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Otra forma de ver su empresa
6.6. Medidas e IndicadoresMedidas e Indicadores
Los costes y las medidas en la innovación
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Otra forma de ver su empresaElección de ProyectosElección de Proyectos
• Fuerzas y debilidades del cálculo de costes
• Las base de la contabilidad basada en actividades
• Las bases de la cartografía y del análisis de procesos de innovación
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Otra forma de ver su empresaOptimizar el valor para los Optimizar el valor para los clientesclientes
Beneficios de actividad del clienteValor = ———————————————————
Coste total por cliente
Coste total por cliente– Precio de compra– Puesta en servicio– Explotación– Mantenimiento– Modificación– Disposición o reciclaje
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Otra forma de ver su empresaDebilidades de la Contabilidad Debilidades de la Contabilidad TradicionalTradicional
• Estructura de costes.
• Cambio en la naturaleza de los costes directos.
• Dificultad de identificar y seguir el tiempo de trabajo directo
• Sobre valoración de productos de gran volumen.1900
80%
15%5%
Mano de Obra
Materiales
Indirectos
2000
15%
20%
65%
Mano de Obra
Materiales
Indirectos
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Otra forma de ver su empresaContabilidad por actividadContabilidad por actividad(Costes por actividad)(Costes por actividad)
Recurso:– Elemento económico utilizado
para la ejecución de una actividad.
Ej. :Materia primas, energía, etc.
Actividad:– Trabajo ejecutado en una
organización, acción elemental o agregada formando parte de un proceso industrial o administrativo.
Ej.: envasar, transportar, producir, archivar, etc.
Objeto de coste:– Toda acción para la cual se
desea una medida de coste.Ej.: producto, cliente, canal de
distribución, servicio, contrato, proyecto etc.
Un vector de recursos:– Mide la Cantidad del recurso
consumido por una actividad
RECURSOVECTOR DE RECURSOS ACTIVIDAD
Ingeniero Métodos 4 HORAS Preparación de proceso
Supervisor 2 HORAS Control producción
Ingeniero Métodos 3 HORAS Modificaciones técnicas
ACTIVIDADVECTOR DE ACTIVIDAD
OBJETO DE COSTE
"la" "repartida entre" "a cargar en"Preparación ded Proceso
Numero operaciones: 5
Producto A
Control producción
Número operaciones: 3
Producto B
Un vector de actividad:– Mide la cantidad de une actividad
realizada por un objeto de coste
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Otra forma de ver su empresa
ProductoVolumen
anualTrabajo Directo
nº entregas
Lineas de compra Nº de Cts Compras
A 10000 1h(150€) 200 200 25 200B 5000 1h(150€) 500 400 25 200C 1000 1h(150€) 100 10 25 200
Total 16000 2400000 800 610 75
Costes fijos producción Trabajo directo 150€/hMantenimiento 500000 Costes Indirectos 62,50%
Compras 500000Ofic. Técnica 500000
Total: 1500000Costes fijos Distribución
Expediciones 500000
Producto Coste Precio Venta
Valor Venta
Valor Coste Margen
% Margen
A 443,75 600 6000000 4437500 1562500 26%B 443,75 600 3000000 2218750 781250 26%C 443,75 600 600000 443750 156250 26%
Total: 9600000 7100000 2500000 26%
Ejemplo SencilloEjemplo Sencillo
Coste
Tiempo X trabajo directo X (1+coste indirecto) + Compras
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Otra forma de ver su empresa
Ejemplo (Cont.)Ejemplo (Cont.)
ProductoVolumen
anualTrabajo Directo
Nº Entregas
Lineas Compra Nº de Cts. Compras
A 10000 1h 200 200 25 200
B 5000 1h 500 400 25 200C 1000 1h 100 10 25 200
Total 16000 800 610 75
Costes fijos Producción Trabajo Directo 150€/hMantenimiento 500000
Compras 500000 Raparto Directo 820 €/línea de compraOf. Técnica 500000 Reparto Indirectos 41,67%
Total: 1500000Costes fijos Distribución
Expediciones 500000
Producto Coste
Act. Líneas
CompraPrecio Venta
Valor Venta
Valor Coste Margen
% Margen
A 212,50 16,39 600,00 6000000 4288934 1711066 29%B 212,50 65,57 600,00 3000000 2390369 609631 20%C 212,50 8,20 600,00 600000 420697 179303 30%
Total: 9600000 7100000 2500000 26%
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Otra forma de ver su empresaConstruir un modelo ABCConstruir un modelo ABCIdentificar los
recursos
Identificarlas actividades
Identificar losobjetos de coste
Elegir losInduct. de Recursos
Trazar enlaces entreactividades y recursos
Especificar induct.de recursos
Elegir induct.de actividad
Trazar enlaces entreobjetos y actividades
Especificar induct.de actividades
Entrar el costede recursos
Especificar coef. deinduct. de recursos
Especificar coef. deinduct. de actividad
Entrar cantidadesa producir
Calcularlos costes
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Otra forma de ver su empresa
Indicadores Financieros:• EBIT• Márgenes • ROCE
Otros:• Productividad• Actual vs. Budget• Inventarios• Variaciones de Precios• etc.
¿Qué Medimos HOY?¿Qué Medimos HOY?
EBITDA ¿?
EBITDA ¿?
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Otra forma de ver su empresaJerarquía Tradicional de Jerarquía Tradicional de MedidasMedidas
ROCEROCE
EBITEBIT CapitalCapital
VentasVentas CostesCostes
MaterialesMateriales PersonalPersonal GastosGenerales
GastosGenerales
FijoFijo CorrientesCorrientes
InventariosInventarios AcreedoresAcreedores DeudoresDeudores
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Otra forma de ver su empresa¿Dónde está la Verdad?¿Dónde está la Verdad?
Resultados Financieros Empresa ABC
División A División BBudget Actual Var. Budget Actual Var.
Ventas 20 19 -1,0 20 21 +1,0
EBIT 2 1,5 -0,5 1,5 2 +0,5
Capital Usado 10 11 +1,0 10 10 0
% EBIT 10 7,9 -2,1 7,5 9,5 +2,0
% ROCE 20 13,6 -6,4 15 20 +5,0
Resultados en millones de € y %
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Otra forma de ver su empresa¿Dónde está la Verdad?. 2¿Dónde está la Verdad?. 2
Resultados Operativos Empresa ABC
Indicadores de Rendimientos Operativos. En %
División A División BObjetivo Actual Var. Objetivo Actual Var.
Servicio al Cliente 98,0 99,1 +1,1 98,0 89,0 -9,0
Bien a la primera 98,0 99,3 +1,3 98,0 91,5 -6,5
Fechas Lanzamientos
95,0 97,5 +2,5 95,0 83,0 -12,0
Reducción de ‘Lead Times’
10,0 15,3 +5,3 10,0 6,5 -3,5
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Otra forma de ver su empresa¿Dónde está la Verdad?. 3¿Dónde está la Verdad?. 3
Indicadores Intangibles Empresa ABC
Indicadores de Intangibles.
División A División BObjetivo Actual Var. Objetivo Actual Var.
Satisfacción del Cliente
120 125 +5 120 119 -1
Motivación. Clima Interno, x-1 =100
110 95 -15 110 90 -20
Prestigio Marca
X-1 = 100120 140 +20 120 90 -30
% Nuevos Desarrollos /Ventas
35% 43,5% +8,5 25% 21,5% -3,5
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Otra forma de ver su empresaComportamientosComportamientos
• Si me miden irracionalmente, me voy a comportar irracionalmente
• Si me cambian la forma de medir, voy a cambiar el modo de comportarme
• Si me cambian la forma de medir y no me lo explican, nadie sabrá como me comporto, ni siquiera yo mismo
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Otra forma de ver su empresaProblemas con las Problemas con las medidas de HOYmedidas de HOY
• Basadas en Contabilidad• Reflejan el Pasado• Enfoque en Eficiencia• Motivan Comportamientos Funcionales• No existen Intangibles• Inventarios y otros se tratan como activos• No inspiran a los empleados
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Otra forma de ver su empresaIndicadores FuncionalesIndicadores Funcionales
Volumen Actual Volumen Actual vs Budgetvs Budget
Volumen Actual Volumen Actual vs Budgetvs Budget
Venta Actual Venta Actual vs Budgetvs Budget
Venta Actual Venta Actual vs Budgetvs Budget
Nivel deNivel deInventarioInventarioNivel deNivel de
InventarioInventarioProyectos /Proyectos /
BudgetBudgetProyectos /Proyectos /
BudgetBudget
Conducimos a Mentalidades en Silos Conducimos a Mentalidades en Silos
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Otra forma de ver su empresaEstrategia en una páginaEstrategia en una páginaEjemplo:Ejemplo:
Visión:Ejes Estratégicos
Crecimiento RelaciónClientes A
IngenieríaEquipos
Servicio Cliente
ProcesoDesarrollo
Desarrollo de los Ejes: Objetivos, Targets, Hitos
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Otra forma de ver su empresa
page 2Version 27/02/04
Regain our leadership position in Regain our leadership position in product dev elopment and approval product dev elopment and approval Reliably supply quality vaccines Reliably supply quality vaccines Foster a culture that demands Foster a culture that demands
excellence excellence Continue to lead in marketing Continue to lead in marketing
and sales and sales
Defend, and then expand, our global vaccine leadership position through sustainable profitable growth.
Last Update: 11/04/03
1. Achieve a ll critica l path mi lestones to ensure 2005 /6 launches
2. Comp lete Pentacel , Adace land Me nactra pre-launch activ ities
3. Upgrade sa les an d marketin g competenc ies for adult markets
4. Accelerate the product develop ment process
1. Lead in del ivery devices, starting with ID & Patch
2. Regain leadersh ip in t issue c ulture
3. Aggressively augme nt upstrea m projects to ensure balance
4. Develop strategy to increase our external R&D fundin g
5. Achieve 80 % of al l R&D project mi lestones
1. Develop / upgrade qual ity systems & ensure 50 %/yr 483 reduction
2. Maximize util ization of existing capac ity
3. Achieve g loba l Class A
4. Execute Six Sig ma /cost effectiveness init iatives
5. Develop progra ms / systems to greatly reduce months of inventory on hand
1. Maximize Av Pbenefit fro m Po lio End Ga me
2. Accelerate switch from wcP to ac Pin Av PI countr ies
3. Consol idate an d optimize co mb o strategy to support pol io end-game and acPco nversio n
4. Continue to defend US pediatric market position in preparation for Pentacel lau nch
5. Ful ly exp lo it 5acP potential
1. Maximize existing assets for Vax igr ip a nd Fluzone
2. Accelerate Flu ID project
3. Develop ce ll culture a ntigen source
4. Acquire / develo p Flu patch technolo gy
5. Prepare AvPfo r a potentia l pande mic flu scenario
6. Develop a long-range v isio n for our F lu franchise
1. Meet timel ines on new bu lk mfg . facility
2. Acquire epide miolo gica l knowled ge in key countries
3. Expand and accelerate Menin ge B approaches
4. Reduce time to launch of Menin ge infant
5. Develop Men inge / Pneu mo cj . comb o or other comb o o ptions
1. Derive 70 % of AvPIsales fro m to p 10 markets by 2007
2. Maintain a leadersh ip posit ion in U S market
3. Achieve Av PI DOM in excess of 50 %
4. Assess customer segments for Av P’spipe line
5. Imple ment the Japan Strategy
6. Develop Ch ina market gr owth strategy
Maximize our key product assets 50% of sales from new products by
2012 Achieve total quality across the company and optimize use of assets
Grow and protect our
Meninge product area
Achieve a profitable leadership
position in key countries
Become a global,
integrated company
Leverage our acP, IPV and Hib
asset s
Grow our flu vaccine
leadership
Develop or acquire
innovative technologies and vaccines
Launch Menactra in
2005; Adacel & Pentacel in
2006
Imple ment the Green Book Pr inc iples: 1. Peop le:
1.1 F il l the techn ical co mpetency gap1.2 Develop leadersh ip co mpetencies that e mbrace the Values1.3 Empower throug h b road spans of co ntrol in a f lat orga nizatio n1.4 Differentiate rewards and career oppo rtunit ies base d o n perfor mance1.5 Execute the Black Line /Green L ine Pr inciple
2. Pol icies & Proced ures: Imple ment Pr oject Co nstitutio n3. Progra ms & Projects: Imp le ment a corporate-w ide prio ritized portfo lio4. Processes: Ensure cr oss-functiona l interfaces a nd r obust processes5. Systems: Develo p IS so lutio ns that s upport bus iness integration
Init
iati
ves
Imp
erat
ives
Dri
ver
sD
riv
ers
Str
ate
gy
Str
ate
gy
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Otra forma de ver su empresaEje estratégicoEje estratégico
Visión
Objetivo Estratégico Misión
Medidas de Rendimiento
Indicadores
Hitos Intermedios
Ser líderes Tecnológicos del Sector
Desarrollar productos decisivospara los clientes
Respeto a los plazos lanzamientoTiempo de puesta en el mercado
Escucha de los clientes
Respeto a los plazos al 98%Tiempo de puesta en el mercado / 4
Satisfacción valorada al 100%
Tiempo de puesta en el mercado – 25% a 6M y50% a 12M
3 proyectos QFD a M 6
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Otra forma de ver su empresa
El valor de las medidas. El valor de las medidas. Buenas y malas medidasBuenas y malas medidas
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Otra forma de ver su empresaEl Valor de las MedidasEl Valor de las Medidas
• Las medidas constituyen un cuadro de referencia que condiciona las actitudes de los individuos y las tomas de decisiones
• Las medidas evalúan procesos y no personas• Las medidas cambiantes conducen a actitudes
imprevisibles• Demasiadas medidas crearán confusión, matarán las
mismas medidas• Medidas poco numerosas y bien concebidas
encuadran y cohesionan los esfuerzos
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Otra forma de ver su empresa
Medir rendimientos: Se trata de Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello entender los procesos y con ello
mejorarlos mediante mejorarlos mediante examen y análisisexamen y análisis
Medir rendimientos: Se trata de Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello entender los procesos y con ello
mejorarlos mediante mejorarlos mediante examen y análisisexamen y análisis
Medir es …Medir es …
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Otra forma de ver su empresa
ProcesoProcesoProcesoProceso
Medidas de RendimientoMedidas de Rendimiento
MedidaMedidaMedidaMedida
ResultadoResultadoResultadoResultado
Medir Medir rendimientos: rendimientos:
Se trata de Se trata de entender los entender los procesos y con ello procesos y con ello mejorarlos mejorarlos mediante mediante examen y análisisexamen y análisis
Medir Medir rendimientos: rendimientos:
Se trata de Se trata de entender los entender los procesos y con ello procesos y con ello mejorarlos mejorarlos mediante mediante examen y análisisexamen y análisis
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Otra forma de ver su empresaBuenas y Malas MedidasBuenas y Malas Medidas
Buenas Medidas
• Fuerte vínculo con estrategia• Centradas en Procesos• Enfocadas a la globalidad no a
las partes• Orientadas a los Resultados
(de procesos)• Ven el mundo exterior más que
la actividad interna
Malas Medidas
• Fundadas en la contabilidad y el Budget
• Midiendo el Pasado• Centradas en la productividad
más que en la necesidad• Empujan comportamientos
individuales o funcionales
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
3. Reducción de “lead times” – en ventas, producción y suministradores
4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos
5. Bien la primera vez – calidad en administración, distribución, producción, suministradores
6. Cumplimiento de programas – producción, suministradores, proyectos
7. Nuevos desarrollos, iniciativas, a tiempo
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
Definición: % exactitud en la previsión del ‘charter’, por segmentos, sectores, variantes etc.
Horizonte: Ventas, desde lanzamiento hasta lo definido en objetivos de introducción
Desajustes: Previsión Alta / Baja. Consecuencias Fórmula:
(Demanda prevista- Demanda real)*100/
Demanda prevista período
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
Subcontrato o trabajamos en desarrollo para otra empresaCalidad: Especificaciones definidasPlazos: En el día (u hora) pedido por clienteCantidad: La cantidad pedida exacta; tolerancias acordadasLugar: En el sitio especificadoFormato: En el formato, embalaje, y complementos definidosDocumentación: Con todos los documentos exigidos por el cliente, informes de producción, datos de control, lotes y trazabilidad, albaranes y datos expedición, documentación transporte, seguridad, factura con los requisitos demandados.
Cada elemento valora por separado
Subcontrato o trabajamos en desarrollo para otra empresaCalidad: Especificaciones definidasPlazos: En el día (u hora) pedido por clienteCantidad: La cantidad pedida exacta; tolerancias acordadasLugar: En el sitio especificadoFormato: En el formato, embalaje, y complementos definidosDocumentación: Con todos los documentos exigidos por el cliente, informes de producción, datos de control, lotes y trazabilidad, albaranes y datos expedición, documentación transporte, seguridad, factura con los requisitos demandados.
Cada elemento valora por separado
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
3. Reducción de “lead times” – en todas las etapas del desarrollo, o proyecto/programa, en suministradores …
Reducción del ‘lead time’ medio en el período*100/
/Demora media del período anterior
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
3. Reducción de “lead times”
4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos1. Acordar Valor. Valor para el cliente Externo /
Interno2. Mapas del proceso3. Mapas de valor. ¿Dónde añadimos valor?4. Eliminar, en lo posible, lo que no aporta valor
Velocidad= Tiempo de proceso que aporta valor*100/
/ Tiempo total del proceso
1. Acordar Valor. Valor para el cliente Externo / Interno
2. Mapas del proceso3. Mapas de valor. ¿Dónde añadimos valor?4. Eliminar, en lo posible, lo que no aporta valor
Velocidad= Tiempo de proceso que aporta valor*100/
/ Tiempo total del proceso
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
3. Reducción de “lead times”
4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos
5. Bien la primera vez – calidad. Una medida simple y bien establecida:
Nº de defectos/no conformidades/ por millón de posibilidades de error
o Numero de defectos detectados en la etapa/fase posterior
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
3. Reducción de “lead times”
4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos
5. Bien la primera vez
6. Nuevos desarrollos, iniciativas, a tiempo
Medida de los Programas /Proyectos/ Iniciativas de Innovación
Hitos conseguidos a tiempo y en la calidad
Objetivos de nuevos desarrollos/productos conseguidos a tiempo*100 / Nº Total de objetivos de los programas
Lo mismo con los hitos intermedios
Medida de los Programas /Proyectos/ Iniciativas de Innovación
Hitos conseguidos a tiempo y en la calidad
Objetivos de nuevos desarrollos/productos conseguidos a tiempo*100 / Nº Total de objetivos de los programas
Lo mismo con los hitos intermedios
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la previsión de la demanda
2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”
3. Reducción de “lead times”
4. Velocidad
5. Bien la primera vez
6. Nuevos desarrollos a tiempo
7. Cumplimiento de programas – producción, suministradores, proyectos … etc.
Medida de los Programas Internos de Suministro /Producción/ Compras etc.
Ej. Plan de producción.
Nº de ordenes de fabricación conseguidos a tiempo *100 / Nº Total de órdenes previstos en plan
Medida de los Programas Internos de Suministro /Producción/ Compras etc.
Ej. Plan de producción.
Nº de ordenes de fabricación conseguidos a tiempo *100 / Nº Total de órdenes previstos en plan
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Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales
1. Exactitud de la Previsión de la Demanda
2. Servicio al Cliente – el “Pedido Perfecto”
3. Reducción de “Lead Times” – en ventas, producción y suministradores
4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos
5. Bien la primera vez – Calidad en administración, distribución, producción, suministradores
6. Nuevos Desarrollos a tiempo
7. Cumplimiento de Programas – Producción, suministradores, proyectos
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Otra forma de ver su empresa
Relación entre las Medidas Relación entre las Medidas Centrales y Resultados Centrales y Resultados FinancierosFinancieros
Medidas/Resultados Ventas
Costes de
Venta
Mat.
Costes de
Venta
Dir.
Costes de
Venta
Indir.
Activos
FijosCuent. Client.
Invent. CajaCuent.
Acreed
Exactitud Previsión
Servicio al Cliente
Reducc. Lead Times
Velocidad
Bien la primera vez
Cumpl. Programas
Desarrollos a tiempo
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Otra forma de ver su empresaEfectos en ResultadosEfectos en Resultados
ROCEROCE
EBITEBIT CapitalCapital
VentasVentas Costes de Venta
Costes de Venta
MaterialesMateriales Gastos Directos
Gastos Directos
GastosIndirectos
GastosIndirectos
FijoFijo CorrientesCorrientes
InventariosInventarios AcreedoresAcreedores DeudoresDeudores
Velocidad
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 36
Otra forma de ver su empresaEfectos en ResultadosEfectos en Resultados
ROCEROCE
EBITEBIT CapitalCapital
VentasVentas Costes de Venta
Costes de Venta
MaterialesMateriales Gastos Directos
Gastos Directos
FijoFijo CorrientesCorrientes
InventariosInventarios AcreedoresAcreedores DeudoresDeudores
Nuevos Desarrollos a Tiempo
GastosIndirectos
GastosIndirectos
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Otra forma de ver su empresa
Exactitud previsión demanda
Servicio al Cliente – el “Pedido Perfecto”
Reducción de “Lead Times”
Velocidad - todos los procesos
Bien la primera vez
Cumplimiento de Programas
Nuevos Desarrollos a tiempo
Medidas Centrales
Retorno en el Capital Empleado (ROCE)
Retorno en Ventas (EBIT)
Capital de Trabajo %
Valor añadido por empleado
Ciclos de Inventario
Cash Flow generado
Costes de Venta de Actividad
Indicadores Financieros
Resu
ltad
os F
inale
s
Las Siete Medidas CentralesLas Siete Medidas Centrales
Ratios de Satisfacción del Cliente
Resultados SHEA
Apreciación Marca
Clima Laboral
Motivación /rotación Personal
% Nuevos Desarrollos
Sistemas internos/ estructura
Uso de conocimientos en extranet
Clientes/suministradores en proyectos
Medidas de Intangibles
En
foq
ue a
ctu
al
Resu
ltad
os F
inale
s
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 38
Otra forma de ver su empresaDefinir cada IndicadorDefinir cada Indicador
Cada indicador precisa– Definición– Propósito– Horizonte– Fuente de Información– Formato Presentación– Responsabilidades: para medir, para
reportar– Objetivos/ Targets /Hitos intermedios– Proceso y acciones
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 39
Otra forma de ver su empresa
Rendimiento Proyectos DesarrolloRendimiento Proyectos Desarrollo
Definición
Propósito
Horizonte
Fuentes
Numero de desarrollos completos a tiempo / Total
Mejorar proceso
Tiempo de los desarrollos
Programa de actividades en el sistema o planificación proyecto
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 40
Otra forma de ver su empresaOrigen de datos - NPDOrigen de datos - NPD
Ej. Diagramas de Gannt del Microsoft Project
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 41
Otra forma de ver su empresaOrigen de datosOrigen de datos
Al registro de finalización de proyecto y con fechas actuales
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 42
Otra forma de ver su empresaInforme finalInforme final
PROYECTO FECHA PLAN
FECHA ACTUAL
Ok /NO OBSERVACIONES
A1001 23/2/99 02/3/99 No
A1096 23/2/99 15/3/99 No
B2304 24/2/99 17/2/99 OK
B2403 25/2/99 18/2/99 OK
D1237 26/2/99 27/2/99 No
D1453 26/2/99 20/2/99 OK
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 43
Otra forma de ver su empresaInforme FinalInforme Final
ComentariosTest Nuevos Materiales No OK
El producto no fue aprobado la primera vez
Resultados Nº desarrollo
0
20
40
60
80
100
120
J F M A M J J A S
% o
n t
ime
Actual
Plan
© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 44
Otra forma de ver su empresaEjemploEjemploResultado Nº DesarrolloResultado Nº DesarrolloAnálisis de causas raízAnálisis de causas raíz
Previsión NoConforme Tolerancia
Previsión NoConforme Tolerancia
Pesimismo/Optimismo
Falta de Tiempo
Falta confianzaFalta de
Plan VentasProcesoFiltros Especificaciones
Falta SistemaPrevisiones
Sistema EDICliente Fiabilidad datos
Demanda actual
Problemas Referencias
PersonasProcesos
SistemasDatos
Diseño
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Otra forma de ver su empresaResponsabilidadResponsabilidad
FabricaciónAprovisionamientoDesarrolloClienteEquipo Diseño
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Otra forma de ver su empresaAceleración de ProcesosAceleración de Procesos
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Otra forma de ver su empresa
Medidas ...Medidas ...
• Velocidad
• Reducción Lead Time Proceso• (Time to Market)
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Otra forma de ver su empresaEjemploEjemplo
Definición
Fórmula
Objeto
Horizonte
Fuente de Información
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Otra forma de ver su empresaEjemploEjemplo
¿Qué hacemos con la medida?
Mejorar procesoMejorar relación ClientesImplementar sistemaSeguir gama de productosSeguir diseño productosRevisar estrategia de capacidad
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Otra forma de ver su empresaJerarquía de MedidasJerarquía de Medidas
Valores Centrales
Estrategia de Grupo
Rendimientos Operativos
Estrategia de Negocio
Datos y Transacciones
Las medidas Vitales. 3 a 4 indicadores
Las medidas Centrales. Los 7 indicadoresLas medidas Vitales y Centrales. 7 para cada DivisiónMedidas Operativas
detalladas. 8 a 12 por DepartamentoIndicadores de Procesos. 1 a 3 por proceso
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Otra forma de ver su empresa
Mejora del proceso de InnovaciónMejora del proceso de Innovación
« Lean » en el proceso de Innovación
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Otra forma de ver su empresaDiagrama de Proceso IntegradoDiagrama de Proceso Integrado
CLIENTES
VENTAS
MARKETING
TECNICA
FABRICACION
INICIO
Identificarnecesidades
Identificar el seg. mercado
Valorar lasnecesidades
Definir elproducto
EspecificacionesEvaluar
potencialidades
Recoger Información
Concepción
Producción
Tiempo
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Otra forma de ver su empresaLas cinco etapas de la Las cinco etapas de la aplicación de ‘Lean’aplicación de ‘Lean’
1. Definir el valorDefinir el valor desde el punto de vista de los clientes (usuarios, accionistas, entorno). Explicitar el valor en forma de expectativas y dimensionarlas por ejemplo siguiendo el modelo de Kano. (u otro)
2. Dibujar el Diagrama de Proceso y flujo de valorIdentificar el flujo de valor en sus tres fases: concepción, demanda y suministro.Ver flujo actual, identificar desperdicio, clasificarlos y desarrollar alternativas. Crear un diagrama de flujo óptimo de valor futuro
3. FlujoTransformar puntos de discontinuidad en flujo continuo. Eliminar barreras funcionales y desarrollar una organización centrada sobre el valor de producto que incrementa notablemente la velocidad.
4. Estirar el flujoPermitir que el flujo sea estirado desde los clientes finales sin necesidad de aplicar la previsión.
5. PerfeccionarUn proceso de reducción de trabajo, de tiempos, de costes y de errores, no tiene fin. Retomarlo desde el punto 1e intentar proponer un producto todavia más adaptado a las necesidades del cliente
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Otra forma de ver su empresa
Elementos Elementos complementarios para el complementarios para el flujo de informaciónflujo de información
• Calidad (tasa error etc.)
• Tiempos de ciclo (V.A.)
• Tiempos de proceso
• Tiempos de trabajo (pausas)
• Fiabilidad de los medios
• Stocks (o demora media)
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Otra forma de ver su empresaAnalisis de las Analisis de las disfuncionesdisfunciones
Un flujo perfecto sería:
• Se incrementa siempre en valor para el cliente, accionista, o entorno
• Hay pocos errores (six sigma)
• Está disponible
• Está ajustado
• Es flexible
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Otra forma de ver su empresaProcesos ‘Lean’Procesos ‘Lean’ResumenResumen
• La definición de valor es el fundamento de los diagramas de flujo
• La velocidad del valor es el motor de ‘Lean’
• ‘Lean’ moviliza las herramientas de la productividad global
• Los actores del ‘Lean’ son los propios equipos operativos
• ‘Lean’ precisa compromiso de la Dirección para romper los paradigmas y eliminar las barreras
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Otra forma de ver su empresa
Detectar – Corregir -Detectar – Corregir -PrevenirPrevenir
Mej
ora
Tiempo
Bucle de aceleración
Bucle de oportunidad
¿ProcesoControlado?
ObjetivosVelocidad ¿?
Análisis del proceso
Inicio
Elegir otro proceso
Acelerar el proceso
Se ponen en evidencia
límites
A PC D
¿Hacerlo bien a la primera o hacerlo bien
la próxima vez?
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Otra forma de ver su empresa
Herramientas de Mejora de Herramientas de Mejora de ProcesosProcesos
7 tradicionales
– Recogida de datos
– Representación grafica
– diagrama de Pareto
– diagrama causa-efecto
– Histograma
– Carta de control (S.P.C.)
– Análisis de correlación
7 actuales
– diagrama de afinidades
– diagrama de relaciones
– diagrama en árbol
– diagrama de prioridades
– diagrama matricial
– diagrama de acciones y
decisiones
– diagrama sagittal
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Otra forma de ver su empresaLos equipos pluridisciplinariosLos equipos pluridisciplinariosElemento básico para resolver problemasElemento básico para resolver problemas
CONSTITUCION
DURACIÓN
%
GRUPO DE TRABAJO
Personas de un mismo, departamento, área o función
Permanente
15 %
EQUIPOS
MULTIFUNCIONALES
Personas de múltiples áreas, elegidos según su competencia en relación al tema a resolver
Hasta la resolución del tema, problema, proyecto etc.
85 %
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Otra forma de ver su empresaResumen Resumen
• Medir resultados con indicadores trata de mejorar procesos• La responsabilidad se apoya en la misma responsabilidad de
los procesos• Los responsables de procesos, (Process owner) trabajan
interdepartamentalmente y transmiten cambios en comportamientos
• La puesta en práctica de un sistema de medidas centrales se puede realizar independientemente de un software. Facilita su implantación posterior
• Es clave la formación de las personas en los procesos • La utilización de las siete medidas centrales es un enfoque
robusto y probado por la experiencia, lejos de los modelos universales
• Hace falta olvidar algunos mitos para el éxito a largo plazo. • Las medidas tienen un alto contenido de conocimiento, usa y
desarrollan los activos intangibles de la organización• Los resultados medidos deberían trasladarse de alguna
manera a las remuneraciones
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