organizacion y gestion para analisis clinicos
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Organización y Gestión de las Instituciones de Salud INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR GOBERNADOR JOSÉ CUBAS El creciente interés que la salud y su atención despiertan en las sociedades modernas, el avasallante avance de la tecnología, los costos crecientes y la importancia que hoy se concede a la equidad como condición para la gobernabilidad hacen de la Administración Sanitaria un área prioritaria en nuestros años. Contenido del presente documento es del tipo preliminar para el estudio de la Gestión en Salud.
2015
MAGT.PROF.LIC. ESNARRIAGA, JORGE SEBASTIÁ
1
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE SALUD?
Un sistema de salud es el conjunto de sectores, subsectores y organizaciones que
tienen como objetivo mantener y mejorar la salud de la población.
En forma amplia, comprende todos los recursos que un país o comunidad dedica a la
promoción y recuperación de la salud y prevención y tratamiento de la enfermedad e
incluye a todas las organizaciones sanitarias.
El sistema de salud interacciona con las necesidades de salud de la comunidad y
representa la respuesta de la sociedad a esas necesidades en forma de políticas de
salud, organización de servicios de atención de salud y financiamiento de estos ser-
vicios.
¿QUIÉNES SON LOS ACTORES DE LOS SISTEMAS DE SALUD?
• Lo Beneficiarios: Son los pacientes o usuarios. Su objetivo principal es lograr
obtener prestaciones de la mejor calidad posible que les permitan mantener la
salud y prevenir y tratar la enfermedad.
• Prestadores: Son los profesionales individuales y las organizaciones
proveedoras de servicios de salud.
• Financiadores: Son los pagadores de los servicios prestados por los prestadores
y utilizado s por los usuarios. El objetivo principal de los financiadores es
lograr que se ejecuten la mayor cantidad de prestaciones al menor costo posible.
Los financiadores son los Ministerios, los Seguros Públicos y Privados y la
Seguridad Social.
• Reguladores: Son aquellos que regulan la actividad (Gobierno, Ministerios)
• Proveedores: son las organizaciones proveedoras de insumos, equipamiento,
medicamentos.
2
¿CÓMO INTERACTUAN ESTOS ACTORES?
La relación entre los actores de la salud presenta algunas características
específicas que la distinguen:
1- Los servicios de salud en general no se desean (no se utilizan por deseo sino por
necesidad).
2- La cantidad de la demanda sanitaria es incierta (también la periodicidad).
3- Los servicios sanitarios no pueden ser sustituidos.
4- Los servicios sanitarios no pueden consumirse fraccionados.
5- La demanda no refleja las necesidades de salud.
6- Existe Asimetría de información (Relación de Agencia): La relación de agencia es la
relación asimétrica entre dos personas u organizaciones denominados el
“principal” y el “agente”.
Esta relación presenta dos características principales:
� Existe una diferencia de objetivos entre el principal y el agente
� Existe una diferencial de información entre el principal y el agente
Estos Sistemas de Salud existe una relación de agencia debido a que los
prestadores de salud (especialmente los médicos) son agentes de los usuarios y de
los financiadores pero poseen mucha más información que estos (los principales)
para la toma de decisiones.
Las asimetría de información entre el prestador (médico) y el usuario (paciente)
hacen que el prestador pueda determinar su propi a demanda (demanda inducida por
la oferta).
Al carecer de la información crítica para evaluar el acto médico, el paciente puede
asociar positivamente el número de prestaciones y la sofisticación de las mismas, con
mejor calidad de atención.
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7- Se produce el fenómeno del tercer pagador. En este fenómeno el paciente siente
que ya ha pagado por los servicios de salud que demanda, ya sea a través de un
impuesto (salud pública), de aportes de su salario (seguridad social) o vo-
luntariamente (seguros privados, medicina prepaga). El médico no “gasta” por los
servicios que presta e incluso en el caso de cobro por prestación gana más si
presta más. (Demanda inducida por la oferta)
Estas dos situaciones hacen que el financiador (Estado, Seguridad Social,
Entidades de Medicina Prepaga), que no está presente en el acto médico, sea el
responsable de pagar por las prestaciones surgidas del mismo y que a menudo son
mayores que las que hubieran surgido si alguno de los otros dos actores hubiera
tenido que pagar por ellas directamente.
¿CUALES SON LAS FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE SALUD?
Modulación: Deber propio del Estado de crear un escenario donde se puedan
desarrollar eficazmente las acciones de prevención y atención de la enfermedad y
promoción y rehabilitación de la salud.
Para cumplir con esta función los Estados:
� Fija políticas sanitarias (prioridades).
� Establecen las prestaciones que deben brindarse, con que financiamiento y a
quienes.
� Evalúan periódicamente el des empeño (Indicadores de salud).
� Coordinan consensuan y regulan los demás subsectores (Seguridad Social,
Medicina Privada).
� Regular el Sector.
� Ejecutadas funciones esenciales de Salud Pública (Análisis de la situación de
salud, vigilancia, acceso equitativo, recursos humanos en salud, investigación,
etc.)
Dentro del rol de modulación se establecen las reglas y regulaciones del sector de
la salud, el marco normativo y la regulación técnica. También, se establecen las
normas básicas de atención de la salud y las normas de calidad de los servicios de
salud y otros actores que afectan la salud pública. La fiscalización de los actores
y las prestaciones están incluidas también en este rol.
Financiamiento: Es la recaudación y distribución de los recursos que permitan el
funcionamiento adecuado del sistema (quién paga, cómo se recauda el dinero, cómo se
distribuye).
Para cumplir con esta función los Estados:
• Financiarlas actividades de Salud Pública.
• Garantizar el acceso a los servicios de salud.
• Garantizan que las diversas modalidades de financiamiento (impuestos, aportes de
la seguridad social, aportes privados) se complementen para que los habitantes
puedan acceder a servicios de salud equitativos y de calidad.
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Provisión de servicios: implica la coordinación de la provisión de los servicios de
salud. Los Estados además proveen servicios de salud en aquellos lugares donde
no existe estímulo para el desarrollo del mercado a fines de garantizar la accesi-
bilidad.
Se pueden distinguir diferentes modelos de sistemas de salud, teniendo en cuenta
tres variables:
• La fuente de Financiamiento
• La población que se encuentra cubierta
• Quien tiene la propiedad de la provisión de los servicios.
Los tres modelos principales de los sistemas de salud son:
• El Modelo del Seguro Social (cuyo ejemplo más típico es el sistema de salud de
Alemania).
• El Modelo Universalista (cuyo ejemplo más típico es el sistema de salud de Gran
Bretaña).
• El Modelo del Seguro Privado (cuyo ejemplo más típico es el sistema de salud de
Estados Unidos).
El Modelo del Seguro Social
Se originó en Alemania en 1881 Creada por Bismarck como un sistema de protección
social para infortunios luego conocido como Sistema de Seguridad Social.
Algunos países que tienen este modelo:
Alemania
Japón
Países Bajos Francia
Las características principales de este modelo son:
� Cobertura universal y Obligatoria
� Financiamiento compulsivo (aportes de empleados y empleadores)
� Solidaridad contributiva (según el salario)
� Gestión privada y pública
� Plan de salud único
� La provisión de servicios puede ser privada y/o pública
En los seguros sociales la contribución es obligatoria y se establece en función de
los ingresos. Mediante la Solidaridad Contributiva los individuos con mayores
ingresos y los más sanos subsidian solidariamente a aquellos que incurren en
mayores gastos (pacientes enfermos, por ejemplo) o que aportan menos porque tienen
menos ingresos.
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En los modelos de seguridad social que presentan integración vertical, los servicios
se prestan a través de estructuras propias. (Ejemplo una obra social que tiene su
propio hospital).
En los modelos con provisión indirecta, la provisión y la financiación no están
integradas. Se contratan proveedores a los cuales el financiador (en este caso la
Obra Social) les paga.
MODELO UNIVERSALISTA
Originado por Beveridge en 1942 en Inglaterra como un Servicio Nacional de Salud
que cubría las necesidades de salud de todos los ciudadanos.
Algunos países que tienen este modelo:
Reino Unido M Canadá
Países Nórdicos
España
Italia
Las características principales de este modelo son:
• Cobertura universal
• Financiamiento por impuestos
• Gestión pública
• Plan de salud único
• Provisión de servicios pública
• Gran influencia del Estado en la gestión
• Escasos pagos directos de los usuarios
• Los prestadores en general cobran por salario fijo o presupuestos.
El financiamiento por impuestos contempla el principio de ciudadanía o residencia
(cobertura universal). Los impuestos constituyen un recurso universal y estable y en
aquellos países con sistemas fiscales organizados son fáciles de recaudar. Si una
parte importante de los recursos proviene del impuesto a las rentas involucran
fuertemente el principio de la solidaridad (principio redistributivo) donde quien gana
más aporta más (progresivo).
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MODELO DE SEGUROS PRIVADOS
Originado en Estados Unidos a principios del siglo XX.
El seguro es un sistema que evalúa, pondera y selecciona riesgos. Un seguro
consiste en el cambio voluntario de la posibilidad de sufrir una pérdida importante
(financiera) por la pérdida financiera segura pero baja y conocida (que es la cuota
del seguro). Es la transferencia del riesgo económico por la ocurrencia de un
evento imprevisible a un tercero (el asegurador).
Las características principales de este modelo son:
• Son voluntarios.
• Financiamiento privado (de los adheridos al seguro, no implica mecanismos
solidarios: más riesgo más se paga, mayor plan más se paga).
• Gestión privada.
• Planes de salud variables.
• Provisión de servicios privada.
• Los prestadores en general cobran por unidades desagregadas (prestación).
El objetivo del seguro es diluir los riesgos individuales de enfermar en riesgos
colectivos (de todos los que aportan al seguro) de manera que, de presentarse un
evento de salud no representen gastos inesperados o inaccesibles.
Parte de la misión de las aseguradoras privadas (aún en las empresas sin fin de
lucro) es la búsqueda de rentabilidad por lo que puede intencionalmente discriminar
contra los grupos más vulnerables
Los sistemas con fuerte presencia del financiamiento privado (o semipúblico)
necesitan de efectiva regulación del Estado
Cada asegurado aporta voluntariamente de acuerdo a sus riesgos y al plan de salud
que quiere tener, no es obligatorio y no implica un componente solidario como el
modelo de la seguridad social.
Los aportes a los seguros privados se realizan en función de:
• El riesgo de ocurrencia de los eventos
• La cantidad de servicios que se quiere asegurar (planes)
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Argentina presenta un modelo mixto en el que conviven tres subsectores:
� Publico Universal
� Seguridad social
� Privado
Evans clasifica los sistemas de salud de acuerdo a la forma de pago y el origen de
los fondos (fuentes de financiamiento). De esta combinación surge la siguiente
clasificación:
Origen de los Fondos
Forma de Pago Público
(Obligatorio) Privado (voluntario)
Pago directo de
las personas no
aseguradas
No existe Modelo voluntario
de desembolso
directo (pago de
bolsillo)
Pago directo de
las personas con
seguro con poste-
rior reintegro
del seguro
Modelo público de
reintegro a
pacientes
Modelo privado de
reintegro a pacientes
(seguros privados
con reintegro)
Pago indirecto,
por terceros, a
través de
contratos
Modelo de
contrato público
Modelo de contrato
voluntario
Pago indirecto,
por terceros a
través de
presupuestos
(integración
vertical)
Modelo de
integración público
Modelo de
Integración
voluntario
En el modelo voluntario de desembolso directo (pago de bolsillo) el usuario elige
libremente el prestador y paga directamente los servicios que utiliza.
Este modelo es poco prevalente (en general existen terceros pagadores como los
seguros de salud o el estado).
En el Modelo privado de reintegro a pacientes (Planes de medicina prepaga con
reintegro, por ejemplo) la persona se “asegura” y paga una prima por este seguro
(cuota de la prepaga). Al utilizar los servicios de salud los paga directamente y este
importe es reintegrado total o parcialmente por el seguro.
En este caso aparece el fenómeno del Tercer Pagador que vimos previamente. El
acceso está limitado a la capacidad de pago.
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Este modelo fomenta la selección adversa de determinados riesgos por parte de las
aseguradoras (buscan gente joven y sana y no añosa y enferma)
Ejemplos de la aplicación de este modelo son los medicamentos de venta libre, los
copagos y las consultas médicas privadas
El Modelo público con reintegro implica por un lado el agrupamiento de riesgos y las
contribuciones basadas en los ingresos y subsidios públicos para reemplazar las
contribuciones de los más pobres.
Similar al modelo anterior, la persona paga de su bolsillo por las prestaciones
recibidas y el estado (en general en forma de fondos de enfermedad) reintegra este
gasto
Las desventajas son similares al anterior pero generalmente se contrarrestan
mejor.
En el Modelo de contrato voluntario los individuos se aseguran y pagan un valor
mensualmente (Ej.: cuota de una prepaga). Los proveedores de los servicios cobran
al seguro con el que están relacionados a través de un contrato:
• Si la gestión está a cargo de los consumidores son las mutuales;
• S está a cargo de profesionales médicos son los prepagos médico gremiales o las
asociaciones médicas
• Si está a cargo de organizaciones privadas son las empresas de medicina privada.
En este modelo, la elección del consumidor está restringida a los prestadores
contratados por el seguro y también aparece el fenómeno del Tercer Pagador pero
en menor medida que los casos de pago de bolsillo.
El Modelo de contrato público es similar al anterior pero donde el contrato se
realiza con el Estado.
En este caso el asegurador siempre es el Estado. El modelo ofrece libertad de
elección del prestador dentro del grupo de prestadores que tienen contrato con el
asegurador.
La cobertura es universal y en general el modelo presenta un adecuado nivel de
equidad.
Los prestadores en general reciben el pago por presupuestos y salarios fijos
(integración vertical)
En los modelos integrados (tanto público como privado) los aseguradores (el
Estado y los aseguradores privados) tienen sus propios prestadores integrados y el
pago a estos se realiza en
ANÁLISIS COMPARADO DE MODELOS SNITARIOS EUROPEOS
Modelo Seguridad Social Bismarck(Alemania-Francia-Austria)
Modelo de Impuesto Beveridge(Reino Unido-Países Nórdicos-España)
Contrato entre los sistemas de Seguridad Social y Proveedores sanitarios, públicos (hospitales Públicos Francia) o privados.
Sistemas integrados con carácter general los servicios son de patrimonio y gestión del financiador (gobiernos).
El personal sanitario es empleado público (excepciones en Atención Primaria).
El personal sanitario pertenece a una gran variedad de entidades diferentes.
Organización basada en la planificación poblacional y territorial de los servicios sanitarios. Coordinación entre niveles asistenciales y servicios sociales.
El sistema no favorece la planificación organizaiva ni la coordinación entre los niveles asistenciales.
No existe formalmente Atención Primaria (aunque las reformas de Alemania y Francia favorecen el modelo de médico general de familia).
En la medicina no-hospitalaria trabajan tanto generalistas como especialistas, Profesionales autónomos, que cobran por acto médico (en algunos casos también los médicos de los hospitales).
Los médicos generales de familia pueden ser empleados públicos (cómo España, y Finlandia) o también ser profesionales autónomos (Reino Unido, Italia) pero nocobran por acto médico (capitación).
Las características del sistema y de todods los proveedores determinan una gran libertad de elecciones para los pacientes (tipo de médicos, veces, etc.)
Listas de espera son prácticamente inexistentes (el mercado de servicios médicos es muy abierto).
Existencia de importantes listas de espera, cuya importancia varía mucho según países.
Los pacientes deben acudir a su médico general en primer lugar y si es el caso éste les remite al especialista correspondiente.
Satisfacción: un alto nivel de satisfacción poblacional con el sistema sanitario, sin variaciones significativas entre países.
Satisfacción: grandes variaciones entre países. Muy alta (la mejor) en los países nórdicos (más ejemplares), muy baja en los países de funcionamiento peor (Italia,Portugal) y media en España y R. Unido.
Gasto sanitario más alto (por mayor influencia de la demanda).
Fuente: Dr. José Manuel FrieireDpto de Salud Internacional de la Escuela Nacional de Sanidad. España
Gasto sanitario menor (alto grado de control por los gobiernos)
La atención está basada en medicina de Atención Primaria (médico general de familia, responsable de una lista de población y entrada a especialistas).
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
Numerosas definiciones, que permiten descifrar en qué consiste esta actividad
humana.
Se puede decir que la administración es la gestión coordinada de los recursos
onerosos y escasos, desarrollada con eficacia y eficiencia y que permite la obtención
de los objetivos predeterminados.
Hay que detenerse a considerar algunas palabras claves de la definición antedicha.
Por ejemplo, es fundamental el concepto de la coordinación. Significa que, para
poder administrar, se necesita que todos los elementos comprendidos en dicha
función trabajen en forma totalmente sincronizada y equilibrada. Se trata de una
sintonía total, constituida por muchos participantes que actúan de manera
totalmente integrada y que ofrecen su participación en una cantidad adecuada y en el
momento oportuno. Entonces, la referencia no es otra cosa que el trabajo en equipo.
Otro punto fundamental de esta definición es que se trabaja con recursos. Cuando
se habla de recursos, se está refiriendo a edificios, terrenos, máquinas, rodados,
instalaciones, equipos y también a las personas, aunque este recurso ha cobrado en
el presente la relevancia que siempre debió tener, pero que ahora la realidad impone:
así surgen los conceptos de capital intelectual, capital social, responsabilidad
social, etc.
Tales recursos son obviamente escasos, sobre todo en cuanto a calidad se refiere.
Además, son onerosos, es decir, generan costos.
Por otra parte, es inevitable abordar los conceptos de eficacia y eficiencia.
Expresado en una forma simple, eficacia significa el logro de los objetivos, la
obtención de una meta, fin o propósito que se había fijado previamente.
Con respecto a la eficiencia, se trata de que el logro de los objetivos se realice
utilizando la menor cantidad de recursos posible, entre los que está el tiempo como
recurso fundamental, y manteniendo siempre la calidad estipulada.
Nadie puede encarar una tarea, un proyecto, una actividad si no tiene previamente
establecidos uno o varios fines a lograr. Por supuesto, que estos fines se
establecen antes de decidir una acción.
La administración, que es definitivamente una ciencia, porque es un conocimiento
sistematizado, elaborado mediante observaciones, razonamientos y pruebas
organizadas a partir de un método. La ciencia utiliza de diferentes métodos y
técnicas para la adquisición y organización de conocimientos, sobre la estructura de
un conjunto de hechos objetivos y accesibles a varios observadores.
La administración está compuesta de técnicas. Dichas técnicas son las herramientas
que están a disposición del administrador, en importante cantidad y que le ayudan a
desempeñar sus actividades.
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LAS ORGANIZACIONES
Ahora, proponemos otra pregunta muy relevante: ¿dónde se implementa la
administración? La administración se implementa en las organizaciones.
Una organización es un conjunto de personas que manejan recursos, que poseen
valores en común y que tienen objetivos predeterminados compartidos.
Se puede observar que no hay organización posible sin personas, por lo que la
organización es un elemento netamente social. Por otra parte, una organización no
puede prescindir de la tecnología que necesita para su desarrollo. Una organización
deberá ser dinámica y tendrá que ser observada bajo el concepto de un sistema
abierto. Esto significa que todas las organizaciones interactúan con sus contextos
que debieran siempre estar referenciados a un marco ético.
Las funciones básicas del proceso administrativo, mediante el cual la administración
se desempeña en sus tareas cotidianas, son: el planeamiento, la organización, la
dirección y el control.
El planeamiento
La primera función de la administración es el planeamiento. Para que el esfuerzo de
un grupo sea eficaz, sus componentes deben saber qué se espera de ellos. De esto se
ocupa la función de planeamiento.
Se necesitará tomar decisiones (proceso previo), es decir, elegir entre cursos de
acción posibles de los futuros alternativos que se están analizando, teniendo en
cuenta el riesgo asociado de cada alternativa, el cual puede orientar la decisión
hacia una alternativa aparentemente menos conveniente pero que tiene un riesgo
asociado que el empresario está dispuesto a afrontar.
Tipos de planes
1) Propósitos o misiones: identifican la función o tarea básica de una empresa o
de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada, para tener
algún significado, debe poseer propósitos o misiones
.
2) Objetivos: los objetivos o metas son los fines hacia los que se dirige la
actividad, son los resultados a lograr
3) Políticas: son también planes, en el sentido de que son declaraciones o
interpretaciones generales que guían el pensamiento y las acciones. Las políticas
definen un área dentro de la que se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo.
Las políticas son guías para la toma de decisiones, se desprende que deben tener
cierta flexibilidad, pues de lo contrario serían normas o reglas.
La tarea más difícil es lograr que las políticas sean suficientemente consistentes e
integradas para cumplir con los objetivos.
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La organización
La segunda función de la administración es la organización, que tiene componentes
muy diversos y especiales. Organizar, entre otras cosas, abarca:
a) La asignación de los diversos recursos existentes.
b) División del trabajo y creación de la estructura organizacional
c) Coordinación y diseño organizacional
d) Establecer de dónde proviene la autoridad y los principios de delegación y
descentralización
e) Fijar la dotación de personal y generar una gestión de los recursos humanos
f) Establecer las reglas para la administración del cambio y el desarrollo
organizacional
g) Administración del conflicto organizacional y de la creatividad
La división del trabajo
Al ir aumentando la carga de trabajo de una empresa, se contratarán más personas
y el trabajo se dividirá entre ellos. Dividir el trabajo consiste en asignar
determinadas tareas a determinadas personas. Con esto, lo que se logra es la
especialización, ya que cada persona se especializará en un determinado aspecto de
su tarea general.
Ventajas de la especialización
La especialización en el trabajo, ha dado como consecuencia el aumento de la
productividad. Como dice Adam Smith , “la gran ventaja de la división del trabajo
consiste en que al dividir la tarea total en operaciones pequeñas, sencillas e
individuales, en las que puede especializarse cada trabajador, la productividad
total se multiplicará geométricamente”.
El argumento que sostiene el enunciado anterior es que ninguna persona es
físicamente capaz de efectuar todas las operaciones de las tareas más complejas. Es
así, que las tareas correspondientes a esa operación compleja deberán dividirse y
repartirse entre distintas personas.
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Preocupaciones acerca de la especialización
Existen escritores que hicieron fuertes objeciones respecto del impacto que la
especialización tenía en el trabajador, pensaban que aún la división más general del
trabajo era fuente de alienación y esclavitud. En la actualidad se utiliza con un
criterio muy flexible que permite obtener los beneficios de la productividad dentro
de un área determinada concebida con criterios que sustentan la participación de las
personas con mayor grado de libertad.
Organización y estructura organizacional
Se entenderá entonces a la organización como el proceso por el que la estructura
se adecúa a los objetivos, recursos y ambiente en el que se desempeña. El diseño de
la estructura es una importante herramienta de gestión que tiene una dificultad
propia, la de estar relacionada con el poder en la organización. Ésa es la razón por
la que no todas las organizaciones tienen la estructura más conveniente, sino que
tienen la que provino de acuerdos negociados.
Es importante reiterar la relación entre la estrategia y la estructura organizacional
“la estructura sigue a la estrategia”, lo que quiere decir que la misión y las metas
globales de una organización ayudarán a conformar su diseño estructural.
El organigrama
A medida que crece una compañía puede aumentar el número de unidades y se le
agregarán nuevos estratos de supervisión.
Para mostrar la estructura, contamos, entre otras, con la técnica del diseño de un
organigrama, que mostrará gráficamente las funciones, departamentos o posiciones
de la organización y cómo están relacionados entre sí desde el punto de vista
jerárquico.
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Influencia, poder y autoridad
Se define a la influencia como la capacidad de ejercer una acción que, en forma
directa o indirecta, ocasione un cambio de comportamiento o actitud en otra persona
o grupo.
La influencia puede ser positiva, si se logra el resultado esperado y será negativa si,
a pesar de haberla ejercido, no se produce dicho resultado.
Se define el poder como la capacidad potencial de ejercer una influencia positiva,
dentro de un contexto jerárquico.
La autoridad formal es un tipo de poder otorgado por la organización. Se funda en
el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la
influencia, en el marco del cargo asignado.
Hay dos teorías fundamentales sobre el origen de la autoridad formal en las
organizaciones: la perspectiva clásica y la perspectiva de organización.
La perspectiva clásica supone que la autoridad se origina en algún nivel muy alto de
la sociedad (Dios, la burocracia) y que luego se transmite, legítimamente, de un nivel
a otro. En esta perspectiva, los gerentes tienen el derecho de impartir órdenes
legítimas y los subordinados tienen la obligación de obedecer. Esta perspectiva es
normativa y parcialmente descriptiva.
La perspectiva de aceptación atribuye la base de la autoridad al que recibe la
influencia y no al que la ejerce. El punto fundamental es el que estima que el
receptor es quien debe obedecer o no. Por consiguiente, en la perspectiva de
aceptación, es el receptor y no el que emite la orden quien determina si la autoridad
está presente en una ley u orden en particular.
Una exageración de esta última perspectiva podría llevar a las organizaciones a la
insubordinación y al caos.
El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la
jerarquía organizacional.
Autoridad de línea y de staff
La autoridad formal, es decir, la autoridad legítima asociada a la posición
organizacional, proviene del hecho de que los subordinados aceptan que es
conveniente y deseable seguir las órdenes de los superiores en la jerarquía
organizacional.
Toda organización existe con el propósito de conseguir determinadas metas. Los
gerentes de línea pueden definirse como aquéllos que tienen la responsabilidad
directa de alcanzar esas metas. La autoridad de línea está representada por la
cadena estándar de mando.
Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden ser funciones de
línea; las funciones staff se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de
contratar a especialistas, para que ayuden a los miembros de línea en la ejecución
de sus tareas.
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El personal staff incluye a individuos y grupos de la organización, que prestan
servicios y asesoran al personal de línea.
El staff no es una innovación reciente. Este tipo de personal ha sido utilizado a
través de la historia, en diferentes circunstancias.
Las posiciones staff difieren de las de línea por su fuente de poder. Los gerentes de
línea poseen autoridad formal (poder legítimo) para ordenar a otros lo que deben
hacer; también, mucho poder de premio y poder coercitivo por la relación jerárquica
con sus subordinados.
Los miembros del personal staff carecen de autoridad formal para dar órdenes y se
supone que no tienen poder de recompensa ni coercitivo. Por el contrario, dan
consejos y orientación y con ello ejercen, fundamentalmente, el poder de experto.
Centralización y descentralización
La delegación es el proceso de asignar autoridad de un nivel gerencial al siguiente
nivel más bajo. Los conceptos de descentralización y centralización designan el
grado en que la autoridad y la decisión han sido transmitidas a niveles inferiores
(descentralización) o han sido conservadas en el nivel más alto de la organización
(centralización).
Las ventajas de la descentralización son semejantes a las de la delegación: los
gerentes se liberan de parte de su carga de trabajo y consiguen más tiempo para la
toma de decisiones, para proyectar la capacitación que necesitan las personas y para
considerar las acciones tácticas y el cumplimiento de las estratégicas propias de su
cargo.
Cultura de la organización
Toda organización tiene una cultura. Siguiendo a Vijay Sathe, la cultura es el
“conjunto de ideas importantes (a menudo, no expresadas) que comparten los
miembros de una comunidad”.
Estas ideas se componen de normas, valores, hábitos, actitudes, ritos y creencias. La
cultura corporativa es parte integral de la vida en las organizaciones y tiene
importantes consecuencias para la acción gerencial.
Una cultura organizacional fuerte y ampliamente reconocida, suele citarse como un
gran motivo de éxito de las mejores compañías.
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El conflicto organizacional
Como las organizaciones están integradas por grupos numerosos de personas, el
tema del conflicto es inevitable en ellas. El conflicto organizacional es un
desacuerdo entre dos o más entidades sociales que pueden ser dos personas,
miembros o grupos de una empresa, etc. debido al hecho de que han de compartir
recursos escasos o realizar actividades conjuntas que los puedan llevar a que se
trabe el conflicto que está en proceso.
El concepto de conflicto se opone al de cooperación, que se presenta cuando dos o
más personas trabajan juntas para obtener metas compartidas.
El conflicto, en principio, puede ser innecesario y perjudicial para la organización
aunque, últimamente, se ha detectado que los conflictos, a veces, son una buena
fuente para encontrar soluciones nuevas y creativas a los problemas. Por lo tanto,
más que suprimir y resolver los conflictos, se trata de saber gestionarlos y, a
veces, estimularlos para aumentar al máximo sus aspectos benéficos. (Cuadro 1)
STAFF DE
APOYO:
Enfermería,
rayos, laboratorio
NÚCLEO OPERATIVO: Médicos
Las cinco partes de la organización en el contexto hospitalario
Liderazgo
Es muy difícil definir el significado de un líder. Hay prácticamente tantas definiciones
de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e influir positivamente en las
actividades de los miembros del grupo relacionado con las tareas, produciendo una
adhesión natural hacia las propuestas del líder. Hay aquí tres consecuencias
importantes:
1) El liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores.
TECNOESTRUCTURA:
Comisiones clínicas, entre ellas
de auditoría profesional
LÍNEA MEDIA: Jefes de División, Jefas
de Sala
CUMBRE ESTRATÉGICA: Dirección
Médica
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2) El liderazgo supone una distribución desigual del poder entre líderes y
miembros del grupo.
3) Además de poder dar órdenes o instrucciones a sus seguidores, los líderes
tienen, por sobre todo, condiciones para influir en ellos en forma positiva, por la
coherencia de las propuestas relacionadas con los objetivos organizacionales y los
individuales de las personas.
Factores en la eficacia del liderazgo
Hay varios factores en la eficacia del liderazgo.
Se puede mencionar:
� Personalidad del líder, sus experiencias y expectativas
� Las expectativas y comportamientos de los superiores
� Características, expectativas y comportamientos de los subordinados
� Necesidades de la tarea (actividades poco o muy estructuradas)
� Cultura y políticas organizacionales
� Expectativas y comportamientos de los colegas
El liderazgo se convierte en un tema muy trascendente, en la administración y las
organizaciones de hoy y del futuro. Se puede decir que el líder es el facilitador
para el buen desempeño de los individuos y los grupos de trabajo. Es mediante un
líder funcional, que los individuos se comunican, se entrenan, aprenden, ejecutan
sus tareas, se motivan, participan, se identifican y, en consecuencia, logran un mejor
desempeño global.
ESTILOS DE LIDERAZGO
CUANDO SE CONFIERE A ALGUIEN LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE
EJERCER EL LIDERZGO. SE COMPROMETE ASIMISMO A LOGAR Y TRAMITAR LOS
LOGROS Y OBJETIVOS, PERO EL ANALISIS DE LA CONDUCTA DEL LIDER SE
ENMARCA EN LOS LLAMDOS ESTILOS DE LIDERAZGO.
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AUTOCRATICO ---- PARTICIPATIVO---- RIENDA SUELTA
LIDER AUTOCRATICO (absoluto, exige obediencia y adherencia,).
“OIGAN, YO SOY AQUI EL JEFE MANDAMAS TOMO
LAS DECISIONES Y LES DIGO LO QUE QUIERO QUE UDS
HAGAN Y UDS MEJOR HAGAN SU TRABAJO PUES LOS
ESTOY VIGILANDO”
LIDER PARTICIPATIVO:(solicita ayuda, escucha y acepta; promueve autodirección
y autocontrol)
“ESTOY SEGURO DE QUE UDS
COMPORENDEN QUE LA
RESPONSABILIDAD FINAL PARA TOMAR
UNA DECISION ES MIA PERO QUE UDS
PUEDEN AYUDARME AL DARME SUS
IDEAS Y SENTIMIENTOS Y LES PIDO ME
AYUDEN EN LA IMPLEMENTACION DE LA
DECISIÓN UNA VEZ QUE HAYA SIDO
TOMADA”
LIDER RIENDA SUELTA: (dejar hacer / dejar pasar; ubica problemas deja que
los demás lo resuelvan delega autoridad, confía en la capacidad de los otros. NO
GUIA, EL SUPONE QUE LA MADUREZ DEL EQUIPO ES CAPAZ Y SUFICIENTE SIN
NECESIDAD DE SUPERVISIÓN.
“AQUÍ HAY UN TRABAJO QUE HACER HAGANLO EN
CUALQUIER FORMA QUE QUIERAN PERO HAGANLO. YO
SOLO ESPERO SABER DE UDS CUANDO UDS TENGAN
INCONVENIENTES Y/O DIFICULTADES”
18
El control
La última función de la administración, dentro de la estructura básica propuesta.
Se trata del control. No se concibe una buena administración sin un control eficaz.
La combinación de objetivos bien planeados, una organización firme, una dirección
capaz y fuerte motivación, tendrán pocas probabilidades de éxito si no hay un sistema
adecuado de control.
Siguiendo a Daft-Marcic, una buena definición de control gerencial es: “el proceso
sistemático a través del cual los administradores regulan las actividades
organizacionales para hacerlas consistentes con las expectativas establecidas en
los planes, metas y estándares de desempeño”.
el control administrativo es un esfuerzo sistemático, para fijar niveles de
desempeño, con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con esos
niveles determinados previamente, para determinar si hay desviaciones y medir su
importancia, y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen de la forma más eficaz y eficiente posible, en la
obtención de los objetivos organizacionales”.
Pasos del proceso de control Se podrían citar los siguientes:
� Establecer métodos y criterios, para medir el desempeño
� Medir el desempeño
� ¿Corresponde el desempeño a los niveles establecidos?
� Tomar medidas correctivas y aún preventivas.
Poder en el hospital
Se ha dicho que el hospital es una organización (o un monstruo) de muchas cabezas,
más de las que se pueden encontrar en instituciones que parecen similares (como
universidades, escuelas, estudios etc.). Si bien el objetivo princeps de una empresa
clásica mercantil con fin de lucro es obtener renta y repartirla entre los
accionistas, es imposible de situar con precisión el de un hospital, como hemos ya
comentado. Los objetivos del hospital parecen terminar siendo los de sus agentes
con influencia o poder, y cada uno difiere del otro. La suma de los objetivos de los
grupos poderosos puede ser cualquier cosa, aunque en general tenderá a ser cero,
ya que los objetivos contrapuestos, como sumas vectoriales, tienden a anularse
entre sí. No obstante, por segmentos cortos puede predominar uno u otro.
¿Cuáles son los actores poderosos en el ámbito del hospital?
19
El propietario: En un hospital privado, sin duda, el dueño detenta el poder, pero aun
así valen muchos -si no todos- de los juegos descritos con anterioridad.
El consejo de administración: Presente en especial en hospitales de comunidad o de
mutualidad, coaliciones interna (los empleados de plantilla dentro de la nómina del
hospital) y externa (agentes con influencia, como accionistas o proveedores
presentes por fuera de la estructura formal del hospital). Puede concertar
diferentes tipos de pactos con ambas coaliciones y ser dominada, dominante o pasiva.
El Director: La base de la autoridad y poder del director se pone dramáticamente en
evidencia al considerar los conflictos que desata la necesidad de cambiarlo. No en
todos los países existe un director médico, esto es, un responsable máximo de la
acción médica en el hospital. En donde sí existe, es un profesional que ha dejado la
actividad asistencial y se dedica a la gestión (muchas veces sin ninguna capacidad o
formación para ella). Su posición es, en muchas ocasiones, la de un sándwich que
debe conciliar las posiciones de los médicos con las de la esfera política que lo
colocó en el cargo, de modo que traiciona su origen si es mero transmisor de las
políticas o traiciona a quien lo ubicó si se alinea a ultranza con los pedidos de los
médicos.
Como mínimo la dirección puede ejercerse a través de una serie de técnicas, no
elegibles a voluntad sino interdependientes, que han pasado a ser fuente relativa de
atención a partir de que ésta se desplazó de las cuestiones económicas. Las técnicas
de ejercicio de la función directiva son por motivación, por delegación -definido por
la cesión o depósito de tareas y misiones a alguien más-, por objetivos -basado en la
idea de posibilitar una precisa medición de la contribución relativa de los diferentes
elementos para la consecución de objetivos establecidos y, por tanto, lo que cada
sección y hasta cada profesional ha aportado-, por intervención, por resultados,
por sistemas y algunas otras menos estudiadas.
Los jefes de servicio: Suelen acceder a su cargo por su carrera y calidad científico-
técnica y asistencial y en mucho menor grado -si alguno- por su capacidad
organizativa y de administración, en la que suelen ser mediocres. Debería ser una
autoridad holística en su servicio, pero a menudo sólo lo es en la fase científica. La
autoridad creciente de la enfermería también ha limitado la autoridad de los jefes.
Una gran debilidad que poseen es su in-dividualismo; muchas veces están enfrentados
entre sí constituyendo reinos o feudos que auto expansionan, siendo difícil
agruparlos en pos de los objetivos generales de la organización, sean éstos cuales
fueren o se midan como se quiera. El síndrome de la torre de cristal o de marfil
grafica esta tendencia al aislacionismo y autosuficiencia (a veces inclusive
presupuestaria) que tienen estos jefes, dando lugar a lo que apropiadamente se ha
llamado servicio centrismo.
Los médicos: Como es obvio, sin ellos no habría medicina. Son operarios calificados,
altamente calificados, muchas veces tienen una posición ambivalente, entre su
sentido de clase y su lucha laboral, patente en especial a la hora de dirimir
negociaciones colectivas, en las que han dudado entre hacer frente común con el
resto del personal del hospital o bien librar su propia guerra.
La enfermería: Siendo una verdadera profesión por derecho propio y no meramente un
auxiliar, tiene importantes ventajas a su favor: una mayor cohesión y espíritu de
cuerpo que los médicos, 24 horas de permanencia en el hospital, mucho más trato
íntimo con el enfermo.
Las asociaciones y los sindicatos: Los empleados que constituyen la mayoría de los
agentes internos con influencia, a menudo deciden ejercerla desde fuera de los
límites de la organización (la llamada coalición externa). Los sindicatos (que suelen
representar a los empleados menos cualificados) y las asociaciones profesionales
(que representan a los empleados más preparados y al personal experto de las
20
organizaciones) permiten a los trabajadores actuar como colectivo, esto es,
conseguir que su peso como grupo tenga peso en la organización.
BREVE SINOPSIS DE ASPECTOS INSTITUCIONALES BÁSICOS OBLIGATORIOS EN
INSTITUCIONES MÉDICAS
Siendo la vida y la salud bienes fundamentales jurídicamente protegidos, es lógico
que todas aquellas instituciones conformadas o destinadas a brindar prestaciones
de salud en forma genérica, queden bajo la tutela del Estado a través de un
sinnúmero de instrumentos legales
1) Derecho a la Salud en la Constitución Nacional:
La reforma de la Constitución Nacional de 1994 incorporó dos innovaciones en
particular relevancia en el campo de la salud. Por un lado, en el capítulo segundo,
con la denominación de “Nuevos derechos y garantías”, se incluyen los artículos 41
y 42 y, al mismo tiempo, se establece que gozan de jerarquía constitucional los
instrumentos internacionales de derechos humanos consignados en el artículo 75,
inciso 22. Asimismo, se establece un mecanismo para que otros instrumentos
internacionales sobre derechos humanos gocen de jerarquía constitucional.
1.1) Artículo 42.- “Los consumidores y usuarios de bienes y servicios tienen derecho,
en la relación de consumo, a la protección de su salud, seguridad e intereses
económicos; a una información adecuada y veraz; a la libertad de elección, y a
condiciones de trato equitativo y digno. Las autoridades proveerán a la protección
de esos derechos, a la educación para el consumo, a la defensa de la competencia
contra toda forma de distorsión de los mercados, al control de los monopolios
naturales y legales, al de la calidad y eficiencia de los servicios públicos, y a la
constitución de asociaciones de consumidores y de usuarios.”
La incorporación de la salud como uno más de los derechos de los/as
consumidores/as da cuenta del complejo escenario en que se llevó a cabo la reforma
constitucional en 1994. Al mismo tiempo, este artículo legitima la voz de los/as
consumidores/as y usuarios/as en las decisiones que los/as involucran, lo cual
renueva la tensión entre procesos potencialmente democratizadores, aunque al
mismo tiempo se refiera a la salud en términos de mercancía.
1.2) Artículo 41.- “Todos los habitantes gozan del derecho a un ambiente sano,
equilibrado, apto para el desarrollo humano y para que las actividades productivas
satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las generaciones
futuras; y tienen el deber de preservarlo…”
Es importante señalar también que en el mismo capítulo sobre nuevos derechos y
garantías se incluye expresamente el derecho a un medio ambiente sano, que
enmarcamos dentro de los determinantes de la salud de la personas.
21
1.3) Artículo 75, inciso 22.- “Los tratados y concordatos tienen jerarquía superior
a las leyes […]. La Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre; la
Declaración Universal de Derechos Humanos; la Convención Americana sobre
Derechos Humanos; el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y
Culturales; el Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos y su Protocolo
Facultativo; la Convención sobre la Prevención y la Sanción del Delito de Genocidio;
la Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las Formas de
Discriminación Racial; la Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de
Discriminación contra la Mujer; la Convención contra la Tortura y otros Tratos o
Penas Crueles, Inhumanos o Degradantes; la Convención sobre los Derechos del
Niño…”
Los instrumentos internacionales de derechos humanos que tienen jerarquía
constitucional reconocen derechos humanos universales, interdependientes e
indivisibles, entre los cuales se encuentra el derecho a la salud para todas las
personas. La Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre, la
Declaración Universal de Derechos Humanos, la Convención Americana sobre
Derechos Humanos (en su Protocolo Adicional a la Convención “Protocolo de San
Salvador”) y el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales
hacen hincapié en el derecho a la salud. Por su parte, el órgano de vigilancia del
pacto mencionado ha emitido valiosas observaciones generales2, y la Observación
General N. º 20 contiene un apartado sobre salud como motivo prohibido de
discriminación.
La misma “Observación general” consigna a la discapacidad como motivo prohibido de
discriminación en el acceso a los derechos económicos, sociales y culturales.
Resulta pertinente destacar que nuestro país ha ratificado también la Convención
sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad (CDPD) y su Protocolo
Facultativo (2008), la cual establece el derecho al reconocimiento de la
personalidad jurídica de todas las personas en el marco del cambio del paradigma
de tutelaje por el del reconocimiento de las personas como sujetos de derechos.
Dicha CDPD se funda en el modelo social de la discapacidad y en la lucha de las
propias personas con discapacidad para autoafirmarse como ciudadanos/as con igual
dignidad y valor que los demás. El modelo social subraya que lo concebido como
discapacidad obedece a causas preponderantemente sociales. Asimismo, señala que
las discapacidades son producto del encuentro entre personas que experimentan
impedimentos o barreras sociales que limitan su capacidad para participar en
condiciones de igualdad en la sociedad.
2) Derecho a la salud en leyes y otras normativas nacionales que abordan la
regulación de los servicios de salud y la relación entre usuarios/as y los servicios
de salud:
En esta área, cabe recordar que la reforma del sistema de servicios de salud que
comenzó a fines de la década del ochenta y se profundizó en la década del noventa
se llevó a cabo principalmente a través de decretos y resoluciones:
La política de medicamentos de nuestro país es modificada en su esencia y
parcialmente en su comercialización por dos artículos incluidos en el Decreto de
22
Emergencia Económica de 1991, que consideraba a los medicamentos como una
mercancía más a ser adquirida en el mercado.
La política de reforma del sistema público-estatal de salud, iniciada a fines de los
ochenta, con la descentralización de la mayoría de los establecimientos públicos de
salud en el marco de las políticas de ajuste, es refrendada por dos decretos
(578/1993 y 1939/2000) funcionales al desfinanciamiento de estos y a un cambio
sustantivo de sus funciones y relaciones con la comunidad y con los/as
trabajadores/as.
La política de desregulación de la seguridad social se establece en una multiplicidad
de decretos, que dan cuenta de las negociaciones que simultáneamente se
concretaban en las llamadas políticas de flexibilización laboral.
En los últimos años, el debate se ha instalado en el ámbito parlamentario, dando
lugar a leyes que avanzan en la regulación de los servicios de salud En los últimos
años, el debate se ha instalado en el ámbito parlamentario, dando lugar a leyes que
avanzan en la regulación de los servicios de salud
Ley 26.061 (2005) – Ley de Protección Integral de los Derechos de los Niños, Niñas
y Adolescentes.
Esta ley tiene como principal antecedente la Convención Internacional de los
Derechos del Niño (CIDN), ratificada por nuestro país en 1990 e incorporada en la
Reforma Constitucional de 1994, así como otras normas provinciales –la Ley 2302
(1999) de la provincia de Neuquén–, que avanzaron en el reconocimiento de los
niños, niñas y adolescentes como sujetos de derecho, consolidando el cambio del
paradigma de la tutela por el de los derechos en este campo.
La ley nacional establece, entre otras cuestiones, que los “Las niñas, niños o
adolescentes tienen derecho a ser oídos y atendidos cualquiera sea la forma en que
se manifiesten, en todos los ámbitos”. Asimismo, precisa que “Los derechos y las
garantías de los sujetos de esta ley son de orden público, irrenunciables,
interdependientes, indivisibles e intransigibles”. También destaca la importancia de
fortalecer el rol de las familias en relación con los derechos de los/as niños/as, y
la obligación del Estado de garantizarlos. Entre los derechos mencionados
explícitamente, se incluyen el derecho a la vida, derecho a la dignidad e integridad
personal, derecho a la vida privada e intimidad familiar, derecho a la identidad,
derecho a la salud, derecho a la educación, prohibición de discriminar por estado de
embarazo, maternidad y paternidad, medidas de protección de la maternidad y
paternidad, derecho a la libertad, derecho al deporte y al juego recreativo, derecho
a opinar y a ser oído/a.
En la implementación de esta ley aparecen conceptos relevantes con implicancias en
el campo de la salud, tales como el reconocimiento de los niños, niñas y
adolescentes como sujetos de derecho, y el derecho a opinar y a ser oído/a de
acuerdo al grado de madurez, lo que se relaciona con el concepto de autonomía
progresiva de los niños, niñas y adolescentes en las decisiones que los involucran.
23
Ley 26.529 (2009) – Derechos del/la Paciente en su relación con los/as
Profesionales e Instituciones de la Salud.
Esta ley establece como derechos esenciales del paciente en su relación con los
profesionales e instituciones de la salud: la asistencia sin discriminación alguna por
“sus ideas, creencias religiosas, políticas, condición socioeconómica, raza, sexo,
orientación sexual o cualquier otra condición”; el trato digno y respetuoso “con
respeto a sus convicciones personales y morales, principalmente las relacionadas
con sus condiciones socioculturales, de género, de pudor y a su intimidad,
cualquiera sea el padecimiento que presente, y se haga extensivo a los familiares o
acompañantes”; el derecho a la intimidad y a la confidencialidad, a la interconsulta
médica. En particular, destacamos el derecho de los/as pacientes a ser
respetados/as en su derecho a recibir o rechazar determinadas terapias y a recibir o
rechazar determinada información vinculada a su salud. Asimismo, avanza en la
explicitación de los requisitos y formas del consentimiento informado. También
establece que el/la paciente es el/la titular de la historia clínica, siendo las
instituciones de salud custodios de ésta, con la obligación de suministrar una copia
al solo requerimiento del/la paciente.
Ley 26742 (2012) – Protección de la Dignidad de los/as Enfermos/as en Situación
Terminal o de Agonía.
Esta ley amplía la Ley 26.529 anteriormente referida, fortaleciendo el derecho de
los/as pacientes que padecen enfermedades irreversibles, incurables o que se
encuentren en estado terminal o que hayan padecido lesiones que los sitúen en
dichas situaciones a ser respetados en sus decisiones sobre aceptación o rechazo de
tratamientos e incluso de medidas de soporte vital en determinado contexto.
Asimismo, establece el derecho de todos los/as pacientes a “recibir cuidados
paliativos integrales en el proceso de atención de su enfermedad o padecimiento”.
También introduce el derecho de las personas a “disponer directivas anticipadas
sobre su salud” y los requisitos para su formalización.
3) Derecho a la salud en leyes y otras normativas nacionales que abordan
problemáticas de salud-enfermedad específicas:
Si bien ya existían leyes para determinados problemas específicos de salud (la
enfermedad de Chagas-Mazza, la epilepsia, etc.), comienzan a proponerse en forma
creciente desde los mismos colectivos involucrados –usuarios/as y familiares– leyes
específicas para otros problemas, como VIH-SIDA, obesidad, enfermedad celíaca,
entre otras.
Algo común en estas leyes es que, además de abogar por el derecho a la salud,
todas incluyen algún artículo específico que asegure la no discriminación por su
padecimiento o su situación particular de salud-enfermedad-discapacidad.
24
Una primera mirada podría hablar de la fragmentación/sectorización de las luchas.
Sin embargo, al mismo tiempo, se percibe una creciente confianza de los actores
involucrados en que las leyes puedan ser instrumentos para garantizar sus
derechos, incluyendo el derecho a la no discriminación.
Ley 23.798 (1990) – Lucha contra el Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida.
Esta ley contempla el conjunto de políticas y acciones orientadas a la prevención,
diagnóstico y tratamiento en relación con el VIH-sida. Su artículo 1° declara de
interés nacional la lucha contra el sida y destaca el papel de la educación en esta
tarea. Debemos destacar aquellos principios básicos que la Ley 23.798 enumera, de
cumplimiento para toda la ciudadanía, como por ejemplo el consentimiento informado,
la confidencialidad, la veracidad, el principio de no discriminación y el acceso a la
atención de la salud de todas las personas que viven con VIH. Desde esta
perspectiva, su sanción introduce en el campo normativo de la salud la importancia
de interpretar las normas sin “afectar la dignidad de la persona; ni producir
cualquier efecto de marginación, estigmatización, degradación o humillación; ni
incursionar en el ámbito de privacidad de cualquier habitante de la Nación
Argentina”, entre otras cuestiones. Esta ley fue reglamentada, modificada y ampliada
por decretos, resoluciones y otras normas. Entre ellas, la Ley 24.455 que
estableció la obligatoriedad para las obras sociales de ofrecer tratamientos
médicos, psicológicos y farmacológicos a las personas con VIH, y la Ley 24.754 que
incorporó la atención por parte de las empresas de medicina prepaga, hoy incluidas
en la Ley 26.682. Dentro de ellas, destacamos la Ley 25.543, que establece la
obligatoriedad para los servicios de salud del ofrecimiento del test diagnóstico del
virus de inmunodeficiencia humana a toda mujer embarazada. Nos parece significativo
señalar que la implementación de esta norma ha tenido un importante nivel de
aceptación por parte de las mujeres que cursan su embarazo, y que respeta el
derecho al consentimiento informado de las personas, ubicando la obligatoriedad en
los servicios e instituciones de salud.
25
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN DE SALUD
En primer lugar, por tratarse de un sector en donde la cuestión de los
trabajadores adquiere gran importancia, en sus aspectos tanto de formación y de
utilización, como de su organización corporativa. En segundo lugar, porque aunque
se reconozca el papel relevante que le corresponde jugar a los conjuntos y actores
sociales de la sociedad civil, es innegable que son los trabajadores los principales
responsables, en generar los espacios necesarios para la participación social en la
transformación de los sistemas de salud.
Según la OPS los servicios de salud son instituciones complejas, un tipo especial de
organizaciones profesionales que algunos economistas llaman servicios mano de
obra intensivos y algunos sociólogos people processing organizations
(organizaciones de proceso humano). En estas organizaciones, la producción de
servicios depende de la contribución técnica y del comportamiento de los
trabajadores, sobre quienes influyen complejos procesos de profesionalización, el
contexto de la organización y los recursos disponibles. Existe también un factor
cultural modelador del comportamiento de los trabajadores y de su relación con
los usuarios, muy importante a la hora de definir condiciones de trabajo efectivas en
esos servicios. Se hace necesario, por ello una óptima gestión de los recursos
humanos, especialmente si se tiene en cuenta que los hospitales, por ejemplo, son
una de las instituciones sociales más complejas y conflictivas, y que el gasto en
personal en cualquiera de ellos en América Latina no baja del 70% (entre 70 y 75%
en nuestro medio).
Es por ello que la gestión de recursos humanos adquiere una alta importancia
estratégica en salud pública, haciéndose necesaria:
• Una vinculación más estrecha con la planificación estratégica de las
instituciones de salud. De los objetivos de los hospitales, por ejemplo, surgen los
conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las
personas.
• Una marcada descentralización del manejo de los recursos humanos, en tanto
las variaciones en la tecnología, identificación de la cobertura, etc., necesitan de
una adaptación constante y, por ende, estar más cerca de los lugares de acción.
• Una visión más cercana de los cambios en las fuerzas de trabajo, en especial
en la incorporación, la adquisición de entrenamiento y experiencia y en su promoción.
Aunque podrá decirse que la gestión de recursos humanos del hospital se refiere a
la capacidad de tomar decisiones y desarrollar acciones concretas y cotidianas, que
permiten su funcionamiento adecuado, es necesario puntualizar que, a la vez, esas
decisiones se enmarcan en la dimensión política de la organización, pues tienen que
ver directamente con las diferentes instituciones del Estado y la sociedad que
regulan la formación, el mercado laboral, la legislación laboral o el conflicto
frente a las exigencias sociales. La gestión del recurso humano del hospital tiene un
doble carácter; por un lado, el de la operación diaria cuyos resultados se miden a
corto plazo y, por otro, el de la planificación y la negociación estratégica interna y
externa, aspectos que se ponen de manifiesto a mediano y largo plazo.
Es notorio el requerimiento de analizar las grandes tendencias que en este momento
caracterizan la situación del recurso humano en la Región. En el marco de la
corriente llamada modernización estatal y de las reformas sectoriales, las
tendencias que mayor impacto han tenido en la gestión del recurso humano son la
flexibilización, la descentralización y la autonomía de gestión.
Los procesos de ajuste económico y la crisis fiscal en los países de la Región, así
como los intentos de configurar economías abiertas, han propiciado
26
transformaciones en la dinámica de los mercados de trabajo en general y, en
particular, en las profesiones del campo de la salud. En el sector de la salud se
observa un cambio cualitativo en el perfil de empleo debido, por un lado, al aumento
de la participación de personal con mayor formación en áreas de gerencia, y a la
búsqueda de mecanismos de contención de costos y de mejora de la productividad y
la eficiencia. Por otro lado, han aumentado las exigencias para el ingreso de
personal (principalmente el de apoyo) asociado con los procesos de tercerización, lo
que reduce las oportunidades de empleo de los trabajadores con menor nivel
educativo (personal de limpieza, alimentación e incluso auxiliares de enfermería o
quirófano, etc.).
EL PARTICULAR ESCENARIO HOSPITALARIO
El hospital ha evolucionado a lo largo de la historia desde concepciones
asistencialistas, religiosas (el patio de atrás de la abadía) y de beneficencia social -
expresiones de obligación del Estado benefactor- hasta la adopción progresiva de
formas organizativas empresariales, una evolución que se está imponiendo a nivel
mundial a principios del siglo XXI.
En general, se puede afirmar que el hospital se ha mantenido como una instancia
aislada de provisión de servicios, dependiente del ministerio de salud, la seguridad
social, organizaciones sociales, gobiernos locales (municipios), e instituciones
privadas, con diferentes grados de desarrollo y cobertura y, en muy pocos países,
organizado como parte de un sistema nacional de salud. En la actualidad, y no
obstante la heterogeneidad conceptual y organizativa del hospital en la Región, la
tendencia que predomina es la de los hospitales públicos administrados directamente
por entidades del Estado que coexisten con hospitales privados con y sin fines de
lucro.
Desde sus inicios, el hospital se concibe como una unidad de oferta asistencial de
servicios en la que se aprecia una división del trabajo por tareas orientada en
función de la curación de enfermedades, con una alta tendencia a la especialización
de procedimientos y con una jerarquización de funciones basada en la práctica de la
medicina, lo que supedita a criterios médicos la relación con otras profesiones y
define el carácter de las prácticas institucionales.
Las organizaciones en general y los hospitales en particular son, en general,
regidas por procedimientos; descripción estandarizada y en mayor detalle de una
actividad u operación. Son las guías para la ejecución permanente de una misma tarea
que, por sus características especiales, necesitan de otras explicaciones de “cómo es
hecho en la práctica diaria”.
Los hospitales de la Región están afectados por la crisis general del sector
público, caracterizada por una restricción presupuestaria omnipresente y creciente y
severas debilidades de organización y gestión, asociadas con la disminución del
poder adquisitivo de la población. Hoy el hospital se ve abocado a modificar su
tradicional funcionamiento frente a una poderosa tendencia de reforma sectorial,
que busca articular mecanismos para universalizar la atención, aprovechando la
capacidad instalada, tanto pública como privada, sobre la base de esquemas de
aseguramiento, sistemas nacionales de salud, y separación de funciones entre
financiamiento y provisión, fondos nacionales o locales para compra de servicios a
redes de atención.
Todos estos cambios convierten a la autonomía hospitalaria en un paradigma que
ayuda a responder a las necesidades de salud de los usuarios y a facilitar la toma
de decisiones en el hospital y sus relaciones con el entorno. Sin embargo, pocos
27
equipos humanos, y mucho menos los del sector público, pueden alcanzar su
autonomía sin pasar antes por un doloroso proceso de cambio.
En la situación actual, prácticamente todos los principios de organización
hospitalaria conocidos deben modificarse en respuesta a las siguientes necesidades:
� Prestar servicios de calidad y orientados al usuario
� Lograr autonomía, responsabilidad y compromiso del profesional
� Convertir a los jefes en líderes facilitadores
� Disponer de estructuras aplanadas y ágiles
� Alcanzar un equilibrio entre las perspectivas gerencial y clínica, para considerar a los productos ofertados en el hospital no sólo desde el ámbito de la oferta médica, sino como una necesidad o no de la demanda
� Incorporar criterios de costo, eficiencia, eficacia, efectividad e impacto en el análisis de las condiciones de salud
La gestión del recurso humano está determinada tanto por las expresiones o formas
organizativas, estructurales y funcionales del hospital en su conjunto y su relación
con el resto del sistema de salud, como por las tendencias vigentes sobre las
formas de organización social, el papel del Estado y las posibilidades de expresión
ciudadana.
El reto actual que afrontan los gerentes es administrar los valores y las
capacidades de las personas y adaptarlos a las exigencias de la demanda en un clima
organizativo favorable. En el caso del hospital, la gestión debe responder a una
visión de servicios orientados a interactuar con el usuario en la medida de lo
posible.
EL CENTRO DE SALUD Y EL HOSPITAL EN LA APS
Rubilar y Rossi (1995) han dado alguna definición de organización que agregamos a
las que hemos presentado; dicen: organizaciones son sistemas sociales compuestos
por individuos y grupos de individuos que, mediante la utilización de recursos,
desarrollan un sistema de actividades relacionadas y coordinadas para el logro de
un objetivo común, dentro de un contexto con el que se establece una influencia
recíproca. Las organizaciones son, en general, regidas por procedimientos,
descripción estandarizada y en mayor detalle de una actividad u operación. Son las
guías para la ejecución permanente de una misma tarea que, por sus características
especiales, necesitan de otras explicaciones acerca de “cómo es hecho en la práctica
diaria”. Esos procedimientos pueden estar relacionados a los aspectos:
• Técnicos
• Administrativos
• De enfermería
• De atención médica
• Otros
Los especializados para el manejo de equipos (lavandería, laboratorio, radiología,
anestesia, etc.), de atención de enfermería, de atención médica de control de riesgo,
etc., pueden constituirse en procedimientos separados de las actividades generales,
para su fácil consulta por los departamentos o servicios a que se destinan,
28
respondiendo a las necesidades durante las veinticuatro horas del día,
independientemente de la persona o equipo de tumo.
Estos procedimientos incluyen rutinas operacionales que son el punto básico de la
programación hospitalaria. Describen las diversas etapas del proceso de producción
hospitalario. Requieren siempre agentes y operaciones, buscándose frases cortas
que definan con exactitud lo que se hace en determinado momento. Se pregunta
¿quién lo hace? (agente) y ¿qué hace? (operación). Pueden estar referidas al
paciente, personal o material, siendo el instrumento indispensable para las
reformas, adaptaciones o ampliaciones del área física del hospital, y constituyen la
propia programación funcional de la institución.
Las organizaciones de atención de la salud poseen una determinada estructura
institucional que en general responde al siguiente esquema:
• Misiones y Funciones: Perfil del Hospital; corresponden al objetivo final de la
institución y son establecidos por el nivel superior dentro de las políticas y Planes
de Salud de la jurisdicción sanitaria. Se corresponden con la responsabilidad del
hospital dentro de la red de servicios y del área programática, como ya se ha
expresado.
• Organigrama’: es la representación gráfica y esquemática de la estructura
jerárquica del hospital o institución sanitaria (clínica, sanatorio, etc.), en un
momento dado.
• Posición’: es el vínculo de subordinación de la unidad, en el contexto de la
estructura institucional. Define la coordinación y subordinación del departamento,
división, unidad o sección en relación a la estructura general. Establece las
relaciones interdepartamentales e interservicios, dentro y fuera del hospital.
• Localización; orienta la disposición del área física del departamento, división,
unidad o sección dentro del contexto.
• Competencia; es la atribución específica y exclusiva de un órgano de decisiones
o ejecución.
• Diagramas y flujogramas; descripción de lo que entra y lo que sale del
servicio o departamento.
• Normas; son las reglas generales para situaciones cotidianas que afectan las
funciones del hospital. Sirven para decidir, monitorear y actuar. Comprende las
resoluciones y disposiciones firmadas por los cuerpos directivos u otras fuentes
auténticas, destinadas a determinar o fijar, en líneas generales, la ejecución de uno
o más estándares relacionados con asuntos de interés de la institución. Como se
verá, son también la base de la auditoría y de la acreditación.
Los cambios en las instituciones de salud reflejan los cambios en la estructura
social, del mismo modo que ocurre con la investigación científica en salud.
En este contexto histórico-social, el cambio en las organizaciones de atención de la
salud, en las que se destacan las instituciones hospitalarias, es el resultado de la
capacidad gerencial de responder por esa evolución política, económica y
tecnológica. Entre estos cambios, que han provocado más de una crisis en las
instituciones de salud, la OPS enfatiza:
• El progreso tecnológico en el área médico- hospitalaria, ofreciendo
oportunidades de gran mejoría constante en la atención a la salud y en la
productividad del hospital.
29
• El estado de desarrollo socioeconómico de la Región de las Américas,
responsable por mayor complejidad de las exigencias, haciendo crecer el número de
enfermedades crónicas degenerativas del adulto -típicas de países avanzados- sin
bajar el número de enfermedades tradicionales causadas por dificultades físicas de
supervivencia y de acceso a la atención primaria.
• La conciencia crítica de usuarios y de los posibles clientes, que han generado
demandas constantes de más y mejores servicios en todas las instituciones,
especialmente en el sector salud.
• La complejidad creciente del hospital moderno, por factores como
especializaciones médicas más estrechas, la incorporación de nuevos conocimientos
interdisciplinarios, equipos más sofisticados y el aumento del número de
enfermedades de tratamiento costoso y sofisticado.
• Transferencia para el hospital de una serie de actividades médicas, antes
desempeñadas en ambientes domésticos y en ambulatorios independientes.
• Nuevas formas de financiamiento de la asistencia médica, que generan
conglomerados financieros, en busca de economías de escala, que acaban no sólo
por favorecer al hospital sino también exigen de éste controles administrativos más
intensos.
• Desarrollo de la ciencia médica que impone tratamientos variados pero que son
contingentes en lo individual que exigen una estructura administrativa compleja para
su ejecución.
• Una imagen externa más fuerte por publicidad, que crea la idea de que
cualquier asistencia médica es mejor prestada en el hospital, generando resistencia
a la atención en centros de salud del primer nivel de atención.
• Presiones de autoridades gubernamentales para la reducción de costos
hospitalarios que ya aparecen significando una enorme proporción de gastos, en
términos de producto bruto interno, de varios países.
• Crecimiento de la multiprofesionalidad en la prestación de servicios que, en el
área médica, privilegian al hospital como foco de acción de diversos profesionales.
El estímulo de esos factores externos convierte al hospital moderno en una
institución de gran complejidad, en que la dimensión administrativa pasa a ser una
preocupación primordial. La complejidad refuerza antiguas ideas sobre la eficiencia y
racionalidad antes dejadas en un plano secundario. En esa evolución, la función
administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que pasa a ser integrada en
varias actividades de asistencia, y ya no es vista como mera instancia de apoyo
logístico. La complejidad interna del hospital moderno puede ser vista en las
siguientes dimensiones administrativas:
30
El Hospital ha evolucionado en tres dimensiones básicas:
� Dimensión tecnológica; se refiere a todo el equipamiento y conocimientos
necesarios para la prestación de servicios de calidad.
� Dimensión física; se refiere a toda la infraestructura de ingeniería y de
instalaciones requerida en el funcionamiento de un hospital a nivel de
excelencia.
� Dimensión humana y gerencial; se refiere a los recursos humanos y la
capacidad gerencial que hacen funcionar técnica, social y
administrativamente a un hospital moderno.
31
El Hospital
Las instituciones o establecimientos de salud intervienen en los diferentes niveles de
atención y poseen diversa complejidad, medida por la diversidad de acciones de
salud que realizan y del tipo de recurso médico y de otros profesionales de salud
que en ellos se desempeñan.
La más característica de estas instituciones es el Hospital que, en países como el
nuestro, conforma la columna vertebral del sistema sanitario.
Comúnmente, los hospitales del tipo general, con las cuatro clínicas básicas y
servicio de urgencias y emergencias, del mismo modo que diversos tipos de
Sanatorios, Clínicas, etc. corresponden al segundo nivel de atención. Dentro de
ellos el Hospital Público (del subsistema o subsector público) tiene aún mayor
importancia al ser el lugar donde se asiste la población sin otra cobertura -en
general la más desfavorecida socio-económica y culturalmente-, es la base del
sistema local de salud y es el lugar de formación de la mayor parte de los
profesionales de salud.
La descripción y clasificación de los hospitales u otras instituciones de salud se
hacen en general por los siguientes aspectos:
• Tipo de establecimiento, superficie construida, número de camas de internación
• Financiación; pública, privada, seguridad social
• Nivel asistencial o de complejidad; primario, secundario o terciario
• Modalidad de atención; ambulatoria, hospitalaria, etc.
• Área de influencia; centro de referencia nacional, provincial, municipal, local,
distrital, con especificación de su área programática, de influencia, de
responsabilidad y tamaño de la población de referencia.
Los hospitales son, de todas las empresas públicas o privadas, las instituciones más
complejas para administrar. Existen identificados más de trescientos empleos
diferentes, distribuidos en una diversidad de unidades o departamentos, en general
independientes, que si no están bien conducidos transforman estos servicios de
salud en verdaderas Torres de Babel.
Pese a las semejanzas aparentes entre los hospitales, sus programaciones internas
suelen ser distintas, así como sus procedimientos. Las diferentes raíces históricas
de cada institución, así como las tradiciones culturales, las características de cada
comunidad, la formación particular del cuerpo médico, los usos y costumbres de los
pacientes, etc., hacen imposible la redacción de una guía universal que cubra las
necesidades básicas de cualquier hospital (Moraes Novaes, 1989)
La organización hospitalaria tiene tres niveles en una división vertical del trabajo
(niveles jerárquicos/autoridad):
• Nivel Político, superior o de Dirección (ápice estratégico). Establece los
objetivos, determina las políticas y fija las metas a alcanzar por la organización,
tiene la responsabilidad de la conducción global de la misma para que concrete sus
fines.
• Nivel Intermedio, administrativo o de gerencia (Tecnoestructura y Staff de
Apoyo); sus actividades se concentran en establecer pronósticos, desarrollar y
ejecutar programas de acción y administrar presupuestos.
32
• Nivel Operativo, inferior o de ejecución (Núcleo de Operaciones); realiza las
tareas concretas.
Y cinco niveles de agrupamientos de actividades para determinar departamentos, en
una división horizontal del trabajo:
• Funciones similares
• Productos
• Grupos de usuarios
• Procesos
• Aéreas geográficas
Las funciones del Hospital pueden sintetizarse como se expone a continuación
Funciones clínica
1. Servicios clínicos
1.1 Políticas de admisión; normas que reflejan la capacidad del hospital para
tratar el perfil patológico asignado a ese establecimiento
2. Proceso clínico; comprende el diagnóstico, el tratamiento, la atención, la
rehabilitación
3. Departamentos clínicos; comprende los de urgencia, internación (diferenciada o
indiferenciada o por cuidados progresivos), y proceso de atención médica.
4. Servicios de Enfermería; que comprenden una amplia variedad de actividades
5. Registros médicos
6. Control de calidad
7. Capacitación, enseñanza e investigación
Funciones de los servicios de asistencia a los clínicos
A. Laboratorio
B. Producción de imágenes para el diagnóstico
C. Farmacia
D. Hemoterapia
E. Esterilización
F. Servicios Dietéticos
G. Anatomía Patológica y Morgue
33
El Centro de Salud
Por lo menos desde la década del 50 diversos trabajos de investigación en servicios
de salud habían advertido que un gran porcentaje de las actividades de prevención
primaria (promoción y protección, prevención), secundaria (diagnóstico y tratamiento)
y terciaria (rehabilitación) se podían resolver con mayor eficacia fuera de los
grandes hospitales, más cerca de la población, con mejor impacto y resultado en
términos de salud, y a un costo mucho menor.
Bajo esta conceptualización comenzaron a crearse Centros de Salud, definidos como
la estructura funcional y física en la que se desarrollan todas las actividades
propias de la atención primaria en los terrenos de la promoción, prevención,
asistencia curativa y de rehabilitación y reinserción social, así como en el de la
participación comunitaria. Estas instituciones justifican su existencia en que los
sistemas sanitarios y la práctica de la medicina han tenido casi como único objetivo
la enfermedad, y han dirigido sus esfuerzos hacia el perfeccionamiento técnico de
los medios diagnósticos y el tratamiento de patologías establecidas, prestando poca
o nula atención a la prevención de éstas, a la promoción o conservación de la salud
y al diagnóstico oportuno en el período pre patogénico o precoz.
El Centro de Salud como institución desempeña un papel importante en la
coordinación intersectorial y en la detección de casos y problemas.
Las funciones de prevención que hacen referencia a acciones sanitarias sobre
individuos o grupos de población específicos o de riesgo deben ser asumidas y
desarrolladas por el Centro de Salud, integrándolas con las de asistencia.
Las funciones curativas y de reinserción social forman el núcleo básico sobre el que
se asientan e integran las restantes funciones del Centro de Salud y han de estar
fundamentadas en programas y protocolizadas, insertas en las actividades de los
distintos individuos que componen los Equipos Interdisciplinarios y los servicios de
apoyo. Su desarrollo ha de tener lugar en los ámbitos de las consultas del Centro,
así como en el domicilio, con posibilidades para la atención de urgencias.
34
La actividad asistencial ha de responder a las necesidades y demandas concretas de
la población atendida, y esta respuesta no ha de ser pasiva sino que, por el
contrario, ha de implicar la búsqueda activa de los problemas de salud bajo una
perspectiva multidisciplinaria que integre los aspectos biológicos con los
psicológicos y sociales.
El centro de salud (o donde trabaje el médico de referencia y su equipo
interdisciplinario) es el lugar donde deberá efectuarse el primer diagnóstico y donde
se tiene la obligación de prestar asistencia completa, integrada y continua. El
hospital es el lugar donde se llevan a cabo actividades que por alguna razón no
pueden o no deben descentralizarse más.
En todos los aspectos de la atención de salud también intervienen factores
psicológicos y cuestiones derivadas de las relaciones humanas. Por lo general,
cuanto más prominentes sean estos elementos, más adecuado será el centro de salud
y el equipo interdisciplinario como lugar de atención.
Área de
complejidad en
la Planificación
de la Atención
Primaria de la
Salud y Áreas
Programáticas
35
Son elementos principales que caracterizan a la Atención Primaria de la Salud
� Integral: considerando al ser humano desde una perspectiva biopsicosocial.
Las esferas biológica, psicológica y social no son independientes o
tangenciales, sino que se interceptan en la persona y sus problemas de salud.
� Integrada: que interrelaciona los elementos de promoción, prevención,
tratamiento y rehabilitación y reinserción social que han de formar parte de
las actuaciones desarrolladas. Que se integra funcionalmente con las
restantes estructuras y niveles del sistema sanitario.
� Continuada y permanente: a lo largo de la vida de las personas, en sus
distintos ámbitos (domicilio, escuela, trabajo, etc.) y en cualquier
circunstancia (consulta, urgencias, seguimiento hospitalario, etc.).
� Activa: los profesionales de la salud no pueden actuar como meros receptores
pasivos de las demandas, han de trabajar activamente en la promoción de la
salud y en la prevención de las enfermedades, poniendo énfasis en la
educación sanitaria.
� Accesible: los ciudadanos no deben encontrar dificultades para poder tomar
contacto y utilizar los medios sanitarios.
� Basada en el trabajo en equipo interdisciplinario: integrados por
profesionales de diversas disciplinas y áreas de la salud y disciplinas
asociadas.
� Comunitaria y participativa: atención de los problemas de salud colectivos y no
sólo de los individuales, mediante la utilización de las técnicas propias de la
salud pública y medicina comunitaria. La APS está basada en la participación
activa de la comunidad en todas las fases del proceso de planificación,
programación y puesta en práctica de las actividades.
� Programada y evaluable: actuación basada
� en programas de salud con objetivos, metas, actividades, recursos y
mecanismos de control y evaluación claramente establecidos.
� Docente e investigadora: desarrollando actividades de docencia de pre y
posgrado así como de formación continuada de los profesionales del sistema y
de investigación básica y aplicada en materias propias de su ámbito.
36
CALIDAD EN ATENCIÓN DE LA SALUD
Diversas definiciones de calidad fueron dadas a lo largo de los años en el área de
la salud, y en este sentido, los siguientes ejemplos ilustran cómo cambiaron las
ideas sobre calidad en atención de la salud en los últimos 60 años.
Tan tempranamente como en 1933 el concepto de la buena atención médica, esto es,
la manera correcta de hacer medicina, la medicina de calidad se definió con base en
ocho artículos de fe (Lee y Jones, 1933):
� Práctica de una medicina racional basada en las ciencias médicas
� Enfatiza la prevención.
� Requiere la cooperación inteligente entre el público lego y los profesionales
de la medicina científica.
� Trata al individuo como un todo.
� Mantiene una relación estrecha, personal y continuada entre médico y paciente.
� Está coordinada con el trabajo y la asistencia sociales.
� Coordina todos los tipos de servicio médico.
� Implica la aplicación de todos los servicios de que dispone la medicina
científica moderna a las necesidades de toda la gente. También se propuso por
su parte que “los estándares de calidad deben basarse en el grado en el cual
la asistencia está disponible, es aceptable, comprehensiva, continua y
documentada, y asimismo en el grado en que la terapia adecuada se basa en un
diagnóstico exacto y no sólo en la sintomatología” (Esselsstyn 1958).
Más o menos para la misma época, los famosos Myers y Slee definían calidad como el
“grado en que se cumplen las normas, en relación con el mejor conocimiento médico existente en cada momento, de acuerdo con los principios y prácticas generalmente aceptadas”. Esta definición merece un par de comentarios. Las normas aludidas
remiten a la atención documentada de Esselsstyn y debe entenderse en la actualidad
como la mejor evidencia científica disponible. Donabedian, se refiere, dentro del
contexto de su esquema trinitario (estructura, proceso, resultado), al proceso de la
atención como el objeto primario de la calidad y dice que en su faz técnica está
determinado por el estado de la ciencia y la tecnología médica en cualquier momento
dado, es decir, por el modo en que los maestros hacen medicina y fijan las normas
de atención.
Por ende, la calidad del proceso de la atención está definida como comportamiento
normativo, es decir, el grado de apego o cumplimiento de las normas (en la
actualidad deben agregarse los criterios, estándares y evidencia científica), con lo
que volvemos a la definición de Myers y Slee.
Estos autores, muy razonablemente, se cuidan de advertir que sin embargo debe
considerarse cada realidad en particular, estableciendo sus recursos y
posibilidades profesionales, financieros y de infraestructura para considerar
normas cuyo cumplimiento sea posible; en definitiva, que estas normas, para ser en
verdad útiles, deben ser elaboradas localmente y relacionadas con la realidad y
circunstancia. Vale decir que una norma puede ser útil y aplicable en un hospital del
centro de Manhattan, pero no en uno del con-urbano bonaerense por una
multiplicidad de circunstancias.
Según la OMS, en una declaración típica y tan amplia que hace difícil hacerla
operativa, la calidad en asistencia sanitaria es “asegurar que cada paciente reciba el conjunto de medios diagnósticos y terapéuticos más adecuado para conseguir una atención sanitaria óptima teniendo en cuenta todos los factores y conocimiento del paciente y del servicio médico y lograr el mejor
37
resultado con el mínimo riesgo de efectos adversos y la máxima satisfacción del paciente con el proceso”.
� 28 � Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramón Sardá 2002, 21 (1)
IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción
El mundo en el que vivimos está mostrando sig-
nos de complejidad a los cuales no pueden dar
respuesta nuestros métodos tradicionales. El éxito
para adaptarse a la globalización en el mercado de
la salud exige que incorporemos una serie de cono-
cimientos y habilidades a nuestra reserva de recur-
sos personales, porque los profesiona-
les de la salud deben enfrentarse al
reto de las crecientes expectativas del
público. Por las mismas razones, hay
mayores exigencias de que los labora-
torios clínicos utilicen sus recursos de
manera efectiva y se desempeñen con
calidad y eficiencia.
En los últimos tiempos, el concepto
de “calidad” se ha hecho preponderan-
te, originándose en el área de la indus-
tria la Filosofía de la Calidad y llegando
posteriormente al campo de la salud.
En el pasado, la mayor preocupación
de los industriales se limitaba a mante-
ner una alta productividad a un bajo
costo, pero, debido a la creciente com-
petitividad, se vieron obligados a tener
en cuenta otros aspectos, surgiendo
así la calidad como método para la
supervivencia empresaria.
La calidad de un bien se define como
su idoneidad, adecuación y aptitud para
el uso. La calidad es una nueva forma
de gestión que incrementa la flexibili-
dad y efectividad de los negocios de
una empresa; es una manera de hacer las cosas bien
desde el comienzo.
La calidad puede entenderse según el ángulo
desde donde se la mire; así, un manager de marke-
ting dirá que un producto de calidad es lo que le
permite vender bien, un departamento de finanzas
lo que hace que algo sea rentable, para un departa-
mento de compras existe un límite inferior de condi-
ciones que debe tener un producto para ser consi-
derado de buena calidad.
EL GERENCIAMIENTO DEL LABORATORIO DE ANÁLISISCLÍNICOS CON LA VISIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Artículo especialArtículo especialArtículo especialArtículo especialArtículo especial
Dras. Graciela Briozzo y María del Carmen PeregoLaboratorio del H.M.I. Ramón Sardá
En salud, el cliente interpreta como un producto
de calidad aquél que satisface un determinado nú-
mero de necesidades. Por lo tanto el concepto de
calidad aplicado a la atención de salud hace referen-
cia a la capacidad que, con distinto grado, puede
tener una organización o un acto concreto de asis-
tencia sanitaria para satisfacer las necesidades de
los consumidores del Sistema de Salud.
Según Avedis Donabedian,1 la cali-
dad de la atención de la salud es “el
grado por el cual los medios más de-
seables se utilizan para alcanzar las
mayores mejoras posibles en la salud”.
A su vez, y en su opinión “la calidad es
una propiedad que la atención médica
puede poseer en un grado variable”.
El mismo autor plantea la existencia
de un conjunto de atributos como inte-
grantes del concepto de calidad en con-
traposición a la creencia de una única
constitución o una combinación par-
cial reunidas por preferencias perso-
nales.
Para contribuir al esclarecimiento
de esos atributos proponemos las si-
guientes definiciones:
� Eficacia: Capacidad técnico-científi-
ca para lograr mejoras.
� Efectividad: Grado de mejora de la
salud obtenido con relación al máximo
posible.
� Eficiencia: Capacidad de reducir cos-
tos sin disminuir las mejoras obteni-
das.
� Equidad: Conformidad con lo justo y razonable
en la distribución de las acciones de atención
de salud y sus beneficios.
� Aceptabilidad: Conformidad con los deseos y
expectativas individuales de las personas.
� Legitimidad: Conformidad social expresada en
principios, normas, costumbres, leyes y regu-
laciones.
Con frecuencia se observa que al concepto de
calidad se le otorga un contenido parcial y no abar-
El concepto decalidad aplicadoa la atención de
salud hacereferencia a lacapacidad que,
con distintogrado, puede
tener unaorganización o unacto concreto de
asistenciasanitaria parasatisfacer las
necesidades delos consumidoresdel Sistema de
Salud.
El gerenciamiento del laboratorio de análisis clínicos con la visión de la calidad total � Briozzo-Perego � 29 �
cativo o integral, siendo necesario reflexionar sobre
las relaciones que existen entre los atributos de la
calidad expuestos y las distintas fuerzas que influyen
en la estructuración y organización de la atención de
salud, creando un conflicto no fácil de resolver.
La atención de salud gerenciada pone especial
énfasis en la gestión y organización de las empresas
y servicios sin dejar de mencionar el resguardo de la
calidad asistencial.2
La administración de servicios de salud se ha
venido desarrollando con dos grandes fallas: el gas-
to inmoderado en relación con los resultados obte-
nidos y la marcada ineficiencia de la gestión admi-
nistrativa.
Un documento de la O.M.S. de fin de la década del
’70 afirma que “para el mejoramiento de la salud
pueden haber maneras de gastar dinero más acerta-
das que las actuales”.3
Por lo tanto, es insoslayable una reforma de los
sistemas de salud basada en la conten-
ción del gasto, eficiencia de la gestión
y respeto por los derechos de pacien-
tes y prestadores.
La Organización Mundial de la Salud
define Calidad como:
� Un alto nivel de excelencia profe-
sional.
� El uso eficiente de los recursos.
� Un mínimo de riesgos para el pa-
ciente.
� Un alto grado de satisfacción por
parte del paciente.
� Resultados finales en la salud.
La calidad no se limita a un aspecto
sino que incluye la satisfacción del paciente, la
eficiencia y los resultados clínicos y se evalúa por la
producción de una mejora en la salud de una pobla-
ción dentro de las limitaciones impuestas por las
circunstancias presentes en cada paciente, la tecno-
logía de la atención sanitaria y los recursos.
1.1.1.1.1. Calidad en el laboratorioCalidad en el laboratorioCalidad en el laboratorioCalidad en el laboratorioCalidad en el laboratoriode análisis clínicosde análisis clínicosde análisis clínicosde análisis clínicosde análisis clínicosLos cambios producidos durante los últimos años
en el sector salud han motivado un constante incre-
mento en las pruebas de laboratorio, tanto en canti-
dad como en variedad y complejidad, y han transfor-
mado al laboratorio clínico en una parte cada vez
más importante de la atención del paciente. Por las
mismas razones, día a día hay mayores exigencias
de que los laboratorios clínicos utilicen sus recur-
sos efectivamente y se desempeñen con excelencia.
La calidad del servicio es la diferencia entre las
expectativas (el servicio esperado) y la prestación
(el servicio recibido).
El manejo de la calidad que incluye los conceptos
más tradicionales del control de calidad, el asegura-
miento de la calidad y la evaluación externa de la
calidad es un tratamiento integrado para obtener
los estándares más altos del trabajo, la organización
y todas las otras funciones del laboratorio.
A este respecto se deben considerar las facilidades
físicas, el equipamiento del laboratorio y el estudio de
los pasos necesarios para obtener, transportar, reci-
bir y analizar las muestras así como el reporte, inter-
pretación y aplicación de los resultados.
Nuestra actividad debe ser de excelencia de tal
manera que cumpla con la evolución de los estánda-
res científicos nacionales e internacionales.
El tema “calidad” en el laboratorio de análisis
clínicos debe ser abordado desde varias ópticas
debido a que serán varios los clientes a satisfacer y
el grado de satisfacción de cada uno de ellos depen-
de de lo que esperan del laboratorio.
� El médico requiere velocidad, exac-
titud y disponibilidad de los resulta-
dos en tiempo y forma.
� Los prestadores del sistema de sa-
lud demandan tests con alta sensibi-
lidad diagnóstica a bajos costos.
� El paciente requiere pronta atención,
tratamiento respetuoso, cumpli-
miento de los plazos de entrega de
los resultados y la seguridad de que
sus análisis han sido correctamente
procesados.
Como vemos, las expectativas de nues-
tros grupos de clientes son comunes
en algunos puntos y difieren en otros,
razón por la cual el equipo de dirección del labora-
torio que aspire a brindar un servicio de calidad
debe tener muy en cuenta estas apreciaciones.
Donabedian4 en el año 1980 propuso tres cuestio-
nes relacionadas a la calidad de un acto sanitario: la
estructura, el proceso y el resultado, y los describió
como los tres componentes de la calidad capaces de
ser valorados o evaluados.
La estructura no se limita a las instalaciones físi-
cas y equipamiento, consiste en el patrón de organi-
zación de las responsabilidades, las autoridades y
relaciones a través de las cuales el laboratorio lleva
a cabo sus funciones.
Proceso es el término para todos los pasos que
involucran la toma, el transporte, la recepción y el
análisis de la muestra y el reporte de los resultados.
Este conjunto de pasos individuales constituye el
sistema del laboratorio. Es un grupo de recursos y
actividades interrelacionadas que transforman in-
sumos en productos.
Resultado es el producto o el servicio provenien-
La calidad delservicio es la
diferencia entrelas expectativas
(el servicioesperado) y la
prestación(el serviciorecibido).
� 30 � Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramón Sardá 2002, 21 (1)
te de las actividades o procesos que se hayan lleva-
do a cabo en el laboratorio. No sólo es la producción
de resultados de alta calidad sino que también inclu-
ye su interpretación adecuada y su aplicación al
diagnóstico, seguimiento y tratamiento.
La problemática de la calidad está cambiando
muy rápidamente; hasta hace pocos años se acepta-
ba que un laboratorio que reflejaba los valores
correctos de las muestras, tenía organizado el ingre-
so de pacientes y la emisión de los resultados, podía
tener una calidad adecuada. Estos conceptos sobre
la calidad de los laboratorios están sufriendo impor-
tantes caminos, dado que la tendencia actual es la
demanda de mayor calidad a bajos costos para el
conjunto de las actividades del laboratorio y no
solamente para la etapa analítica.
Para lograr este propósito es indispensable fo-
mentar una visión integrada de la calidad en los
laboratorios clínicos de tal manera que cualquier
aspecto de la calidad se enfoque como una parte del
manejo de la calidad total.
2.2.2.2.2. Gestión de la calidadGestión de la calidadGestión de la calidadGestión de la calidadGestión de la calidaden el laboratorio de análisis clínicosen el laboratorio de análisis clínicosen el laboratorio de análisis clínicosen el laboratorio de análisis clínicosen el laboratorio de análisis clínicosLa Gestión de la Calidad es el conjunto de las
actividades del laboratorio que determina la Políti-
ca de Calidad, los objetivos y las responsabilidades
y las implementa por medios tales como la Planifica-
ción de la Calidad, el Control de la Calidad, el Asegu-
ramiento de la Calidad y el Mejoramiento de la
Calidad en el marco del Sistema de Calidad.
La Política de Calidad está formada por las orien-
taciones y objetivos generales de un organismo
concernientes a la calidad expresados formalmente
por el más alto nivel de la dirección.
La Gestión de Calidad constituye la respuesta a la
ecuación: Modernización: calidad + rentabilidad
La Gestión de la Calidad Total es la forma de
gestión del laboratorio centrada en la calidad, basa-
da en la participación de todos sus miembros y que
apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfac-
ción del cliente y a proporcionar beneficios para
todos los miembros del laboratorio y para la Socie-
dad.5
La herramienta más notoria de la Gestión de
Calidad la constituye el Manual de Calidad del Labo-
ratorio, el cual enuncia las políticas y campo de
actuación de los servicios del laboratorio, así como
para crear una estructura para organizar la docu-
mentación.
Proporciona un documento que permite al per-
sonal entender el compromiso de la Dirección con la
Política de Calidad y usarlo para enfocar sus activi-
dades.
2.12.12.12.12.1¿Cómo debemos comenzar la¿Cómo debemos comenzar la¿Cómo debemos comenzar la¿Cómo debemos comenzar la¿Cómo debemos comenzar la
Gestión de Calidad?Gestión de Calidad?Gestión de Calidad?Gestión de Calidad?Gestión de Calidad?
Los laboratorios varían en tamaño, complejidad
y en el número de pacientes que atienden. Algunos
cuentan con el personal y los recursos materiales
necesarios para crear una infraestructura para la
gestión de la calidad en un tiempo relativamente
corto y otros tendrán que comenzar con una visión
más limitada o tendrán que seleccionar solamente
algunos aspectos críticos.
La Gestión de la Calidad puede tomar mucho
tiempo y esfuerzo y requiere de experiencia e inven-
tiva. Cada laboratorio puede diseñar su propio sis-
tema de gestión de calidad de acuerdo a sus circuns-
tancias y la manera de comenzar este proceso es a
nuestro juicio:
� Recoger la información sobre lo que ya existe y
que puede cumplir los requisitos de un Sistema
de Calidad, lo cual es una forma útil de descu-
brir lo que ya está realizado. Esto incluye re-
unir formularios y registros, procedimientos e
instrucciones escritas y la existencia de alguna
formulación sobre la Política de Calidad.
� Crear una misión para el laboratorio, es decir,
un objetivo último compartido por todos.
La implementación de los objetivos necesita
planificarse e introducir las ideas en etapas
para que una vez que algo se ha logrado y
mantenido, comenzar el próximo paso.
� Educar a todos en la filosofía de la Calidad
Total.
Debe impulsarse la idea de la responsabilidad
compartida porque los que más saben de un
trabajo son aquellos que lo realizan, por lo tanto,
ellos mismos deben buscar como mejorarlo (de-
ben sentirse “propietarios” del proceso).
La jefatura debe crear un clima de trabajo don-
de la gente encuentre satisfacción por lo que
hace y esto la lleve a la resolución y prevención
de los errores.
� Enfocarnos hacia la satisfacción del cliente.
Debemos asegurar que los procedimientos en-
tre el laboratorio y sus clientes son satisfacto-
rios para ambos.
� Planificar para el trabajo en equipo.
Debe desarrollarse un programa de reuniones
para la discusión de problemas y resultados y pro-
poner avances y mejoras.
Es conveniente que para la implementación de
todas estas acciones, el Director del Laboratorio
designe a un Responsable de Calidad, el cual se
ocupará de la coordinación integral de todo el siste-
ma a fin de que éste funcione adecuadamente.
El gerenciamiento del laboratorio de análisis clínicos con la visión de la calidad total � Briozzo-Perego � 31 �
3.3.3.3.3. Evaluación económica de la calidadEvaluación económica de la calidadEvaluación económica de la calidadEvaluación económica de la calidadEvaluación económica de la calidadTodas las actividades del laboratorio dependen
del uso de recursos, los cuales poseen costos y dan
lugar a resultados.
El método más efectivo para planear y controlar
las actividades del laboratorio es la elaboración de
un programa presupuestario bien planeado y ejecu-
tado apropiadamente. Esto requiere de un continuo
esfuerzo por lograr y mantener por un lado, un
balance efectivo entre la producción y la calidad y
por otro el costo del servicio.
Al elaborar un presupuesto, este debe ser una
proyección razonablemente exacta de la carga de
trabajo. Esto requiere datos exactos sobre la pro-
ducción de los años anteriores combinado con la
capacidad para anticipar los cambios en la estrate-
gia del laboratorio y en el aprovechamiento de los
recursos.
En este análisis se consideran dos cuestiones. La
primera, es el estudio descriptivo de los costos y/o
resultados, y la segunda plantea la elección entre
dos o más opciones posibles, siendo lo más acerta-
do evaluar las dos alternativas como un conjunto.
Existe en el ambiente médico-sanitario una ten-
dencia a conseguir gran cantidad de información sin
tener en cuenta el costo y la utilidad de la misma;
además que con gran frecuencia y por diversas
causas se duplica la información con el consiguiente
aumento del costo y disminución de la calidad del
proceso asistencial. Un ejemplo es no considerar
fiables los datos emitidos por un laboratorio o no
disponer de datos en tiempo y forma y ordenar la
repetición de las solicitudes.
Este proceso supone un aumento del costo del
examen y hace decrecer la calidad de la atención
asistencial.
El equipo de dirección del laboratorio debe estu-
diar los costos en dos niveles:
1 ) En la asignación de recursos e insumos para
cada sector a fin de maximizar la productivi-
dad de la inversión; y
2) en la operatividad a fin de aumentar el rendi-
miento y la productividad y minimizar así el
costo sin bajar la calidad técnica.
Un concepto importante a tener en cuenta es que
un descenso en los costos no necesariamente con-
lleva a una disminución en la calidad de los resulta-
dos y en este contexto una adecuada interacción
con el equipo económico del hospital con mutuo
intercambio de competencias y capacidades es fun-
damental.
El equipo de Dirección del Laboratorio debe en
todos los casos efectuar el análisis costo-beneficio
considerando las prestaciones en términos econó-
micos con el objeto de seleccionar las que propor-
cionen los máximos beneficios netos.
Para efectuar este análisis debe existir:
a ) Una clara definición del objetivo, por ejemplo
la implementación de una nueva técnica ana-
lítica, adquisición de instrumental, cambio de
una metodología, etc.
b ) Posibilidad de elegir entre varias alternativas,
identificando y valorando los costos.
c ) Actualización de los costos y beneficios, los
cuales pueden ser variables en el tiempo.
Este análisis permite calcular los costos fijos y
variables de los recursos precisos para el logro de
los cambios propuestos y la comparación con otras
alternativas a fin de obtener el balance óptimo cos-
to-calidad.
Resumiendo, el análisis de los costos posibilita
mejorar el valor del laboratorio en las siguientes
áreas: eficiencia en los procesos, consolidación de
posibilidades, utilización del trabajo, prioridad clí-
nica y reducción del costo de las operaciones.
4.4.4.4.4. La educación continuaLa educación continuaLa educación continuaLa educación continuaLa educación continuaImplica difundir y concienciar a todo el personal
sobre los valores de la Calidad Total y comprende la
participación de todos, la mejora de la relación
laboratorio-cliente, la adopción de buenas prácti-
cas de gestión, el trabajo en equipo y el desarrollo y
la motivación de la gente.
Probablemente sea imposible introducir la mejo-
ra continua de la calidad a un laboratorio aislado del
resto del hospital o institución en la que funcione,
sino que requiere de un compromiso colectivo y
deben tenerse en cuenta tres elementos:
� La variación de los sistemas y procesos para
cambiar comportamientos e introducir modifi-
caciones.
� Los procesos se lograrán mediante la consulta,
el apoyo y el consenso.
� La identificación y la mejora de aquellos proce-
sos que influyen significativamente sobre los
resultados.
Por otra parte, no siempre los errores son pro-
ducto de la mala fe o incompetencia de las personas,
sino que son hechos propios de la vida y que son
parte de nuestros sistemas y procesos.
En lugar de intentar culpar y controlar la nueva
meta es educar, informar y apoyar, siendo el objeti-
vo la excelencia y la mejora continua.
Cada miembro del personal del laboratorio debe
familiarizarse con los avances y cambios en la teoría
y práctica del aspecto del laboratorio clínico en el
cual se ha especializado.
Tanto los miembros del personal como los jefes
son responsables de planear la capacitación conti-
nua a través de:
� 32 � Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramón Sardá 2002, 21 (1)
� Un programa de orientación para nuevos em-
pleados o para aquellos que regresan de alguna
ausencia.
� La definición de criterios de desempeño que
proporcionen una base para evaluar la supera-
ción.
� Programas de educación en el servicio.
� Asistencia y organización de conferencias, ta-
lleres y seminarios.
La forma en que un laboratorio convoca, selec-
ciona, prepara, motiva y retiene a su personal deter-
mina la calidad del servicio que presta e indica si esa
organización es sensible a las necesidades cambian-
tes de sus clientes.
5. El compromiso de la dirección5. El compromiso de la dirección5. El compromiso de la dirección5. El compromiso de la dirección5. El compromiso de la direcciónLa Mejora Continua de la Calidad, por lo general,
no se puede implementar en forma rápida y para que
este sistema funcione deben estar comprometidas
las más altas autoridades de una organización.
Los Jefes del Laboratorio son quienes deben
iniciar el proceso de implantación de la cultura de la
Calidad Total y mostrar con su ejemplo personal el
compromiso con la calidad.
El Equipo de Dirección debe desarrollar un sis-
tema de liderazgo, establecer la dirección estraté-
gica, difundir y aplicar los valores de la excelencia.
Debe también crear la cultura organizacional me-
diante el establecimiento de valores, misión, vi-
sión y objetivos.
Asimismo el Equipo de Dirección debe compro-
meterse personalmente para promover la orienta-
ción hacia el cliente y crear un ambiente de exce-
lencia.
6. Sistema de aseguramiento6. Sistema de aseguramiento6. Sistema de aseguramiento6. Sistema de aseguramiento6. Sistema de aseguramientode la calidadde la calidadde la calidadde la calidadde la calidadEs el conjunto de actividades preestablecidas y
sistemáticas, aplicadas en el marco del Sistema de la
Calidad, que se ha demostrado que son necesarias
para dar la confianza adecuada de que una entidad
satisfará los requisitos para la calidad.6
Los principales componentes de este sistema
son:
� La prevención de errores e ineficiencias.
� La ejecución de las actividades en general.
� La evaluación de lo actuado.
� La corrección de las desviaciones halladas.
El Sistema de Calidad debe dar respuesta a las
siguientes preguntas:
¿Quién?
Definimos la estructura de nuestro laboratorio,
quien ocupa cada puesto y las líneas de autoridad.
¿Qué?
Definimos las misiones, funciones y responsabi-
lidades de cada sector y cada persona para el logro
de los objetivos de manera que la documentación
global posea gran claridad de estructura.
¿Cómo?
Definimos la normativa, instrucciones y procedi-
mientos específicos para la realización de cada acti-
vidad.
Las herramientas para mejorar la calidad de los
laboratorios son:
� Sólidos principios éticos y morales.
� Adecuada selección del personal.
� Condiciones de trabajo adecuadas y justa re-
muneración del personal.
� Capacitación permanente.
� Trabajo en equipo.
� Existencia de manuales de normas y procedi-
mientos y su cumplimiento.
� Supervisión adecuada.
� Evaluación del desempeño.
� Análisis de procesos.
7.7.7.7.7. Calidad de los serviciosCalidad de los serviciosCalidad de los serviciosCalidad de los serviciosCalidad de los serviciosdel laboratoriodel laboratoriodel laboratoriodel laboratoriodel laboratorioEl laboratorio de análisis clínicos tiene un merca-
do externo formado por los pacientes y un mercado
interno constituido por los propios trabajadores y
por los profesionales.
Cuando el cliente valora la calidad del servicio
recibido tiene en cuenta:
a ) Fiabilidad: se refiere a la confianza en la co-
rrecta ejecución de la tarea y el cumplimiento
en el plazo establecido. Los procesos deben
ser confiables en lo analítico, administrativo y
de bioseguridad.
b ) Responsabilidad: es la disposición positiva
del laboratorio.
c ) Accesibilidad: es la facilidad de obtención de
los servicios, por ejemplo: turnos, resultados,
variedad de prestaciones, etc.
d ) Cortesía: comprende todos aquellos aspectos
relacionados con el respeto y consideración
hacia el cliente.
e ) Disponibilidad: es la actitud del personal orien-
tada al servicio, la respuesta a los requeri-
mientos del cliente.
f ) Credibilidad: significa la honestidad, confian-
za y prestigio ofrecidos por el laboratorio.
g ) Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o duda
que incluye la seguridad física y la confiden-
cialidad.
La mejora de la calidad de los servicios del labo-
ratorio se relaciona con:
� Implementación de nuevas formas de gestión.
� Desarrollo de sistemas de información para el
control de las variables de gestión.
El gerenciamiento del laboratorio de análisis clínicos con la visión de la calidad total � Briozzo-Perego � 33 �
� Uso de equipos automatizados que mejoren la
eficacia y eficiencia, aunque mayor compleji-
dad no garantiza mayor calidad.
Se requiere cambiar la cultura tradicional de que
“mientras menos haga menos problemas tendré” y
la toma de conciencia de que la mejora de la calidad
depende en gran parte de la iniciativa y actitud de la
personas que trabajan en el laboratorio y frecuente-
mente la calidad del servicio está ligada a los peque-
ños detalles.
8. Elaboración de un proyecto8. Elaboración de un proyecto8. Elaboración de un proyecto8. Elaboración de un proyecto8. Elaboración de un proyectopara el logro de la calidad totalpara el logro de la calidad totalpara el logro de la calidad totalpara el logro de la calidad totalpara el logro de la calidad totalLos elementos principales del Sistema de Cali-
dad Total son: la formulación de una Política de
Calidad con la que se implemente y mantenga un
alto standard en el laboratorio, una organización
que involucre las responsabilidades y autoridad del
personal, así como también las ins-
trucciones necesarias del trabajo téc-
nico y administrativo.
En este contexto, la planificación
ocupa un lugar preponderante y es una
función directiva indelegable que adap-
ta al laboratorio a su entorno y define
los objetivos de calidad a corto, media-
no y largo plazo, y formula las estrate-
gias para alcanzarlos.
La planificación estratégica es un
proceso de análisis y conocimiento que
con una visión de futuro permite al
laboratorio adaptarse rápidamente a
los cambios y establecer una metodo-
logía para afrontarlos exitosamente.
El concepto restringido de planifi-
cación de la calidad del laboratorio es
una lista de acciones, quiénes las reali-
zarán, con qué recurso humano y, con qué materia-
les se efectuarán y de qué modo será esto evaluado.
Creemos que la operativa expuesta facilita la
mejora continua de la calidad tanto como la toma de
decisiones y que la construcción de un Sistema de
Calidad que funcione adecuadamente es un reto que
debemos afrontar para lograr en un futuro cercano
una Política de Calidad unificada con otros labora-
torios clínicos.
9. Control y mejora de la calidad9. Control y mejora de la calidad9. Control y mejora de la calidad9. Control y mejora de la calidad9. Control y mejora de la calidadA fin de que la planificación de la calidad sea
eficaz y alcance sus objetivos, debe crearse un pro-
cedimiento de control para saber hasta qué punto
se ha logrado lo propuesto.
El control es un proceso permanente dirigido a
valorar las actividades o prestaciones del laborato-
rio sobre la base de criterios preestablecidos a fin
de corregir las posibles desviaciones y cuyos ele-
mentos son:
� Un criterio preestablecido de medición de los
procesos y resultados estableciendo una uni-
dad de medida o un indicador fiables y conoci-
dos por todos.
� Una comparación entre los resultados obteni-
dos y los criterios fijados.
� Una acción dirigida a corregir las desviaciones
descubiertas en la comparación.
Este Control de Calidad será desempeñado por
personal experto en la materia con adecuada forma-
ción y amplitud de criterio.
El Control de Calidad debe acompañarse de un
Sistema de Garantía de calidad, el cual es un conjun-
to de acciones planificadas dirigidas a brindar la
confianza de que los servicios satisfacen los requi-
sitos de calidad.
Debemos intentar un diseño y control de la cali-
dad de nuestros procesos que evite
errores por medio del monitoreo conti-
nuo del sistema y la eliminación de las
causas de variación.
En general, actualmente no es posi-
ble conseguir “especificaciones de ca-
lidad definidas clínicamente”, pero los
laboratorios pueden relacionar las es-
pecificaciones de calidad de muchas
de sus mediciones con la variabilidad
intra e interindividual o con las carac-
terísticas de ejecución analítica alcan-
zable. En cualquiera de estos casos, el
Sistema de Control Interno de Calidad
deberá estar diseñado para garantizar
que la calidad analítica se logre.
Los programas de Evaluación Exter-
na de la Calidad pueden presentar me-
tas analíticas a los laboratorios partici-
pantes e impulsarlos a que adopten esas metas o
requerirles que definan claramente los objetivos
apropiados para su situación particular.
BibliografíaBibliografíaBibliografíaBibliografíaBibliografía1. Donabedian A. La calidad de la atención médica.
La Prensa Médica Mexicana. Enero 1991.
2. Bosch S. Definición del médico general en la
atención médica gerenciada. Medicina y socie-
dad 1996; 19:4.
3. OMS. Costo creciente de la salud. En: La financia-
ción del Sistema de Salud. Inf. Téc. 625, Ginebra,
1978.
4. Donabedian A. The definition of Quality and
approaches to its assessment. 1980. Health
Administration Press, Ann Harbor, Michigan.
5. Proyecto 2 IRAM-IAAC. ISO 8402: 1994.
6. Norma IRAM-IACC-ISO E 8402. Gestión de la Cali-
dad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario.
El control es unproceso
permanentedirigido a valorarlas actividades oprestaciones dellaboratorio sobre
la base decriterios
preestablecidos afin de corregir las
posiblesdesviaciones.
Ministerio de Salud
SERVI CI OS DE SALUD
Resolución 739/ 2000
Apruébase La Revisión De La Guía De Evaluación De Los Laboratorios De Análisis Clínicos.
VISTO el Expediente Nº 1-2002-5710/99-7 del Registro del Ministerio de Salud , y
CONSIDERANDO:
Que las políticas tienen por objetivo primero y prioritario asegurar el acceso de todos los
habitantes de la Nación a los Servicios de Salud, entendiendo por tales al conjunto de los recursos y
acciones de carácter promocional, preventivo, asistencial y de rehabilitación, sean estos de carácter
público estatal, no estatal o privados; con fuerte énfasis en el primer nivel de atención.
Que en el marco de las políticas del Ministerio de Salud de la Nación se desarrolla el
PROGRAMA NACIONAL DE GARANTÍA DE CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA, en el cual se agrupan un
conjunto de acciones destinadas a asegurar la calidad de las prestaciones en dichos Servicios.
Que entre dichas acciones se encuentran la elaboración de guías de diagnóstico, tratamiento y
procedimientos de patologías y normas de organización y funcionamiento de los Servicios de Salud.
Que las citadas guías y normas se elaboran con la participación de Entidades Académicas,
Universitarias y Científicas de profesionales asegurando de esa forma la participación de todas las áreas
involucradas en el Sector Salud
Que la DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y SERVICIOS DE ATENCION DE LA SALUD, ha coordinado el
proceso de elaboración de la REVISION DE LA GUIA DE EVALUACION DE LOS LABORATORIOS DE
ANALISIS CLINICOS, de acuerdo con la normativa vigente contando con la participación de la FACULTAD
DE FARMACIA Y BIOQUIMICA ( UBA); FUNDACION BIOQUIMICA; CONFEDERACION UNIFICADA
BIOQUIMICA DE LA REPUBLICA ARGENTINA y EL COLEGIO OFICIAL DE BIOQUÍMICOS DE LA CAPITAL
FEDERAL.
Que la DIRECCIÓN NACIONAL DE NORMATIZACIÓN DE SERVICIOS ha prestado su consentimiento
a la Guía antedicha.
Que la SUBSECRETARÍA DE PROMOCION Y PREVENCION DE LA SALUD, CORDINADORA GENERAL
DEL PROGRAMA NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA, Y LA SECRETARÍA DE
ATENCION SANITARIA han tomado la intervención de su competencia y avalan su incorporación al
PROGRAMA NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA.
QUE la DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS JURÍDICOS ha tomado la intervención de su
competencia.
Por ello:
EL MINISTRO DE SALUD
RESUELVE:
ARTÍCULO 1º .- Deróguese la Resolución Ministerial 751/98, ante la presentación realizada por Asociación
Bioquímica Argentina a la Comisión encargada de la elaboración de Normas de Organización y
Funcionamiento, Diagnóstico y Tratamiento y Procedimientos de los Laboratorios de Análisis Clínicos.
ARTÍCULO 2º .- Apruébase la REVISION DE LA GUIA DE EVALUACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE
ANALISIS CLINICOS, con las modificaciones aceptadas por la Comisión que como anexo forman parte
integrante de la presente Resolución.
ARTICULO 3º - Incorpóranse la Guía que se aprueban en el artículo precedente al PROGRAMA NACIONAL
DE GARANTÍA DE CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA.
ARTICULO 4º .- Difúndase a través de la Coordinación General del Programa la citada Guía, a fin de
asegurar el máximo conocimiento y aplicación de las mismas en el marco de dicho Programa Nacional
referido en el artículo 3º precedente.
ARTÍCULO 5º .- La Guía que se aprueba por la presente Resolución podrán ser objeto de observación por
las Autoridades Sanitarias Jurisdiccionales y por las Entidades Académicas, Universitarias, Científicas de
Profesionales dentro del plazo de sesenta (60) días a partir de la fecha de su publicación en el Boletín
Oficial y en caso de no ser observadas entrarán en vigencia a los noventa (90) días de dicha publicación.
ARTICULO 6º .- En el caso que la autoridad jurisdiccional realizara alguna adecuación a la presente norma
para su aplicación a nivel de la jurisdicción deberá comunicar a la COORDINACION GENERAL DEL
PROGRAMA dicha adecuación, la que recién entrará en vigencia a los sesenta (60) días de su registro a
nivel nacional a través del acto administrativo correspondiente.
ARTÍCULO 7º .- Agradecer a las entidades participantes FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUIMICA ( UBA);
FUNDACION BIOQUIMICA; CONFEDERACION UNIFICADA BIOQUIMICA DE LA REPUBLICA ARGENTINA y
EL COLEGIO OFICIAL DE BIOQUÍMICOS DE LA CAPITAL FEDERAL por la importante colaboración brindada
a este Ministerio.
ARTÍCULO 8º .- Regístrese, comuníquese, publíquese en el Boletín Oficial, y archívese.
RESOLUCIÓN Nº 739
EXPEDIENTE 1-2002-5710/99-7
PROLOGO DE LA GUIA DE EVALUACION DE LABORATORIOS DE ANÁLISIS CLÍNICOS DE
ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES CON INTERNACIÓN
Con el objeto de facilitar la comprensión de la "Guía de Evaluación de Laboratorios de Análisis Clínicos de Establecimientos Asistenciales con Internación" que aquí se presenta como "la herramienta" para la realización de un “ procedimiento “ (como lo es el procedimiento de Evaluación de Laboratorios), es necesario definir previamente algunos aspectos generales que caracterizan a los procedimientos, fundamentalmente:
1. OBJETI VO:
• Mejorar la calidad de los Laboratorios de Análisis Clínicos de Establecimientos Asistenciales con Internación.
• Propender a la educación del recurso humano, a través de la instrumentación de Programas de Control de Calidad Interno, Programas de Evaluación Externa de la Calidad, Controles de Instrumental, implementación de Acciones Correctivas, Validación de Resultados, etc.
2. ALCANCES:
Este documento, ha sido elaborado solo como una guía para evaluar Laboratorios de Análisis Clínicos de Establecimientos Asistenciales con Internación, sin pretender que pueda ser utilizada para la Acreditación, Categorización o Habilitación de tales establecimientos, por existir una Comisión Nacional de Acreditación de Establecimientos de Salud, creada por Decreto del Poder Ejecutivo Nacional Nro. 1424, del 23/12/97, la que debe expedirse al respecto.
NOTA: En la elaboración de dicha guía, no se contempló la asignación de puntajes para los puntos a relevar, (dado que un puntaje promedio aceptable, podría enmascarar zonas del laboratorio de bajo puntaje frente a otras de puntaje elevado, lo que daría un engañoso concepto de evaluación de calidad global).
LABORATORI O DE ANALI SI S CLI NI COS GUI A DE EVALUACI ON
1- DATOS DEL ESTABLECI MI ENTO
DENOMI NACI ON DEL ESTABLECI MI ENTO:................................................................
DOMI CI LI O: CALLE:.....................................................N° :..................C.P.........................
T.E.:.................................. FAX:...................................MAI L:................................................
LOCALI DAD:...............................................................PROVI NCI A:........................
DEPENDENCIA:
NACIONAL PROVINCIAL
MUNICIPAL PRIVADA
OTRAS
- RELACION CONTRACTUAL DEL LABORATORIO CON EL ESTABLECIMIENTO: PROPIO: CONTRATADO:
- POSEE HABILITACION OTORGADA POR AUTORIDAD SANITARIA COMPETENTE (EXCLUYENTE) SI :
- CATEGORIZACION DEL ESTABLECIMLENTO ASISTENCIAL SEGUN EL NIVEL DE
RIESGO: NIVEL I NIVEL I I NIVEL I I I - ORGANIZAC1ON JERÁRQUICA FUNC1ONAL DEL LABORATORIO:
SECTOR SERVICIO DEPARTAMENTO UNIDAD
- CAPACIDAD DE ATENCION Cantidad de pacientes atendidos por día: Cantidad de pacientes que puede atender por día: DEPENDENCIA TECNICO ADMINISTRATIVA DEL LABORATORIO
A) DEL AREA DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO: B) DE OTRA AREA (Consignar):
2- RECURSOS HUMANOS 2.1. PROFESI ONALES:
SI NO CANTI DAD Ia JEFE DE DEPARTAMENTO
Ib JEFE DE SERVICIO
I c SUBJEFE DE SERVICIO
Id JEFE DE AREA DE ESPECIALIZACION
Ie PROFESIONAL DE PLANTA
I f PROFESIONAL DE GUARDIA
I .a y I .b: JEFE NOMBRE Y
APELLIDO:.........................................................................................................................................
TITULO:......................................................................
UNIVERSIDAD:.................................................................
FECHA DE EGRESO:.................................................N° DE MATRICULA:...........................
DIAS Y HORARIO QUE CUMPLE:..........................................................................................
FECHA DE INGRESO AL CARGO:..........................................................................................
ACREDI TACI ON DE ANTECEDENTES PROFESI ONALES
SI NO AÑOS
CONCURRENCIA OFICIAL HOSPITALARIA TRES AÑOS O MÁS:
RESIDENCIA HOSPITALARIA COMPLETA JEFATURA DE RESIDENCIA POSTGRÁDO EN: ................................................................................................................................................... OTORGADO POR: ..................................................................................................................................................
SI NO AÑOS
ACTUACIÓN EN ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES UNIVERSITARIO, NACIONAL, PROVINCIAL, U HOSPITAL DE LA COMUNIDAD CONSIGNANDO INSTITUCION/ES Y CARGO/S DE PLANTA DESEMPEÑADOS DURANTE POR LO MENOS UN
AÑO:.............................................................................. .............................................................................................................. ............................................................................................................. CURSO DE ADMINISTRACION O GERENCIAMIENTO EN SALUD DE 500 O MAS HORAS DE DURACION, CON ACREDITACION DE ENTIDAD COMPETENTE O MAESTRIA EN SALUD PUBLICA........................................................................ ............................................................................................................
ACTIVIDAD DOCENTE UNIVERSITARIA CONSIGNANDO UNIVERSIDAD/ES, FACULTAD/ES Y CARGO/S DESEMPEÑADOS (AY. DE 1ª , JEFE DE TP O PROFESOR) DURANTE POR LO MENOS DOS AÑOS........................................ .............................................................................................................. .............................................................................................................
TRABAJOS CIENTIFICOS PUBLICADOS EN REVISTAS CON REFERATO (CANTIDAD)...............................................................
COMO UNICO AUTOR O DIRECTOR DE TRABAJO (CANTIDAD)......................................................................................
EN COLABORACION (CANTIDAD)..............................................
TRABAJOS PRESENTADOS EN CONGRESOS (CANTIDAD).....
TRABAJOS PRESENTADOS EN JORNADAS (CANTIDAD).......
ANTIGÜEDAD EN EL CARGO DENTRO DEL ESTABLECIMIENTO ........................................................................
I c; Id; Ie y I f: OTROS PROFESIONALES EN EL PUNTO I .d CONSIGNAR LA ESPECIALIDAD NOMBRE Y
APELLIDO:.........................................................................................................................................
TITULO:......................................................................
UNIVERSIDAD:.................................................................
FECHA DE EGRESO:.................................................N° DE MATRICULA:...........................
DIAS Y HORARIO QUE CUMPLE:.........................................................................................
SECCION A CARGO (INDICAR CUAL):.......................................................................................... ACREDI TACI ON DE ANTECEDENTES PROFESI ONALES
SI NO AÑOS
CONCURRENCIA OFICIAL HOSPITALARIA TRES AÑOS O MÁS:
RESIDENCIA HOSPITALARIA COMPLETA JEFATURA DE RESIDENCIA POSTGRÁDO EN: ................................................................................................................................................... OTORGADO POR: ..................................................................................................................................................
SI NO AÑOS
ACTUACIÓN EN ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES UNIVERSITARIO, NACIONAL, PROVINCIAL, MUNICIPAL U HOSPITAL DE COMUNIDAD CONSIGNANDO INSTITUCION/ES Y CARGO/S DE PLANTA DESEMPEÑADOS DURANTE POR LO MENOS UN AÑO:........................................... .............................................................................................................. .............................................................................................................
ACTIVIDAD DOCENTE UNIVERSITARIA CONSIGNANDO UNIVERSIDAD/ES, FACULTAD/ES Y CARGO/S DESEMPEÑADOS (AY. DE 1ª , JEFE DE TP O PROFESOR) DURANTE POR LO MENOS DOS AÑOS........................................ .............................................................................................................. .............................................................................................................
ANTIGÜEDAD: EN EL ESTABLECIMIENTO ........................................................... EN EL CARGO...................................................................................
2.2- NO PROFESI ONALES 2.2a- TECNI COS - CANTIDAD TOTAL: ............................................................................................................................................
- HORARIO DURANTE EL CUAL EL LABORATORIO CUENTA CON PERSONAL TECNICO ................................................................................. - CUENTAN CON TITULO HABILITANTE (indicar porcentaje) ...................................................................... - CUENTAN CON MATRICULA ...........................................................................................................................
SI NO
- POSEE REGISTRO DE CAPACITACION DEL PERSONAL 2.2.b AUXI LI ARES TECNI COS: - CANTIDAD TOTAL .............................................................................................................................................. - HORARIO QUE CUBREN .................................................................................................................................... RELACION PERSONAL DE PLANTA PERSONAL TECNICO Y AUXILIARES TECNICOS/PROFESIONALES: ........................................................ 2.2.c PERSONAL DE LI MPI EZA - PROPIO: CONTRATADO: - CANTIDAD TOTAL:.................................. - CUENTA CON PERSONAL DE LIMPIEZA DEDICADO EN FORMA EXCLUSIVA PARA EL LABORATRORIO:
SI NO
- AL LAVADO DE MATERIAL 2.2.d PERSONAL ADMI NI STRATI VO - CANTIDAD TOTAL:.............................................................................................................................................
SI NO
- CUENTA CON PERSONAL ADMINISTRATIVO EXCLUSIVO PARA EL LABORATORIO
- CANTIDAD ............................................................................................................................................................ - HORARIO DURANTE EL CUAL EL LABORATORIO CUENTA CON PERSONAL ADMINISTRATIVO EXCLUSIVO PARA EL LABORATORIO.......................................................................... 2.3. PERSONAL DE GUARDI A
SI NO
1- PROFESIONAL JEFE O COORDNADOR DE GUARDIA 2- PROFESIONAL DE GUARDIA
- GUARDIA ACTIVA LAS 24 HS: N°.....................
- DIAS:..........................................................
............. 3- TECNICOS DE GUARDIA
- GUARDIA ACTIVA LAS 24 HS. N°......................
- DIAS:..........................................................
..............
4- PERSONAL QUE REALIZA GUARDIAS PASIVAS - NUMERO DE
PROFESIONALES:......................... - DIAS:..........................................................
.............. - NUMERO DE
TECNICOS:..................................... - DIAS:..........................................................
..............
3-PLANTA FI SI CA - ACOMPAÑAR PLANO O CROQUIS EN ESCALA UBICACIÓN: PLANTA BAJA: PISO:............ N°: ............ - UBICACIÓN EN RELACION CON LOS OTROS SERVICIOS DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO: JUNTOS: SEPARARDOS: - ACCESO PARA DISCAPACITADOS:....................SI : .......................NO: - SUPERFICIE: AREA TECNICA ..................M2 (ancho...............m, largo................ m) AREA NO TECNICA ........... M2 (ancho...............m, largo................ m) TOTAL .....................M2 3.1 MODULO LABORATORI O (AREA TECNI CA)
N° áreas de trabajo: ................................................
Area hematológica .................................................m2
Area bacteriológica ................................................m2
Area serológica ......................................................m2
Area química ..........................................................m2
Otras áreas (consignar) ..........................................m2
Laboratorio de guardia............................................m2
PI SOS
SI NO
RESISTENTE A LOS AGENTES QUIMICOS LAVABLES
- PAREDES I MPERMEABLES HASTA 1,80 MTS O MAS - I LUMI NACI ON NATURAL ARTIFICIAL - I NSTALACI ON ELECTRI CA MONOFASICA TRIFASICA CON PROTECCION ADECUADA DESCARGA A TIERRA INDEPENDIENTE - FUENTE DE ENERGI A SUPLETORI A PARA EMERGENCIAS - CI RCUI TOS I NDEPENDI ENTES - AGUA DE RED - GAS NATURAL - GAS ENVASADO - DESAGUES RESI STENTES A AGENTES QUI MI COS - I NODOROS CLI NI COS - CAMPANAS DE EXTRACCI ON - AI RE ACONDI CI ONADO 3.2 LOCALES DE APOYO EN RELACI ON CON OTRAS AREAS AFI NES (AREA NO TECNI CA) - LOCALES PARA TOMA DE MUESTRAS
- N° DE LOCALES:................ - SUP. DE C/U:........................
PROPI O COMPRAR
TI DO
SALA DE ESPERA SECTORES ADMI NI STRATI VOS DEPOSI TOS DEPOSI TOS PARA ELEMENTOS DE LI MPI EZA SANI TARI OS PARA PACI ENTES SANI TARI OS PARA EL PERSONAL SI NO SALA DE LAVADO DE MATERI AL SALA DE ESTERI LI ZACI ON SALA DE DESTI LACI ON SALA DE PREPARACI ON DE REACTI VOS DESPACHO DE JEFATURA SALA DE REUNI ONES VESTUARI OS SALA DE DESCANSO DE LA GUARDI A 4- ESPECI ALI ZACI ON AREA TECNI CA
SI N ESPECI ALI ZACI ON CON ESPECI ALI ZACI ON AREAS DE ESPECI ALI ZACI ON SI NO QUI MI CA GENERAL – PROTEI NAS – LI PI DOS HEMATOLOGI A Y HEMOSTASI A HEMATI METRI A CI TOLOGI A HEMATI CA I NMUNO HEMATOLOGI A MI CROBI OLOGI A BACTERI OLOGI A VI ROLOGI A PARASI TOLOGI A MI COLOGI A I NMUNOLOGI A MEDI O I NTERNO OTRAS ESPECI ALI DADES SI NO ENDOCRI NOLOGI A GASTROENTEROLOGI A TOXI COLOGI A RADI OQUI MI CA I NMUNOQUI MI CA BROMATOLOGI A CI TOLOGI A GENETI CA METABOLOPATI AS OTRAS:.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................... 5- ADMI SI ON DE PACI ENTES Y MUESTRAS 5.1 POSEE I NSTRUCCI ONES ESCRI TAS SI NO ORI NAS BACTERI OLOGI COS PARASI TOLOGI COS PRUEBAS FUNCI ONALES 5.2 EXTRACCI ON DE MATERI AL BI OLOGI CO UTI LI ZA MATERI AL DESCARTABLE AGUJA Y JERI NGA EXCLUYENTE BAJALENGUA – HI SOPOS-ESPATULAS-LANCETAS EXCLUYENTE
DECONTAMI NACI ON DEL MATERI AL SI NO ANTI CEGO TI PO/ PROPORC. SEGÚN ESTUDI OS BI OLOGI CO DECONTAMI NACI ON DEL MATERI AL UTI LI ZADO ELI MI NACI ON DE MATERI ALES DE ACUERDO A NORMAS VI GENTES
3 CONSERVACI ON Y PROCESAMI ENTO DE MUESTRAS SI NO PROCESA TODO DI ARI AMENTE DERI VA MUESTRAS PARA SU PROCESAMI ENTO ENUMERE LOS ANALI TOS QUE DERI VA 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)
6. REGI STROS SI NO REGI STRO DE CI TACI ON DE PACI ENTES REGI STRO DE ENTRADAS DE PACI ENTES REGI STRO DE ENSAYO DE TESTI GOS (CALI BRADORES) REGI STRO DE ENSAYO DE MUESTRAS CONFECCI ON DE PROTOCOLOS
MANUAL COMPUTARI ZADO
SI STEMA DE ARCHI VOS DE RESULTADOS MANUAL COMPUTARI ZADO
REGI STROS ESTADI STI COS CUENTA CON GUI AS SOBRE NORMAS DE BI OSEGURI DAD
ESTAN ACCESI BLES A TODO EL PERSONAL CUENTA CON CARPETAS DE TECNI CAS ANALI TI CAS ESCRI TAS DE FACI L ACCESO PARA EL PERSONAL
CUENTA CON CURVAS DE CALI BRACI ON ACTUALI ZADAS 7. CONTROLES SI NO 7.1 CONTROL DE CALI DAD ANALI TI CO 7.1.1. CONTROL I NTERNO POSEE POOL PROPI O Y/ O COMERCI AL PARA TRES MESES COMO MI NI MO
REGI STROS PERI ODI COS DE CONTROL I NTERNO (CI ERRE CON UN CI RCULO LOS ANALI TOS CONTROLADOS)
Q.CLI NI CA – GLU – UREA – CRE – COL . TGL PRO – ALB. – URI ENZI MAS: GOT – GPT – AMI – FAL – CK – LDH – GGT I ONES: Na – K – Ca – Mg – Fe – Li EAB PO2 – PCO2 – PH I NMUNOQUI MI CA T3 – T4 – TSH – LH – FSH – E2 – TO – I gE
(TM) – BHCG – CEA – PSA – AFETO – CA 1 5-3 CA 1 9-9 HEMATOLOGI A GR HTO HB GB PLAQ POSEE CRI TERI OS DE VALI DACI ON Y/ O REXHAZOS DE ENSAYOS
REALI ZA ACCI ONES CORRECTI VAS 7.1.2. CONTROL EXTERNO En todos los ítems debe presentar junto con la planilla, copia de certificado de su participación en los últimos 10 controles de QUI MI CA CLI NI CA. SI NO CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AÑOS ANTERI ORES
POSEE ANTI GÜEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS DOS AÑOS CUATRO AÑOS DI EZ AÑOS MAS DE DI EZ AÑOS
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................ ANALI TOS PROCESADOS.............................................................
TI ENE PERI ODI CI DAD MENSUAL O MENOR TI ENE 10 O MAS MUESTRAS PROCESADAS HEMATOLOGI A CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AÑOS ANTERI ORES
POSEE ANTI GÜEDAD DOS AÑOS CUATRO AÑOS DI EZ AÑOS MAS DE DI EZ AÑOS
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................ ANALI TOS PROCESADOS.............................................................
TI ENE PERI ODI CI DAD MENSUAL O MENOR TI ENE 10 O MAS MUESTRAS ANUALES ENCI ERRE CON UN CI RCULO LOS CONTROLES QUE REALI ZA
CONTROL DE SUEROS HEMOAGRUPADORES, ANTI A, ANTI B, ANTI AB, ANTI D, SUERO COOMBS, PCR, ASTO, R. RAGAN, CHAGAS, HBS AG, HCV, HI V, SI FI LI S
CUATRO O MAS CONTROLES ANUALES NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................ I NMUNOQUI MI CA CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AÑOS ANTERI ORES
POSEE ANTI GÜEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS DOS AÑOS CUATRO AÑOS DI EZ AÑOS MAS DE DI EZ AÑOS
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................ ANALI TOS PROCESADOS.............................................................
TI ENE PERI ODI CI DAD MENSUAL O MENOR TI ENE 8 O MAS MUESTRAS ANUALES BACTERI OLOGI A
CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AÑOS ANTERI ORES
POSEE ANTI GÜEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS DOS AÑOS CUATRO AÑOS DI EZ AÑOS MAS DE DI EZ AÑOS
MAS DE 2 MUESTRAS ANUALES PARASI TOLOGI A CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AÑOS ANTERI ORES
POSEE ANTI GÜEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS DOS AÑOS CUATRO AÑOS DI EZ AÑOS MAS DE DI EZ AÑOS
DOS MUESTRAS ANUALES 7.2. CONTROL DEL I NSTRUMENTAL REGI STRO PERMANENTE DE MANTENI MI ENTO Y VERI FI CACI ON DEL I NSTRUMENTAL ESPECTROFOTOMETRO Y/ O ENZI MOMETRO SI NO LONGI TUD DE ONDA LUZ ESPUREA CENTRI FUGA CONTROL DE LA VELOCI DAD MI CROCENTRI FUGA CONTROL DE LA VELOCI DAD SERVI CE Y MANTENI MI ENTO PROGRAMADO EQUUI POS MANUALES EQUI POS AUTOMATI ZADOS
QUI MI CA I NMUNOQUI MI CA HEMATOLOGI A
ANALI ZADOR DE GASES EN SANGRE NORMAS DE MANTENI MI ENTO DEL FABRI CANTE DE LOS EQUI POS PRI NCI PALES
CONTROL DE CALI DAD EXTERNO DEL EQUI PAMI ENTO ESPECI FI CAR NOMBRE Y FRECUENCI A DEL PROGRAMA ............................................................................................................................................................
CONTROL DE CALI DAD INTERNO
ANTIGÜEDAD EN AÑOS SI NO 2 4 10 más de 10
PUNTOS ANTIGÜEDAD EN AÑOS SI NO 2 4 10 más de 10
QUIMICA CLINICA
HEMATOLOGIA
INMUNOQUIMICA
BACTERIOLOGIA
PARASITOLOGIA
PARA LLENAR POR EL EVALUADOR
8. PRACTI CAS MI NI MAS PARA LOS DI FERENTES NI VELES DE RI ESGO NI VEL I : BAJO RI ESGO SI NO RECUENTO DE ADDI S AMI LASEMI A ANTI ESTREPTOLI SI NA BACI LOSCOI A DI RECTA BACTERI OLOGI A DI RECTA BI LI RRUBI NEMI A CALCEMI A COLESTEROLEMI A COOMBS DI RECTA E I NDI RECTA CREATI NI NEMI A (SANGRE, ORI NA Y CLEARENCE) CURVA DE GLUCEMI A CHAGAS (LATEX Y HEMAGLUTI NACI ON DI RECTA) DOSAJE DE HEMOGLOBI NA ERI TROSEDI MENTACI ON ESCOBI LLADO ANAL FACTOR RH FORMULA LEUCOCI TARI A FOSFATASA ALCALI NA G.O.T. G.P.T. GLUCEMI A GOTA FRESCA GRUPO SANGUI NEO HEMATOCRI TO HUDDLESSON LATEX PARA ARTRI TI S REUMATOI DEA MANTOUX O P.P.D. MONONUCLEOSI S ORI NA COMPLETA PARASI TOLOGI CO DI RECTO Y SERI ADO DE MATERI A FECAL
PROTEI NA C REACTI VA PROTEI NEMI A RECUENTO DE ERI TROCI TOS RECUENTO DE LEUCOCI TOS RECUENTO DE PLAQUETAS SANGRE OCULTA EN MATERI A FECAL TEST DE EMBARAZO (LATEX) TI EMPO DE COAGULACI ON Y SANGRI A TRI GLI CERI DEMI A TOXOPLASMOSI S UREMI A URI CEMI A WI DAL VDRL
NI VEL I I : MEDI ANO RI ESGO SE AGREGAN A LAS PRESTACI ONES BI OQUI MI CAS DEL NI VEL I (BAJO RI ESGO) SI NO ANTI BI OGRAMA ANTI GENO PARA HEPATI TI S A, B Y C BANCE JONES, PROTEI NA CELULAS L.E. COMPLEMENTEMI A C.P.K. (CREATI NFOSFOQUI NASA) CRI OGLUTI NI NAS CRI GLOBULI NAS CULTI VO DE BACTERI AS AEROBI AS Y ANAEROBI AS CON I DENTI FI CACI ON DE GERMEN
ESTADO ACI DO BASE FERREMI A FI BRI NOGENO FOSFATASA ACI DA Y PROSTATI CA FOSFATEMI A FOSFOLI PI DOS GAMMA GLUTAMI L TRANSPEPTI DASA H.D.L. COLESTEROL H.L.V. I NMUNOGLOBULI NAS G. A, M Y E I ONOGRAMA EN SANGRE Y ORI NA K.P.T.T. LATEX PARA LUPUS L.D.H. (LACTI CO DESHI DROGENASA) L.D.L. COLESTEROL LI PI DOGRAMA MI COLOGI A 5 NUCLEOTI DASA PROTEI NOGRAMA ELECTROFORETI CO PSEUDOCOLI NESTERASA RECUENTO DE RETI CULOCI TOS TEST DEL SUDOR TI EMPO DE PROTOMBI NA V.D.L. COLESTEROL NI VEL I I I : ALTO RI ESGO EN ESTE DEBEN REALI ZARSE TODAS LAS PRACTI CAS ENUNCI ADAS EN LOS NI VELES A LAS QUE SE AGREGAN TODAS LAS DETERMI NACI ONES QUE LA DEMANDA, LAS ESPECI ALI DADES DEL ESTABLECI MI ENTO, SU NI VEL DE RI ESGO Y GRADO DE DESARROLLO EXI JAN DEL LABORATORI O DE ANALI SI S CLI NI COS. ASI MI SMO ESTE NI VEL ES EL RECEPTOR FI NAL DE LAS PRACTI CAS QUE LOS NI VELES ANTERI ORES NO REALI ZAN PERO QUE I NSTRUMENTANDO ADECUADOS MECANI SMOS DE REFERENCI A Y CONTRAREFERENCI A DEBEN SATI SFACERSE. 9- EQUI PAMI ENTO PARA LAS ESPECI FI CACI ONES DEL PRESENTE LI STADO CONSULTAR LAS NORMAS “ORGANI ZACI ÓN Y FUNCI ONAMI ENTO DEL AREA DE LABORATORI O”. RESOLUCI ON MI NI STERI AL N| 171/ 97. PUNTO 4.
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