objetivos - colegio profesional de politólogos y...
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LAS COMPETENCIAS COMO BASE DE GESTION
DE LOS RR.HH
OBJETIVOS:
CONOCER PORQUÉ EL SALTO A LAS COMPETENCIAS
DESCRIBIR, TIPIFICAR Y ESTABLECER ESCALAS DE
COMPETENCIAS
IDENTIFICAR COMPETENCIAS Y ELABORAR PERFILES
COMPETENCIALES PARA DIFERENTES PT
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS I
SITUACION ANTERIOR:
ESTABILIDAD EN PT
FORMACION BÁSICA.
EVOLUCION LENTA: MERCADOS- ECONOMIA-TECNOLOGIA
PRODUCCION ESTANDARIZADA - CADENA
ORGANIGRAMAS PIRAMIDALES
CAMBIO COMO AMENAZA contra el orden
PERFILES BASICOS PERSONAS INTERCAMBIABLES EN AREAS
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS II
SITUACION ACTUAL:
ELIMINACION DE FRONTERAS INTERNACIONALES
DESARROLLO DE COMUNICACIÓN Y TRANSPORTE
AMPLITUD DE MERCADOS
BOOM TECNOLOGICO: COSTES Y BENEFICIOS
MAYOR COMPETENCIA DE NEGOCIO
BUSQUEDA DE MAXIMOS DE CALIDAD, PRECIO, SERVICIO.
BUSQUEDA Y RETENCION DE CLIENTES
¿CÓMO? AUTONOMIA – RESPONSABILIDAD- ESPECIALIZACION
DE PUESTOS DE TRABAJO
¿¿¿QUIEN????
PERSONA COMO CLAVE
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS III
ENFOQUE PERSONAL:
COSTE Y CONFLICTO
• GASTO
• BUSCA INTERES
INDIVIDUAL
• REDUCIR
ENFOQUE DE RR.HH:
RECURSO
• GENERA BENEFICIOS
• NOS DISTINGUE
• COINCIDIR INTERESES
• ESTIMULAR
• HACERLES COMPETITIVOS
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS IV
ENFOQUE DE PERSONAL
REACTIVO
• SOLUCIONAR
PROBLEMAS
• SOLUCIONES LENTAS
FUNCIONES AISLADAS
• DPTOS DE RR.HH
CON FUNCIONES
INDEPENDIENTES
ENFOQUE DE RR.HH:
PROACTIVO
• ANTICIPARSE A LOS
PROBLEMAS
• ANALISIS PREVIOS
FUNCIONES INTEGRADORAS
• DEPARTAMENTOS DE
RRHH CON UNA GESTION
INTEGRADA
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS V
GESTION INTEGRADA = objetivos de RR.HH dentro de los objetivos empresariales:
1. Definición de objetivos empresariales/estratégicos.
2. Planificación estratégica de la Empresa.
3. Objetivos concretos de las áreas empresariales
4. En RR.HH se convertirán en los objetivos de RR.HH.
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS VI
OBJETIVOS DE RRHH
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RRHH
OBJETIVOS PLANES
FUNCIONALES FUNCIONALES
EVALUACION IMPLANTACION
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS VII
ORGANIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO:
1. Análisis y Descripción de PUESTOS DE TRABAJO:
OBJETIVOS
CONTENIDO-TAREAS
RESPOSABILIDADES
PRL
PERFIL DE EXIGENCIAS
2. Perfiles COMPETENCIALES para Gestión Integrada :
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN INTERNA Y EXTERNA
FORMACION
RETRIBUCION
ADAPTACION PT/ PERSONA
EL SALTO A LAS COMPETENCIAS VIII
UNIENDO EXIGENCIAS PT Y CARACTERISTICAS DE LAS
PERSONAS
¿QUIEN SERA EL MAS APTO DESEMPEÑO EXITOSO?
1. ENFOQUE DE RASGO:
LOS RASGOS PREDICEN = PARTE NO VISIBLE
2. ENFOQUE DE COMPETENCIAS:
CONDUCTAS Y COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES = VISIBLE
ICEBERG CONDUCTUAL: RASGOS POR DEBAJO DE LO
VISIBLE
HACER Y SER:
Rasgos de personalidad
Valores
Motivos
TENER:
Comportamientos observables
Destrezas
Actitudes
ICEBERG CONDUCTUAL: EMERGEN LAS COMPETENCIAS
HACER Y SER:
Rasgos de personalidad
Valores
Motivos
TENER:
Comportamientos observables
Destrezas
Actitudes
COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS visibles: comportamientos,-habilidades -
destrezas
HACER Y SER:
Rasgos de personalidad
Valores
Motivos
TENER:
Comportamientos observables
Destrezas
Habilidades
Actitudes
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS: CONCEPTO
• McClelland
El éxito en la contratación de una
persona, depende de:
Características propias de la persona
= competencias.
No solo de títulos y resultados de test.
COMPETENCIA:
Indicadores de conducta
Observables y necesarios en el PT
COMPETENCIAS: CONCEPTO
• Boyatzis.
Característica subyacente en una persona :
Motivos ( Impulsan/orientan)
Rasgos/personalidad ( predispone)
Actitudes y valores ( concepto de si mismo)
Conocimientos
Capacidades (habilidades y aptitudes)
Relacionada con:
un desempeño excelente
en un puesto de trabajo concreto
en una organización concreta
COMPETENCIAS: CONCEPTO
Echevarria .
Características que se deriva de la
cualificación profesional, siendo una
capacidad potencial para desarrollar con éxito
las tareas de un puesto de trabajo
No solo comportamientos.
Sino habilidades de acción profesional que
distingue el saber hacer de enfrentarse a una
situación real
COMPETENCIAS: CONCEPTO
Echevarria . 4 COMPETENCIAS BASICAS DE ACCION PROFESIONAL
1. COMPETENCIA TECNICA: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS
RELACIONADOS CON AMBITO PROFESIONAL .Expertos.
2. COMPETENCIA METODOLOGICA: APLICAN CONOCIMIENTOS A
SITUACIONES LABORALES CONCRETAS Y REALES. Identificación de
esquemas, análisis de problemas…
3. COMPETENCIA PARTICIPATIVA: PREDISPONE AL ENTENDIMIENTO
INTERPERSONAL. Liderazgo participativo, comunicación…
4. COMPETENCIA PERSONAL : PERMITE TENER UNA IMAGEN REAL DE
SI MISMO Y ACTUAR EN BASE A CONVICCIONES PROPIAS. Confianza
en sí mismo, autoridad, sensibilidad interpersonal…
COMPETENCIAS: TIPOLOGIA SEGÚN NIVELES
– UMBRAL / ESENCIALES:
ACTUACION MEDIA O MINIMAMENTE ADECUADA
– DIFERENCIADORAS:
ACTUACION SUPERIOR.
DISTINGUEN A LOS TRABAJADORES
DEPENDIENDO DE LOS PT SE
REQUERIRAN EN UN NIVEL U OTRO
NO SIEMPRE EXIGIREMOS MAXIMOS ESCALAS
COMPETENCIAS: OTRAS TIPOLOGIAS
1. Básicas/genéricas:
-Adquiridas en la niñez o inicio
profesional.
-Esenciales a nivel personal y social.
2. Adquiridas:
-Adquiridas de adulto o desempeño
profesional.
-Se relacionan directamente con
el éxito en la labor desempeñada.
3. Complementarias:
-Las que debe desarrollar la persona.
-Incorporar a las que ya posee: éxito
presente y excelencia futura.
1. Competencias profesionales:
-Adquiridas en el desarrollo del
ejercicio profesional.
2. Competencias tácticas:
-Los denominados secretos de oficios.
-Conocimientos tácitos laborales.
-Consecuencia de la experiencia
formal
3. Competencias trasversales:
-Comunes a varias actividades.
profesionales
-Permiten transferir un perfil
profesional.
GRUPOS DE COMPETENCIAS GENERICA según
Spencer y Spencer (1993):
– DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS
– DE AYUDA Y SERVICIO
– DE INFLUENCIA
– DIRECTIVAS
– COGNITIVAS
– DE EFICACIA PERSONAL
GRUPOS DE COMPENTENCIAS GENERICA según
Spencer y Spencer (1993):
• DE DESEMPEÑO:
Atención al orden, calidad
y perfección.
Espíritu de iniciativa.
Búsqueda de información.
Orientación al resultado.
• DE AYUDA Y SERVICIO
Sensibilidad interpersonal.
Orientación al cliente.
GRUPOS DE COMPETENCIAS GENERICA según
Spencer y Spencer (1993):
• DE INFLUENCIA
Persuasión e influencia.
Conciencia organizativa.
Construcción de relaciones.
• DIRECTIVAS
Desarrollo de los otros.
Desarrollo de equipos.
Liderazgo.
GRUPOS DE COMPETENCIAS GENERICA según
Spencer y Spencer (1993):
• COGNITIVAS
Pensamiento analítico.
Pensamiento conceptual.
Capacidades:
Técnicas, Profesionales y
Directivas
• EFICACIA PERSONAL
Autocontrol.
Confianza en sí mismo.
Flexibilidad.
Hábitos de organización.
COMPETENCIAS: ESCALAS
LAS COMPETENCIAS APARECEN EN
NIVELES/ ESCALAS / GRADOS
CADA TRABAJADOR POSEE
COMPETENCIAS EN UN
DETERMINADO GRADO O ESCALA
LA DEFINICION DE ESCALAS
PERMITE HOMOGENEIZAR Y
OBJETIVIZAR EL MARCO DE
TRABAJO
COMPETENCIAS: PASOS PARA ESTABLECER ESCALAS
1 DEFINIR Impacto e influencia.
• Definición. Deseo de causar impacto
en los demás, y la capacidad de
afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia.
COMPETENCIAS: PASOS PARA ESTABLECER ESCALAS
• 2 GRADOS
NIVELES
4 Y 5
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVELES O Y 1
COMPETENCIAS: PASOS PARA ESTABLECER ESCALAS
• G0: No existe.
La persona muestra poca o
ninguna capacidad de influir o
persuadir a los demás.
• G1: Intención.
La persona intenta producir un
impacto concreto. Por ejemplo,
manifiesta su interés por su
prestigio, categoría, aspecto
externo, etc.
• G2:Persuasión directa.
La persona realiza una sola acción
para persuadir a otros en una
conversación o exposición.
• G3:Persuasión adaptativa.
La persona cuando una estrategia
no funciona bien, lo reconoce y pasa
a otra.
La persona hace dos o tres tipos
diferentes de intentos de persuasión
de forma simultánea.
FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
• G4:Influencia directa.
La persona utiliza los recursos
necesarios a lo largo del
tiempo, en un esfuerzo
planificado.
Utiliza expertos, u otras
terceras partes para influir
• G5 Estrategias de influencia.
La persona utiliza estrategias
complejas a medida de cada
situación, y frecuentemente crea
cadenas de influencia indirecta.
Por ejemplo, influirá o persuadirá
a una persona para que ésta
influya sobre otras.
APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
FACILITA LA GESTION INTEGRAL DE LOS RR.HH:
APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
DISEÑO Y DESCRIPCION PT
AJUSTE PERSONA/PUESTO
MAXIMA ADECUACION
EVALUACION PT
JERARQUIZA LOS PT.
SELECCIÓN
DIBUJA EL PERFIL IDEAL
MAS ACIERTO EN :
TECNICAS
BUSQUEDAS
APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
DESEMPEÑO
MIDE RESULTADOS.
COMPORTAMIENTOS :
ÉXITO = COMPETENCIA
FRACASO = “RECONDUCIR”
ESCALA MEDICION OBJETIVA.
VALORACION POTENCIAL
CONOCER TALENTOS.
NO SOLO A JEFES.
TODA LA PLANTILLA.
APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
FORMACION
PLANES INDIVIDUALES.
MAS EFICAZ
PTOS FUERTES Y DEBILES
ENTRENA
MEJORA
DESARROLLA
DIFERENTE A CUALIFICAR.
PLANES DE CARRERA Y
SUCESION
CRECIMIENTO ADECUADO.
MAYOR ACIERTO
MENTORING.
COACHING.
EXPECTATIVAS REALES.
APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
REMUNERACION: VARIABLE POR COMPETENCIAS:
• ESTIMULA APTITUDES.
• EQUIDAD.
• ASCENSOS.
• SE APROVECHA TODO EL TALENTO NO SOLO EL
PROPIO PARA EL PT.
EL PERFIL DE COMPETENCIAS: CONCEPTO
RETRATO ROBOT
Conjunto integrado de
competencias / características
para alcanzar con éxito los
resultados esperados en un
determinado PT
LO QUE SABE
LO QUE PUEDE
LO QUE QUIERE HACER
UNA PERSONA
Elaboración: método y actualización
EL PERFIL DE COMPETENCIAS: CONCEPTO
RETRATO ROBOT
ENFOQUE INTEGRADOR
PERMITE LLEGAR A OTRAS
AREAS DE LA EMPRESA
VIENE DETERMINADO POR:
CULTURA EMPRESARIAL
ESTRUTURA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
EL PERFIL DE COMPETENCIAS. APORTACION “EXTRA”
DEL MODELO: Ejemplo de un camarero
FUNCIONES HABILIDADES Y
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
Atender Protocolo Empatía
Servir Llevar bandeja Iniciativa
Cobrar Conocimiento numérico Fideliza
FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE
COMPETENCIAS
METODOLOGIA
DE
TRABAJO
IDENTIFICACION COMPETENCIAS
ELECCION PANEL EXPERTOS
ENTREVISTA INCIDENTES
ANALISIS DE DATOS
VALIDACION DE DATOS
PLANIFICACION DE APLICACIONES
INFORME FINAL
FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
1. IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
DEFINICION GENERICA :
CORPORATIVAS
ESPECIFICAS POR PUESTO Y RESPONSABILIDAD
TRADUCIENDO RETOS/LOGROS
SOPORTE ADECUADO
FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
2. ELECCION PANEL DE EXPERTOS
DIRECTIVOS Y EMPLEADOS
DE NIVEL QUE DISCUTEN SOBRE
COMO TRADUCIR RETOS ESTRATEGICOS EN
COMPETENCIAS:
DAFO
MISION DE LOS PT
IDENTIFICAN COMPETENCIAS/CONDUCTA
IDENTIFICAN A LOS EMPLEADOS
FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
3.ENTREVISTA INCIDENTES CRITICOS
ESTRUCTURADA Y EXPLICAR OBJETIVO
DIALOGO CON PREGUNTAS CONCRETAS Y CERRADAS
FAMILIARZARSE PT
OBJETIVOS:
OBTENER INFORMACION SOBRE HECHOS PASADOS QUE
SUPUSIERON ÉXITO/ FRACASO EN EL PT
DETECTAR COMPETENCIAS
CÓMO:
PREGUNTAS CONCRETAS: QUÉ HIZO, DIJO ,SINTIÓ, PENSÓ…
COMPETENCIAS: DETECCIÓN EN ENTREVISTAS
STAR CONDUCTUAL
S ituación: ¿cuál fue exactamente la situación?
T area: ¿qué debía hacer el entrevistado? ¿Cuál era su
responsabilidad?
A cción: ¿qué hizo exactamente frente a la situación?
R esultados: ¿cómo terminó la situación? ¿Cuál fue el
resultado final?
COMPETENCIAS: DETECCIÓN EN ENTREVISTAS
Ejemplo: Competencia : DECISIÓN
“Conductas Indicativas”:
Compromiso, Capacidad de Reacción, Autoconfianza, Seguridad
• ¿Recuerda haber tomado alguna decisión equivocada?
• ¿Recuerda alguna situación en su último trabajo, en la que le haya
costado particularmente decidir algo?
• ¿Recuerda haber pasado por alguna situación en que después de
haber decidido, le haya costado trabajo ejecutarlo o llevarlo a
cabo?
• A veces hay que elegir entre diversas opciones sin tiempo para
evaluar cuidadosamente. ¿Recuerda alguna situación con estas
características?
FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
4.ANALISIS DE DATOS Y TRASCRIPCION:
CLARA
CONCISA
OBJETIVA
5 VALIDACION DE DATOS
X EJEMPLO SEGUNDA TANDA DE BEI
FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
5. PLANIFICACION ACCIONES
6. INFORME
RECOGE INFORMACION
PRACTICO
FICHAS
COMPETENCIAS
DISEÑO Y EVALUACION
PTO
SELECCION
PRL
RETRIBUCION
PLANES DE CARRERA
DESEMPEÑO Y POTENCIAL
INFORME Y FICHA PERFIL DE COMPETENCIAS
PERFIL
LIDERAZGO NIVEL 3
PROACTIVIDAD NIVEL 5
ORIENTACION AL CLIENTE NIVEL 3
INFLUENCIA NIVEL 2
CORPORATIVAS
Y
ESPECIFICAS
USO DEL PERFIL COMPETENCIAL
OPERATIVIZAR EL PERFIL = DICCIONARIOS
TRADUCIR EN CONDUCTAS NO TEORIAS
SIGNIFICATIVAS SI RESULTADOS
HACER REAL
OBJETIVIZA E INTEGRA
IMPORTANTE ACTUALIZAR PERFILES
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DEFINICION
RESUMEN LAS CONDUCTAS MAS SIGNIFICATIVAS
SE HACEN VISIBLES
PREDECIBLES
MEDIBLES EJM
TANGIBLES
OPERATIVAS
DEFINCIONES DE COMPETENCIAS I
IDENTIFICACION CORPORATIVA
• Vive los valores y la estrategia de
la compañía.
• Defiende los intereses y objetivos
de la empresa.
• Posee un alto arraigo corporativo.
• Pone a disposición de la empresa
tiempo y esfuerzo.
• Hace coincidir sus intereses con el
bien de la empresa.
DEFINCIONES DE COMPETENCIAS II
LIDERAZGO
• Detecta y se anticipa a los problemas y
dificultades de los colaboradores para dotarlos
de los recursos y medios.
• Ejerce un seguimiento eficaz y motivador del
trabajo de sus colaboradores.
• Adapta su estilo de liderazgo a cada persona o
situación.
• Delega convenientemente para facilitar el
desarrollo del grupo.
• Infunde energía y entusiasmo a todos los
miembros del equipo.
DEFINCIONES DE COMPETENCIAS III
PROACTIVIDAD
Es la habilidad de anticiparse o tomar rápidamente la
iniciativa ante las pequeñas dificultades o problemas que
surgen en su actividad laboral. Es adelantarse a los hechos,
manteniendo siempre el buen tino y la visión global.
Algunos indicadores para medir esta competencia son:
• Emprende acciones efectivas y con rapidez para resolver
situaciones complejas.
• Toma decisiones ante problemas inesperados y
emprende con iniciativa las acciones oportunas.
• Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar
problemas potenciales, no evidentes para los demás.
EJEMPLO DE COMPETENCIAS (2)
ORIENTACIÓN AL CLIENTE. Escala de medición.
Grado 1
No alcanza el estándar. No se siente realmente comprometido con los ideales y principios de
calidad propios de la orientación al cliente. No intenta conocer las expectativas de los clientes
que desean que el servicio mejore. A menudo, no está dispuesto a modificar las prioridades a
fin de satisfacer las expectativas de los clientes.
Grado 2 Alcanza en parte el estándar. Obtiene sólo una parte del estándar definido en el grado 3.
Grado 3
Alcanza el estándar. Se esfuerza por conocer y satisfacer las expectativas de los clientes
externos e internos; tiene orientación al servicio: responde a lo que le piden otros, está
disponible y abordable en situaciones normales y también en las emergencias. Emprende
acciones para perfeccionar continuamente el proceso y la calidad de los productos y servicios
ofertados. Se reúne a menudo con los clientes y les solicita información de retorno.
Grado 4 Supera el estándar. Supera el estándar paro sin llegar al grado 5.
Grado 5
Supera con mucho el estándar. Es un modelo, digno de ser imitado, del principio de
orientación al cliente adoptado por la empresa. Da la más alta prioridad al establecimiento de
buenas relaciones con los clientes internos y externos. Obtiene de todos los departamentos los
medios necesarios para garantizar un servicio sobresaliente a los clientes. Anima a otros a
tomar iniciativas para una continua mejora en los productos y servicios ofrecidos al cliente.
EJEMPLO DE COMPETENCIAS (3)
MOTIVACIÓN POR EL LOGRO. Escala de medición. (1)
Grado 1
Quiere trabajar correctamente. Intenta realizar bien el trabajo. Puede mostrar
frustración ante el despilfarro y la ineficacia (por ejemplo, se queja de las
pérdidas de tiempo y quiere hacerlo mejor), pero no introduce mejoras concretas.
Grado 2
Trabaja para alcanzar los estándares establecidos. Trabaja par alcanzar los
estándares establecidos por la dirección (por ejemplo, presupuesto asignado,
alcanzar la cuota de ventas).
Grado 3
Establece sus propios objetivos de excelencia. Utiliza sus propios métodos para
medir su resultado y compararlo con un nivel de excelencia no impuesto por la
dirección.
Grado 4
Mejora el rendimiento. Introduce cambios concretos en el sistema o es sus
propios métodos de trabajo, con el fin de mejorar el rendimiento (por ejemplo,
realiza una tarea mejor, más deprisa, con menor coste, con mayor eficacia;
mejora la calidad, la satisfacción del cliente, la moral interna, los beneficios) sin
fijarse una meta concreta para ello
EJEMPLO DE COMPETENCIAS (3)
MOTIVACIÓN POR EL LOGRO. Escala de medición. (2)
Grado 5
Establece objetivos retadores. Retador quiere decir que hay aproximadamente un
50% de probabilidades reales de alcanzar la meta. O toma como referencia la
cedidas concretas de actuación inicial y las compara con la mejor actuación
obtenida en posteriores momentos (por ejemplo, “cuando me hice cargo de esto, la
eficacia era de un 20%, ahora ha subido hasta el 85%).
Grado 6
Realiza análisis de coste-beneficio. Toma decisiones, establece prioridades o elige
metas sobre la base de lo que recibe y lo que entrega; hace consideraciones
explícitas del posible beneficio, de la rentabilidad sobre la inversión o del análisis
de coste-beneficio.
Grado 7
Asume riesgos empresariales calculados. En un entorno de incertidumbre,
compromete importantes recursos y/o tiempo para mejorar el rendimiento, intentar
algo nuevo, alcanzar una meta difícil, pero todo ello tomando las medidas para
minimizar el riesgo en que incurre. O anima y apoya a los subordinados para que
asuman riesgos derivados de actuaciones emprendedoras.
Grado 8
Persiste en su esfuerzo emprendedor. Realiza acciones numerosas y mantenidas
en el tiempo y es consciente de los obstáculos para alcanzar las metas marcadas por
su talante emprendedor. O culmina con éxito sus empeños emprendedores.
Conocimientos técnicos
Conocimientos directivos
Capacidad para las relaciones
humanas
Conocimientos
Entorno para el razonamiento
Reto para el razonamiento Resolución de
Problemas Libertad de acción
Responsabilidad Impacto del papel y del puesto
0 1 2 3 4 5
PERFIL DEL PUESTO
PERFIL DEL CANDIDATO
COMPARACIÓN PERFIL DE COMPETENCIAS
EJERCICIOS DE COMPETENCIAS
• PARTIENDO DE LAS DEFINICIONES ANTERIORES ESTABLECE
AL MENOS 5 NIVELES/ ESCALAS EN LAS COMPETENCIAS:
• IDENTIFICACION CORPORATIVA
• LIDERAZGO
• PROACTIVIDAD
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