plan estratégico 2017...plan estratégico 2017 – 2019 página | 4 por tanto, si bie acciones; son...
Post on 05-Aug-2021
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 2
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 3
Carta de presentación 4
Logros del plan anterior 6
Misión, visión y valores 7
Metodología para el análisis de la situación 10
Líneas y objetivos estratégicos 11
Factores de éxito y competencias clave 13
Desarrollo de los objetivos estratégicos 14
Indicadores estratégicos 29
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 4
El presente Plan Estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis realizado por más de 150 personas en el período que va de julio de 2016 a febrero de 2017. Un trabajo laborioso pero muy productivo que ha permitido que tanto el Patronato como el Consejo de Dirección dispongan de la información adecuada para la redacción de este Plan. Su contribución va mucho más allá de la mera información, pues también se han proporcionado valiosas propuestas de mejora, cuya aportación nace íntegramente del análisis realizado.
Por tanto, si bien Patronato y Dirección han validado, redactado y sintetizado toda la información, la esencia de la misma es de las personas que han participado en este proyecto. Un trabajo en equipo que demuestra que el conjunto vale más que la suma de sus individuos; que la ventaja está en el pensamiento de las personas, y que estas quieren y deben participar en el desarrollo de este gran proyecto que es la Fundación. Si en algo puede destacar la labor del Patronato y la Dirección es en su apuesta decidida por las personas, de lo que da muestra la amplia apertura e invitación a la participación para la construcción del Plan Estratégico.
Como se verá en el Plan, este aspecto de poner el foco en las personas no es sólo una cuestión técnica en la redacción del mismo, sino que se convierte en su auténtico eje central. No en vano, el título del presente Plan Estratégico, “Excelencia basada en las Personas y la Innovación”, ya anuncia los tres objetivos principales de este, donde las Personas se sitúan en el centro de la estrategia como medio indispensable para conseguir nuestros objetivos. Y en este sentido, cabe decir que cuando hablamos de Personas, hablamos de TODAS las personas.
Nuestra misión versa sobre las personas con discapacidad intelectual, y de manera ineludible ellas y su calidad de vida son el fin último de todas nuestras acciones; son el objeto de este y de todos los planes que la Fundación ha realizado siempre. Pero en este Plan Estratégico queremos ir más allá: queremos tener una visión integral cuando hablamos de Personas y por tanto nos centramos esta vez, como uno de los principales ejes de actuación, en el Equipo Profesional. Estamos convencidos de que esto redundará muy positivamente en nuestra misión, y que será el factor clave de nuestro éxito.
Así mismo, tal como anuncia el título, otro factor de éxito clave en el desarrollo de nuestra misión debe ser y será la innovación. De manera unánime, en los análisis realizados se ha detectado como un elemento indispensable para nuestro futuro. Necesitamos ser aún más innovadores. Estamos inmersos en un cambio de era trepidante, vertiginoso; en un momento histórico único que supondrá cambios irreversibles para el ser humano y para la sociedad. Las nuevas tecnologías y la robotización suponen una ventaja evidente para las personas, pero también una amenaza, y debemos conseguir que para nosotros se quede en lo primero y no en lo segundo.
JAVIER ARROYO
Director General
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 5
La globalización, los cambios políticos, las nuevas demandas energéticas, el cambio climático… son aspectos que requieren una mayor exigencia en la eficiencia y gestión de las organizaciones y un mayor estado de alerta. Tenemos que contribuir, como parte importante de la sociedad que somos, a que este cambio histórico basado en la globalización y la digitalización sea algo positivo para todos, especialmente para las personas con discapacidad, y ayudar a construir un mundo mejor basado en el bien común para todos y no sólo para unos pocos.
De esta manera lograremos la Excelencia, siempre buscada en nuestra Misión y determinada en nuestra Visión, abarcando todas las etapas de vida y todos los servicios que pueda requerir la persona con discapacidad intelectual y su familia. Un ambicioso objetivo que debemos alcanzar tratando de atender todas las necesidades que la persona con discapacidad intelectual pueda requerir y hacerlo en el ámbito más inclusivo posible.
Y para obtener todo ello, tenemos que conseguir la Excelencia como organización, tanto en la gestión de medios (Eficiencia Organizativa, tercera Línea Estratégica) como en su dimensión humana (Valores); así como incrementar nuestra capacidad de ofrecer productos y servicios (cuarta Línea Estratégica) que generen valor a la sociedad y a las empresas para poder generar así empleo de calidad. En definitiva, un gran reto que, entre TODOS, lograremos.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 6
95 % de usuarios y familias satisfechos o muy satisfechos.
96,14 % de clientes satisfechos o muy satisfechos.
Fusión de empresarial entre Fundación e Ibergrupo.
Crecimiento de un 87% en empleo en tres años.
Implantación ERP Sage Murano.
Numerosos premios otorgados.
Creación de nuevas direcciones (Desarrollo de Personas, Innovación, Relaciones Institucionales…).
Implantación de SERPAIS CIMA, nuestro servicio más inclusivo de empleo con apoyo.
Celebración de nuestro 50 aniversario con el concierto de Inma Shara.
Visita a otras entidades de Bolivia, Polonia, Italia y Madeira.
Mejoras en proyectos y obtención de fondos europeos.
Implantación de la Contabilidad Analítica.
Desarrollo de mejoras en PRL y mantenimiento.
Encuentro entre Dirección General y profesionales en FAUNIA.
Mantenimiento de la Certificación ISO 9001, con cero salvedades en el concierto y trabajando en ISO 14001 y 27001.
Compra de actividad a Ilunion.
Cambio de imagen de marca.
Crecimiento del CFE con 100 plazas formativas.
Hitos
2014 – 2016
GRADO DE
CUMPLIMIENTO
81,17 %
6 líneas
estratégicas.
46 objetivos
estratégicos.
120 objetivos
operativos.
98 % de objetivos
conseguidos.
10 objetivos
conseguidos
parcialmente.
10 objetivos no
conseguidos.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 7
La inclusión social y laboral de personas con discapacidad, principalmente intelectual, potenciando la calidad de vida, la autonomía personal, el desarrollo de nuestros valores, el empleo de calidad y la mejora continua en todas las personas que componen la organización.
Vemos a Fundación Juan XXIII Roncalli como entidad de referencia en excelencia e innovación, ofreciendo soluciones en todos los ámbitos de la discapacidad intelectual, generando valor a la sociedad y a las empresas, ampliando los productos y servicios que nos permitan generar empleo de calidad.
Vemos a Fundación Juan XXIII Roncalli como entidad de referencia en excelencia e innovación, ofreciendo soluciones en todos los ámbitos de la discapacidad intelectual y en más territorios, generando valor a la sociedad y a las empresas, ampliando los productos y servicios que nos permitan generar empleo de calidad.
Justicia Cultura Integridad Fraternidad Alegría
Compromiso Calidad Innovación Mejora continua Transparencia
Por qué motivo existimos
y qué es aquello que le
ofrecemos a la sociedad
Cómo nos vemos en los
próximos tres años
Humanos
Cómo nos vemos en los
próximos diez años
Profesionales
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 8
VALORES
HUMANOS DEFINICIÓN
REALIZADO
A TRAVÉS DE:
JUSTICIA
Es ética, equidad y honestidad. Es la
voluntad constante de dar a cada
uno lo que le corresponde. Es el
referente de rectitud que gobierna
la conducta y nos constriñe a
respetar los derechos de los demás.
Todas nuestras actividades y servicios
buscan la justicia hacia las personas con
discapacidad, especialmente intelectual,
pero también hacia el conjunto de la
organización mediante nuestro código
ético, el Comité de ética, la política de
comunicación interna bidireccional, la
política retributiva, el Plan de Personas…
CULTURA
Todo aquello con lo que el hombre
afina y desarrolla sus innumerables
cualidades espirituales y
corporales; hace más humana la
vida social.
Formación profesional y social
permanente, así como en habilidades
personales, sociales y en valores. Viajes
de ocio cultural y convivencia.
INTEGRIDAD
Desde un punto de vista ético, es la
manera de manejarse
coherentemente con los valores
personales y compartidos con la
comunidad a la que se pertenece.
Respeto del objetivo final de la Fundación
de inclusión social y laboral de las
personas con discapacidad. Respeto a los
valores de la Fundación y fomento de
esos valores.
FRATERNIDAD
Lazo de unión entre las personas,
basada en el respeto a la dignidad
e igualdad de derechos de los seres
humanos.
Búsqueda continua de la mejora de la
calidad de vida y el respeto a los
derechos de personas con discapacidad
y los profesionales.
ALEGRÍA
Emoción y estado de bienestar que
sentimos y que nos genera altos
niveles de energía y una fuerte
disposición a la acción positiva y
constructiva.
Cumplimiento de la misión. Fomentando
la convivencia. Celebrando los logros.
Mirando de manera positiva y con
espíritu de mejora continua al futuro.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 9
VALORES
PROFESIONALES DEFINICIÓN
REALIZADO
A TRAVÉS DE:
COMPROMISO
Capacidad que tiene una persona
para tomar consciencia de la
importancia que existe en cumplir
con una misión, adquiriendo cierto
grado de responsabilidad para
conseguir que esta se lleve a cabo.
Buscando la excelencia en el
cumplimiento de nuestra misión y
nuestra involucración con las personas
y con la sociedad a través del
desempeño de nuestro trabajo con
altos niveles de eficacia, eficiencia y
calidad.
CALIDAD Implica satisfacer las expectativas y
anhelos de los usuarios.
Mediante certificaciones de Calidad,
búsqueda de la calidad interna, análisis
de Procesos y aplicando tecnología.
INNOVACIÓN
Cambio que introduce novedades, y
entendemos también como tal la
incorporación de nuevas ideas,
dando voz a todas las personas que
forman parte de la entidad en la
aportación y construcción de las
mismas.
Búsqueda constante de nichos de
empleo. Análisis de las mejores
prácticas que puedan mejorar la
calidad de vida de los usuarios.
Inversión en la búsqueda de la
innovación.
MEJORA CONTINUA
El objetivo de Fundación Juan XXIII
Roncalli es convertirse en referente
de la innovación y la excelencia del
campo de la discapacidad
intelectual
Implantación de procesos de mejora
en toda la organización. Análisis DAFO.
Seguimiento de los procesos de mejora
planteados periódicamente
TRANSPARENCIA Honestidad de actuación que
muestra la verdad de sus hechos
Claridad e intercambio de información
interdepartamental. Implicación de
todos los profesionales. Reuniones
periódicas de la dirección y equipo.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 10
Para la elaboración del presente Plan Estratégico nos propusimos, a mediados de 2016, un gran reto: que fuese creado por todas las personas que componen Fundación Juan XXIII Roncalli y no sólo por el Patronato y la Dirección. Queríamos dar voz a todo el equipo y que este pudiese opinar sobre los aspectos que tenemos que mejorar y aquellos que tenemos que potenciar. Por ello, no sólo hemos pedido opinión a nivel del trabajo que cada uno realiza y que, por tanto, conoce más de cerca, sino sobre todos los aspectos de la organización, cuestionando todo, revisando desde la misión y la visión hasta el rumbo que deberíamos emprender, y llegando a los detalles de cada área. Incluso antes de comenzar con este proyecto, ya sabíamos que para el éxito de nuestra misión como entidad deberíamos conseguir previamente dos cosas: convertir nuestro lugar de trabajo en el mejor posible y, por otro lado, para poder funcionar de manera orgánica (es decir, que cada persona que compone la entidad pueda ser un auténtico líder y representante de lo que es nuestra organización), construir entre todos un relato común sobre quiénes somos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos de una manera y no de otra.
Finalmente, para conseguir este gran reto, propusimos la participación abierta y voluntaria en el proyecto a todo el equipo. El resultado fue lo que hemos denominado Proyecto PERSEIDE (en alusión a las lluvias de estrellas). En él trabajaron 105 personas para plantear el desarrollo tanto del Plan Estratégico como de los otros aspectos mencionados anteriormente, el MLT (Mejor Lugar de Trabajo) y el SDC (Sistema de Discurso Compartido). Posteriormente, otros 55 miembros de la organización se unieron al proyecto para completar el análisis pormenorizado de cada área que requería el Plan Estratégico, así como las propuestas de mejora, por lo que llegamos a una participación total de 160 personas: un porcentaje altísimo en un proceso que podríamos clasificar como muy innovador, dada su amplitud, desde el punto de vista de la gestión estratégica. Por tanto, el resultado del presente Plan es en su totalidad fruto de la amplia participación de las personas. El Patronato y la Dirección han escuchado de esta manera a todo el equipo, y sintetizado, ordenado y validado los análisis y las propuestas aportadas por ellos (proceso complejo en sí mismo por la cantidad enorme de información tratada), participando en la construcción del Plan como una parte más de la organización. Estamos convencidos del análisis certero y del éxito del Plan Estratégico precisamente por esto: porque es el Plan de las Personas.
PROYECTO
PERSEIDE
105 participantes
voluntarios
9.108 horas laborales
10 líderes
7 reuniones de equipo
de jornada completa
750 propuestas
analizadas
50 actas procesadas por
el Comité
10 reuniones de debate
y consenso de
Desarrollo de Personas,
Dirección General y
líderes
55 personas se suman,
llegando a 160
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 11
Nos hemos marcado cuatro líneas estratégicas durante el período de ejecución de este Plan Estratégico, 2017 – 2019, que abarcan un total de 15 objetivos concretos:
LÍNEA ESTRATÉGICA: CENTRARNOS EN LAS PERSONAS
1. Conseguir el mejor lugar de trabajo del sector. 2. Fomentar la participación activa de las personas en el proyecto. 3. Situar el talento en el centro de la organización. 4. Ser ejemplares en la comunicación interna.
LÍNEA ESTRATÉGICA: FOMENTAR LA INNOVACIÓN
5. Ser los más innovadores en servicios y negocios del sector. 6. Producir innovación disruptiva empresarial de alto valor. 7. Crear y gestionar proyectos innovadores de manera clara y eficaz.
LÍNEA ESTRATÉGICA: EFICIENCIA ORGANIZATIVA
8. Conseguir procesos eficientes. 9. Aplicar tecnología a los procesos, servicios y negocios. 10. Optimizar el sistema organizativo. 11. Crear un sistema de BI estratégico, ágil y práctico.
LÍNEAS ESTRATÉGICA: MEJORA Y/O AMPLIACIÓN DE SERVICIOS Y NEGOCIOS
12. Posibilitar espacios e inversiones para la expansión. 13. Generar un mínimo de dos nuevos servicios y dos nuevos negocios. 14. Mejorar y/o ampliar servicios/negocios que estén generando valor. 15. Aumentar nuestra presencia en la sociedad y el mercado.
EL CAMINO A
SEGUIR Y LAS
METAS POR
CUMPLIR
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 12
MAPA DE PROCESOS DE ALTO NIVEL
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 13
COMPETENCIA
CLAVE DEFINICIÓN
SENSIBILIDAD
INTERPERSONAL
Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades, así como la
disposición a ayudar y a construir el bien común. Está relacionada con el
contacto persona a persona y las interacciones efectuadas en trabajos en
equipo.
AGILIDAD
Se refiere a la flexibilidad y rapidez en la adaptación y respuesta a los
cambios o nuevos retos. En consecuencia, implica conocimientos y
adaptación digital.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos
y en nuestras relaciones.
PROACTIVIDAD
Cualidad por la que una persona asume el control absoluto de su conducta
de forma activa. Significa tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras, anticiparse a los hechos,
asumiendo la responsabilidad de que las cosas sucedan.
ILUSIÓN
Alude a la capacidad de trabajar con ahínco por el alcance de un objetivo
cuya consecución parece especialmente gratificante, necesaria o importante
para el bien común.
POLIVALENCIA Y
CREATIVIDAD
Se refiere a la cualidad de adaptarse y ser valioso en distintas situaciones u
ofrecer diferentes prestaciones en función del contexto. La creatividad es la
habilidad para responder de forma adaptativa a la necesidad de nuevos
enfoques y productos.
CARÁCTER
COLABORADOR
Es la predisposición a la asociación entre varias personas para la realización
de un trabajo o actividad, repartiéndose tareas y roles, prestándose
mutuamente ayuda, coordinando esfuerzos, con el fin de alcanzar el objetivo
previsto. Incluye conceptos como cooperación, solidaridad y
corresponsabilidad.
EL MODO DE
ALCANZAR LOS
OBJETIVOS
Desde Fundación Juan XXIII Roncalli, tenemos muy claros cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestros objetivos:
1. Centrarnos en las personas: valores, talento y cultura organizacional. 2. Excelencia en los servicios y productos. 3. Fomento de la innovación. 4. Generación de valor. 5. Estabilidad financiera. 6. Eficiencia organizativa.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 14
COMENTARIOS
DEL EQUIPO DE
DIRECCIÓN
1.- CONSEGUIR EL MEJOR LUGAR DE TRABAJO DEL SECTOR
Queremos convertir a Fundación Juan XXIII Roncalli en el Mejor Lugar de Trabajo (MLT) dentro de su sector. Creemos que este es un objetivo estratégico de primer orden, pues tiene importantes implicaciones en varios aspectos que a continuación se detallan:
1. La satisfacción de las personas es objeto de los valores de nuestra Fundación. Entre nuestros valores se encuentran la justicia, la alegría, la integridad, la fraternidad… hacia todas las personas. Y los valores nos fortalecerán ante un entorno realmente cambiante: análisis del entorno como “la modernidad líquida” de Zygmunt Bauman, o el entorno VUCA de la Defensa USA y el Management moderno recomiendan encarecidamente dar sentido a todo lo que hacemos y empoderar a la gente.
2. Aumentará la innovación y la calidad interna de todos nuestros servicios: la satisfacción de las personas redunda directamente en la creatividad y la calidad del trabajo.
3. Generará valor: con la innovación y la calidad interna, fruto de un entorno colaborativo, seremos capaces de crear servicios y negocios de calidad, que generen valor tanto para los usuarios y sus familias como para los clientes y patrocinadores.
4. Crearemos empleos de calidad y servicios de calidad, que es nuestra misión, y seremos capaces de expandir dicha misión.
Para conseguir este objetivo habrá que trabajar en distintos aspectos humanos (culturales, formativos, comunicativos…), económicos (valoración, mejoras...) y legales dentro del margen de actuación, muchas veces escaso, que tenemos como organización del Tercer Sector. Todo lo relacionado con el MLT, así como los siguientes Objetivos Estratégicos (OE 2, 3 y 4), en la Línea Estratégica “Centrarnos en las personas” queda reflejado en el Plan de Personas, que será el plan vertebrador e incorporará la documentación del MLT. Para medir los resultados de consecución de este objetivo tendremos que ser capaces de crear indicadores cualitativos propios, así como disponer de encuestas y análisis comparativos. Habrá que disponer de KPI’s específicos como nivel de satisfacción, índice de rotación, etc., de carácter anual, y otros que nos indiquen a más corto plazo su evolución (mensual, bimensual). En cualquier caso, queremos que este objetivo sea un éxito interno, sin necesidad de momento de un consultor o auditor externo.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: C
ENTR
AR
NO
S EN LA
S PER
SON
AS
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 15
2.- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS PERSONAS EN EL PROYECTO
Consideramos de vital importancia para la organización que las personas que en ella trabajamos participemos de manera activa en su desarrollo. Dicha participación debe extenderse al total de las personas y no quedarse exclusivamente en la participación de directores, gerentes, coordinadores y responsables. Todos podemos contribuir de una manera u otra a generar valor y al desarrollo de la organización más allá de nuestro desempeño personal cotidiano. Nos proponemos por tanto en el presente Plan que la esencia del desarrollo de la organización salga del conjunto de las personas y no sólo de la Dirección.
En el año 2016 hemos tenido una buena experiencia con el proyecto PERSEIDE, y sobre el mismo esquema, pero con las variaciones o mejoras que se consideren oportunas, debemos continuar trabajando. PERSEIDE ha contribuido de manera sobresaliente a generar ideas y correctos análisis de situación. Junto con el trabajo de los equipos seleccionados por áreas, las distintas Direcciones, y el Patronato, se ha construido el presente Plan Estratégico; por tanto, este esquema de funcionamiento, donde PERSEIDE ha establecido los cimientos, nos servirá igualmente para la implantación del Plan Estratégico y para mantener en la órbita de la calidad interna, la innovación, la apuesta por las personas y la generación de valor a nuestra Fundación. Es más, creemos que sin la participación activa de las personas ninguno de estos objetivos se podría conseguir, especialmente en lo que a innovación y calidad interna se refiere. El Plan de Personas recogerá propuestas para el funcionamiento participativo, así como otras posibles pautas o foros colaborativos (Comités específicos, ÁGORA…), que nos puedan servir de base para fomentar la participación de todo aquel que quiera aportar valor.
Al igual que en el objetivo anterior, tendremos que crear nuestros propios indicadores. Se trata de un Objetivo Estratégico intangible y fuertemente inductor (OE 5, 6, 7 y 8 según el Mapa Estratégico), por lo que tenemos que prestar especial atención al éxito del mismo. Por tanto, debemos crearnos objetivos ambiciosos y disponer de indicadores de consecución. En este caso, como KPI esencial (que no único) nos marcaremos “Nº de Personas implicadas en proyectos o comités, el cual no podrá ser inferior a 50, y mediremos también el tiempo dedicado a nuevas ideas y el número de ideas generadas por áreas.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: C
ENTR
AR
NO
S EN LA
S PER
SON
AS
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 16
3.- SITUAR EL TALENTO EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Queremos que sean las personas con talento las que desarrollen y hagan
crecer a la organización. Se trata del objetivo más inductor de todo el Plan
Estratégico, tal como se puede apreciar en el mapa. Tenemos que ser capaces
de atraer y mantener talento y de generarlo internamente. Es imprescindible
que ese talento se convierta en motor de la organización. Para ello, los dos
objetivos anteriores (1 y 2) son también indispensables, tanto para aumentar
nuestra capacidad de atraer talento como para generar talento interno.
Todos estos objetivos están muy interrelacionados entre sí.
La formación se presenta en este punto como un aspecto clave, así como la
gestión del Talento y la Evaluación del Desempeño. Vamos a invertir una
importante cantidad de recursos en formación externa, pero queremos
fomentar también la formación interna, siendo capaces de compartir
conocimientos. Creemos que esta puede ser una manera mucho más
efectiva, dado el gran número de personas que somos y el talento distribuido
dentro de la organización, para la formación eficaz de las personas.
También es importante destacar en este apartado la promoción de la cultura
y valores de la organización. Los indicadores que nos servirán para controlar
la evolución de este objetivo serán:
1. El porcentaje de personas con la formación adecuada.
2. El porcentaje de personas con alto nivel de desempeño.
3. El nivel de compromiso.
4. El ratio de promoción interna.
5.
El objetivo que nos marcamos para este Plan
trianual respecto a la Gestión del Talento es llegar
al final del 2017 con una óptima ejecución del Plan
de Personas y llegar igualmente a esa fecha con
los objetivos 2 y 3 cumplidos. Y conseguir el Mejor
Lugar de Trabajo, con un autodiagnóstico, hacia
finales de 2018. Pero todo esto no deja de ser un
propósito, con un período largo de trabajo.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: C
ENTR
AR
NO
S EN LA
S PER
SON
AS
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 17
4.- SER EJEMPLARES EN LA COMUNICACIÓN INTERNA
Queremos que al término de este Plan, incluso antes, seamos un modelo a seguir en cuanto a Comunicación Interna. Para poder conseguir los Objetivos Estratégicos anteriores, conseguir el MLT y la participación activa de las personas en el proyecto, es indispensable la existencia de una excelente Comunicación Interna. No podemos pedir innovación, participación, etc… si no hay canales de comunicación fluidos y efectivos.
Debemos establecer vías de comunicación bilaterales, entre la Dirección y las personas; entre los responsables de cualquier nivel y sus equipos; entre distintos grupos; de manera general y de manera particular, etc… Es decir, tenemos que ser capaces de crear un sistema de comunicación y de información que nos ayude a conseguir las líneas estratégicas por las que estamos luchando en el presente plan (Personas, Innovación, Eficiencia Organizativa, Expansión y/o mejora de Servicios y Negocios). Para ello, nos vamos a marcar como objetivos los siguientes aspectos:
D. General: 12 “Jornadas de Puertas Abiertas” al año, voluntarias, de una hora de duración, con dos espacios: uno de información y otro de preguntas, dónde se podrá formular cualquier cuestión, bien de manera directa o bien de manera delegada.
D. General: 12 desayunos al año con equipos transversales
4 visitas anuales a cada una de las distintas áreas de servicio o negocio
Dirección de Personas: acompañamiento a la Dirección General en las reuniones abiertas
Ejecutar el Plan de Comunicación Interna en todo lo concerniente a información y datos a difundir
6 Actividades anuales para el fomento de la cultura y de los valores.
Gestión de PERSEIDE para el fomento de la participación.
Además, estableceremos dentro del Plan de Comunicación Interna un plan de información para responsables de manera que pueda fluir la información relevante y los indicadores pertinentes para la implantación del presente Plan y la gestión de la organización.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: C
ENTR
AR
NO
S EN LA
S PER
SON
AS
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 18
5.- SER LOS MÁS INNOVADORES EN SERVICIOS Y NEGOCIOS DEL SECTOR
Este Objetivo Estratégico marca el espíritu de una de las cuatro grandes líneas estratégicas del Plan: la apuesta por la innovación. Queremos ser la entidad que más innovación genere dentro de nuestro sector, y para ello hemos creado un departamento que trabajará en exclusiva para la Innovación.
Después del amplio debate interno y los análisis realizados, creemos firmemente que este factor, la innovación, debe ser una cualidad que nos caracterice aún más en Fundación Juan XXIII Roncalli. La innovación en este Objetivo Estratégico se entiende en un sentido amplio: deberá mejorar tanto nuestros servicios (que redunde en una mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual, así como su empleabilidad) como nuestras líneas de negocio (que implique un aumento de valor y de generación de empleo de calidad), así como nuestra capacidad de presentar proyectos innovadores y prácticos a patrocinadores y a la sociedad en general. Por tanto, podrá ser innovación en forma de ampliación o creación de nuevos servicios y negocios tangenciales a los que ya desarrollamos (la innovación no tangencial o disruptiva se trata en el Objetivo Estratégico siguiente), pero también pueden ser innovaciones que mejoren lo que ya hacemos: pequeñas mejoras que nos hagan ganar calidad o eficiencia.
Todos los objetivos estratégicos incluidos en la Línea Estratégica 2 de la INNOVACIÓN están muy relacionados, como ya se ha mencionado anteriormente, con los Objetivos 1, 2, 3 y 4 de la Línea estratégica de las PERSONAS. Es decir, si conseguimos ser el mejor lugar de trabajo del sector, fomentamos la participación activa de las personas, somos ejemplares en comunicación interna y, lo más importante, somos capaces de situar el talento en el centro de la organización, entonces la innovación surgirá de manera completamente natural. Los objetivos relacionados con esta Línea (OE 5, 6 y 7) se desarrollan en el Plan de Innovación y el Proyecto Idea que se incluyen en el Plan. Así mismo, se realizará un estudio de Benchmarking antes de finalizar 2017 y surgirán nuevas propuestas. Nos proponemos que en cada servicio o negocio se generen como mínimo dos innovaciones de nivel 1 (mejoras) y una innovación de nivel 2 (nuevos servicios tangenciales) al año, y los indicadores que nos servirán para medir este OE serán, además del mencionado anteriormente, los KPI´s cualitativos del OE 2.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: FO
MEN
TAR
LA IN
NO
VA
CIÓ
N
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 19
6.- PRODUCIR INNOVACIÓN DISRUPTIVA EMPRESARIAL DE ALTO VALOR
Nos proponemos realizar alguna actividad industrial o tecnológica de alto valor añadido. Dentro de los análisis realizados, nos encontramos con algunas líneas que están generando poco valor, incluso que en lugar de sumar restan valor de otras. Por ejemplo, el mercado donde opera la línea de Marketing Directo está en clara madurez y declive. Sin embargo, nosotros queremos seguir apostando por ella, seguimos creyendo que se puede generar valor con esta actividad. Pero al mismo tiempo que cuidamos de la viabilidad de esta línea, no se nos escapa el riesgo en el que incurrimos si no somos capaces de generar nuevas actividades de mayor innovación y generación de valor para conseguir nuestros propósitos de crear empleo de calidad.
Por tanto, tenemos que ser capaces de trabajar en la mejora interna de las líneas que operan en sectores a la baja, al mismo tiempo que buscamos una nueva (disruptiva) actividad que sea capaz de generar empleo, no tanto para sustituir aquellas, sino para poder disponer de nuevas fuentes de empleo.
Al proyecto de buscar esta innovación disruptiva le hemos denominado Proyecto Idea (Innovación Disruptiva Empresarial de Alto Valor), y hemos recogido dicho proyecto en un documento para la búsqueda de partners interesados. Los hitos que nos proponemos para poder medir la evolución de este son:
Haber presentado el proyecto como mínimo en 12 empresas de primer nivel tecnológico o innovador.
Disponer al terminar el año 2017 de 5 productos o áreas de productos de exploración, en un primer nivel de análisis, con la explicación de sus posibles ventajas e inconvenientes, niveles aproximados de inversión, expectativas de crecimiento etc… para elegir 3 de ellos y realizar un segundo análisis en mayor profundidad y a finales de 2018 estar preparados para el desarrollo e inicio del Proyecto Idea.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: FO
MEN
TAR
LA IN
NO
VA
CIÓ
N
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 20
7.- GESTIONAR PROYECTOS INNOVADORES DE MANERA CLARA Y EFICAZ
Vamos a presentar proyectos realmente atractivos en fondo y forma. Con este Objetivo Estratégico queremos dar un giro importante a la gestión de proyectos, así como fomentar la innovación tangencial, sistémica u orgánica (es decir, toda aquella relacionada con la actividad corriente, que no es disruptiva)
Por un lado, queremos ser capaces de mejorar nuestro proceso de financiación de proyectos mediante mejoras en nuestras políticas de aplicación de resultados, así como en la gestión de los fondos aportados por nuestros patrocinadores, en el sentido de poder crear y presentar proyectos innovadores y atractivos cuyo impacto sea importante (en uno o varios ejercicios) para las personas con discapacidad intelectual y valorando estas aportaciones como parte del desempeño organizativo en proyectos dirigidos a fines específicos.
Por otro lado, queremos realizar una gestión eficiente de los proyectos, que deberá consistir en tener una cartera repleta de proyectos interesantes y potentes, con una presentación basada en el Marketing de Proyectos, lista para ser presentada en cualquier momento; y en poder gestionar y justificar dichos proyectos con herramientas apropiadas para la gestión de los mismos.
En cuanto a los indicadores, nos proponemos tener un mínimo de 200.000 euros en proyectos de cartera, valorados y priorizados mediante una escala, sin tener en cuenta inversiones en activos fijos (construcciones). Mediremos también el número de proyectos, sin que estos disminuya nunca de 15, así como el nivel de rotación de los mismos, que no deberá ser inferior al 30% anual; y mediremos también el nivel de innovación, que lo valoraremos mediante un sistema de puntos.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: FO
MEN
TAR
LA IN
NO
VA
CIÓ
N
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 21
8.- CONSEGUIR PROCESOS EFICIENTES
Nos proponemos ser, al término de este Plan, una organización
perfectamente procedimentada y digitalizada, un modelo de organización
capaz de producir bienes y servicios, tanto a usuarios como clientes y
patrocinadores, de la más alta calidad, no sólo en la esencia de lo producido,
sino también en la forma (procesos formales, seguridad y fluidez de la
información, eficiencia…). Este Objetivo Estratégico es el primero de la
tercera Línea Estratégica, la EFICIENCIA ORGANIZATIVA. Es, por tanto, uno
de los aspectos clave del presente Plan.
Ya en el anterior plan, el de 2014-2016 nos propusimos avanzar en esta línea,
la de la calidad interna. Y hemos avanzado mucho con la implantación del
ERP, la contabilidad analítica, las certificaciones de Calidad y otros aspectos
igualmente importantes que ahora no cabe enumerar aquí. Pero en este
período de tiempo hemos aumentado casi el doble nuestra plantilla, pasando
de 204 a 381 personas en tres años. Todo este importantísimo crecimiento
ha dificultado la eficiencia, porque cuando las cosas suceden así de rápido y
con muchos cambios de por medio, es difícil pararse a analizar si la
organización y sus procesos son lo más eficaces y eficientes posibles,
condición indispensable ya no sólo para la excelencia, sino para la mera
subsistencia.
Para el cumplimiento de este OE se van a destinar recursos estructurales al
análisis permanente de los procesos, así como a la implantación de
tecnología que pueda mejorar no sólo la gestión informativa de los procesos,
sino la misma eficiencia y la calidad de los servicios y negocios. Tenemos que
digitalizar hacia dentro y hacia fuera nuestra organización. Nos proponemos
por tanto conseguir procesos eficientes, seguros y digitales que nos lleven a
la calidad interna, que redunden en las personas, y que generen valor para
los usuarios y clientes.
Como indicadores, mediremos para la consecución de este OE el ritmo o
velocidad con la que se pueda ir ejecutando la reingeniería de procesos, con
un mínimo de 4 áreas completas por año. También mediremos los procesos
ordinarios de la casa para comprobar su eficiencia, mediante la medición del
cumplimiento de los niveles de servicio (SLA), que documentaremos y
mediremos, en un mínimo de cumplimiento del 90% una vez establecidos los
mismos. Así mismo, se medirán, en colaboración con BI (OE11) otros ratios
para comprobar la fluidez del proceso.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: EFIC
IENC
IA O
RG
AN
IZATIV
A
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 22
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: EFIC
IENC
IA O
RG
AN
IZATIV
A
9.- APLICAR TECNOLOGÍA A LOS PROCESOS, SERVICIOS Y NEGOCIOS
Muy relacionado con el objetivo anterior, con este Objetivo Estratégico
queremos conseguir la máxima digitalización de la organización. Para ello,
hemos dado un buen paso con la instalación del ERP, pero queda muchísimo
camino por recorrer, tanto en obtener el máximo rendimiento de esta
herramienta e integración de nuevos módulos en la misma, como en aplicar
otras tecnologías en diferentes áreas. Para ello marcaremos un plan de
supervisión y reingeniería de los procesos, según los casos (OE anterior) y
estudiaremos cómo aplicar la tecnología a dichos procesos para mejorarlos,
hacerlos eficientes y seguros. Las prioridades de este objetivo serán:
Crear o comprar tecnología que mejore la
calidad de vida de las personas.
Disponer de software integral, seguro y
eficiente en todas las actividades del Centro
Especial de Empleo.
Disponer de software integral, seguro y
eficiente en todas las actividades de CIS.
Integración segura y eficiente de todo el
software de staff (facturación, contabilidad,
CRM, RRHH…).
Digitalización, cuando no sea posible la
integración, de otros procesos
(mantenimiento, PRL…).
Digitalización de la documentación utilizada
en los procesos (oficina sin papeles).
El objetivo es que cuando estemos al término del presente Plan, hayamos
conseguido alcanzar un alto nivel de tecnologización, para lo cual nos
serviremos de indicadores basados en hitos que definiremos en el Plan
Operativo.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 23
10.- OPTIMIZAR EL SISTEMA ORGANIZATIVO
Además del análisis de los procesos y de la tecnología, tenemos que ser
capaces de optimizar la estructura organizativa. Nos proponemos agilizar la
toma de decisiones y hacer que dichas decisiones se tomen más pegadas al
terreno, empoderando a las personas responsables de dicha toma de
decisiones.
Queremos igualmente hacer más participativa la gestión de la organización,
mediante la creación de nodos, equipos y comités que tengan en sus manos
aspectos importantes sobre la buena marcha de la organización. Por esta
razón, este objetivo se engloba en la perspectiva del “Aprendizaje y las
personas”. Será necesario establecer equipos, responsabilidades, calendario
de reuniones, niveles de servicio, fechas críticas, etc…
Otro de los aspectos clave de este objetivo relacionado con el área de los
negocios es el cambio de modelo que se quiere producir, pasando de un
modelo centrado en el producto / servicio en el que nos encontramos, a un
nuevo modelo centrado en el cliente, basado en soluciones integrales. Es un
cambio importante para el que tenemos que prepararnos, tanto desde el
aspecto organizativo como, más importante, desde el aspecto cultural. Este
cambio supondrá una estructura más ligera y ágil en la toma de decisiones en
las áreas de responsabilidad cercanas al cliente.
Para llevar este objetivo a buen término se crearán 4 nodos y 3 comités
permanentes. Y se activará PERSEIDE un mínimo de dos veces al año, tanto
para supervisar la implantación del Plan como para fomentar el desarrollo.
Los indicadores que nos servirán de apoyo será el cumplimiento íntegro del
calendario de organización que se incorpora al Plan de Eficiencia
Organizativa, con el detalle de la misión de la reunión, asistentes, información
a aportar y a compartir a su término, conclusiones, etc…una vez terminados
todos estos encuentros.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: EFIC
IENC
IA O
RG
AN
IZATIV
A
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 24
11.- CREAR UN SISTEMA BI ESTRATÉGICO, ÁGIL Y PRÁCTICO
Vamos a disponer de un moderno cuadro de mando para el análisis de la
información. Necesitamos apoyarnos en un sistema de Business Intelligence
(BI) más allá del sistema de información actual, para poder controlar mejor
la operativa diaria y la consecución de los objetivos estratégicos que nos
planteamos. Si partimos de la premisa de que el 90% de los fracasos
estratégicos se deben a fallos en la ejecución de la estrategia y no tanto a sus
planteamientos, nos podemos percatar de la importancia de este objetivo,
de la necesidad de disponer de un buen sistema de indicadores (KPI) y de una
herramienta que los controle y muestre información ágil y práctica para el
seguimiento.
Queremos apoyarnos en varios indicadores operativos,
relacionados por herramientas de BI y por contabilidad
analítica, así como algunos indicadores que sean auténticos
KPI estratégicos, que sirvan como “avisadores tempranos” de
cualquier desviación. El conjunto de los objetivos, tanto los
operativos como los KPI, estarán distribuidos entre los
distintos responsables y direcciones y recopilados en un
Cuadro de Mando.
Desde la gestión de los procesos y en colaboración con todas
las áreas, vamos a aumentar nuestra capacidad analítica y
por tanto a mejorar nuestra organización y calidad interna.
“Lo que no se mide no existe” o es imposible controlarlo. Es
imprescindible por ello, no sólo medir, sino además medir a
tiempo, en tiempo real, o incluso anticipándonos.
El trabajo de disponer de una buena base de BI es un desarrollo continuo,
pero nos proponemos dar un salto cualitativo importante dentro del ejercicio
2017, incluyendo en un solo cuadro de mando los principales parámetros a
medir, tanto estratégicos como operativos.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: EFIC
IENC
IA O
RG
AN
IZATIV
A
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 25
12.- POSIBILITAR ESPACIOS E INVERSIONES PARA LA EXPANSIÓN
Tanto el último Plan Estratégico 2014 - 2016 como el presente tienen una
clara intención expansionista. Todas las personas que componemos
Fundación Juan XXIII Roncalli hemos estimado que podemos llegar más lejos,
que podemos crecer más. Y así lo hemos demostrado en estos tres últimos
años, donde el crecimiento de la organización ha sido muy considerable.
Ahora nos enfrentamos a una doble situación. Por un lado, el crecimiento
producido en los últimos años necesita de sus propios espacios e
inversiones para darse continuidad, para asimilar el crecimiento. Por otro
lado, creemos que debemos asumir nuevos servicios y crecer en los
negocios, sin olvidar la posibilidad de intervenir en otros territorios.
Para acometer estas necesidades vamos a realizar un Plan de Inversiones por
importe de 1.511.000 euros en el corto plazo con recursos propios. Estas
inversiones servirán para acometer proyectos de innovación y proyectos de
ampliación y mejora de algunos negocios. Además, pretendemos acometer
nuevos espacios para nuevos servicios, lo que puede suponer inversiones
mucho más elevadas. Se está estudiando en estos momentos:
- Ampliación de la sede central para las propias
necesidades internas (ampliación de servicios
de Centro de Día, Centro Ocupacional y Centro
de Formación para el Empleo).
- Ampliación de los espacios destinados
Logística.
- Construcción de nuevos inmuebles para
nuevos servicios.
- Habilitación de nuevos espacios para Catering.
No es posible determinar en estos momentos las inversiones necesarias para
acometer los tres puntos mencionados, pues se trata de necesidades o
proyectos muy avanzados, pongamos por ejemplo al 80%, pero no en su
totalidad como para considerarlo decisiones adoptadas. En cualquier caso, se
trata de inversiones o gastos de arrendamiento de elevadas cuantías, que en
el caso de las inversiones será necesario financiación externa.
LÍNEA
ESTRA
TÉG
TICA
: MEJO
RA
Y/O A
MP
LIAC
IÓN
DE SER
VIC
IOS Y N
EGO
CIO
S
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 26
13.- GENERAR UN MÍNIMO DE DOS NUEVOS SERVICIOS Y DOS NUEVOS NEGOCIOS
Vamos a generar nuevos servicios y nuevas líneas de negocio. La habilitación
de espacios y la realización de inversiones del Objetivo Estratégico anterior
nos permitirá generar nuevos servicios y negocios en beneficio de las
personas con discapacidad, así como mejorar la calidad de los ya actuales. Tal
como establecimos en nuestro Plan anterior, y como tenemos establecido en
nuestra visión, queremos abarcar “todas las edades y todos los servicios”
que la persona con discapacidad intelectual pueda requerir. Y dado que el
empleo es una de las “batallas” más exigentes, necesitamos operar en
actividades generadoras de empleo, intensivas en empleo, pero que a su vez
generen valor.
Por tanto, es necesario ampliar servicios, especialmente en las edades
tempranas y en las edades tardías de las personas con discapacidad
intelectual. Ya estamos trabajando en ello, pues en los últimos tres años
hemos creado nuevos servicios (aunque no en esas edades), como el
SERPAIS. Pero esperamos que en 2017 se sienten las bases de nuevos e
importantes servicios que se verán materializados a lo largo de la vida de este
Plan, es decir, antes de concluir el año 2019.
E igualmente importante será generar nuevos negocios que generen empleo
y rentabilidad. En este sentido tenemos una buena plataforma de la que
despegar, pues ya somos una empresa multiactividad y nos puede resultar
relativamente fácil generar nuevas soluciones a nuestros clientes, máxime si
tenemos éxito en nuestro proyecto de cambiar nuestro modelo de negocio y
centrarlo mucho más hacia el cliente (Modelo Centrado en el Cliente).
Sobre este Objetivo no vamos a establecer KPI en el sentido tradicional del
término, sino que seguiremos su evolución de manera natural, pero sí vamos
a marcar en el Plan Operativo una serie de hitos que nos permitan detectar
si nos aproximamos o desviamos a su consecución.
LÍNEA
ESTRA
TÉG
TICA
: MEJO
RA
Y/O A
MP
LIAC
IÓN
DE SER
VIC
IOS Y N
EGO
CIO
S
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 27
14.- MEJORAR Y/O AMPLIAR SERVICIOS/NEGOCIOS QUE ESTÉN GENERANDO VALOR
Este objetivo está muy relacionado con los Objetivos Estratégicos 12 y 13,
pero centrándonos en los servicios y negocios que ya tenemos en marcha.
Por tanto, se trata de mejorar y si es posible ampliar los servicios de Centro
de Día, Centro Ocupacional y Centro de Formación para el Empleo, así como
la ampliación y mejora de las actividades de empleo como Catering y
Logística.
Tenemos además otros servicios que se pueden crecer sin necesidad de
ampliar espacios, como son los Servicios de RR.HH., los outsourcings y los
enclaves laborales; así como la posibilidad de plantearnos estudios sobre la
puesta en marcha de actividades afines a las que ya venimos realizando que
pudieran ser de interés estratégico, tanto desde el punto de vista del empleo
como de la rentabilidad. La mejora o ampliación de estos servicios supone
igualmente el estudio pormenorizado y detallado de las actividades que
estén generando menos valor para tratar de reconducir su situación, así
como de aquellas que estén en rentabilidades negativas para cambiar su
status preservando el empleo existente.
Este OE se incluye dentro de la perspectiva financiera de los cuadros de
mando tradicionales porque en las empresas ordinarias la generación de
valor se mide por la rentabilidad. Es importante reseñar que para nosotros el
valor no es la rentabilidad en sí misma, sino como un medio para la
generación de empleo y servicios de calidad para las personas con
discapacidad. Por tanto, aunque somos una entidad del Tercer Sector,
también debemos medir por dicho parámetro, el de la rentabilidad, la
generación de valor en términos económicos, especialmente en las áreas de
empleo.
En cuanto a los indicadores, nos proponemos generar valor por encima del
2,5% de los activos en términos globales, y del 5% en el ámbito del empleo.
Las líneas de actividad de negocio deberán estar a finales de 2017 como
mínimo en equilibrio y para medir la consecución de este objetivo nos
serviremos de ratios financieros y contabilidad analítica.
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: M
EJOR
A Y/O
AM
PLIA
CIÓ
N D
E SERV
ICIO
S Y NEG
OC
IOS
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 28
15.- AUMENTAR NUESTRA PRESENCIA EN LA SOCIEDAD Y EN EL MERCADO
Queremos o, más bien, necesitamos estar más presentes y activos en la
sociedad y en el mercado. Para conseguir generar valor tenemos que ser
capaces de demostrar a la sociedad lo que ya estamos haciendo, que
podemos prestar servicios de calidad a las personas con discapacidad
intelectual, que podemos trabajar con éxito en la inclusión y en la integración
de estas personas. Y también, como no, que podemos prestar servicios o
generar productos en iguales o mejores condiciones que cualquier otra
empresa.
Podremos seguir cumpliendo con nuestra misión, creciendo y mejorando si
conseguimos aumentar nuestra presencia, tanto a nivel social como a nivel
empresarial. Para ello, hemos modificado y potenciado la estructura de
nuestro departamento de Marketing; tenemos un nuevo Plan de Marketing
y Comercial que incorporamos al Plan Operativo, y vamos a cambiar nuestro
modelo organizativo en el área de empleo (Modelo centrado en el cliente),
lo que nos hará ser más proactivos con los clientes y más eficientes,
traduciéndose esto forzosamente en un aumento de las ventas. Hemos
potenciado el área de ventas y vamos a incrementar nuestra acción
comercial, aumentando nuestro KPI de prospección a visitas 40 mensuales.
Estamos además mejorando nuestra capacidad de innovar (Plan de
Innovación) y de presentar proyectos, lo que esperamos se traduzca en
nuevos servicios y una mayor capacidad de atraer colaboradores y
patrocinadores. Todo esto se traducirá ineludiblemente en una mayor
generación de valor, que a su vez se traducirá en servicios de calidad y
empleos de calidad, en un círculo virtuoso:
LÍNEA
ESTRA
TÉGTIC
A: M
EJOR
A Y/O
AM
PLIA
CIÓ
N D
E SERV
ICIO
S Y NEG
OC
IOS
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 29
PARA LA EJECUCIÓN
DEL NUEVO PLAN
Esta es una aproximación a los indicadores que se implantarán para comprobar la correcta ejecución del Plan Estratégico 2017-2019. El Cuadro de Mando definitivo, con la descripción de cada uno de los indicadores, las metas, los umbrales y los responsables de cada indicador, quedará fijado antes del 30 de junio del presente año 2017. Los indicadores meta pueden, en algunos casos, no ser estáticos sino evolutivos, es decir, que según vayan pasando los meses las metas deberán variar. En otros casos pueden ser fijos o anuales.
Plan Estratégico 2017 – 2019
Página | 30
top related