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Prospección Estratégica 2010 – 2020
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2010 – 2015 Aprobado por H. Junta Directiva
Coordinación General: Vicerrectoría de Desarrollo Institucional
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
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CONTENIDO
1. BASES ESTRATÉGICAS ................................................................................................. 6
1.1 Misión ............................................................................................................................ 6
1.2 Visión ............................................................................................................................. 6
1.3 Valores ........................................................................................................................... 7
2. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 8
2.1 Proceso de Prospección ................................................................................................. 8
2.2 Análisis Estratégico ........................................................................................................ 9
2.2.1 Árbol de Pertinencia .............................................................................................................. 10
2.2.2 Principales Causas y Raíces del Estado Actual ......................................................................... 11
2.2.3 Principales Tendencias del Entorno y su Impacto ................................................................... 11
2.3 Variables Estratégicas .................................................................................................. 13
2.4 Construcción de Escenarios Futuros ............................................................................. 15
2.4.1 Escenario Óptimo .................................................................................................................. 16
2.4.2 Escenario Tendencial ............................................................................................................. 19
2.4.3 Escenarios Exploratorios ........................................................................................................ 24
2.4.4 Principales Hechos Portadores de Futuro ............................................................................... 30
2.4.5 Escenario Apuesta ................................................................................................................. 31
2.5 Listado de Acciones y Ruta Estratégica ........................................................................ 35
3. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 38
3.1 Macroproyecto 1: Actualización de Programas Académicos ........................................ 39
3.2 Macroproyecto 2: Mejora de la Efectividad del Proceso Educativo.............................. 40
3.3 Macroproyecto 3: Evaluación del Proceso Educativo ................................................... 41
3.4 Macroproyecto 4: Fortalecimiento del Cuerpo Académico .......................................... 42
3.5 Macroproyecto 5: Fortalecimiento de la Gestión ......................................................... 43
3.6 Macroproyecto 6: Ampliación de Oferta Académica .................................................... 45
3.7 Macroproyecto 7: Posicionamiento Institucional ......................................................... 47
3.8 Macroproyecto 8: Aseguramiento de la Calidad y Acreditaciones ............................... 49
3.9 Macroproyecto 9: Apoyo a la Inserción Laboral de Egresados ..................................... 49
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3.10 Macroproyecto 10: Desarrollo de Innovación, Desarrollo e Innovación ....................... 50
3.11 Macroproyecto 11: Movilidad Estudiantil .................................................................... 52
3.12 Macroproyecto 12: Generación y Gestión de Proyectos .............................................. 53
3.13 Macroproyecto 13: Vinculación con el Medio Académico ............................................ 55
3.14 Macroproyecto 14: Campus Clínico .............................................................................. 56
3.15 Macroproyecto 15: Virtualización de la Educación....................................................... 57
3.16 Macroproyecto 16: Observatorio Prospectivo ............................................................. 58
3.17 Recursos Asociados ...................................................................................................... 59
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PARTICIPANTES EQUIPO DIRECTIVO
Luis Lucero A. Rector
Sergio Álvarez M. Vicerrector de Finanzas
Ernesto Livacic R. Presidente Junta Directiva
Juan Ignacio Carvallo Vicerrector de Administración
Eduardo Castro Miembro Junta Directiva
Rafael Garay Vicerrector de Comunicaciones
Héctor Aguilera Miembro Junta Directiva
Eliana Israel Decana Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Paisaje
Claudio Martínez Miembro Junta Directiva
Selma Simonstein Decana Facultad de Ciencias de la Educación
Enrique García Miembro Junta Directiva
Sergio Quezada Decano Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
Hernán Munita Miembro Asamblea General
Bernardo de la Maza Decano Facultad de Comunicaciones
Isolde Brand Miembro Asamblea General
Pedro Henríquez Decano Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública
Marina Panez Miembro Asamblea General
Ángela Cattán Decana (I) Facultad de Ciencias Jurídicas
Marco Campos Miembro Asamblea General
Alicia Moena Decana (I) Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Eduardo Meza Miembro Asamblea General
Luis Gajardo Decano (I) Facultad de Ciencias Sociales
Omar Ahumada Secretario General
Verónica Abbott Directora Sede La Serena
Rafael Rosell Fiscal
Jaime Valenzuela Director Sede Antofagasta
Jacobo Gatica Contralor
Margarita Ocares C. Directora General Académica
Luis Merino M. Vicerrector Académico
Eugenio Arratia Director de Aseguramiento de la Calidad
Silvana Cominetti C. Vicerrectora de Desarrollo Institucional
Sabina Moreno Asesora Área Salud
EQUIPO TÉCNICO: V ICERRECTORÍA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
COORDINACIÓN GENERAL: VICERRECTORÍA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
ASESOR: EDUARDO BALBI
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INTRODUCCIÓN
Nuestra Universidad tiene una vasta tradición en materia de planificación estratégica, que data
desde que el cargo de Rector recaía en el Sr. Hugo Gálvez hacia principios de la década de los
noventa. Desde entonces, nuestro desarrollo ha estado determinado por la visión que de ella han
vislumbrado las autoridades universitarias en forma conjunta y participativa.
La formulación del nuevo Plan Estratégico Corporativo es un proceso que inicia hacia fines del
2008, primero con la realización de dos Seminarios internos donde integrantes de la Junta
Directiva, Vicerrectores, y Decanos analizaron y brindaron su perspectiva de desarrollo en un
horizonte de largo plazo, tanto a nivel corporativo como de las distintas Facultades.
Paralelamente, la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, a través de sus unidades Dirección de
Análisis Institucional, Gestión de Proyectos, y Planificación y Control de Gestión, realizaron los
estudios y análisis que, junto con los resultados del proceso de autoevaluación institucional con
motivo de acreditación institucional, nos permitieron efectuar un exhaustivo diagnóstico
estratégico de la Corporación, así como también conocer con detalle el entorno relevante que
actualmente enfrenta la Universidad, la posición que en él ocupamos, y las tendencias de nivel
nacional e internacional que pueden determinar nuestro desarrollo como institución de educación
superior.
Las metodologías convencionales, que tradicionalmente la Universidad ha utilizado en materia de
planificación estratégica, permitieron avanzar significativamente como institución, cumplir los
objetivos propuestos y alcanzar las metas establecidas. Sin embargo, al enfrentar un nuevo
proceso de planificación estratégica la institución cree necesario proyectarse con un horizonte
mayor, motivo por el cual adoptamos un método completamente innovador en Chile: la
prospección estratégica.
Siguiendo con la tradición institucional, la comunidad universitaria, representada por las
autoridades de gobierno y académicas que habitualmente participan de estos procesos,
efectuaron un trabajo de análisis y de diseño estratégico, en doce actividades bajo la modalidad de
taller, más diversas instancias de consulta vía remota de los resultados parciales que se obtenían
durante el proceso.
Como es también habitual, el proceso fue apoya por un asesor externo, experto en prospección
estratégica con fines de planificación.
Este trabajo de prospección estratégica, sobre la base de los resultados que técnicamente se
obtuvieron, permitió analizar la Universidad de forma sistémica, evaluar la influencia que las
principales tendencias del entorno, en los ámbitos académico, económico, político y social,
pueden tener sobre la institución, construir los escenarios que finalmente permitieron definir la
Universidad Central del futuro, y diseñar la ruta que se requiere seguir para ello.
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Como se menciona anteriormente, no se tiene antecedentes respecto de la aplicación de esta
metodología por parte de otras instituciones de educación superior en Chile. Sin perjuicio de ello,
la larga experiencia adquirida en la materia, sumado al gran compromiso con la institución que
muestra la comunidad universitaria, sugiere que la innovación realizada permitirá disponer de
mayores oportunidades de desarrollo, minimizar los riesgos que implican ser parte del competitivo
mercado de la educación superior que actualmente existe, y finalmente materializar la visión
institucional en el contexto de la misión de la Universidad.
Se trata de un Plan Estratégico realista, pero a la vez ambicioso, cuya materialización se estima
significará un importante esfuerzo, del que toda la comunidad universitaria tendrá que ser parte
activa.
Sabemos que vivimos en un mundo en constante cambio y que enfrentamos un entorno de
complejidad creciente. El desarrollo del sistema de educación superior chileno, también cada vez
más complejo y que impone mayores exigencias, así como la disponibilidad de nuevas tecnologías
y formas de organización, entre otros factores, hacen hoy imprescindible disponer de procesos
eficaces de gestión estratégica. En este sentido, la metodología de prospección estratégica
empleada nos impone una función orientada a detectar eventuales riesgos y oportunidades, a
anticiparnos a sus ocurrencias para buscar la forma más adecuada de abordarlas, y a aprender de
ellos para capitalizarlos en nuestro beneficio.
Nuestros esfuerzos institucionales se han orientado permanentemente a desarrollar la capacidad
necesaria para aprovechar el movimiento y convertirlo en oportunidad y minimizar, en
consecuencia, la percepción de riesgo que tras de sí traen los constantes cambios y los procesos
de adaptación asociados.
En este sentido, también sabemos que el rol de las estrategias no es responder pasivamente a las
oportunidades y amenazas que presentad el medio, ni al desempeño o los propios cambios
internos, sino como una adaptación continua y activa de la Universidad, que se traduce en una
evaluación periódica de las acciones desarrolladas, y una adecuación de los planes de acción que
se contienen en este Plan Estratégico Corporativo para alcanzar finalmente nuestros objetivos.
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1. BASES ESTRATÉGICAS
Los conceptos de Misión, Visión y Valores de la Universidad Central han surgido de un trabajo
consensuado de la comunidad universitaria y reflejan su mirada común para estas definiciones
estratégicas.
1.1 MISIÓN
El fundamento orgánico de la misión institucional consta en el artículo 6° del Estatuto de la
Corporación, donde establece que la Universidad nace para “crear, fomentar, transmitir y
conservar la cultura en sus más diversas expresiones, contribuyendo al desarrollo espiritual y
material de la Nación, mediante los recursos del saber filosófico, científico, tecnológico, de las artes
y de las letras en sus más altas manifestaciones”.
En consistencia con lo anterior, la comunidad universitaria, en un trabajo consensuado y
participativo, ha declarado su misión en los siguientes términos:
La operacionalización de la misión institucional, en términos del alcance de su definición en lo que
respecta a “quehacer universitario”, “excelencia integral”, “generación de redes”, y
“sustentabilidad” se presenta en Anexo 1.
1.2 VISIÓN
La aspiración de la Universidad Central de Chile, en términos de la posición y el estado que espera
alcanzar, se define como:
Misión:
“Servir al país desde el quehacer
universitario, comprometidos
con la excelencia integral, la
generación de redes con la
sociedad y la sustentabilidad”
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1.3 VALORES
Todas las acciones que la Universidad realiza para dar cumplimiento a su misión, así como para
materializar la visión de la Universidad Central, se sustentan en los valores que la cultura de la
corporación ha mantenido desde su creación, y que se identifican a continuación:
Visión:
“Ser reconocidos como la mejor
universidad privada de Chile, en
la formación de mejores
personas y ciudadanos integrales
para el mundo del mañana”
Valores:
- Excelencia
- Integridad
- Libertad y Tolerancia
- Compromiso País
- Participativa
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2. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1 PROCESO DE PROSPECCIÓN
La prospección consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partir
de éste y no del presente.
El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus
consecuencias y, basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las decisiones que influyan
en el resultado de eventos y tendencias. Por cierto, es mejor anticiparse que no hacerlo.
El objeto de los estudios de futuro es la búsqueda metódica de los escenarios deseables y posibles,
con la finalidad de alcanzar los objetivos. Mediante ellos se pretende saber, sobre la base de los
hechos del presente, cuáles son los futuros posibles, cuáles son los futuros más probables, o
incluso cuáles futuros escenarios alternativos son más deseables, y qué es lo que se requiere hacer
para alcanzar el futuro deseable1.
De esta forma, la prospectiva estratégica es el estudio sistemático de posibles condiciones del
futuro, e incluye el análisis de los riesgos y oportunidades que se detectan, de cómo esas
condiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación de políticas y acciones.
El propósito de la prospección estratégica no es conocer el futuro, sino ayudar a tomar decisiones
acertadas, a través de sus métodos que obligan a prever o anticipar oportunidades y riesgos, y
considerar cómo abordarlas o controlarlas.
La prospección estratégica en la Universidad Central tuvo por objetivo pensar el futuro de la
institución desde diferentes perspectivas, temáticas y situaciones, comprender mejor su realidad
interna y las causas que la determinaron, y su posición en el entorno nacional en un contexto
globalizado, así como también construir el escenario futuro que la Universidad quiere alcanzar y
las estrategias que implementará para materializarlo. En la práctica, corresponde al ejercicio de ir
hacia el futuro y desde él hacia el presente, buscando las causas y sus efectos, para luego retornar
al futuro, reconociendo las acciones adecuadas para “construirlo”.
El proceso de prospección estratégica se realizó mediante un ejercicio colectivo que contó con la
participación del equipo directivo que históricamente ha asistido a estas instancias, y con el apoyo
de un asesor externo de vasta experiencia en métodos prospectivos.
El método utilizado contempló el desarrollo de las siete etapas que se indican a continuación:
1. Comprensión del problema y diagnósticos.
2. Elaboración y elección de variables.
1 Adaptado de Medina V., 2006, Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos
para América Latina y el Caribe, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social,
ILPES, Santiago de Chile.
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3. Escenario óptimo.
4. Escenario tendencial.
5. Escenarios exploratorios.
6. Escenario apuesta.
7. Estrategia y plan.
Para el desarrollo de todas las actividades del proceso se constituyó un Equipo Técnico constituido
por la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, unidad que se encargó de efectuar la búsqueda de
todos los antecedentes necesarios en cada etapa del proceso, realizar los análisis previos a la
realización de cada actividad de taller con el Equipo Directivo y procesar los resultados obtenidos,
y efectuar los análisis técnicos que la metodología involucró.
2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La primera etapa del proceso, que metodológicamente se denomina “comprensión del problema y
diagnósticos”, consistió en un ejercicio de análisis estratégico orientado a efectuar una mirada
crítica de la institución desde una perspectiva endógena y exógena de la Universidad Central.
La mirada endógena se realizó con el antecedente del reciente proceso de autoevaluación
institucional que la Universidad había realizado con motivo de su último proceso de acreditación,
que permitió identificar tanto los aspectos positivos como aquellos que requieren de mejora en los
ámbitos de la docencia de pregrado y en materia de gestión institucional, pero empleando
principalmente dos herramientas orientadas a facilitar un diagnóstico sistémico y completo de la
Universidad, así como también a identificar las causas que determinaron su estado actual, que
corresponden a la construcción del Árbol de Pertinencias de la Universidad, y a la identificación de
las Raíces de Situación Actual mediante Técnica de Ishikawa.
El análisis exógeno se realizó con la identificación de las tendencias en materia de educación
superior a nivel nacional y mundial, así como también aquellas en los ámbitos social, político y
económico que pueden determinar el estado futuro de la Universidad, en un contexto de
globalización.
A continuación se presentan los resultados de los análisis efectuados.
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2.2.1 ÁRBOL DE PERTINENCIA
La construcción de la Universidad Central de Chile del futuro pasó por un análisis de la institución
desde una perspectiva sistémica, sobre la base de una arquitectura que permite efectuar un
diagnóstico de la corporación y a la vez analizar estratégicamente los posibles ámbitos de acción e
interrelaciones que se establecen en cada uno de ellos, conocida como Árbol de Pertinencia.
Los seis subsistemas mayores constituyen el Árbol de Pertinencia de la Universidad Central de
Chile se presentan en la Figura 1 que se inserta a continuación:
UCEN 2020
Recursos y Capacidades
InstitucionalesEducación I+D+i
Servicios Relacionados
InteraccionesServicios No Relacionados
con el Giro
Figura 1: Árbol de Pertinencia
Cada uno de los subsistemas que conforman el Árbol de Pertinencia, y que se presentan en la
Figura 1, tienen el contenido y alcance que se detalla a continuación:
- Recursos y Capacidades Institucionales: identifica todos los recursos y capacidades que
dispone la Universidad para el desarrollo de las funciones involucradas en la prestación de
servicios.
- Educación: contiene todos los elementos relacionados con el proceso educativo, los
niveles de los distintos programas de educación superior, la identificación de las
modalidades que se emplean para la prestación del servicio, y una clasificación de los
usuarios y demandantes directos del servicio educativo.
- Investigación + Desarrollo + innovación (I+D+i): comprende todos los elementos
relacionados con el desarrollo de I+D+i, contemplando desde los tipos de financiamiento,
pasando por los distintos tipos de proyectos posibles de realizar así como los resultados
que de ellos se pueden obtener, hasta la identificación de los espacios de generación.
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- Servicios Relacionados: contiene la identificación de los distintos tipos de servicios
relacionados, distinguiéndose entre actividades de extensión, de generación de recursos, y
de responsabilidad social, así como también las diversas instituciones relacionadas de la
Corporación.
- Interacciones: identifica las audiencias de interés para la Universidad, los tipos de
instituciones con las que se tiene interacción, y los medios a través de los cuales se realiza.
- Servicios No Relacionados con el Giro: corresponde a una caracterización general de los
elementos que posibilitan la generación de servicios complementarios no relacionados
con el giro educación.
Una versión completa del Árbol de Pertinencia construido con fines prospección y análisis
estratégico se presenta en Anexo 2.
2.2.2 PRINCIPALES CAUSAS Y RAÍCES DEL ESTADO ACTUAL
El análisis desde el punto de vista endógeno se complementó con un análisis realizado sobre la
base de cada uno de los subsistemas que componen el Árbol de Pertinencia, respecto del cual se
identificaron las causas posibles que determinaron el estado actual de la Universidad Central de
Chile. Para ello, se empleó la Técnica de Ishikawa, que corresponde a la construcción de un
diagrama de causa-efecto que permite llegar a las raíces de la situación actual.
El desarrollo de esta etapa contempló, en primer lugar, la identificación de las causas más
importantes que determinan el estado actual de la Universidad utilizando como campos de análisis
los principales subsistemas que constituyen el Árbol de Pertinencias.
En una etapa posterior, la detección de las Raíces de las causas más importantes, se efectuó
realizando un análisis de deducción conceptual realizado por los participantes del proceso.
Las principales raíces del estado actual de la Universidad Central de Chile, sobre la base de las
causas identificadas, se presentan en Anexo 3.
2.2.3 PRINCIPALES TENDENCIAS DEL ENTORNO Y SU IMPACTO
Desde una perspectiva exógena, el análisis estratégico desarrollado contempló la identificación de
las tendencias en los ámbitos de la educación, así como sociales, económicas y culturales, que
pueden impactar en alguna el accionar de la Universidad. El análisis en esta etapa del trabajo
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consistió en un análisis documental de publicaciones realizadas por investigadores y expertos en
las diversas áreas del estudio, a nivel nacional, en el concierto latinoamericano, y también a nivel
mundial.
Se entendió por “Tendencia” el presunto o posible comportamiento a futuro de una variable o
indicador, asumiendo la continuidad del patrón histórico, el estudio sistémico de su entorno
cercano.
El trabajo realizado en esta etapa se tradujo en la identificación del orden de 60 tendencias
globales y locales que se sometieron al análisis y evaluación de todos los participantes empleando
para ello una Matriz Comparativa. La evaluación realizada consistió en una calificación de cada
tendencia respecto de la importancia que se cree tendría su ocurrencia para el tema bajo análisis,
en este caso el futuro de la Universidad Central, y de la influencia que pueden tener sobre la
totalidad de las restantes tendencias identificadas o de una parte importante de ellas.
De esta forma, las tendencias que se identificaron de mayor relevancia para la Universidad se
presentan en la Figura 2. Un detalle de las tendencias finalmente seleccionadas se presenta en
Anexo 4.
UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
1. Aumento de la competitividad del mercado
de la educación superior
2. Aumento de la virtualización de la
educación
3. Aumento de la demanda por educación superior
4. Aumento de la demanda por profesionales con
competencias complementarias a las
específicas
5. Cambios en los modelos educativos de las
instituciones de educación superior a las características
de los estudiantes
6. Aumento de las exigencias en materia de
aseguramiento de la calidad
10. Internacionalización de la economía y de la educación superior
9. Aumento de los fondos públicos y privados
destinados a investigación, desarrollo e innovación
8. Aumento de los fondos públicos destinados a
programas orientados a aumentar la cobertura y mejorar la calidad de la
educación
7. Creciente incorporación de la innovación y el
emprendimiento en las instituciones de educación
superior
Figura 2: Tendencias Seleccionadas
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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Finalmente, se realizó un análisis respecto del impacto que presenta cada una de las tendencias
seleccionadas sobre la totalidad del Árbol de Pertinencias de la Universidad. Los resultados de esta
etapa del proceso se presentan en la Figura 3 que se inserta a continuación.
UCEN 2020
Recursos y Capacidades
InstitucionalesEducación I+D+i
Servicios Relacionados
InteraccionesServicios No Relacionados
con el Giro
((1))
(2)
(3)((5))
(6)((7))
((8))
((9))((10))
(1)
(2)
(3)((4))
((5))(6)
((7))
(8)((9))
((10))
((1))
(7)
(9)((10))
((1))
(2)
((3))((10))
(1)
(2)
((3))((4))
((5))((7))
((8))
((9))((10))
((10))
Nomenclatura:- Azul: Tendencia impone desafíos.- Rojo: Tendencia se traduce en amenazas.- Paréntesis: Impacta sobre la mayor parte de la rama árbol de pertinencia.- Doble Paréntesis: Impacta sobre una parte de la rama del árbol de pertinencia.
Figura 3: Impacto de Tendencias Sobre Subsistemas Principales
El impacto de las tendencias permite detectar los subsistemas de la Universidad Central que se
encuentran más expuestos a las principales a las variaciones del entorno, en términos de los
riesgos que puede enfrentar y los desafíos que le impone.
2.3 VARIABLES ESTRATÉGICAS
Una vez obtenido los resultados del diagnóstico o análisis estratégico, se realizó un trabajo
orientado a identificar las variables clave que permitirán la construcción de los escenarios futuros,
dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad que enfrentaría la Universidad Central.
De esta forma, en una primera etapa se identificó de la totalidad de variables e indicadores que
surgieron de las etapas previas, esto es: Árbol de Pertinencia, Raíces de Principales Causas de
Situación Actual, y Principales Tendencias.
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El listado completo de variables e indicadores se sometió a un ejercicio de selección, en el que
participó la totalidad de los integrantes del Equipo Directivo, que consistió en la valoración de la
Influencia que cada una presenta sobre las demás. La valoración se realizó utilizando una escala de
0 a 4, que representa las siguientes 5 opciones de influencia: nula, débil, moderada, fuerte y muy
fuerte.
La valoración total realizada de esta forma, permitió realizar una clasificación de las variables bajo
análisis según su nivel de motricidad y dependencia, criterios que finalmente se utilizaron para
realizar la selección de las variables clave. La Figura 4 que se inserta a continuación presenta en
forma gráfica los resultados del ejercicio realizado en esta del proceso.
Figura 4: Selección de Variables Mediante Matriz de Análisis Estructural
De esta forma, las Variables Seleccionadas con fines de planificación estratégica se presentan en la
Tabla 1 que se inserta a continuación.
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TABLA 1: VARIABLES SELECCIONADAS
1. Efectividad del Proceso Educativo
2. Grado de Competitividad del Mercado de ES
3. Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos
4. Grado de Virtualización de la Educación
5. Calidad del Cuerpo Académico
6. Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento
7. Grado de Desarrollo de I+D+i
8. Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes
9. Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
10. Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad
11. Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados
12. Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional
13. Fondos Públicos y Privados destinados a Educación e I+D+i
14. Disponibilidad de Recursos Financieros
15. Magnitud de la Demanda por ES
16. Grado de Diversificación de la Actividad Académica
2.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS
Con la construcción de los escenarios anteriores, finalmente se obtuvo un detallado diagnóstico
estratégico con fines de prospección, que por su naturaleza se basan a un relevamiento del patrón
histórico del comportamiento de las variables seleccionadas, determinando además un punto de
origen, y emplea mediciones mayoritariamente cuantitativas, sin perjuicio de las cualitativas
necesarias de realizar.
Sin embargo, la construcción de un escenario futuro involucra efectuar proyecciones o pronósticos
que, si bien en algunos casos atienden al comportamiento histórico, suponen con alguna
probabilidad la tendencia que exhibirán las variables estratégicas para la Universidad Central.
De esta forma, la construcción del escenario apuesta primero requirió la formulación de un
conjunto de escenarios de referencia, que permiten mantener criterios básicos en términos de la
coherencia lógica que en cualquier escenario deben mantener las variables seleccionadas entre sí,
y la verosimilitud de las aspiraciones institucionales.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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En lo que sigue, se presentan los diversos escenarios de futuro construidos, que permitieron
finalmente la elaboración del escenario apuesta que finalmente orientará el accionar de la
Universidad Central hasta el año 2020 para su materialización.
2.4.1 ESCENARIO ÓPTIMO
Una referencia relevante para la formulación del Plan Estratégico Corporativo se constituyó por la
definición de un Escenario Óptimo. Este escenario corresponde a una definición del estado ideal y
lógico que mantendría la Universidad Central de Chile el año 2020.
La valoración de todas las variables en el escenario apuesta, en la misma escala empleada para los
casos de Escenario de Evolución Histórica y Escenario de Situación Actual, esto es de 1 a 10,
supone la más alta valoración.
ESCENARIO ÓPTIMO
1. El Entorno
Frente a un alto grado de competitividad del mercado de la Educación Superior, la UCEN responde con el
incremento de las ofertas académicas y no académicas adaptadas a las particularidades de la demanda,
atendiendo a todos los sectores y organizaciones de la sociedad y generando sistemas de alianzas
estratégicas adecuadas, en los que la UCEN juega un destacado rol de liderazgo.
En relación al acceso a fondos públicos, privados y otras fuentes de financiamiento, existe igualdad de
oportunidades para todas las universidades tanto públicas como privadas.
La UCEN da respuesta al menos a un 60% de las áreas de demanda por educación superior previamente
seleccionadas, incluyendo distintos niveles y modalidades, lo que le permite incrementar paulatinamente
su presencia global en el mercado (magnitud de la demanda por educación superior).
La UCEN se anticipa a las demandas de educación virtual (y e-learning) desarrollando una oferta
académica flexible, coherente, claramente adaptada a las particularidades de cada sector social que lo
requiere y permanentemente actualizada, bajo los más exigentes estándares de calidad internacionales
(grado de virtualización de la educación).
La UCEN se adapta a los impactos provenientes de la internacionalización de la economía, asumiendo los
desafíos que ésta le plantea, explotando al máximo posible las oportunidades que se abren, sin perder ni
lesionar su autonomía y su sello institucional (grado de internacionalización de la economía).
2. La UCEN
Económico-Financiero
Desde la óptica de las necesidades económico-financieras de la UCEN, el pregrado en todas sus formas
constituye un aporte de no más del 50% de los ingresos de la institución (diversificación de las fuentes
de ingresos). El resto es provisto por distintos tipos de actividades.
Entre éstas, los ingresos generados por servicios relacionados significan un aporte no menor al 35% de
los ingresos de la universidad y, por su parte, los ingresos generados por servicios no relacionados suman
un monto no menor al 15% de los ingresos de la universidad.
La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene permanentemente fondos
provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional independientemente de la existencia o
desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada. Esto le permite obtener
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
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ESCENARIO ÓPTIMO
al menos el 80% del financiamiento del esfuerzo en este ámbito. Paralelamente, los proyectos y
resultados de UCEN en este ámbito son ampliamente difundidos, lo que contribuye a la obtención de
fondos. (Fondos destinados a I+D+i, diversificación de las fuentes de financiamiento de I+D+i).
La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos obtiene permanentemente fondos provenientes
del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la calidad de la educación, independientemente
de la existencia o desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada.
De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en
ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva del 5% del total de recursos.
Recursos
Con respecto a diversos recursos necesarios, los recursos humanos disponibles satisfacen con excelencia
todas las necesidades académicas, administrativas y de gestión (según corresponda) de la institución y de
los procesos en ejecución y los proyectos evaluados y aprobados. Además, cuentan con un alto nivel de
compromiso y con las competencias requeridas, exhiben un destacado desempeño y se mantienen
permanentemente actualizados en sus áreas de desempeño.
En la misma línea, los servicios de apoyo a la docencia responden y se adaptan en calidad y oportunidad a
las necesidades del modelo educativo que aplica la Universidad, sus unidades académicas y los docentes.
Estos servicios responden, a la vez, a los más altos estándares nacionales e internacionales.
Por su parte, la disponibilidad de infraestructura permite la atención de todos los procesos en ejecución y
da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, con los mejores niveles de calidad,
respetando las necesidades de salida de servicio de unidades de infraestructura que exija el
mantenimiento.
Además, la disponibilidad de equipamiento y tecnología permite la atención de todos los procesos en
ejecución y da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados. Dicho equipamiento y
tecnología responden eficientemente a las necesidades de los proyectos que apoyan, adecuadamente
actualizados y con niveles de calidad internacionales.
Gestión
La UCEN ha logrado una capacidad de gestión institucional (grado de desarrollo de la capacidad de gestión
institucional) que le permite:
a) anticiparse a las demandas del mercado, y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados a su
quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.)
b) dar adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y
administrativas,
c) tener la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias.
En todos los casos, con niveles de calidad y estándares de evaluación y auditoría de nivel internacional,
incluidas las acreditaciones correspondientes.
La universidad, a través de un desarrollo sostenido de un gerenciamiento de calidad total, logra su
acreditación institucional y mantiene continuamente la acreditación en todas las áreas, carreras y
programas en el orden nacional. Paralelamente, la Universidad logra acreditación institucional
internacional. (Nivel de exigencia en materia de aseguramiento de la calidad con fines de acreditación)
Dentro de este desempeño, el proceso educativo asegura el cumplimiento de los perfiles, tiempos y metas
establecidos para cada programa, en un promedio general para la Universidad de al menos el 70 %2 de
los estudiantes que ingresaron, con una alta inserción profesional y social, inmediatamente después de su
egreso (efectividad del proceso educativo).
2 Valor referencial en función de los valores exhibidos actualmente.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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118
ESCENARIO ÓPTIMO
En particular, la visión de la Universidad se orienta hacia una formación integral de sus alumnos y
egresados. Para ello, esta formación es definida como una meta importante de todas sus modalidades y
niveles de educación, incorporando en los planes y programas de estudio los aspectos que sean definidos
en cada caso (Grado de incorporación en el proceso educativo de aspectos de formación integral).
La universidad incorpora paralelamente en la docencia, la gestión, la investigación y los servicios, los
criterios, conocimientos y habilidades para la innovación y el emprendimiento en diversos ámbitos (grado
de incorporación de la innovación y el emprendimiento en la IES).
Cuerpo académico
El cuerpo académico de la Universidad atiende efectiva e integralmente los requerimientos académicos
(incluida la atención de alumnos y otras actividades afines), administrativos y de investigación aprobados
(dedicación del cuerpo académico).
Interesa resaltar que al menos el 90% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares
definidos por la Universidad, entre los que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio
profesional, el reconocimiento del medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función
de docencia y en el área disciplinar Al mismo tiempo, dan adecuada respuesta a los requerimientos de los
sistemas de evaluación y acreditación (calidad del cuerpo académico).
Relación cliente
En cuanto a su relación con los clientes, la Universidad atiende apropiada e integralmente, sin perder de
vista sus metas y su coherencia con los valores y sello institucional, a los distintos tipos y perfiles de
clientes individuales y organizacionales, cada uno de ellos, con sus características particulares, respetando
el modelo educativo, tanto para las actuales como para las futuras generaciones (Nivel de adaptación de
los modelos educativos a las características de los estudiantes).
Para ello, la UCEN logra un muy alto grado de diversificación (de la actividad académica) que compatibiliza
el proyecto institucional con las principales demandas del medio, tanto desde el punto de vista del
conocimiento y habilidades, como de la cobertura geográfica, social y profesional.
Al menos el 90% de los profesionales que egresan de la Universidad cuentan con una formación integral y
con las competencias específicas y complementarias que el mercado laboral requiere (magnitud de la
demanda desde el mercado laboral por profesionales con competencias complementarias a las
específicas). Uno de los principales resultados es la fidelización de los estudiantes y egresados de la UCEN
que alcanza niveles sobresalientes3.
I+D+i
I+D+i es una preocupación de la UCEN. Para atenderla, formula una política, que le permite disponer de
una masa crítica de investigadores y ámbitos de I+D+I (Grado de desarrollo de I+D+i). Estos recursos le
permiten encarar líneas e investigaciones concretas, normalmente con visiones inter y multidisciplinarias,
que abordan los temas y requerimientos internos y del entorno.
La UCEN prioriza los esfuerzos en I+D+i (Grado de focalización de I+D+i) que responden a la política
adoptada en tal sentido. Para ello, define metas, secuencias, prioridades y financiamiento
correspondientes.
3 Algunos indicadores: Participación de egresados en actividades de postgrado, educación continua y otras actividades institucionales y académicas, participación de al menos un 40% de los egresados en las actividades institucionales, académicas, sociales y deportivas, al menos el 90% de los estudiantes y egresados recomiendan a la Universidad, los estudiantes y egresados califican a la Universidad con al menos un 6,0, en escala de 1,0 a 7,0, vinculación laboral, profesional y de contratación entre los egresados, docentes, estudiantes y la Universidad.
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119
ESCENARIO ÓPTIMO
Vinculación con el medio
UCEN realiza constantes esfuerzos para desarrollar y mantener de manera sistemática una fuerte
vinculación con el medio. Para ello, a través de una política específica, logra y mantiene un altísimo nivel
de vinculación con el medio específico en todas las áreas que son competencia de la institución y un nivel
alto de vinculación con el medio social y político.
En temas específicos, es un referente de primer nivel.
En esa línea, los planes y programas de estudio están totalmente adaptados a satisfacer las demandas por
competencias complementarias a las específicas que marca el medio (Grado de incorporación en el
proceso educativo de competencias complementarias a las específicas).
La UCEN tiene una presencia continua y validada en el medio, a través de estrategias comunicacionales y
de vinculación diseñadas para responder a las demandas de información, conocimiento y análisis de la
sociedad y las instituciones del país.
Como resultado, la UCEN es reconocida dentro de las 10 mejores universidades del país y dentro de las 5
mejores universidades privadas, y en particular por las características de su “sello institucional”.
Asimismo, cuenta con un adecuado reconocimiento a nivel continental (Posicionamiento de Imagen).
2.4.2 ESCENARIO TENDENCIAL
El escenario tendencial se construye con la proyección de las tendencias que exhiben las variables
seleccionadas de acuerdo con su comportamiento histórico, considerando adicionalmente que la
Universidad no realiza cambios significativos en las acciones que desarrolla, es decir que inciden
en su conducta.
Al igual que en el caso del Escenario Óptimo, su proyección se realiza con el mismo horizonte
contemplado en el estudio de prospección, esto es al año 2020.
ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020)
Nos encontramos en el 2020. Haremos una evaluación de lo sucedido en y con UCEN desde el 2009 a la
fecha. La situación que se relata a continuación, ha sido producto de NO HACER NADA DISTINTO desde
ese lejano 2009 y su período anterior. En otras palabras, UCEN siguió haciendo lo mismo que venía
haciendo, y que encontró a la institución en la situación que fue diagnosticada en el 2009.
El Entorno
La Universidad ha perdido cualidades de competitividad en relación a las otras Instituciones de Educación
Superior (“Grado de Competitividad del mercado de ES”) 4
Pese al cambio en la tendencia demográfica del país, aumentó la demanda por educación superior, con
tasas levemente inferiores en pregrado. Apareció en una mayor proporción la demanda desde los quintiles
de ingreso más bajos. También se produjo una mayor diversificación de la demanda desde distintos
grupos etarios, por programas de educación continua y de intereses específicos. (“Magnitud de la
demanda por ES”) 7
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220
ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020)
La virtualización de la educación4 presentó una dinámica caracterizada por:
- Aumento en la oferta de servicios virtuales;
- Ampliación hacia los sistemas de gestión y operación de programas educativos virtuales;
- Paulatina maduración de las metodologías para implementar los componentes que integran los procesos educativos virtuales;
- Aumento de la aceptación social para los estudios virtuales.
El escenario muestra que la demanda es mayor a la oferta, provocada por la incapacidad productiva de los
sistemas virtuales.
Adicionalmente, se observan dos procesos que de alguna manera marchan en sentido opuesto a lo
detallado más arriba, orientados a:
- Una demanda de socialización presencial de los participantes en los procesos educativos virtuales; y
- Algunas experiencias de mala implementación y seguimiento de de los procesos virtuales provoca un desprestigio. (“Grado de virtualización de la educación”) 3
LA UCEN: Económico-Financiero
País
Las políticas en materia de educación, centradas en atributos de acceso, equidad y calidad, provocaron un
considerable aumento en los fondos públicos para la educación superior (financiamiento de la educación)
En cuanto al financiamiento de la investigación, sobresalen dos líneas principales. Una se relaciona con el
financiamiento de centros y grupos de investigación; la otra, con la promoción de la cooperación
Universidad-Empresa.
La perdurabilidad de las iniciativas emprendidas no está consolidada, sobre todo respecto de la fuente de
financiamiento que provee los fondos, puesto que muchos programas o sub-programas son más bien
pequeños, y algunos de los financiamientos no parecen ser sostenibles, como fue por ejemplo, el
programa Bicentenario. Una excepción es el Programa Financiamiento Basal, que se creó para apoyar
centros de excelencia por períodos más largos, cinco años renovables por otros cinco, para construir sobre
la experiencia obtenida en el programa ICM (Tendencias en el financiamiento de investigación).
La CORFO combinó todos sus instrumentos para promover la innovación en los negocios en el programa
INNOVAChile. El Programa de Innovación Precompetitiva se enfocó hacia las universidades. El programa
para Innovaciones de Interés Público está abierto a las universidades, institutos y agencias de gobierno
(Tendencias en materia de innovación) (Fondos públicos y privados destinados a educación e I+D+i) 5
UCEN
En el 2020 se logra contar con un 22,5% de ingresos provenientes de servicios relacionados. El ingreso
por concepto de donaciones se mantiene en torno al 0,17% de los ingresos totales que percibe la
Universidad (Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados) 4
Los recursos financieros disponibles le permiten atender la totalidad de los procesos en ejecución, y
obtener resultados que le permiten mantener una reserva para cubrir eventualidades.
Sin perjuicio de lo anterior, tiene relativamente limitada su capacidad de desarrollo a los excedentes que
genera año a año, y a las capacidad de endeudamiento adicional en el mercado financiero, que a su vez
depende de los activos libres de gravámenes que dispone (Disponibilidad de Recursos Financieros) 5
4 “El futuro de la Educación a Distancia y del e-learning en América Latina, Miklos Tomás y Arroyo Margarita,
ILCE, México, 2008”.
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221
ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020)
LA UCEN: Recursos
La Universidad continuó mejorando los niveles exhibidos en materia de recursos físicos y tecnológicos,
subsanando gradualmente la debilidad que tenía en materia de integración de sistemas tecnológicos de
apoyo a la gestión.
En lo que se refiere a recursos humanos, continúa exhibiendo una adecuada disponibilidad para sostener
los procesos en ejecución (“Disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos”) 7
LA UCEN: Gestión
Su posición en el mercado se vio afectada, lo que se tradujo en una cada vez mayor dificultad por captar a
los estudiantes que obtienen mayores puntajes PSU.
El desarrollo de la capacidad de gestión institucional no alcanza el ritmo de actualización y modernización
necesarios que le permiten anticiparse a los desafíos y oportunidades que el entorno le impone a las
universidades.
Asimismo, la Universidad mantiene un relativo equilibrio entre flexibilidad y seguridad, tomando los
resguardos que le permiten continuar con su desarrollo tradicional, manteniendo su identidad.
En materia de aseguramiento de la calidad, exhibe resultados de acreditación institucional por 5 años y en
3 de las 5 áreas posibles, y de la totalidad de los programas de pregrado acreditables con diversos
resultados (Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional) 5
A pesar de estos avances, recientes estudios indican que Chile necesitó desarrollar aún más el marco de
aseguramiento y mejoramiento de la calidad, haciéndolo más fuerte y más descentralizado. Las
limitaciones que tenía el antiguo sistema de aseguramiento de la calidad, indican que la evolución en
materias de niveles de exigencia se focalizaron en abordar los siguientes desafíos:
a) Si bien la acreditación institucional era voluntaria, se intensifican los incentivos para estimular a todas las instituciones para que se sometan al proceso.
b) Obligatoriedad de acreditación a todas las carreras.
c) Criterios de acreditación institucional reconocen las particularidades de cada institución (Ejemplos: universidades docentes, de investigación, que admiten a estudiantes con resultados académicos inferiores).
d) Definición de estándares de calidad (Ejemplos: participación de empleadores en diseño de programas y cursos, tasas de permanencia, tasas de titulación, seguimiento de ex-alumnos, entre otros).
e) Aumento de la trasparencia en la gestión por parte de las instituciones de educación superior.
f) Como la mayoría de las instituciones se encuentran acreditadas, aumentan los niveles de exigencia (“sube la vara”).
g) Aumentan los exámenes nacionales asociados a carreras (Ejemplo: Ingeniería).
h) Profesionalización de pares evaluadores.
i) Evaluación de las agencias acreditadores.
j) Aumentan las agencias de acreditación, en las que tienden a adquirir un rol importante las asociaciones profesionales y las agencias internacionales.
Adicionalmente, muchas universidades han ingresado a procesos de acreditación internacional (Niveles de
exigencia en materia de aseguramiento de la calidad) 5
Respecto de la efectividad del proceso educativo, al 2020 la UCEN exhibe los siguientes valores:
� Tasa de titulación cercana al 50%.
� Tasa de deserción al primer año en torno al 20%.
� Tasa de deserción anual total bordeando el 18%.
El rediseño curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las Facultades, incorporando
mecanismos de aseguramiento de la calidad sistemáticamente (“Efectividad del Proceso Educativo”) 6
En el país continuaron apareciendo iniciativas orientadas a fomentar la innovación y el emprendimiento,
con un mayor destino de recursos públicos. En principio, los fondos públicos se destinaron prioritariamente
en aquellas áreas y/o ámbitos estratégicos o en las que el país tiene o puede llegar a tener ventajas
competitivas. Estas iniciativas se convirtieron en oportunidades de desarrollo para las universidades.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
222
ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020)
Internamente, la Universidad no incrementó significativamente los niveles de capital de riesgo para apoyar
proyectos de innovación.
Por su parte, la gestión basada en modelos tradicionales no facilita la incorporación de la innovación y del
emprendimiento en la cultura institucional.
Asimismo, en las currículas no se incorporaron las competencias de innovación y emprendimiento como
atributo relevante de los egresados (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”) 3
LA UCEN: Cuerpo Académico
La Universidad exhibe un aumento en la proporción de docentes con grados académicos, y de jornadas
completas, manteniendo una adecuada relación “Alumno Pregrado / Docentes JC”.
Asimismo, no aumentó de manera significativa el número de docentes con reconocido prestigio en el
medio académico-profesional, ni tampoco se requiere experiencia profesional para su incorporación a la
Universidad (Calidad del Cuerpo Académico) 6
LA UCEN: Relación con el cliente
Hasta llegar al 2020, la Universidad mantuvo un proceso sistemático de adecuación de los modelos
educativos a las características de los estudiantes.
Existen antecedentes que permiten observar que, dentro del proceso, se desarrollan acciones aisladas de
intercambio de experiencias para identificar las buenas prácticas docentes, y la transferencia de dicho
conocimiento, no constituyéndose en instancias sistemáticas, así como tampoco aplicándose mecanismos
de evaluación que consideren este aspecto (Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de
los Estudiantes) 5
La Universidad exhibe un crecimiento moderado de programas académicos en todos los niveles,
manteniendo prácticamente invariable la actividad en jornada vespertina, salvo por los programas técnicos
que comienzan a impartirse hacia comienzos de la década.
En pregrado, el número de programas aumentó de manera importante. La oferta de programas no fue
dirigida a usuarios distintos a los tradicionales (Grado de Diversificación de la Actividad Académica) 5
LA UCEN: I+D+i
La actividad de investigación en la Universidad se ha mantenido dentro de los mismos órdenes de
magnitud que en el pasado, y no se desarrolló de manera significativa en el campo de la innovación,
dejando pasar oportunidades que fueron aprovechadas por otras universidades. (Grado de Desarrollo de
I+D+i) 3
LA UCEN: Vinculación con el medio
La Universidad exhibe un mayor nivel de actividad de vinculación con el medio que el que tenía a
principios de esta década, aunque con una actitud reactiva de respuesta a las oportunidades que se
presentan, con escasa integración interfacultades, y desconociendo el impacto que produce (Vinculación y
Presencia de la Universidad en el Medio) 5
La valoración de cada variable seleccionada, realizada sobre la base de los antecedentes en cada
caso exhibidos por la institución para los casos de los escenarios Evolución Histórica y Situación
Actual, así como las que se estiman para la proyección que permitió la construcción del Escenario
Tendencial, y manteniendo la referencia del Escenario Óptimo definido, permiten su visualización
gráfica de los escenarios que se presenta en la Figura 5.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
223
Para ello, todas las variables se asociaron a uno de dos ejes coordenados, considerando en el eje
horizontal las ocho variables respecto de las cuales se estima una evolución que depende
mayoritariamente de las acciones que pueda desarrollar la Universidad y, por su parte, en el eje
vertical las restantes ocho variables de características predominantemente exógenas. De esta
forma, las coordenadas de cada uno de los escenarios corresponden al promedio de las variables
asociadas a cada eje.
Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.
2010
2020
Figura 5: Gráfico de Escenarios
De la figura se puede observar el avance de la Universidad Central de Chile durante los últimos
cinco años, en términos de las variables seleccionadas con fines del actual proceso de planificación
empleando el método de prospección, la evolución que se espera tenga la institución de
mantenerse la tendencia histórica exhibida por los próximos 10 años, así como la brecha que
existiría respecto del escenario óptimo construido.
La construcción del escenario tendencial permitió adicionalmente la identificación de los
eventuales riesgos y oportunidades que se estima enfrentaría la Universidad Central de Chile de
mantenerse las estrategias y planes de acción vigentes. De esta forma, utilizando la Técnica de
Ishikawa, se identificaron los principales efectos, positivos y negativos, que presentaría la
tendencia esperada para cada variable sobre los principales subsistemas que constituyen el Árbol
de Pertinencia construido.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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224
La totalidad de los efectos identificados se confrontaron entre sí en una Matriz de Influencia,
empleando por una parte una escala que determina la magnitud de un determinado efecto sobre
los restantes y, por otra, el sentido de la influencia ejercida como un determinante de su
detonante o atenuante.
Los efectos para los cuales se detectó mayor influencia, en términos de su magnitud, se
interpretan como los principales riesgos o amenazas asociados a un determinado comportamiento
tendencial. El conjunto de efectos de mayor magnitud permitieron la construcción de los Mapas
de Riesgos y los Mapas de Oportunidades, para cada variable seleccionada del estudio de
prospección, que se presentan en Anexo 5.
La eventual ocurrencia de un efecto identificado permitirá la generación de una advertencia
respecto de un potencial riesgo que pueda enfrentar la Universidad Central, o la presencia de una
posible oportunidad factible de aprovechar por la Institución, que en su conjunto constituyen un
Sistema de Alertas Temprana que permitirá la identificación oportuna de las acciones que se
requerirá implementar para abordarla en beneficio de la Universidad.
2.4.3 ESCENARIOS EXPLORATORIOS
Un análisis estratégico complementario, realizado con el propósito de detectar las interrelaciones
entre las variables seleccionadas, y el impacto en el escenario tendencial ante la ocurrencia de
algún evento rupturista, o ante un desempeño institucional distinto al esperado que implique una
variación significativa en su evolución, se efectuó con la construcción de Escenarios Exploratorios.
Su construcción equivale a la identificación del efecto que produce el comportamiento de una
variable, o un conjunto de ellas, distinto al esperado en el escenario tendencial, en términos de la
valoración otorgada en cada caso.
En lo que sigue se presentan los Escenarios Exploratorios construidos, y que formaron parte del
análisis estratégico con fines de planificación, y específicamente de la definición del Escenario
Apuesta.
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225
ESCENARIO EXPLORATORIO 1
Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables
Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a través de Servicios Relacionados y No Relacionados)
Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2
Un aumento paulatino de costos fijos y variables produce que la disponibilidad de recursos financieros sea cada vez menor
Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2
Variables impactadas positivamente: Ninguna
Variables impactadas negativamente:
- Menor disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos (de 7 cae a 5)
- Pérdida parcial de efectividad del proceso educativo ( De 6 cae a 4)
- Disminuye la calidad del Cuerpo Académico (De 6 cae a 4)
- Se dificulta la diversificación de la actividad académica (De 5 cae a 4)
- Prácticamente desaparece el desarrollo de I+D+i (De 3 cae a 1)
- UCEN pierde vinculación y presencia en el medio (De 5 cae a 3)
Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 6 que se inserta a
continuación:
Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.
- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.
Figura 6: Escenario Exploratorio 1
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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226
ESCENARIO EXPLORATORIO 2
Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables
Se mantienen las modificaciones de las dos variables reemplazadas en el Escenario Exploratorio 1, a saber:
Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a través de Servicios Relacionados y No Relacionados).
Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2.
Un aumento paulatino de costos fijos y variables produce que la disponibilidad de recursos financieros sea cada vez menor.
Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2.
Se agrega un evento transformador: “Los ingresos al Pregrado disminuyen un 20 %, con tendencia a seguir disminuyendo paulatinamente”.
Variables impactadas positivamente: Ninguna
Variables impactadas negativamente:
- Menor disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos (de 7 cae a 2)
- Pérdida general de efectividad del proceso educativo ( De 6 cae a 2)
- Disminuye sensiblemente la calidad del Cuerpo Académico (De 6 cae a 2)
- Prácticamente se paraliza la diversificación de la actividad académica (De 6 cae a 1)
- Prácticamente desaparece el desarrollo de I+D+i (De 3 cae a 1)
- UCEN pierde vinculación y presencia en el medio (De 5 cae a 1).
Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 7 que se inserta a
continuación:
Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.
Figura 7: Escenario Exploratorio 2
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227
ESCENARIO EXPLORATORIO 03
Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables
Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de actividades relacionadas y no relacionadas. Sus fuentes de ingresos principales son cuatro: pregrado, posgrado, educación virtual y actividades de asesoría y consultoría. El pregrado representa solamente el 46 % de los ingresos, y todas las fuentes mencionadas tienen importantes niveles de desarrollo, consolidación y crecimiento. (Se pudo desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a través de Servicios Relacionados y No Relacionados)
Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8
Un aumento paulatino de ingresos reales por diversificación hace que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor
Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 6
a. Variables impactadas positivamente:
- Mejora la competitividad de la UCEN (De 2 sube a 5)
- UCEN enfrenta exitosamente la virtualización de la educación (De 2 sube a 5)
- UCEN obtiene fondos importantes para I+D+i (De 5 sube a 6)
- UCEN puede atender a la incorporación de innovación y emprendimiento (De 2 sube a 5)
- UCEN desarrolla intensamente I+D+i (de 3 sube a 5).
b. Variables impactadas negativamente: Más que impacto en alguna variable, se observa lo que podría denominarse “los límites del crecimiento”, situación que parece no podría ser resuelta favorablemente de manera individual por UCEN.
Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 8 que se inserta a
continuación:
Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.
Figura 8: Escenario Exploratorio 3
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228
ESCENARIO EXPLORATORIO 04
Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables
Se mantienen las variables modificadas en Escenario Exploratorio 3.
Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de actividades relacionadas y no relacionadas. Sus fuentes de ingresos principales son cuatro: pregrado, posgrado, educación virtual y actividades de asesoría y consultoría. El pregrado representa solamente el 46 % de los ingresos, y todas las fuentes mencionadas tienen importantes niveles de desarrollo, consolidación y crecimiento.
Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8
Un aumento paulatino de ingresos reales por diversificación hace que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor.
Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 6
Se agrega un evento transformador: “El ritmo y calidad de la actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y de negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas (algunas académicas, otras de inversión y financieras) tomen contacto con UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN concreta un par de alianzas estratégicas que le significan prestigio y recursos de todo tipo”.
a. Variables impactadas positivamente:
En general, todas las variables endógenas de ven impactadas, de una u otra manera, positivamente.
Sin embargo, aumentan los riesgos de gestión, organización, desarrollo de nuevas actividades, y otros aspectos funcionales que deben ser adaptados al nuevo nivel de crecimiento y desarrollo.
b. Variables impactadas negativamente:
No se observan aspectos negativos importantes. Solo cabe mencionar la apertura de una suerte de negociación constante con los “socios” que permite aprovechar las ventajas de la asociación, sin perder la identidad de UCEN.
Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 9 que se inserta a
continuación:
Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.
Figura 9: Escenario Exploratorio 4
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
229
ESCENARIO EXPLORATORIO 05
Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variables
a) Se mantienen las variables modificadas de los Escenarios Exploratorios N 3 y 4.
Los ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de actividades relacionadas y no relacionadas. Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8
Un aumento paulatino de ingresos por diversificación hace que la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor.
Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 8 (segundo párrafo del evento transformador explicado a continuación).
Se agrega un evento transformador: “Debido al ritmo y calidad de la actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y de negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas (algunas académicas, otras de inversión y financieras) tomen contacto con UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN concreta diversas alianzas estratégicas que le significan prestigio, recursos de todo tipo y especialmente recursos financieros que viabilizan diversos emprendimientos y potencian su desarrollo constante, impactando positivamente en la mayoría de los sectores de la Universidad.”
a. Variables impactadas positivamente
En general, todas las variables endógenas de ven impactadas en magnitud significativa y positiva, y la posición de la UCE frente a las variables exógenas mejora considerablemente.
Los riesgos de gestión, organización, desarrollo de nuevas actividades, y otros aspectos funcionales que deben ser adaptados al nuevo nivel de crecimiento y desarrollo son atendido y manejados eficiente y responsablemente.
b. Variables impactadas negativamente:
No se observan aspectos negativos importantes. Solo cabe mencionar la apertura de una suerte de negociación constante con los “socios” que permite aprovechar las ventajas de la asociación, sin perder la identidad.
Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 10 que se inserta
a continuación:
Nomenclatura:- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.
Figura 10: Escenario Exploratorio 5
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
330
2.4.4 PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO
Los Hechos Portadores de Futuro (HHPPFF) corresponden a posibles situaciones rupturistas de la
situación actual y futura que puede enfrentar la Universidad durante el período de análisis
prospectivo.
Su identificación se realiza a través de un proceso de brainstorming, los que posteriormente se
someten a una valoración en términos de importancia e influencia. El subconjunto de HHPPFF que
aparecen con mayor valoración se incorpora a la Matriz de Influencia que contiene los potenciales
efectos asociados al escenario tendencial. Finalmente, aquellos que producen una variación
significativa en los Mapas de Riesgos y Oportunidades aparecen como candidatos susceptibles de
considerar para la elaboración de Planes de Contingencia a realizarse ante su ocurrencia.
El listado de HHPPFF que se identificó en esta etapa del estudio de prospección se presenta en la
Tabla 2 que se inserta a continuación:
TABLA 2: PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO
1. Aumento explosivo de la oferta de programas de educación virtual en el mercado.
2. Agresiva presencia en los medios de comunicación de académicos de otras universidades consideradas competidoras relevantes.
3. Desprestigio de los procesos de educación virtual por implementaciones inadecuadas.
4. Surgimiento de aportes relevantes de financiamiento mediante alianza.
5. Fuga masiva de académicos con competencias pedagógicas idóneas para implementar el modelo educativo.
6. Ofertas atractivas de otras IES a académicos de la UCEN que confieren prestigio y ocupan cargos clave.
7. Cambio en las políticas gubernamentales de término en la distinción entre universidades pertenecientes al CRUCH y las demás.
8. Cambios en el sistema de acreditación por años.
9. Irrupción de agencias acreditadoras externas.
10. Incorporación de exámenes de suficiencia en otras carreras a las actuales, y de carácter obligatorio.
11. Incorporación de sistemas de reconocimiento de competencias profesionales, por ejemplo sobre la base de créditos.
12. Aumenta valoración de los títulos técnicos.
13. Fortalecimiento significativo de políticas públicas orientadas a aumentar la innovación y el emprendimiento, y la relación universidad-empresa.
14. Resultados del proceso educativo muestran alta efectividad.
15. Resultados del proceso educativo muestran baja efectividad.
16. Irrupción de universidades extranjeras de mucho prestigio.
17. Aumento de la oferta orientada a los niveles C3.
18. Disminución significativa de los niveles de matrícula en pregrado.
19. Aumento significativo de desprestigio del Parque Almagro por motivos delictuales.
20. Aumento de valoración del Parque Almagro por acciones de mejora relevante y uso cultural.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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331
2.4.5 ESCENARIO APUESTA
Con el análisis estratégico realizado en las etapas anteriores, mediante un trabajo grupal en el
participó el Equipo Directivo bajo la modalidad de taller, se calificó cada una de las variables
seleccionadas para la definición del escenario apuesta, el que quedó finalmente expresado en los
siguientes términos:
ESCENARIO APUESTA AL 2020
Al 2020, la Universidad Central se muestra de la siguiente manera:
UCEN Y SU CONTACTO CON EL ENTORNO
La Universidad Central logró un sensible mejoramiento del posicionamiento de la marca, que se puede
verificar a través de:
- Nivel de conocimiento.
- Recordación de marca.
- Nivel de recomendación.
El posicionamiento de la Universidad se basa en la calidad profesional de los egresados, de los procesos
educativos, y en el desarrollo de competencias en los egresados complementarias a las específicas de las
respectivas disciplinas.
La Universidad logró conformar una oferta de programas académicos y de un conjunto de servicios y
productos relacionados y no relacionados con el giro, que le permite un nivel de sustentabilidad frente a la
competitividad del mercado.
El sello diferenciador definido por la Universidad se traduce en un discurso coherente y claro, y en un
posicionamiento definido, y la exitosa estrategia competitiva desarrollada por la Universidad le ha
permitido mantener su tamaño relativo de participación de mercado. (“Grado de Competitividad del
Mercado de Educación Superior”). 7
La Universidad Central selecciona y revisa anualmente las áreas de demanda por educación superior,
incluyendo distintos niveles y modalidades, logrando atender a un 50% de ellas (“Magnitud de la Demanda
por Educación Superior”). 8
La Universidad ha incorporado la virtualización como una herramienta relevante en el proceso de
aprendizaje de todos los programas académicos, de forma tal que más del 20% de su actividad académica
total se realiza bajo esta modalidad, y donde además todos los profesores se encuentran capacitados y
actualizados en el uso tecnologías como herramienta de apoyo pedagógico.
Para ello, la Universidad cuenta con una plataforma de apoyo, sistemas de gestión, y alianzas estratégicas
del rubro, que le permite desarrollar y mantener una oferta que resulta adecuada para los estudiantes a
los cuales se dirige: programas presenciales, part-time, e-learning, b-learning (semipresencial) (“Grado de
Virtualización de la Educación”). 6
UCEN Y EL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA
La Universidad Central, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene
permanentemente fondos provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional que
complementan su financiamiento. En el ámbito de I+D+i, esto le permite obtener al menos el 60% de los
recursos empleados desde fuentes de financiamiento externas.
Al mismo tiempo, a través de sus planes, programas y proyectos, realiza una óptima gestión para la
permanente obtención de fondos provenientes del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la
calidad de la educación (“Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i”). 8
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
332
ESCENARIO APUESTA AL 2020
El pregrado constituye un aporte del 55% de los ingresos de la institución. El resto es provisto por
servicios relacionados y no relacionados (“Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados”). 9
De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en
ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva del
5% del total de recursos.
El origen de estos recursos proviene de los que genera la propia Universidad, su desempeño financiero,
más los que obtiene de las alianzas estratégicas que logró establecer (“Disponibilidad de Recursos
Financieros”). 9
LA UCEN Y LOS RECURSOS
La gestión del recurso humano docente se optimiza, impactando en la efectividad del proceso educativo.
Se logró que llegue a estado de régimen la implementación de la política de actualización y
perfeccionamiento permanente, tanto en la docencia como en los colaboradores no-docentes.
Los recursos físicos y tecnológicos se encuentran perfectamente adaptados a los requerimientos del
proyecto educativo (“Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos”). 9
LA UCEN Y LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
La UCEN ha logrado altos estándares en su capacidad de gestión institucional, comparables con los
mejores de nivel internacional.
Asimismo, se anticipa a las demandas del mercado y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados
con su quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.).
Da adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y administrativas,
contemplando procesos de retroalimentación para la mejora continua.
Tiene la agilidad y la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias (“Grado de Desarrollo de la
Capacidad de Gestión Institucional”). 9
La Universidad desarrolla una política de calidad que incluye la adopción e implementación de un modelo
de gestión de calidad en todos los ámbitos de la institución.
La Universidad Central adopta una “cultura” de la calidad que permea a todos sus miembros.
Esto le permite el 2012 lograr acreditación institucional por 5 años en 3 áreas, y el 2017 por 6 años en 5
áreas. La Universidad ha ingresado a un sistema de acreditación internacional. Todas sus carreras son
acreditadas, el 60% por 5 años o más. El 25% de las carreras poseen acreditación internacional. No
menos del 50% de los programas de postgrado se encuentran acreditados (“Niveles de Exigencia en
Materia de Aseguramiento de la Calidad”). 8
Se satisfacen totalmente las competencias complementarias a las específicas que demanda el medio,
mediante un estrecho vínculo con el medio laboral, y que la Universidad considera esenciales en su
orientación hacia una formación integral de sus alumnos, con una perspectiva de futuro.
- La deserción de primer año baja al 17%.
- La deserción anual total llega al 10%.
- La tasa titulación alcanza al 60%.
Respecto del tiempo de titulación, cada carrera disminuye al menos un 50% la diferencia “tiempo real –
tiempo teórico” que exhibe el 2009.
Los titulados muestran una alta inserción profesional y social después de su egreso.
El modelo curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las carreras y programas, y se
han incorporado mecanismos de aseguramiento de la calidad que se aplican sistemáticamente y que
consideran, entre otros, sistemas formales de evaluación de competencias.
De esta forma, todas las etapas del proceso educativo se desarrollarán con altos estándares de calidad
(“Efectividad del Proceso Educativo”). 8
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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333
ESCENARIO APUESTA AL 2020
La cultura de la Universidad Central considera la innovación y el emprendimiento en su oferta de
programas, lo que se traduce en el destino de recursos (capital de riesgo), además de criterios,
habilidades y conocimientos en ámbitos específicamente seleccionados por la institución (Ej.: Educación,
Medioambiente, Tercera Edad, Desarrollo Sustentable, Educación Técnica). De esta forma, la Universidad
mantiene una importante relación en el campo de la innovación con empresas e instituciones.
La Universidad Central ha incorporado el emprendimiento dentro de las competencias de los perfiles de
egreso profesional, como un atributo diferenciador respecto de profesionales de otras instituciones de
educación superior (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”). 7
LA UCEN Y SU CUERPO ACADÉMICO
El 85% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares definidos por la Universidad, entre los
que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio profesional, el reconocimiento del
medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función de docencia y en el área
disciplinar).
La implementación permanente de la carrera académico-docente ha contribuido de manera importante al
logro de los perfiles y estándares mencionados.
La Universidad Central ha logrado captar académicos de prestigio reconocido, que exhiben una adecuada
permanencia y productividad.
La institución además trae anualmente profesores visitantes de alto prestigio, e incorpora cátedras con
organizaciones internacionales, que enriquecen la oferta de programas.
Con lo anterior, se logra un alto nivel de satisfacción de los estudiantes respecto de sus docentes.
(“Calidad del Cuerpo Académico”). 8
LA UCEN Y SU RELACIÓN CON EL ESTUDIANTE
La Universidad Central cuenta con un modelo educativo flexible y adaptado a las características de cada
profesión y de los estudiantes.
De esta forma, involucra a los alumnos desde el inicio en sus propios procesos de aprendizaje,
comprometiéndolos activamente. Los test de estilos de aprendizaje pasan a ser instrumentos para ese fin.
La Universidad Central permanentemente desarrolla acciones para mejorar los resultados de aprendizaje
(“Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes”). 8
La decisión de diversificación de la actividad académica adoptada por la Universidad generó un sistema de
análisis y evaluación que implementó eficazmente. Con esto dispone de una selección actualizada de
ámbitos y niveles de desarrollo, que le permite implementar los programas y actividades que
compatibilizan el proyecto institucional con las principales demandas del medio.
La diversificación de la actividad académica se analiza y evalúa atendiendo a los diferentes niveles
educativos, áreas del conocimiento, modalidades de aprendizaje, cobertura geográfica, tipo de estudiante
en las distintas jornadas, y niveles de especialización, entre los principales (“Grado de Diversificación de la
Actividad Académica”). 8
LA UCEN Y LA I+D+i
La Universidad Central desarrolló una política en I+D+i, concentrando su actividad en áreas focalizadas
sobre la base de un modelo que la integra con el postgrado.
La disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos y financieros, le permite sostener un constante
desarrollo, y lograr acreditación en Investigación y Postgrado.
La Universidad, en una mirada transversal, apoya el desarrollo de I+D+i aprovechando la sinergia entre
distintas unidades académicas (recursos humanos, otros programas) (“Grado de Desarrollo de I+D+i”). 7
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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334
ESCENARIO APUESTA AL 2020
LA UCEN Y SU VINCULACIÓN CON EL MEDIO
La Universidad Central estableció una política institucional de vinculación con el medio, que se apoya en
una clara comunicación de su sello institucional y el prestigio de sus académicos, entre otros aspectos.
Esto le permite liderar en exposición en medios entre las universidades, y explotar en este sentido su
posición entre las 10 mejores del país (“Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio”). 8
Con la definición del Escenario Apuesta de la forma que se presentó anteriormente, quedan
establecidos los objetivos estratégicos de nivel corporativo, los principales indicadores que
permitirán monitorear el avance en su cumplimiento, y las metas hacia el final del período de
planificación.
Gráficamente, la posición del Escenario Apuesta en relación con los escenarios Evolución Histórica,
Situación Actual, Tendencial y Óptimo, se presentan en la Figura 11 que se inserta a continuación:
2020
Nomenclatura:
- HI: Escenario de Evolución Histórica.- AC: Escenario de Situación Actual.- TE: Escenario Tendencial.
- ID: Escenario Óptimo.- AP: Escenario Apuesta.
2010
2020
Figura 11: Escenario Apuesta
Las correspondientes metas anuales asociadas a cada variable seleccionada se establecen, a nivel
corporativo, con la formulación de la Ruta Estratégica que la Universidad Central ha definido para
materializar el Escenario Apuesta.
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335
2.5 LISTADO DE ACCIONES Y RUTA ESTRATÉGICA
La elaboración del Plan Estratégico Corporativo culmina con la construcción de la Ruta Estratégica
que la Universidad estima transitar para materializar el Escenario Apuesta.
Para ello, la primera etapa consistió en la identificación de las acciones, o iniciativas estratégicas,
que permitirían alcanzar los objetivos y metas establecidas. Una vez obtenido el listado completo
de acciones estratégicas, trabajo que al igual que las etapas anteriores se realizó empleando una
modalidad de talleres grupales con la participación del Equipo Directivo, se efectuaron los
siguientes análisis:
Evaluación de Acciones: consistente en una calificación de cada una de las acciones identificadas
en términos de Importancia y Factibilidad Técnica. Se otorgó una alta calificación en términos de
Importancia a aquellas acciones cuyo desarrollo implican una variación significativa en la
valoración de una determinada variable. Por su parte, se otorgó una alta calificación en términos
de Factibilidad Técnica a aquellas acciones para cuyo desarrollo no se detectan inconvenientes
significativos para su realización, ni significan una inversión adicional fuera de los órdenes de
magnitud disponibles por la institución, ya sea en términos de recursos financieros, capital
humano, o competencias.
La calificación realizada permitió la evaluación de cada acción y su clasificación atendiendo a los
siguientes criterios:
- Acciones Troncales: corresponden a aquellas acciones que presentan una alta calificación
tanto en términos de importancia como de factibilidad técnica.
- Retos: corresponden a aquellas acciones que si bien presentan una alta calificación en
términos de importancia, su factibilidad técnica es baja.
- Comodines: corresponden a aquellas acciones que presentan si bien presentan una baja
calificación en términos de importancia, se detecta una alta factibilidad técnica para su
realización.
- Acciones Descartadas: corresponden a las acciones que presentan una baja calificación
tanto en importancia como en factibilidad técnica, es decir, requieren de un esfuerzo
significativo para su realización pero su desarrollo, en principio, no implica una variación
significativa de su correspondiente variable principal asociada.
Análisis de Coherencia Operativa y Redundancia: consistente en la detección de eventuales
incoherencias entre algunas acciones estratégicas orientadas a objetivos opuestos entre sí, y la
identificación de acciones orientadas al logro de un mismo objetivo.
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336
Análisis de Requerimientos para su Desarrollo: consistente en la identificación de requerimientos
significativos para el desarrollo de las acciones, ya sea de recursos financieros, capital humano, o
competencias complementarias a las disponibles en la institución.
El listado completo de acciones estratégicas, depurado en función de los criterios anteriormente
mencionados, se presenta en Anexo 6.
Con lo anterior, se formuló la Ruta Estratégica que se presenta en la Tabla 3 que se inserta a
continuación:
TABLA 3: RUTA ESTRATÉGICA – VALORES POR AÑO
EJE VARIABLEVALOR
ACTUAL
VALOR
APUESTA1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO 5,0 8,0 5,3 5,7 6,1 6,5 7,0 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0
GRADO DE DESARROLLO DE I+D+i 3,0 7,0 3,2 3,5 3,9 4,3 4,8 5,2 5,6 6,0 6,4 7,0
VINCULACION Y PRESENCIA DE LA UNIVERSIDAD EN EL MEDIO 4,0 8,0 5,0 6,0 7,0 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0
GRADO DE DIVERSIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA 4,0 8,0 4,3 4,7 5,2 5,7 6,2 6,8 7,5 8,0 8,0 8,0
CALIDAD DEL CUERPO ACADEMICO 5,0 8,0 5,8 6,8 7,6 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0
GRADO DESARROLLO CAPACIDAD DE GESTION INSTITUCIONAL 4,0 9,0 5,0 7,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS 5,0 9,0 5,5 7,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0
GRADO DE INCORPORACIÓN DE INNOVACION Y EMPRENDIMIENTO 3,0 7,0 3,4 3,8 4,6 5,4 6,0 6,5 7,0 7,0 7,0 7,0
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS, FISICOS Y TECNOLOGICOS 7,0 9,0 7,2 7,5 7,8 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0
5,0 5,8 6,5 7,0 7,4 7,7 7,9 8,0 8,0 8,1
GRADO DE COMPETITIVIDAD DEL MERCADO DE EDUCACION SUPERIOR 5,0 7,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0
INGRESOS POR SERVICIOS RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS 3,0 9,0 3,6 4,2 4,8 5,4 6,0 6,7 7,4 8,2 9,0 9,0
ADAPTACION DE LOS MODELOS EDUCATIVOS A LAS CARACTERISTICAS DE
LOS ESTUDIANTES 4,0 8,0 4,5 5,2 6,0 6,5 7,0 7,4 7,8 8,0 8,0 8,0
FONDOS PUBLICOS Y PRIVADOS DESTINADOS A EDUCACION E I+D+i 5,0 8,0 5,3 5,8 6,6 7,4 7,8 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0
NIVELES DE EXIGENCIA EN MATERIA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 3,0 8,0 3,5 4,4 5,3 6,2 6,8 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0
MAGNITUD DE LA DEMANDA POR EDUCACION SUPERIOR 6,0 8,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0 7,2 7,4 7,6 7,8 8,0
GRADO DE VIRTUALIZACION DE LA EDUCACION 1,0 6,0 1,5 2,1 2,9 3,5 4,0 4,4 4,8 5,2 5,6 6,0
4,3 4,8 5,4 5,9 6,4 6,8 7,1 7,4 7,6 7,7
PROMEDIO/AÑO
HO
RIZ
ON
TAL
VALORES ALCANZADOS EN CADA AÑO
VER
TIC
AL
PROMEDIO/AÑO
Gráficamente, la Ruta Estratégica seleccionada se presenta en la Figura 12.
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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337
Variables Eje Vertical
Variable
s E
je H
orizonta
l
0 1 2 3 4 6 7 8 9 10
5
0
1
2
3
4
6
7
8
9
10
Año 5
Figura 12: Ruta Estratégica
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338
3. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOS
La elaboración de la Ruta Estratégica tiene consigo el desarrollo de un conjunto significativo de
acciones estratégicas que se requieren desarrollar, que se concentran en los ámbitos de acción,
según afinidad y alcance, que se presentan en la Tabla 3 que se inserta a continuación.
TABLA 3: MACROPROYECTOS
MACROPROYECTO 1: ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS ACADÉMICOS
MACROPROYECTO 2: MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO
MACROPROYECTO 3: EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO
MACROPROYECTO 4: FORTALECIMIENTO DEL CUERPO ACADÉMICO
MACROPROYECTO 5: MEJORA DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
MACROPROYECTO 6: OFERTA ACADÉMICA
MACROPROYECTO 7: FORTALECIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL
MACROPROYECTO 8: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ACREDITACIONES
MACROPROYECTO 9: APOYO A LA INSERCIÓN LABORAL
MACROPROYECTO 10: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN
MACROPROYECTO 11: MOVILIDAD ESTUDIANTIL
MACROPROYECTO 12: GENERACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
MACROPROYECTO 13: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ACADÉMICO
MACROPROYECTO 14: CAMPUS CLÍNICO
MACROPROYECTO 15: VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN
MACROPROYECTO 16: OBSERVATORIO PROSPECTIVO
En lo que sigue se presentan las acciones que involucra el desarrollo de cada Macroproyecto,
donde se identifican además las variables que en cada caso movilizan, y los niveles de
responsabilidad que implican su desarrollo.
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339
VARIABLES ASOCIADAS:
� Efectividad del Proceso Educativo
� Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
� Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento
3.1 MACROPROYECTO 1: ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS ACADÉMICOS
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Establecimiento de un
proceso de
actualización de los
programas académicos
que imparten, desde la
perspectiva de las
competencias y
habilidades que se
requieren
1. Creación de un sistema de detección y evaluación de
las demandas por competencias específicas y
complementarias actuales y futuras requeridas por
del medio laboral, para la actualización de perfiles de
egreso y planes de estudio.
2. Selección de competencias y su incorporación en los
perfiles de egreso y planes de estudio, sobre la base
de la detección realizada por el sistema
implementado.
3. Institucionalización del proceso de actualización de
perfiles de egreso.
4. Formulación de una propuesta para incorporar
elementos de interdisciplinariedad en los programas,
que aporten a la obtención de competencias
complementarias.
5. Proyecto orientado a incorporar las competencias de
innovación y emprendimiento dentro de los planes de
estudio.
6. Establecimiento de un Consejo Empresarial
Institucional y Consejos Empresariales en las distintas
unidades académicas.
Corporativo y por
Unidades
Académicas
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
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440
VARIABLES ASOCIADAS:
� Efectividad del Proceso Educativo
� Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
� Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento
3.2 MACROPROYECTO 2: MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de un
proceso de
actualización de los
programas académicos
que imparten, desde la
perspectiva de las
competencias y
habilidades que se
requieren
1. Proyecto para disminuir deserción en primer año.
2. Proyecto para disminuir deserción total.
3. Proyecto para disminuir tiempos de titulación.
4. Sistema de crédito orientado a alumnos que registran
avance significativo en sus estudios.
5. Proyecto orientado a incorporar las competencias de
innovación y emprendimiento dentro de los planes de
estudio.
6. Programa de fortalecimiento de los instrumentos que
emplea la Universidad orientados a lograr un mayor
conocimiento de las características relevantes de los
estudiantes con fines académicos, y que contemple
adicionalmente el establecimiento de un proceso
sistemático de adaptación de los modelos educativos
que se empleen. El proyecto podrá evaluar,
adicionalmente, la conveniencia de establecer un
cuerpo humano de apoyo que facilite la adaptación
de los modelos educativos que los docentes emplean,
y los recursos físicos y tecnológicos que se requieren
para su implementación.
7. Incorporación de recursos de aprendizaje de acuerdo
con requerimientos detectados.
Corporativo y por
Unidades
Académicas
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
441
VARIABLES ASOCIADAS:
� Efectividad del Proceso Educativo
� Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
� Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento
3.3 MACROPROYECTO 3: EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de un
proceso de evaluación
de las competencias
adquiridas por los
estudiantes
1. Incorporación en el Proyecto de Seguimiento de
Egresados de un mecanismo que permita la
retroalimentación y evaluación sistemática.
2. Desarrollo de un sistema formal de evaluación de las
competencias.
3. Implementación de modelo curricular, incorporando
mecanismos de aseguramiento de la calidad en el
proceso educativo, de seguimiento y
acompañamiento de los estudiantes, y evaluando la
adquisición de competencias.
4. Fortalecimiento de la función seguimiento de los
estudiantes.
Corporativo y por
Unidades
Académicas
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
442
VARIABLES ASOCIADAS:
� Calidad del Cuerpo Académico
� Efectividad del Proceso Educativo
3.4 MACROPROYECTO 4: FORTALECIMIENTO DEL CUERPO ACADÉMICO
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Desarrollo de un
sistema de gestión del
cuerpo docente que
permita su
fortalecimiento
1. Estudio e implementación de carrera académico-
docente, y propuestas de adecuación con el
propósito aspectos relacionados con experiencia
profesional y experiencia docente.
2. Incorporación de docentes de reconocido prestigio en
el medio, en función del nivel de actividad y de los
ámbitos de acción que privilegia la Universidad sobre
la base de su estrategia.
3. Programa de perfeccionamiento del cuerpo
académico, en consideración a los mecanismos de
gestión empleados por la Universidad (evaluación del
desempeño, incentivos, entre otros), y que
contemple ámbitos de docencia y formación
disciplinar.
4. Proyecto de intercambio de académicos con otras
Universidades, contemplándose adicionalmente
actividades complementarias orientadas a fortalecer
el posicionamiento de la Universidad y su vinculación
con el medio.
5. Programa de apoyo al perfeccionamiento disciplinar,
que considere pasantías a un número creciente de
académicos por año.
6. Pasantías de profesores extranjeros hacia la
Universidad.
Corporativo y por
Unidades
Académicas
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
443
VARIABLES ASOCIADAS:
� Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional
� Grado de Incorporación de la Innovación y el Emprendimiento
� Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos
3.5 MACROPROYECTO 5: FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de
mejoras en la gestión
institucional,
orientadas a lograr de
la forma más eficiente
posible los objetivos y
metas de la
Universidad.
1. Estudiar y proponer un proyecto de modernización de
la gestión institucional, que contemple la
identificación de procesos clave y la definición de los
estándares de calidad y eficiencia que en cada caso se
desea exhibir.
2. Estudiar la conveniencia de crear una Unidad de
Proyectos que contemple el establecimiento de
procedimientos ágiles para la formulación, ejecución,
seguimiento y evaluación de los proyectos relevantes
que la Universidad realice.
3. Estudio para la identificación de los procesos claves
institucionales que requieren de recursos
tecnológicos de apoyo.
4. Desarrollo de Sistemas Tecnológicos de Apoyo a la
Gestión.
5. Estudio para la determinación de estándares de
calidad para los servicios relacionados con recursos
físicos y tecnológicos.
6. Estudio para la optimización del uso de la
infraestructura física, con el propósito de mejorar la
programación de las actividades académicas y reducir
los gastos de administración.
7. Establecimiento de un proceso sistemático para
fomentar la innovación en la gestión institucional en
todos los ámbitos del quehacer institucional,
privilegiando aquellos que aparecen relevantes en
función de la etapa de desarrollo de la estrategia
institucional definida.
8. Estudio y propuesta para la construcción y aplicación
de un instrumento de evaluación del desempeño del
personal no académico de nivel institucional.
Corporativo
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
444
9. Estudio de Estructura Organizacional Administrativa y
Financiera.
10. Estudio y formulación de una propuesta para la
institucionalización de la función desarrollo del
personal organizacional.
11. Implementación de Planes de Mejora asociados a los
procesos de Recursos Humanos y Recursos Físicos y
Tecnológicos.
12. Generación de un sistema de "competencias de
gestión" aplicable a todos los niveles de UCEN, y que
sea uno de los elementos para evaluar a quienes
ocupen posiciones o cargos de gestión y ejecución.
13. Generación de las políticas troncales de la Institución,
que constituirán el margo general de toda actividad, y
que aparecen necesarias de acuerdo con las
orientaciones del Plan Estratégico Corporativo.
14. Generar un sistema de control financiero basado en
el "costo" de la obtención de cada meta, que permita
la asignación adecuada de recursos financieros y su
posterior evaluación y auditoría (similar al conocido
sistema PPS).
15. Generar un sistema de evaluación de "rentabilidad
neta y bruta por cada unidad funcional y por cada
actividad".
Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015
Universidad Central de Chile
445
VARIABLES ASOCIADAS:
� Grado de Diversificación de la Actividad Académica
� Magnitud de la Demanda por Educación Superior
� Grado de Virtualización de la Educación
3.6 MACROPROYECTO 6: AMPLIACIÓN DE OFERTA ACADÉMICA
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Fortalecimiento de la
oferta académica de la
Universidad, en
términos de tipos de
programas,
modalidades, y tipos
de estudiantes.
1. Definición de los nichos de mercado prioritarios para
la Universidad, en el que se identifiquen
competidores relevantes y directos, y que contenga
una estrategia de posicionamiento en cada caso. El
proyecto deberá incluir una propuesta para el
establecimiento de un proceso sistemático de análisis
del mercado, así como de una evaluación de la
presencia que ocupa la Universidad Central.
2. Generación de un sistema de análisis y evaluación de
posibles ámbitos de desarrollo de programas y
actividades académicas.
3. Realización de estudio de factibilidad para el
desarrollo de un proyecto que otorgue flexibilidad
curricular, la que a su vez facilite la movilidad.
4. Establecimiento de alianzas que permitan el
desarrollo de posibles programas y actividades
académicas.
5. Selección de las actividades académicas que se
implementarán anualmente (actividades que se
repiten y actividades nuevas). De acuerdo al tipo de
actividad, se establecerán las fechas de análisis,
decisión y ejecución.
6. Seleccionar bianualmente las áreas del conocimiento
respecto de las cuales la UCEN sostendrá o ampliará
su oferta académica.
7. Análisis e implementación de un sistema para el
desarrollo de programas de capacitación y educación
continua, que considere todas las áreas académicas, y
que contemple sus planes, programas, normas, y
todos los aspectos que aparezcan necesarios para su
ejecución.
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8. Proyecto orientado a aumenta la oferta de programas
vespertino, con el propósito de maximizar el uso de la
capacidad instalada.
9. Proyecto orientado a aumenta la oferta de programas
bajo la modalidad e-learning. (Su desarrollo
dependerá de la solución tecnológica que
implemente la Universidad, cuyo proyecto se
encuentra asociado a la variable "Grado de
Virtualización de la Educación").
10. Creación de una unidad encargada de la formulación
de programas académicos.
11. Proyecto orientado a establecer un mecanismo que
permita detectar sistemáticamente requerimientos
del mercado en el ámbito educativo factibles de
atender por la Universidad.
12. Estudios periódicos de mercado.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Grado de Competitividad del Mercado de Educación Superior
� Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
� Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad
3.7 MACROPROYECTO 7: POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Desarrollo e
implementación de un
plan general de imagen
institucional que
permita alcanzar el
posicionamiento
deseado.
1. Definición de los atributos de posicionamiento y sello
diferenciador que, a través de un discurso
institucional coherente, permanente y claro, permita
el posicionamiento deseado.
2. Establecimiento de alianzas estratégicas que
contribuyan al logro del posicionamiento de imagen
definido. Las alianzas estratégicas se podrán
establecer con:
- Establecimientos educacionales de Enseñanza
Básica y Media.
- Otras IES para el desarrollo de I+D+i.
- Organismos gubernamentales (Ej.: Asociación de
Municipios).
- IES extranjeras.
- Empresas privadas.
- Organismos internacionales.
3. Proyecto de fortalecimiento de la política
comunicacional, que contemple la definición de, al
menos, áreas de interés, audiencias relevantes,
cobertura deseada.
4. Proyecto de difusión de las fortalezas de la UCEN en
el medio, como mecanismo de posicionamiento de
imagen de marca.
5. Incorporación de académicos y profesionales de
reconocido prestigio en el medio. Considera evaluar
la conveniencia de incorporarlos en actividades
académicas transversales (cursos transversales), con
el propósito de exhibir alta presencia. Captación de
investigadores reconocidos para el desarrollo de I+D
en las áreas definidas.
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6. Proyecto para atraer estudiantes con mejores
rendimientos en las pruebas de selección
universitaria. (Fondo de Becas)
7. Establecimiento de un plan de trabajo conjunto con la
Corporación de Egresados, como mecanismo de
posicionamiento de la Universidad en audiencias
comunes de interés.
8. Proyecto orientado a definir áreas de interés nacional
con el propósito de mantener un equipo de
académicos como referentes de opinión.
9. Fortalecimiento de proyecto para el establecimiento
de alianzas con instituciones culturales y demás que
tienen presencia relevante en las audiencias de
interés para la Universidad.
10. Realización de Eventos Relevantes de Vinculación con
el Medio
11. Evaluación y fortalecimiento de seminarios y demás
actividades institucionales en el ámbito del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad de la Educación
Superior.
12. Establecimiento de un plan de difusión de las
actividades institucionales realizadas en el ámbito del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior.
13. Proyecto para el fortalecimiento de la presencia de la
Universidad a través de programas en medios de
comunicación masivos (televisión, radio, entre otros).
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad
VARIABLES ASOCIADAS:
� Efectividad del Proceso Educativo
3.8 MACROPROYECTO 8: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ACREDITACIONES
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de un
proceso de
aseguramiento de la
calidad que incorpore
los procesos de
acreditación a los que
se someta la
Universidad
1. Proyecto "Acreditación Institucional en todas las
Áreas". Contempla incorporar un área de acreditación
por proceso.
2. Desarrollo e Implementación de Sistema de
Aseguramiento de la Calidad.
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3.9 MACROPROYECTO 9: APOYO A LA INSERCIÓN LABORAL DE EGRESADOS
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Desarrollo e
implementación de un
proyecto orientado a
apoyar la inserción
laboral de los
egresados.
1. Desarrollo e implementación de un proyecto
orientado a apoyar la inserción laboral de los
egresados.
2. Formulación y desarrollo de un proyecto para el
establecimiento de alianzas con empresas y
organizaciones que apoyen el proceso de inserción
laboral de los egresados, la realización de prácticas, y
adicionalmente permita la identificación de
competencias requeridas, y la evaluación de las
competencias desarrolladas en los egresados.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Grado de Desarrollo de I+D+i
3.10 MACROPROYECTO 10: DESARROLLO DE INNOVACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Generación de
instrumentos que
permitan aumentar el
nivel de actividad en
I+D+i
1. Formulación de política institucional para el
desarrollo de I+D+i.
2. Análisis e implementación de un sistema de I+D,
fuertemente vinculado con postgrado, que
contemple sus planes, programas, normas,
metodologías, áreas de investigación, y todos los
aspectos que aparezcan necesarios para su ejecución.
3. Proyecto para la obtención de fondos para I+D+i
provenientes de políticas, planes y programas
gubernamentales y privados, y de alianzas
estratégicas con sectores vinculados.
4. Generación de fondos mediante el desarrollo de
investigaciones concretas de utilidad para sectores
públicos y privados (patentes).
5. Desarrollo de proyectos de investigación por parte de
estudiantes y docentes, en las líneas de investigación
definidas.
6. Determinación de los mecanismos de difusión que se
emplearán asociados a la actividad de I+D+i que la
Universidad realice, que contemple medios y
actividades relacionadas como congresos y
seminarios.
7. Establecer un mecanismo que incentive la vinculación
con otros investigadores, centros y organismos de
investigación para el desarrollo de proyectos
conjuntos que confieran posicionamiento y permitan
la obtención de recursos.
8. Proyecto N°5 Plan de Mejoras: Creación de las
capacidades necesarias para el desarrollo de la
investigación en la Universidad.
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9. Generación de un mecanismo de atracción de
estudiantes de postgrado en el extranjero becados,
para el desarrollo de proyectos de investigación en
sus áreas.
10. Fondo de Contraparte: Asociado a la capacidad de
producción interna, y en las líneas de interés
definidas, que considere presencia de la Universidad
en los principales programas públicos que aportan
financiamiento al desarrollo de proyectos.
11. Implementación de infraestructura necesaria para
actividad de Investigación.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Efectividad del Proceso Educativo
3.11 MACROPROYECTO 11: MOVILIDAD ESTUDIANTIL
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de un
proyecto orientado a
desarrollar un sistema
para aumentar la
movilidad de los
estudiantes
1. Proyecto orientado a aumentar la movilidad
estudiantil que considere el reconocimiento
académico de la actividad realizada (Nota: Evaluar
conveniencia de vincular con Proyecto Alfa 3).
2. Estudio y formulación de propuesta para establecer
un sistema becas, que contemple los recursos
disponibles destinados con este fin, para aumentar la
movilidad estudiantil.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados � Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio � Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento � Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i � Disponibilidad de Recursos Financieros
3.12 MACROPROYECTO 12: GENERACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de un
proceso de
actualización de los
programas académicos
que imparten, desde la
perspectiva de las
competencias y
habilidades que se
requieren
1. Realización de un estudio de potenciales negocios en
los ámbitos de innovación y emprendimiento, en
función del grado de incorporación de estas prácticas
en el mercado.
2. Creación de un fondo de capital de riesgo para
proyectos de innovación y emprendimiento.
3. Proyecto Productora de Contenidos Educacionales
Televisivos.
4. Creación de una unidad (Ej.: Gerencia de Negocios)
responsable de la generación, evaluación y ejecución
de los proyectos que se formulan y presentan
periódicamente.
5. Evaluación de alternativas de convenios de
colaboración y/o establecimiento de alianzas
estratégicas con empresas y organizaciones, que
permitan el desarrollo de nuevos negocios.
6. Proyecto orientado a la administración de
establecimientos educacionales y de capacitación,
que contemple un análisis del mercado, y las
orientaciones generales que permitan su desarrollo
de forma sustentable en el largo plazo.
7. Proyecto de vinculación y alianza con instituciones de
enseñanza media, como mecanismo de
posicionamiento de la Universidad, y que permita el
desarrollo de proyectos en el ámbito educativo.
8. Evaluar la factibilidad para la creación de un fondo de
financiamiento, que contemple fondos internos, y
otros captados por la vía donaciones, para el
desarrollo de proyectos orientados a abrir nuevas
líneas de negocio.
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9. Creación y establecimiento de una unidad de
responsable de la captación de donaciones.
10. Proyecto de fortalecimiento de la capacidad
institucional para el desarrollo de proyectos en los
ámbitos de educación e I+D+i que aprovechen los
fondos públicos y privados que se disponen.
11. Proyecto Fondo de Contraparte: Creación de un
fondo que permita sostener y cumplir con los
requerimientos de contraparte para el desarrollo de
proyectos en los ámbitos de educación e I+D+i en las
áreas con disponibilidad de fondos públicos, y
definición de los mecanismos de asignación que se
requieran implementar.
12. Evaluar y establecer las alianzas que se requieran
para el desarrollo de proyectos en los ámbitos de
educación e I+D+i con fondos públicos disponibles. El
proyecto deberá contemplar una propuesta para
establecer los requisitos y resguardos que la
Universidad contemplará para el establecimiento de
dichas alianzas.
13. Establecimiento de alianzas con organismos e
instituciones, en el ámbito de las áreas que permiten
la obtención de fondos públicos y privados.
14. Estudio para el establecimiento de sociedades que
impliquen aportes de capital a la Universidad.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio
3.13 MACROPROYECTO 13: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ACADÉMICO
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Establecimiento de un
procesos sistemático
de vinculación con el
medio académico
1. Formulación de política institucional de vinculación
con el medio.
2. Proyecto vinculación Universidad – Empresa.
3. Evaluación de alternativas de convenios de
colaboración y/o establecimiento de alianzas con
universidades extranjeras, que confieran prestigio a la
Universidad, faciliten el intercambio de alumnos y
académicos, y permitan el desarrollo de actividades
conjuntas en otros ámbitos del quehacer
institucional.
4. Desarrollo de proyecto Plan de Mejoras que
sistematice las actividades de vinculación con el
medio, sobre la base de los objetivos establecidos en
la política institucional.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos
� Disponibilidad de Recursos Financieros
3.14 MACROPROYECTO 14: CAMPUS CLÍNICO
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Desarrollo de
Infraestructura para
programas de área
salud
1. Campus Clínico.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Grado de Virtualización de la Educación
3.15 MACROPROYECTO 15: VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Incorporación en el
proceso de aprendizaje
de actividades
virtuales.
1. Evaluación de alternativas tecnológicas orientadas a
desarrollar educación virtual.
2. Conformación de una unidad de apoyo técnico para
el desarrollo de actividades de aprendizaje bajo
modalidad virtual.
3. Formular una propuesta de política para el desarrollo
de la actividad virtual, y su incorporación en los
programas académicos.
4. Creación de Unidad de Educación Virtual.
5. Programa de Capacitación de Académicos en el Uso
de TIC’s en el ámbito educativo.
6. Elaboración de un programa de acción directa bianual
de desarrollo de la virtualización en UCEN, orientado
hacia las metas del escenario apuesta. Puede incluir
el montaje administrativo, organizacional y funcional
de las unidades específicas que decidan crearse.
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VARIABLES ASOCIADAS:
� Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional
3.16 MACROPROYECTO 16: OBSERVATORIO PROSPECTIVO
DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁMBITO DE
RESPONSABILIDAD
Implementación de un
observatorio
prospectivo que
permita mantener
actualizado los
estudios de base para
los planes de largo
plazo de la Universidad
1. Proyecto de implementación de un Observatorio
Prospectivo, cuya misión principal contenga la
anticipación a las demandas del mercado, y el
monitoreo de las tendencias relevantes que
determinen el desempeño de la Universidad.
2. Relevamiento operativo de todas las metas a
lograrse. Las de nivel institucional, son
responsabilidad directa del equipo de gestión; las de
las unidades funcionales subordinadas, serán
evaluadas continuamente. (Elaboración de un "MAPA
DE METAS" que deberá ser contrastado
permanentemente con el "MAPA DE LOGROS").
3. Instalación, seguimiento y actualización de los
Sistemas de Alerta Temprana y de los Mapas de
Riesgos y de Oportunidades a Futuro. Montaje de los
"sistemas automáticos" de alerta. (Gestión de Riesgos
continua).
4. Revisión periódica de planes y programas, como
también del escenario apuesta y de los mapas
completos de metas y logros.
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3.17 RECURSOS ASOCIADOS
Los recursos financieros asociados a los macroproyectos formulados se presentan en la Tabla 4
que se inserta a continuación.
TABLA 4: Recursos Asociados a Proyectos
PROYECTOS MONTO
(M$)
TOTAL ACUMULADO
(M$)
Fondo de Becas + Crédito alumnos con rendimiento y avance académico relevante
7.057.050 7.057.050
Infraestructura adicional 6.000.000 13.057.050
Fondo de Contraparte para Proyectos Concursables en principales programas públicos
3.500.000 16.557.050
Incorporación de académicos y profesionales de reconocido prestigio en el medio; incorporación de profesores investigadores; pasantías profesores visitantes extranjeros de renombre
3.500.000 20.057.050
Fortalecimiento Comunicaciones 2.500.000 22.557.050
Proyecto Disminución Deserción de 1er año + Disminución deserción total anual
2.240.000 24.797.050
Sistemas Tecnológicos de apoyo a la Gestión de la Información 1.300.000 26.097.050
Sistema de Detección y Evaluación de demandas de competencias específicas- Sistema formal de evaluación de competencias. Actualización perfiles de egreso
1.215.000 27.312.050
Infraestructura especializada para I+D+i (laboratorios, equipamiento, etc.)
1.000.000 28.312.050
Eventos relevantes de Vinculación con el Medio 1.000.000 29.312.050
Acreditación institucional en todas las áreas 1.000.000 30.312.050
Generación de nuevos proyectos 720.000 31.032.050
Apoyo técnico para desarrollo actividades de aprendizaje virtual + Capacitación profesores en uso de TIC`s + tecnología de soporte para virtualización
642.500 31.674.550
Apoyo a perfeccionamiento académico disciplinar 640.000 32.314.550
Unidad de formulación de nuevos programas académicos. Detección de demandas de nuevos programas. Estudios de mercado. Observatorio nuevas demandas.
600.000 32.914.550
Centro de Recursos de Aprendizaje de apoyo a la enseñanza 585.000 33.499.550 Sistema para el desarrollo de programas de capacitación y educación continua
500.000 33.999.550
Proyecto vinculación Universidad-empresa; consejos corporativos y por Facultad
380.000 34.379.550
Fondo de capital de riesgo para proyectos de innovación y emprendimiento.
360.000 34.739.550
Seguimiento egresados 360.000 35.099.550
Productora de contenidos educacionales televisivos 360.000 35.459.550
Unidad captación de donaciones 240.000 35.699.550
Proyecto apoyo a inserción laboral de egresados 180.000 35.879.550
Proyecto modernización gestión institucional 50.000 35.929.550
Estudios periódicos de magnitud de E.S. 50.000 35.979.550
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