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ColecciónNegocios, Empresa y Economía
Nueve habilidades directivasManual de soporte para profesionales
J.D. Roman
www.librosenred.com
Dirección General: Marcelo PerazoloDirección de Contenidos: Ivana BassetDiseño de Tapa: Patricio OliveraArmado de Interiores: Abel Auste
Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su tratamiento informático, la transmisión de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, registro u otros métodos, sin el permiso previo escrito de los titulares del Copyright.
Primera edición en español en versión digital© LibrosEnRed, 2004Una marca registrada de Amertown International S.A.
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ÍNDICE
Objetivo y contenidos de este manual 13
Módulo 1 - Urgente vs Importante 14
Objetivos generales 15
Objetivos del módulo 15
El tiempo como un recurso 16
Utilizar su tiempo 16
Los come-tiempo 17
¿Cómo solemos emplear el tiempo? 17
Gestión del tiempo – Principios básicos 17
Priorización 18
Clasificar tareas 18
Planificación del tiempo 19
Plan diario de tareas por hacer 19
El proceso de planificación 20
Fijar objetivos 21
Delegar 21
Ejercicio 1 - ¿Cuáles son sus criterios a la hora de priorizar? 23
Ejercicio 2 - Ejercicio del uso del tiempo personal 24
Ejercicio 3 – Planes personales de acción 26
Anexo 1 – Mejorando su uso del tiempo 27
Plan personal 31
Módulo 2 - Presentaciones efectivas 32
Objetivos generales 33
Objetivos prácticos 33
Planning y preparación 34
Fijar objetivos 34
Objetivo de la agenda 35
Uso de la agenda 35
Ruegos y preguntas 36
Establecer enlaces 36
Secuenciar 37
El resumen 38
Ruegos y preguntas 39
Uso correcto de ayudas visuales 39
Checklist previa a la presentación 40
Plan personal 42
Módulo 3 - La comunicación 43
¿Qué es la comunicación? 44
Coherencia entre el mensaje y el vector 44
Actitudes e inteligencia emocional 45
La palabra hablada 46
Manejar respuestas y reacciones 46
Tipos de preguntas 47
Estilos de comunicación 47
Guiones de comunicación 48
Técnicas al teléfono 48
Usar fax e e-mail 49
Redacción de cartas 50
Estructurar su carta 50
Reuniones 51
Informes y propuestas 51
El poder de la palabra. Por Deborah Tannen 52
Ejercicio 1 – Su cociente de escucha 53
Ejercicio 2 54
Ejercicio 3 55
Ejercicio 4: 56
Ejercicio 5 56
Plan personal 57
Módulo 4 - Dominar el estrés 58
Definiciones 59
El impacto en su organismo 59
¿Cuánto susceptibles somos? 60
Nuestra percepción de la presión 61
Mente y cuerpo sano 61
El ejercicio puede aliviar la tensión física y mental 61
Priorice 62
Cómo decir NO - Asertivamente 62
Lidiar con situaciones difíciles 63
Dese un respiro 63
Fuentes de ayuda 64
Terapias de relajación 64
Ejercicio 1 – Reacciones físicas 65
Ejercicio 2 – Fuentes de presión y estrés en el trabajo 66
Ejercicio 3 – Los síntomas del estrés 67
Ejercicio 4 - El test de Holmes-Rahe. La escala del estrés 68
Ejercicio 5 – Su resistencia al estrés 70
Ejercicio 6 - ¿Cómo afecta su personalidad la forma en que lidia con la presión? 71
Ejercicio 7 - Diario personal de síntomas de estrés 72
Ejercicio 8 - Control personal 73
Ejercicio 9 - Reduciendo presión: Evitar, Minimizar y Controlar 74
Ejercicio 10 - Mente sana en cuerpo sano 75
Ejercicio 11 – ¿Cuáles son las presiones que impactan en mi gestión del tiempo laboral? 77
Ejercicio 12 – Entender sus prioridades 78
Ejercicio 13 – Lista de tareas 79
Ejercicio 14 – ¿Cuáles son sus prioridades en el trabajo? 80
Ejercicio 15 - Barreras a una gestión eficaz del tiempo 81
Ejercicio 16 - ¿En qué momento del día actúa mejor frente a situaciones complicadas? 83
Ejercicio 17 – Rechazar peticiones – Cómo se siente 84
Ejercicio 18 – Carta Magna de sus derechos 85
Ejercicio 19 – Rechazar peticiones asertivamente 86
Ejercicio 20 - Rechazar peticiones - Estrategias 87
Ejercicio 21 - Asertividad 88
Ejercicio 22 – Dominar la presión 89
Ejercicio 23 – Técnicas de relajación 90
Eliminando la tensión 91
Plan personal 93
Módulo 5 - Liderazgo vs. Gestión 94
Objetivos generales 95
Objetivos del módulo 95
Liderazgo o gestión 96
Las cualidades del líder-gerente 96
Comportamientos de un líder 97
Delegación 97
Delegación (cont.) 99
Planning para el éxito 99
Las 8 etapas del proceso de planificación 100
Fijar objetivos 101
Comunicación 101
Reuniones formales 102
Brainstorming 102
Apreciaciones efectivas 103
Motivación 104
Actitud comprensiva 105
Leyendo comportamientos 106
Gestionar el cambio 107
Conclusión 107
Ejercicio 5 – ¿Cómo delega? 108
Ejercicio 6 – Planificando un proyecto 108
Ejercicio 7 - SMART 108
Ejercicio 1 – ActitUd. comprensiva 108
Ejercicio 2 109
Plan personal 109
Módulo 6 - Equipo vs. Grupo 110
Objetivos generales 111
Objetivos del módulo 111
No todos los grupos son equipos. Cómo diferenciarlos 112
Etapas del desarrollo de equipo 112
Atributos de los equipos de éxito 113
Comportamientos interpersonales 114
Comportamientos interpersonales 114
Normas de decisión para problemas 115
Normas de decisión para problemas 115
Normas de decisión para problemas 116
Normas de decisión para problemas 116
“Facilitar” una reunión 117
Cuando está facilitando 117
Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Reducción de lista 118
Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Análisis Causa-Efecto 118
Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Voto ponderado 119
Cómo emplear el voto ponderado 120
Gestionar equipos virtuales 120
Ejercicio 1 – Grupos y equipos 122
Ejercicio 1 - Sinergia 122
Ejercicio 1 – Repaso 123
Ejercicio 2 123
Ejercicio 3 – Los náufragos 124
Ejercicio 3 – ¿Con qué me quedo? 125
Ejercicio 3 – ¿Con qué me quedo? 126
Ejercicio 4 – Habilidades interactivas – Auto análisis 126
Ejercicio 4 – Habilidades Interactivas 2 – Sesión de Feedback 127
Ejercicio 4 – Habilidades interactivas 3 – Feedback. Hoja de resultados 128
Ejercicio 4 – Habilidades interactivas 4 – Líneas directrices 128
Ejercicio 5 – Resolución de problemas 129
Ejercicio 6 – Equipos virtuales 132
Anexo 1 – Definiciones y ejemplos 133
Anexo 1 – Definiciones y ejemplos 134
Anexo 2 – Naturaleza y características de un equipo de éxito 135
Anexo 2 – La naturaleza y las características de un equipo sin éxito 136
Anexo 3 – Gestionar el equipo virtual 137
Plan personal 138
Módulo 7 - Herramientas de gestión de problemas 139
Objetivos generales 140
Objetivos del módulo 140
Seleccionar el problema 141
Herramientas y técnicas para elegir problemas 141
Herramientas y técnicas para elegir problemas 142
Encontrar la causa 142
Técnica para encontrar la causa 143
Crear soluciones alternativas 144
Elija y planifique la solución 144
Implemente el plan y analice el impacto de la solución 145
Ejercicio 1 – Supervivencia en el desierto 146
Supervivencia en el desierto 147
Ejercicio 2 – El caso de Juan Diego 147
El asunto Juan Diego 148
Hoja de selección de solución 150
Plan personal 151
Módulo 8 - Creatividad 152
Objetivos generales 153
Objetivos del módulo 153
Definiciones 154
Barreras a la creatividad 154
Rompiendo las barreras 155
Estimular el pensamiento creativo 155
Fases de creatividad 156
Presente su idea 156
Ejercicio 1 – Ejercicio del globo 157
Ejercicio 2 – Ejercicio de los nueve puntos 157
Ejercicio 3 - Post-it automático 157
Ejercicio 4 – Palabras al azar 158
Cómo buscar una palabra al azar 158
Palabra al azar – ejemplo 159
Ejercicio 5 – “Es justo como...” 160
Ejercicio 6 – Mapa cerebral 161
Grupos de post-it 162
Ejercicio 7 – Teatro mental creativo 163
Ejercicio 8 – Paseos creativos 164
Ejercicio 9 – Vender su idea… 165
Vender su idea - Checklist 166
Plan personal 166
Módulo 9 - Negociación 167
Objetivos generales 168
Objetivos del módulo 168
¿Qué es la negociación? 169
Ejercicio (1) Padre e hija 169
El proceso en 7 etapas 170
Planificación para negociación 170
Entorno de negociación 171
Estilos y comportamientos 172
Crear el entorno 173
Crear el entorno (sigue) 174
Exigencias y acuerdos 174
Pujar - Ofertar 175
Concesiones 176
Conseguir acuerdo 176
Tácticas de cierre 177
Negociación en equipo 177
Ejercicio 5 en grupo – Club de deportes vs Dueños 178
Ejercicio 1 - Padre e hija 178
Ejercicio 2 – Rating de negociación 180
Ejercicio 3 – Negociaciones recientes 181
Ejercicio de grupo (Rojo - Azul) 181
Hoja de puntuación Roja y Azul 183
Su plan de acción: 183
Plan personal 184
Acerca del Autor 185
Editorial LibrosEnRed 186
OBJETIVO Y CONTENIDOS DE ESTE MANUAL
Este manual en concreto ha servido de base para módulos de desarrollo de habilidades directivas en grandes multinacionales de IT. Es material de cor-te clásico, pero que puede ser utilizado como una línea directriz a la hora de elaborar un guión para un curso completo de habilidades directivas.
Cuando hablamos de “corte clásico”, queremos decir que no hemos incor-porado las últimas tendencias en asuntos de formación ni los conceptos más recientes que se están experimentando en muchos lugares.
Igualmente, se puede discrepar sobre algunos de los enfoques –y desde luego, cualquier buen formador, puede y debe discrepar– pero son de los más comúnmente aceptados por los clientes finales, básicamente los res-ponsables de formación de grandes empresas. Con lo cual, puede consti-tuir una buena base para desarrollar un curso de habilidades.
El autor recomienda que se complete con ejercicios experienciales o juegos didácticos. El guión detallado –y el timing– queda dejado al buen juicio del formador. Se recomienda que cada módulo corresponda a una jornada, si bien es cierto que el módulo de presentaciones puede ser ampliado a dos días, si empleamos herramientas tales como el vídeo.
Con lo cual, este manual está pensado, tanto como un soporte para duran-te el curso, como para ser un soporte de referencia en la labor diaria.
Va dirigido tanto a profesionales de la formación y el desarrollo profesio-nal, como a las personas que deseen trabajar una serie de habilidades.
Está constituido por 9 módulos. Al final de cada módulo, encontrará un modelo de Plan de desarrollo personal, para hacer un seguimiento de las acciones emprendidas a raíz del trabajo llevado a cabo durante ese módulo.
Módulo 1
Urgente vs Importante
OBJETIVOS GENERALES
El tiempo es su bien más valioso –a la vez que limitado–. No puede ser ven-dido, comprado o intercambiado. Este módulo trata de cómo optimizar tan escaso recurso.
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Saber emplear las técnicas de priorización (importante vs urgente)
Identificar a tres Come-Tiempo y disponer de dos armas contra ellos
Conocer tres elementos clave a la hora de delegar tareas
Elaborar un plan personal de gestión del tiempo, empleando el modelo propuesto en el módulo.
J.D. Roman
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EL TIEMPO COMO UN RECURSO
Puntos clave
En cada trabajo, dispone de algunos recursos; por ejemplo:
personas
material
instalaciones
presupuesto
tiempo.
UTILIZAR SU TIEMPO
Puntos clave
La empresa espera que consiga resultados haciendo un uso óptimo de los recursos a su disposición. El Tiempo es fundamental ya que es no-renova-ble. Si se gasta, se pierde para siempre. Podemos mejorar algunas habilida-des que nos ayudarán a sacarle el mejor partido. Estas son:
planificación
organización,
toma de decisiones,
delegación
Mejorando resultados
Es probable que el 80% de sus logros se consigan en un 20% de su tiempo. El restante 20% requerirá el 80% de su tiempo. Es el principio de Pareto, también llamado regla del 80/20.
Si quiere mejorar sus resultados, tiene que asegurarse que se concen-tra en actividades que ayuden a conseguir el resultado deseado.
Nueve habilidades directivas
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LOS COME-TIEMPO
Puntos clave
Identificar las actividades y problemas que generalmente le impiden con-seguir un uso efectivo de su tiempo. P.e.: interrupciones, teléfono, reunio-nes, peticiones de ayuda, vida social, etc…
¿CÓMO SOLEMOS EMPLEAR EL TIEMPO?
Puntos clave
El uso del tiempo varía de una persona a otra y de un puesto a otro. P.e. Hay una teoría que nos dice que el 50% del tiempo de un mana-ger se ve consumido por tareas de “sistema” (papeleo de reuniones, colaboradores, etc…). Un 20% es “a discreción”, es decir que pode-mos priorizar y seleccionar lo que vamos a hacer
Los managers pasan un 50% de su tiempo a solas, lo cual parece mucho, pero el tiempo medio entre interrupciones es de 8 minutos.
Como consecuencia, el 50% del tiempo total está en contacto con los demás, generalmente en reuniones informales, pero tam-bién al teléfono y en reuniones formales.
El papeleo representa un 35% del tiempo del manager. Sin embargo, la lectura de material externo –p.e. periódicos– repre-senta sólo un 2%.
Las interrupciones duran pocos minutos, pero a una media de 20 al día, eso representa unas diez horas a la semana.
GESTIÓN DEL TIEMPO – PRINCIPIOS BÁSICOS
Puntos clave
Tareas proactivas – tareas planificadas, tales como planificación “táctica”, presupuestar, formación, informes y propuestas, etc...
J.D. Roman
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Tareas reactivas – tareas no planificadas; p.e. llamadas recibidas, reuniones imprevistas, gestión de quejas, etc...
¿A qué le dedica más tiempo? ¿A tareas proactivas o a tareas reactivas ¿?
Tenga un diario de actividades para medir cómo emplea su tiempo en la actualidad.
PRIORIZACIÓN
Puntos clave
Identifique sus tareas habituales. ¿De qué tipo son ¿?
Urgente e importante: Su puesto de trabajo depende de que se hagan bien.
Importante pero menos urgente: Pueden estar relacionadas con sus objeti-vos personales, o tienen un horizonte a medio-largo plazo
Menos importante pero urgente: Suelen ser tareas rutinarias en las que ni siquiera pensamos; o tareas que nos “encasquetan” de repente.
Ni importante ni urgente: Tareas que no suelen ser de su incumbencia ha-bitual, pero que pueden ser llevadas a cabo por otros.
En realidad, sin una buena planificación del tiempo, tenemos tendencia a hacerlo todo de forma urgente. Pero el objetivo consiste en priorizar de-pendiendo de la importancia de la tarea a llevar a cabo.
CLASIFICAR TAREAS
Puntos clave
Debemos clasificar las tareas en tres tipos:
Tipo A: Muy importante para Ud.,tanto en su puesto como a nivel de obje-tivos personales. Que requieren de sus habilidades específicas. Con poca o ninguna posibilidad de delegar.
Tipo B: Medianamente importante. Otros pueden tener habilidades para llevarla a cabo, tal vez no tan bien como Ud.,pero con un nivel aceptable
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Tipo C: Sin importancia. Mucha flexibilidad en el nivel de exigencia o la posibilidad de delegar
Ahora que hemos clasificado las tareas, veamos la urgencia que entrañan:
Ahora/Muy pronto
Para más tarde
Delegar
PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO
Puntos clave
Soportes de ayuda para planificar: Debe seleccionar las más apropiadas para planificar tanto a Corto como a Medio y Largo Plazo.
Planificador tipo Filofax
Planificador anual de pared
Sistema soportado por PC
Organizador de bolsillo (p.e. Psion conectado a un PC
Diario
Lista de tareas
PLAN DIARIO DE TAREAS POR HACER
Puntos clave
Cumpliméntelo cada día
Incluya todo lo pendiente, no sólo lo de hoy
Subrayar “debo hacer/empezar hoy”
En qué secuencia piensa hacerlo; no necesariamente en orden de prioridad.
Tachar una vez acabado
J.D. Roman
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Apunte otras tareas que pueda llevar a cabo si sobra tiempo
Incluya tareas personales
Concédase un “premio” si acaba antes de tiempo
No permita acostumbrarse a perder tiempo en tareas rutinarias
Emplee este plan para evitar que le “encasqueten tareas”. Cuando al-guien le aparece con algo urgente por hacer, enséñele el Plan para que vea que su petición puede tener un impacto sobre otras tareas impor-tantes. De esta forma, implica a su interlocutor en el problema; y éste debe, bien sea rebajar el grado de urgencia o ayudaros a delegar otras tareas.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Puntos clave
Un planning empieza teniendo objetivos claros. Ud. tiene responsabilida-des y cuentas que rendir por lo que hace. Sus objetivos han de estar rela-cionados con lo que Ud. desea, y no con lo que desea su jefe.
Una vez que ha priorizado de forma realista, ya puede empezar a planificar por mes, semana y día.
También puede dejar un espacio de tiempo cada día para tareas reactivas. P.e., si sufre muchas interrupciones por parte de clientes o empleados, planifique de 9h00 a 10h00 como “tiempo disponi-ble”
No lo conseguirá a la primera, pero verá que con el tiempo, se le hace cada vez más fácil
Los planes pueden cambiar y hay que ser flexible, pero intente analizar “¿El Plan estaba mal hecho, o simplemente me dejé inva-dir?
Prevea tiempo para contingencias
Calcule el tiempo para una tarea importante y añádale un mínimo de un 50%.
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FIJAR OBJETIVOS
Puntos clave
A Corto Plazo – muy específicos y detallados
A Medio Plazo – más general
A Largo Plazo – a grandes rasgos
Fije objetivos SMART:
eSpecífico
Medible
Alcanzable
Realista
Tiempo límite
Incluya objetivos vitales para proteger el equilibrio entre vida perso-nal/profesional
DELEGAR
Puntos clave
¿Cuándo?
¿Alguien lo puede hacer mejor?
¿Hay alguien, que aunque lo haga de forma distinta, pueda sin embargo, conseguir un resultado aceptable?
¿Hay alguien que cobre menos, que lo pueda hacer bien, por ende ahorrando dinero?
¿Hay alguien que lo podría hacer más rápidamente que Ud.?
¿Hay alguien que podría aprovechar esta oportunidad para su desa-rrollo personal?
¿El delegar una tarea repetitiva le ayudará a ahorrar tiempo a largo plazo?
J.D. Roman
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¿Cuáles son los obstáculos a la hora de delegar?
“Yo lo haré más rápidamente”
“Tardo menos en hacerlo que en delegar”
“Si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo”
“No tengo a nadie en quien delegar”
“Me dirán que ese trabajo no es de su responsabilidad”
Algunas pistas:
Encuentre la persona adecuada
Consulte primero
Piense a largo plazo
Delegue la tarea completa
Especifique cuáles son los resultados esperados
Conceda tiempo suficiente
Delegue tanto lo bueno como lo malo
Si delega, confíe
Asegúrese de que disponen de los recursos necesarios
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EJERCICIO 1 - ¿CUÁLES SON SUS CRITERIOS A LA HORA DE PRIORIZAR?
Por qué hacemos lo que hacemos y en ese momento preciso. Qué criterios seguimos a la hora de decidir lo que vamos a hacer en un momento dado. Cada uno de nosotros tiene distintos criterios a la hora de tomar este tipo de decisiones. A continuación, encontrarán una lista de los criterios más habituales que empleamos. Apunte cuáles son para Ud., los tres primeros en el ranking.
SU MODELO HABITUAL DE ASIGNACIÓN DE TIEMPOS
1 Hago lo que me gusta hacer, antes que lo que no me gusta
2 Hago más rápidamente lo que domino que lo que no domino
3 Hago primero lo fácil, y luego lo que toma mucho tiempo
4 Hago primero lo que toma poco tiempo, y luego lo que toma mucho tiempo
5 Hago la cosas para las cuales dispongo de los medios
6 Hago lo planificado (p.e. reuniones) antes que lo no-planificado
7 A veces hago cosas planificadas antes que cosas no planificadas
8 Respondo a las peticiones de los demás antes que a las mías propias
9 Hago lo urgente antes que lo importante
10 Reacciono rápidamente ante una crisis
11 Hago las cosas interesantes antes que las no
12 Hago cosas que sirven mis objetivos personales o que son políticamente rentables
13 Espero hasta que apremie el tiempo para empezar a moverme
14 Hago las cosas que se pueden terminar pronto
15 Reacciono dependiendo de quien lo pide
16 Reacciono dependiendo de las consecuencias que entraña para mí el hacer o no las cosas
17 Me quito de encima las tareas pequeñas antes que las grandes
18 Ataco las tareas a medida que me van llegando
19 Trabajo en función del impacto sobre el resto de mi equipo
20 Trabajo en base al principio de “la bisagra chirriante” (esa es la bisagra que va a recibir una dosis de grasa)
J.D. Roman
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¿CUÁLES SON SUS CRITERIOS A LA HORA DE DECIDIR POR QUÉ TAREA EMPEZAR?
¿Cuáles son sus tres criterios principales?
1.
2.
3.
¿Son esos tres criterios los tres que debería usar? Coméntelo en grupo. Con la ayuda de la lista de la página anterior, y con cualquier criterio que le parezca adecuado, elabore una nueva lista con los tres criterios ideales.
1.
2.
3.
EJERCICIO 2 - EJERCICIO DEL USO DEL TIEMPO PERSONAL
Esta actividad le proporciona un modelo para examinar cómo emplea su tiempo en la actualidad.
Complete la Sección A de forma individual, y luego forme equipo con un colega para completar la sección B. Revise cada tarea de forma precisa y pensada. Sea tan honesto y preciso como le sea posible. .
SECCIÓN A1. En la columna (i) de la Tabla de Tiempo Personal, liste las principales
responsabilidades de su trabajo, tal como definido por su organiza-ción.
2. También en columna (i), haga una lista de las otras actividades en las que participa a lo largo de su semana laboral (puede incluir sólo las actividades profesionales o también las no profesionales, como desee)
3. En la celda a la base de la columna (ii), entre la cantidad de horas que pasa cada semana en su trabajo.
4. Estime la cantidad aproximada de horas que pasa en cada actividad listada en la columna (I), y entre las cantidades en la columna (ii).
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SECCIÓN BEn pareja con un colega.
Dedique unos minutos a analizar las preguntas
Mirando a su tabla de Tiempo, ¿qué opina de la forma en la que emplea su tiempo?
¿Pasa la cantidad “correcta” de tiempo en las actividades “correctas”?
¿Puede pensar en alguna forma de optimizar su tiempo laboral? Sea lo más preciso posible.
Por turnos, comente sus reflexiones con su colega. Recuerde que estamos hablando de su tiempo. Sólo Ud. puede decidir cómo mejorar la gestión de tan valioso recurso, cuya gestión determinará en gran medida, su eficiencia y la de su equipo.
TABLA DE USO DE TIEMPO PERSONAL PERSONAL
Columna (i) Columna (ii)
Responsabilidades laborales principales:
Otras actividades laborales
Total horas / semana laboral
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EJERCICIO 3 – PLANES PERSONALES DE ACCIÓN
Partiendo de un día laboral típico y compartiendo con un colega cuando haga falta, analice:
¿Qué hago en la actualidad, y que debería dejar de hacer ya ¿? ¿Qué puedo delegar?
¿Qué puedo hacer de forma diferente?
¿Donde puedo agrupar actividades para que resulten más efecti-vas?
Márquese algunas metas personales, empezando ya desde mañana (o el próximo día laboral).
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ANEXO 1 – MEJORANDO SU USO DEL TIEMPO
Los resultados de su trabajo le permitirán empezar a planificar su uso del tiempo. Aquí hay unas formas de mejorar algo. Seleccione las más relevan-tes y empiece a actuar.
Ideas para mejorar la gestión del tiempo
1. Pida informes más cortos o mejor estructurados
2. Empiece el día con tareas poco agradables y que ha ido posponiendo
3. Planifique tiempo para hablar individualmente con sus subordinados.
4. Anule actividades que nadie echará en falta
5. Delegue participaciones en reuniones
6. Invierta más tiempo en formar a su equipo
7. Prevea tiempo para los imprevistos
8. Haga saber a la gente si le están haciendo perder el tiempo
9. Delegue viajes y visitas.
10. Tenga reuniones más cortas
11. Tenga reuniones de pie.
12. Acorte los canales de comunicación, mejore los sistemas de información
13. Identifique las crisis recurrentes. Transfórmelas en rutina
14. Busque un refugio inaccesible para trabajar en temas importantes
15. Antes de interrumpir a alguien, piense primero si es realmente necesario
16. Sea asertivo. Aprenda a decir NO.
17. Si ha de verse a menudo con alguien en particular, organice un sistema de reuniones planificadas
18. Evite las distracciones. No se siente en un lugar donde pueda curiosear por la ventana.
19. Ordene su despacho
20. Mejore los sistemas de archivo
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21. Asuma que pocas tareas pueden hacerse de forma perfecta
22. Cambie la disposición de su despacho. Gire su mesa
23. Tenga menos reuniones
24. Identifique los Come-Tiempo
25. Aprenda técnicas de lectura rápida
26. Lea menos.
27. Fragmente su tiempo en acciones detalladas
28. Relacione sus tareas con resultados de trabajo
29. Deje de analizar, haga algo para mejorar
30. Mejore las reuniones –dirección, agenda y disciplina
31. Pregunte a su equipo si Ud. también –y cómo– desperdicia el tiempo de su gente
32. Haga saber que puerta cerrada significa “interrumpir sólo si emergencia”
33. Despache a sus visitantes en cuanto haya acabado con el asunto.
34. Coja cada papel una sola vez
35. Haga un mayor uso de cartas estándar y de memos
36. Mande memos escritos a mano.
37. Conteste a los memos añadiendo su comentario y devolviéndolos
38. Acepte la incertidumbre, asuma algunos riesgos
39. No se obsesione con los detalles
40. Acabe lo que ha empezado.
41. Mantenga un registro de sus mejoras
42. Lleve consigo un cuaderno, con las cosas que hacer
43. Haga mayor uso de su secretaria para evitar interrupciones
44. Pida que le den de baja de algunas listas de circulares
45. Delegue algunas lecturas. Confíe en que la gente le transmitirá la información de relevancia
46. Intente estar en forma física
47. Use más el teléfono para reducir la cantidad de visitas
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48. Socialice sólo en las pausas para café y comer
49. Viva más cerca de su lugar de trabajo.
50. Clasifique sus tareas en alta, media o baja prioridad
51. Comparta problemas e ideas con algún colega
52. Averigüe cómo las nuevas tecnologías pueden ahorrarle tiempo
53. Identifique las tareas que tienen relación entre ellas, y agrúpelas
54. Empiece las reuniones a media tarde
55. Para mejora la auto disciplina, comprométase haciendo alguna promesa a otra persona
56. Negocie tiempo/calidad resultado con la gente que requiere sus servicios
57. Prepare una matriz de habilidades de su equipo (quién puede hacer qué)
58. Emplee más los canales de comunicación informales
59. Emplee un planificador de pared que cubra el año
60. Practique siendo asertivo, para que la gente no se aproveche de su buen talante y buena voluntad.
61. Al inicio de una reunión, pregunte siempre a qué hora está previsto terminar
62. Antes de iniciar una tarea nueva, recuerde que tiene opciones; ¿Qué otra tarea podría hacer en su lugar
63. Márquese un calendario y respételo
64. Para una tarea importante, márquese fechas intermedias
65. Planifique tiempo para necesidades domésticas, sociales y personales
66. Deje de resolver todos los problemas de sus subordinados; anímeles a que los resuelvan por sí solos.
67. Tome citas con Ud. mismo
68. Enciérrese una hora al día y haga saber que no se aceptarán interrupciones
69. Reconozca que la urgencia de una tarea no tiene nada que ver con su importancia
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70. Si se aburre después de una o dos horas con el mismo tema, pase a otra cosa.
71. Antes de dedicar mucho tiempo a tomar una decisión, pregúntese cuál sería el coste de hacerlo mal.
72. Planifique tiempo para actividades personales
73. Al final del día, haga una lista de las tareas que no consiguió acabar, y analice la importancia que tenían
74. Pruebe a usar un diario y un sistema de gestión del tiempo, tipo Filofax, Time Management, IPPS, Silverose.
75. Desenchufe el teléfono
76. Dese un pequeño premio por cada éxito
77. Comprométase a ser puntual en sus citas
78. Empiece las reuniones a su hora, aunque no hayan llegado todos los participantes
79. Tenga un reloj en su despacho
80. Haga saber a su equipo que está empezando un programa de mejora de gestión del tiempo
81. Pida a una secretaria que interrumpa las reuniones pasado cierto tiempo
82. Antes de aceptar una llamada, averigüe quién es y qué quiere
83. Explique con detalle a su gente para que puedan resolver problemas.
84. Mande información previa a las reuniones
85. Haga saber a su equipo que cuando vengan con un problema, hayan también pensado en alguna solución
86. Cuando sea preciso, cuelgue un cartel de “No molestar”
87. Si hay alguna información que necesite de manera frecuente (p.e. precios, tasas, números de teléfono,…), clávela en la pared en lugar de tenerla escondida
88. “Exija” a su jefe que le confirme objetivos y prioridades
89. Asegúrese de que cada miembro de su equipo tiene su labor asignada
90. Reúnase con la gente en sus despachos ante que en el suyo, para así poder cortar con mayor facilidad
Nueve habilidades directivas
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91. Para reuniones largas, sin interrupciones, alquile un salón en un hotel
92. Acuerde con un colega para que atienda sus llamadas mientras Ud. está con otros temas importantes
93. Asegúrese de que la organización está dimensionada para que se pueda hacer el trabajo.
PLAN PERSONAL
¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?
¿Qué impacto deberían tener?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?
Módulo 2
Presentaciones efectivas
OBJETIVOS GENERALES
El día a día en LA EMPRESA exige que seamos capaces de hacer presenta-ciones efectivas. Este módulo nos introducirá al arte de hacer presentacio-nes efectivas. Con la ventaja de poder practicar en un entorno “seguro”, nos dará la confianza necesaria para preparar y hacer presentaciones bien estructuradas.
OBJETIVOS PRÁCTICOS
Construir y hacer una presentación acorde con la estructura del módulo.
Saber elaborar ayudas visuales efectivas.
Practicar el formulario de evaluación del módulo
J.D. Roman
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PLANNING Y PREPARACIÓN
Puntos clave
Conozca a su audiencia. ¿Qué les interesa, qué esperan del curso? Pro-póngales la agenda y déles tiempo para hacer preguntas, plantear dudas, hacer sugerencias
Prepare. Tenga en cuenta el objetivo y el tema de la presentación. Sea con-tundente con esa información.
Mire el ambiente. ¿Formal o informal?¿El aula es lo suficientemente gran-de? ¿Le podrán ver / oír sin problema? ¿Donde se ubicará Ud.?¿Será nece-sario un plan de mesa con nombres?
Ensaye antes, sobre todo introducción y cierre. Emplee un Dictaphone, un espejo o un colega.
Compruebe su apariencia. ¿Cómo va vestido? Analice a su audiencia y ade-cue su estilo
FIJAR OBJETIVOS
Puntos clave
Para conseguir una presentación bien estructurada, piense primero en lo que pretende conseguir. ¿Habrá una acción a continuación? ¿Cuál es el mensaje principal que quiere transmitir y cómo va a medir si lo consiguió ó no?
En resumen, se puede contestar a esas preguntas si ha tenido en cuenta el modelo SMART.
“Specífico” – ¿Su objetivo está claro y sin ambigüedades?
Medible – ¿Puede medir si ha tenido éxito ó no?
Alcanzable – ¿Es realista en el contexto actual?
Relevante– ¿Es relevante en el contexto actual?
Tiempo límite – ¿Tenemos un imperativo de Plazo para medir resul-tados?
Nueve habilidades directivas
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Apunte en el marco siguiente un objetivo para su primera presentación
OBJETIVO DE LA AGENDA
Puntos clave
Ser un “mapa” para la presentación
Permite a la audiencia ver donde estarán los puntos de interés
Ayuda a mantener un flujo lógico
Ayuda a evitar interrupciones y preguntas constantes
USO DE LA AGENDA
Puntos clave
Enviada a los participantes antes de la presentación
Disponible el día de la presentación
Emplearla como “chuleta”. No leerla literalmente
J.D. Roman
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RUEGOS Y PREGUNTAS
Puntos clave
Esta parte es una oportunidad de reconducir la presentación si estima que algo no ha ido como previsto. Algunos trucos a tener en cuenta.
Esté alerta. No se relaje después de la parte principal de la presenta-ción. Cuidado con preguntas inesperadas. Asegúrese de las intencio-nes de su interlocutor. Si no está seguro, ¡pregunte!!
Piense antes de contestar. No se sienta obligado a contestar de inmediato. Incluso para las sencillas, pero sobre todo para las más complicadas. ¡!
¡Sea honesto! Si no conoce la respuesta, dígalo y esté preparado con una respuesta de repuesto si estima que le hace falta.
Sea conciso. No adorne demasiado su respuesta.
Vaya al grano. No aproveche la oportunidad para ganar tiempo. Dé ejemplos cuando explique un punto; esto añade credibilidad.
Sea natural. Emplee el humor pero sin pasarse
Multi preguntas. Cuando hay varias preguntas en una sola, concén-trese en una sola. P.e. “… bien, aquí hay varios puntos interesan-tes...”
ESTABLECER ENLACES
Puntos clave
En este, vamos a repasar las tres partes de una presentación, es decir la in-troducción, el cuerpo y el resumen. A medida que vaya pasando de la una a la otra, es bueno que las vayamos enlazando, el lugar de saltar de forma brusca, sin ton ni son, de una parte a otra.
Estableciendo enlaces, la audiencia va captando por donde le está llevan-do. Igualmente, el hecho de que haya un guión coherente le dará más confianza a Ud.
Nueve habilidades directivas
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Aquí un par de ejemplos:
“……si estamos de acuerdo con la agenda, vayamos al primer tema……..”
“…….y todo esto nos lleva al final de la presentación; resumiendo, los pun-tos clave han sido…..”
Apunte el suyo en el marco siguiente
SECUENCIAR
Puntos clave
La secuencia de su presentación debería acoplarse al objetivo. Le sugeri-mos la siguiente para organizar su presentación
Intente ordenar el contenido de la manera siguiente:
Es preciso saber. Esta es la información vital. Hechos esenciales y ejemplos sin los cuales la presentación pierde impacto
Sería bueno saber. Esto es información importante aunque no vital. Si se les olvida, tendrá poco efecto sobre la presentación.
J.D. Roman
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Se podría saber. Esto es material de relleno. Está bien tenerlo a mano en caso de que le sobre tiempo. Información poco prioritaria.
La clave está en ser contundente con la información presentada. Recuerde que intenta mantener la atención de su audiencia. El momento más peli-groso está a media presentación, cuando la atención se relaja.
EL RESUMEN
Puntos clave
Propósito
Resumir los puntos clave
Conclusiones
Reforzar el mensaje principal
Acciones a continuación
Ruegos y preguntas
Reforzar los puntos clave
Dar una última oportunidad para preguntar/esclarecer
Provocar feedback
El proceso
Mostrar los puntos clave en transparencia
Dejar proyectado el mensaje final hasta el fin de la presentación
Recoger las preguntas de la audiencia y reformule antes de respon-der, para estar seguro de haber bien entendido la pregunta
Debería ser conciso
Nueve habilidades directivas
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RUEGOS Y PREGUNTAS
Puntos clave
USO CORRECTO DE AYUDAS VISUALES
Puntos clave
TRUCOS
Uso correcto de ayudas visuales
No ponga demasiado texto en sus transparencias. Emplee imágenes cuando apropiado
Emplee colores distintos para reforzar un punto en el flip-chart
Ponga títulos en transparencias y flip-chart
Cuando escriba algo, no se dirija al flip-chart
No cruce por delante del proyector encendido
EscucheDiríjase al interlocutor, con la mirada y con el cuerpo, y retroceda
Agradezca p.e. “Gracias, éste es un punto muy importante”
Reformulep.e. “Entonces me dices que… lo que quieres decir es……”
Responda
Conteste a la pregunta
Compruebe Asegúrese que ha contestado bien a la pregunta
J.D. Roman
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LENGUAJE CORPORAL
Actitud corporal abierta
No agreda con la mirada. El contacto visual ha de ser un movimiento circular natural
Sus movimientos han de ser deliberados y con propósito
No se mueva demasiado por el aula
¡Sonría!
CHECKLIST PREVIA A LA PRESENTACIÓN
Preguntas Comentarios
El objetivo fijado
¿Es realista?
La audiencia esperada
¿Cuál es su función / responsabilidad?
¿Qué esperan recibir?
¿Cómo lo van a recibir?
¿A cuántos se esperan?
Compruebe la convocatoria
Preparación del material
¿Qué voy a proyectar?
¿Qué soportes voy a necesitar?
¿La agenda es completa?
¿Se les envió la agenda?
¿Mis soportes visuales son apropiados?
¿Qué les voy a entregar?
Practique
Compruebe el entorno
¿El aula es lo suficientemente grande?
¿Cuál es la disposición del aula?
¿Donde me voy a situar?
¿Las instalaciones están en estado?
Nueve habilidades directivas
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Transmitiendo su mensaje
Preguntas Si/no Comentarios
Preparación
Recopile toda la información que va a necesi-tar y agrupe por temas
Priorice: Es preciso saber, sería bueno saber, se podría saber
¿Sus interlocutores/clientes saben del tema y del timing?
Antes de la presentación, envíe la agenda
Introducción – informe a su audiencia de lo que les va a presentar
Bienvenida y preséntese
Comente la agenda
Objetivos
Timing
Normas a la hora de hacer preguntas
Cuerpo – transmite el mensaje
3 o 4 títulos principales – uno por tema
3 o 4 sub s por tema
Un orden lógico. P.e.: situación actual, la pro-blemática, opciones para el futuro, propuestas
Apunte frases clave y coletillas para enlazar temas
Apunte los momentos en los que pedirá parti-cipación o ayuda
Apunte los momentos en que necesitará las ayudas visuales
Emplee el: “es una regla esencial”
Resumen – confirme lo que les ha venido presentando
Repita los puntos/mensajes principales
Haga recomendaciones
Infórmeles del paso siguiente
J.D. Roman
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Preguntas Si/no Comentarios
Si presentando en equipo
Definan el papel de cada uno: introducción, cierre, preguntas
Acuerde contenidos. Que no se solapen
Asegúrese que el mensaje es consistente
Dígale a su colega cómo quiere ser presen-tado
Pregúntele a su colega cómo quiere que se le presente
PLAN PERSONAL
¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?
¿Qué impacto deberían tener?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?
Módulo 3
La comunicación
J.D. Roman
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¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?
Puntos clave
Definición: “El hecho de transmitir o intercambiar información, ideas o sentimientos Barreras a la Comunicación: “Potencial conflicto entre los dis-tintos deseos, necesidades y actitudes de los comunicantes”
P.e. Hombre/Mujer, Jefe/Subordinado, Culturas distintas, Joven/Viejo, Ex-perto/Inexperto
Para superar estas barreras:
Empatía
Tener objetivos claros a la hora de comunicar
No hacer juicios de valor
Ser consistente. Respetar al prójimo pero asegurándose de que hace lo mismo
Escucha activa
Modelando el lenguaje corporal
Reformulando
COHERENCIA ENTRE EL MENSAJE Y EL VECTOR
Puntos clave
Seleccionar el mejor vector dependiendo del mensaje, y no a la inversa.
Decide “¿Qué resultado busco?”
La palabra hablada
Pro: Reacción y respuesta inmediata. Posibilidad de emplear el lenguaje corporal, reformular, modificar, etc
Contra: No hay registro de lo dicho, ergo posibles malentendidos, repeti-ciones, mayor riesgo de confrontación
Nueve habilidades directivas
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La palabra escrita
Pro: Mensaje construido, registro, referencia para el futuro, se lee en el momento elegido, permite introducir estilo
Contra: Reacción y respuesta dilatada, dificultada para comprobar la com-prensión, reacción invisible, pérdida del lenguaje corporal
Comunicación electrónica
Puede reforzar los dos anteriores aspectos de una comunicación. P.e. con-firmación rápida a una conversación, más reactivo que el correo tradicio-nal, información compartida entre varios en el mismo momento.
ACTITUDES E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Puntos clave
La Inteligencia Emocional se define como nuestra capacidad para manejar-nos tanto de forma personal como en nuestras relaciones sociales
Capacidad Personal
Auto conocimiento: Conciencia emocional / correcto auto conocimiento / auto confianza
Auto control: Fiabilidad / Adaptabilidad / Innovación
Motivación: Objetivos / compromiso / Iniciativa / Optimismo
Capacidad Social
Empatía: Entender a los demás / Desarrollo / Orientado al servicio / Aprove-char la diversidad / Conciencia “política”
Dotes sociales: Influencia / Comunicación / Gestión de conflictos / Lideraz-go / Catalizador / Crear vínculos / Colaboración / Cooperación / Equipo /
El Cociente Emocional es una herramienta importante a la hora de enten-der estilos de relación. Ver en anexo ‘El poder de la palabra’ de Deborah Tannen
J.D. Roman
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LA PALABRA HABLADA
Puntos clave
La comprensión depende - más o menos - de:
20% el vocabulario empleado
20% el tono y el timbre de voz
60% el lenguaje corporal
“Has tenido un gran impacto en nuestra organización” puede resultar ser un cumplido, una reprimenda o una duda
Transmitir el mensaje:
Objetivo claro
Cuidado con el lenguaje corporal Sentado o de pie / Postura / Con-tacto físico / Distancia personal / Gestos
Anticipar barreras
Primera impresión vital
Reformular
MANEJAR RESPUESTAS Y REACCIONES
Puntos clave
Escucha activa
Observar el lenguaje corporal buscado señales de aprobación, duda, cerrazón, interés, reflexión, etc …
Manejar los silencios; p.e. después de una propuesta o una pre-gunta
Hacer preguntas para tantear objeciones
Escucha - Reacciona - Actúa
Nueve habilidades directivas
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TIPOS DE PREGUNTAS
Puntos clave
Abiertas – Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Por qué, Cómo .Para conseguir el máximo de feedback
Cerradas – Respuesta en Si o No. Se emplea para conseguir compromiso
Tentativas – ¿Cómo exactamente...? ¿Precisamente el qué…? Para recabar más información y detalles. Ayuda también a desvelar las intenciones rea-les del interlocutor.
ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Puntos clave
La Programación Neuro Lingüística (PNL) nos ayuda a entender en qué la forma en que la gente se expresa revela su interior
Por ejemplo, una persona puede pensar de varias formas:
- En términos visuales (tienen que visualizar lo que dicen )
- En términos auditivos (se les convencerá con la palabra hablada)
- Kinestética (necesitan tocar)
La forma en la que hablan puede revelarlo:
Visual; “Veo lo que quieres decir”
Auditivo; “Suena bien”
Kinestético; “No lo siento del todo”
De esta misma forma, revelan su percepción de estatuto en la forma en la que piden cosas:
“¡Siéntese!” Director al subordinado
“¿Le apetece sentarse?” El Interlocutor (Relacionador) tiene en cuenta los sentimientos del otro
J.D. Roman
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“Creo que debemos sentarnos y tratar el asunto”. El Pensador (Analista) contempla las consecuencias
“Por favor, siéntese.” El “Socializador” transmite calidez
La gente elige su propio estilo de comunicación. Respetando y reflejando esto en nuestra comunicación, construimos una relación. Si intentamos lle-varles a otro estilo, hay riesgo de conflicto.
GUIONES DE COMUNICACIÓN
Puntos clave
Dando información – ¿Cuál es el objetivo de dar esta información? ¿La necesitan? ¿Les apetece recibirla? ¿Estamos deseando influir en su actitud. u opinión?
Reformulación - Preguntas más precisas y observación del PNL y del len-guaje corporal
Dar y recibir feedback – p.e. con un cumplido. Es importante:
Felicitar con la misma frecuencia que criticar
Criticar actos, no gente
Mostrar comprensión
Invitar a sugerir mejoras
Hacer preguntas ante que afirmaciones
Evitar lenguaje corporal agresivo
Acordar un plan de acción
Cerrar con un toque positivo
TÉCNICAS AL TELÉFONO
Puntos clave
Algunos escollos importantes
Nueve habilidades directivas
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Lenguaje corporal desaparece
Mucha dependencia del tono y timbre de voz
Fácil de cortar
Posibles distracciones invisibles
Cómo salvarlos:
Bidireccional cuanto antes (que sea una conversación).
Planifique la llamada, incluso tenga una “chuleta”
Brevedad (hágala de pie)
Sonría
Preséntese
Indique el objeto de la llamada
Hable despacio y vocalizando
Vaya al ritmo de su interlocutor
Confirme detalles por fax o mail
Cerrar resumiendo el contenido y las acciones previstas
USAR FAX E E-MAIL
Puntos clave
Tienen ventajas respeto del teléfono o el memo:
Salva tiempo perdido al teléfono
Puede confirmar detalles más rápidamente que una carta
Puede propiciar una respuesta más rápida que el correo
Puede ser informal y amistoso
Se puede enriquecer con imágenes y gráficos, etc...
Netiquette. Puntos vitales:
Copiar todo para todos malgasta tiempo
J.D. Roman
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Riesgo de ver sus mails futuros ignorados
Buenos títulos para captar atención
Ojo con el ‘Reply’, pueden llevar muchos attachments
Ser breve y conversacional
REDACCIÓN DE CARTAS
Puntos clave
Las reglas de oro
Comprobar nombre, título, ortografía
Propósito claro – en el título o en el primer párrafo
Palabras y frases cortas
Un párrafo – una idea
Explicitar acrónimos
Ser muy preciso
En cartas largas, muchos párrafos
Negrita y cursiva
Pausas al final de cada página, para que se siga leyendo
ESTRUCTURAR SU CARTA
Puntos clave
ESTRUCTURAR PARA PROVOCAR ACCIÓN:AIDA =
Atención – ¡Cáptela!
Interés – ¡el del otro! ¿Por qué debo leer esto? ¿Qué beneficio para mí?
Deseo – ¿Qué hará que haga lo que Ud. desee que haga?
Acción – ¿Qué hacemos ahora?
Nueve habilidades directivas
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REUNIONES
Puntos clave
Evitar reuniones imprevistas
Incluso avisando con poca antelación, podemos:
Pensar algo acerca de la reunión
Buscar material relacionado
Cambiar nuestros otros compromisos
INFORMES Y PROPUESTAS
Puntos clave
Los informes y las propuestas son algo más que simplemente cartas largas
Desde luego, hay similitudes:
Objetivos claros
Se aplica el AIDA
Concisión y brevedad
Evitar jerga y acrónimos
Verificar la legibilidad
Pero hay más cosas
Hace falta un sumario
Hace falta un sistema claro de indexación
Segmentar. Algunos especialistas pueden no necesitar el leer todo el documento
Introducir interés visual – diagramas, imágenes
Use “captions”
Relacionar temas con beneficios
Resaltar estos últimos
Al ser posible, déselo a leer a un tercero, para recoger su opinión
J.D. Roman
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EL PODER DE LA PALABRA. POR DEBORAH TANNEN
ESTILO DE ORATORIA Y EFECTOS PERVERSOS
Esta tabla recoge distintos estilos de oratoria (así como los tópicos tradicio-nalmente a dicho estilo) y cuales son las inesperadas consecuencias (efectos perversos) si se interpretan mal.
Estilo Efectos perversos
Compartiendo éxito
Empleo “nosotros” en lugar de “yo” a la hora de describir logros, ya que el “yo” parece demasiado auto-promo-cional
No obtengo el crédito por mis logros personales y puede desmotivarme en un futuro
Actuando con modestia
Matizo mis convicciones y mis logros, ya que demasiado confianza puede avasallar
Doy la sensación de falta de con-fianza y competencia. Otros pueden rechazar mis ideas
Preguntando Pregunto con libertad, ya que eso pro-picia el reparto de conocimiento
Doy la sensación de ser ignorante. Si mi organización no favorece el hacer preguntas, mucha información valiosa puede quedar ignorada
Disculpándose Me disculpo sin problemas, ya que así manifiesto interés en los demás
Doy la sensación de falta de autoridad
Dando feedback Recalco las debilidades después de recalcar los puntos fuertes, para no dejar en evidencia al otro
El que recibe feedback concluye que las áreas afectadas no son importan-tes
Evitando luchas verbales
No reto a los demás, ya que el resul-tado es mutuamente destructivo
Alguno puede pensar que no tenga convicciones sólidas
Recalcando Exagero un poco para darle más brillo a mis logros
Mis jefes lo notan y me apartan
Siendo indirecto Intento ser sutil a la hora de dar ins-trucciones, para no ser demasiado directivo
Los subordinados pueden pensar que me falta contundencia y que lo que digo carece de real importancia
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 1 – SU COCIENTE DE ESCUCHA
Eres un buen “escuchador” ¿?
1. ¿Sueles llevar todo el peso de la conversación?
2. ¿Sueles ser impaciente e interrumpes a los demás?
3. ¿Sueles acabar las frases de los demás?
4. ¿Empiezas a rebatir argumentos antes de que el interlocutor haya ter-minado de exponer?
5. ¿Clasificas lo que te dicen en: creíble, o increíble?
6. ¿Tu atención se apaga rápidamente y finges interés?
7. ¿Empiezas a pensar en tu respuesta antes de que el otro haya termi-nado de hablar?
8. ¿Escuchas hechos, pero no ideas o sentimientos?
9. ¿Rara vez das feedback visual, tal como sonreír o asentir con la cabeza?
10. ¿El lenguaje emocional te desconcentra?
11. ¿Los ademanes y apariencia del otro distraen tu atención?
Si has contestado SI a cualquiera de las preguntas, tu Cociente de Escucha necesita algo de mejora.
J.D. Roman
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EJERCICIO 2
LA PALABRA JUSTA
En general, las palabras –y las frases– cortas impactan más que las largas
Juguemos a los sinónimos:
Palabra Sinónimo corto
Aplicaciones
Comenzar
Despachar
Declarado
Materializar
Proceder
Adquirir
Solicitar
Requerir
Finalizar
Frase
Le escribo en relación con su reciente carta
En este momento exacto
Empeño en cerciorarse de
En el módulo natural de acontecimientos
Yo soy de la opinión que
No seguimos con nuestra política de
He recibido una sugerencia por parte del Directo de Ventas
Tenemos gran placer en adjuntar a continuación
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 3
Revisar esta carta. Estructurarla conforme a los principios que hemos ve-nido practicando.
Estimado Sr. Coppola
Después de último encuentro, relacionado con el módulo planificado, y mi visita al hotel el último miércoles, me complace decirle que estoy ahora en situación de confirmar una reserva provisional para ese acontecimiento. Este empezará a las 9 de la mañana del lunes 6 de noviembre y acabará aproximadamente a las 5 de la tarde del miércoles 8.
Acerca de las instalaciones en si, confirmo que desearía-mos que el Salón Levante estuviera organizado en rectángulo, para 12 participantes y dos ponentes, conjuntamente con dos flip-charts en cada esquina opuesta del salón y un proyector de transparencia y una pantalla en una punta de la mesa. También traeré un portátil y un cañón, que conectaré a mi llegada para emplear la misma pantalla... Igualmente, desearía dos salones separados, más pequeños, capaz cada uno de acoger a 8 partici-pantes y con un flip-chart en cada uno de ellos.
No resultaría muy grato si pudiera prever un coffee (y té) break disponible fuera del salón de reuniones, en un área donde se pueda fumar, a la llegada el lunes y a las 11 y a las 15.45 cada día a partir de ahí. Necesitamos también un buffet en el restau-rante a la 1 el lunes, martes y miércoles. La cena, basada en el menú estándar del hotel será propuesta a los participantes, y será imputada a sus habitaciones, aunque será la empresa quien se haga cargo del gasto final. Cualquier bebida alcohólica será responsabilidad de los participantes y deberán saldar sus cuen-tas, así como las de cualquier gasto extra en el que hayan incu-rrido, antes de su salida el día miércoles.
Necesitaremos hospedaje para 12 participantes y dos ponentes en habitación individual con cuarto de baño desde el domingo 5 de noviembre hasta el martes 7 incluido. Le ruego me mande una lista de habitaciones, para que las vaya asignando a cada uno.
J.D. Roman
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Gracias por su amabilidad cuando le llamé el pasado miér-coles y deseo poder verle de nuevo en el futuro. Mientras tanto, no dude en llamarme para cualquier aclaración
Atentamente
EJERCICIO 4:
Cada equipo dispone de 20 minutos para preparar una presentación de 5 minutos y decidir un portavoz.
Equipo 1: ‘Los mayores come-tiempo en las reuniones’
Equipo 2: ‘Brainstorming – Cómo sacarle el mayor provecho’
EJERCICIO 5
Ejercicio de Comunicación
Dos equipos.
Cada participante ha de preparar una propuesta escrita para mejorar la comunicación dentro de su departamento (45 minutos)
Luego, tiene que someter su propuesta a juicio de otro miembro de su equipo, que hará lo mismo a su vez (en total 15 minutos). Debéis analizar de forma constructiva.
Luego, busque a otro participante y hágale la presentación definitiva
Nueve habilidades directivas
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PLAN PERSONAL
¿Cuáles son los temas tratados en el módulo que piensa utilizar en su trabajo?
¿Cuál piensa que será su impacto?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en ese plan de acción y cuándo?
Módulo 4
Dominar el estrés
Nueve habilidades directivas
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DEFINICIONES
Puntos clave
La presión y el estrés es algo que todos sentimos:
Nadie está a salvo
Cada persona es única
A veces nos sentimos estresados por algo que normalmente no nos afectaría
No está solo
La presión puede ser algo:
Positivo
Un acicate para ayudarnos a resolver un problema difícil o superar un objetivo
El estrés es:
Demasiada presión que nos produce preocupación y tensión ner-viosa
Una respuesta a exigencias que nos superan
Une reacción física –el tipo de tensión que se siente cuando nos enfrentamos a una situación nueva, desagradable o amenazadora
EL IMPACTO EN SU ORGANISMO
Puntos clave
El estrés puede afectar a cualquiera, por muchas razones distintas
Las reacciones primarias (instintivas)
Luchar, escapar o hacerse el muerto
J.D. Roman
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La reacción segundaria
Largo plazo
El estrés nos puede afectar a corto y largo plazo
El estrés nos puede afectar físicamente y sicológicamente
¿CUÁNTO SUSCEPTIBLES SOMOS?
Puntos clave
Algunas personas son más propensas al estrés que otras
Tenemos mayores probabilidades de sufrir estrés cuando experimentamos cambios en lo privado y en lo laboral, en particular cuando estos cambios son:
Impredecibles
Desconcertantes
Importantes
Intensos
Inevitables
Nuestra resistencia al estrés se ve afectada por varios factores.
Algunas personas son muy competidoras, perfeccionistas o impacientes y por lo tanto más propensas a padecer estrés.
Nueve habilidades directivas
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NUESTRA PERCEPCIÓN DE LA PRESIÓN
Puntos clave
Siempre habrá situaciones estresantes / retadoras. Lo que podemos cam-biar es nuestra percepción y cómo lidiar con ellas.
Reaccionamos a la presión de varias formas.
Un mismo acontecimiento puede provocar excitación en un individuo, y provocar ansiedad en otro individuo.
Si pensamos que algo va a salir mal, es bastante probable que así sea.
A veces resulta difícil identificar la fuente de la presión que experimentamos.
Una vez que hemos identificado la fuente, podemos empezar a buscar me-dios para evitar, minimizar o controlar la presión.
MENTE Y CUERPO SANO
Puntos clave
Para reducir los niveles de estrés:
Esté activo –el ejercicio puede reducir la tensión mental y física
Coma bien –tenga una dieta equilibrada. Cuide su peso
Duerma lo suficiente –una falta de sueño puede alterar sus nervios y disminuir su capacidad para enfrentarse a los retos de su trabajo.
Pruebe a iniciar algún hobby –busque algo que le apetezca. Planifíquelo y practíquelo. Aunque sea patinaje sobre hielo, es bueno para el cuerpo.
EL EJERCICIO PUEDE ALIVIAR LA TENSIÓN FÍSICA Y MENTAL
Puntos clave
Cuando hacemos ejercicio, el organismo libera substancias relajantes (en-dorfinas) en el cerebro
El ejercicio es una relajación agradable y natural
J.D. Roman
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El ejercicio regular le hará sentir en forma, sano y feliz
Haga ejercicio seguro:
Si tiene más de 40 años o está embarazada, consulte a su médico
Busque una actividad que encaje en su estilo de vida y en su nivel de preparación
Haga calentamiento y tómeselo con calma.
No se precipite –empiece despacio e incremente poco a poco
PRIORICE
Puntos clave
Urgencia
Cuando una tarea es urgente, hay que tratarla cuanto antes. Las tareas no planificadas suelen acabar siendo urgentes.
Importancia
Cuando una tarea es importante, es probable que necesite mucho más tiempo para llevarse a cabo. La mayoría de las tareas planificadas son im-portantes; pero no por ello han de ser urgentes.
Priorizar
Priorizar consiste en decidir en qué orden han de llevarse a cabo las tareas. Estas han de priorizarse en función de su urgencia e importancia. Las ta-reas urgentes suelen necesitar relativamente poco tiempo, dejando recur-sos para las tareas importantes.
CÓMO DECIR NO - ASERTIVAMENTE
Puntos clave
SEA DIRECTO Y HONESTO
Nueve habilidades directivas
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Palabras técnicas
No voy a poder………. hasta que……. porque……., pero voy a……….
Petición personal
Preferiría no. Mejor no.
Vaya directo al grano
No se sobre justifique
Una negativa no es un ataque personal
Ofrezca ayuda a su interlocutor para clarificar el problema y buscar una solución
LIDIAR CON SITUACIONES DIFÍCILES
Puntos clave
Resolver conflictos y lidiar con situaciones delicadas
1. Aclare los hechos
2. Identifique las necesidades de ambas partes
3. Haga preguntas y reformule para estar seguro de que entiende la situa-ción
4. Busque soluciones
5. 5 Acuerde un plan de acción
DESE UN RESPIRO
Puntos clave
No necesita ser perfecto. Plantéese metas realistas, aprenda de los errores y disfrute del éxito.
No hace falta que sea la respuesta a todo para todos. Conozca sus límites y comunique con los demás francamente y de forma positiva.
J.D. Roman
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Regálese tiempo para si, desconecte, relájese y haga “nada”.
Sea su mejor amigo, no su enemigo.
FUENTES DE AYUDA
Puntos clave
En primera instancia, es mejor buscar ayuda por parte de amigo o familia. Si no le pueden ayudar o no desea que conozcan su situación, hable con su superior inmediato.
También puede ir a
Su médico de cabecera
Otros profesionales tales como trabajadores sociales o consejeros
Su encargado de recursos humanos o trabajador social
TERAPIAS DE RELAJACIÓN
Puntos clave
Existen varias técnicas para los que deseen conocer técnicas de relajación. Por ejemplo:
Técnica Alexender
Aprender a utilizar su cuerpo para en todo momento minimizar el estrés, el dolor o la energía.
Aromaterapia
Masajes con esencias aromáticos.
Tanques de aislamiento
Flotando en un tanque hermético en una solución salina.
Etc…
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 1 – REACCIONES FÍSICAS
Cuando percibimos una situación como amenazadora, nuestro cuerpo se prepara para la agresión. Por ejemplo, la hormona adrenalina empieza a fluir desde la surrenal, inundando nuestro flujo sanguíneo.
La sensación de nervios que sentimos en ese momento agudiza nuestras percepciones y prepara el organismo para enfrentarse a la amenaza.
Ejercicio: rellene las casillas en blanco
Reacción Objetivo inicial Efectos a medio plazo
Ritmo cardiaco aumenta La sangre fluye más rápida-mente
Respiración más rápida Dolor en el pecho por el dia-fragma en tensión
Se para la digestión Desvía la sangre hacia los músculos rojos
Aumenta la capacidad de coa-gulación
Músculos en tensión
J.D. Roman
66
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EJERCICIO 2 – FUENTES DE PRESIÓN Y ESTRÉS EN EL TRABAJO
Piense acerca de las afirmaciones siguientes y valore cómo le afectan cada una de esas afirmaciones (1 es poco estrés, y 5 mucho estrés)
Fuentes potenciales de estrés en el trabajo 1 2 3 4 5
Mi relación con el jefe
Mi relación con mis colegas
Mi relación con mis subordinados (si procede)
Mi carga de trabajo
Cometer errores
Presión de tiempo y plazos
Perspectivas de promoción
Sueldo
Sentirme infravalorado
Impacto de mi trabajo en mi vida personal
La actitud. de mi compañero hacia mi trabajo
Mi puesto de trabajo
Falta de comunicación en la empresa
La dirección no entiende los problemas de la base
Mis convicciones chocan con las de los demás
Cambios en el trabajo
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 3 – LOS SÍNTOMAS DEL ESTRÉS
¿Cuáles son los sentimientos que la gente experimenta cuando sufre de estrés emocional?
¿Cuáles son los síntomas psicológicos? Esos pueden incluir percepciones borrosas, excesivo auto crítica, y ¿cuáles más?
¿Cuáles son los síntomas físicos cuando se encuentra bajo presión?
¿Cuáles son los efectos negativos de un estrés prolongado?
J.D. Roman
68
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EJERCICIO 4 - EL TEST DE HOLMES-RAHE. LA ESCALA DEL ESTRÉS
Nota: Los valores conciernen acontecimientos acaecidos en los últimos dos años.
ACONTECIMIENTO VALOR SUS PUNTOS
Fallecimiento pareja 100
Divorcio 73
Separación 65
Sentencia de prisión 63
Fallecimiento familiar cercano 63
Enfermedad o accidente 53
Boda 50
Despido 47
Jubilación 45
Reconciliación con la pareja 45
Enfermedad en la familia 44
Embarazo 40
Problemas sexuales 39
Nacimiento 39
Ajuste de plantilla 39
Cambio de estatuto financiero 38
Fallecimiento de amigo cercano 37
Cambio a nueva especialidad laboral 36
Conflictos con pareja 35
Hipoteca superior a un año de sueldo neto 31
Fin de plazos de hipoteca o préstamo 30
Cambio a nuevas responsabilidades laborales 29
Hijos dejando el domicilio 29
Problemas legales 29
Nueve habilidades directivas
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Logro personal relevante 28
Pareja empezando o dejando un trabajo 26
Empezar o acabar un módulo escolar 26
Cambio en las condiciones de vida 25
Cambio en hábitos personales 24
Problemas con el jefe 23
Cambio en las condiciones laborales 20
Cambio de domicilio 20
Cambio de escuela 20
Cambio de ocios 19
Cambio en el lugar de culto 19
Cambio en actividades sociales 18
Hipoteca inferior a un año de sueldo neto 17
Cambio en los horarios de sueño 16
Cambio en el número de personas viviendo juntas en la familia 15
Cambio en las costumbres alimentarias 15
Vacaciones 13
Navidad 12
Delito menor 11
Varios adicionalesonal p.e. Dejar de furmarCompra de la empresa por otra entidadAdicto al trabajo (más de 12 horas al día )Nuevo jefe
60473520
¿Cuál es su total?
J.D. Roman
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EJERCICIO 5 – SU RESISTENCIA AL ESTRÉS
Complete la escala de Resistencia al estrés
PUNTOS DÉBILES VALOR SUS PUNTOS
Mala genética. Hay en su familia muchos fallecimientos naturales antes de los 65
- 10
Insomnio: No descansa lo suficiente para tener energía a lo largo del día, y sin embargo no duerme bien
- 20
Mala dieta. Demasiada comida basura, o dietas incompletas. - 30
Obesidad, Bulimia o Anorexia: Está 10% por encima o por debajo de su peso ideal en bañador
- 40
Objetivos irrealistas. Fracasa continuamente en los objetivos que se ha fijado a sí mismo
- 50
Veneno: Toma drogas, incluyendo tranquilizantes o anti depresores, demasiado cafeína o alcohol para sobrellevar la jornada
- 60
Fumar - 70
Trabajo equivocado. Su trabajo es aburrido. Adora las vacaciones y le deprime volver al trabajo.
- 80
Angustias financieras. No puede mantener su nivel de vida y pagar sus deudas, y a la vez ahorrar algo para el futuro
- 90
Vida personal inestable. No está muy próximo a su familia o amigos. También si se considera “solitario” y / o saltando de una relación superficial a otra
- 100
SU TOTAL - 550
PUNTOS FUERTES VALOR SUS PUNTOS
Buena genética. Eligió bien a sus antepasados. La mayoría paso de los 65
+ 10
Sentido del humor. Puede reír con otros y de Ud. mismo + 20
Dieta equilibrada. Equilibrada y manteniendo su peso + 30
Actividad alternativa. Hace ejercicio 3 veces a la semana y se esfuerza en mantener el tono muscular y la flexibilidad
+ 40
Metas realistas. Tanto en su vida personal como profesional + 50
Habilidades anti estrés. Sabe cómo identificar la presión en su vida y es plenamente consciente
+ 60
Nueve habilidades directivas
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Habilidades de relajación. Duerme lo suficiente para tener energía a lo largo del día. Si se siente cansado, toma un descanso
+ 70
Preparado para la labor diaria. Tiene planes alternativos para enfren-tarse a los problemas
+ 80
Estabilidad financiera (ahorros, seguros, …) y potencial para respon-der ante una crisis en el mercado laboral
+ 90
Vida personal estable. Tiene un mejor amigo, un confidente y una pareja. Su familia le apoya y sus amigos están siempre ahí.
+ 100
SU TOTAL + 550
EJERCICIO 6 - ¿CÓMO AFECTA SU PERSONALIDAD LA FORMA EN QUE LIDIA CON LA PRESIÓN?
Los estudios han mostrado que la gente reacciona al estrés de formas dis-tintas.
Tipo A: Gente que es muy propensa a experimentar lo peor del estrés, tal como infartos y demás
Tipo B: Gente con menores niveles de estrés y que se enfrenten mejor a las situaciones
Las personas de tipo A suelen tener un sentido elevado de lo urgente y de la consecución de objetivos.
Las personas de tipo B suelen ser más relajadas
Para cada oración, marque lo que mejor refleje su forma de ser.
No me obsesiono por las citas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jamás llego tarde
No competidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Competidor
Buen escuchador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Me anticipo a lo que dicen los demás
Nunca con prisas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Siempre con prisas
Puedo esperar pacientemente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Impaciente esperando
Una cosa a la vez 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hago muchas cosas a la vez
Pausado hablando 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hablo rápido
J.D. Roman
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Vivo para mí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Quiero que reconozcan mis logros
Lento haciendo cosas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Rápido (comiendo, hablando, caminando)
Poco conflictivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Cortante
Expreso mis sentimientos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Oculto mis sentimientos
Muchos hobbies fuera del trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Volcado en el trabajo
Sin ambición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ambicioso
Llevadero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Exigente
14 84 154
Sume sus resultados. Puntuaciones entre 84 y 154 indican comportamiento de tipo A. Este tipo tiende a llevarse a sus límites y a no relajarse. Corren más riesgo de padecer alguna enfermedad relacionada con el estrés. Siempre atareados, no gestionan bien su tiempo, ya que siempre están pensando en la tarea siguiente. ¿Qué puede hacer para reducir su puntuación?Puntuaciones entre 14 y 84 indican un tipo B. Estos tienen una actitud. más relajada ante la vida. En realidad, a veces esta actitud genera tensión en los demás...
EJERCICIO 7 - DIARIO PERSONAL DE SÍNTOMAS DE ESTRÉS
El objetivo de llevar este diario es identificar las fuentes que causan los síntomas del estrés, y a continuación atacar las causas.
Empiece con este diario con los días de ayer y hoy.
Momento del día Síntomas Actividad Reflexiones en ese momento
Actividad previa
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 8 - CONTROL PERSONAL
Haga una lista de las situaciones en las cuales es importante para Ud. estar en control
Para cada situación, puntúe del 1 al 5, cuál es el nivel de control que tiene en ese momento.
5= control total de la situación
4= situación más o menos bajo mi control
3= mi control de la situación es de un 50-50
2= bastante fuera de mi control
1= totalmente fuera de mi control
Situaciones en mi vida privada en las cuales es importante para mí tener control
Situaciones en mi vida laboral en las cuales es importante para mí tener control
J.D. Roman
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EJERCICIO 9 - REDUCIENDO PRESIÓN: EVITAR, MINIMIZAR Y CONTROLAR
Para limitar la presión, a veces podemos reducir o controlar las fuentes de ese estrés. Con sus respuestas a los ejercicios anteriores, vea cómo reducir su presión.
Complete las tres opciones siguientes:
Evitar
Minimizar
Controlar
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EJERCICIO 10 - MENTE SANA EN CUERPO SANO
Actividad física
¿Cuáles son los beneficios de un ejercicio regular?
¿Qué puede hacer para beneficiar de ello?
¿Qué va a hacer para beneficiarse de ello?
Alimentos:
¿Qué alimentos y bebidas combaten el estrés?
¿Cómo puede reducir su consumo?
¿Qué va a hacer para reducir su consumo?
J.D. Roman
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Dormir
¿Siente que duerme lo suficiente?
¿Padece insomnio?
¿Le apetece mejorar la calidad de su sueño ¿Y cómo?
Hobbie:
¿Cuáles ha probado? ¿Tiene un hobby regular ahora?
¿Qué hobby le apetecería practicar?
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 11 – ¿CUÁLES SON LAS PRESIONES QUE IMPACTAN EN MI GESTIÓN DEL TIEMPO LABORAL?
Complete el cuestionario siguiente
Cierto Falso
Ahora mismo, tengo 5 temas pendientes
A menudo, intento hacer varias cosas a la vez
Pienso que los demás interfieren en mi trabajo
Tiendo a empezar una nueva tarea antes de acabar con la anterior
Suelo apartar los trabajos que no me gustan
Dejo trabajos justo para el fin de plazo
Empleo poco herramientas de gestión de tiempo (listas, diarios, agendas)
Me extraña cómo vuela el tiempo
Ya me ha pasado el darme cuenta de haber completamente olvidado algo
Otros se han extrañado al ver que había olvidado algo
He sentido que no controlaba mi tiempo
Tengo posibilidad de delegar pero soy reacio a ello
Cuáles son los problemas relacionados con el tiempo a los que se enfrenta en su trabajo
J.D. Roman
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EJERCICIO 12 – ENTENDER SUS PRIORIDADES
Entender la diferencia entre urgente e importante es fundamental a la hora de planificar y priorizar nuestras tareas.
¿Qué hace que una tarea sea urgente?
Algunos ejemplos de tareas urgentes
¿Qué hace que una tarea sea importante?
Algunos ejemplos de tareas importantes
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 13 – LISTA DE TAREAS
Tarea Activo / Reactivo
Prioridad = Importancia x
Urgencia
Fecha prevista
Fecha final
J.D. Roman
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Urgencia Importancia
3- hoy2- en 3 días1- más de 3 días
Piense en los plazos
3- Alta2- Media1- Baja
Piense en los riesgos
EJERCICIO 14 – ¿CUÁLES SON SUS PRIORIDADES EN EL TRABAJO?
Primer paso
Escriba cuál es el objeto de su trabajo (principales componentes de la fun-ción; sistema de objetivos, etc...
Segundo paso
Escriba todo lo que tiene que acabar en las próximas 2-3 semanas
Tercer paso
Escriba todo lo que tiene que acabar en los próximos 2-3 meses
Nueve habilidades directivas
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Cuarto paso
Escriba cuál es la prioridad para cada tarea Lo puede expresar como quiera: alta, media, baja o 1, 2,3.
Quinto paso
Valore cómo considera esa tarea – fácil, difícil o cualquier otro término que prefiera
EJERCICIO 15 - BARRERAS A UNA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO
Los Come-tiempo son esas cosas que consumen más tiempo de lo normal, y que le hacen perder el control sobre su tiempo y le dan el sentimiento que su tiempo está siendo controlado por otros
Barreras Solución
Despacho atestado / demasiados papeles
Llamadas telefónicas
J.D. Roman
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Reuniones mal organizadas
Paseos y charlas con colegas
Dilación
Objetivos poco claros
Interrupciones
Poca delegación en colegas o subordinados
Sobrecarga de e-mail y demás información
Excitación por la presión de última hora
Otro
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 16 - ¿EN QUÉ MOMENTO DEL DÍA ACTÚA MEJOR FRENTE A SITUACIONES COMPLICADAS?
Cómo decide cuando llevar a cabo una tarea?
Para algunas tareas, el timing depende de gente o acontecimientos que no dependen de nosotros. Para otras, puede elegir cuándo hacer el tra-bajo. No importa cuándo lo haga, siempre en cuando lo haga. En algunos momentos del día, puede trabajar más rápidamente, se puede concentrar mejor y ser más eficiente.
¿Cuándo es el mejor momento del día para cada tarea?
¿Debería planificar reuniones por la mañana temprano o no?
¿Cuándo es el mejor momento para Ud., cuando necesita mucha concen-tración?
¿Se considera “de la mañana” o “de la tarde”?
Dibuje una línea donde se pueda ver cuándo sus niveles de energía están en lo más alto y en lo más bajo
ALTO
ENERGIA
BAJO
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
am Pm am
J.D. Roman
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EJERCICIO 17 – RECHAZAR PETICIONES – CÓMO SE SIENTE
Ser capaz de decir NO o MÁS TARDE es fundamental a la hora de tener control sobre su carga de trabajo y gestión de tiempo. Sin embargo, para muchos de nosotros, no nos resulta fácil decir NO
Piense en una situación en la que tuvo que decir NO, pero acabó sintién-dose presionado
Haga una lista de lo que pensó en aquél momento
De la misma forma en que podemos preguntar asertivamente, podemos lidiar con la presión rechazando peticiones de forma asertiva antes que agresiva o preocupados por rechazar a nuestros colegas o jefes.
Ser incapaz de rechazar peticiones nos pone bajo presión y nos puede lle-var a un nivel excesivo de estrés. Si no somos capaces de rechazar peticio-nes de forma asertiva, lo complicamos todo. Rechazar peticiones de forma asertiva nos ayuda a mantener orden, control y eficiencia.
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 18 – CARTA MAGNA DE SUS DERECHOS
Dominar la presión – sus derechos y responsabilidades
Analice la lista a continuación y marque cuáles son los derechos que sus colegas tienen derecho a reclamar.
Carta Magna de sus Derechos [
Expresar sus puntos de vista (incluso con contundencia)
Ser escuchado
Pedir a los demás que respeten sus necesidades
Decir SI o NO sin sentirse culpables
Decir NO a peticiones desrazonables
Planificar cómo reducir estrés e incertidumbre
Recibir consideración y cortesía en el trato
Hablar con su jefe cuando necesario
Cometer errores
No tener que anticiparse a los deseos de los demás
Pedir ayuda
Otro
Otro
Otro
Otro
Mire a los derechos que ha apuntado. Tenemos tendencia a conceder de-rechos a los demás, olvidándonos que nosotros también tenemos esos mis-mos derechos.
Los derechos llevan consigo responsabilidades. P.e. tiene la responsabilidad de rechazar peticiones desrazonables. ¿Cuáles son sus responsabilidades?
J.D. Roman
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EJERCICIO 19 – RECHAZAR PETICIONES ASERTIVAMENTE
Muchos de nosotros nos sentimos culpables cuando rechazamos atender una petición. Esto nos pone bajo presión innecesariamente
Por equipo, imagine respuestas asertivas a las siguientes peticiones:
1. Un colega le pide prestados sus CD y tarda mucho en devolverlos. La última vez, se lo devolvió rayado. Ahora quiere tomar prestado su CD favorito e irremplazable. Rechace asertivamente diciendo …
2. Su jefe le sobrecarga con tareas, justificando que es para su propio bien y desarrollo personal. Está claro que es imposible hacer bien todo ese trabajo. El jefe le pide un informe detallado para mañana. Pero es imposible hacerlo sin sacrificar otras tareas; así que ha decidido recha-zar de forma asertiva diciendo
3. Un colega se dirige a Ud. diciendo” Tenemos un problema, y necesito que lo resuelvas”. Escucha lo que le dice y se da cuenta que ese problema no tiene nada que ver con Ud. rechaza asertivamente diciendo...
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 20 - RECHAZAR PETICIONES - ESTRATEGIAS
Identifique las situaciones en el trabajo donde ha de rechazar peticiones de otros
¿En cuál de esas situaciones se siente cómodo? ¿Cuándo es asertivo?
¿Qué situaciones le producen ansiedad, enfado, agresividad?
En cada situación, ¿quiénes son las personas implicadas?
¿Qué medidas toma ya para rechazar peticiones asertivamente?
¿Qué le impide rechazar peticiones de forma asertiva?
¿Qué puede cambiar en su conducta para llegar a ser más asertivo?
J.D. Roman
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EJERCICIO 21 - ASERTIVIDAD
Piense en algunas situaciones en las que desearía ser más asertivo.
Situación 1
Gente involucrada
Contexto
Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situación pasada o futura):
Situación 2
Gente involucrada
Contexto:
Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situación pasada o futura):
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 22 – DOMINAR LA PRESIÓN
Ante todo, responda a las preguntas siguientes individualmente. Luego en grupo. Analice en profundidad. Intercambie ideas y sugerencias con los demás. Sea compasivo, no juzgue
¿Qué situaciones incrementan su nivel de estrés? Dé ejemplos reales
¿Qué ocurre cuando experimenta estrés? Piense en un caso reciente. Expli-que en detalle cómo reaccionó
Para cada uno de sus factores de estrés, conteste a lo siguiente
En los próximos 6 meses, quiero reducir mi estrés de las formas siguientes
Para conseguirlo, he de cambiar actitudes, costumbres, valores o compor-tamientos de la manera siguiente
J.D. Roman
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EJERCICIO 23 – TÉCNICAS DE RELAJACIÓN
Cuando está nervioso, sus músculos se tensan. Esto es porque su cuerpo se prepara para “luchar, escapar o hacerse el muerto”; las opciones básicas cuando nos enfrentamos a una amenaza. Con algunos ejercicios, que en su mayoría podemos hacer en el trabajo, conseguiremos aliviar algo la ten-sión.
PREPARÁNDOSE PARA RELAJACIÓN
Cómo relajarse en 10 segundos
Cierre los ojos y cuente despacio de 1001 a 1010. Esto bloquea las distraccio-nes exteriores y produce cambios beneficiosos en las ondas cerebrales
Si contar le resulta demasiado aburrido, imagine su lugar favorito.
Cada vez que haga eso, asociará el hecho de cerrar los ojos con el senti-miento de relajación. Esto ayudará para el ejercicio siguiente
Use su imaginación
Cierre los ojos por un momento e imagínese en un lugar tranquilo.
RESPIRACIÓN PROFUNDA
Siéntese o recuéstese confortablemente. Cierre los ojos. Coloque sus ma-nos en su pecho o abdomen. Deje sus hombros, cuello, espaldas y brazos sueltos. Abra las piernas. No apriete los dientes. Muy despacio, respire por la nariz, y sienta su abdomen expandirse. Aguante la respiración entre 3 y 6 segundos. Despacio, expulse aire por la boca. Concéntrese en su res-piración. Repita 3 veces. Abra despacio los ojos y permanezca inmóvil un momento.
Nota– si siente algo de aturdimiento, vuelva a la respiración normal
Secuencia de relajación
1. Siéntese de forma confortable
2. Cierre los ojos
3. Estire hacia arriba los dedos de los pies y presione sus pies en el suelo.
Nueve habilidades directivas
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4. Clave los talones y arquee sus pies.
5. Tense sus pantorrillas
6. Tense sus muslos, sus rodillas y sus piernas
7. Tense las nalgas
8. Tense sus abdominales como si iba a recibir un puñetazo
9. Pliegue el codo y tense los músculos de su brazo
10. Hunda sus hombros y presione la cabeza en el cojín hacia atrás
11. Cierre la mandíbula, frunza el ceño y cierre los ojos con fuerza
12. Tense todo el cuerpo a la vez
13. Relaje después de 10 segundos
14. Cierre los ojos
15. Siga respirando suavemente e imagine una rosa blanca sobre un fondo negro. Intente “ver” la rosa con la mayor precisión, y concéntrese en ella durante unos 30 segundos. No aguante su respiración; siga respi-rando suavemente
16. Visualice otro objeto de su elección. Intente nuevamente visualizarlo. Siga respirando suavemente.
17. Cuando abra los ojos, estará más relajado y alerta
18. Abra los ojos
ELIMINANDO LA TENSIÓN
Pelota de goma
Apriete y relaje una pelotita de goma.
Flexiones de cuello
Para aliviar la tensión en su cabeza y cuello, coloque sus manos detrás del cuello y empuje hacia atrás, contra la resistencia de las manos. Mantenga unos diez segundos, relaje y empiece otra vez.
J.D. Roman
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Estirar su cuerpo
Este estiramiento alivia la tensión en cuello, espalda y cadera. Siéntese rec-to en una silla. Tire de su rodilla hasta que toque su barbilla. Baje su cabeza y aguante unos 10 segundos. Relaje y repita tres veces con cada pierna.
Tense su columna
Este estiramiento alivia tensión en espaldas y columna. Agarre el respaldo de su silla con su mano derecha. Gire para intentar agarrar el respaldo con su mano izquierda. Sus piernas y caderas siempre mirando de frente. Aguante unos 10 segundos y cambie de lado.
Apretón de hombro
Coloque su mano izquierda en su espalda derecha y apriete suavemente. Aguante unos segundos y relaje. Repita en el brazo. Haga lo mismo en el otro lado.
Relajar hombro
Levante y gire despacio su hombro izquierdo hacia atrás. Repita con el derecho y luego ambos hombros a la vez. Sus brazos han de permanecer relajados y sueltos
Relajación facial
Ponga sus manos sobre sus ojos y relájese. Aguante unos segundos y deje que la tensión se vaya.
Masaje ocular
Cierre los ojos, relaje los músculos de su cara y su mandíbula. Junte los de-dos, colóquelos en torno a los ojos y muévalos en círculos alrededor de los ojos. Repita varias veces, en un sentido y en el otro.
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PLAN PERSONAL
Para mejorar su capacidad de combatir la presión, debe redactar su plan personal y comprometerse a ello. Puede incluir lo siguiente:
Mejorar sus procesos laboralesUna vez que entienda la causa real de su estrés, luche contra él cambiando sus métodos.
Tenga buenos hábitos de salud: Su organismo funcionará correctamente a la hora de luchar contra la presión; así que cuídelo.
Use su tiempo sabiamenteReconocer al estrés le permitirá cambiar el efecto que tiene sobre Ud. Preparación y planificación reducirán la tensión, mejorando sus resultados.
Cambie sus hábitos personalesEquilibre y planifique su vida personal. El ocio no es simplemente el tiempo fuera del trabajo
Plan de acciónMis causas principales de estrés son
Reaccione a la presión de las siguientes maneras
Tengo cómo mínimo tres formas de luchar contra la presión. Son éstas:
En mi vida, estas personas me apoyan:
Podría recibir más ayuda de esta forma:
Hay algunos aspectos estresantes de mi trabajo que quisiera tratar con mayor eficacia. Son éstos:
Quisiera conseguirlo haciendo lo siguiente:
Cosas en la que me voy a concentrar:
Cosas que voy a dejar de hacer –o por lo menos reducir:
Fecha de revisión
Módulo 5
Liderazgo vs. Gestión
OBJETIVOS GENERALES
En el mundo empresarial actual, con organigramas reducidos y trabajo en equipos multifuncionales, las cualidades de líder adquieren un papel vital. Este módulo le dará una visión clara acerca de las técnicas de liderazgo, y cómo emplearlas efectivamente.
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Explicar las dos diferencias entre liderazgo y gestión
Demostrar los 4 elementos del estilo de liderazgo
Definir 6 estilos de comportamiento del análisis transaccional
Mostrar la aplicación de estas técnicas a los casos de LA EMPRESA
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LIDERAZGO O GESTIÓN
Puntos clave
Liderazgo es guiar a los subordinados y demás gracias a las relaciones que el líder desarrolla con ellos.
Gestión es hacer que las cosas se hagan a través de estructuras y procesos formales
No todos los gerentes son buenos líderes, aunque deberían intentar serlo
LAS CUALIDADES DEL LÍDER-GERENTE
Puntos clave
Las seis Cs:
1. Competencia
2. Carácter –ser un ejemplo
3. Concernido por lo que les sucede a los demás
4. Comunica bien con sus jefes, sus colegas y sus subordinados
5. Coraje
6. Cambio –deseoso de impulsar el cambio
Las tres áreas de influencia:
Estratégica –plenamente conciente de la estrategia y de cómo invo-lucrar a la gente
Táctica –sabe lo que hay que hacer y cómo hacerlo
Interpersonal –puede concentrar a su gente en un equipo motivado y com-prometido
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COMPORTAMIENTOS DE UN LÍDER
Puntos clave
Estilo directivo –Acostumbrado a dirigir, a imponer autoridad y voluntad.
Ventajas: Rápido y positivo, impide la discusión, es adecuado para nuevas tareas o nuevos empleados
Desventajas: Autoritario, tal vez inaceptable para personal más maduro, impide explicaciones, no da razones
Estilo vendedor –Un estilo que antepone argumentos persuasivos
Ventajas: Involucra a la gente, busca acuerdo, da confianza, aclara dudas, bueno con problemas de actitud
Desventajas: Toma más tiempo, parece socavar la autoridad, riesgo de perder las discusiones
Resolutivo –Un estilo que considera los problemas como un ejercicio por resolver
Ventajas: Involucra a la gente, busca información y apoyo, claridad de dirección y resultados, desarrolla a la gente
Desventajas: Toma tiempo, un fallo en conseguir solución puede llevar a conflicto
El líder “ideal” adoptará el estilo más adecuado a la urgencia de la situa-ción, conocedor de las habilidades de su equipo, y aceptará la responsabi-lidad final por sus decisiones.
DELEGACIÓN
Puntos clave
“Conseguir que las cosas se hagan gracias a los demás”
Esto no significa abdicar de sus responsabilidades. Resulta vital para conse-guir resultados y desarrollar a la gente.
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Delegar. ¿Por qué?
Alguien puede ser más capacitado para ese trabajo
Le ahorrará tiempo
Puede reducir costes – ese colaborador suyo puede resultar más barato
Puede dar resultados más rápidamente
Puede ayudar al desarrollo de su colaborador
Análisis transaccional:
La forma en la que delegamos es crucial a la hora de construir una relación. Necesitamos entender cómo se comporta la gente para conseguir esto de forma efectiva.
El análisis transaccional define 3 “sistemas de ego” y 6 comportamientos que podemos encontrar.
Padres: Directivo –controlador, rígido
Protector –cuida y apoya
Adulto: Racional, objetivo, enfocado a hechos
Niño: Centrado en sí –se olvida de los demás, obstinado
Dependiente –busca directrices, apoyo, aprobación
Huérfano –“pobre de mí” busca simpatía y esquiva la culpa
Nota: Un gerente puede utilizar el comportamiento “Niño” para controlar a los demás.
El Líder buscará desarrollar relaciones de adultos
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DELEGACIÓN (CONT.)
Puntos clave
Líneas directrices para una delegación efectiva:
Encuentre la persona adecuada
Consulte con otros especialistas
Anticípese –intente evitar la “crisis por delegación”
Delegue tareas completas
Especifique los resultados esperados
Tome su tiempo
Delegue lo bueno y lo malo –no se quede con la parte atractiva
Si delega, ¡confíe!
Busque oportunidades para delegar todo tipo de tareas
PLANNING PARA EL ÉXITO
Puntos clave
¿Qué es un plan?
“Un plan consiste en desarrollar unas líneas de acción en aras de conseguir un objetivo”
o
“Un plan es un puente entre nuestra situación actual y nuestro objetivo”
¿Qué debería establecer un Plan?
Donde queremos estar
Donde estamos ahora
Qué hay que hacer
Quién lo va a hacer
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Cuándo se hará
Siguiendo qué estándares
Dónde se hará
Qué recursos se necesitan
LAS 8 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Puntos clave
Las 8 etapas del proceso de planificación
1. Fijar objetivos
2. Valorar la situación actual
3. Considerar alternativas y elegir un plan
4. Redactar un plan de acción
5. Prever seguimiento
6. Plan de implementación
7. Seguimiento
8. Acciones correctoras si necesario
Nota: Los pasos 1 y 2 son intercambiables
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FIJAR OBJETIVOS
Puntos clave
Los objetivos individuales son la parte más importante de cualquier plan. Son los medios por los cuales identificamos lo que constituye un éxito y lo que constituye un fracaso. Son también el medio por el cual vamos a medir el progreso realizado a lo largo del proceso y nos puede ayudar a revelar cualquier necesidad a la hora de modificar el plan inicial.
Los objetivos deberían ser SMART
eSpecífico
Medibles
Alcanzables
Realistas
Tiempo realista
COMUNICACIÓN
Puntos clave
A través de cualquier plan o proyecto, la presencia o ausencia de una co-municación efectiva será determinante a la hora de conseguir éxito o fra-caso.
Canales formales
Escrito – Cartas, informes, propuestas, contratos, agendas, notas, etc …
Verbal – reuniones formales, felicitaciones, briefings and debrie-fings, declaraciones, etc …
Canales informales
Escrito – Memos, emails,
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Verbal – Conversaciones, llamadas telefónicas, reuniones informa-les, coaching, reuniones sociales, etc.
¿Cuáles deberán ser planificadas para conseguir avanzar su proyecto?
REUNIONES FORMALES
Puntos clave
Las reglas de oro
Tener un objetivo claro
Decida cual va a ser el resultado esperado
Elija al facilitador más apropiado. No tiene porque ser el más vete-rano. Si se trata de un tema técnico, entonces el máximo especialista en el tema puede resulta una elección acertada.
Seleccione los participantes en función de su contribución potencial. La antigüedad no es un grado.
Decida de las mejores instalaciones
Prepare y envíe la agenda con tiempo, para evitar excusas
Fije límites de tiempo
El facilitador es el responsable de asegurarse que cada uno dispone de la posibilidad de intervenir. Impide las burlas y los protagonis-mos.
Resuma los acuerdos alcanzados
Haga resúmenes escuetos – nada de informes interminables
BRAINSTORMING
Puntos clave
La mayoría de las sesiones de Brainstorming sobre temas específicos pue-den remplazar muy a menudo remplazar reuniones formales.
Nueve habilidades directivas
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La mayoría de las reglas se aplican aquí pero existen algunas específicas:
Todo vale –incluyendo algo de humor
No se aceptan críticas ya que cohíben la creatividad e intimidan a los miembros más jóvenes
Anime a todos a participar al máximo
Construya sobre las aportaciones de los demás
Seleccione al líder adecuado –fuerte, carismático, con experiencia
Elija a un secretario –para que los participantes tengan tiempo para concentrarse en el objeto de la reunión
Considere cuáles son las ideas importantes. Esto se podría decidir a través de un voto.
A la hora de clasificar ideas:
Bajo coste, poco esfuerzo –Fácil de implementar
Bajo coste, mucho esfuerzo –¿Vale la pena?
Alto coste, poco esfuerzo –¿Vale el coste?
Alto coste, mucho esfuerzo –Requiere una investigación más en profundidad
Cuidado con elegir únicamente las opciones fáciles y de bajo coste. Podría concentrar todos los recursos que se podrían utilizar para las opciones con alto coste y alto esfuerzo, pero con alta rentabilidad.
APRECIACIONES EFECTIVAS
Puntos clave
El objetivo de las apreciaciones no consiste en culpar o recompensar; se trata de desarrollar a los miembros del equipo
Deberían ser:
Normales
Amigables y relajadas
Bi-direccionales
J.D. Roman
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Enfatizando puntos positivos
Discutiendo las debilidades y poniéndose de acuerdo en cómo mini-mizarlas o eliminarles
No se concentren en lo personal pero busque tratar los temas gene-rales de la empresa
Considerando los niveles de motivación
Resumiendo con planes de acción
Con seguimiento en el lugar de trabajo
Preguntas clave:
“¿Puedo hacer algo para ayudarte a hacerlo mejor?”
“¿Estoy haciendo algo que afecte tu rendimiento?”
“¿Cómo definirías tus mayores puntos fuertes y débiles?”
“¿Alguna idea de cómo mejorar o desarrollarte como miembro del equipo?”
“¿Cómo podríamos mejorar tu trabajo o el sistema?”
MOTIVACIÓN
Puntos clave
Las Cinco Rs: Responsabilidad, Respeto, Reconocimiento, Relaciones, Recompensa
La jerarquía de necesidades de Maslow:
Auto realización –realizando su propio potencial, ganando
Reconocimiento –siendo apreciado
Integración social –con los demás, con los amigos
Seguridad –sentido de seguridad, ausencia de miedo
Necesidades fisiológicas –comida, cobijo, etc...
Nueve habilidades directivas
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LibrosEnRed
Según Herzberg, los Factores de higiene son nuestras necesidades básicas; p.e. Sueldo e incentivos, condiciones de trabajo, política de la empresa, seguridad en el trabajo, autonomía, vida personal, etc...
La presencia de uno de estos factores o es en sí mismo un motivador, pero su ausencia puede ser un desmotivador.
Sus Motivadores incluyen: Auto-realización, reconocimiento, interés en el trabajo, responsabilidad, promoción
ACTITUD COMPRENSIVA
Puntos clave
Analogía con las plantas
La flor es el comportamiento visible, que puede resultar ser atractivo o inatractivo
Esta procede de los capullos, que representan a nuestros sentimientos y emociones
El tronco lo constituye nuestra actitud hacia lo que vamos a hacer. ¿Positi-va o negativa?
Nuestra actitud tiene sus raíces en nuestras creencias. Pueden ser profun-das o más superficiales, pero pueden cambiar.
El cambio proviene de nuestro entorno (el suelo), que es el resultado tan-to de nuestra experiencia como de la influencia externa de los a quienes respetamos.
Si deseamos cambiar o mejorar actitudes, debemos identificar las creencias que las favorecen y aplicar las condiciones necesarias para conseguir el cambio.
J.D. Roman
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LEYENDO COMPORTAMIENTOS
Puntos clave
Señales positivas:
Trabajando con ánimo y positivamente
Sonrisa, relajación
Atento, interesado
Contacto visual positivo
Respuesta positiva a críticas constructivas
Proponiendo ideas y teniendo iniciativas
Reacción positiva a nuevas peticiones o responsabilidades
Trabajar para conseguir algo, no simplemente para seguir las normas
Respuesta franca a las preguntas
Señales negativas:
Ausentismo alto y mucha rotación de personal
Lenguaje corporal defensivo
Falta de atención
Falta de entusiasmo
“Me da igual”
Dejadez en el trabajo y/o en el área de trabajo
Aspecto desastrado
Dando largas
La falta de motivación puede tener causas relacionadas con los procesos o los sistemas, la sobrecarga de trabajo, etc...pero también puede ser de índole personal
Nueve habilidades directivas
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GESTIONAR EL CAMBIO
Puntos clave
La mayoría de nosotros rechaza el cambio. Aceptamos su inevitabilidad, pero eso no significa que nos guste. Nuestro comportamiento tiende a crear “evitación creativa” antes que enfrentarnos a lo nuevo, por temor a lo desconocido. Puestos a elegir, preferimos quedarnos en nuestra Zona de Confort
CONCLUSIÓN
Puntos clave
“La prueba definitiva para un líder consiste en saber si ha dejado tras de sí la convicción y el deseo de seguir adelante”
Walter Lippman – Sociólogo canadiense 1889-1974
J.D. Roman
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EJERCICIO 5 – ¿CÓMO DELEGA?
Elija una de las siguientes situaciones:
1. Delegando una nueva tarea a un nuevo empleado
2. Delegando a un empleado experimentado pero sin poder de decisión
3. Delegando una nueva o compleja tarea a un empleado experimen-tado
4. Delegando una responsabilidad extra a un miembro experimentado con una contrastada actitud positiva
Elija una situación típica en LA EMPRESA que encaje con alguna de estas situaciones y haga alguna recomendación sobre cómo delegar.
EJERCICIO 6 – PLANIFICANDO UN PROYECTO
Elija una situación de la vida real en LA EMPRESA que necesite un plan formal. Use el plan en 8 etapas para ayudarle
EJERCICIO 7 - SMART
Con el proyecto que identificó en el Ejercicio 6, plantee un objetivo SMART para uno de sus aspectos
EJERCICIO 1 – ACTITUD. COMPRENSIVA
Identifique una situación en el trabajo donde un cambio de actitud o una mejora sea deseable. Imagine qué condicionantes son necesarios para cam-biar el paradigma que impide progresar.
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 2
Imagine un guión dentro de LA EMPRESA (real o futuro) y aplique las téc-nicas tratadas en este módulo para conseguir un resultado positivo a través de la motivación del equipo.
Esté listo para presentar su plan al resto del grupo.
PLAN PERSONAL
¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?
¿Qué impacto deberían tener?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?
Módulo 6
Equipo vs. Grupo
Nueve habilidades directivas
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OBJETIVOS GENERALES
La mayoría de la gente en LA EMPRESA somos parte de equipos reales o virtuales. Este módulo le dará las habilidades y técnicas para desarrollar esa faceta.
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Al final de este módulo, sabrá:
Listar les tres diferencias entre equipo y grupo
Explicar las 5 etapas de desarrollo de equipo dando ejemplos de su experiencia en el trabajo
Definir los 11 comportamientos interactivos
Demostrar el uso efectivo de esos 11 comportamientos en un ejercicio prác-tico.
J.D. Roman
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NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS. CÓMO DIFERENCIARLOS
Puntos clave
Grupo de trabajo
Un líder fuerte y con las ideas claras
Responsabilidad individual
El objetivo del grupo coincide con la misión general de la empresa
Resultados individuales
Tiene reuniones productivas
Mide su efectividad indirectamente por su influencia sobre los demás (p.e. resultados económicos)
Discute, decide y delega
Equipo
Liderazgo compartido
Responsabilidad individual y compartida
Objetivo específico elegido por el propio equipo
Resultados colectivos
Favorece discusiones abiertas y reuniones de resolución de proble-mas
Mide los resultados directamente analizando los resultados colecti-vos
Discute, decide y trabaja en conjunto
ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPO
Puntos clave
Forming
Grupo de individuos antes que un equipo. “Normas” aún desconocidas, así que las personas permanecen quietas, reservadas, y nerviosas. Dependen del “líder”, falso “consenso” fácil de alcanzar para evitar conflictos.
Nueve habilidades directivas
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Storming
Peleas para establecer jerarquía. Conflictos entre sub-grupos (se forman lazos estrechos). Rebeldía contra el líder. Opiniones polarizadas. Pobre capacidad de escucha, a veces incluso hostilidad. Preocupación por el rol personal de cada uno. Poca confianza, “externalización”, se culpa a los de-más, o a factores externos de los pobres resultados conseguidos. Actitudes negativas, objetivos personales alejados de los del grupo.
Norming
Primera sensación de formación de equipo. Aparecen las normas (explícitas e implícitas). La preocupación por el grupo supera la preocupación egoísta. Se curan los conflictos. Se desarrolla un clima de mutuo apoyo.
Performing
Estructura claramente definida. Cada uno en su papel, mucha confianza, fle-xibilidad en sus papeles. Fuerte identidad de equipo y capacidad de apoyo.
ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE ÉXITO
Puntos clave
Expertos con una especialidad técnica o funcional
Habilidades en resolución de problemas y toma de decisiones
Los equipos deben ser capaces de identificar los retos y oportunida-des que se les presentan, evaluar sus opciones y tomar las decisiones que hagan falta
Habilidades interpersonales
Estas incluyen: toma de riesgos, crítica constructiva, objetividad, escucha activa, siempre concediendo el beneficio de la duda, reconociendo los in-tereses y éxitos de los demás.
J.D. Roman
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COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES
Puntos clave
Los 5 criterios
Posible de medir con precisión
Fácil de entender
Específico
Adaptado a cada uno
Relacionado con el resultado
COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES
Puntos clave
1. Proponer
2. Construir
3. Apoyar
4. Disentir
5. Defender/atacar
6. Buscar información
7. Dar información
8. Resumir
9. Probar comprensión
10. Aportar
11. Cerrar
Nueve habilidades directivas
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NORMAS DE DECISIÓN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recuerden que...
Proponer y dar información A veces, proponer puede sonar como dar información: “Lo podríamos partir en dos”Si la declaración es una nueva aportación y es factible, enton-ces es una propuesta.
Proponer y buscar información A veces las propuestas se plantean bajo forma de pregunta: “¿Por qué no...?” “¿Qué tal si...?”Se consideran propuestas si las ideas son nuevas y aplicables.
NORMAS DE DECISIÓN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recordar que...
Disentir y Defender/Atacar Si hay una evaluación negativa acerca del problema, se nota como disensión. Si es acerca de la persona, es defensa/ataque. La excepción es una disensión emocional, tal como: “Toda esta idea es tan estúpida que no puede funcionar!”Aunque no ataque directamente a una persona, será considerada como defensa/ataque.
Probar comprensión y resumir A veces, para asegurarse de haber entendido, habrá que refor-mular un punto anterior. “A ver si lo entiendo (a) nos vemos al alba; (b) disparamos; y ¿Al perdedor se le entierra ahí mismo?”Esto se clasificaría como probar comprensión, y no como resumir.
J.D. Roman
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NORMAS DE DECISIÓN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recordar que ...
Probar comprensión y Buscar información
Si se pregunta acerca de factores externos, es buscar informa-ción. Si trata de factores internos, p.e. acercarse a lo que haya en la mente de otra persona, entonces, es probar comprensión. Normalmente, probar comprensión suele ser retrospectivo, comprobando puntos anteriores.
Buscar información e involucrar Hay tres reglas:1 Debe ser un intento para integrar a una persona en par-ticular. Con lo cual, si digo: “¿Alguien quiere añadir algo?” es buscar información 2 Preguntas a una persona ya activa en la discusión (p.e. el anterior interviniente) es buscar información 3. Involucrar es una invitación a contribuir, no una petición de información. Con lo cual, preguntar a un participante silen-cioso es buscar información.
NORMAS DE DECISIÓN PARA PROBLEMAS
Puntos clave
Ver la diferencia entre... Recordar que...
Construir y apoyar Añadir a una idea o a una propuesta de otro miembro del equipo o apoyando una propuesta o declaración por parte de otro miembro.
Integrar y Rechazar Un comportamiento que intenta involucrar a otra persona o aumentar la oportunidad de intervenir en la discusión es integrar. Al contrario, un comportamiento que busca excluir o reducir la posibilidad de contribuir es rechazar.
Nueve habilidades directivas
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“FACILITAR” UNA REUNIÓN
Puntos clave
Debe actuar como:
Un líder
Establecer líneas directrices, establecer procedimiento, resumir, pedir hechos
Un vigilante
Proteger al débil, animar al nervioso, controlar al dominante, asegu-rándose de que cada uno puede participar, matizar el parlanchín
Un árbitro
Conservar la calma, permanecer neutral, controlar los conflictos sin aplastarlos
Un administrador
Logística de reuniones, tomar apuntes, controlar tiempos
CUANDO ESTÁ FACILITANDO
Puntos clave
Debe:
Controlar los procedimientos
Ayudar a combinar las ideas de los demás
Permanecer neutral minimizando acuerdos y desacuerdos
Probar comprensión y resumir
Preguntar para conseguir información
No dejar que la reunión salte a conclusiones
J.D. Roman
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HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – REDUCCIÓN DE LISTA
Puntos clave
¿Qué es la reducción de lista?
Una forma de procesar los resultados de un brainstorming
Puede emplear el voto ponderado para generar su lista
¿Cómo utilizarla?
El líder da un repaso a los temas preguntando si hace falta esclarecer algo
La discusión no debería ir más allá del esclarecimiento de ese punto
Filtros para seleccionar problemas
¿El problema está en la esfera de control o influencia del grupo?
¿Vale la pena resolverlo?
Filtros para seleccionar soluciones
¿Es posible que resuelva el problema?
¿Es factible?
¿Nos lo podemos permitir?
HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
Puntos clave
También conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas de Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama. Es una forma sistemática de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser pro-blemas o resultados
Nueve habilidades directivas
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Cómo emplear el análisis Causa-Efecto
Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales.
En cada una de las principales espinas, escriba los factores específi-cos que el grupo considera como causa. Para identificarlos, el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.
Identificar los factores (o combinación de factores). Colecte más información para verificar las relaciones causa-efecto
Cuando emplear el análisis de causa-efecto
Para identificar y verificar los factores que están causando el pro-blema.
Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.
HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – VOTO PONDERADO
Puntos clave
¿Qué es el voto ponderado?
Una forma de cuantificar las posturas y preferencias de miembros del grupo, para ayudar a acercarnos al consenso.
¿Cuándo emplear el voto ponderado?
El voto ponderado es muy poderoso para “tomar el pulso” al grupo, a medida que nos acercamos al consenso. Este enfoque se puede emplear para identificar las posturas del grupo y las prioridades si hay menos de 8 o 10 opciones a tomar en cuenta.
J.D. Roman
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CÓMO EMPLEAR EL VOTO PONDERADO
Puntos clave
Dé a cada miembro un número de votos de acuerdo con sus preferencias. Los miembros deciden entonces cómo distribuir sus votos según las opcio-nes, para indicar sus preferencias respectivas.
1. Anime a la gente a que reparta sus votos, antes que acumular sus votos en una única opción.
2. Haga que los miembros decidan cómo van a distribuir sus votos antes de que queden registrados.
3. Pida a los miembros que enseñen todos sus votos a la vez, p.e. con los dedos de la mano.
4. Haga el recuento por opción y no por persona. Empiece por la primera opción, luego la segunda, etc… Apunte todos los votos para que el grupo pueda ver donde están los acuerdos y desacuerdos.
La votación ponderado no obliga a decisiones. Simplemente transmite al grupo las posturas individuales de cada uno, y con qué fuerza. Esta infor-mación facilita la aparición de puntos de vista opuestos. No se puede alcan-zar el consenso sin antes haber tomado en cuenta esos puntos de vista.
GESTIONAR EQUIPOS VIRTUALES
Puntos clave
Las necesidades más relevantes a la hora de liderar o coordinar un equipo virtual incluyen:
Un conocimiento operativo de los temas técnicos tratados por el equipo.
Experiencia y habilidades en gestionar problemas de equipo:
La habilidad de poder trabajar con poca o poco definida autoridad:
Una voluntas y habilidad para gestionar lo “exterior”. Es decir ser capaces de tener relaciones con los demás responsables clave dentro de la organización.
Nueve habilidades directivas
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El know-how para ayudar al equipo a establecer una misión y fijar objetivos
El conocimiento y asertividad para extraer los recursos necesarios del equipo.
La habilidad de proteger al equipo de interferencias externas con-traproductivas
La voluntad de cambiar y adaptarse a medida que las condiciones cambian y las necesidades del equipo evolucionan.
Sentido del humor. Gente de distintas áreas, colegas, extraños y demás pueden funcionar en un entorno informal y relajado. Los líderes de verdad se toman el trabajo – no ellos mismo - en serio.
J.D. Roman
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EJERCICIO 1 – GRUPOS Y EQUIPOS
INSTRUCCIONES:Para este ejercicio, forme pequeños grupos que en un flip-chart apunten algunas de las características de los equipos efectivos y no-efectivos, cada una en una columna.
Necesitará un portavoz para presentar los resultados. Disponen de 10 mi-nutos.
EJERCICIO 1 - SINERGIA
En su grupo, mire a estos 6 guiones y a las preguntas. Por favor, considere todos los puntos de vista de su equipo.
Su equipo dispone de 30 minutos para acabar este ejercicio.
Nota: Algunas personas pueden conocer ya las respuestas. Por lo tanto, si alguien conoce ya las respuestas, pídale que contribuya únicamente con preguntas que puedan ayudar a sus colegas a encontrar una respuesta.
1. Antonio y Cleopatra yacen muertos en el suelo. La ventana está abierta. Hay cristales y agua en el suelo. Expliquen cómo han muerto Antonio y Cleopatra.
2. Un hombre lleva su hijo al escuela. En camino, el coche tiene un acci-dente y el niño se ve gravemente herido. Se le lleva al hospital a la sala de operación. La persona que va a llevar a cabo la operación le echa un vistazo al niño y se exclama “Díos mío, es mi hijo”. Explique.
3. Una mujer salta de lo alto de un rascacielos de Nueva York. Es un suici-dio deliberado. Cuando está saltando, oye sonar un teléfono. Sus últi-mas palabras son “¡No debería haber saltado!!!”. Explique su compor-tamiento
4. Un hombre se duerme. Despierta unas horas después, pone la radio, y escucha que ha ocurrido un terrible desastre. Mira a su alrededor y ve que la luz se ha ido. Se suicida. ¿Por qué?
5. Una mujer llega a un campo de trigo, y fallece en el acto. La mochila a su espalda está vacía. Explique.
Nueve habilidades directivas
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6. Un hombre empuja un coche, se para enfrente de un hotel. El hombre se da cuenta que está arruinado. ¿Por qué?
EJERCICIO 1 – REPASO
Considere en grupo las preguntas siguientes.
1. ¿Cómo se ha sentido siendo parte del grupo? Describa sus sensaciones mientras se desarrollaba el ejercicio.
2. ¿Qué pasó durante el ejercicio? ¿Ayudó el equipo a completar la tarea?
3. ¿Qué pasó durante el ejercicio que impidió el éxito del equipo?
4. ¿Qué aprendió acerca de las dinámicas de equipo y la forma en la cual la gente trabaja juntos, a la hora de resolver problemas?
EJERCICIO 2
Las 4 etapas del desarrollo de equipo son:
1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
J.D. Roman
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También existe una posible quinta etapa: “Mourning”
(1) ¿A través de cuáles de estas etapas han pasado a lo largo del Ejercicio?
(2) ¿Cómo detectó que se encontraba en alguna de esas etapas (emplee ejemplos de comportamientos observados)?
(3) ¿Qué hizo para ayudar a su equipo a avanzar hacia la etapa de “Perfor-ming”
EJERCICIO 3 – LOS NÁUFRAGOS
Situación
Ud. es parte de un grupo; son los únicos supervivientes de un desastre aé-reo. Su avión se ha estrellado en el Océano Indico en un vuelo de Karachi a El Cabo. Han inflado una balsa (capacidad para 15 personas), balsa ob-viamente sobrecargada de gente y efectos personales. Muy pronto, se dan cuenta que la única posibilidad de mejorar las posibilidades de sobrevivir es de aligerar la balsa.
Primera petición
Coloque por orden de preferencia los artículos que habrá que tirar por la borda para reducir la carga. Emplee la primera hoja.
Nueve habilidades directivas
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Segunda petición
Trabajo en equipo. Liste por orden los artículos. Emplee la lista 2.
- Déle un enfoque lógico
- Intente no cambiar su opinión sólo para evitar conflicto. Apoye sólo las soluciones con las cuales esté de acuerdo.
- Evite las técnicas de “reducción de conflicto”, tales como un voto a la mayoría, buscando una solución de compromiso. O inten-tando negociar su decisión.
- Vea las diferencias de opinión como una ayuda antes que como un obstáculo en la toma de decisión.
EJERCICIO 3 – ¿CON QUÉ ME QUEDO?
Náufragos y efectos en la balsa
Efectos personales Peso Valor
1. Azafata Kit de primeros auxilios 6Kgs €20
2. Sobrecargo Latas de zumo de fruta 14Kgs €12
3. Diplomático Documentos Top secret 6Kgs €???
4. Director de Films Película de cine 30Kgs €1,000,000
5. Cámara Camera 16Kgs €5,000
6. Técnico de montaje Película de cine no revelada 14Kgs €200
7. Actriz Mascota 10Kgs €100
8. Actor Grabadora portátil 14Kgs €80
9. Navegador Mapas de navegación aérea 6Kgs €50
10. Piloto * Linterna 1Kg
11. Señora Radio 5Kgs €30
12. Niño Maleta de ropa seca 14Kgs €50
13. Cura Manuscrito antiguo único 8Kgs Sin precio
14. Hombre de negocios 2 botellas de whisky, 400 cigarrillos 4Kgs €10
15. Arqueólogo Un maletín con monedas de oro 2Kgs €25,000
16. Negociante Diamantes en bruto 1Kgs €200,000
* Tenga en cuenta que el piloto está seriamente herido.
J.D. Roman
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EJERCICIO 3 – ¿CON QUÉ ME QUEDO?
Listas
Lista 1 – Individual Lista 2 – Grupo
Rango Efecto Rango Efecto
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS – AUTO ANÁLISIS
El objetivo de este ejercicio es preguntarle acerca de su uso de habilidades interactivas y darle algunas pistas para utilizar estas habilidades en el ejer-cicio siguiente.
Nueve habilidades directivas
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1. ¿Cuáles son las habilidades que ha utilizado con éxito?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Cuáles habilidades debería potenciar?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Qué contribución aportarían esas habilidades a
a. La percepción que los demás tienen de Ud.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
b. La efectividad de la reunión
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 2 – SESIÓN DE FEEDBACK
El objetivo de esta sesión es de dar feedback a los participantes que han trabajado con Ud. el día de hoy. El principio es de dar feedback sobre sus puntos fuertes para reforzarles y sobre los puntos de mejora.
J.D. Roman
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Para cada persona con quien pueda comentar, haga que apunten sus fuer-zas tales cómo las han percibido y cómo las han demostrado. También apunte las áreas de posible mejora y los modos de mejorar.
Nombres Fuerzas Áreas para desarrollo y sugerencias de acción
EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 3 – FEEDBACK. HOJA DE RESULTADOS
Esta hoja le permite apuntar los feedback con sus fuerzas y áreas de desa-rrollo. También apuntar las ideas que le podrían ayudar.
EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 4 – LÍNEAS DIRECTRICES
En este ejercicio, se le pide pensar acerca de cómo su comprensión de cómo llevar reuniones y de cómo sus habilidades interactivas le ayudarán a ser más efectivo en su puesto de trabajo y ayudar también a cumplir con sus objetivos de “asertividad”.
1. ¿Cómo resumiría su perfil actual de habilidades interactivas?
Nueve habilidades directivas
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FUERZAS DEBILIDADES
EJERCICIO 5 – RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Supervivencia en la selva. Una tarea de búsqueda de consenso.
Aquí hay 12 preguntas que conciernen una situación de supervivencia. Su primera tarea consiste en elegir la mejor de las tres alternativas. Intente imaginarse en la situación descrita. Estamos en Otoño. De día hace bueno, pero las noches son frías.
Después de haber contestado de forma individual, deberá hacerlo en gru-po pequeño. Su grupo deberá decidir, por consenso, la mejor alternativa para cada pregunta. Tanto la solución individual como la colectiva serán comparadas con las respuestas “correctas” dadas por un grupo de natura-listas especialistas en supervivencia.
J.D. Roman
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Respuesta individual
Respuesta de grupo
Pregunta 1
Se ha alejado de su equipo. No tiene equipo alguno para avisar. La mejor forma para llamar su atención consiste en: (a) pedir ayuda pero en tono bajo (b) gritar lo más fuerte que pueda (c) silbar fuerte y modulado
Pregunta 2
Está en tierra de serpientes. Lo mejor para evitarlas consiste en: (a) Hacer mucho ruido al andar (b) Caminar con sigilo (c) Viajar de noche
Pregunta 3
Está perdido y hambriento. La mejor forma de saber cuáles son las plantas desconocidas y comestibles consiste en: (a) Probar lo que coman los pájaros (b) Comer cualquier planta salvo las de bayas rojas y brillantes (c) Coloque un trozo de planta en su labio inferior durante 5 mns. Si le parece OK, pruebe más.
Pregunta 4
Empieza a hacer un calor seco. Tiene una cantimplora (un litro de agua). Debería: (a) Racionarla – un vaso al día (b) No beber hasta la noche, y entonces beber todo lo que le apetezca. (c) Beber todo lo que quiera cuando quiera
Pregunta 5
¡Se ha quedado sin agua!! Finalmente llega a un arroyo seco. La mejor forma para encontrar agua consiste en: (a) cavar en cualquier lugar del lecho seco (b) recolectar plantas y raíces en el borde del arroyo (c) cavar en el lecho pero en el lado exterior de un meandro
Pregunta 6
Decide salir de la selva siguiendo una serie de barrancos donde hay agua. Llega la noche. El mejor lugar para acampar es: (a) Cerca del agua (b) En una loma (c) A media altura de la loma
Nueve habilidades directivas
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Pregunta 7
Su linterna se está quedando sin pilas cuando está buscando su camino de vuelta al campamento. La noche llega deprisa en la selva y le resulta difícil orientarse. Debería: (a) volver cuanto antes, con la linterna encendida, rezando para que las pilas aguanten. (b) colocar las pilas en su axila para que se calienten, y enton-ces volver a colocarlas en la linterna. (c) encender la linterna unos segundos, memorizar el entorno, caminar a ciegas, y repetir el proceso.
Pregunta 8
Una tempestad de nieve le bloquea dentro de su pequeña tienda. Dormita con un pequeño calentador encendido. Hay peligro cuando la llama se torna: (a) amarilla (b) azul (c) roja
Pregunta 9
Debe franquear un río con mucha corriente, grandes rocas, y mucha espuma. Selecciona con cuidado el lugar para cruzar, y entonces debe: (a) quedarse con botas y mochila (b) abandonar botas y mochila (c) abandonar su mochila, pero quedarse con sus botas
Pregunta 10
Con agua hasta la cintura y una corriente fuerte, debe mirar hacia: (a) río arriba (b) hacia la otra orilla (c) río abajo
Pregunta 11
Atrapado en el fondo de un barranco, debe trepar. La pared es res-baladiza, cubierta de musgo. Debe subir: (a) descalzo (b) con las botas puestas (c) en calcetines
Pregunta 12
Desarmado y desprevenido, descubre un oso enorme rondando alrededor del campamento. El oso se yergue a unos 10 metros de Ud. Debería: (a) echar a correr (b) trepar al árbol más próximo (c) permanecer quieto, preparado para retroceder muy despacio
J.D. Roman
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EJERCICIO 6 – EQUIPOS VIRTUALES
“Póngase en los zapatos” de alguno de los miembros de su equipo e inten-te contestar a las siguientes preguntas.
1. ¿Cuál es la ventaja de tenerme en su equipo
¿Por qué se me necesita?
2. ¿Cuál es la perspectiva única que aporto al equipo? ¿En qué difiere mi perspectiva de la de los demás?
3. ¿Cuáles son mis preocupaciones?
4. ¿Cuáles son mis expectativas a la hora de trabajar con este equipo?
Nueve habilidades directivas
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ANEXO 1 – DEFINICIONES Y EJEMPLOS
Categoría de comportamiento Definición Ejemplos
Proponer Un comportamiento que sugiere una nueva sugerencia, propuesta o plan de acción.
“Tratemos ese tema mañana.”“Sugiero que reduzcamos el número de guardias de seguridad en un 15%”.
Construir Un comportamiento que normalmente toma la forma de una propuesta, pero que en realidad amplía o desarrolla una propuesta hecha por otra per-sona. Ya que Construir es la exten-sión de un plan propuesto por otro, sólo es posible después de que una propuesta haya sido emitida. No se puede construir sobre la información que otro esté proporcionando.
“…y su segunda propuesta sería incluso mejor si añadiera una reunión de avanzamiento.”“Sugieres que deberíamos conseguir dinero ahora mismo. Deja que haga algunas sugerencias acerca de cómo podríamos conseguir algo de dinero”“Si puedo profundizar en ese tema, también podríamos utilizar ese sis-tema para conseguir un mayor con-trol.”
Apoyar Un comportamiento que hace una declaración de acuerdo directa y consciente con otra persona, o con sus conceptos y opiniones.
“Vale, me parece bien.”“Me suena bien .”“Estupendo.”“Lo acepto’”
Disentir Un comportamiento que expone un desacuerdo directo o que plantea obstáculos y objeciones a la opinión de otro. Se disiente sobre problemas
“No. No estoy de acuerdo con eso.”“Esa idea no me gusta lo más mínimo.’”“Su tercer punto es incorrecto.”“Lo que sugiere, simplemente no va a funcionar.”
Defender / Atacar
Un comportamiento que ataca a otra persona, bien sea directamente o bien para defenderse. La actitud de defensa/ataque suele implicar juicios de valor y generalmente contiene una carga emotiva fuerte. Este com-portamiento ataca a personas, no a problemas.
“Es una estupidez.”“…y su tercer punto es una tontería o una simple mentira!”“No me culpes, no es mi culpa, es la responsabilidad de John.”
J.D. Roman
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ANEXO 1 – DEFINICIONES Y EJEMPLOS
Categoría de comportamiento Definición Ejemplos
Probar comp-rensión
Un comportamiento que busca escla-recer si un punto anterior ha sido o no entendido. Difiere de Buscar información en el sentido de que es un intento por conseguir un acuerdo o consenso de algún tipo, y se refiere a una anterior pregunta o problema.
“¿A ver si estamos hablando de la misma cosa?”
“¿Entiendo que ahora estamos de acuerdo sobre esto?”
Resumir
Un comportamiento que resume o reformula, de forma compacta, el contenido de discusiones o aconteci-mientos anteriores.
“Hasta ahora, estamos de acuerdo en: a) emprender acciones legales b) hacerlo antes de Mayo c) redactar una demanda en nombre del jefe”
Buscando infor-mación
Un comportamiento que busca hechos, opiniones, o esclarecimiento por parte de otra persona.
“¿Cuál es el plazo?”“¿Alguien me puede decir en qué página figura eso?”“¿Lo has verificado detenidamente?”
Dando informa-ción
Un comportamiento que ofrece hechos, opiniones, o esclarecimiento a los demás
“Recuerdo un caso parecido el año pasado.”“Hay por lo menos tres otros pareci-dos.”
Integrando
Un comportamiento que provoca opi-niones o comentarios por parte de un miembro del grupo, que hasta ahora no había intervenido en la discusión.
“Jane, ¿algo que decir al respeto?”“Alfonso ha permanecido muy tran-quilo. ¿Algo que añadir?”
Cerrando
Un comportamiento que excluye / rechaza a otra persona, o reduce su posibilidad de contribuir. La interrup-ción es la forma más común de cierre
John: “¿Qué opinas, Bob?”Karl: “Yo pienso que ...”
Karl está cerrando a Bob.
Nueve habilidades directivas
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ANEXO 2 – NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ÉXITO
Un equipo de éxito está:
1. Constantemente creciendo y adaptándose al cambio
2. Subordinado al individuo para el bien de todos
3. Desarrollando fuerzas individuales a través del ejemplo y comunicación abierta
4. Usa un lenguaje corriente/desarrolla su propia terminología
5. Apoya a los miembros, gracias a relaciones sociales
6. Valorando aportaciones individuales (sólo críticas constructivas)
7. Protegiendo y representando sus miembros
8. Establece sus propios criterios de éxito
9. Establece sistemas informales de control
10. Trabaja como una meritocracia
11. Socializan juntos (formal e informalmente)
12. Controlan y evalúan sus propios resultados
13. Creando sus enemigos comunes
14. Creando sus propios héroes
15. Reduce los conflictos internamente
16. Respecta su propia jerarquía
17. Acepta la responsabilidad del equipo por fallos
18. Celebra los éxitos del equipo
19. Respeta y favorece las aportaciones de todos los miembros del equipo
20. Consigue metas conjuntas
J.D. Roman
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ANEXO 2 – LA NATURALEZA Y LAS CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO SIN ÉXITO
Espera las iniciativas de los demás
Falta de datos fiables
Sentimientos y opiniones prevalen sobre los hechos
Discusiones en pequeños grupos
Mentes cerradas
Emplea los buenos modales para ocultar los sentimientos
Planes irrealistas
No hay seguimiento después de las reuniones
Visión sólo a corto plazo
Miedo a probar lo no familiar
Rechaza los disidentes
Reuniones mal preparadas
Reuniones confusas
“Siempre se ha hecho de esta forma”
Las ideas no funcionan
No desear “pisar callos”
Falta de coordinación en sub-tareas
Falta de exigencia en medir los resultados del equipo
Personas equivocadas haciendo alo, simplemente por tradición
Protocolo
Retraimiento
Competición
Acusar los demás
Objetivos personales. El individuo antes que el grupo
Ser demasiado formal
Nueve habilidades directivas
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ANEXO 3 – GESTIONAR EL EQUIPO VIRTUAL
Un equipo virtual es:
“Un grupo de gente, con un propósito claro, representando una amplia variedad de funciones, especialidades e intereses, cuyos esfuerzos
combinados son necesarios para la consecución de los objetivos del equipo.”
Aunque la definición anterior describe una situación ideal, cuántas veces nos encontramos en equipos donde los “esfuerzos combinados” están en-focados a conseguir el “esfuerzo de equipo”. Muy a menudo la dinámica que encontramos nos remite a un grupo y no a un equipo.
Los factores que listamos a continuación pueden considerarse como apoyo u obstrucción a la gestión de equipo virtuales.
Compruebe cuáles son los factores que son positivos (+) o negativos (-). Añada libremente otros factores que haya podido descubrir.
+ -
__ __ El lastre del pasado referente a “trabajo en equipo”
__ __ Distintos perfiles entre miembros del equipo
__ __ La misión de LA EMPRESA.com y de su departamento en particular
__ __ Su conocimiento técnico
__ __ Comunicación entre miembros del equipo, procesos, herramien-tas, deseos.
__ __ Actitud de equipo en lugar de “ser equipo”
__ __ Su nivel de autoridad para tomar decisiones concerniendo el equipo
__ __ Conocimientos técnicos de los miembros del equipo
__ __ Habilidades requeridas por parte de los miembros del equipo
__ __ Capacidad para recompensar los miembros basándose en un éxi-to de equipo
__ __ Carga de trabajo
__ __ Su background y experiencia
J.D. Roman
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PLAN PERSONAL
¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?
¿Qué impacto deberían tener?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?
Módulo 7
Herramientas de gestión de problemas
OBJETIVOS GENERALES
Día tras día, tenemos que resolver muchos problemas. Si disponemos de una metodología estructurada, podremos hacerlo mejor y más rápidamen-te. En este módulo, practicaremos técnicas para resolver problemas de for-ma práctica.
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Listar las 6 etapas del proceso de resolución de problemas
Ser capaces de mostrar el uso efectivo de dos técnicas como mínimo
Demostrar el uso efectivo del proceso de resolución de problemas
Nueve habilidades directivas
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SELECCIONAR EL PROBLEMA
Puntos clave
1. Seleccionar el problema o problemas que nos permitan hacer algo para resolverlos
2. Si necesario, reduzca el problema principal en problemas más reduci-dos. Esto resulta muy útil si p.e. el problema es de tipo: “Mala comuni-cación ..:”. Tenga en cuenta qué es la comunicación, quién está impli-cado. En resumen, sea más específico.
3. Seleccione el problema teniendo en cuenta los siguientes criterios.
Hasta qué punto su equipo tiene control sobre el problema
La importancia del problema
La dificultad de tratar el problema y el gasto que requerirá
La rentabilidad global de la operación
¿Dispone de los recursos necesarios para resolver el problema?
Defina el problema lo más precisamente posible
Escriba su “estado deseado” o objetivo
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS
Puntos clave
Brainstorming
Una idea desarrollada por Alex Osborn, un ejecutivo de publicidad. Anima a un grupo de personas a proponer ideas espontáneas y a construir sobre las aportaciones de los demás.
Como técnica, se puede emplear para producir una lista de ideas, en aras de generar el máximo número de ideas y soluciones como sea posible.
Normas: No se evalúan las ideas de los demás. Provoque ideas nuevas, del tipo que sean. Construya sobre las ideas de los demás. Busque la cantidad de ideas, no la calidad.
J.D. Roman
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Cómo: Un facilitador acuerda el objetivo de la sesión y las normas. Enton-ces el facilitador anima el grupo a participar con sus ideas. Hay que apun-tar todas las ideas. Suele haber de tres tipos.
“Por libre” donde los miembros del equipo expresan sus ideas sin lógica.
“Por turnos” cada miembro uno por uno
“Personal” cada miembro escribe sus ideas en trozos de papel o Post-it
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS
Puntos clave
Hojas de clasificación de criterios
Es una técnica que ayuda el equipo a conseguir un consenso, identificando criterios y ponderándolos. Como técnica, se puede utilizar para elegir un problema o para elegir una solución.
Cómo:
Decida qué factores o criterios han de tomarse en cuenta
1. Acuerde una definición común
2. Decida qué ponderación adoptar. P.e. una escala del 1 al 5, o del 1 al 3 (ver ejercicio 2)
3. Discuta cada casilla en la hoja, hasta llegar al consenso. Es mejor consi-derar todas las opciones y ponderarlas en base a un criterio particular.
4. Finalmente, sume las puntuaciones y busque el consenso
ENCONTRAR LA CAUSA
Puntos clave
Habiendo especificado y recolectado la información necesaria a la resolu-ción del problema, el equipo identifica las causas clave del problema. Debe recordar que debe actuar acorde con la información recolectada.
Nueve habilidades directivas
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Cómo:
Confirmar que el problema existe validando información
Identifique las causas potenciales gracias al diagrama “causa-efecto”
Seleccione las causas más probables
Repase su exposición del problema –¿Parece viable su “estado deseado”?
Apunte la información de forma lógica, mostrando la relación entre causa y efecto
TÉCNICA PARA ENCONTRAR LA CAUSA
Puntos clave
También conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas de Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama. Es una forma sistemática de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser pro-blemas o resultados
Cómo emplear el análisis Causa-Efecto
Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales.
En cada una de las principales espinas, escriba los factores específi-cos que el grupo considera como causa. Para identificarlos, el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.
Identificar los factores (o combinación de factores). Colecte más información para verificar las relaciones causa-efecto
Cuando emplear el análisis de causa-efecto
Para identificar y verificar los factores que están causando el pro-blema.
Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.
J.D. Roman
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CREAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Puntos clave
Elementos clave de esta etapa:
1. Repase los resultados de las dos etapas anteriores y explore cómo las causas del problema pueden ser eliminadas a la vez que las fuerzas negativas pueden ser minimizadas
2. Use brainstorming para generar ideas “laterales” a la vez que ideas más tradicionales.
3. Use experiencia pasada para comparar este problema con alguno que ya haya encontrado anteriormente.
4. Clarifique las sugerencias; lo que significa que el facilitador o líder debe asegurarse que los miembros del equipo tienen un conocimiento común de las sugerencias propuestas antes de ir al paso siguiente
5. Involucre a gente ajena al equipo para obtener su visión de cómo enfo-car el problema –a veces estamos demasiado cerca del problema...
ELIJA Y PLANIFIQUE LA SOLUCIÓN
Puntos clave
Elementos clave de esta etapa
1. Use el método de clasificación de criterios, o cualquier otro sistema para conseguir alcanzar un consenso.
2. Proponer acciones necesarias para implementar la solución escogida.
a. Divida en etapas secuenciales
b. Asegúrese de que cada uno conoce su papel
c. Establezca controles
d. Defina un plan alternativo
Construya un plan de evaluación, para determinar hasta qué punto nos hemos acercado al “estado deseado”.
Nueve habilidades directivas
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IMPLEMENTE EL PLAN Y ANALICE EL IMPACTO DE LA SOLUCIÓN
Puntos clave
Elementos clave de esas etapas
Siga el plan acordado en la etapa 4 y emplee con rigor el sistema de con-trol
Los planes pueden fallar por falta de compromiso, asunciones muy débiles, y falta de comunicación. Téngalo en cuenta y actúe.
“Cierre el ciclo” analizando los resultados propuestos en el “estado desea-do” definido en la etapa 1.
Compruebe si han surgido nuevos problemas
Documente y archive el proceso y el impacto de la acción
J.D. Roman
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EJERCICIO 1 – SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
La situación
Son más o menos las 10 de la mañana, a mediados de Julio y su avión aca-ba de estrellarse en pleno Sahara. El Cessna, con los cuerpos del piloto y copiloto, ha quedado calcinado. Sólo ha quedado la carcasa. Ninguno de vosotros ha resultado herido.
Antes del crash, el piloto no pudo informar a nadie de su posición. Sin em-bargo, a simple vista, estáis más o menos unos 100 km fuera de ruta. Antes del crash, el piloto tuvo tiempo de indicaros que estabais más o menos a unos 110 kms Sur-Suroeste de un campamento minero, que resulta ser el lugar habitado más cercano; y que bajo ningún concepto deberíais aban-donar el área del crash.
La zona inmediatamente circundante es llana, y salvo algún cacto aislado, totalmente árida. El último parte meteorológico os informó de que cerca del suelo, la temperatura puede ascender hasta los 60º. Estáis vestidos de forma veraniega –camisas de manga corta, calcetines y zapatos de ciudad. Todos tenéis un pañuelo. En total, en vuestros bolsillos, disponéis de 28 € en calderilla, 250 € en billetes, una cajetilla de cigarrillos y un bolígrafo.
El Problema
Antes de que se incendiara el aparato, pudisteis rescatar una serie de artí-culos del avión. Su tarea consiste en clasificar esos artículos dependiendo de su importancia para su supervivencia, siendo 1 el más importante, y 15 el menos importante.
Asuma que el número de supervivientes es el mismo que el de su equipo del módulo y que el equipo ha decidido permanecer juntos.
Nueve habilidades directivas
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SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
Artículos 1. Su ranking 2. Ranking de expertos
Diferencia
1. Linterna
2. Navaja
3. Mapa aéreo de la zona
4. Impermeable de plástico
5. Brújula
6. Vendas y compresas
7. Pistola cargada
8. Paracaídas blanco y rojo
9. Bote de sal
10. 1 botella de agua por persona
11. Un libro acerca de “Animales comestibles en el desierto”
12. 1 par de gafas de sol por per-sona
13. 2 botellas de vodka finlandesa
14. 1 abrigo por persona
15. Un espejito de cortesía
TOTAL
EJERCICIO 2 – EL CASO DE JUAN DIEGO
Sois un grupo de consultores a los que se les ha pedido que:
- Hagan recomendaciones
- Resuelvan un determinado problema.
Su grupo tiene 45 minutos para:
1. Ofrecer un plan para arreglar la situación
J.D. Roman
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2. Su equipo ha de conseguir lo mejor para la empresa y para los afecta-dos por la decisión.
EL ASUNTO JUAN DIEGO
Un fabricante Francés de equipo electrónico, la Corporación Eléctrica, construyó una planta en un pequeño pueblo alemán. La planta empezó a operar con unos setenta-cinco operarios y ocho empleados en plantilla. Un empleado de una tienda de reparación de instrumento eléctrico local, Juan Diego, fue contratado para mantener las luces, el aire acondicionado, el generador, planta de vapor y equipo diverso.
La planta se fue ampliando durante los años siguientes, y en siete años, lle-gó hasta tener unas 400 personas en la fábrica. Los deberes y responsabili-dades de Juan Diego se ampliaron proporcionadamente. El descubrió que era requerido a menudo para trabajar horas extraordinarias y era llamado frecuentemente a la planta durante la noche para hacer reparaciones. El, concienzudamente, realizaba su trabajo sin queja y era un empleado leal y dedicado. Hombres adicionales eran sumados ocasionalmente al depar-tamento de mantenimiento y Juan Diego fue contratado como Supervisor Mantenimiento de Planta, con un buen sueldo, y con la responsabilidad de dirigir el esfuerzo de siete subordinados.
El director de planta pronto se dio cuenta que Juan Diego todavía prefe-ría personalmente hacer reparaciones con su equipo, antes que dirigir los esfuerzos de sus subordinados. Juan Diego fue llamado ante el director de planta para discutir acerca de la naturaleza de su posición nueva. Se le dijo que el trabajo del departamento de mantenimiento había crecido en complejidad y responsabilidad con la expansión de la planta. Un supervi-sor tiene la responsabilidad seleccionar buenos subordinados, formar esos subordinados para mantener la maquinaria y asegurarse de que el trabajo se hace de una manera eficaz. Juan Diego acordó aparecer cada día con la indumentaria de un supervisor, camisa blanca y lacito, y para realizar las funciones de un supervisor.
Nueve habilidades directivas
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El director de planta se desilusionó, cuando supo en los meses siguientes que Juan Diego era supervisor, pero sólo en titulo. Otros jefes de departa-mento se quejaban de que la maquinaria necesitaba reparaciones y muy a menudo el trabajo programado había sido retrasado a causa de problemas con la maquinaria. Se le comentó que cuando los encargados de repara-ción del departamento de mantenimiento eran llamados, la mayoría de las veces, eran incapaces de completar el trabajo sin llamar a Juan Diego personalmente. Juan Diego había vuelto a sus vaqueros tras descubrir que su camisa blanca acabada hecha un asco, después de una reparación sobre una maquina aceitosa.
Un jefe de departamento informó al director de planta que Juan Diego era dominante en todo lo referente a maquinaria, tomaba mal que otros hicie-ran reparaciones, y rechazaba delegar responsabilidades para reparaciones a subordinados. Juan Diego prefería trabajar largas horas extraordinarias; volviendo a la planta en horas tempranas de la mañana. El había vacilado también a la hora de seleccionar y formar a subordinados competentes. Al director de planta, a la hora de tener que tomar una decisión, se le recordó que Juan Diego era un empleado valioso, habiendo dedicado muchos años a la planta y habiendo mostrado una gran lealtad. Despedir o degradar un hombre así sería una triste forma de recompensar dicha lealtad.
J.D. Roman
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HOJA DE SELECCIÓN DE SOLUCIÓN
Instrucciones – En las casillas en cabeza, apunte las soluciones que su equi-po ha elegido. A continuación, valórelas empleando la columna izquierda. Cuanto más alta la puntuación, más probabilidad que la solución se pueda implementar con éxito.
Solución
Control
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Adecuado
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Disponibilidad recurso
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Tiempo
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Rentabilidad
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Aceptabilidad
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Total Puntos
Control – Hasta qué punto la implementación de la solución está en manos de su equipo Adecuado – Hasta qué punto satisface la solución el problema tal cómo se planteó.Recursos – Hasta qué punto los recursos (dinero, gente, ..) que necesitamos estarán a nuestra dispo-sición .Tiempo – Una estimación del tiempo que tomará resolver el problemaRentabilidad – Resultados esperados (análisis coste/beneficio) Aceptabilidad – Hasta qué punto la gente implicada aceptará la solución; y cómo va la organización a aceptar la implementación
Nueve habilidades directivas
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PLAN PERSONAL
¿Cuáles son los temas tratados en el módulo que piensa utilizar en su trabajo?
¿Cuál piensa que será su impacto?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en ese plan de acción y cuándo?
Módulo 8
Creatividad
OBJETIVOS GENERALES
Los innovadores y creadores tienen cada vez más valor para nuestro ne-gocio. Este módulo le dará las habilidades para desarrollar el potencial creativo que se oculta dentro de cada uno de nosotros. Sienta su capacidad creativa y libérela con nosotros...
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Al finalizar este módulo, sabrá cómo:
Identificar las 3 principales barreras a la creatividad
Emplear 4 técnicas distintas para estimular la creatividad
Explicar las 6 fases de la creatividad
Presentar una innovación respetando la estructura presentada en este módulo
J.D. Roman
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DEFINICIONES
Puntos clave
La creatividad consiste en:
Desarrollar una idea nueva
Algo original con un valor potencial
La innovación consiste en:
La aplicación práctica de esa idea
El proceso que transforma esa idea en algo de valor para los demás
BARRERAS A LA CREATIVIDAD
Puntos clave
Algún dato:
Todos tenemos creatividad. Se ha demostrado (finales de los 40s) que con 5 años de edad, un 90% de nosotros somos creativos. Sin embargo, cuando alcanzamos los 45 años, ese porcentaje se desploma hasta un 5%.
¿Por qué?
Las barreras a la creatividad son actitudes negativas, miedo al fracaso, asunciones, exagerada confianza en la lógica, etc...
Proceden del lado izquierdo del cerebro (para los zurdos, del lado derecho), según el Premio Nóbel Dr.Sperry y su teoría del cerebro par-ticionado. El lado izquierdo es lógico y analítico. El derecho es imagi-nativo, creativo e intuitivo. Son el lado izquierdo y nuestras vivencias que hacen que a medida que crecemos, crezcan esas barreras.
Nueve habilidades directivas
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ROMPIENDO LAS BARRERAS
Puntos clave
¿Cómo rompemos estas barreras?
Las costumbres –haga cosas distintas. Un distinto trayecto para ir al trabajo, ir a nuevos restaurantes, etc...
Miedo al fracaso –explore las peores implicaciones del riesgo que está asumiendo: “¿Qué es lo peor que me podría pasar? ¿Qué haría en ese caso?”. Es decir, tenga algo de perspectiva
Presión excesiva –equilibre el trabajo y la vida personal. Coma, duerma bien y haga ejercicio.
Las asunciones –reflexione antes de hablar. Pregúntese: “¿Cuáles son las asunciones que estoy haciendo? ¿Qué otras explicaciones para esta situación?
ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CREATIVO
Puntos clave
Técnicas:
Los Post-it – usando Post-it para recordar sus ideas acerca de algunos temas. Péguelos en la pared. Ya los ordenará cuando haga falta. No se aceptan críticas.
Palabras al azar – elija una palabra (previamente asociada a un número) al azar y relacione esta palabra con el problema o reto que desea
“Es como...” emplee analogías o metáforas para desarrollar su pen-samiento.
Mapas cerebrales. Con esta técnica visual, parta de un tema central y vaya conectando nuevas líneas a medida que las ideas vayan surgiendo.
J.D. Roman
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FASES DE CREATIVIDAD
Puntos clave
Las fases:
Preparación –busque y recopile información en el área de creatividad
Inmersión –involúcrese en el problema, reto, o situación
Distracción –deje que el subconsciente trabaje solo
Generación –genere ideas
Evaluación –evalúe esas ideas compartiéndolas, probándolas y verifi-cando las asunciones
Aplicación –aplique esa solución y mida los resultados.
PRESENTE SU IDEA
Puntos clave
Técnica R.A.P. (Research, Arrange, Present)
Research –investigue el impacto que su idea pueda tener sobre los demás, verifique y actúe en consecuencia
Arrange –recopile datos e información interna y externa, y tenga en cuenta su audiencia.
Present –empleando la estructura: Situación actual Vista general de la solución / idea Implicaciones en términos de inversión y beneficios Riesgo vs resultados Plan de acción Conseguir compromiso para el paso siguiente
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 1 – EJERCICIO DEL GLOBO
Haga grupos de 3 –asumiendo que hay 12 participantes. Dos grupos obser-varán mientras dos grupos hacen el ejercicio.
Para los que hacen el ejercicio, coloque un globo inflado en una mesa, a un mínimo de 1.5 metros del grupo. Cada participante empleará los recursos disponibles.
Los grupos participantes elegirán a una persona para que en un máximo de 10 minutos consiga coger el globo sin moverse de su sitio.
Al finalizar el ejercicio, un pequeño debriefing acerca de lo que han visto y experimentado.
EJERCICIO 2 – EJERCICIO DE LOS NUEVE PUNTOS
INSTRUCCIONES
Con sólo cuatro líneas rectas, debéis conectar los 9 puntos; eso sin levantar el bolígrafo. Si les resulta difícil, revise las asunciones.
Siendo ya muy creativo, lo puede conseguir incluso con tres líneas.
EJERCICIO 3 - POST-IT AUTOMÁTICO
INSTRUCCIONES
Cada participante recibe una docena de Post-it
Ahora elijan un problema, reto u oportunidad sobre el que trabajar, de la lista que ha preparado su grupo.
Se les recuerda el objetivo de este ejercicio.
Se les concede 5 minutos para producir el máximo de ideas.
Una idea –Un Post-it
Transcurridos los 5 minutos, pegar los Post-it en el Flip-Chart
Para finalizar, agrupar las ideas por similitud.
J.D. Roman
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EJERCICIO 4 – PALABRAS AL AZAR
Esta es una de las más comúnmente empleadas técnicas de creatividad. Su popularidad proviene de dos condiciones: es muy fácil de usar y es muy efectiva. El riesgo puede ser que se convierta en su principal herramienta de creatividad y que le acabe conduciendo al estancamiento. Así que reco-mendamos que la utilice, pero no de forma sistemática. Recuerde que hay más herramientas a su disposición.
Esta técnica requiere seleccionar una palabra al azar (lógicamente) y emplearla como un estímulo para alejar su pensamiento del problema inmediato. Una vez seleccionada la palabra, haga una lista de todas las asociaciones de ideas que vayan brotando de su mente. No hace falta que exista lógica
Habiendo generado una lista de todas las relaciones entre la palabra inicial y las que han surgido, intente relacionarlas con el problema que le ocupa. Acepte todas las ideas que surjan como consecuencia de este proceso.
CÓMO BUSCAR UNA PALABRA AL AZAR
Elija un número entre 1 y 40, y luego examine la lista adjunta
1. Jabón 11. Granja 21. Carbón 31. Huracán
2. Ratón 12. Ordenador 22. Camello 32. Reloj
3. Nube 13. Jazz 23. Diario 33. Balón
4. Cabello 14. Sombrero 24. Abogado 34. Sarao
5. Helado 15. Tarjeta de crédito 25. Cigarrillo 35. Zapato
6. Cohete 16. Iglesia 26. Juguete 36. Raíz
7. Impuesto 17. Tienda 27. Nieve 37. Cuchillo
8. Cama 18. Hamburguesa 28. Paracaídas 38. Humo
9. Rueda 19. Libro 29. Puerta 39. Presidente
10. Rana 20. Bascula 30. Grifo 40. Botón
Nueve habilidades directivas
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PALABRA AL AZAR – EJEMPLO
EL PROBLEMA Empezamos planteando el problema.
¿Cómo mejorar la atención al cliente en nuestra tienda ¿
Note que el planteamiento es directo, específico e incluye “¿Cómo....??”
LA PALABRA
Columpio
Ahora alejémonos del problema y concentrémonos en la palabra. ¿Qué nos inspira?
Jardín, juego, barco, cuerdas colgando, cuerdas trenzadas, vestidos de flo-res, parasoles, puentecito sobre un canal, sol de verano.
Algunas asociaciones son directas, otras son menos evidentes. Los vestidos floreados y los parasoles se refieren a una pintura de una mujer en un co-lumpio.
La relación
Ahora vuelva a su problema y piense cómo pueden ayudarle las asocia-ciones. Esta es la parte más difícil, pero con la experiencia lo tendrá más fácil. Aquí tiene algunos ejemplos (recuerde, estamos intentando mejorar el servicio al cliente). XXX
Jardín Organice una barbacoa, monte un área de descanso y ocio fuera de la tienda
Jugar Diviértase en el trabajo.
Feria Una visita de todo el equipo a un parque temático.
Cuerdas trenzadas Un entorno agradable.
Vestidos largos Cambie los uniformes de utilitarios a divertidos. Un sorteo entre clientes recompensado con unas vacaciones
Puentecito sobre un canal l Construya puentes entre la dirección y los empleados, con reunio-nes para generar ideas.
Note que no ha utilizado todas las asociaciones y cada una puede ser utilizada varias veces. Las rela-ciones pueden ser indirectas, tal como pasar de “jardín” a “club de jardineros” a “club de socios”… etc…
J.D. Roman
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EJERCICIO 5 – “ES JUSTO COMO...”
Esta técnica emplea analogía y metáforas para desarrollar su pensamien-to. Para conseguirlo, debe asociar su problema a un evento o un objeto. Entonces empiece a resolver su problema como si se tratara de ese nuevo evento (u objeto). Es importante que no elija un evento (u objeto) por la similitud con el problema que le preocupa. Tiene que elegir algo que le obligue a pensar.
Por ejemplo, supongamos que su problema es parecido a un partido de fútbol. Pruebe a forzar similitudes entre su problema y un partido de fút-bol. ¿Quiénes son los jugadores? ¿Quiénes son los aficionados? ¿Qué es el equivalente a la pobre pelota que recibe patadas de un lado para otro? ¿Qué es el gol? ¿Quién o qué hace el papel de árbitro? ¿Quién entrena, dirige y paga el partido?
Busque cualquier similitud y pregúntese qué haría en ese mundo del fútbol para aportar una solución a su problema. No intente aún buscar raciona-lidad. Recuerde que éste es un proceso irracional. Una vez que haya reco-lectado todas las ideas posibles, ya será hora de estructurarlas para darles una salida práctica.
INSTRUCCIONES
En grupo de 4 participantes, elija un problema, reto u oportunidad de la lista que ha generado su grupo y siga los pasos siguientes.
Cree analogías: El problema X es como….
Elija lo que a su juicio son las 3 mejores analogías. Las 3 que reflejen su problema de la manera más precisa.
Entonces, intente resolver la analogía generando una lista de ideas
Ahora, transfiera esas soluciones a su problema inicial.
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 6 – MAPA CEREBRAL
PRODUCIR UN MAPA CEREBRAL
Emplee una hoja de papel, apaisada. Idealmente, pegada en la pared con bastante espacio alrededor. Si le falta papel, añada más hojas, pero asegú-rese que siempre dispone de espacio suficiente para poder trabajar.
Comience en el centro dibujando una caja con el título del mapa. Las ca-tegorías principales irradian a partir de ahí; las sub-categorías a partir de esas, y así sucesivamente, extendiéndose a partir del centro.
Escriba con un rotulador, de forma legible.
Resalte los distintos grupos con rotuladores de distintos colores…
Haga mapas segundarios si aparece un nuevo tema, en lugar de intentar forzar meterlos en las ramas principales, si no encajan en la lógica general.
Tenga claro si emplea el mapa como una ayuda para generar ideas o como una herramienta de consolidación. En este último caso, vale la pena el intentar construir un esquema lógico. Sin embargo, para la generación de ideas, es la creatividad la que prima, y no la lógica.
Desarrollar un mapa mental
J.D. Roman
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Para conseguir un diagrama utilizable, puede necesitar varias iteraciones. Empiece generando un modelo radial de ideas, empleando sub-ramales para las variaciones sobre un mismo tema. Luego, subraye en color las ideas relacionadas.
Si necesario, vuelva a dibujar el diagrama inicial, agrupando las ideas rela-cionadas para resaltar los grupos de ideas. Puede emplear “globos” para agrupar las familias de ideas y resaltarlas.
Estos diagramas son muy fáciles de entender y de recordar, y pueden servir de “chuleta”, como una herramienta de clasificación y selección...
GRUPOS DE POST-IT
Los Post-it que se produjeron en el ejercicio anterior deberían agruparse por grandes temas. Se descartarán los duplicados. Incluso se puede resumir un “globo” si pensamos de una mejor definición que las que aparecen en los Post-it.
Una vez que ha pillado el truco de dejar su mente flotar en este mapa, pue-de emplear esta técnica tanto para temas personales como profesionales. Algunos directivos emplean la técnica cuando han de presentar algo y no han tenido tiempo para prepararse. Se pueden emplear para decidir la es-tructura de un equipo de proyecto, o para visualizar los objetivos anuales y tenerlos permanentemente a la vista.
Cree su propio mapa mental
A continuación, experimente con su propio mapa mental. Piense acerca de un problema complejo en su vida y dibuje un mapa mental. Emplee pequeños dibujos e ilustraciones (sea inventivo: Emplee pequeños dibujos y distintos colores).
Nueve habilidades directivas
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EJERCICIO 7 – TEATRO MENTAL CREATIVO
INSTRUCCIONES
Este ejercicio requiere de dos personas, una para guiar el proceso y otra para participar.
Paso 1. Los participantes empiezan seleccionando un problema específico para el que desearían una visión exterior distinta.
Paso 2. El guía lee cuidadosamente el siguiente guión.
Guía. “Póngase confortable, sentado o recostado. Cierre sus ojos y concén-trese en su respiración. Respire despacio y hondo. Cada vez que expela, piense en la palabra RELAX.
Aleje cualquier tensión física y siéntase relajado. Ahora, cuando yo cuente de 10 a 1, imagínese en un ascensor, y los números de los pisos van pasan-do (cuente despacio 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1). Cuando salga del ascensor, va a entrar en una habitación muy especial. Es su habitación de CREATIVIDAD, decorada según su propio gusto y se siente inmediatamente en su propia casa.
En ese momento, llaman a la puerta; es su CONSULTOR CREATIVO. Esta persona puede ser alguien elegido por Ud. para ayudarle. O, al contrario, puede ser alguien que su propio subconsciente haya elegido sin avisar. Sea cual sea el caso, este CONSULTOR es el símbolo de su potencial creativo (Pausa...)
Ahora escuche cómo llaman a la puerta; vaya y reciba a su CONSULTOR (Pausa). Abra la puerta (Pausa...)
Invite a su CONSULTOR y explíquele su problema en detalle. Pregúntele ayuda y consejo. Preste atención a lo que le diga. Sea receptivo a ideas y sugerencias. Esté pendiente y atento. Pídale una palabra que le pueda
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ayudar a resolver su problema. Escuche con atención. Si no “oye” nada, vacíe su mente y deje que la primera palabra que oiga sea su clave. No se preocupe si no ve ninguna conexión evidente entre esa palabra y su problema. Simplemente acepte lo que venga como si tuviera algún valor oculto (Pausa...)
Ahora, déle las gracias a su CONSULTOR y despídale. Eche un último vista-zo a su habitación y piense en la palabra que le han dado mientras deja la habitación y vuelve a meterse en el ascensor. A medida que vaya contando de 1 a 10, sienta cómo está volviendo a la realidad. (Cuente despacio 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10). Abra los ojos y diga la palabra clave.
Etapa 3. Escriba esa palabra en una hoja de papel. Acto seguido escriba los pensamientos que le vengan en mente. Relacione esa palabra con su pro-blema. Emplee el método de libre asociación y escriba sin parar durante 5 minutos como mínimo.
EJERCICIO 8 – PASEOS CREATIVOS
INSTRUCCIONES
Ante todo, se le va a pedir que seleccione un problema o reto de su parti-cular lista. Acto seguido inicie un paseo imaginario de unos 5-10 minutos por un lugar de su elección (puede ser un museo, un río, una selva...). De-berá recordar lo que ha estado viendo escribiéndolo en la primera de las tres columnas del formulario.
Entonces, deberá dibujar analogías entre lo que vio y su problema o reto. Esto debería figurar en la segunda columna.
Acto seguido, deberá reflexionar sobre las relaciones (en el segundo paso) con su problema. Básicamente, intentando relacionar esta comprensión de la relación con la resolución de su problema. Esto puede resultar difícil y requiere una buena dosis de suerte y de intuición. La exploración de esas analogías muchas veces conduce a la generación de ideas.
Nueve habilidades directivas
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Por fin, se le pedirá que comparta sus descubrimientos, sentimientos y so-luciones con su grupo y se apoye en las experiencias de los demás.
EJERCICIO 9 – VENDER SU IDEA…
INSTRUCCIONES
Sois un grupo de innovadores dentro de la empresa, y que han tenido una idea para mejorar parte de un proceso.
Se les da 10 minutos para ponerse de acuerdo en la idea. Puede estar rela-cionada con los anteriores ejercicios.
Este ejercicio le pedirá que prepare respuestas (15 minutos) a las siguientes dos preguntas y luego las presente al resto del grupo en 5 minutos.
Pregunta 1
¿Qué investigación va a emprender antes de vender su idea al resto del gru-po (tenga en mente lo que necesita averiguar y a quien ha de presentar)?
Pregunta 2
¿Cómo va a estructurar su presentación (piense en la estructura y el forma-to)?
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VENDER SU IDEA - CHECKLIST
Observación S, N o N/C
¿Ha entendido cuáles son las posiciones de sus interlocutores?
¿Ha empleado fuentes externas para conseguir información?
¿Ha conseguido asesoramiento previo por parte de algunos posibles apoyos?
¿Ha intentado entender la postura de los que puedan estar en contra de su idea?
¿Ha mostrado cómo la idea puede apoyar la estrategia de la empresa?
PLAN PERSONAL
¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?
¿Qué impacto deberían tener?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?
Módulo 9
Negociación
OBJETIVOS GENERALES
Cada día, dentro de LA EMPRESA, independientemente de donde esté tra-bajando, deberá influir en alguien y negociar algo. Puede tratarse de un cliente, un jefe o un colega. Este módulo le aportará las habilidades para negociar de tal forma que todos –incluido Ud.– acaben satisfechos con el resultado de la negociación.
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Conocer las fases de una negociación eficaz
Explicar los 5 comportamientos clave de un negociador de éxito
Conocer las actitudes que evitar cuando negociando
Demostrar el uso efectivo de un planning y comportamientos de negocia-ción
Nueve habilidades directivas
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¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?
Puntos clave
Negociación –“Una actividad que busca conseguir un acuerdo entre dos o más partes con posturas a priori distintas”
¿Cuándo? –Cuando un resultado mutuo esperado podría identificarse como p.e. “Desearía comprar su producto a un precio que nos pareciera conveniente a ambos”
Oportunidades para negociar:
Precio
Servicio
Entrega
Plazos, etc
Resultado esperado – Win/Win. Es decir, que ambas partes están satisfe-chas con el resultado
EJERCICIO (1) PADRE E HIJA
Puntos clave
Escuchar para entender el punto de vista del otro
Preguntar para calificar y comprender el punto de vista del otro
Exponer su postura con claridad y fundamento
Estar preparado para cambiar su postura si aparece alguna razón aceptable
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EL PROCESO EN 7 ETAPAS
Puntos clave
Planificar
Crear el Entorno
Establecer objetivos y resultados aceptables
Pujar - Ofertar
Negociar concesiones
Conseguir un acuerdo
Cierre
PLANIFICACIÓN PARA NEGOCIACIÓN
Puntos clave
¿Qué deberíamos tener en cuenta?
Opciones: ¿Qué resultado busco obtener? ¿Cuáles debería buscar / me gustaría obtener? ¿Qué resultados están buscando los Otros?
Zonas de entendimiento: Busque áreas comunes
Corto o Largo Plazo: Los negociadores normales se concentran en los resultados inmediatos. Los negociadores avezados se preocupan por los resultados a largo plazo.
Fijar límites: Conocer los límites de lo que está preparado a conce-der. Piense en cómo podría hacer que sus concesiones parecieran valiosas para la parte contraria.
Nueve habilidades directivas
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Controlar: Tenga en cuenta los posibles topes. Esté preparado para ir concediendo a cambio de controlar la negociación.
Conseguir acuerdo: Reconocer señales verbales y no-verbales que indican que estamos cerca del acuerdo. Resumiendo para confir-mar.
Cierre: “Esperando el pedido”
ENTORNO DE NEGOCIACIÓN
Puntos clave
Deseamos crear un entorno de Win/Win
Un negociador hábil tiene la correcta:
ActitUd.
Conserva la calma cuando los demás parecen desrazonables
Se disculpa por errores –esto puede desarmar al oponente
Nunca defensiva –puede debilitar su imagen ante el oponente
Demuestra consideración por el Otro y busca áreas de acuerdo
Es honesto –se detectaría enseguida su falta de honestidad
Amistosa –una sonrisa puede allanar el camino hacia una solución satisfactoria
Asertiva –ni agresiva ni pasiva
Habilidades
Escucha activa
Preguntar –para probar comprensión, mantener el control, hacer aflorar preocupaciones, descubrir áreas de compatibilidad
Clarificación –de los principales temas, para preparar el acuerdo final
Cierre
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Conocimiento
De los temas
De la parte contraria y de sus necesidades –Expresadas/Implícitas/Ocultas/Desconocidas
De la competencia –análisis DAFO
ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS
Puntos clave
Comportamientos positivos
Mostrar simpatía por los puntos de vista del otro
Defender su postura con hechos y de forma neutral
Explicar el porqué y dar las razones
- - por la aclaración que va a hacer
- - cuando desacuerdo, antes de manifestarlo
De forma permanente, pruebe, reformule y resuma
Preguntar constantemente
Muestre sinceridad en lo que dice y hace
Comportamientos que evitar
Insultos directos o implícitos
Auto-alabanzas
Inmediatas contra-propuestas
Ocultar sus sentimientos acerca de cómo van avanzando las negocia-ciones
Sobre-adornar sus argumentos
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CREAR EL ENTORNO
Puntos clave
Estilos de negociación:
Push (presionante)
Sugiriendo – Proponer, hacer una oferta
Dando razones –Exponiendo los argumentos a favor y en contra
Exponiendo expectativas –¿Qué espera de los demás?
Juzgando –Formando y dando una opinión (positiva o negativa)
Ofrecer incentivos –Declarando que desea regalar algo para animar al Otro a reaccionar.
Presionar –insistir en resultados indeseados, ofreciendo acuerdos
Pull (abierto)
Preguntando –Pidiendo y aceptando puntos de vista de los Otros
Información en confianza –Exponiendo sus propias necesidades
Sentimientos de confianza –Confiar, decir algo en total confianza
Reflexiones empáticas –Expresar las vistas del Otro con sus palabras
Apoyando –Dándole fuerza al otro, ayudándole con su aprobación y apreciación
Join (“consensuante”)
Probando consenso –Averiguando si existe un acuerdo general
Resumiendo –Haciendo una lista de los puntos expuestos por ambas partes
Visualizando –Imaginando y describiendo cómo serían las cosas en caso de acuerdo
Part (Rompiendo)
Aplazar –Interrumpir las negociaciones hasta una fecha posterior
Pidiendo un receso –Una breve pausa para poder discutir con sus asesores
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CREAR EL ENTORNO (SIGUE)
Puntos clave
Win –Efectos negativos por exceso de “push”
Atacando –Criticando con fuerza, siendo agresivo
Rechazando –Rechazando si escuchar
Insistiendo –Siendo enfático, forzando,
Patronizando –Tratar de forma condescendiente
Asumiendo –Siendo exageradamente confiando o arrogante
Bloqueando –Cerrar, poner fin a una discusión abierta
Lose –Efectos negativos por exceso de “pull”
Concediendo –Admitiendo que el Otro tiene razón, aceptando el fracaso
Siendo conservador –Siendo guiado por reglas y costumbres, sin cuestionarlas
Suplicando –Pidiendo con demasiado ahínco o tensión
Revelando –Descubriendo su postura, revelando demasiados hechos y opiniones
Lose –El fallo puede proceder de alguno de los arriba mencionados:
“Evitación” –Fallo en hacer aflorar o en tratar los problemas reales
Dogmatismo –Rigidez a la hora de salir de la “trinchera
EXIGENCIAS Y ACUERDOS
Puntos clave
Do (SI)
Reformule los puntos de vista del otro, pero con sus palabras
Muestre que está escuchando y entendiendo su punto de vista
Nueve habilidades directivas
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Esté atento a las señales verbales y no-verbales
Pida un receso si necesario
Satisfacer necesidades:
Expresadas
Implícitas
Ocultas o secretas
Desconocidas
X Don’t (NO)
Emplee comportamientos negativos; p.e. interrumpiendo, acusando, atacando, vanagloriándose de marcar puntos, sarcasmo
Introduzca una petición nueva al final
PUJAR - OFERTAR
Puntos clave
Puje únicamente cuando tenga claro cuales son los objetivos míni-mos
Emplee señales verbales y no-verbales para marcar el ritmo
Puje alto y justifique
Puje brevemente y con confianza
Reformule su oferta para clarificar y ganar tiempo
Explore las razones ocultas detrás de cualquier conflicto o des-acuerdo
Si los desacuerdos no se pueden resolver de inmediato, esté prepa-rado para aceptar:
- Retomar la negociaciones más tarde
- Reconsiderar su oferta inicial
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CONCESIONES
Puntos clave
Evite hacer la primera concesión
Cuestione la postura del Otro
Pruebe el deseo del Otro de moverse
Valore todo lo que conceda al Otro
Plantee sus condiciones antes de hacer sus concesiones. P.e. “Si haces esto … entonces yo ….”
Re-negocie un tema aceptado si le permite conseguir el objetivo final
CONSEGUIR ACUERDO
Puntos clave
Se puede conseguir un acuerdo sobre puntos separados tanto durante la negociación como al final. Una vez que ha conseguido acuerdos separados sobre los temas principales, está listo para cerrar un acuerdo
Las acciones principales para alcanzar un acuerdo son:
Resuma su interpretación de la situación
Asegúrese que el Otro confirme o corrija sus impresiones
Resuma exactamente lo que ha sucedido para asegurarse que existe el consenso
Esté preparado para un seguimiento escrito cuando sea necesario
Nueve habilidades directivas
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TÁCTICAS DE CIERRE
Puntos clave
Varias tácticas:
Cierre resumen –resumiendo todos los puntos sobre los cuales se ha conseguido un acuerdo
Cierre concesión –una última concesión para conseguir un acuerdo
Repartir los desacuerdos –(pero asegúrese que encaja con sus obje-tivos mínimos)
Cierre alternativo –“Esto ... o lo otro …” Ofrezca una alternativa
Sopesar las opciones –Haga una lista de los beneficios de seguir ade-lante en lugar de permanecer en situación de bloqueo
Asumiendo –Hable como si el trato ya estuviera cerrado. P.e. “¿Cómo va a reaccionar su equipo cuando se instale el nuevo equi-pamiento?
NEGOCIACIÓN EN EQUIPO
Puntos clave
Asigne papeles dentro del equipo: p.e. Líder, Observador, Especia-lista financiero, Especialista técnico, etc ...
Identifique las necesidades individuales de los miembros del otro equipo
Póngase de acuerdo en la estrategia y las tácticas
Tenga en cuenta las instalaciones y el entorno
Planifique y practique la presentación de su oferta
Emplee “pausas” de forma constructiva si es necesario
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EJERCICIO 5 EN GRUPO – CLUB DE DEPORTES VS DUEÑOS
Puntos clave
Cuando observe una negociación, mire por:
¿Quien hace la primera oferta?
¿Quien hace la primera concesión?
¿Cuanto tiempo hizo falta esperar antes de la primera oferta?
¿La exploración de necesidades se ha hecho de forma correcta?
¿Cada parte sabe exactamente lo que se ha acordado?
¿Qué comportamientos ha observado en los otros?
¿Cuál ha sido el efecto de ese comportamiento?
¿Cuál es el clima que se ha creado?
¿Se ha conseguido una situación de Win/Win?
¿Cuáles son las posibilidades de futuras negociaciones entre ambas partes?
EJERCICIO 1 - PADRE E HIJA
Objetivo:
Poder experimentar cómo su postura inicial puede cambiar a causa de argumentos persuasivos, o cómo puede animar a los demás a que cambien su postura.
Procedimiento:
Deberá situarse en el centro del aula y seguir el guión siguiente
Marta ha conseguido una plaza en la Universidad, y tiene la posibi-lidad de quedarse en casa e ir a un campus local, o irse a estudiar a unos 400 Kms. Durante el último año, ha trabajado a tiempo par-cial en una empresa local, donde ha hecho muchos nuevos amigos.
Nueve habilidades directivas
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Incluso, esa empresa le ha propuesto un trabajo a tiempo completo si decide quedarse.
Su padre insiste en que viaje y se vaya a esa Universidad, pensando que si se queda en el campus local, seguirá viéndose con su nueva pandilla y eso le distraerá de sus estudios. Marta insiste en que su rela-ción con sus amigos no va a afectar a sus estudios y además avanza el argumento que si se queda en casa, podrá seguir trabajando para esa empresa y seguir costeándose parte de sus estudios. Dice además que el hecho de irse le hará infeliz, lo cual afectará a sus estudios.
Ahora, váyase al lado del aula al que se corresponda con su postura.
- Acuerdo total con el punto de vista del padre
- Acuerdo parcial con el punto de vista del padre
- Acuerdo total con el punto de vista de Marta
- Acuerdo parcial con el punto de vista de Marta
Si “no opina”, debería permanecer de momento en el centro del aula, pero deberá finalmente elegir un rincón (tenga en cuenta que todos los rinco-nes tendrán alguien ya residente).
Ahora, su facilitador pedirá voluntarios para que expliquen su pos-tura. Puede, en cada momento, moverse de un rincón a otro, indi-cando que ha cambiado de opinión de alguna forma.
Después de unos 15 minutos (o cuando ya no haya más debate) se da por concluida la actividad.
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EJERCICIO 2 – RATING DE NEGOCIACIÓN
Dedique unos 10 minutos a considerar las distintas negociaciones en las cuales se haya podido ver involucrado en la última semana. Apunte 5 de ellos en la columna 1. Posteriormente, recibirá instrucciones acerca de cómo rellenar las siguientes columnas.
1Negociación
2 3 4
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EJERCICIO 3 – NEGOCIACIONES RECIENTES
En la primera columna, apunte todos los ejemplos de negociación en los que se ha visto involucrado. Esto puede incluir situaciones en el puesto de trabajo con un colega, en casa con su pareja, en situaciones de negocio o simplemente yendo de compras.
1Negociación
Resultado personal Resultado Para el otro Resultado general
Ahora apunte los resultados de esas negociaciones, empleando las mismas fórmulas que en el Ejercicio anterior.
EJERCICIO DE GRUPO (ROJO - AZUL)
Objetivo
El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe con un resultado posi-tivo.
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Proceso
El facilitador visitará su grupo y les preguntará si quieren jugar como Rojo o Azul. No les dirá cuál ha sido el color elegido por el otro grupo hasta que haya tomado su decisión.
Cuando ambos grupos hayan hecho su movimiento, el facilitador anuncia-rá cuales han sido los colores elegidos y apuntará los resultados.
Decisión Puntuación
Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B
Rojo Rojo +3 +3
Rojo Azul -6 +6
Azul Red +6 -6
Azul Azul -3 -3
Habrá 10 rondas.
Después de la cuarta ronda, el facilitador preguntará a los grupos si desean reunirse. Esa reunión sólo tendrá lugar a petición de ambos grupos.
Después de la octava ronda, habrá una segunda oportunidad de reunión, siempre que ambos grupos lo manifiesten.
Las rondas 9 y 10 puntúan doble.
RECUERDEN
El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe en positivo.
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HOJA DE PUNTUACIÓN ROJA Y AZUL
MOVE COLOR ELEGIDO PUNTUACIÓN
Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B
1.
2..
3.
4.
(Primera posible reunión)
5.
6.
7.
8.
(Otra posible reunión)
9.
10.
TOTAL Grupo A Grupo B
SU PLAN DE ACCIÓN:
Apunte aquí las situaciones de negociación en las que se puede ver invo-lucrado en un futuro próximo. Haga una lista de las acciones específicas que se propone emprender para mejorar sus resultados; siempre con un enfoque Win/Win:
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PLAN PERSONAL
¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?
¿Qué impacto deberían tener?
¿Cómo va a medir dicho impacto?
¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?
Acerca del Autor
J.D. Roman
Formado en Francia y en EE.UU., el autor inter-viene como consultor-formador para grandes grupos multinacionales, en campos tan diversos como la informática o el desarrollo personal, pasando por la organización, la gestión de ven-tas o la calidad y a todos los niveles, desde operarios de base hasta los más altos directivos. También prepara, forma y entrena a consultores y jefes de proyecto integrantes de algunas de las más importantes consultoras del mundo.
A lo largo de los últimos veinte años, ha ido desarrollando y aplicando su
particular enfoque acerca del mundo que nos rodea (el TM), aunque sus
planteamientos irónicos a veces resulten heterodoxos. Ha impartido clases en algunas Business schools en Francia, España, UK y EE.UU.
Además de su labor como consultor, también ha creado –o colaborado en la creación de– empresas en distintos sectores, países y continentes. Activi-dad que ha dejado de lado en los últimos años. En la actualidad, reside en España, alejado del mundanal ruido.
Editorial LibrosEnRed
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