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Nestlé Leadership Framework
Matriz de Liderazgo Nestlé
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Matriz de Liderazgo Nestlé
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Matriz de Liderazgo Nestlé
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La Matriz de Liderazgo identifi ca los comportamientos claves que sostienen el desarrollo de los colabo-
radores a nivel global. Establece la forma en que trabajamos en Nestlé – es decir - cómo las personas
alcanzan sus metas y objetivos.
La Matriz de liderazgo:
_ es consecuente con Nestlé on the Move al mostrar ejemplos concretos de cómo se trabaja en una
organización en red.
_ comunica claramente los valores de la Compañía.
_ identifi ca nuestras áreas a desarrollar de manera que establezcamos planes de desarrollo y entrenamien-
to más precisos.
_ ofrece ejemplos claros de cómo el contexto / ambiente promueve ó impide el desarrollo de estos com-
portamientos.
_ asegura que los parámetros de evaluación del desempeño sean consistentes en toda la organización.
_ provee el lenguaje común que usaremos para el reclutamiento e identifi cación de futuros líderes dentro
y fuera de la organización.
Son trece los comportamientos que han sido seleccionados como medidores del desempeño en Nestlé.
Estos comportamientos han sido reunidos en cuatro grupos, tal como sigue:
Apertura: Conocimiento de uno mismo, Insight, Coraje, Curiosidad, Orientación hacia el servicio.
Agregando Valor: Enfoque en resultados, Iniciativa, Innovación / Renovación.
Tratando con los demás: Cooperación proactiva, Infl uir / Convencer a otros.
Inspirando a las personas: Liderar a las personas, Desarrollar a las personas, Practicar lo que se predica.
Hay algunos supuestos signifi cativos y fundamentales que proporcionaron la base para la selección de
estos 13 comportamientos:
_ En cada puesto, algunas personas se desempeñan más efectivamente que otras.
_ Las personas con un rendimiento excepcional manejan sus puestos de manera diferente las de rendi-
miento promedio.
_ Las diferencias en este manejo se relacionan directamente con características o comportamientos espe-
cífi cos que a menudo están ausentes en personas de rendimiento promedio.
_ La mejor manera de descubrir estas características ó comportamientos críticos es estudiando detenida-
mente a las personas de alto desempeño.
Le invitamos a explorar el signifi cado y detalle de estos comportamientos en las páginas que siguen.
Use como referencia este documento en todo diálogo de desempeño con su jefe directo, líder de equipo,
mentor y/o colegas, cada vez que identifi que áreas por desarrollar y que le permitan lograr mayores éxitos
dentro de la Compañía.
Recursos Humanos
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Matriz de Liderazgo Nestlé
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AperturaConocimiento de uno mismo Insight Orientación hacia el servicio Curiosidad Coraje
Conocimiento de uno mismo¿Es consciente la persona de sus propias fortalezas y áreas de mejora ( y cómo los demás la perciben) y actúa de acuerdo con esto?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en orga-nizaciones donde: _ Se da retroalimentación precisa y oportuna
a los empleados acerca de su rendimiento y la forma en que se alcanzó
_ Se apoya a las personas cuando tienen la mente abierta respecto a sus áreas de mejora
Defi nición:
El conocimiento de
uno mismo es la ha-
bilidad de identifi car y
comprender de forma
precisa sus propias
fortalezas y áreas de
mejora, comprender
las implicaciones que
éstas conllevan en la
efi ciencia con que uno
se desempeña en la
organización y tenerlas
en cuenta para optimi-
_ Las personas reconocen los comportamientos apropiados en la organización y pueden exhi-birlos donde y cuando sea apropiado.
El desarrollo de este comportamiento se obs-taculiza en organizaciones en las que el único enfoque es orientado a los resultados, indepen-dientemente de cómo se logren.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Identifi ca y comprende las fortalezas personales y las áreas de desarrollo
Comprende mediante la retroalimentación en dónde residen sus forta-lezas y sus necesidades de mejora
Sabe cómo los demás le perciben
Analiza cómo se alcanza-ron los éxitos personales
Recibe la retroalimenta-ción con agrado
Reconoce cuando existe un área de mejora o cuando se puede aplicar una fortaleza, y actúa conforme a esto.
Busca oportunidades dentro del rol para utilizar fortalezas
Identifi ca recursos para apoyar sus áreas de mejora
Busca oportunidades para trabajar en áreas de desarrollo (dentro o fuera de su misión)
Busca formas de mejorar la infl uencia que tiene sobre los demás
Posee un autoconocimiento amplio y profundo. Actúa constantemente para refor-zar sus fortalezas y mejorar o compensar sus debilida-des.
Maneja los roles para hacer énfasis en las fortalezas y las utiliza de forma proactiva en toda la organización, donde sea relevante
Mide el progreso de forma regular en un área dada de mejora
Actúa para cerciorarse de que las áreas que necesitan mejora estén apoyadas por los recursos apropiados
Maneja de forma proactiva su infl uencia sobre otras personas en diversos niveles de la organización, a fi n de maximizar el rendimiento
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Evitar trabajar en áreas que nece-sitan mejora
_ Cometer errores o incumplir con la fi -nalización de tareas cuando se trabaja en áreas que necesitan mejora, debido a que no se percibe la necesidad
_ No solicitar retroalimentación o no actuar con base en ella
_ Actuar sin reconocer su infl uencia en los demás
_ No actuar para compensar las debilida-des
Tratando con
los demás
• Cooperación Proactiva• Infl uir / Convencer a Otros
Inspirando a
las Personas
• Liderar a las Personas• Desarrollar a las
Personas• Practicar lo que se
Predica
Apertura
• Conocimiento de uno mismo• Insight• Orientación hacia el Servicio• Curiosidad• Coraje
Agregando
Valor
• Enfoque en Resultados
• Iniciativa• Innovación /
Renovación
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Insight¿Realiza la persona vínculos apropiados entre hechos, ideas y situaciones y se detiene a juntar las piezas para lograr una imagen coherente?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde: _ Se dispone libremente de información _ A las personas se les anima a expresar sus
puntos de vista _ Las personas están expuestas a “la imagen
más grande” y los objetivos están claramente vinculados con los objetivos empresariales
Defi nición:
Insight es la capacidad
de identifi car nexos
entre hechos, ideas
y situaciones que no
tienen conexión obvia
el uno con el otro y
de encajarlos en una
forma signifi cativa. En
un nivel altamente de-
sarrollado, el concepto
de insight se manifi es-
ta como la creación
de nuevas ideas o
el desarrollo de una
visión a largo plazo.
Por el contrario, es difícil ejercerlo en lugares donde: _ Existe mucha presión a favor de las solucio-
nes a corto plazo _ El conformismo es la norma (ej.: una empresa
que ha estado en una posición dominante por un largo período de tiempo).
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Ve más allá del problema inmediato.
Utiliza conceptos y co-nocimiento personal, así como analogías con otras situaciones similares para comprender mejor un problema.
Trata de ver las cosas desde diferentes pers-pectivas.
Ubica los temas en una perspectiva más amplia
Percibe patrones, ten-dencias o discrepancias en la información y aplica este insight para propor-cionar mejoras inmedia-tas (empresariales)
Simplifi ca la complejidad
Es capaz de identifi car los efectos potenciales de un problema sobre todas las áreas relevan-tes de la operación
Desarma sucesos o situaciones complejas en elementos más com-prensibles
Brinda una explicación clara y útil acerca de ideas, preguntas o hechos.
Menciona varias cir-cunstancias y explica las consecuencias de cada una de ellas.
Brinda una visión personal y original para resolver un pro-blema, explica una situación dada o crea una oportunidad.
Crea una nueva represen-tación del problema o de la situación.
Sugiere un nuevo modelo o un nuevo marco conceptual de trabajo para explicar un tema o situación dados.
Piensa de forma creativa (para identifi car nuevas opor-tunidades).
Pregunta “¿por qué no?” para romper patrones exis-tentes de realizar el trabajo.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Ver los detalles sin el todo._ Tener difi cultad en encontrar el
tema central de un problema o situación compleja.
_ Tratar las situaciones una tras otra, sin establecer ningún vínculo entre ellas o con otras situaciones conocidas.
_ Favorecer un enfoque simplista de alguna situación.
_ Apegarse a generalidades de propósitos múltiples.
Orientación hacia el servicio¿Se interesa la persona en agregar valor para su cliente?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organizaciones: _ Que tienen una cultura de servicio
y apoyo mutuo (tanto interna como externa)
_ Con objetivos reconocidos de servicio _ Donde las personas tienen la respon-
sabilidad de brindarles un servicio excelente a los clientes, o en las que el personal es responsable de su contribu-ción en la satisfacción de los clientes.
Defi nición:
La orientación hacia el
servicio es el deseo
de ayudar y servir a
los clientes de manera
que se satisfagan sus
necesidades reales
de la mejor forma. Se
manifi esta en los es-
fuerzos que realiza una
persona para compren-
der las expectativas
y necesidades de los
clientes, a fi n de brin-
darles un servicio de
alta calidad para lograr
una relación duradera
y de provecho mutuo.
El “cliente” puede ser
cualquier persona u
organización a quien
se pretende brindar
el servicio (cliente
interno, compañeros
en cualquier nivel, dis-
tribuidor, consumidor,
etc...).
Por otro lado, este comportamiento no puede desarro-llarse en organizaciones: _ Que se enfoquen más en los productos que en los
clientes _ Donde los sistemas de información y comunicación
no favorecen el conocimiento de las necesidades del cliente ni ninguna medida de su nivel de satisfacción
_ Donde el énfasis exagerado en los resultados a corto plazo no estimula el desarrollo de colaboraciones (las que requieren el sacrifi cio ocasional de ganancias inmediatas).
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Toma responsabilidad personal para brindar un servicio de calidad
Responde a las solicitu-des de los clientes.
Mantiene informado al cliente acerca de los progresos del proyecto o de la misión.
Se asegura de que el cliente obtenga lo que ha solicitado.
Toma las medidas necesarias para corregir cualquier problema.
Se pone a entera dispo-nibilidad (p. ej., invierte tiempo y esfuerzo extra cuando el cliente lo ne-cesita).
Determina y aborda necesidades esenciales de los clientes
Procura mejorar el conocimiento sobre las inquietudes y necesida-des de los clientes.
Resuelve las necesida-des esenciales de los clientes con productos y servicios disponibles (o personalizados).
Anticipa el medio y las necesidades a largo plazo del cliente.
Pasa tiempo con los clientes para obtener un mejor entendimiento de sus necesidades.
Actúa en la perspectiva del benefi cio mutuo a largo plazo.
Se gana la confi anza del cliente, a fi n de asesorarlo y dirigirlo en sus elecciones.
Se enfoca en una relación y un benefi cio futuros a largo plazo, más que en ventajas inmediatas.
Sugiere acciones mutua-mente atractivas para desa-rrollar una relación a largo plazo con el cliente.
Se involucra en el proceso de toma de decisiones del cliente
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Enfocarse más en sus propios objetivos, que en las necesidades del cliente
_ Prestarle al cliente el servicio mínimo.
_ Imponerle al cliente sus opiniones.
_ No preocuparle la calidad del servicio.
_ Brindarles a los clientes soluciones/respuestas “prefabricadas” en un pla-no de “tómelo o déjelo”.
_ Escoger la solución más fácil, aún si no es la mejor elección para el cliente.
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Curiosidad¿Es la persona inquisitiva y se interesa en explorar nuevas situaciones y nuevos enfoques?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde: _ Las personas se comunican libre y fácilmente
y se les alienta a que hagan preguntas y cues-tionen las cosas.
_ Se promueve un progreso continuo en el desempeño.
Por el contrario, lo que obstaculiza este compor-tamiento podría incluir cualquier aspecto que: Defi nición:
La curiosidad signifi -
ca que las personas
tienen amplio criterio
para aprender más
acerca del ambiente,
las cosas y las perso-
nas, al formular pre-
guntas inquisitivas o al
realizar investigaciones
idóneas para obtener
un mejor entendimien-
to del contexto.
_ Desanime a las personas a investigar fuera de su propio campo de competencia.
_ Desanime a las personas a formular preguntas por miedo a desagradar o causar molestias a los demás.
_ Tiene la tendencia a promover que las personas actúen impulsivamente (incluso, para reafi rmarse ellas mismas y sin ninguna preparación previa).
_ Refuerza silos funcionales u otras barreras internas
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Realiza investigación simple
Al investigar el problema o situación, más allá de las preguntas de rutina.
Realiza investigación formal a través de periódicos, revistas, sistemas computarizados de investigación u otros recursos.
Encuentra a los que están más cerca del pro-blema e investiga más profundamente.
No se detiene con la pri-mera respuesta; averigua por qué sucedió algo
Ahonda más al usar diferentes enfoques
Ensancha el círculo de investigación.
Realiza un esfuerzo específi co para recabar información de varias fuentes de información (incluso las inusuales).
Formula una serie de preguntas inquisitivas para llegar al origen de un problema u oportuni-dad potencial, por debajo de lo que los temas superfl uos presentaron.
Explora el ambiente de for-ma amplia y constante
Está alerta a las oportunida-des: se interesa en diferen-tes mercados, diferentes tecnologías,...
Desarrolla su propia red de personas a cargo de reunir información.
Ve hacia el interior de la compañía, así como hacia el exterior.
Posee sistemas o hábitos continuos personalmente establecidos para obtener información (p. ej.: buscar soluciones alternativas, ex-plorar ciertas publicaciones).
Está sistemáticamente “alerta” en lo que se refi ere a la información tecnológica o de la competencia.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Estar satisfecho con la información básica o las respuestas dadas
_ Limitar sus investigaciones a un campo específi co de competencia
_ Desestimar otras fuentes disponibles de información
_ Nunca tratar de averiguar más de lo necesario
_ Tomar por sentado lo que se dice sin cer-ciorarse de nuevo
Coraje¿Se arriesga la persona a proponer y defender sus opiniones?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde _ Se promueve la toma responsable de riesgos _ Se estimula a las personas para que se
expresen _ El confl icto constructivo se ve como saluda-
ble.
Defi nición:
El coraje está vincula-
do con la confi anza de
las personas en sus
propias capacidades y
juicio. Ésta les permite
que tomen decisiones
o realicen elecciones,
al mismo tiempo que
evalúan los riesgos y
están conscientes de
sus responsabilidades.
Las personas sin este comportamiento tien-den a encontrar difi cultades cuando la cultura de trabajo valora:_ El respeto a los estándares y las normas, _ La búsqueda del riesgo mínimo.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Actúa confi adamente en su trabajo, sin tener temor de molestar a las personas, cuando hay necesidad.
Toma decisiones por sí mismo sin apoyo ni asesoría de los demás, cuando es apropiado.
No teme anunciar tanto las buenas como las malas consecuencias de sus decisiones.
Actúa en circunstancias inciertas.
Confía en su propia capacidad de enfrentar situaciones críticas.
Hace uso de sucesos pasados para tomar decisiones.
Da clara y fi rmemente su punto de vista, al mismo tiempo que permanece abierto a objeciones y críticas, cuando éste es diferente al de la mayoría.
Tiene confi anza en su propio juicio o sus capa-cidades.
Está listo para afrontar cual-quier reto.
Acepta misiones con alto nivel de responsabilidad.
No vacila en expresar su desacuerdo con otras personas que tienen más poder (superiores, clientes importantes), empleando la actitud correcta.
Se ofrece como voluntario (de forma personal) para misiones arriesgadas.
Pone en la balanza su credibilidad como experto o gerente.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Permanecer callado cuando no está de acuerdo.
_ Buscar la aprobación de su superior directo para actuar.
_ Evitar confrontación con otras personas.
_ Disminuir su nivel de expectativa cuando se enfrenta con oposición.
_ Desestimar una idea sin luchar por ella, tan pronto como surge la controversia.
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Inspirando a
las personas
• Liderar a las Personas• Desarrollar a las
Personas• Practicar lo que se
Predica
Apertura
• Conocimiento de uno Mismo• Insight• Orientación hacia el Servicio• Curiosidad• Coraje
Agregando Valor
• Enfoque en Resultados• Iniciativa• Innovación /
Renovación
Tratando con
los demás
• Cooperación Proactiva• Infl uir / Convencer a Otros
Agregando ValorEnfoque en resultados Iniciativa Innovación & renovación
Enfoque en resultados¿Está comprometida la persona a actuar,a fi n de alcanzar un objetivo desafi ante?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla fácilmente en orga-nizaciones que promueven:_ objetivos claramente defi nidos _ la toma de una cantidad determinada de riesgo,_ responsabilidad individual,_ retroalimentación y evaluación para estimular a la
gente a que siga adelante _ y donde se vincula la recompensa con el desempeño.
Defi nición:
Es el fuerte deseo de
satisfacer o superar
objetivos ambiciosos
de desempeño y
estándares de calidad,
producir resultados
empresariales y en-
contrar continuamente
mejoras sostenibles
en los métodos y
procesos.
Por el contrario, este comportamiento se ve obstaculizado por:_ la ausencia de estándares de desem-
peño, _ objetivos vagos o arbitrarios _ falta de credibilidad de la retroalimenta-
ción y evaluaciones del desempeño.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Está altamente motivado para alcanzar objetivos.
Busca criterios confi a-bles para evaluar su propio desempeño.
Persiste en superar obstáculos.
Demuestra preocupación constante en alcanzar resultados.
No vacila, ya sea por tiempo o por energía, en cumplir con los compro-misos.
Procura mejorar su des-empeño en una direc-ción dada. Fija de forma precisa un nivel exigente de resultado.
Toma cualquier oportuni-dad para hacer más que el objetivo fi jado.
rata de hacer las cosas de forma diferente, a fi n de mejorar signifi cativa-mente la efi ciencia, la calidad, la productividad o la satisfacción del cliente.
Se fi ja objetivos precisos y desafi antes y encuen-tra los medios para alcanzarlos.
Evalúa la probabilidad de alcanzar objetivos ambiciosos y calcula el riesgo.
Procura maximizar el resulta-do a largo plazo.
Crea condiciones para el éxi-to, al facilitarse los medios para alcanzar este objetivo (p. ej.: comprometer recur-sos y/o tiempo signifi cativos para afrontar la incertidum-bre).
Elige el objetivo que tendrá el impacto más alto en los resultados de su unidad o empresa.
Toma riesgos comerciales calculados con el tiempo para alcanzar metas empre-sariales.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Estar siempre satisfecho con el resultado obtenido.
_ Culpar a causas externas por las fallas. _ “Trabajar duro” sin darle necesaria-
mente mucha importancia a la calidad del resultado.
_ Distribuir recursos sin ningún criterio de resultados.
_ Aceptar resultados insufi cien-tes de los demás.
_ Preferir miembros pasivos del equi-po y que no sean exigentes.
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Iniciativa¿Es proactiva la persona, al tomar acción en el momento para resol-ver un problema potencial o aprovechar una oportunidad futura?
Contexto:
Este terreno encuentra un terreno favora-ble en organizaciones que se caracterizan por:_ Una cierta franqueza y fl uidez en las
comunicaciones _ Una cultura empresarial que favorece
“acciones tomadas para el futuro”.
Defi nición:
La iniciativa hace que
las personas actúen
en una forma proac-
tiva, al actuar y no
simplemente pensar
acerca del futuro. Las
personas con iniciativa
no sólo reaccionan a
situaciones, sino tam-
bién anticipan oportu-
nidades o problemas
futuros y actúan con
mucha anticipación
ante los mismos.
Lo que obstaculiza este comportamiento es: _ Una negación del “derecho a equivocarse”, junto con
una cantidad de obstáculos colocados en el camino hacia la innovación (actitud conformista).
_ Una fuerte jerarquía de mando, en la que las tareas son más importantes que los resultados
_ Demasiada presión a corto plazo
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Actúa con decisión
Reacciona rápidamente en una crisis u otra situa-ción sensible al tiempo.
Toma medidas inme-diatas para remediar un desplazamiento inespe-rado.
No espera “toda la información/todas las respuestas” antes de aprovechar una oportu-nidad.
Piensa por qué sucedió una crisis y actúa de for-ma apropiada para evitar que vuelva a suceder.
Es proactivo
Decide sobre una acción específi ca, a fi n de evitar un riesgo potencial o crear una oportunidad en un futuro cercano.
Anticipa problemas futu-ros y procura minimizar-los o evitar que ocurran.
Considera oportunidades a corto plazo (< 1 año) para la empresa e inicia acciones para capitalizar-se para ellas.
Considera las implica-ciones de las acciones actuales o planifi cadas y toma las medidas apro-piadas para optimizar su impacto en la empresa.
Se anticipa al largo plazo
Piensa acerca de circunstan-cias empresariales a largo plazo y diseña planes detalla-dos para alcanzarlas.
Prepara, adapta o reestruc-tura la organización, a fi n de responder lo mejor posible a cambios anticipados.
Se toma un tiempo para pen-sar en el futuro de su propio equipo o departamento y actúa según corresponda.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Esperar hasta verse contra la pared, para recién entonces actuar.
_ Siempre ser tomado por sorpresa, al tratar problemas de improvi-so en el momento en que se presentan.
_ Dejar pasar las oportuni-dades sin hacer nada.
_ Esperar y ver, sin sope-sar las consecuencias.
_ Siempre dejar las cosas para después, al encontrar excusas para no actuar.
Innovación & renovación¿Se revitaliza esta persona a sí misma y a los demás con res-pecto a nuevas ideas para crear valor?
Contexto:
Este comportamiento se promueve en organizaciones que contemplan un clima favorable para nuevas ideas. Usualmente, no se desarrolla en organizaciones orientadas hacia el mantenimiento del status actual .
Defi nición:
Las personas que
muestran este
comportamiento
desafían el status quo
impulsando mejoras
y proponen ideas
nuevas para funcionar
más efi cientemente.
A un nivel altamente
desarrollado, actúan
como catalizadores del
cambio para la organi-
zación entera.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Está abierto a nuevas ideas
Está dispuesto a cambiar ideas o percepciones basadas en nueva infor-mación.
Tiene amplio criterio hacia las formas de hacer las cosas que difi eren de su propia perspectiva.
Elige opciones que gene-ren cambio.
Alinea con agrado las acciones propias con la iniciativa de cambio.
Desafía su propio estado
Cuestiona las formas existentes de trabajar.
Produce nuevas ideas.
Desafía el “por qué” y pregunta “por qué no”.
Persuade a los demás a que vengan con nuevas ideas.
Promueve el cambio
Es un campeón visible en la explotación de nuevas ideas.
Anima a los demás a alinear sus acciones con el cambio.
Traza una necesidad general de cambio en la organiza-ción.
Reconoce las dudas en los demás con respecto a nuevas ideas y se las arregla para eliminar dichas dudas.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Estar satisfecho con la situación actual.
_ Aprobar formalmente una iniciativa de cambio, pero no actuar en ella.
_ Utilizar un estilo coerciti-vo de dirección.
_ No ser consciente de la re-sistencia que presentan las personas hacia el cambio.
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Inspirando a
las personas
• Liderar a las personas• Desarrollar a las
personas• Practicar lo que se
predica
Apertura
• Conocimiento de uno mismo• Insight• Orientación hacia el servicio• Curiosidad• Coraje
Agregando
Valor
• Enfoque en resultados
• Iniciativa• Innovación &
renovación
Tratando con
los demás
• Cooperación proactiva• Infl uir / convencer a otros
Tratando con los demásCooperación proactiva Infl uir / convencer a otros
Cooperación proactiva¿Trabaja la persona conjuntamente con los demás y trabaja de forma efectiva a través de r todas las funciones, grupos y fronteras ?
Efectos del contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organizaciones donde: _ Las personas se comunican libre y fácilmente y se promue-
ve la cooperación. _ Los objetivos están claramente defi nidos y alineados a la
estrategia empresarial. _ Se defi ne el interés mutuo y se fi jan objetivos compartidos _ Se reconocen y recompensan el trabajo en equipo y los
esfuerzo del grupo Defi nición:
La cooperación pro-
activa implica trabajar
conjuntamente con
los demás, al demos-
trar compromiso para
alcanzar los objetivos
del grupo, al compren-
der las necesidades y
metas de los demás y
al adaptar las visiones
y el comportamiento
propios cuando sea
apropiado. Puede in-
volucrar el sacrifi cio de
objetivos individuales
con una nueva visión
de alcanzar objetivos
de grupo.
Por el contrario, este comportamiento se ve obstaculizado donde:_ Se promueve demasiado la competen-
cia individual _ No se tratan los confl ictos ni los pro-
blemas_ Los objetivos individuales no están
vinculados con otros objetivos
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Contribuye de forma personal al trabajo efectivo en equipo
Defi ne claramente el rol propio dentro del equipo
Demuestra confi anza en las capacidades de los compañeros.
Se comunica honesta y francamente con los compañeros.
Acepta ayuda de los demás.
Reta a los demás de forma constructiva.
Mejora la efectividad inte-gral del grupo, al estimular comportamientos de trabajo en equipo
Contribuye activamente con ideas, energía y deseo de tener éxito como equipo, con lo que mantiene la motivación de los demás de cara a la adversidad.
Ayuda a todos los miem-bros del equipo a entender sus roles y sus objetivos y ve cómo encajan éstos en los objetivos generales del grupo.
Atrae el conocimiento de los demás, con lo que capitaliza los recursos disponibles.
Reconoce y celebra los éxitos conjuntos, al promo-ver el compromiso de los demás en el desempeño del equipo.
Está preparado para asumir compromisos para alcanzar un objetivo colectivo.
Resuelve confl ictos dentro del equipo o entre los miembros del mismo.
Desarrolla activamente el tra-bajo en equipo con otros, más allá de las limitaciones
Maneja las expectativas de sus contactos internos y externos, al mantenerles actualizados.
Desarrolla y apoya un entorno de apertura, donde el reto y el desacuerdo se ven de forma positiva.
Trabaja bien en una variedad de roles dentro de diversos equipos.
Contribuye efi cientemente en equipos disparejos, a lo largo de lugares distintos o al incor-porar a expertos de diferentes áreas.
Basa sus decisiones en lo que es correcto para la empresa, más que en compromisos de-partamentales o funcionales.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Competir con los compañeros _ Ignorar o desestimar las opi-
niones y sentimientos de los demás
_ Retener información, compro-miso y/o esfuerzo
_ Criticar o ignorar las ideas y capacidades de los demás
_ Intentar imponer ideas propias a los demás, así como no dar crédi-to a los demás
_ Realizar un aporte mí-nimo y/o destructivo al espíritu del equipo
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Influir / convencer a otros¿Trata la persona de convencer e infl uir en los demás para alinearlos con un objetivo común?
Contexto:
El contexto en esta parte tiene muy poco efecto. Esta competencia es un factor clave para el éxito en una organización en red.
Defi nición:
Convencer a los
demás, ya sea direc-
tamente o utilizando
a terceras personas
apropiadas, a fi n de
obtener su compromi-
so para llevar a cabo
ideas, proyectos o
acciones que van en
interés de la compañía.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Utiliza muchos argumen-tos para convencer.
Prepara comunicacio-nes, presentaciones y negociaciones de forma cuidadosa.
Utiliza mecanismos apro-piados de comunicación: escuchar, comprobar la comprensión, contacto visual, etc.
Utiliza argumentos racio-nales monetarios.
Utiliza ejemplos concre-tos, ayudas visuales,...
Toma en cuenta su im-pacto para despertar el interés en los demás.
Anticipa las reacciones/objeciones de los demás y se prepara para ellas.
Adapta el discurso o la comunicación para captar el interés de la audiencia.
Señala las ventajas para los demás, a fi n de des-pertar el interés.
Utiliza argumentos “emotivos”, cuando es apropiado.
Calcula el impacto de sus palabras en la au-diencia.
Utiliza estrategias de infl uen-cia elaboradas.
Involucra en una etapa tem-prana a quienes tienen inte-rés en la compañía, con lo que asegura su compromiso con el enfoque utilizado y las soluciones identifi cadas.
Adapta suavemente el estilo de infl uencia de una situa-ción a otra.
Utiliza a expertos y terceros para transmitir ideas y hacer que las personas se adhie-ran.
Hace que otra persona (más infl uyente, más competen-te,...) aborde una objeción, para lograr un mejor impac-to.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Esforzarse en adaptar el estilo de comuni-cación a situaciones y personas variables.
_ Ser más insistente que convincente._ No inspirar confi anza en los demás._ Tratar de imponer su punto de vista a
la fuerza.
_ Preocuparse por su imagen ante todo, al ponerse ellos mismos por delante y tratar de impresio-nar, más que convencer.
_ No tomar en cuenta el efec-to que produce en los demás.
Inspirando a las PersonasLiderar a las personas Desarrollar a las personas Practicar lo que se predica
Inspirando a
las personas
• Liderar a las Personas• Desarrollar a las
Personas• Practicar lo que se
Predica
Apertura
• Conocimiento de uno Mismo• Insight• Orientación hacia el Servicio• Curiosidad• Coraje
Agregando Valor
• Enfoque en Resultados
• Iniciativa• Innovación /
Renovación
Tratando con
los demás
• Cooperación P roactiva• Infl uir / Convencer a Otros
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Liderar a las personas ¿Demuestra la persona la capacidad de inyectar entusiasmo a los demás en torno a una visión compartida y a guiarlos a alcanzar un objetivo ambicioso?
Defi nición:
Liderar a las perso-
nas es la capacidad
de unirlas, hacerlas
creer en ellas mismas
y en lo que están
realizando, de modo
que amplíen sus
límites y se animen a
desempeñarse fuera
de ellos. Implica la
demostración activa
de comportamientos
que son consistentes
con los Principios de
Dirección y Liderazgo
de Nestlé.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Mantiene informadas a todas las personas pertinentes.
Se asegura de que todas las personas que están/pudieran estar interesa-das en un proyecto/de-cisión tengan toda la información necesaria.
Trata de hacer su mejor esfuerzo en asegurarse de que las personas entiendan las razones que hay detrás de una decisión.
Fija una dirección clara para el equipo.
Sostiene reuniones de equipo de forma regular, a fi n de compartir infor-mación.
Mejora la efectividad del equipo
Obtiene los recursos necesarios para el grupo.
Crea las condiciones que le facilitan al equipo des-empeñarse de la mejor forma (p. ej.: al promover un espíritu de equipo, al proporcionar la estructu-ra correcta, al involucrar al equipo en la toma de decisiones).
Promueve al equipo fuera de su entorno inmediato.
Dirige al equipo hacia el éxito.
Comunica una visión con-vincente para ganar com-promiso hacia los objetivos integrales.
Se asegura de que todos contribuyan a los esfuerzos generales.
Inspira respeto a través de su credibilidad.
Se compromete personal-mente en asuntos decisivos para dirigir al equipo hacia su meta establecida.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ Utilizar su condición y posición para ejecutar decisiones autoritarias.
_ Tomar estas decisiones sin ya sea consultar a alguien o explicárselo.
_ Llevar al grupo a creer que se le está consultando.
_ “Confi ar” en las habili-dades de cada persona y hacerse hacia atrás en momentos difíciles.
_ Aceptar que su equipo sea tratado injustamente, sin luchar por él.
Efectos del contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organiza-ciones donde: _ Se les otorga poder a las personas _ Las personas sienten que pueden causar un
impacto
Por el contrario, esta habilidad no se desarrollará en organizaciones que:_ Se basan en autoridad jerárquica _ Poseen silos y barreras internas
Desarrollar a las personas ¿Proporciona coaching a otros para facilitarles alcanzar sus metas de desempeño a corto y largo plazos?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en organizacio-nes donde: _ Se distribuye tiempo sufi ciente en discusiones
acerca del desarrollo _ Los sistemas y las estructuras apropiadas se en-
cuentran a mano para brindar apoyo al desarrollo _ El aprendizaje a largo plazo se ve como parte de
la estrategia empresarial.Defi nición:
Desarrollar personas
signifi ca ayudar a las
mismas a identifi car
sus necesidades de
desarrollo a corto y
largo plazo, al promo-
ver su aprendizaje
individual mediante el
suministro de la asis-
tencia apropiada.
Al contrario, el contexto es altamente desfavora-ble en organizaciones para las cuales:_ No existe un esquema preciso de medición del
desempeño y las prioridades estratégicas son insufi cientemente defi nidas o articuladas,
_ Se dan situaciones repetidas de crisis y _ El derecho a equivocarse no se reconoce.
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Proporciona instruccio-nes detalladas y se ase-gura de que las instruc-ciones se comprendan y sean factibles.
Explica cómo llevar a cabo el desempeño de cierta tarea, muestra cómo hacerlo, da abun-dantes explicaciones específi cas y útiles.
Da asesoría y hasta proporciona medios adicionales (tales como documentación, pruebas) para ayudar a la persona a fi nalizar su tarea
Se asegura y comprueba que los demás hayan comprendido lo que se espera de ellos, al hacer preguntas y al volver a expresar las ideas de forma diferente.
Brinda apoyo a los de-más en su desarrollo.
Supervisa el progreso de forma regular, al dar algu-na retroalimentación útil sobre cómo les están yendo.
Brinda asesoría persona-lizada a los demás para que progresen.
Los ayuda a volver a ga-nar confi anza, después de un obstáculo.
Comprende las difi culta-des de una persona y la instruye para que alcan-ce el nivel requerido de desempeño.
Pasa el tiempo necesario en ayudar a los demás a crear un plan de desarro-llo de mutuo benefi cio.
Crea una atmósfera positiva para el desarrollo a largo plazo
Ayuda a una persona a encontrar sus propias solu-ciones a los problemas, más bien que resolvérselos.
Los anima a tratar nuevos roles/comportamientos.
Sugiere puestos o capaci-tación apropiados que sean útiles para su carrera futura.
No vacila en ayudar a los demás a desarrollar habilida-des y niveles de desempeño más allá de los propios.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
• Suministrar evaluaciones no específi cas sobre situaciones y actitudes.
• No mostrar su compla-cencia cuando alguien ha progresado.
• Mostrar descontento luego de un obstá-culo y no intentar restaurar la confi anza en sí misma de la persona, o ni siquiera ayudarla a encontrar una solución.
• A propósito, fi jar expectativas que no se pueden cumplir.
• Permitirle a un miembro del equipo que asista a un curso de capacitación sólo “cuando tengamos más tiempo”.
Rehúsa delegar responsabilidad, porque “es igual de rápido, si lo hace usted mismo”.
Nestlé Leadership Framework
Matriz de Liderazgo Nestlé
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Nestlé Leadership Framework
Matriz de Liderazgo Nestlé
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Practicar lo que se predica ¿Son consistentes las acciones dela persona con sus palabras?
Contexto:
Este comportamiento se desarrolla en orga-nizaciones donde: _ El rol de los altos directivos representa el
modelo del comportamiento deseado
Defi nición:
Practicar lo que se
predica signifi ca actuar
consistentemente con
los Principios y Valores
de Nestlé y repre-
sentarlos, al poner
en práctica lo que se
habla, aún cuando sea
difícil hacerlo.
Por el contrario, esta habilidad no se desarrolla-rá en organizaciones que _ Les permiten excepciones a las reglas a con-
tribuyentes claves _ No sancionan a los “infractores”
NIVEL ESTANDAR DESARROLLADO ALTAMENTE DESARROLLADO
Resumen
Indicadores
del compor-
tamiento
Respeta y aplica los valores de Nestlé.
Trata con la gente en una manera honesta y directa
Demuestra trans-parencia (es decir, representa la infor-mación y los datos de forma precisa y completa).
No divulga informa-ción confi dencial
Se enorgullece de ser digno de con-fi anza.
Se comporta de forma consistente con los valores y principios de la adminis-tración
Hace uso de los recursos e instalaciones de la compañía, dentro de los límites estable-cidos por las políticas o las prácticas empresariales.
Garantiza que las palabras y las acciones son consisten-tes (pone en práctica lo que habla).
Se comporta de tal manera que tiene un impacto positi-vo en la moral del equipo o de los colegas.
Asegura la consistencia entre el ascenso y los logros / comportamientos.
Defi ne un buen ejemplo al servir personalmente de mo-delo para el comportamiento deseado.
Actúa sobre los valores, cuando es difícil hacerlo.
Reta a los demás a poner sus palabras en práctica, independientemente de la jerarquía.
Admite públicamente que ha cometido un error.
No vacila en sancionar o des-pedir a un fuerte contribu-yente que muestra prácticas fuera de la ética.
Los comportamientos que no son representativos incluyen
_ No respetar las reglas empresariales
_ Mostrar falta de respeto a los colegas y subordinados
_ “Predicar” pero no actuar. _ Manipular informa-ción o personas Editado por Recursos Humanos
Versión del documento “Nestlé Leadership Framework” (Noviembre, 2004)
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