modelo de crecimiento sostenible y escalable para …
Post on 01-Jul-2022
1 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERIO SANTA MARÍA
Escuela de Negocios Departamento de Ingeniería Comercial
MBA, Magíster en Gestión Empresarial
MODELO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE Y
ESCALABLE PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
INDUSTRIALES EN CHILE, CASO APLICADO A LA
EMPRESA AISTER SPA
Tesina de Grado presentada por
Claudio Contreras Sepúlveda
Como requisito para optar al grado de
MBA, Magíster en Gestión Empresarial
Guía de Tesina Docente. René Marcelo Romo Pino
Junio del 2019
TITULO DE TESINA: “MODELO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE Y
ESCALABLE PARA EMPRESAS DE
SERVICIOS INDUSTRIALES EN CHILE, CASO
APLICADO A LA EMPRESA AISTER SPA”
AUTOR: Claudio Andrés Contreras Sepúlveda
TRABAJO DE TESINA, presentando en cumplimiento parcial de los requisitos
para el Grado de MBA, Magíster en Gestión Empresarial de la Universidad Técnica
Federico Santa María.
OBSERVACIONES: _________________________________________
COMISIÓN DE TESINA: Dr. Hugo Osorio Zelada.
Dr. Marcelo Fonseca Pino.
Mg. Rene Romo Pino. Concepción, Junio 2019
Todo el contenido, análisis,
conclusiones y opiniones vertidas
en este estudio son de mi
exclusiva responsabilidad.
Nombre: Claudio Andrés Contreras Sepúlveda
Fecha: 28 de Junio del 2019
I AGRADECIMIENTOS
A Dios, mi familia, y a todas las personas que creen en que el esfuerzo, las ganas
y perseverancia, son las claves para poder abordar con éxito la vida, desafíos y logros,
propios del querer crecer y desarrollarse de la mejor forma posible en aspectos del
individuo social y profesional.
II INDICE DE CONTENIDOS, TABLAS E ILUSTRACIONES
I AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... 4
II TABLA DE CONTENIDOS E ILUSTRACIONES .................................................................. 5
III RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 8
1.-INTRODUCCION ..................................................................................................................... 9
2.-ORIGEN Y PROPOSITO DEL ESTUDIO ............................................................................. 10
3.-OBJETIVOS ............................................................................................................................ 11
3.1.-OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 11
3.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 11
4.-ALCANCE .............................................................................................................................. 11
5.-METODOLOGIA .................................................................................................................... 12
6.-ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................. 13
6.1.- ANTECEDENTES DEL ESTADO DEL ARTE ......................................................... 13
¿Quiénes son las Pymes? ....................................................................................................... 13
¿Porque no crece una Pyme? ................................................................................................ 13
6.2.- Factores que Afectan el Crecimiento de una Pyme .................................................... 14
6.2.1. Factores Externos ..................................................................................................... 14
6.2.1.1- Malas Prácticas ................................................................................................. 15
6.2.2.- Factores Internos .................................................................................................... 16
6.2.2.1.-Factores Familiares .......................................................................................... 17
6.2.2.2.- Factores de Mano de Obra .............................................................................. 18
6.2.2.3.- Habilidades del Director ................................................................................. 18
6.3.- Fuentes de financiamiento para Pymes ....................................................................... 21
Gráfico N°1: Fuentes de financiamiento de pymes en Chile ............................................... 21
Gráfico N°2: Tasas de interés aplicadas de acuerdo a los segmentos empresariales ........... 22
6.4.- La Necesidad de las Pymes. (Caso Empresas de Servicios de Mantenimiento
Industrial). .......................................................................................................................... 22
7.-MARCO TEORICO ................................................................................................................ 23
¿Qué significa crecer? ............................................................................................................ 23
7.1.-Crecimiento en Ventas. .................................................................................................. 24
7.2.-Crecimiento en Activos................................................................................................... 25
7.3.- ¿Marketing de Servicios? .............................................................................................. 26
7.4.-El Crecimiento ¿una meta?............................................................................................ 27
8.-DESARROLLO DE LA PROPUESTA .................................................................................. 29
8.1.-Modelo de Crecimiento Sostenible y Escalable ............................................................ 29
8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos corrientes y volumen de ventas. ...... 30
Gráfico N°3: Ingreso por ventas años 2016 -2018 ............................................................... 31
Gráfico N°4: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018 .................... 31
Gráfico N°5: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018 .................... 32
8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos a largo plazo. ..................................... 32
8.1.3-La Tasa de Crecimiento Sostenible. ............................................................................ 34
8.1.4-La Tasa de Crecimiento Sostenible para Aister. ........................................................ 35
Gráfico N°6: Tasa de crecimiento sostenible versus tasa de inversión realizada y proyectada
(Caso AISTER) 2016 -2021 ................................................................................................. 37
8.2.- Cadena de Valor de los Servicios (Reinterpretando la Cadena de Valor) y su
despliegue. ............................................................................................................................... 38
9.-CONCLUSIONES. .................................................................................................................. 45
10.-BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 48
ANEXO N°1 (Encuestas) ................................................................................................................ 49
Encuestas. ............................................................................................................................... 49
ANEXO N°2 (Balances 2016-2017-2018) ...................................................................................... 52
..................................................................................................................................................... 52
Tabla 1:Estratificación por tamaño de empresa en Chile ............................................................. 13
Tabla 2:Crecimiento y mortandad de empresas en Chile ............................................................. 14
Tabla 3:Malas prácticas que realiza 1 de los 3 clientes comerciales de empresas con ventas
altamente concentradas (% sobre el total de empresas en cada sector, 2016) ............................. 16
Tabla 4:Empresas familiares según tamaño (% en relación al total de empresas en cada estrato -
2016) ............................................................................................................................................ 17
Ilustración 1:Metodología propuesta. .......................................................................................... 12
Ilustración 2:Características distintivas del marketing de servicios............................................. 27
Ilustración 3:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos corrientes y
volumen de ventas. ....................................................................................................................... 30
Ilustración 4:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos a largo plazo. .. 33
Ilustración 5:Ejemplo de tasa de crecimiento sostenible. ............................................................ 35
Ilustración 6:Eslabones primarios de la cadena de valor de servicios ......................................... 38
Ilustración 7:Eslabones primarios controlables ........................................................................... 39
Ilustración 8:Eslabones primarios no controlables ...................................................................... 40
Ilustración 9:Eslabones de apoyo ................................................................................................. 42
Ilustración 10:Margen de servicios .............................................................................................. 43
Ilustración 11:Margen de servicios .............................................................................................. 45
III RESUMEN EJECUTIVO
El desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en el mercado global
es una prioridad para el crecimiento económico de cada país. Si las Pymes quieren
mantenerse, crecer y desarrollarse en un entorno mundial y dinámico tienen que plantear
estrategias que les permitan alcanzar su desarrollo empresarial.
Aspectos como la capacidad técnica y económica en la producción de servicios, la
gestión administrativa, financiera, y las políticas de comercialización o mercadeo, son
determinantes para el crecimiento sostenible de las organizaciones, entendido como un
proceso dinámico que tiene efecto en la creación de valor de las mismas. El objetivo
fundamental de esta tesina es definir un modelo de crecimiento sostenible y escalable para
empresas de servicios del área industrial, simple, que contenga los aspectos generales que
afectan una política de crecimiento corporativo sostenible, a partir de la cuantificación de
algunos componentes financieros y la reinterpretación de la cadena de valor. Siempre
pensando en un modelo simple, eficiente y sustentable, llevadero en términos muy
prácticos, tanto en su aplicabilidad como en su control.
Para la realización de este documento se tuvieron en cuenta diversos estudios e
investigaciones que exponen conceptos y enfoques que tratan de identificar factores de
crecimiento sostenible y escalables, tales como planificación, control, dirección, manejo
de recursos financieros y humanos, monitoreo y evaluación, entre otros. Sin embargo, el
presente documento se limitará a analizar componentes relacionados con la gestión
financiera y el marketing de servicios.
1.-INTRODUCCION
De una u otra forma las organizaciones perciben el crecer como una meta necesaria en
la planeación estratégica y cuando se logra el crecimiento buscado se supone una gestión
exitosa. Sin embargo, en ocasiones no hay claridad sobre lo que significa crecer, cuáles
son sus efectos y no se comprende con profundidad el significado de una buena gestión.
Es común ver a las organizaciones formular preguntas como: ¿Crecer significa vender
más?, ¿Hasta dónde puedo crecer? ¿Crecer es tener mayor infraestructura y personal?
¿Qué tan rentable seré creciendo? o presentando afirmaciones como: “la meta del plan
estratégico para este año es crecer un 20%, eso nos posicionará como el número uno en el
sector”. La meta de una organización debe ser: ser sostenible y el crecer, puede ser una
estrategia para lograrla, sin embargo, el crecer por sí mismo no necesariamente genera
sostenibilidad, por esto, si una organización lo entiende como su meta, puede
comprometer su viabilidad.
No están ajenas a esta realidad las pequeñas, medianas y grandes empresas, sean de
origen nacional o internacional. Sin embargo, el impacto de una política de crecimiento
no sostenible, sin dudas que afecta hasta liquidar aquella empresa que no tiene capacidad
para suplir las variabilidades del entorno del mercado y menos con una estabilidad de
flujos de caja deficientes.
Caso frecuente en las pymes chilenas, empresas que sufren permanentemente la falta
de liquidez, por los tiempos extensos de pago después de contada la emisión de la
facturación.
No obstante, al comienzo del año 2018, el 53% de los trabajadores se empleó en
empresas pequeñas (con menos de 50 empleados), algo más del 12% lo hizo en empresas
(200 o más empleados). Así las pymes concentran casi dos tercios del empleo en Chile.
Es entonces la importancia de desarrollar un modelo de crecimiento sostenible y
escalable para las empresas de servicios en Chile, dada su realidad financiera, la fuerte
participación que tiene como motor de empleo nacional y el gran aporte que entrega al
desarrollo del país.
2.-ORIGEN Y PROPOSITO DEL ESTUDIO
Interrogantes como las que se mencionan a continuación, dieron origen al estudio:
• ¿Cómo hacer crecer una pyme de servicios industriales en Chile, de forma
sostenible y escalable?
• ¿Qué significa crecer?
• El crecimiento ¿una meta?
• ¿Tasa de crecimiento sostenible?
• ¿Cadena de valor para empresas de servicios?
En busca de estas respuestas, nace la propuesta de tesina, con el objetivo de desarrollar
un modelo crecimiento sostenible y escalable paras las pymes de servicios industriales en
Chile, con un caso aplicado para la empresa de AISTER SpA, que le permita tomar las
decisiones apropiadas en él presente y futuro, junto con evaluar técnico y económicamente
la capacidad actual de desarrollo y crecimiento.
Actualmente las pequeñas y medianas empresas comulgan en un denominador común;
débiles flujos de caja, deficiente percepción del capital de trabajo, obligaciones financieras
constantes y la incertidumbre permanente de las ventas de sus servicios.
AISTER SPA, es una empresa del área industrial, que presta servicios de mantenimiento
térmico (Aislaciones Térmicas, Mampostería Refractaria y Venta de Materiales Aislantes)
en plantas de procesos del rubro pesquero, papeleras y forestales, principalmente en la
Octava Región del País.
Durante el año 2017, AISTER SPA, invirtió en equipamiento para integrar el rubro
metalmecánico, a modo de diferenciar la empresa desde el punto de vista de soluciones
integrales al mantenimiento de plantas industriales.
Si bien es cierto, las ventas han aumentado en un 25% anual desde el 2016 a septiembre
del 2018, a si también lo han sido los costos, con una ratio de endeudamiento actual del
107%.
3.-OBJETIVOS
3.1.-OBJETIVO GENERAL
Investigación y diseño de un modelo de crecimiento sostenible y escalable paras
las pymes de servicios industriales en Chile.
Caso aplicado a la empresa AISTER SpA. Empresa del rubro del mantenimiento
térmico industrial de la región del Biobío.
3.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.-Levantamiento de modelos y realidades actuales de las pymes de servicios
industriales en Chile.
2.-Investigación y análisis de modelos de crecimiento sostenibles y escalables,
acorde a la cadena de valor para empresas de servicios industriales en Chile.
3.-Definición de un modelo aplicado y la reinterpretación de la cadena de valor
para el crecimiento sostenible y escalable de las empresas de servicios industriales
en Chile (Caso aplicado Aister Spa).
4.-ALCANCE
El alcance de la tesina es de tipo descriptivo, ya que busca información sobre
requerimientos cuantitativos y estadísticos, con valores y evidencias reales del mercado,
acordes para el desarrollo del modelo de crecimiento sostenible y escalable para empresas
de servicios industriales en Chile.
Los análisis que se llevará a cabo serán sobre la base de los elementos más representativos,
pues son los que tienen en común todas las empresas del sector.
Las cifras y nombres de empresas son reservados por la naturaleza de la competitividad.
El estudio se realizará para el sector industrial y el mercado regional de la región del
Biobío.
Se definirá una proyección de tasas de crecimiento y cadena de valor, no así su
aplicabilidad.
5.-METODOLOGIA
La metodología propuesta, contempla las siguientes etapas:
Ilustración 1:Metodología propuesta.
Como primera etapa, se realizará la identificación de los elementos claves de
información para llevar a cabo el análisis del entorno interno y externo. Para esto se
considera utilizar:
➢ Información de mercado.
➢ Levantamiento de datos.
➢ Indagación de los modelos y/o buenas prácticas que permitan el crecimiento
sostenible y escalable.
➢ Información propia de la empresa Aister SpA.
➢ Encuestas.
La Segunda Etapa consiste:
➢ Análisis de las encuestas realizadas.
➢ Diseño de un modelo de crecimiento sostenible y escalable para las empresas de
servicios industriales de Chile.
➢ Rediseño de la cadena de Valor para las empresas de servicios industriales.
La Tercera etapa es la proyección del modelo y la nueva cadena de valor del servicio.
Por último, las conclusiones y validación final con la Gerencia General de Aister SpA,
dado el caso aplicado.
Etapa N°1
•Información de Mercado
•Indagación de modelos y prácticas existentes.
•Encuestas.
Etapa N°2
•Análisis
•Diseño de modelo
•Rediseño de la Cadena de Valor para empresas de Servicios.
Etapa N°3
•Proyección del modelo
•Despliegue de la nueva cadena de valor.
•Conclusiones
6.-ESTADO DEL ARTE
6.1.- ANTECEDENTES DEL ESTADO DEL ARTE
¿Quiénes son las Pymes?
Las definiciones de empresa pequeña y mediana utilizadas normalmente son ad
hoc, y se basan ya sea en las ventas anuales o bien en el número de empleados. El problema
de estas métricas es su escaso significado económico. El que una empresa venda más o
menos, o que contrate un número mayor o menor de trabajadores, no dice mucho sobre
cuáles son las características inherentes a este tipo de empresas que las hacen
esencialmente distintas. Sin embargo, estos criterios tradicionales sirven para tener una
idea de cuán importantes son las pymes en el concierto empresarial.
Tamaño Empresa Clasificación por Ventas Clasificación por Empleo
Micro 0 – 2.400 UF 0 - 9
Pequeña 2.400,01 UF – 25.000 UF 10 - 25
Mediana 25.000,01 UF – 100.000
UF
25 – 200
Grande 100.000,01 UF y más 200 y más
Tabla 1:Estratificación por tamaño de empresa en Chile
Fuente: Ley N° 20.416
¿Porque no crece una Pyme?
Específicamente, para el periodo 2005-2014, (Arellano y Carrasco, 2016) el grueso
de las empresas nace como unidades inactivas o como microempresas, la proporción de
empresas medianas que crece es significativamente mayor que la proporción observada
entre las micro y pequeñas empresas, existe una relación inversa entre la tasa de
mortalidad de las empresas y el tamaño de las mismas, y una alta proporción de las
empresas de menor tamaño mueren durante los primeros años de vida.
Lo antes mencionado se refleja en la tabla N°2
Tabla 2:Crecimiento y mortandad de empresas en Chile
Fuente: Elaboración propia sobre la base de Arellano y Carrasco (2016).
6.2.- Factores que Afectan el Crecimiento de una Pyme
Existe una relación entre factores externos e internos que afectan a las empresas
de servicios industriales, estos factores afectan directamente a la empresa, una región o un
sector completo. Las empresas de servicios industriales, por tener solo control sobre las
variables internas, al haber un cambio externo solo puede cambiar su estrategia a través
de mejoras internas, estos cambios pueden afectar la percepción del mercado, los clientes
consumirán o dejarán de consumir, dependiendo de las fortalezas y debilidades de la
empresa, como: precio, servicio, calidad, entre otros. Por otro lado, los factores externos
como los macroeconómicos son exógenos a la empresa, es decir, la empresa no tiene
capacidad de influir en ellos, pero impactan de forma directa.
6.2.1. Factores Externos
Los factores económicos externos a las empresas de servicios industriales,
influyen de tal forma que pueden provocar el cierre de operaciones de las mismas, por
lo que es un tema de suma importancia en el análisis de una empresa, no se puede tener
control sobre estos factores, pero se pueden prever y tener lista una estrategia. Los
factores macroeconómicos que son regulados por el gobierno, afectan a las empresas
en general, en este concepto entra también el tipo de cambio, que afecta o beneficia a
una empresa cuando tiene relaciones comerciales con otros países directa o
indirectamente.
Si se identifica rápidamente un cambio desfavorable en un factor externo y se
genera un cambio interno a tiempo, el negocio puede no verse afectado, contrarrestar
su efecto, u ocuparlo como oportunidad sobre la competencia, por lo que el monitoreo
de factores se debe realizar de manera rutinaria, por ejemplo, un factor de mercado
donde se presenta un cambio generalizado en las preferencias de los consumidores
respecto a un producto o servicio, que es muy común ya que el mercado está siempre
en constante evolución, se realiza rápido el cambio al producto afectado. Para esto la
PyME debe ser capaz de desarrollar una alta flexibilidad al cambio, para seguir sus
tendencias y cumplir su demanda, este es un punto diferenciador que da ventaja
respecto a las grandes empresas que siguen procesos burocráticos tardados, las Pymes
no tienen este problema, y a la vez se pueden hacer procesos paralelos para evitar
burocracia. Entonces los consumidores aceptaran la modificación del producto o
servicio, y si el cambio se generó antes que la competencia, la ventaja de ser el primero
se reflejará en la imagen y posición de la Pyme y más tarde en las utilidades.
Otro factor externo que influye es el cambio en las leyes regulatorias, se puede
dar, por ejemplo, en casos de: impuestos, nómina de personal, entre otras. El directivo
de una empresa de servicios industriales, debe monitorear y estar actualizado en cuanto
a las leyes, toma de decisiones y flexibilizar sus procesos a los cambios antes que la
competencia, de esta forma obtendrá una ventaja competitiva y evitará sanciones de
toda índole.
6.2.1.1- Malas Prácticas
Al respecto, una realidad frecuente en las pymes, sin mayores excepciones, es el
manejo del riesgo comercial cuando una parte significativa de sus ventas está en manos
de un sólo cliente. Entre otras cosas, el fracaso de un cliente que concentra parte relevante
de las ventas puede dificultar y, en el extremo, llevar a que la empresa proveedora deje de
operar comercialmente.
Asimismo, este cliente significativo, debido a la fuerte relación de dependencia
con la empresa proveedora, puede incurrir en comportamientos oportunistas en detrimento
del proveedor, como la realización de descuentos arbitrarios, atrasos en los pagos, entre
otros.
Como se indicó anteriormente, concentrar las ventas en pocos clientes
significativos posibilita el surgimiento de comportamientos oportunistas de parte del
comprador.
Claramente, los abusos en el mundo empresarial son un tema relevante y ha estado
permanentemente presente en el debate e incentivando políticas públicas como la creación
de la defensoría PYME y el sello PROPYME. Sobre las malas prácticas que terminan
afectando el sano desarrollo de las empresas del país, los datos de encuestas muestran que
la principal mala práctica de al menos 1 de los 3 principales clientes (empresas) de las
empresas es tener “acuerdos solo verbales” con 23,9% de las menciones, seguido por
“atraso en las fechas de pago pactadas” con el 21,3% de las empresas. Luego, se
encuentran las practicas “cambios en las condiciones pactadas”, “descuentos arbitrarios”
y “impedimentos para realizar factoring” con menciones por debajo del 10%. Por tamaño
de empresa, se observa que la práctica “acuerdos verbales” ocurre notoriamente más en
las pymes y microempresas que en las grandes empresas. Por último, un 51,9% de las
empresas señala que sufre alguna de estas malas prácticas, situación que se agudiza en el
mundo de las empresas de menor tamaño. En efecto, mientras en las grandes empresas
solo el 35,8% indica que sufre alguna de las malas prácticas mencionadas, en las pymes y
microempresas este porcentaje asciende a 49,9% y 58,1%, respectivamente.
En este sentido falta mucho por avanzar aún para erradicar estas prácticas del sistema
económico chileno. Que por consiguiente afecta considerablemente los estados
financieros de las pymes a razón de sobreendeudamientos para cumplir sus compromisos
financieros y la inversión fundada sobre la base de clientes muy dependientes.
Tabla 3:Malas prácticas que realiza 1 de los 3 clientes comerciales de empresas con
ventas altamente concentradas (% sobre el total de empresas en cada sector, 2016)
Fuente: Elaboración propia a partir de Boletín-empresas-en-Chile 2016
6.2.2.- Factores Internos
Desde nuestro punto de vista los factores internos son los que tienen una mayor
ponderación en el desarrollo del negocio. Primero porque si las reglas del juego son para
todos igual está claro que el hecho de que unas empresas tengan éxito y otras fracasen se
debe, por un lado, a una mejor adaptación a esas condiciones y, por otro, a una mejor
gestión de sus factores internos.
El empresario debe pedir que los factores externos sean los más adecuados para
que el desarrollo de su negocio sea óptimo, pero no nos engañemos, gran porcentaje del
resultado va a depender de él mismo y, en la mayor parte de los casos, el no conseguirlo
va a ser consecuencia de esa mala gestión de los factores internos, no de los externos.
El análisis interno de una Pyme es la parte más importante y es sabido que la
competitividad está determinada por los factores internos de la empresa, por lo que el éxito
competitivo se debe al conjunto de recursos y capacidades que ésta posee y que la hacen
diferente de los demás competidores del sector. El buscar una diferenciación con respecto
a la competencia es crucial para el desarrollo de cualquier negocio, así se debe lograr una
ventaja competitiva un paso adelante que la competencia, para resaltar las fortalezas
rápidamente y no darle tiempo a la competencia que las imite. Sin embargo, Estrada
(2009), hace un estudio empírico sobre los factores de competitividad en la Pyme,
mencionando que actualmente, ya no es suficiente mantener una sola ventaja competitiva,
por lo que las Pymes deberán incorporar nuevas variables que le permitan mantenerse en
el mercado. En este estudio, las Pymes con mayor éxito competitivo son aquellas que
tienen una planeación estratégica, que poseen innovación en sus procesos, productos y
gestión y que tienen un nivel tecnológico superior comparados con la competencia en el
sector.
6.2.2.1.-Factores Familiares
La presencia de empresas familiares en Chile, aquellas donde más de la mitad de
la propiedad pertenece a una familia o grupo familiar es bastante alta, de hecho, en
promedio durante el año 2016 el 48,3% de las firmas en el país cayeron en esta categoría,
algo menos que lo registrado durante el 2014, donde el 50% de las empresas dijeron ser
familiares. A nivel de estrato, se observa un comportamiento parecido entre las
microempresas y las pymes, mientras que las grandes muestran una menor participación
mayoritaria de una familia o grupo familiar. De hecho, mientras en las microempresas y
las pymes el 48,7% y 48,6% respectivamente son empresas familiares, en las grandes
empresas esta cifra se reduce a 39,8%.
Tabla 4:Empresas familiares según tamaño (% en relación al total de empresas en cada
estrato - 2016)
Fuente: Elaboración propia a partir de Boletín-empresas-en-Chile 2016
La mayoría de las Pymes tienen o tuvieron un perfil familiar, por lo que el factor
familiar es un tema importante. Se puede dar el caso en que los hijos no cuentan con el
talento, interés o la motivación que los padres tuvieron, por lo que es importante saber
cómo delegar el poder y como realizar la sucesión de la PyME. Este tipo de empresas en
Estados Unidos, contribuye con cerca de la mitad del PIB; en América Latina la influencia
de las empresas familiares es aún mayor, ya que se estima que cerca de nueve de cada diez
empresas es de tipo familiar, o lo fue en su origen, (Rodriguez, 2007)
Para ello deben dejar claro que actividades va a realizar cada miembro de la
familia, para que estos no contradigan las decisiones de otro miembro, ya que, si se llegan
a contradecir órdenes, los empleados y personal se confundirá y no realizaran bien las
disposiciones que beneficien a la empresa, por lo que la línea de mando debe de estar bien
establecida y evitar que los familiares entren en terreno de otro familiar, ya que solo perjudicara
el desempeño de los empleados.
6.2.2.2.- Factores de Mano de Obra
Uno de los principales problemas es la falta de personal capacitado. Por lo que
le corresponde al empresario de la Pyme capacitar al personal, lo cual representa un
costo alto y, debido al déficit educativo en nuestro país el rezago educativo en cuanto
a conocimientos científicos comparados con otros países, repercute en factores como
la productividad, que comparada por sector con la de Estados Unidos hace a las
empresas menos competitivas. La plantilla laboral que se contrata es mayor a la
necesaria para sus operaciones, reflejándose en una menor utilidad, esto se debe a una
deficiencia en la estructura de división del trabajo, donde muchas veces no existen
manuales para los trabajadores, ni descripción explícita de lo que cada trabajador debe
realizar dentro de la empresa, o con quien se debe de reportar, ya que los empleados
suelen tener muchos jefes, por lo que las Pymes no suelen tener una versión clara del
organigrama. Los factores de mano de obra son internos ya que se pueden modificar a
través de la capacitación.
6.2.2.3.- Habilidades del Director
La orientación emprendedora es el conjunto de características personales que
determina la manera de percibir, analizar, tomar decisiones y desarrollar estrategias.
Un punto importante para el buen desarrollo de la Pyme son las habilidades del director
que generalmente es dueño de esta. Estas habilidades se deben enfocar en una
orientación emprendedora, y no solo en conocimiento de cómo se hacen las cosas.
Debido a que el empresario de la pequeña empresa es el dueño y al mismo tiempo
gerente de la organización, debe contar con competencias no sólo directivas, sino
emprendedoras para lograr permanecer en el mercado y lograr su crecimiento. En este
sentido, la habilidad del empresario para generar estrategias y adaptarse a los cambios
del entorno, su carácter, aptitudes, competencias y comportamientos jugaran un rol para
el desarrollo del negocio.
Para que el dueño de la empresa pueda no solo crear las estrategias, sino
implementarlas adecuadamente y de manera rápida y efectiva, es necesario que exista
una buena comunicación interna en la compañía. “El tamaño reducido de las pequeñas
y medianas empresas, le permite tener una red de comunicación, hacia el interior y
exterior de la compañía, que se pueda dar de manera informal y personal, como de
manera tácita o explícita, y que sea muy eficiente. En este sentido, estar al frente de una
compañía implica ser el principal emisor de información, por lo que es recomendable
ser un buen comunicador. El directivo o dueño de la Pyme debe saber expresarse para
que los trabajadores entiendan las órdenes y principalmente, entiendan la misión y
visión del negocio, para que, sin importar el tamaño de la empresa, una administración
del conocimiento es esencial para su desarrollo. El conocimiento en las empresas se
encuentra en los individuos (trabajadores), por lo que debe existir un proceso para
recopilar este conocimiento y que la empresa lo almacene para su uso posterior,
evitando de esta forma que la compañía dependa de los individuos con el conocimiento,
y a la vez que este conocimiento pueda ser transmitido a otros individuos por medio de
capacitación. Existen algunos requisitos para que se pueda transferir el conocimiento
entre individuos:
➢ Los individuos deben estar dispuestos en participar en la transferencia de
conocimiento, se pueden dar recompensas o incentivos como dinero para la
colaboración de los individuos.
➢ Los diferentes individuos con conocimiento deben ser capaces de entenderse
entre sí.
Estos dos factores son necesarios, uno solo no podría funcionar ya que sin voluntad
el individuo no transferirá todo su conocimiento y, sin entenderse, no podrán
intercambiar ese conocimiento. Los diferentes departamentos de una PyME deben
trabajar en conjunto para crear conocimiento, por ejemplo, al crear un producto nuevo,
los diseñadores deben interactuar con el personal de producción, marketing, etc. Así el
conocimiento es compartido y se crea nuevo conocimiento.
En este sentido, se establece que facilitar la interacción entre las diferentes partes
de un sistema con el propósito de crear conocimiento y de innovar existen estrategias
que se basan en la existencia de un ambiente de voluntad y entendimiento.
La Estrategia de organización para la transferencia de conocimiento es un conjunto
de prácticas para fomentar la interacción entre los individuos, se deben tomar en cuenta
los siguientes puntos:
➢ Recompensa: recompensas por logros
➢ Socialización: exponer a los empleados a diferentes departamentos en la
empresa.
➢ Comunicación rutinaria: patrones de comunicación cotidianos
Para que las empresas puedan mejorar, y expandirse se necesita crear y manejar el
conocimiento, este puede influir en la mejora de procesos. También depende del
tamaño de la empresa la estrategia a seguir, pero en términos generales, se debe
fomentar la comunicación para mejorar, conocer puntos de vista diferentes y llegar a
hacer las cosas lo mejor posible.
Los individuos en la empresa tienen conocimiento tácito y explicito. El
conocimiento explícito se captura de forma discreta como archivos y bases de datos,
almacenándose de manera secuencial, esta codificado y se puede transmitir de manera
formal y en un lenguaje sistemático. Por otro lado, el conocimiento tácito se refiere a
las habilidades y el saber cómo hacer ciertas tareas bajo contextos específicos, sin
embargo, es difícil formalizarlo y comunicarlo.
Teniendo en cuenta la existencia de estos tipos de conocimiento (Nonaka, 1994)
nos habla sobre creación y/o transformación del conocimiento a partir de estos tipos,
donde existen cuatro formas de conversión del conocimiento.
1. De tácito a tácito se puede llamar socialización, y debido a que la experiencia
crea conocimiento tácito, el socializar también crea conocimiento tácito
debido a que la gente comparte experiencias.
2. De explícito a explicito. El organizar, categorizar, agregar, quitar
conocimiento explicito, crea más conocimiento explicito.
3. Tácito a explicito (externalización). Una manera efectiva para convertir el
conocimiento tácito en explicito es el uso de metáforas, ya que provoca que
hagamos inferencias sobre comportamientos.
4. Explícito a tácito (internalización) El cual analiza las experiencias que tiene
y las pone en práctica para que la “teoría” se vuelva conocimiento práctico o
tácito.
Las conversiones 3 y 4 pueden incrementarse debido a la interacción entre
conocimiento tácito y explicito, se necesita una interacción para que el proceso de crear
conocimiento sea efectivo. El 1 y 2 llevan dificultades para que el conocimiento pueda
ser completamente entendido y experimentado.
El conocimiento tácito, al ser las experiencias, pueden volverse una rutina
monótona, la cantidad de conocimiento tácito va disminuyendo ya que no hay un
pensamiento creativo que forme nuevo conocimiento. Y, por el otro lado, si todas las
actividades que hace un individuo son totalmente diferentes, y no hay una relación entre
ellas, tampoco se va a formar un nuevo conocimiento tácito, ya que se necesita la
integración para crear una nueva perspectiva.
Debido a que para una persona es imposible cubrir el conocimiento en un
campo, dada la complejidad del mismo, es necesario que haya una interacción con otras
personas relacionadas en esa disciplina. A esto Wenger (2004), le denomina
comunidades de práctica, de esta forma la interacción lleva a un mejoramiento de las
habilidades de los integrantes. Actualmente la tecnología facilita el proceso de
comunicación y por ende mejora el desarrollo de conocimiento. Es importante tratar de
tener el conocimiento de forma explícita en la empresa, pero continuamente actualizado
a partir del tácito, de esta forma, se podrá capacitar a nuevos empleados para que tengan
las habilidades de los mejores en la compañía, evitando que, si un empleado se va, el
conocimiento adquirido en la empresa se vaya con él. Sin embargo, esto es algo que no
sucede en la PyME ya que por lo general todo se hace de forma verbal, desde contratos
empleado-patrón, capacitación, reglamentos, entre otros.
6.2.2.4.- Factores Tecnológicos
Otro elemento a considerar es la variable de innovación tecnológica, la cual
tiene relación con la capacidad de crecimiento de las PyMEs, pero no tiene impacto con
la capacidad de sobrevivencia de las mismas. Esto se debe a que las empresas no
necesitan de nuevas tecnologías para continuar su funcionamiento actual, sin embargo,
si quieren expandirse se requiere un mejor control. Es aquí donde entra la ayuda
tecnológica, es necesario contar con una plataforma de tecnologías de la información
para controlar inventarios, ventas, entre otros aspectos de la PyME.
6.3.- Fuentes de financiamiento para Pymes
En Chile, la principal fuente de financiamiento de la pequeña y mediana empresa
proviene de las instituciones bancarias. De lo recientemente aseverado, vale cuestionarse
si el acceso al crédito bancario de la pequeña y mediana empresa es suficiente para
satisfacer la demanda.
Los productos financieros más utilizados por la empresa es una variable que nos
indica a qué tipo de productos financieros tienen accesos las empresas. Condición que
influye en la estructura financiera de la compañía debido a que un mayor número de
productos implica un mayor acceso al financiamiento y podría influir en el leverage.
La empresa por sus condiciones propias, tiene accesos a un pool de diferentes
instrumentos financieros, dividiéndose principalmente en productos de deuda, ahorro y
cuenta corriente:
Gráfico N°1: Fuentes de financiamiento de pymes en Chile
Fuente: Elaboración propia a partir de Boletín-empresas-en-Chile 2016
El uso de la cuenta corriente en las empresas de la muestra llega a un 87,6%, siendo
el producto financiero con mayor penetración. Le sigue la utilización de líneas de créditos
bancarias que sirven para financiamiento de corto plazo de la compañía con un 60,0%.
Asimismo, la utilización de boletas de garantía, Leasing, tarjeta de crédito bancaria son
instrumentos de deuda que tienen una penetración que se sitúa entre un 20% y 30% de las
empresas en estudio. Mientras que en instrumentos de ahorro tales como el depósito a
plazo e inversión en fondos mutuos bordea entre el 20% y 30% de penetración. En
contraposición al uso de instrumentos financieros, sólo un 8,3% de la muestra declaró no
utilizar ninguno, lo cual es un porcentaje bajo en comparación a otras economías en
desarrollo.
Respecto a las tasas de interés aplicadas, se observan magnitudes diferentes entre
los distintos segmentos de deudores (gráfico 2). En efecto, para las operaciones en moneda
chilena no reajustable se observa que la tasa de interés mediana asociada a los micros
deudores es 3,6 veces mayor que la aplicada al segmento de mayor tamaño. Factores como
el costo medio de la administración crediticia (un mayor volumen de crédito reduce los
costos de administración del mismo) y el riesgo explican, al menos en parte, tales
diferencias.
Gráfico N°2: Tasas de interés aplicadas de acuerdo con los segmentos empresariales.
Fuente: Elaboración propia a partir de nota técnica de la SIBF
6.4.- La Necesidad de las Pymes (Caso Empresas de Servicios de Mantenimiento
Industrial).
El outsourcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las grandes
empresas manufactureras enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien.
Los procesos involucrados en el quehacer de la empresa son muy numerosos, y no todos
están relacionados a los procesos productivos de la firma. En efecto, existen muchas
actividades que se realizan día a día que son necesarias para su buen funcionamiento.
Técnicamente la empresa no tiene por qué realizar todas estas tareas.
El rubro del mantenimiento industrial existe desde la creación y puesta en marcha de una
empresa (Plantas) con líneas de proceso. Siempre ha sido un departamento que demandas
muchos servicios de terceros. Un mercado atractivo, no obstante, es una industria muy
pequeña pero altamente competitiva, donde los precios pueden tener una gran fluctuación
dependiendo de la empresa que ofrece los servicios, y su correspondiente estructura de
costos.
La tercerización de servicios no tiene relación directa con el rubro o industria en la que se
encuentra una empresa, sino que se vincula mayormente al tamaño y recursos con los que
cuentan.
En los últimos años comenzó a existir mayor oferta de proveedores de servicios con
calidad, algo que antes no existía y las pocas empresas que brindaban un buen servicio lo
ofrecían a un costo muy alto.
Es fundamental en el servicio definir los parámetros adecuados para determinar el costo
de operaciones y el precio a cobrar, ya que los factores que afectan estas variables son
muchos, como la disponibilidad inmediata de trabajo, la mano de obra especializada que
se requiere, los materiales necesarios, entre otros.
7.-MARCO TEORICO
¿Qué significa crecer?
La primera asociación que se puede hacer cuando se habla de crecimiento en una
empresa es su relación con el tema de ventas. Es común entender el crecimiento en
términos de la variación periódica positiva de la cifra de ventas, de esta forma el
crecimiento se expresa como:
Δ%Ventas > 0
En donde
Δ%Ventas = (Ventas i – Ventas (i -1))/ (Ventas(i -1)) (Ecuación N°1)
En donde i se refiere a un período específico.
Las ventas de una empresa, ya sea de productos tangibles, comercializadoras o
industriales, o de productos intangibles, de servicios siempre tienen dos componentes:
➢ Cantidad vendida en términos de su unidad de facturación.
➢ Precio.
Por lo tanto, el crecimiento en ventas se descompone así:
Δ%Ventas = ((1 +Δ%Cantidad) * (1+Δ%Precio)) – 1 (Ecuación N°2)
En donde:
Δ%Cantidad = (Cantidad i – Cantidad(i -1))/ (Cantidad (i -1))
Y
Δ%Precio = (Precio i – Precio (i -1)) / (Precio(i -1))
En donde i se refiere a un período específico.
La segunda asociación que se puede hacer con referencia al tema del crecimiento,
es su relación con la infraestructura, que en una empresa está representada por su activo,
pero es necesario entender que la infraestructura no se refiere únicamente al activo fijo,
también incluye capital de trabajo y otros activos. Esta segunda forma de crecimiento se
define en términos de una variación positiva en el activo se expresa como:
Δ%Activo> 0
En donde:
Δ%Activo = (Activo i – Activo(i -1))/ (Activo(i -1)) (Ecuación N°3)
En donde i se refiere a un período específico.
Antes de analizar la relación entre las dos formas de crecimiento y la sostenibilidad, es
necesario entender con mayor profundidad cada uno de estos conceptos, sus conexiones y
su relación con la estructura de la empresa.
7.1.-Crecimiento en Ventas.
Como se mencionó, el crecimiento en ventas involucra las variaciones en cantidad
y precio, de estas dos variables quizás la que demanda mayor atención es el precio.
Cuando se pregunta al responsable del manejo de precios en una empresa por su
definición, es común recibir una respuesta en términos de que el precio resulta de agregar
un margen al costo unitario del producto o servicio, es decir qué precio se definiría como:
Precio = Costo unitario de producción * ( 1 + Margen %). (Ecuación N°4)
En donde el costo unitario de producción sería el resultante de establecer el total
de recursos consumidos por una unidad producida, de acuerdo con una metodología de
costeo usada; el Margen sería el porcentaje que se busca percibir por encima del costo,
esto es equivalente a suponer que el costo se recupera con el precio. Es importante anotar
que el término costo de producción incluye a las empresas de prestación de servicios, este
tipo de empresa se comporta como una empresa industrial que trabaja por pedido, pero
con una cadena de producción más difícil de definir ya que el producto es intangible.
Bajo esta óptica, un crecimiento en ventas se podría lograr solamente con una
variación positiva en precios, sin tener que crecer en volumen las unidades vendidas, lo
que representa desde la estructura del estado de resultados de una empresa el menor
esfuerzo posible ya que, asumiendo la cantidad constante, no habría necesidad de un
incremento en costos y gastos para generar el crecimiento buscado, esto significa que:
Δ%Ventas = Δ%Precio (Ecuación N°5)
Este supuesto puede ser válido en condiciones específicas, pero no es la generalidad. Lo
anterior se cumple solamente si la cantidad vendida es una variable independiente del
precio, esto quiere decir que el producto que la empresa vende no tiene sustitutos, no hay
competencia, se está en un nicho de mercado, es decir, la empresa es o se comporta como
un monopolio; sin embargo, con la tendencia global a la no diferenciación de los
productos, es prudente suponer a las empresas como insertas en algún tipo de mercado
competitivo quizás aproximándose a una competencia perfecta y no a competencia
imperfecta (Samuelson: Nordhaus, 1986), en la cual la variable cantidad vendida es
dependiente de la variable precio. La relación que pueda existir entre la demanda y el
precio se define como: elasticidad de la demanda, que indica el grado de respuesta de la
cantidad demandada a las variaciones del precio de mercado, esta relación se puede
expresar en su forma básica como:
Elasticidad = Δ%Cantidad / Δ%Precio (Ecuación N°6)
Cuando esta relación es menor que - 1 tenemos una demanda elástica, cuando la relación
es igual a -1 tenemos una elasticidad unitaria, cuando la relación de la cantidad en muy
pequeña frente a la variación del precio tenemos una demanda inelástica (Samuelson-
Nordhaus, 1986). En general tenemos que:
Δ%Cantidad = - Elasticidad * Δ%Precio (Ecuación N°7)
Si se analiza con cuidado la expresión anterior, es fácil concluir que cuando una empresa
tiene una demanda elástica y se busca un crecimiento en ventas, no se puede pensar en el
precio como un mayor valor del costo, en su lugar se debe suponer un precio fijado por el
mercado y si se busca crecer en ventas, se debe buscar un precio que permita el
crecimiento buscado en cantidad, es decir, el precio se forma con la siguiente expresión:
Precio futuro = Precio actual *(1–(Δ%Cantidad/Elasticidad)) (Ecuación N°8)
En donde la Δ% Cantidad se refiere al porcentaje en el que la empresa buscaría
incrementar su cantidad vendida.
7.2.-Crecimiento en Activos.
El aumento en cantidad vendida puede generar exigencias en la estructura de
costos y en la de gastos de ventas de la empresa, el efecto conjunto de estos factores es un
cambio en margen de utilidad, que se refiere a la comparación entre la utilidad neta y las
ventas. Esta estructura puede generar otro requerimiento y es el referente a la capacidad
instalada, si esta no es suficiente para el volumen de ventas buscado, la empresa incurrirá
en un aumento necesario en el activo fijo, el cálculo de este aumento se puede expresar
como:
%Activo Fijo productivo = F (Δ%Cantidad) (Ecuación N°9)
En donde F es la función que relaciona la variación en volumen adicional en
cantidad a vender con el requerimiento adicional de activo fijo productivo, esta función F
debe ser calculada para cada empresa, incluyendo las empresas de prestación de servicios.
Además del requerimiento en activo fijo, existe otra variación en el activo que es
menos clara pero que es inevitable, y es el crecimiento en el activo corriente. Si las ventas
crecen, una consecuencia directa es el aumento en caja y cartera, también puede generarse
una variación en inventarios si la empresa los maneja, esta variación se puede expresar
como:
%Activo corriente = Δ%Caja + Δ%Cartera + Δ%Inventarios (Ecuación N°10)
Como consecuencia, el crecimiento total en activos derivado de un crecimiento en ventas,
se puede expresar como:
Δ%Activos = Δ%Activo Fijo productivo + Δ%Activo corriente (Ecuación N°11)
7.3.- ¿Marketing de Servicios?
¿Cuántos resultados arrojaría Google si ingresáramos “Cadena de Valor”? ¿Cuántas hojas
tendría un libro que compilara todo lo escrito sobre dicha herramienta propuesta por
Michael Porter? Si bien la primera pregunta puede responderse en pocos segundos,
podríamos asumir que “una gran cantidad” aplicaría como respuesta para ambas… No
obstante, si quisiéramos encontrar una interpretación de la Cadena de Valor que
contribuya a una aplicación más directa en empresas de servicios, los resultados no serían
muy alentadores. Y esto no es una crítica, sino que es muy razonable, ya que la misma ha
sido propuesta oportunamente con la intención de contribuir al análisis competitivo en
organizaciones industriales. Considerando que de un tiempo a esta parte hemos venido
siendo testigos del creciente protagonismo del sector servicios en las economías del
mundo. Se propone entonces una reinterpretación de la célebre Cadena de Valor,
adaptándola a las particularidades de las organizaciones prestadoras de servicios.
Pensar en servicios nos permite identificar con claridad que sus propiedades distan
de asimilarse a las de los productos. Si intentáramos una definición de servicio
probablemente seríamos capaces de decir algo parecido a lo que sentenciara (Kotler):
“cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y que básicamente es
intangible y no tiene como resultado la posesión de algo”.
En la ilustración N°2 se apuntan también las cuatro características distintivas que,
según el autor, deben considerarse al momento de hablar de marketing de servicios:
Ilustración 2:Características distintivas del marketing de servicios
➢ Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de
ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarles, olerlos,
escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.
➢ Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador. El proveedor,
cualquiera sea su forma, es parte del servicio que brinda.
➢ Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus ejecutores,
así como de las condiciones del contexto en el cual se presta.
➢ Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se
extinguen con su prestación.
7.4.-El Crecimiento ¿una meta?
Una meta debe servir para definir el resultado esperado de un plan, sirve como un
punto de referencia para entender en dónde se está desviando el camino, debe ser
universal, integradora y con base en esta, se definen objetivos parciales y los responsables.
En términos de una empresa, la meta más universal debe ser la sostenibilidad y mayor
participación de mercado. Desde la óptica financiera integra tres estructuras básicas: la
operación, la infraestructura y la estructura de capital. Desde la óptica de la cadena de
valor, debe ser capaz de reinventarla en función de sus clientes objetivos y la
diferenciación del servicio.
Parte de esto, es entender que la empresa necesita recursos costosos para invertir
en infraestructura que sea soporte de la operación y que este debe ser capaz de cubrir el
Servicios
Intangibilidad
Variabilidad
Caducidad
Inseparabilidad
costo de los recursos. Entender el crecimiento como meta, excluye del análisis al esfuerzo
de la empresa por financiar lo necesario para soportarlo y no asegura que lo generado
operacionalmente pueda cubrir el costo de los recursos. Por consiguiente, no es garantía
de maximización del valor patrimonial.
En cuanto a una cadena de valor estandarizada, nos invita a no más de lo mismo,
debe ser reinventada y acorde a los objetivos y alcances para los clientes que garanticen
ser escalables.
Si, por el contrario, la meta de una empresa se expresa en términos de un crecimiento en
el valor patrimonial, se puede concluir que un objetivo parcial puede ser un porcentaje de
crecimiento en ventas alineado con una tasa de crecimiento sostenible y derivado de la
meta principal, esta situación se puede extender a un crecimiento en activos, generando
una estrategia al servicio de la sostenibilidad, pero también se puede concluir que un
objetivo puede ser, el no crecer.
8.-DESARROLLO DE LA PROPUESTA
8.1.-Modelo de Crecimiento Sostenible y Escalable
Hay una dimensión que no es tenida en cuenta cuando el crecimiento se aborda
desde una óptica únicamente comercial, de mercadeo y operativa. Si se retoman las
definiciones básicas del modelo contable encontramos que un estado de resultados habla
de una gestión de entrega de productos, servicios y de consumo de recursos, todo basado
en el principio de causación. Por lo tanto, el efecto de un crecimiento en ventas se refleja
como un crecimiento en la utilidad que formará parte del patrimonio de la empresa,
teniendo en cuenta que se pueden repartir utilidades, por otro lado, asociado con este
crecimiento en ventas, hay un crecimiento en activos y como consecuencia de la estructura
contable, este crecimiento en activos debe ser financiado por la estructura de pasivos y
patrimonio. Si bien el patrimonio financia parte del crecimiento en activos con la retención
de las utilidades, esto puede no ser suficiente, es por eso que el pasivo también necesitaría
crecer para financiar el resto del crecimiento del activo. Si una empresa aumenta su pasivo
para financiar su crecimiento en activo, pero mantiene su endeudamiento, porcentaje del
activo financiado con pasivos, podrá mantener u equilibrio en su estructura, pero si el
crecimiento en activo genera un aumento en el endeudamiento, se puede detonar una
situación que exigirá recursos costosos para financiar activo que puede ser no productivo.
El problema del crecimiento se da porque crecer cuesta, requiere financiación y
cuando la necesidad de financiación del crecimiento con pasivos supera la capacidad de
financiación interna de la empresa, esto es en retención de utilidades, se rompe el
equilibrio de la estructura de capital, se genera una inestabilidad que de mantenerse
compromete la sostenibilidad de una empresa.
Cuando el crecimiento se comprende únicamente desde la perspectiva de aumentar
una participación en un mercado y/o el aumento en infraestructura, una empresa puede
fijar metas en función de Δ%Ventas y/o Δ%Activos, y hacer lo necesario para
cumplirlas. Sin embargo, se está ignorando el esfuerzo que la estructura de capital debe
hacer para financiar esta meta, por esto antes de crecer, es necesario comprender los
límites que la estructura de la empresa impone.
8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos corrientes y volumen de ventas.
La ilustración N°3 resume las relaciones descritas entre el crecimiento en ventas,
en activo y el necesario en la estructura de capital. Para que el crecimiento no comprometa
la estabilidad de la empresa, partiendo de un balance que cumpla con la condición
Activo=Pasivo + Patrimonio, se deben cumplir dos condiciones:
(3) = (4) + (5)
Y
Pasivo (i -1) /Activo (i -1)=(Pasivo(i -1)+(4)) / (Activo(i -1)+ (3))
en donde:
(2) = Ventas (i -1) * (1 + (Δ%Ventas i)) * Mu%
Y
(5) = (2) * R%
Ilustración 3:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos
corrientes y volumen de ventas.
Crecimiento en
Ventas (1)
Margen de Utilidad
Crecimiento en
Utilidad (2)
Crecimiento en
Activos Corrientes (3)
Activos
Pasivos
Patrimonio
Crecimiento en
Pasivos (4)
Crecimiento en
Utilidad Retenida (5)
Estado de
Resultados Balance General
Para el caso aplicado de AISTER, en la gráfica N°3, se puede apreciar un aumento
en ventas del orden de un 39% en la comparativa de los años 2016 -2017 y un 15% para
los años 2017-2018.
Bajo la mirada del modelo propuesto, sin duda que la empresa ha crecido en ventas
con una fuerte tendencia al aumento en los años futuros de ejercicio.
Gráfico N°3: Ingreso por ventas años 2016 -2018
Fuente: Elaboración propia a partir de la información entregada por la empresa AISTER.
En la gráfica N°4 para el caso de los activos corrientes, existe un crecimiento de
un 60% para los años 2016-2017 y un 42% para el ejercicio 2017-2018.
Gráfico N°4: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018
Fuente: Elaboración propia a partir de la información entregada por la empresa AISTER.
Sin embargo, pese al crecimiento en ventas y activos, la realidad del
endeudamiento es preocupante y por defecto se ha tenido que incurrir en el aporte de
capital por parte de los accionistas, este escenario se puede visualizar en la gráfica N°5.
102
168
221
-
50
100
150
200
250
2016 2017 2018
Mill
on
es
Ingreso x Ventas AISTER
8 13
32
-
10
20
30
40
2016 2017 2018
Mill
on
es
Crecimiento Activos Corrientes AISTER
Gráfico N°5: Crecimiento en activos corrientes durante los años 2016 -2018
Fuente: Elaboración propia a partir de la información entregada por la empresa
AISTER.
Esta realidad no es ajena a las empresas de servicios del rubro, que sumado a las
restricciones de malas prácticas y los factores externos e internos con los cuales conviven,
aumentan el riesgo de quiebra frente a la más mínima desviación principalmente en la
proyección de ventas futuras.
Esta percepción de crecimiento en ventas y activos, sin el seguimiento contable y
la falta de educación financiera, resulta en el denominador común de fracaso de pymes.
En términos simples, se ha privilegiado el crecimiento en activos, por sobre la retención
de utilidades más el aumento de pasivos.
8.1.2-Crecimiento sostenible basado en sus activos a largo plazo.
Suponiendo R% se refiere al porcentaje de retención de utilidades, Mu% al margen
de utilidad del estado de resultados, e i al periodo actual. Si además del crecimiento en
activo corriente la empresa requiere en capacidad instalada, mediante el aumento en el
activo a largo plazo, tenemos la situación presentada en la ilustración N°4.
29
17
45
-
10
20
30
40
50
2016 2017 2018
Mill
on
es
Pasivos AISTER
Ilustración 4:Flujograma de crecimiento de una empresa basado en sus activos a
largo plazo.
En este caso la presión sobre la estructura de capital para financiar el crecimiento es mayor
y las condiciones a cumplir para no comprometer el equilibrio de la empresa se
transforman en:
(3) + (6) = (4) + (5)
Y
Pasivo (i -1) / Activo (i -1) = (Pasivo (i -1) + (4)) / (Activo (i -1) +(3) + (6))
Es necesario tener en cuenta que la única fuente de financiación para el crecimiento
en activo a largo plazo no es el pasivo más retención de utilidades. También se puede
acudir al capital pagado o aportes, y no se debe ignorar que este tiene un costo. Cuando
en lugar de usar el pasivo más la retención de utilidades para financiar el activo se usa el
capital, la empresa cambia.
Para el caso aplicado de AISTER, este modelo obedece su aplicabilidad en la medida que
el nivel de endeudamiento tienda a la baja, y a su vez la proyección de ventas sumado al
control de la estacionalidad de los flujos, respalde el endeudamiento responsable a largo
plazo.
Crecimiento en
Ventas (1)
Margen de Utilidad
Crecimiento en
Utilidad (2)
Crecimiento en
Activos Corrientes (3)
Activos
Pasivos
Patrimonio
Crecimiento en
Pasivos (4)
Crecimiento en
Utilidad Retenida (5)
Estado de
Resultados Balance General
Crecimiento en
Activos a Largo Plazo
(6)
8.1.3-La Tasa de Crecimiento Sostenible.
La situación descrita en las figuras 5 y 6 obliga a replantear el tema del
crecimiento, la pregunta que una empresa debe hacerse no es ¿Hasta dónde se quiere
crecer?, ni ¿Cuál sería la participación de mercado objetivo?, la pregunta a formular es ¿Hasta dónde me permite crecer la estructura de mi empresa?
Del análisis de las relaciones descritas anteriormente entre crecimiento y los
requerimientos de financiación surge la tasa de crecimiento sostenible (TCS) (Ross, 2001)
que se define como “la tasa máxima de crecimiento que puede lograr una empresa, sin
recurrir a financiamiento externo, por medio de instrumentos de capital, mientras
mantiene una razón constante de deuda a capital contable”, (Ross, et al., 2001). Este
análisis permite dimensionar los límites de crecimiento en ventas de una empresa y
presenta un instrumento para su gestión. La TCS se puede expresar en forma general
como:
TCS = ROE * R% / (1 – (ROE * R%)) (Ecuación N°12)
En donde ROE es la razón utilidad neta patrimonio, R% es la tasa de retención de
utilidades.
Este indicador deja ver que el potencial de crecimiento de una empresa es
proporcional a su eficiencia operativa en el uso de los recursos patrimoniales e
inversamente proporcional a la repartición de utilidades, esto quiere decir que el máximo
crecimiento sostenible en ventas se logra con la máxima eficiencia en costos y gastos para
un nivel patrimonial y la no repartición de utilidades. Es importante anotar que esta TCS
debe construirse para cada empresa, teniendo en cuenta sus propias características, el
comportamiento de sus activos y otras particularidades, sin embargo, la fórmula
presentada puede usarse como un indicador genérico teniendo en cuenta el supuesto de
que todo el activo crece en la misma proporción que las ventas y de que no habrá aumento
de capital pagado o aportes.
La ilustración N°5 muestra un ejemplo que compara una TCS proyectada y un
presupuesto de crecimiento en ventas. En este caso el presupuesto de crecimiento en
ventas no guarda relación con la TCS y de no vigilarse el límite calculado, se generaría
inestabilidad en la estructura de capital de la empresa.
La importancia de la TCS está en que entrega a la dirección de la empresa un
instrumento que pone límites a la gestión comercial, obliga a un trabajo en equipo en el
proceso de planeación y obliga a fijar una meta más allá del crecimiento y en términos de
equilibrio y sostenibilidad.
Ilustración 5:Ejemplo de tasa de crecimiento sostenible.
8.1.4-La Tasa de Crecimiento Sostenible para Aister.
De acuerdo a los datos facilitados por la empresa Aister, considerando los balances
del año 2016-2017 y 2018 (Ver Anexo N°2), podemos identificar la tasa de crecimiento
de la cual Aister tuvo la posibilidad de calcular y gestionar para los años de ejercicio, este
cálculo como tal, quizás pudo advertir el hecho de no caer en sobreendeudamiento con un
laverange actual del 2018 de un 107%, donde si bien es cierto, se ha subido la facturación
acumulada, la empresa termina entregando gran parte de su margen al pago de los pasivos.
En la tabla n°5, se presentan las tasas de crecimientos sostenibles, para los
ejercicios de los años 2016, 2017 y 2018, junto con una proyección de la tasa para los años
2019-2020 y 2021.
Proyección
Periodo 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Capital $ 7.223.565 $ 7.149.926 $ -
Apalancamiento (D/A) 102% 85% 107% 50% 50% 50%
Deuda $ 32.040.628 $ 56.146.063 $ 92.194.361 $ 46.097.180 $ 46.097.180 $ 46.097.180
Activos Totales $ 31.294.936 $ 65.980.457 $ 86.086.063 $ 43.043.032 $ 43.043.032 $ 43.043.032
Rotación de activos (V/A) 3 3 3 7 8 8
Ventas $ 102.141.800 $ 167.832.616 $ 220.588.706 $ 300.000.000 330000000 363000000
Rendimiento sobre ventas (U/V) 10% 12% 15% 15% 18% 21%
Utilidad Neta $ 10.214.180 $ 20.139.914 $ 33.088.306 $ 45.000.000 $ 59.400.000 $ 76.230.000
Razón de pago de dividendos 70% 70% 70% 60% 50% 40% Aumento en Capital (Utilidad Retenida) $ 7.149.926 $ 14.097.940 $ 23.161.814 $ 27.000.000 $ 29.700.000 $ 30.492.000
ROE 32% 27% 46% 26% 45% 58%
Razón de Retención 30% 30% 30% 40% 50% 60%
Tasa de Crecimiento Sostenible 11% 9% 16% 10% 22% 35%
Proyección de Inversión 15% 15% 9% 10% 20% 35%
Presupuesto Equivalente $ 1.800.000 $ 5.040.000 $ 13.721.400
Tabla N°5: Proyección de tasa de crecimiento sostenible para los años 2019-2020
y 2021
En el grafico n°6, se puede observar una tasa de crecimiento sostenible,
proyectada para los años 2019-2020 y 2021. En la medida que se logre bajar las deudas
en pasivos a un 50%, mejorar el rendimiento sobre las ventas en un 17% y reducir en un
10 % anual la utilidad retenida, por consiguiente, permitirá invertir en equipos y/o
maquinarias, sin alterar la estructura de costos y por defecto mantener un área potencial
de crecimiento.
Distinto es el caso para los años de ejercicio del 2016 y 2017, donde la tasa de
inversión fue de un 30% y un 20% respectivamente, muy por encima del 11% y 9% que
debiera haber sido en función de la tasa de crecimiento sostenible.
Gráfico N°6: Tasa de crecimiento sostenible versus tasa de inversión realizada y
proyectada (Caso AISTER) 2016 -2021
Fuente: Elaboración propia a partir de la in formación entregada por la empresa
AISTER.
11%
9%
16%
10%
22%
35%
30%
20%
9% 10%
20%
30%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
2016 2017 2018 2019 2020 2021
TASA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE V/S TASA DE INVERSIÓN
Tasa de Crecimiento Sostenible Proyeccion de Inversión
Zona de
Crecimiento
Potencial
Zona de
Crecimiento
Potencial
Zona de
Equilibrio
Financiero
Potencial
iento
Potencial
8.2.- Cadena de Valor de los Servicios (Reinterpretando la Cadena de Valor) y su
despliegue.
En su obra Servucción (1987), Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric nos ofrecían su
punto de vista sobre los elementos de un sistema de prestación de servicios: cliente,
soporte físico, personal en contacto, servicio, organización interna y otros clientes.
Otro punto importante corresponde al marketing. Existen muchas pymes en el
rubro, pero la forma en que hacen conocer sus servicios tiene muy poco alcance.
Agradeciendo el trabajo de los autores citados y tomando como base los elementos
identificados, al replantearlos y completarlos como se expondrá a continuación bajo la
forma de eslabones (ex actividades) integrantes de una nueva cadena de valor. Como
planteara Michael Porter en su propuesta, aquí también todos los eslabones terminan
dando forma al satisfactor que se brinda y son fuente de posibles ventajas competitivas.
Ilustración 6:Eslabones primarios de la cadena de valor de servicios
Como se puede observar, los cambios más importantes que sufre la herramienta en
su adaptación para su aplicación en empresas de servicios, radican en la organización de
los eslabones primarios, los cuales aparecen absolutamente redefinidos y al mismo tiempo
mostrando una clasificación adicional en lo que respecta a sus posibilidades de control.
Por su parte los eslabones de apoyo, mínimamente modificados en lo que respecta
a su propuesta original, detentan la función de contribuir al montaje del escenario en el
cual tendrá lugar la prestación del servicio, velando por el establecimiento de las mejores
condiciones posibles.
Permitiéndonos avanzar en la explicación de esta reformulación, los eslabones
primarios ahora se dividen en controlables y no controlables, asumiendo todo un rol
indisociable respecto del servicio que se presta
Ilustración 7:Eslabones primarios controlables
Marketing y ventas: Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad,
fuerza de ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas
ahora como punto de origen de la prestación. Como hemos visto, las características
propias de los servicios no permiten su almacenamiento ni forma física, esto significa que
la prestación recién tiene lugar una vez contratada por el cliente. De esta manera, si no se
logran ventajas competitivas en el eslabón de marketing y ventas es posible que la
prestación del servicio nunca se concrete.
Personal de contacto: El personal que interviene directamente en la prestación
interactuando con el cliente es, por excelencia, uno de los elementos más importantes a
considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda. Haciendo una analogía
con la herramienta original de Porter, detentan una injerencia similar a la de la
transformación de las entradas en productos finales. Responsable permanente (aunque no
absoluto) de la variabilidad del servicio, según sean las particularidades del servicio que
se preste, el personal de contacto es el portador de buena parte de la prestación y en
muchos casos generador directo de la percepción que el mercado logra acerca de la oferta
de la empresa.
Soporte físico y habilidades: Entendemos por soporte físico a todos aquellos elementos
que en mayor o menor medida toman parte en la prestación; en un banco las boletas de
depósito, tarjetas de crédito y débito, formularios, etc.; en una empresa de mantenimiento,
los vehículos, maquinas, equipos, herramientas, etc. Todos estos elementos también
definen la calidad del satisfactor y operan a favor o en contra de la experiencia que se
ofrece al cliente.
Por otra parte, así como el soporte físico ofrece lo suyo, en la era del conocimiento
y la información, las habilidades, competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de
trabajo en todo lo inherente a la prestación, se convierten en variables insoslayables para
la generación de ventajas competitivas sostenibles.
Prestación: Bien podríamos confundir a este eslabón con el resultado mismo de nuestra
nueva cadena de valor, pero vale destacar que por prestación debemos entender al
concepto mismo del servicio, a la solución que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la
concepción de la prestación debe ajustarse todas las veces que resulte pertinente,
manteniéndola siempre atenta a la evolución de los cambiantes deseos y necesidades del
público que se atienda. Ser capaz de ofrecer una prestación diferencial, un servicio
superador, una experiencia de mayor valor, dependerá fundamentalmente de disponer
siempre del concepto que mejor responda a los requerimientos vigentes del target. Un
servicio brindado sobre la base de una prestación mal definida como concepto deja lugar
a la competencia para operar sobre esa brecha sin rellenar.
Ilustración 8:Eslabones primarios no controlables
Clientes: Así como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra variable
humana que interviene y condiciona la calidad del servicio que se presta. Así, cada nuevo
cliente sujeto de la prestación tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no… ¡a la
calidad que él mismo termina percibiendo! Un mismo cliente muy posiblemente no sea el
mismo cliente si nos vuelve a elegir y seguramente no será igual al próximo, aunque sí
seguirá siendo un eslabón a tener en cuenta (Entenderá ahora usted lector el porqué de su
categoría de no controlable). En este marco, el fluir de conversaciones que se establezcan
entre cliente, personal de contacto, prestación y demás eslabones, contribuirán en forma
sinérgica o no a la construcción del emergente deseado y brindado.
¿Cómo hacer para limitar los posibles efectos adversos del no control de este eslabón?
Armonizando las demás vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un
contexto lo suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita
minimizar los posibles desvíos en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que
puedan afectar la calidad del servicio. No es necesario aclararlo, no obstante, se debe
destacar la obviedad que los clientes no son eslabones prescindibles en esta nueva cadena
de valor.
Otros clientes: No contentos con la complejidad que acabamos de revisar en el eslabón
anterior, debemos pensar también que existen modelos de prestación de servicios en los
cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar, ya se trate de
una sala de espera, el hall de un hotel, la fila en un banco o el mostrador de una casa de
comidas rápidas. Motivo por el cual aparece aquí otro condimento cuya sazón incide
también directamente en la calidad de la prestación. ¿De qué elementos disponemos para
que la convivencia entre distintos clientes se desarrolle de la mejor manera? Segmentación
es la palabra clave. En la medida que nuestro público objetivo reúna perfiles lo más
homogéneos posible, estaremos minimizando la posibilidad de surgimiento de ruidos,
pero, en rigor de verdad, es muy difícil pensar en que la calidad del servicio no se verá
afectada. Sin ir más lejos pensemos en cómo puede diferir nuestra experiencia en distintas
ocasiones que visitemos un restaurante de comidas rápidas: un día alguien derramó una
gaseosa y nuestros zapatos se adhieren al piso; otro día el que espera su pedido lo hace en
el lugar de la fila que mantenía al solicitarlo; y en otra ocasión, exactamente a nuestro
lado, una madre discute con su hijo de 6 años acerca de si el postre lo retiran más tarde o
más temprano… Son estos eslabones primarios los responsables más directo en lo que
respecta a la función de brindar el mejor servicio posible. Así las cosas, cada uno de estos
eslabones se erige en una fuente de ventajas competitivas, en tanto y en cuanto seamos
capaces de maximizar la contribución de cada uno de ellos al todo como emergente.
Asimismo, respetando el espíritu de la herramienta original, recordemos que ningún
eslabón es independiente del resto, razón más que suficiente para aceptar que las
interrelaciones existentes entre ellos también deben ser optimizadas y también pueden ser
artífices de la generación de ventajas competitivas que resulten de difícil neutralización
por la competencia. Una analogía casi obligada podemos encontrar en los deportes de
equipo como el hockey, el básquet o el fútbol. Por ejemplo, en fútbol, pensemos en la
Selección Chilena ganadora de su primera copa América: contó con Sánchez, Vidal,
Bravo, grandes individualidades… ¿Acaso eran garantía de que Chile lograría la ganar la
copa? Claro que no. El éxito deportivo iba a depender también de las articulaciones
estratégicas y tácticas que planteara Sampaoli (DT), así como de la forma en que los
jugadores interactuaran en la cancha para superar a sus rivales.
Eslabones de apoyo: Como fueran presentados más arriba, los eslabones de apoyo
desempeñan la no menos importante función de contribuir al montaje del escenario en el
cual tendrá lugar la prestación del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores
condiciones posibles.
Ilustración 9:Eslabones de apoyo
Dirección General y de Recursos Humanos: En cualquier organización, y más aún
cuando se trata de una de servicios, la cultura de servicio al cliente debe derramarse por
toda la empresa. De una buena vez y para siempre debemos dejar de pensar que el
marketing es tarea exclusiva del departamento de marketing, entonces las demás áreas
deben solo pensar en su tarea específica en lugar de pensar en el cliente. El modelo de los
compartimientos estancos respecto de los cuales nos alertara Ortega y Gasset está más que
perimido y resulta absolutamente extemporáneo a las condiciones y exigencias de los
mercados de hoy. No tiene sentido siquiera pensar aquí si el cliente tiene o no la razón. El
cliente es mucho más que eso, el cliente ES la razón del negocio, y es tarea de la Dirección
General, en forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a sentar los pilares
de una cultura de servicio motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y
comprometida.
Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización de la empresa y
el ordenamiento de sus funciones con la intención de facilitar la prestación del servicio,
así como los procesos, investigación de mercado y desarrollo de nuevos conceptos,
superadores y de mayor valor. Alineada a los objetivos de gestión definidos por la
Dirección General y según los lineamientos incluidos en la visión, la organización interna
debe conllevar su realización en forma coherente, consistente, homogénea y coordinada.
La organización interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones de
administración y finanzas.
Infraestructura y ambiente: En el modelo original de Porter la actividad infraestructura
incluye aspectos más vinculados a nuestro eslabón anterior, en esta nueva propuesta se
cambia el sentido. Aquí, infraestructura y ambiente se refiere al espacio físico en el cual
tiene lugar la prestación o bien donde suceden algunos de los momentos de verdad11 entre
la organización y el cliente. Edificios, locales, instalaciones, comodidades y
mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en una casa
de comidas rápidas, la promesa “calidad, servicio y limpieza” debe reflejarse y expresarse,
en términos concretos y simbólicos, a través de los componentes indicados al principio de
este párrafo.
Abastecimiento: La única actividad que no ha sufrido cambios respecto de la herramienta
que ya conocíamos. Si bien en este caso se ha transformado en un eslabón, conserva su
importante función en lo que respecta a la adquisición de materiales, insumos, soportes
físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los
demás elementos indispensables para la prestación del servicio a la altura de las
expectativas del target. Optimizar la gestión de abastecimiento en nuestra nueva cadena
de valor en pos de lograr ventajas competitivas, significa estar atentos y en condiciones
de brindar siempre la mejor respuesta disponible a los requerimientos de los demás
eslabones para su eficiente y eficaz operatividad.
Margen de servicio: El margen de servicio es el emergente y la razón de todos los eslabones,
así como de la totalidad de las conversaciones que entre ellos deban tener lugar.
Ilustración 10:Margen de servicios
El margen de servicio es el porqué de esta herramienta que acabamos de revisar.
Es el castillo construido con cada granito de arena aportado por los distintos eslabones. Es
la sumatoria de las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. El margen
de servicio es la resultante, es lo que el cliente percibe, lo que el cliente vibra, lo que el
cliente vive, lo que el cliente experimenta. El margen de servicio es lo que se hace y lo
que se ofrece. Es el servicio y su diferencial de valor que lo hace único. Es lo que provoca
el “gracias” de quien nos compra. Es el vínculo real y emocional que hace que nuestro
cliente no quiera dejar de comprarnos, nunca, porque no encontrará jamás otra experiencia
construida sobre la base de una nueva cadena de valor pensada para satisfacerlo y
deleitarlo.
9.-CONCLUSIONES.
Finalmente, el modelo de crecimiento sostenible y escalable, es función de la
gestión financiera y la reinterpretación de la cadena de valor en la prestación de servicios,
lo anterior se resume de acuerdo a la ilustración N°10. Por consiguiente, resulta clave
contar con la educación financiera acorde para las pymes de servicios, que permitan
conocer estos tópicos y su aplicabilidad. Y evidentemente reformular su cadena de valor,
en pos del margen de servicios.
Ilustración 11:Margen de servicios
El crecimiento corporativo sostenible tiene como propósito fundamental crear y
añadir valor en el tiempo, de manera eficiente y eficaz. Por tanto, dicho crecimiento
sostenible implica considerar a la organización en función de la estructura del sector o del
mercado en que opera, y en las políticas administrativas y financieras que implementa. En
este sentido, la gestión operacional y financiera de cualquier organización exige la
formulación explícita de un objetivo que se articule con su estrategia corporativa en
función de las variables que definen la competencia del sector en el que actúa, y que
contribuya a la consecución de generación de valor en el bien o servicio que oferta.
Empresa de Servicios Sostenible
y Escalable
Cadena de Valor de
los Servicios
Gestión Financiera
El modelo financiero definido en el presente documento plantea que el crecimiento
sostenible es determinado y explicado por variables tales como: política financiera de
inversión o reinversión, política de dividendos y retenciones, política de costos y política
de operaciones.
Revisando todos estos cuerpos teóricos se reconoce la necesidad que existe de que
el empresario actual se capacite en cada uno de ellos.
El crecimiento económico es el objetivo de toda empresa lucrativa, y que este
crecimiento sea sostenible debe ser la prioridad del empresario Pyme. Esta sostenibilidad
se puede lograr con la sinergia de los diferentes conceptos que integran al desarrollo
empresarial; y la cultura empresarial provee a todos los miembros de la organización de
un sentido de identidad, por lo que el empresario debe definirla claramente y ser
congruente con ella.
En un entorno complejo en donde la capacidad de una empresa para moverse al
ritmo del mercado es una condición de supervivencia, se enfrenta el dilema de salir del
mercado o crecer. En ocasiones se prefiere hacer todo el esfuerzo necesario para lograr la
participación buscada, para no perder un cliente, o para ganar un contrato, elevando al
nivel de meta la necesidad de estar en el mercado. Sin embargo, esta es una visión parcial
del problema ya que en ningún momento la empresa está preguntándose si tiene la agilidad
necesaria para mover su estructura y atender los requerimientos que la velocidad del
mercado impone y cuál es el efecto real de estos movimientos. A esto se suma el hecho
de que el incentivo en muchas organizaciones es proporcional a las ventas y no a la
capacidad de hacer gestión sostenible.
¿Cuál debería ser entonces la prioridad? ¿Cómo se toma la decisión de crecer? En los
párrafos anteriores se ha mostrado que antes que crecer es necesario comprenderse como
una máquina de transformación de recursos, entender que estos recursos cuestan y que la
gestión tiene sentido, si lo generado supera los costos asociados a los recursos.
Mediante el uso de la metodología planteada se puede crecer en forma armónica,
sin comprometer la sostenibilidad y sobre todo entendiendo que el crecimiento es solo un
medio para alcanzar la meta de la organización, que permite fijar objetivos puntuales, pero
que no puede suplantar la necesidad de maximizar la capacidad de supervivencia de una
empresa, entendida esta como la maximización de valor patrimonial
A partir de ahora es necesario que la empresa (AISTER SpA) pueda testear la
aplicabilidad de la herramienta. No sin antes reconocer que se trata de un modelo, y, como
tal, una extrema simplificación de la complejidad de las organizaciones.
El Modelo y herramientas propuestos, deben reconocer su origen en determinado
momento y, consecuentemente, en determinado contexto. Esgrimir desde hoy una crítica
sobre una herramienta tildándola de, por ejemplo, desactualizada, es no reconocer el valor
de un trabajo cuya pretensión tuvo que ver con dar respuesta a alguna problemática
concreta anterior a las vigentes. De todas formas, muchas de las herramientas clásicas de
la administración y el marketing gozan de mejor salud de la que muchos nuevos “gurúes”
les atribuyen.
Otro de los aspectos necesario aclarar es que una herramienta o un modelo en sí
mismo no es nada, no significa nada, sino que cobra significado cuando la misma es
aplicada, cuando es contextualizada.
Cuando hablamos de poner las cosas en determinado contexto, lógicamente,
debemos reconocer que no todos los contextos son iguales o están definidos por las
mismas variables. Entonces, es la organización quien deba encontrar la mejor forma de
interpretar nuestra nueva cadena de valor y modelo de tasa de crecimiento sostenible.
Una herramienta es solo la estructuración de determinados conceptos y su espíritu
contributivo generalmente es aplicable más allá del modelo que la contiene. Quiero decir,
así como tuve el atrevimiento de reinterpretar el modelo de la Cadena de Valor de Michael
Porter, es ahora la posibilidad de adaptar esta nueva propuesta a la problemática de
cualquier organización de servicios, realizando los ajustes necesarios en caso de que los
eslabones propuestos no respondan a la realidad del caso.
10.-BIBLIOGRAFIA
Arellano y Carrasco (2016). "Dinámica Empresarial: Brechas regionales y sectoriales de
las pymes en Chile,"
Arellano y Carrasco (2016). "Dinámica Empresarial: Brechas regionales y sectoriales de
las pymes en Chile,"
BREALY, R. y MYERS, S. Fundamentos de financiación empresarial. Madrid: McGraw
Hill, Civitas, 1986.
D’Elia, G. (2001). Cómo hacer indicadores de calidad y productividad en la empresa.
Buenos Aires: Alsina.
Delfín, F. (2014). La capacitación como potencializador de las PyMES. Gestión y control
en contaduría, 3, enero-junio, 45-52. Universidad Veracruzana, México.
Económicos Estadísticos, BCCH N° 121, Febrero 2017.
Eiglier P. Langeard E. (1987). Servucción. El marketing de servicios., 1ª edición. Madrid:
Mc Graw. Hill estadísticos, BCCH, N.° 73 - Marzo 2009.
Fernandez, Roje y Vasquez (2017). “Caracterización de la Deuda de Empresas No
Bancarias en Chile”. Estudios Hill (especialmente el Capítulo IX: Puesta en práctica de la
estrategia), 2001.
INE (2018). “Síntesis de Resultados: Encuesta de Microemprendimiento 2017,”
Publicación EME, Instituto Estudios Económicos Nacional de estadísticas de Chile.
Kotler P. (1996). Dirección de Mercadotecnia; Octava edición; México: PHH Prentice-
Hall Hispanoamericana S.A.
Matus, Oda y Silva (2009). “Caracterización de las colocaciones bancarias en Chile”.
Porter M. (2000). Ventaja Competitiva. México: Compañía Editorial Continental.
SALAS FUMAS, V. ¿Conoce el crecimiento sostenible de su empresa? Alta dirección.
Madrid:
SII (2018). Estadísticas de Empresas por Tramo según Ventas. Consulta base de datos (3
de agosto de 2018).
STRICKLAND, Thompson. Administración estratégica: conceptos y casos. México,
D.F.: McGraw-Unidad de Estudios, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. Febrero
2016.
ANEXO N°1 (Encuestas)
Encuestas.
Realiza una encuesta con 27 empresas del rubro de mantenimiento, que enmarca
y ordena de mayor a menor importancia aquellos factores externos e internos que
restringen y/o condicionan el crecimiento de las Pymes.
Las preguntas y resultados se evidencian como sigue:
1.- Enumere del n°1 al 5 ¿Cuál cree usted que sea el factor interno que más impacta en el
crecimiento de una Pyme? siendo 1 más importante y 5 menos importante
Gráfico N°2 Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada a en
relación a la pregunta N°1.
Tabla N°5: Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada en
relación con la pregunta N°1.
2.-En una escala del 1 al 5 ¿Califique los factores de éxito clave para garantizar el crecimiento
sostenible de una Pyme? Siendo 1 menos importante y 5 más importante.
Gráfico N°3 Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada a
en relación a la pregunta N°2.
Tabla N°6: Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta realizada en relación a la
pregunta N°2.
ANEXO N°2 (Balances 2016-2017-2018)
Nombre:
Rut:
Dirección
Representante Legal:
Giro Comercial:
DEBITOS CREDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO PERDIDAS GANANCIAS
1001 Caja 122.548.742 115.325.177 7.223.565 - 7.223.565 - - -
1002 Banco Estado - - - - - - - -
1003 Banco Scotiabank - - - - - - - -
1010 Clientes 121.548.742 121.548.742 - - - - - -
1301 IVA Crédito Fiscal 11.342.698 11.342.698 - - - - - -
1302 Remanente Crédito Fiscal 466.015 - 466.015 - 466.015 - - -
1303 Pagos Provisionales Mensuales 255.356 - 255.356 - 255.356 - - -
1304 Impuestos por pagar 8.530.259 8.530.259 - - - - - -
1401 Activo 23.350.000 - 23.350.000 - 23.350.000 - - -
1501 Depreciación Acumulada Activo 2.635.000 - 2.635.000 - 2.635.000 - -
1601 Prestamo Socio 15.000.000 - 15.000.000 - 15.000.000 - -
2001 Honorarios Por Pagar 2.777.000 2.777.000 - - - - - -
2002 Proveedores 71.041.109 71.041.109 - - - - - -
2301 Remuneraciones por Pagar 25.525.505 36.654.820 - 11.129.315 - 11.129.315 - -
2309 Imposiciones por pagar 6.937.842 9.163.705 - 2.225.863 - 2.225.863 - -
2401 IVA Debito Fiscal 19.406.942 19.406.942 - - - - - -
2402 Ret. Impto. 2da Cat. 10% Hon. 283.223 308.556 - 25.333 - 25.333 - -
2403 PPM Obligatorio por Pagar 230.239 255.356 - 25.117 - 25.117 - -
2901 Capital Social - 1.000.000 - 1.000.000 - 1.000.000 - -
2910 Utilidades / Perdidas Acumuladas - - - - - - - -
3001 Materiales 48.369.862 - 48.369.862 - - - 48.369.862 -
3002 Gastos Administracion 1.883.382 - 1.883.382 - - - 1.883.382 -
3003 EPP 1.686.090 - 1.686.090 - - - 1.686.090 -
3004 Transportes 446.773 - 446.773 - - - 446.773 -
3005 Gastos Basicos 970.492 - 970.492 - - - 970.492 -
3006 Gastos Financieros 258.203 - 258.203 - - - 258.203 -
3007 Combustibles 2.709.278 - 2.709.278 - - - 2.709.278 -
3007 Gastos Bancarios 152.858 - 152.858 - - - 152.858 -
3008 Otros Gastos 3.221.473 - 3.221.473 - - - 3.221.473 -
3201 Sueldos 45.818.525 - 45.818.525 - - - 45.818.525 -
3301 Honorarios por Servicios 3.085.556 - 3.085.556 - - - 3.085.556 -
3401 Depreciación - - - - - - - -
3501 Multas fiscales - - - - - - - -
4001 Ingresos por Venta - 102.141.800 - 102.141.800 - - - 102.141.800
SUMAS 522.846.163 517.131.163 139.897.428 134.182.428 31.294.936 32.040.628 108.602.492 102.141.800
UTILIDAD/PERDIDA 5.715.000 5.715.000 745.692 6.460.692
RESULTADO 522.846.163 522.846.163 139.897.428 139.897.428 32.040.628 32.040.628 108.602.492 108.602.492
EJERCICIO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2016
CUENTAS
SUMAS SALDOS INVENTARIO RESULTADO
BALANCE GENERAL
AISTER SpA
76.521.079-8
LAS HORTENSIAS 4996 LOS CONDORES TALCAHUANO
CLAUDIO CONTRERAS SEPULVEDA
AISLACION TERMICA
Nombre:
Rut:
Dirección
Representante Legal:
Giro Comercial:
DEBITOS CREDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO PERDIDAS GANANCIAS
1001 Caja 206.944.378 244.621.994 - 37.677.616 - 37.677.616 - -
1002 Banco Estado 7.123.591 7.123.591 - 7.123.591 - - -
1003 Banco Scotiabank - - - - - - -
1010 Clientes 199.720.813 199.720.813 - - - - - -
1301 IVA Crédito Fiscal 27.596.710 27.596.710 - - - - - -
1302 Remanente Crédito Fiscal 2.223.502 - 2.223.502 - 2.223.502 - - -
1303 Pagos Provisionales Mensuales 622.672 - 622.672 - 622.672 - - -
1304 Impuestos por pagar 6.048.974 6.048.974 - - - - - -
1401 Activo 45.550.000 45.550.000 - 45.550.000 - - -
1501 Depreciación Acumulada Activo 1.125.000 - 1.125.000 - 1.125.000 - -
Exitencias 4.000.000 - 4.000.000 - 4.000.000 - - -
1601 Prestamo Socio - - - - - -
2001 Honorarios Por Pagar 930.000 930.000 - - - - - -
2002 Proveedores 172.842.552 172.842.552 - - - - - -
2301 Remuneraciones por Pagar 45.660.900 59.130.519 - 13.469.619 - 13.469.619 - -
2309 Imposiciones por pagar 11.415.225 14.226.164 - 2.810.939 - 2.810.939 - -
2401 IVA Debito Fiscal 31.888.197 31.888.197 - - - - - -
2402 Ret. Impto. 2da Cat. 10% Hon. 103.335 128.668 - 25.333 - 25.333 - -
2403 PPM Obligatorio por Pagar 354.877 392.433 - 37.556 - 37.556 - -
2901 Capital Social - 1.000.000 - 1.000.000 - 1.000.000 - -
2910 Utilidades / Perdidas Acumuladas 6.460.692 - 6.460.692 - 6.460.692 - - -
3001 Materiales 117.683.558 - 117.683.558 - - - 117.683.558 -
3002 Gastos Administracion 4.582.255 - 4.582.255 - - - 4.582.255 -
3003 EPP 4.102.245 - 4.102.245 - - - 4.102.245 -
3004 Transportes 1.086.995 - 1.086.995 - - - 1.086.995 -
3005 Gastos Basicos 2.361.201 - 2.361.201 - - - 2.361.201 -
3006 Gastos Financieros 628.206 - 628.206 - - - 628.206 -
3007 Combustibles 6.591.656 - 6.591.656 - - - 6.591.656 -
3007 Gastos Bancarios 371.903 - 371.903 - - - 371.903 -
3008 Otros Gastos 7.837.822 - 7.837.822 - - - 7.837.822 -
3201 Sueldos 60.001.505 - 60.001.505 - - - 60.001.505 -
3301 Honorarios por Servicios 1.033.335 - 1.033.335 - - - 1.033.335 -
3401 Depreciación - - - - - - - -
3501 Multas fiscales 142.540 - 142.540 - - - 142.540 -
4001 Ingresos por Venta - 167.832.616 - 167.832.616 - - - 167.832.616
SUMAS 975.909.640 927.484.640 272.403.679 223.978.679 65.980.457 56.146.063 206.423.222 167.832.616
UTILIDAD/PERDIDA 48.425.000 48.425.000 9.834.394- 38.590.606
RESULTADO 975.909.640 975.909.640 272.403.679 272.403.679 56.146.063 56.146.063 206.423.222 206.423.222
EJERCICIO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2017
CUENTAS
SUMAS SALDOS INVENTARIO RESULTADO
BALANCE GENERAL
AISTER SpA
76.521.079-8
LAS HORTENSIAS 4996 LOS CONDORES TALCAHUANO
CLAUDIO CONTRERAS SEPULVEDA
AISLACION TERMICA
Nombre:
Rut:
Dirección
Representante Legal:
Giro Comercial:
DEBITOS CREDITOS DEUDOR ACREEDOR ACTIVO PASIVO PERDIDAS GANANCIAS
1001 Caja 260.638.775 291.550.817 - 30.912.042 - 30.912.042 - -
1002 Banco Estado 9.252.371 - 9.252.371 - 9.252.371 - - -
1003 Banco Scotiabank 384.743 - 384.743 - 384.743 - - -
1010 Clientes 262.500.562 260.271.459 2.229.103 - 2.229.103 - - -
1301 IVA Crédito Fiscal 23.131.707 23.131.707 - - - - - -
1302 Remanente Crédito Fiscal 2.297.101 - 2.297.101 - 2.297.101 - - -
1303 Pagos Provisionales Mensuales 938.763 367.316 571.447 - 571.447 - - -
1304 Impuestos por pagar 18.853.748 18.853.748 - - - - - -
1401 Activo 6.300.000 6.300.000 - 6.300.000 - - -
1501 Depreciación Acumulada Activo - 6.637.000 - 6.637.000 - 6.637.000 - -
Existencias 20.000.000 - 20.000.000 - 20.000.000 - - -
1601 Prestamo Socio 30.000.000 - 30.000.000 - 30.000.000 - -
2001 Honorarios Por Pagar - - - - - - - -
2002 Proveedores 146.493.206 146.493.206 - - - - - -
2301 Remuneraciones por Pagar 68.913.784 87.766.791 - 18.853.007 - 18.853.007 - -
2309 Imposiciones por pagar 16.643.370 21.385.232 - 4.741.862 - 4.741.862 - -
2401 IVA Debito Fiscal 41.911.856 41.911.856 - - - - - -
2402 Ret. Impto. 2da Cat. 10% Hon. - 25.333 - 25.333 - 25.333 - -
2403 PPM Obligatorio por Pagar 328.530 353.647 - 25.117 - 25.117 - -
2901 Capital Social - 1.000.000 - 1.000.000 - 1.000.000 - -
2910 Utilidades / Perdidas Acumuladas 45.051.298 - 45.051.298 - 45.051.298 - - -
3001 Materiales 99.950.488 - 99.950.488 - - - 99.950.488 -
3002 Gastos Administracion 3.891.781 - 3.891.781 - - - 3.891.781 -
3003 EPP 3.484.101 - 3.484.101 - - - 3.484.101 -
3004 Transportes 923.202 - 923.202 - - - 923.202 -
3005 Gastos Basicos 2.005.405 - 2.005.405 - - - 2.005.405 -
3006 Gastos Financieros 533.545 - 533.545 - - - 533.545 -
3007 Combustibles 5.600.329 - 5.600.329 - - - 5.600.329 -
3007 Gastos Bancarios 315.863 - 315.863 - - - 315.863 -
3008 Otros Gastos 6.656.785 - 6.656.785 - - - 6.656.785 -
3201 Sueldos 92.871.465 - 92.871.465 - - - 92.871.465 -
3301 Honorarios por Servicios - - - - - - - -
3401 Depreciación - - - - - - - -
3501 Multas fiscales 127.040 - 127.040 - - - 127.040 -
4001 Ingresos por Venta - 220.588.706 - 220.588.706 - - - 220.588.706
SUMAS 1.139.999.818 1.150.336.818 302.446.067 312.783.067 86.086.063 92.194.361 216.360.004 220.588.706
UTILIDAD/PERDIDA 10.337.000- 10.337.000- 6.108.298- 4.228.702
RESULTADO 1.139.999.818 1.139.999.818 302.446.067 302.446.067 86.086.063 86.086.063 220.588.706 220.588.706
EJERCICIO DE ENERO A DICIEMBRE DEL 2018
CUENTAS
SUMAS SALDOS INVENTARIO RESULTADO
BALANCE GENERAL
AISTER SpA
76.521.079-8
LAS HORTENSIAS 4996 LOS CONDORES TALCAHUANO
CLAUDIO CONTRERAS SEPULVEDA
AISLACION TERMICA
top related