ong y empresas: una relación creciente ignasi carreras. esade

ONG y empresas:Una relación creciente

Ignasi Carreras. Esade

Las empresas vistas desde las ONG

• Muchos clichés. ¿Visión uniforme?

• Las transnacionales: “Causantes” de una globalización injusta y no sostenible.

• Inversión empresarial en T. Mundo cuatro veces ayuda oficial al desarrollo

• Eficientes e innovadoras. Dinámicas.

• Preocupadas por la marca y reputación.

• Acción social creciente. Intentos de RSC.

las ONG vistas desde las empresas

• Con una labor loable y bien valoradas por parte de la sociedad. Queda bien colaborar con ellas.

• Las conocen más como ciudadanos que por su interacción con la empresa

• Muchas ONG. Las confunden. Pocas con perfil propio. No todas son de fiar.

• Un stakeholder con influencia creciente. Más vale tenerlas como amigas que....

• Muy utópicas, sin los pies en los suelos. Personalidad propia. ¿Culturas diferentes?

Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade

Ayuda a personas concretas

Orientada a causas sociales

ContinuidadPreservación

Cambio social

Tipos de ONG

Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade

Ayuda a personas concretas

Orientada a causas sociales

ContinuidadPreservación

Cambio social

Tipos de ONG

Cottolengo P.A.

Cheshire Homes

San Juan de Dios

Aldeas Infantiles SOS

Codespa

Cruz Roja

Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade

Ayuda a personas concretas

Orientada a causas sociales

ContinuidadPreservación

Cambio social

Tipos de ONG

Cottolengo P.A.

Cheshire Homes

San Juan de Dios

Aldeas Infantiles SOS

Codespa

Cruz Roja

Cáritas MSF

AcciónC Hambre

CasalI. Raval

Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade

Ayuda a personas concretas

Orientada a causas sociales

ContinuidadPreservación

Cambio social

Tipos de ONG

Cottolengo P.A.

Cheshire Homes

San Juan de Dios

Aldeas Infantiles SOS

Codespa

Cruz Roja

Cáritas MSF

Manos Unidas

WWFAdena

AcciónC Hambre

CasalI. Raval

AcciónFamiliar

Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade

Ayuda a personas concretas

Orientada a causas sociales

ContinuidadPreservación

Cambio social

Tipos de ONG

Cottolengo P.A.

Cheshire Homes

San Juan de Dios

Aldeas Infantiles SOS

Codespa

Cruz Roja

Cáritas MSF

IntermónOxfam

Amnistia Internacional

Greenpeace

Manos Unidas

WWFAdena

AcciónC Hambre

CasalI. Raval

AcciónFamiliar

Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade

Ayuda a personas concretas

Orientada a causas sociales

ContinuidadPreservación

Cambio social

Tipos de ONG

Cottolengo P.A.

Cheshire Homes

San Juan de Dios

Aldeas Infantiles SOS

Codespa

Cruz Roja

Cáritas MSF

IntermónOxfam

Amnistia Internacional

Greenpeace

Manos Unidas

WWFAdena

AcciónC Hambre

CasalI. Raval

AcciónFamiliar

¿Qué quieren conseguir las ONG de las empresas?

• Conseguir ingresos económicos y productos o servicios gratuitos • Aprender e intercambiar experiencias• Desarrollar proyectos y productos conjuntamente• Captar voluntarios/voluntariado corporativo• Influenciar e incidir en sus políticas y prácticas de actuación

¿Qué quieren conseguir las empresas de las ONG?

• Involucrarse con la comunidad, colaborando con las ONG

• Asociar marcas para dar visibilidad ( externa e internamente)a su acción social

• Colaborar en proyectos de voluntariado corporativo

• Incorporar a las ONG como uno de los stakeholders con los quecontrastar/ rendir cuentas de su RSE

• Iniciativas empresariales para las que las ONG pueden ser un “partner” interesante ( base de la pirámide, emprendimientos sociales...)

Confianza en las diferentes entidades. España

ONG Empresas2006.......65% 45%2007.......57% 51%2008.......51% 49%

Crisis financiera y económica

Juilliard Announces Plans to Celebrate 100th AnniversaryLehman Brothers Donates $1 Million for Centennial Initiatives

November 2004

Richard S Fuld Jr has been CEO of Lehman Bros Holdings (LEH) for 10 years. Mr. Fuld Jr has been with the company for 34 years . The 57 year old executive ranks 1 within the Financial services (see also Financial services charts ) industry on this year's list.

2003

CRISIS DE TRANSPARENCIA

Perspectivas para la RSE en época de crisisIgnasi Carreras. Esade

Proliferación de Términos

CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE SOCIAL MARKETING

CORPORATE SOCIAL INVESTMENT

CORPORATE CITIZENSHIP

ORGANIZATIONAL ETHICS

TRIPLE BOTTOM LINE

MANAGEMENT BY VALUES

SOCIAL ACCOUNTABILITY SOCIAL IMPACT INVESTMENT SUSTAINABLE BUSINESS

SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESSMAN

CORPORATE SOCIAL RECTITUDE

BUSINESS ETHICS ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

CORPORATE SOCIAL RESPONSIVENESS

SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESS

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

SOCIALLY RESPONSIBLE INVESTMENT

CORPORATE PHILANTHROPYClarificación de lo que realmente es RSE

Valor Social

Valor Ambiental

Valor Económico

Valo

res y

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Con

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Relaciones para consolidar un modelo de empresa

Modelos de responsabilidad empresarial

• Responsabilidad reductiva (solo cuenta de resultados y legislación)

• Responsabilidad reactiva (solo gestión de riesgos y de la reputación)

• Responsabilidad estratégica (gestión de la relación con los diversos stakeholders y posicionamiento estratégico)

• Responsabilidad comprometida (construcción de identidad empresarial, ventaja competitiva y creación de capital social)

RSE y competitividad

Valores y estrategia de la empresa

RSE

Interés público

Valor de mercado

•Compromiso social y medioambiental•Licencia para operar

•Reputación•Protección de marca•Talento y sentido pertenencia•Innovación y mercados

Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros)

Sector Empresa Ingresos de explotación

2007

Beneficio Neto 2007

Inversión en Acción Social

2007

Porcentaje de inversión

respecto al beneficio neto

Energía renovable Acciona 7.953 935 7 0,75

Transporte Abertis 3.620 682 10 1,46

Servicios financieros BBVA 10.545* 6.126 69 1,12

Construcción Ferrovial 14.656,8 733,7 6,6 0,9

Consumo Inditex 9.435 1.250 5,6** 0,45

Seguros Mapfre 14.866 972 28,8 2,96

Energía Repsol YPF 55.923 3.188 32,3 1,01

Comunicación Telefónica 56.441 8.900 90 1,01

*Margen de explotación**No incluye la inversión en la

auditoría social

Reducción del patrocinio y

la acción social empresarial

ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?

With regard to the Harris quarry project, what optionsWith regard to the Harris quarry project, what options would you consider?would you consider?

What decision would you take?What decision would you take?

Otros generadores de presión

Destinatariopresiónpolítica

Grupo de presión Bloqueado

Enfoque triangular de presión política

Ignasi Carreras. EsadeIgnasi Carreras. Esade

Espacio político

Enfoque de advocacy

Presión políticaTrabajo legislativoPropuestas de ley...

Alto

Bajo

PropuestaProtesta

Marchas de protestaDenuncias

Fuente: D. Cohen

Companies: managing NGOs as stakeholders

Ignoring NGOs as stakeholders If you want and can do it...

Monitoring NGOs and basic relationsAs part of our risk managementand public relations strategy

Engaging them as stakeholdersTransparency and accountability, dialogue about policies and practices, project collaborations...

Establishing alliances with NGOs Effective collaborations amongcompanies and NGOs

1

2

3

4

5En

d con

sume

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Clien

t com

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Politic

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ns

Top M

anag

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tor

mana

geme

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m

Importance up to today Importance in near future

Resultados encuesta 65 participantes curso RSE de Esade y Stanford. Marzo 2008

¿Quiénes son sus stakeholders más importantes?

ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?

• 1. Incidir en la empresa: RSC, las causas que la ONG promueve..

• 2. Si la empresa tiene una buena RSE, colaborar con ella (ingresos ,servicios..)

•Cada ONG un enfoque propio de relación con las empresas•Un tema de liderazgo: Valores, misión, visión, estrategia...•Criterios generales y operativos. Empoderar y rendir cuentas•Cultura organizativa y evolución con el tiempo•Colaboración y confrontación

ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?

Criterios generales para abordar las relaciones con las empresas. Ejemplo de una ONG.

1. Orientación a la misión. Influencia sobre las prácticas de la empresa es más prioritario que la captación de fondos

2. Rigor en el estudio de las actuaciones empresariales

3. La denuncia de malas prácticas puede ser necesaria pero se dará más énfasis a las acciones positivas de cambio de las empresas.

4. Para el patrocinio se trabajará preferentemente para conseguir alianzas estratégicas. Se salvaguardará y, si es posible , se reforzará la identidad y mensajes de la ONG.

5. Transparencia interna y externa. Rendición de resultados.

•Patrocinio y asociación de marcas: un tema muy sensible

•Gestión del dilema pragmatismo vs purismo (a nivel interno y externo)

•Análisis de cada empresa. Grado de análisis.

•Fuentes de información (Memorias RSE, información otras ONG, EIRIS)

•Código ético de obligada firma por parte de las empresas

•Liderazgo de las alianzas estratégicas

¿De qué empresasqueremos recibir

Patrocinio?

Partnering For Progress in Latin America

How Businesses and Civil Society Organizations Collaborate Effectively

SEKN Research Team

www.sekn.org

Building Cross-Sector Bridges• What motivates organizations to

collaborate?

Minimum Sustainability

-

+

+

X

X

Altruism

Utilitarianism

Blended motivation

A successful collaboration:• Choose your partner strategically• Manage your partnership effectively

The Collaboration Continuum

Relationship stage

IPhilanthropic

IITransactional

IIIIntegrative

Level of EngagementLow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>High

Importance to MissionPeripheral>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Central

Magnitude of Resources Small>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Big

Type of resourcesMoney>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Core Competencies

Scope of ActivitiesNarrow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Broad

Interaction LevelInfrequent>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Intensive

TrustModest>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Deep

Managerial ComplexitySimple>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Complex

Strategic ValueMinor>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Major

Amplitud del alineamiento

Amplio

EstrechoEstrategia

Cantidad de puntos de contacto1 2 3

Valores

Estrategia

Valores

Estrategia

Misión

Source: M. Porter & M Kramer

Source: M. Porter & M Kramer

Social Alliance

Long-term

Successful

Benefits

0 1998 1999 2000 2001 2002 20052003 2004

5

10

4

6

9

11

15

2021

DKV / IONumber

of annual activities

time2006

Formation

Operation

Development

Evolution

Revolution

24

Evolution Stages

• Formation Stage

• Leadership

• Clarity of objectives and expectations

• Explicit dialogue

• Identification of shared values

Evolution Stages

• Operation Stage

• Personal Interactions

• Identification and exploitation of knowledge

• Relationship extension to both organizations

• Development of trust

Evolution stages

• Development Stage

• Congruence of objectives

• Complex resources and capabilities combination

• Innovative and creative leveraging activities

• Relationship extension to stakeholders

• Maintain and nurture trust

“Para recibir más, habrá que dar más”

Piensa desde

necesidades del otro.

Va más allá de lo que se le

pide

Cuanto más se da, más se

puede pedir

Socio recibe valor, y lo devuelve

enriquecido

Círculo virtuoso de renovación de valor

CREACIÓN DE VALOR

Tendencias de futuro en la acción social corporativa.

Instituto de Innovación social de Esade

Metodología

• Análisis cualitativo en profundidad

• La fuente de información más valiosa para este tipo de análisis es la

“entrevista elite” o “entrevistas largas a los tomadores de decisiones”

• Selección de 8 empresas del IBEX 35 que ofrecen información detallada

sobre sus actividades de acción social.

• Panorama global:

– Descripción de la actividad y principales magnitudes de la empresa.

– Estrategia de negocio

– Estrategia de responsabilidad social corporativa

• ¿Cómo formulan y gestionan las empresas su acción social?

Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros)

Sector Empresa Ingresos de explotación

2007

Beneficio Neto 2007

Inversión en Acción Social

2007

Porcentaje de inversión

respecto al beneficio neto

Energía renovable Acciona 7.953 935 7 0,75

Transporte Abertis 3.620 682 10 1,46

Servicios financieros BBVA 10.545* 6.126 69 1,12

Construcción Ferrovial 14.656,8 733,7 6,6 0,9

Consumo Inditex 9.435 1.250 5,6** 0,45

Seguros Mapfre 14.866 972 28,8 2,96

Energía Repsol YPF 55.923 3.188 32,3 1,01

Comunicación Telefónica 56.441 8.900 90 1,01

*Margen de explotación**No incluye la inversión en la

auditoría social

1.Alineamiento estratégico

• Alineamiento estratégico: Delinear las nuevas políticas y líneas de

actuación de su acción social de tal manera que mantengan un alto

grado de coherencia con la misión, visión y valores de la empresa.

Así, su acción social será una parte integrante de su estrategia

corporativa, la única manera de generar valor social y económico.

• ACCIONA ha definido su misión en “ser líderes en la creación,

promoción y gestión de infraestructuras, energía y agua

contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo

sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de

interés.”.

2.Focalización

• Foco: Mientras más concentrados estén los esfuerzos en un área

específico, mayor será su eficacia y su impacto en la sociedad. Más

fácil será para sus grupos de interés reconocer las actividades de

acción social de la empresa.

• Repsol elaboró el programa de Compromiso con la Comunidad en

las sociedades en que está presente puesto que las relaciones

comunitarias son un área de trabajo estratégico para la compañía.

Centró sus actividades en educación y desarrollo comunitario.

• Telefónica y el programa pro-niño

3.Más allá del donante

• Ser actores no meros donantes: Utilice los recursos centrales de

su negocio para generar beneficios sociales. De este modo, se

creará a la larga una convergencia entre los intereses de su acción

social y los intereses de su negocio.

• Ferrovial implica a sus empleados con el propósito de contribuir

con las capacidades centrales de la empresa, conocimiento

especializado y capacidad tecnológica en los proyectos de acción

social de la empresa.

• Accenture y su programa de consultoría probono para las ONG

4.Alianzas estratégicas

• Colaborar: Buscar partenariados con instituciones especializadas como

ONG’s es un instrumento clave pero no desde la perspectiva

donante/receptor, sino desde el establecimiento de relaciones de trabajo

conjunto en la gestión de los proyecto, realizando evaluaciones periódicas

del avance y midiendo los impactos sociales.

• Inditex (ZARA) puso en marcha en Palafolls la tienda Massimo Dutti for &

from special people con la colaboración de la Fundació Molí d’en Puigvert,

cuya misión es la rehabilitación social y laboral del colectivo de personas

con trastornos mentales de la comarca del Maresme.

• Intermón Oxfam y DKV seguros

6. Procesos

• Formalizar procesos: La filantropía corporativa no puede

gestionarse al margen de la gestión de la empresa. Es necesario

formalizar los procesos de decisión y gestión de las actividades de

acción social dentro de la empresa.

• Abertis ha formulado una política de gestión de patrocinios, trabaja

con un manual para guiar la gestión, ha creado un comité de

patrocinio en el que están los principales directivos de Abertis y ha

incorporado un nuevo director, experto en temas de acción social.

Acción socialFilantrópica

Acción socialEstratégica

Acción socialSocial

Acción socialCaritativa

Caridad Creación de valor

Actividad marginal de la empresa

Actividad “Core” de la empresa

Modelos de gestión de la acción social corporativa

Cómo moverse dentro de la matriz

• Para una tipología de modelo de gestión filantrópico:

– Analice que proyecto de acción social en el que colabora tiene

el potencial de reforzar un aspecto de sus capacidades

centrales o incluso desarrollar un aspecto de sus capacidades

generando una nueva ventaja competitiva.

– Para lograrlo debe fortalecer su relación de colaboración con

la ONG o entidad del tercer sector con la que colabora para

desarrollar una verdadera alianza estratégica que le permita

compartir recursos, conocimientos y capacidades con el

objetivo de incrementar la ventaja competitiva de cada socio .

– Es importante que en el empeño por utilizar las capacidades

centrales de la empresa no se deje de lado o se preste menos

atención a las expectativas y las necesidades más relevantes

de los distintos grupos de interés.

Acción socialFilantrópica

Acción socialEstratégica

Acción socialSocial

Acción socialCaritativa

Caridad Creación de valor

Actividad marginal de la empresa

Actividad “Core” de la empresa