideas y acciones
proactivas
N Nitidez
Desempeño responsable de cada una de
nuestras acciones, aplicando conocimientos,
experiencia y transparencia.
E Excelencia en el servicio Deseo de servir y superar las expectativas de
nuestros usuarios internos y externos.
N Nobleza
Responsabilidad y conciencia de nuestros actos
frente a la sociedad. Creer en los resultados e
información oportuna
5. Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
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La finalidad de este análisis es la de identificar los aspectos positivos y negativos del entorno, relacionar
estos aspectos entre sí, y por último su incidencia y nivel crítico. El diagnóstico no es un fin en sí mismo,
sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.
La metodología aplicada en el taller del Instituto Ecuatoriano de Normalización, fue la formación de
cuatro grupos de trabajo en las cuatro áreas o grupos de interés para la institución.
a) Gobierno y Dirección. Qué es lo que espera el Gobierno de nuestra institución.
b) Usuarios. Cuáles son las aspiraciones de nuestros usuarios.
c) Procesos. Cómo deben enfocarse nuestros procedimientos para cumplir con lo que se espera de
nosotros.
d) Colaboradores. Qué expectativas tienen nuestros funcionarios en la Institución y que
capacidades deben cumplir para ser el soporte del cumplimiento de la misión y visión de la
institución.
6. Equipo de Trabajo
Para la elaboración y aprobación de este documento, se contó con la participación del siguiente equipo
de trabajo del Instituto Ecuatoriano de Normalización:
El grupo de trabajo de Gobierno y Dirección incluyó a la Dirección General, Direcciones Regionales
(Guayas, Azuay y Chimborazo), Asesoría Jurídica y Desarrollo Organizacional.
El grupo de Usuarios se conformó con las cuatro Direcciones “Generadoras de Valor” (Normalización,
Verificación, Certificación y Servicios Tecnológicos –Metrología–), el área de Difusión y Comunicación y
la Dirección de Planificación.
El grupo de Procesos se integró con los funcionarios responsables en segundo grado (back up) de las
Direcciones generadoras de valor, el representante de la Dirección ante el Sistema de Gestión de la
Calidad y un funcionario de la Regional Azuay.
El grupo de Colaboradores se conformó por el responsable de Talento Humano, el representante de la
Asociación de empleados del Instituto Ecuatoriano de Normalización, y por los funcionarios de la
Regional Guayas, Laboratorios Conocoto y de la Dirección de Planificación.
La integración de los funcionarios en los grupos de interés, se realizó tomando en consideración las
funciones de los cargos de los funcionarios asistentes, que tienen relación directa con las expectativas
de los grupos de interés.
Las preguntas fundamentales para el diagnóstico en cada grupo de interés fueron:
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¿Cuáles son los requisitos de los usuarios y del Gobierno (grupos de interés)?. Análisis de los
usuarios y el mercado objetivo.
¿Cuáles son los principales impulsores y bloqueadores externos? Análisis de las tendencias,
oportunidades y amenazas.
¿Cuál es la situación interna de la institución y la de los socios claves? Análisis de las fortalezas y
debilidades.
Del análisis realizado por cada uno de los grupos conformados, se determinó lo siguiente:
a) ¿Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de los usuarios para con la institución?
Conocer el rol de la institución (productos, servicios, información disponible, estudios).
Velocidad de respuesta a solicitudes del usuario.
Menor tiempo de entrega de los productos y servicios
Producto - Servicios de calidad.
Trato amable y efectivo.
Transparencia, imparcialidad, honestidad.
Veracidad y oportunidad de la información
Solución a los problemas técnicos del usuario (Satisfacción de su necesidad)
Facilidad de acceso a la información generada
Procesos simplificados y amigables
Automatización de procesos
Canales de acceso a la información
b) ¿Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de Gobierno para con la institución?
Ser el referente de la calidad en el país (contribuir a la mejora de productividad y oferta
exportable)
Presupuestos reales y alineados a las competencias de la institución
Cumplimiento de la Ley y reglamentos vigentes
Ejecución presupuestaria oportuna
Ejecución eficiente y eficaz de los Planes Nacionales de la Calidad.
La ciudadanía conozca de los servicios que brinda el Instituto Ecuatoriano de Normalización.
Difusión de las actividades de la institución
Buena imagen de la institución
c) ¿Cuáles son las principales expectativas de los colaboradores (empleados) para con la institución?
Estabilidad laboral
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Salarios competitivos
Rol protagónico de la institución
Políticas de incentivos a los empleados
Planes de carrera
Mejora de la Gestión del Talento humano
Equidad en los beneficios y oportunidades
Capacitación planificada y alineada a las necesidades institucionales
Buen ambiente de trabajo
Provisión oportuna de recursos
Coordinación y comunicación eficaz
7. Análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las herramientas
esenciales para planeación estratégica. En el ejercicio de planificación realizado por el Instituto
Ecuatoriano de Normalización y tomando como soporte la identificación de las expectativas de los
grupos de poder, se definieron aspectos propios del entorno interno, fortalezas y debilidades; y
aspectos del entorno externo, oportunidades y amenazas.
Para este análisis se consideró factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias del ámbito externo a la institución y que inciden sobre su quehacer interno. Estos aspectos
pueden potencialmente favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los resultados planteados.
Análisis FODA
ANÁLISIS FODA
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
...
Fn.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
...
Dn.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
...
On.
ZONA DE ÉXITO
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar tanto las
fortalezas como las oportunidades
(O1, O2, F1, F3 ...)
ZONA DE ILUSIÓN
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las
debilidades y maximizar las
oportunidades
(O1, O2, D1, D3, ...)
Lista de Amenazas
A1.
A2.
...
An.
ZONA DE DESGASTE
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar las
fortalezas y minimizar las amenazas.
(F1, F3, A2, A3, ...)
ZONA VULNERABLE
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar tanto las
amenazas como las debilidades.
(D1, D3, A1, A2, A3, ...)
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7.1. Análisis del entorno interno
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. Se identificaron las
fortalezas con las que cuenta el Instituto y las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución, es decir, aquellos productos o servicios
que de manera directa se reflejan en las actividades como ventaja ante otras instituciones similares.
Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica es la de afectar
en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos productos o servicios.
Así, las debilidades se podrían acometer con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y
transformarlas en fortalezas.
Del análisis de la situación del Instituto, se definieron un listado de fortalezas y debilidades, que
influyen en la operación y actividad diaria del INEN y que influye en los resultados y actividades diarias
de la institución:
FORTALEZAS
a) ¿Cuáles son las principales Fortalezas del INEN?
F1 Competencia del personal
F2 Procesos definidos
F3 Estructura organizacional sólida
F4 Actividades alineadas a políticas del estado
F5 Diversidad de competencias técnicas que permiten crecer
F6 Infraestructura suficiente para responder requerimientos actuales
F7 Acceso a recursos económicos
F8 Funciones establecidas en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
F9 Prestigio y credibilidad institucional
F10 Capacidad institucional para lograr el reconocimiento internacional
F11 Cultura organizacional (compromiso, sentido de pertenencia, valores)
F12 Implementación de sistemas de gestión de calidad
DEBILIDADES
b) ¿Cuáles son las principales Debilidades del INEN?
D1 Constantes cambios en políticas de gestión
D2 División en el personal
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D3 Falta de trabajo en equipoD4 Inestabilidad laboral
D5 Ausencia de plan de carrera
D6 Falta de comunicación efectiva entre matriz y regionales
D7 Ausencia de un Plan de Comunicación Global
D8 Equipos de laboratorio obsoletos y en otros casos falta de equipos para la ejecución de ensayos
D9 Ausencia de un Plan de desconcentración de actividades
D10 Poco tiempo para la inducción y entrenamiento del personal nuevo para asegurar competencia
del personal.
7.2. Análisis del entorno externo
Para analizar las oportunidades y las amenazas, se consideraron los factores económicos; políticos y
sociales; avance de la tecnología; factores demográficos; factores de competencia internacional y
ambiente externo, entre otros.
Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la institución no tiene un control directo
de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de
manera positiva el desempeño de sus resultados.
Asimismo, las amenazas se originan en factores externos que pueden afectar de manera negativa el
desempeño de sus resultados. Las amenazas podrían actuar como contrapesos de las oportunidades, ya
que no todo será oportunidad ni amenaza pura.
Del análisis de situación, resultaron una lista de oportunidades y amenazas que influyen sobre el
Instituto Ecuatoriano de Normalización:
OPORTUNIDADES
a) ¿Cuáles son las principales Oportunidades del INEN?
O1 Nuevas directrices puntuales dadas a la Institución, direccionadas a Normalización.
O2 Se ha dado impulso a que las instituciones públicas promocionen sus servicios
O3 El gobierno ha dado importancia a las áreas técnicas destinando recursos
O4 Las políticas del gobierno dan énfasis a la mejora de calidad de vida que se relaciona con varias
actividades productivas, que pueden requerir de normas y reglamentos técnicos.
O5 Cambios en el sector industrial: Impulso a creación de empresas, mejora de calidad, que
requiere de normas y reglamentos.
O6 Reconocimiento internacional de la institución
O7 La industria requiere de apoyo técnico en temas de calidad, normalización, etc.
O8 Organismos internacionales interesados en brindar cooperación
O9 Tratados de libre comercio existentes
O10 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir y a políticas de gobierno
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AMENAZAS
b) ¿Cuáles son las principales Amenazas del INEN?
A1 Recortes del presupuesto del gobierno central por nuevas prioridades.
A2 Percepción negativa de la ciudadanía hacia instituciones públicas.
8. Propuestas de valor
Las propuestas de valor son las acciones que deben tomarse muy cuenta para ir disminuyendo la brecha
de insatisfacción de los grupos de interés en la satisfacción de sus necesidades enfocadas en su grupo de
acción.
En la propuesta se valor se incluyó las directrices provenientes tanto del Gobierno Nacional como del
Ministerio de Industrias y Productividad. Asimismo se han considerado propuestas que fortalezcan los
ejes estratégicos del Ministerio de Industrias y Productividad:
Ejes Estratégicos:
Generación de capacidades productivas
Calidad como eje de desarrollo productivo
Sustitución estratégica de importaciones
Fomento de la oferta exportable
Se ha considerado que:
a) La normalización se constituye en el principal eje de acción del Instituto Ecuatoriano de
Normalización.
b) Se determinará siempre el impacto real de las acciones del Instituto sobre la economía del país o
sobre sus ciudadanos. Se establecerán mecanismos de medición de impacto.
c) Todas las acciones del Instituto Ecuatoriano de Normalización se deben enfocar a los sectores
estratégicos definidos en la Agenda de Transformación Productiva.
d) Plan de Actualización de toda la normativa vigente en el Ecuador.
e) Implementación de un plan de desconcentración y descentralización de operaciones del
Instituto, enfocadas a sus Regionales.
f) Fortalecer regionales del Instituto tomando en consideración a los sectores productivos
representativos de esas regiones.
g) Integración a Organismos Internacionales de relación directa con nuestras actividades,
analizando conveniencia de pertenecer y participar en los mismos.
h) Implementación de Redes de Laboratorios tanto primarios como secundarios en todo el
territorio.
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i) Implementar una estrategia de comunicación para difundir las acciones relevantes y
generadoras de valor del Instituto Ecuatoriano de Normalización para con la sociedad.
j) Ser el artífice principal de la creación de una cultura de calidad en el país.
A continuación se describen las propuestas de valor para cada grupo de interés:
8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios:
Atributos Propuesta del Valor (Qué?)
Precio (Normalización) Acceso gratuito a normas nacionales. (Status actual)
Servicio Confiable, fácil acceso, automatizado, amigable, que facilite la
retroalimentación
Calidad Mejora continua de los procesos
Tiempo Menor tiempo de ciclo (Basado en estadísticas)
Relaciones Socializando y optimizando el aval de los organismos internacionales.
Funcionalidad Alcanzar las mejores prácticas internacionales y requerimientos del
usuario y sirva para su desarrollo.
Elementos a considerar:
Calidad Aspectos del producto que cumplan o sobrepasen los requisitos y las especificaciones
del usuario, tanto en el diseño, manufactura y desempeño
Tiempo De entrega de productos, del ciclo de la compra – entrega, de innovación y entrada al
mercado, etc.
Funcionalidad Variedad de opciones, presentaciones, facilidad de uso, ampliación de la paleta de
productos, etc.
Servicio Respuesta a fallas, manejo de quejas, calidad de atención, servicio post-venta,
accesibilidad, disponibilidad, etc.
Relaciones Alianzas e integración de proveedores y socios convergentes para proveer soluciones
totales, customización y productos hechos a la medida, desarrollo de marcas, etc.
8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno:
Estrategia Financiera Propuesta del Valor (Qué?)
Crecimiento Actualizar y formular normas y reglamentos para los sectores
estratégicos de la agenda de transformación productiva
Productividad financiera de largo plazo
Estructuración y priorización de proyectos de inversión para el
fortalecimiento institucional.
Productividad Financiera de Corto
Plazo.
Uso adecuado de los recursos en el período fiscal para el cual
fueron asignados, en base del proyecto
Misión Institucional
Cumplir con los objetivos, relacionados con el Instituto
Ecuatoriano de Normalización, definidos en el Plan Nacional
del Buen Vivir
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Elementos a considerar:
Crecimiento Nuevos productos y servicios, nuevos canales, nuevos mercados
geográficos, nuevos segmentos, crecer vía mezcla de productos,
expansión a lo largo de la cadena (Integración vertical).
Productividad financiera de
largo plazo
Valorar el impacto en la sociedad y en los sectores productivos
Productividad Financiera de
Corto Plazo.
Flujo de efectivo, presupuestos, cuentas por cobrar, Inventarios,
Precisión de pronósticos, Márgenes.
8.3 Procesos y Redes de Cooperación:
Estrategia de
Procesos Propuesta del Valor (Qué?)
Innovación
- Diseño y desarrollo de nuevos servicios metrológicos (intercomparación,
nuevas magnitudes, ensayos de aptitud, valores de referencia, asistencia
técnica, pasantías para personal profesional).
- Diseño y desarrollo de nuevos esquemas de normalización y validación de la
implementación de normas en el sector de bienes y servicios.
Enfoque al Usuario
- Mejorar tiempos de respuesta.
- Satisfacer necesidades del usuario.
- Transferencia adecuada de información.
- Crear un programa de difusión de actividades.
Operativos
- Automatización de procesos técnicos y administrativos.
- Mejora de procesos: disminución de tiempos, disminución de errores,
coordinación y comunicación.
- Desconcentración efectiva de los procesos.
- Ampliar el alcance de las certificaciones y reconocimientos.
- Desarrollo de una plataforma informática institucional con acceso a nivel
nacional de usuarios internos.
Redes de
cooperación
- Participar activa en organismos internacionales
- Desarrollar las redes y subsistemas de normalización, reglamentación y
metrología
- Establecer nuevos convenios de asistencia técnica con organismos
internacionales
Regulatorios - Cumplir con Leyes y reglamentos vigentes
Elementos a considerar:
Innovación Investigación, desarrollo de nuevos servicios, tiempo de entrar al
mercado, alianzas para Innovar, Generación de Conocimiento.
Enfoque al Usuario Necesidades de usuarios e inteligencia de mercados, manejo de no
conformidades, servicio al usuario, asesoría y apoyo técnico.
Procesos Operativos Eficiencia en operaciones: calidad, costo, tiempo de ciclo, logística,
entrega y despacho, capacidad instalada.
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Procesos Regulatorios Salud, seguridad y manejo de riesgos, gestión ambiental, proyección
social.
Redes de cooperación Desarrollo de proveedores, alianzas, planeación cooperativa,
convergencias, integración.
8.4 Capital Intangible:
Estrategia Capital
Intangible Propuesta del Valor (Qué?)
Cultura
Comunicar e informar oportunamente los objetivos y fines institucionales.
Promover el empoderamiento del personal
Suscitar el trabajo en equipo en cumplimiento de los principios y valores
institucionales.
Competencias
Elevar las competencias a través de programas de capacitación y
formación que desarrollen las capacidades, habilidades y destrezas
técnicas y administrativas del personal.
Capital Humano
Seleccionar y reclutar al mejor personal calificado, que tenga la
oportunidad de crecimiento personal y compensación con base de una
evaluación de desempeño objetiva.
Capital Informático
Contar con plataformas informáticas, herramientas y recursos
tecnológicos actuales que permitan el mejor desempeño de las actividades
del Instituto Ecuatoriano de Normalización
Elementos a considerar:
Cultura Cultura organizacional orientada hacia la: aplicación de los valores y principios
organizacionales, a la participación, innovación, respuesta rápida a cambios,
ética en relaciones, ejecución y resultados, empoderamiento, trabajo en
equipo, mejora en el ambiente de trabajo.
Competencias Conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, requeridos para
lograr las metas, impulsar un nuevo estilo de liderazgo, los valores
institucionales, ejecutar la estrategia.
Capital Humano Selección del personal, capacitación, evaluación del desempeño, seguridad en
el trabajo, carrera y sucesión, compensación por resultados.
Capital Informático Información para tomar decisiones, información sobre productos
interconexión con usuarios y proveedores, bases de datos e infraestructura.
9. Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico tiene la finalidad de plasmar un modelo lógico que concatena la visión, misión,
perspectivas con los objetivos estratégicos. Los Objetivos Estratégicos a su vez se despliegan en
Iniciativas Estratégicas hasta llegar a Planes Estratégicos. Cada Plan Estratégico, en forma de proyecto,
se programa y asigna responsables.
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Los objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado y
deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.
A continuación se presenta el Mapa Estratégico del Instituto Ecuatoriano de Normalización, resultante
de la Planificación Estratégica:
9.1 Objetivos Estratégicos
Perspectivas (Grupos de
Interés)
Objetivos Estratégicos
Institucionales Estrategias
Gobierno
(relacionados con la
estrategia de crecimiento y
productividad)
- Incrementar el uso eficiente del
presupuesto
- Asegurar la Ejecución presupuestaria.
- Implementar las políticas
institucionales de coordinación Interna
y externa.
Usuarios (relacionados con
la propuesta de valor al
usuario)
- Incrementar la infraestructura
de la calidad en el ámbito de
Normalización y Reglamentación
Técnica
- Incrementar la cobertura de los
servicios metrológicos
- Incrementar la aplicación de
documentos normativos
- Mejorar la calidad de los productos.
- Incrementar la cultura de servicio y
atención al usuario.
- Posicionar al Instituto Ecuatoriano de
Normalización como el organismo
referente de la calidad.
Procesos (relacionados con
los procesos operacionales,
de relacionamiento con
usuarios, de innovación y
regulatorios)
- Incrementar la eficiencia
operacional
- Incrementar la oferta de servicios
- Aumentar la eficacia de los procesos
técnicos
- Incrementar los mecanismos de
cooperación nacional e Internacional.
- Elaborar proyectos de investigación y
desarrollo.
- Formular proyectos de inversión
institucionales alineados al Plan de
Buen Vivir.
- Implementar sistemas informáticos
integrados.
Capital intangible
(relacionados con el capital
humano, de información,
tecnológico y
organizacional)
- Incrementar el desarrollo del
talento humano
- Gestionar el Talento Humano.
- Desarrollar el Empoderamiento de los
colaboradores.
- Implantar trabajo en equipo.
- Asegurar el acceso a la información
para la toma de decisiones.
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Mapa Estratégico General
Perspectivas Estrategias
Metas
2013 2014
Gobierno /
Dirección
Asegurar la Ejecución presupuestaria 100% 100%
Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y externa 90% 100%
Usuarios
Mejorar la calidad de los productos 5% 3%
Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario 90% 95%
Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad 70% 80%
Procesos
Incrementar la oferta de servicios 1 1
Aumentar la eficacia de los procesos 1 2
Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e internacional 1 2
Incrementar proyectos de investigación y desarrollo 1 2
Formular proyectos de inversión alineados al Plan de Buen Vivir 1 2
Implementar sistemas informáticos integrados 50% 100%
Capital
Intangible
Gestionar el Talento Humano 70% 100%
Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores 2 2
Implantar trabajo en equipo 1 1
Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones 70% 100%
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10. Impulsadores claves de desempeño institucionales
Gobierno
Coordinación
Institucional
Alineamiento al
Plan Nacional
del Buen Vivir
Ejecución
Presupuestaria
Usuarios
Mejora Continua
de Procesos
Redes de
Cooperación
Nacional e
Internacional
Investigación y
Desarrollo
Nuevos
Servicios
Procesos
Imagen
Institucional
Calidad de
Servicio al
Usuario
Calidad del
Producto
Capital
Intangible
EmpoderamientoTrabajo en
Equipo
Acceso a
Información
Gestión de
Talento Humano
Sistemas
Integrados
11. Objetivos Estratégicos y Metas
Como se puede observar cada Objetivo Estratégico siendo concebido cualitativamente debe ser
analizado cuantitativamente sobre un indicador de desempeño. Para cada indicador de desempeño el
equipo gerencial estableció una meta a partir del año 2013.
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GOBIERNO / DIRECCIÓN
ESTRATEGIA
Asegurar la ejecución presupuestaria
INDICADOR META
Porcentaje de ejecución presupuestaria en
el ejercicio fiscal, mediciones mensuales,
cuatrimestrales y anuales
Ejecutar el 100 % de lo planificado
ESTRATEGIA
Implementar las Políticas Institucionales de Coordinación Interna y Externa
INDICADOR META
Porcentaje de cumplimiento de la política a
través de encuesta semestral
Cumplimiento de políticas dadas en al
menos el 100 %
USUARIOS
ESTRATEGIA
Mejorar la calidad de sus productos
INDICADOR META
Porcentaje de producto no
conforme
Reducir el producto no conforme en un 5% cada
año.
ESTRATEGIA
Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario
INDICADOR META
Porcentaje de satisfacción del
usuario
Aumentar la satisfacción de los usuarios en 1% anual, a
partir de la línea base.
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ESTRATEGIA
Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad
INDICADOR META
Porcentaje de ciudadanos
ecuatorianos que conocen la
labor del INEN
% de la ciudadanía conoce la labor del Instituto
Ecuatoriano de Normalización:
o 10% año 1
o 25% año 2
o 30% año 3
o 50% año 4
PROCESOS
ESTRATEGIA
Incrementar la oferta de servicios
INDICADOR META
Número de servicios nuevos
implementados
Implementar tres servicios nuevos hasta
diciembre del año 2016
ESTRATEGIA
Aumentar la eficacia de los procesos
INDICADOR META
Número de Proyectos de mejora de
procesos
Implementar un proyecto de mejora en
todos los procesos hasta diciembre del 2014
ESTRATEGIA
Incrementar los mecanismos participación y obtención de cooperación a nivel
nacional e internacional
INDICADOR META
Número de convenios de cooperación
nacional e internacional
Número de redes
Número de participaciones en organismos
internacionales
Firmar 2 convenios de cooperación anual
Implementar 2 redes de reglamentación
técnica hasta 2014
Participación en al menos 2 reuniones
técnicas internacionales al año por
Organismo Internacional
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ESTRATEGIA
Elaborar proyectos de investigación y desarrollo
INDICADOR META
Número de proyectos elaborados Elaborar tres proyectos hasta el año 2016.
ESTRATEGIA
Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan del Buen Vivir
INDICADOR META
Número de proyectos de inversión
presentados a la SENPLADES
Un proyecto de inversión presentado a la
SENPLADES, al año
ESTRATEGIA
Implementar Sistemas informáticos integrados
INDICADOR META
% de avance de implementación de la
integración de los sistemas informáticos
Número de sistemas informáticos
desarrollados.
Integración de los Sistema informáticos en un
lapso no mayor de un año
Desarrollo al menos un sistema informático
cada año.
CAPITAL INTANGIBLE
ESTRATEGIA
Gestionar el Talento Humano
INDICADOR META
Porcentaje de cumplimiento del plan de
ejecución Sistema Integrado de la
administración de Talento Humano
Implementar el plan de ejecución del
Sistema Integrado de la administración de
Talento Humano, hasta marzo 2013.
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ESTRATEGIA
Desarrollar el empoderamiento de los colaboradores
INDICADOR META
Número de talleres de
empoderamiento realizados
Realizar un taller de empoderamiento cada
6 meses
ESTRATEGIA
Implantar el Trabajo en equipo
INDICADOR META
Número de personas
capacitadas
Por lo menos una vez año todo el personal asista a
un curso de capacitación de trabajo en equipo.
ESTRATEGIA
Asegurar el acceso a la información para toma de decisiones
INDICADOR META
Número de herramientas informáticas de
acceso a información
Implementar al menos 1 herramienta
informática cada año
12. Relación Causa Efecto
Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir
de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los usuarios.
La metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el
sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que
las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
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Mapa Estratégico (enfoque): Análisis de relación
13. Matriz de contribución
El despliegue táctico realizado por el Instituto, consistió en desarrollar y plantear un esquema de
responsabilidad entre las áreas o procesos del Instituto y los objetivos estratégicos planteados, con el fin
de definir responsabilidades.
Se establecieron tres procesos principales.
1. Procesos Gobernantes. Lo integran los subprocesos “Direccionamiento Estratégico” y Gestión
Estratégica. Estos dos subprocesos son responsabilidad de la Dirección General.
2. Procesos Sustantivos. Integrada por los procesos generadores de valor. Gestión Técnica de
Normalización; Gestión Técnica de Reglamentación; Gestión Técnica de Validación y
Certificación; y Gestión Técnica de Metrología.
3. Procesos Adjetivos. Integrada por los procesos de asesoría y soporte. Planificación; Asesoría
Jurídica; Comunicación Social; Auditoría Interna; Administración Financiera; y Gestión
Administrativa de Talento Humano.
Una vez integrada la matriz se definieron responsabilidades para cada proceso enfocados a los objetivos
estratégicos planteados.
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Matriz de Contribución
PROCESO
GOBERNANTE PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS ADJETIVOS
Proceso OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS
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Estr
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trat
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de
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en
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Gobierno Incrementar el uso eficiente del presupuesto Asegurar la Ejecución presupuestaria. X X
Gobierno Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y
externa X X
Usuarios Incrementar la infraestructura de la calidad en el ámbito de
normalización y reglamentación técnica,
Incrementar la cobertura de servicios metrológicos,
Incrementar la aplicación de documentos normativos
Mejorar la calidad de los productos. X X X X
Usuarios Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario. X X X
Usuarios Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad X
Proceso Incrementar la eficiencia operacional Incrementar la oferta de servicios X X X X X X X
Proceso Aumentar la eficacia de los procesos X X
Proceso Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e
internacional. X X X X X
Proceso Incrementar proyectos de investigación y desarrollo. X X X X X
Proceso Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan de
Buen Vivir. X X X X X X
Proceso Implementar sistemas informáticos integrados. X X
Capital Intangible Incrementar el desarrollo del talento humano Gestionar el Talento Humano. X X
Capital Intangible Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores. X X X X
Capital Intangible Implantar trabajo en equipo. X X X X
Capital Intangible Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones. X X X X X X
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Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 25 de 26
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Una vez definidas las responsabilidades de cumplimiento de uno de los objetivos estratégicos, a cada
proceso según le corresponda, se procedió a definir una serie de Iniciativas estratégicas, que aplicadas
serán el camino para cumplir los objetivos estratégicos del Instituto.
La definición de las iniciativas estratégicas las concretó cada uno de los procesos responsables. Si un
objetivo estratégico es responsabilidad de más de dos proceso, la iniciativa estratégica utilizada se la
tomo en consenso.
Cada uno de los responsables de procesos utilizó desde los resultados del diagnóstico organizacional,
hasta la definición de metas e indicadores. Esto permite que los Planes Estratégicos, al ser
implementados, den consistencia a la metodología, apuntando a lograr los objetivos estratégicos,
contrarrestar o mitigar los aspectos no favorables y reaccionar frente a aspectos favorables del entorno
que rodea al Banco.
Por último, el proceso de gestión de planificación determinó las iniciativas estratégicas principales para
cada uno de los objetivos estratégicos y este resultado fue validado y autorizado por la Dirección
General.
El Balance Scorecard está definido en una hoja electrónica de seguimiento y control, herramienta que
sirve para realizar control de cumplimiento, el mismo que es responsabilidad de la Dirección de
Planificación, la misma que es reflejada en la herramienta de Gestión por Resultados implementada por
el Gobierno Nacional (GPR)
Perspectiva de Gobierno
Estrategias Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante
Asegurar la ejecución presupuestaria Elaborar presupuesto institucional en coordinación con todas las
áreas/procesos
Implementar las políticas
institucionales de coordinación interna
y externa
Aplicar Plan de desconcentración
Perspectiva del Usuario
Estrategias Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante
Mejorar la calidad de los productos Generar un programa de acciones correctivas/preventivas
Posicionar al INEN como el organismo
referente de la Calidad Implementar Plan de Comunicación Externa
Incrementar la cultura de servicio y
atención al usuario
Desarrollar un Plan de Capacitación en Servicio y atención al
usuario
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Perspectiva de Procesos
Estrategias Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante
Incrementar la oferta de servicios Analizar las necesidades en los sectores priorizados
Aumentar la eficacia de los procesos Ampliar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad en las
Regionales
Incrementar los mecanismos de
cooperación nacional e internacional
Analizar la conveniencia económica, social, técnica de la
suscripción de los convenios
Incrementar proyectos de investigación
y desarrollo
Fomentar, mediante mecanismos de participación, el desarrollo
de Proyectos de Investigación y Desarrollo
Formular proyectos de inversión
institucionales alineados al Plan
Nacional del Buen Vivir
Diagnosticar las Necesidades Institucionales de Inversión Pública
para fortalecimiento del INEN y estructurar proyectos de
inversión
Implementar sistemas informáticos
integrados Desarrollar sistemas informáticos integrados por cada proceso
Perspectiva de Capital Intangible
Estrategias Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante
Acceso a la información para toma de
decisiones Desarrollar mecanismos que aseguren el acceso a la información
Desarrollar el empoderamiento de los
colaboradores
Fomentar la iniciativa individual para informarse, capacitarse,
tomar decisiones y emprender nuevas actividades, a través de
mecanismos participativos
Gestionar el Talento Humano Implementar un sistema integral de talento humano
Implantar trabajo en equipo
Implementar un Plan de Comunicación interno, basado y
sostenido por los directores de cada área, con unificación de
criterios y mensajes claros
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