manufactura esbelta (lean manufacturing)
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Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing)
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Contenido Preparacin para la Manufactura Esbelta
Introduccin
Mapeo de Procesos y reduccin de tiempo
de ciclo
Las 5Ss
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Contenido Herramientas enfocadas a las mquinas
SMED (cambio de mquina debe durar no ms de
10 minutos) TPM (Mantenimiento Productivo Total) Kaizen
Kan Ban y Celdas de Manufactura Administracin visual JIT / Kan Ban Celdas de Manufactura
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Introduccin a laManufactura Lean
Evolucin, justificacin,
componentes principales ybeneficios
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Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos(tiempo,materiales, espacio, etc.) a travs de la
empresa ampliada (proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfaccin y lealtad del cliente.
Trmino acuado despus del estudio de5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991
LEAN MANUFACTURING
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Evolucin del pensamiento Lean La manufactura en el siglo XIX era artesanal
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908el modelo T, nace la produccin masiva con partesintercambiables fciles de ensamblar en lnea
Ford reduce el tiempo de ciclo en 1908-1913 de 514a 2.3 minutos por operacin de ensamble, con sulnea mvil redujo a 1.19 minutos. Se considera al trabajador como parte intercambiable
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Evolucin del pensamiento Lean Para 1915 Ford tena una integracin vertical,
produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GMcon mejor Administracin global y Marketing en
unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el95% del mercado.
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de
Ford para implantar mejores mtodos en Japn. Concluye junto con Taiichi Onho su genio de
produccin, que los mtodos deben ser diferentes alsistema de manufactura Toyota.
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Evolucin del pensamiento Lean Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas yel resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizarempleo de por vida y pago por antigedad rotativa ms quepor estudios
Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 aos): Formar equipos de trabajo en produccin Cualquier parte defectiva se investigaba por qu? Cre asociaciones con proveedores para apoyo mutuo Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implant el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad
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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:
Siempre se ha hecho en Batches
Vivimos en un mundo de departamentos y funciones
Esta es una planta basada en produccin
No hacemos cambios de herramentales rpidos
Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de produccin son porpieza sin WIP, en secuencia y operacin muy
confiable
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Actividades sin valor o Muda MUDA son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminacin esesencial:
Sobreproduccin: por fallas de mquinas,rechazos, capacidad de mquinas o cultura deoperadores
Inventarios: si no se requiere el inventario es uncosto
Rechazos / reparaciones: son costosos
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Actividades sin valor o Muda Movimientos: los movimientos fsicos del operadorse analizan para reducir movimientos perdidos y ellayout fsico de la planta se mejora
Proceso: modificaciones adicionales a partes oinformaciones para remover un atributoinnecesario (rebabas)
Esperas: el operador esta ocioso por desbalancesde lnea, falta de partes o tiempos muertos demquina
Transporte: puede inducir al dao, entre menor
sea es mejor
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Actividades que no agregan
valor - MUDA Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioro y obsolescencia
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Actividades que no agregan
valor - MUDA Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de lnea y de mantenimientopara corregir los problemas
Generan desperdicios
Movimientos y ergonoma, analizar cadaestacin: El operador no debe caminar demasiado, cargarpesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.
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Las metas de la empresa Lean Mejorar la calidad
Eliminar eldesperdicio
Reducir el tiempo deciclo de procesos
Reducir los costos
totales
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1. Mejora de la calidad Entender los requerimientos del cliente con el
Despliegue de la funcin de calidad QFD o laMatriz de Causa Efecto
Revisar si se estn cubriendo las necesidadesdel cliente
Revisar si el proceso tiene capacidad paracumplir especificaciones
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1. Mejora de la calidad Identificar fuentes de defectos y errores
Identificar causas raz
Aplicar dispositivos a Prueba de error paraprevenir defectos
Establecer mtricas para evaluar efectividadde las soluciones
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2. Eliminar desperdicios / Muda Sobreproduccin, no producir en exceso
Esperas en colas, perodos inactivos
Transportes innecesarios de WIP
Reprocesos por defectos o inventarios
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Acciones para reducir el muda Procesos adicionales, debe evitarse:
Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de informacin adicionales
Esperas de operadores por falta de materiales, parosde mquina, falta de herramientas, entre otros: Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de
cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de
materiales, juntas largas e innecesarias
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Acciones para reducir el MUDA Transporte causado por mal diseo de layout, de
lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos deespera largos, reas grandes de almacenaje oproblemas de programacin:
Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets
Uso de camiones
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2. Eliminar desperdicios Sobreinventarios, en exceso no
requerido
Movimientos innecesarios pordeficiencias en Lay Out, inventarios,etc.
Defectos ocasionan costos pordevoluciones, reclamaciones, disputas
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Acciones para reducir el muda Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: la
estacin debe ser ergonmica para evitar daos yaccidentes, incluir:
Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea,
Adecuar el lugar al empleado, Mantener posiciones neutrales,
Rediseo de herramientas para reducir esfuerzos ydaos,
Rotar tareas cada x horas
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2. Eliminar desperdicios -
acciones Identificar operaciones ineficientes
Identificar procesos asociados que requierenmejora, baja produccin
Hacer un Mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud yfrecuencia de los 7 tipos de gasto
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2. Eliminar desperdicios -
acciones Establecer mtricas sobre los gastos
Usar principios Lean para reducir o eliminarlos desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar
eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones
ineficientes
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3. Reducir el tiempo de ciclo Tiempo de ciclo: tiempo necesario para
completar un proceso como producir unproducto o completar una orden
Tiempo de espera en lotes: tiempo de esperamientras se completa el lote
Tiempo de espera en proceso: tiempo que unlote debe esperar hasta que sea procesado
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3. Reducir el tiempo de ciclo
reas de oportunidad Planeacin de produccin Compras Recepcin Produccin
Empaque Embarques Facturacin y cuentas por cobrar
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3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por cada
paso en el proceso
Revisar reas de oportunidad de reduccin de
tiempo Identificar las restricciones y hace planes
para eliminarlas o administrarlas
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3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones Establecer mtricas para identificar la
duracin y frecuencia de los tiempos de ciclodentro del proceso
Una vez implementada la mejora,monitorearla
Repetir este proceso para otras operacionesineficientes
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4. Reducir los costos totales Costos variables: varian en funcin del
volumen, Materias primas, personal
Costos fijos: se mantienen casi constantes,publicidad, gastos de administracin
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4. Reducir los costos totales -
acciones Ingeniera del valor: estimar el valor
relativo de cada funcin en el ciclo de
vida del producto o servicio
Mtodo de costeo ABC: asignar gastos
directos e indirectos a actividades yprocesos, despus a productos yservicios y al final a clientes
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4. Reducir los costos totales -
acciones Kaizen: reduccin de gastos y tiempos en el
proceso de produccin
Mantenimiento de costos: monitorear que lasoperaciones de la empresa se apeguen a lospresupuestos establecidos
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Presiones competitivas Clientes mejor informados, quieren respuesta
rpida (Fedex), la mujer en el trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
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Presiones competitivas Acciones de la competencia internacional,
forza a la innovacin constante
Muchos clientes operan bajo JIT,penalizando $$ incumplimiento enentregas y mala calidad
Cada vez ms el cliente quiere servicios yproductos personalizados..
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Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara IBM - Guadalajara
Mabe - Quantum General Motors Silao Ford - Hermosillo
Chrysler - Toluca Fedex Dell ........
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Filosofa Lean en operacionesRespuesta rpida y con la mnima
variabilidad y errores en losproductos y servicios
proporcionados
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Mtodos de Manufactura Lean Mapeo de procesos y reduccin de tiempo
de ciclo
Orden y Limpieza - 5Ss Administracin visual Preparaciones y ajustes rpidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPM Fabricacin Justo a Tiempo - JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes
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Beneficios Incremento de participacin de mercado
ROI y Rentabilidad ms alta
Ms Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
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Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son lasactividades que la empresa debe
realizar para disear, ordenar,producir y embarcar productos yservicios al cliente
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La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento Margen
Procesos de soporte
Procesos primarios
Logstica
deEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logstica
de
Salida
PRODUCTO
Ventas /Merca-
dotecnia
Servicio
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Mapeo de la cadena de valor
Procesos principales Flujo de materiales desde recepcin de
materiales hasta entrega al cliente
Transformacin de materias primas enproductos terminados
Flujo de informacin que soporta el flujo demateriales y su transformacin desdematerias primas a productos terminados
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Definicin de procesos Qu es un proceso?
Proceso es la organizacin lgica de personal,
materiales, energa, equipo e informacin enactividades diseadas para producir un resultadorequerido (producto o servicio)
Consta de entradas, actividades y salidas
interdependientes
La retroalimentacin puede usarse para redisearproductos y procesos y mejorar los resultados delnegocio
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Indicadores de procesos Dimensiones de desempeo de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre losrequisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor
costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer
efectivo y eficiente a pesar del cambio
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIN
ACTIVIDADES
Diagrama de tortuga del proceso
Con quien?
Personal
involucrado
Con qu?
Recursos, cap.
Cmo?
Procedimientosy mtodos
Cunto, CulesIndicadores,eficiencia, eficacia
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Organizacin por procesos Organizacin funcional
Es difcil optimizar un proceso cuando el productoatraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, elproceso es lento y caro
Esquema matricial y de proyectos (lnea
punteada). El flujo de actividades se realiza en funcin del proceso A veces se suboptimiza una operacin local pero se
reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicionalpuede incrementar el costo local pero reducir el WIP
total
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Funciones vs procesoVentas y
Mktg.Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Entrada Salida
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Elementos de procesos: SIPOC Un cambio en la Salida debe estar relacionado con
algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Estoforma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedores
de recursos
Entradas,
insumos
Procesos,
actividades
que agreganvalor
Salidas,
producto oservicio
Clientes,
reciben elproducto
Modelo SIPOC
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Propietarios y grupos de
inters El propietario del proceso es el responsable de unproceso, el lder de proyecto coordina la mejora contodos los grupos de inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LAEMPRESA
PROVEE
DORES
ADMINISTRACINY EMPLEADOS
CLIEN
TES
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Porqu mejorar? Consistencia ante la vista del cliente Mejora de la posicin competitiva
Mayor satisfaccin para el cliente
Mejor atencin a mercados cambiantes
Para permanecer en el negocio Sacar ventaja de la tecnologa
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Por qu mejorar los procesos
anteriores? Las rdenes no terminan en el punto final Muchos involucrados en satisfacer a los clientes
Proceso de lanzamiento de productos lento
Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos
Menos de la mitad del tiempo usado para contactosexternos tienen que ver con los clientes
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Por qu mejorar la operacin
actual? Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la
generacin de polticas y diseo de trabajo pobre
Incapacidad para satisfacer al cliente en un primercontacto
Altos costos derivados de maneras poco efectivas eineficientes para hacer las cosas
Falta de diferenciacin en relacin con las
expectativas de los clientes
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Dimensiones competitivas Velocidad / Tiempo de entrega
Competencia
Costo
Valor agregado
Flexibilidad
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Beneficios de la mejora de
procesos Reduccin de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
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Voz del cliente Identificacin de clientes
Coleccin de datos del cliente
Anlisis de datos del cliente
Determinacin de requerimientos crticosdel cliente (CTQs)
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Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes(costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) ydeben ser excelentes al menos en una categora declientes siguientes: Clientes internos: personal interno afectado por el
producto o servicio generado (siguienteoperacin)
La comunicacin interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes,compartir la informacin de la empresa,publicacin de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes
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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales,clientes intermediarios y otros que son impactadospero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para suuso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa,reempaque, modificacin o ensamble final para venta
Grupos impactados: no compran ni usan el productopero son impactados por el. Por ejemplo lacomunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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Identificacin de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran nmero, compras pequeas y simples, no sabenmucho del producto
El proveedor no comparte informacin propietaria con elcliente
Los clientes de negocios son: Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es altoa travs de personal especializado, el cliente puede conocer
ms el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente una informacin ms
amplia
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Preguntas clave
para el mapeo de proceso Qu actividades desarrolla usted? Qu entradas necesita?
Quin es el proveedor de tales entradas? Qu salidas o resultados produce usted? Quin es el cliente de tales salidas y resultados?
Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada unade tales actividades?
Qu obstculos tiene para desarrollar susactividades?
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Diagrama de flujo del proceso Diagramas de flujo o mapas de proceso Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora
Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia Se opera el proceso como est planeado y puede
mejorarse?
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Proceso Decisin Documento Datos
Proceso Preparacin Operacin EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. pgina Display Almacn Terminador
Smbolos de diagrama de flujo
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Smbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisin
Operaciones(Valor agregado)
Decisin
Inspeccin /Medicin
Transportacin
Almacenar
Entrada/Salida
Lneas de Flujo
Retraso
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Diagrama de Flujo DesplegadoQu puede hacer por
m? Muestra la forma en que
las personas participan
en equipo. Monitorea las acciones a
realizar y los tiempos Identifica las estaciones
de control. Seala el punto donde se
detecta la Y de salida.
Preguntas Las personas que
participan en el procesoson las adecuadas y lo
hacen en el momentoadecuado? Hay muchas personas
que no intervienen, o queintervienen?
Existen barreras entre laspersonas que debentrabajar en equipo, pararealizar el proceso?
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
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Necesidad deNuevo producto
Levantamiento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tcnico
(Nuevo Formato)
Hoy
Fichatecnica
Ingenieria Evaluacin deFactibilidad de
Fabricacin
Aprobacin de la
ficha tcnica Emisin de lamatriz tcnica
Adquisiciones
Apoyo en laevaluacin defactibilidad e
Fabricacin
Preliminar decostos porIngenieria
Finanzas
Cotizacin formal
2
1
BOM, ruta de proceso,
(Preliminares)
Prototipo cuando
aplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
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Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son lasactividades que la empresa debe
realizar para disear, ordenar,producir y embarcar productos yservicios al cliente
Diagrama de Flujo de Proceso
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Diagrama de Flujo de ProcesoDetallado
Cmo lo preparo? Use cada smbolo para
representar nicamente unaaccin o decisin.
Dibuje el primer smbolo,despus escriba dentro la
descripcin del paso delproceso. Dibuje el segundo smbolo
con la descripcin dentro.Conecte los dos smboloscon una flecha para indicar
el flujo del proceso. Contine hasta que haya
completado todos los pasos. Marque la curva de trabajo
duplicado en el que se est
concentrando.
Qu puede hacer por m? Muestra lo que sucede
realmente en cada paso. Muestra lo que sucede cuando
tiene lugar un evento que sale
del estndar Y? Denota fcilmente las
redundancias y otros esfuerzosvanos.
Puede aadir rendimientos yciclo de tiempo en cada paso.
Pregunta: Cules son los pasosque pueden ser eliminados?
Pregunta: Cules son los pasosque representan valor agregadopara el cliente?
Mapa de Proceso:
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Mapa de Proceso:
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
Bueno?Retrabajo SNo
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cmo se realiza un trabajo.
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Diagrama de Flujo FsicoCmo puedo prepararlo? Dibuje el esquema fsico de
su rea de trabajo,incluyendo estaciones de
trabajo, reas de espera,reas de mquinas, etc.
Use flechas para delinear elflujo de la parte dentro delrea. Cada flecha debedelinear un paso delproceso.
Qu puede hacer por m? Mostrar el nmero de
movimientos para completarel proceso.
Mostrar la complejidad delflujo y las curvas.
Puede aadir tiempo a cadapaso, para mostrar cuellos
de botella y tiempo sin valoragregado Vs tiempo convalor agregado.
Di d Fl j F i
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Diagrama de Flujo Fsico
Edificio A
Edificio B
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Diagrama de Flujo de Tiempo sin ValorCmo lo preparo? Dibujar una lnea horizontal
para representar el tiempototal que se ocupa en elproceso
Relacione todos los pasos del
proceso detalladamente,despus decida si el pasotiene valor para el cliente
Dibujar una lnea verticalfina que represente eltiempo que se requiere paracompletar el paso
Dibjela arriba de la lnea, sirepresenta valor agregado,o debajo si no lo representa
En cada lnea vertical sealeel paso del proceso
Puede dibujar una barra conel tiempo de valor agregadocomo porcentaje de tiempototal del proceso
Qu hace por m? Delinea grficamente el
importe de tiempo sin valorque se usa en el proceso
Pregunta Cmo podemosreducir el tiempo sin valor yeliminar pasos innecesarios?
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Diagrama de flujo de Valor
Visita al consultorio mdico
Espera Espera
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Diagrama de flujo / Anlisis del valor
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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Cmo Ayuda un Mapa de
Proceso? Una vez que podemos verlas cosas -podemos hablarde ellas.
Los pasos que no agreganvalor se hacen msevidentes.
El retrabajo y lasreparaciones son obvias.
Se puede llegar a acuerdos.
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Diagramas de Flujo Existentes
Creados para unpropsito diferente.
Con frecuencia no
reflejan los puntos deinicio y Fin adecuados.
No son cmo es. Quieren ser No sealan el
desperdicio.
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Aprovecha al Equipo
Haz recorridos,entrevistas y revisionesde los diagramas de
flujo y los estndaresexistentes.
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Haz el Mapa del Proceso lo msPronto Posible!
seala con claridad laregin en la que el equipo
se debe enfocar.
evita que el equipo salgade los lmites del
proyecto.
El mapa de un proceso...
l l b d
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El Inicio y el Fin Se Deben PoderMedir
Selecciona los puntos deInicio y Fin donde sellevan a cabo accionesque se pueden medir.
l G l
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Permitir que la Gente vea el Mapadel Proceso
De ser posible, la genteque trabaja en el proceso
debe poder ver una copiagrande a escala del mapadel proceso.
Las revisiones,sugerencias y correccionesson bienvenidas!
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Pasos para Elaborar un Mapa de
Proceso1. Establezcan los puntos deInicio y Fin del proceso.
2. Hagan una lista de los
pasos del procesomediante una tormenta deideas.
3. Realicen el primer
recorrido y entrevistas.4. Elaboren una lista de losproceso clave en las notasautoadheribles.
5. Discutan, revisen ymodifiquen.
6. Hagan un segundo
recorrido y entrevistas.7. Aadan pasos de
inspeccin, demora,revisiones y desperdicio enlas notas autoadheribles.
8. Elaboren un mapa deproceso cmo es.
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Hazlo fcil!
En este momento, el mapa deproceso cmo es debe ser dealto nivel, perodebe incluirtodos los pasos primarios
necesarios para obtener lamejora deseada (es decir, lospasos con valor agregadorelativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco adiez pasos.
Agrega ms detallesposteriormente.
P 1 P t d I i i
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Paso 1: Puntos de Inicio yFin
Revisar la declaracin delproblema.
Describir los procesos quecausan el problema.
Comentar los puntos de
Inicio y Fin que se puedenmedir.
Pnerse de acuerdo yregistraros.
Declaracin del Problema:El cliente espera su cotizacin atiempo y de acuerdo a susexpectativas
Proceso:Proceso de realizacin decotizaciones
Pregunta:Cul podra ser el punto deInicio?
Pregunta:
Cul podra ser punto de Fin?
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Puntos de Inicio y Fin
Declaracin del Problema:El Cliente espera demasiado tiempo suscotizaciones
Proceso:Proceso de revisin de cotizaciones
Inicio:El Cliente solicita una cotizacin.
Fin:Se entrega la cotizacin al cliente.
Paso 2: Tormenta de Ideas sobre
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Paso 2: Tormenta de Ideas sobrelos Pasos del Proceso
Escribir Inicio y Findonde todos lo puedanver.
El equipo debe aportarideas sobre los pasos
del proceso queexisten entre el inicio yel fin.
Inicio:El Cliente solicita unacotizacin.
Pregunta:Cules son algunos delos probables pasos delproceso entre los puntos
de inicio y fin?Fin:
Se entrega la cotizacin alCliente.
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Pasos del Proceso Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.
Pasos a seguir: Crear borrador de la cotizacin. Calcular los impactos econmicos. Determinar los aspectos a considerar. Elaborar la cotizacin y aprobarla.
Fin:Entrega de la cotizacin al Cliente.
Paso 3: Primer Recorrido y
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Paso 3: Primer Recorrido yEntrevistas
El equipo recorre el procesoexistente.
Observan cmo se hace eltrabajo.
Se entrevistan con la gente .
Toman notas.
Se enfocan a los pasos delproceso.
Paso 4: Notas
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Paso 4: NotasAutoadheribles
Escribir los pasos del procesoen notas autoadheribles(Post it).
Colocar las notas sobre lapared.
Por ahora slo dejar lasnotas.
Reunin
con el
grupo
Encontrarinformacin
Borrador
Localizar
ArchivosCambiar
datosCalcular
Impacto
Hacercotizacin
Crear
Archivos
Enviar al
Cliente
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Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar Comentar, revisar y modificar
el mapa del proceso en lasnotas autoadheribles.
Ponerse de acuerdo en lospasos que se deben conservar.
Ponerse de acuerdo en los
pasos que se deben eliminar.
Retener slo los pasosimportantes del proceso.
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Pasos Importantes del Proceso
Informacin suficiente parafacilitar la mejora.
Resultados que se puedanmedir.
Podran producirse errores
(CTQ, CTC, CTD).
Un inicio y un fin definidos.
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Pasos Importantes
Qu pasos podranser importantes en elmapa del procesoque aparece a laderecha?
Reunin
con el
grupo
Encontrarinformacin
Borrador
Localizar
ArchivosCambiar
datosCalcular
Impacto
Hacercotizacin
Crear
Archivos
Enviar al
Cliente
Paso 6: Segundo Recorrido
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Paso 6: Segundo Recorridoy Entrevistas
Volver a recorrer el proceso.
Buscar pasos que se hayan
pasado por alto. Revisar pasos de inspeccin,
espera, revisin ydesperdicio.
Tomar notas.
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Paso 7: Aadir Cambios
Agreguar notasautoadheribles.
Aadir inspecciones. Aadir revisiones, retardos
y esperas (tiempo/distancia).
Aadir desperdicio.
Por ahora dejar todas lasnotas.
CrearBorrador
CambiarCotizacin
CalcularCostos
CrearCotizacin
Enviar aCliente
Solicitud de
Cotizacin
Cliente recibeCotizacin
CostosOK?
CostosOK?
Reunincon Ventas
S
No
No
S
Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es
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Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es
El equipo establece unmapa del proceso talcual.
Tiene el detallesuficiente para incluirlos pasos importantes.
Sin demasiado detallepara que se entiendarpidamente.
CrearBorrador
CambiarCotizacin
CalcularCostos
CrearCotizacin
Enviar aCliente
Solicitud de
Cotizacin
Cliente recibeCotizacin
CostosOK?
CostosOK?
Reunincon Ventas
S
No
No
S
Cundo Recolectar Datos
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Cundo Recolectar DatosDurante la elaboracin del mapa de proceso.
Identificar los puntos para la recoleccin de datos,perono recopilar los datos!
Despus de haber creado el Mapa Cmo Es planear la recoleccin de datos sobre los pocassalidas vitales.
Generalmente, cuando se recolectan datos durante la
elaboracin del mapa, se toman datos sobre puntos
equivocados.
La recoleccin de datos se debe planear y enfocar sobre los
factores de alta prioridad que son crticos para el cliente!
Mapa del Proceso Cmo Es
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Mapa del Proceso Cmo Es
Es la condicin basedel proceso.
Es el inicio del viajehacia la mejora.
Es la oportunidad parala estrategia de
mejora
CrearBorrador
CambiarCotizacin
CalcularCostos
CrearCotizacin
Enviar aCliente
Solicitud de
Cotizacin
Cliente recibeCotizacin
CostosOK?
CostosOK?
Reunincon Ventas
S
No
No
S
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Ejercicio - Analizar el Mapa
1. Usar el mapa de procesocmo es del procesopara identificar:
Productos comprobables
Otras salidas del proceso
Pasos del proceso sin valoragregado.
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Reduccin de tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria
para completar una tarea del proceso, un eventoKaizen Blits puede reducirlo
Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operacin Reducir dao al producto Continuar siendo competitivo
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Reduccin de tiempo de ciclo Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:
Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios demovimientos, determinacin del takt time
En cada estacin se muestrea el trabajo para determinarel tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas yotros
Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar enbase al takt time el nmero real de operadores requeridos
Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones(durante 25 ciclos) permite balancear la lnea
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Reduccin de tiempo de ciclo Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:
El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso,puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travsde una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en formade L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte;reducir el WIP y cumplir el Takt time
Beneficios Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;
desbalance de lneas y cumplir el Takt time
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Reduccin de tiempo de ciclo Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
Beneficios: Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin Describir como cambia el proceso
Determinar los efectos en varias mtricas
El Mapa de Proceso Cmo Debe
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SerUna vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado queahora tiene
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregadoEste nuevo mapa muestra el proceso cmo debe
ser que ser una vez que se implementen
todas las soluciones.
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Orden y Limpieza: Las 5 SS
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Propsito de las 5Ss Mejorar la seguridad, evitando accidentes
El personal cuida sus herramientas y equipo,as como el artesano
La alta calidad demanda alta precisin y
limpieza
Evitar el sndrome de los lunes- nadieencuentra nada
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Es una metodologa enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las reas de laempresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.)
Creando una disciplina que a la larga se
convierta en cultura y en prctica comn.
Pero, qu es 5Ss?
Cules son los beneficios
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Los Ocho ceros1. Desperdicios
2. Accidentes3. Tiempos Muertos4. Defectos5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos7. Insatisfacciones de Clientes8. Prdidas ($$$)
0
Cules son los beneficiosde aplicar las 5Ss?
Por qu las Empresas tienen
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* La competencia cada vez es mayor
* Cambian las necesidades de los clientes
* Cambian las tecnologas
ES MUY IMPORTANTEADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...PARA SOBREVIVIR.
Por qu las Empresas tienenque aplicar 5Ss?
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Visin General de las 5Ss
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZAESTANDA-RIZACION
ORGANIZACIN
1. 2.
3.
4.
5.
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Seiri (Organizacin)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizacin)
Shitsuke (Disciplina)
5 Ss del Japons
Mfra. Lean para ahorro de
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pespacio y tiempo,las5Ss
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri =OrganizacinDeshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo,si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton =OrdenTener las cosas en el lugar o distribucin correcta,visualmente bien distribuidas e identificadas,ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura,colores.
Mfra. Lean para ahorro de
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Mfra. Lean para ahorro deespacio y tiempo,las5Ss
Seiso =LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = EstandarizacinEstablecer los procedimientos para mantener las tres
Ss anteriores. Administracin visual, usar colores
claros, plantas, etc.
Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repeticin de la prctica)
Existen beneficios personales
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Existen beneficios personalesen la aplicacin de las 5Ss?
1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo
y de sostenimiento de nuestra familia sea competitivay sobreviva en un entorno tan exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:
2.1. Aportar ideas para organizar nuestras reas detrabajo
SI, por que:
Existen beneficios personales
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en la aplicacin de las 5Ss?
2.2. Hacer ms gratas las horas de trabajo
2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimosla mayor parte de nuestra vida: el trabajo
2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganandorapidez en las respuestas (por que sabemos que cadacosa esta en su lugar).
SI, por que:
Sin embargo, hay una gran
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Normalmente escuchamos:
* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organizacin y orden
* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo
el tiempo con estas modas japonesas.* Me van aumentar el sueldo si soy limpio yordenado?
g , y gresistencia al cambio.
Sin embargo, hay una gran
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Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en
sus cajones.
* Implantar las 5Ss, no aumentar laproduccin.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soaren las 5Ss.
g , y gresistencia al cambio.
Cmo vencer las resistencias?
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1. No ignorarlas: es natural la resistenciaal cambio
2. Hablar con nuestros colaboradores, para:2.1. Conocer el origen de su resistencia
2.2. Conocer sus preocupaciones y temores
2.3. Escuchar sus propuestas
3. Predicar con el ejemplo
Cmo vencer las resistencias?
Usando la experiencia enLa empresa para limpiar el
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1. La novicia y el aprendiz empiezan desde hacerla limpieza
2. El cientfico inicia limpiando el laboratorio3. Las plantas de manufactura deben ser como
las salas de la casa aunque usen mucha grasa
4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores delas maquinarias son claros, para evidenciar lafalta de limpieza
La empresa para limpiar elCorazn
Seiri, la primera S:
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Seiri, la primera S:Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo
que es necesarioy lo que no lo es
Seiri la primera S:
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1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Slo lo que senecesita,* en la cantidad que senecesita, y
* slo cuando senecesita.
* Es dejar slo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccino de oficinas.
Seiri, la primera S:Seleccionar/Organizar
Seiri, la primera S:
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Deshacerse de todo lo innecesario del rea detrabajo, en caso de duda:
Asignar un rea especial para colocacin deestos materiales y equipos
Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta
rea haciendo una relacin Peridicamente revisar el uso futuro o actualde lo que se almacena en el rea de tarjetas
rojas y tomar decisiones
Seleccionar/Organizar
Seiri, la primera S:S l i /O i
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Seleccionar/Organizar
Razn para etiqueta roja:
Localizacin:
Fecha:Nombre:
Etiqueta Roja
La cruzada de
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la organizacin
Necesidad Frecuencia de uso de lascosas:
Guardar en:
Baja Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses
Deshacerse de ellas Guardar a distancia
Media Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes
Guardarlas en unlugar central en elrea de trabajo
Alta Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario
Guardar cerca delrea de trabajo ollevarlas consigo
Guardar las cosas
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Necesarias
Frecuencia de uso de lascosas:
Guardar en:
Uso frecuente Uso constante
Tenerlas al alcance Localizarlas parafacil alcance y regresoen donde deben ir
Uso espordico Regresarlas a dondepertenecen, pizarracon siluetas, colores,cdigos, etc.
Archivos Nmero y color parael archivero y orden
Id tifi l i i
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Cerca o detrs de lockers y muebles
Esquinas y pasadizos
Debajo o cerca de las mquinas o carritos
Inventarios excesivos de Jigs y gages
rea de partes de emergencia
Detrs de los pilares y bajo las escaleras
Identificar lo innecesario
Identificar lo innecesario
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Cerca o sobre racks o estantes
En los Pisos y pasillos
En almacenes
Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
Fuera, pegado a las cercas o bardas
Identificar lo innecesario
Verificar el orden yf i i d
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Equipo y letreros de seguridad
Cubiertas protectoras de las mquinas
Equipo de proteccin contra incendios
Ambiente de trabajo (ruido, vibracin, etc.)
funcionamiento de:
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Derrames y fugas de aceite
Derrames y fugas de otros lquidos
Fugas de vapor y aire comprimido
Excesos de rebabas y llenado de contenedores
Excesos de polvo y suciedad en equipos ymateriales
Observar y evitar:
Seiton, la segunda S:
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Orden
Un lugar para
cada cosa y cadacosa en su lugar
Seiton, la segunda S:
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Orden
Objetivos:
Ahorrar espacio
Ahorrar tiempo de bsqueda
Facilitar la administracin visual
Etiquetar o sealizar, apoyos
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Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cadacosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estndar para localizar artculos, papeles,refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Sses de menos de 30 segundos.
q p ypara la Administracin visual.
Cmo ordenar?
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Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Despus
La distribucin de planta
Pasillo
Cmo ordenar?
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Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Antes Despus
Los materiales en el piso
Cmo ordenar?
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Cmo ordenar?Los materiales en el piso
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Es mejor una mesa con las cosas a la altura de
trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden
En muchos casos los carros (conteniendo
materiales o refacciones) de altura ajustablepueden manejar pequeos inventarios
Cmo ordenar?
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Cmo ordenar?Las herramientas
Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr. Guardar las ms usadas cerca de las mquinas ybien ordenadas, para evitar cambio de manos
Almacenar cerca las herramientas y dados msutilizados, protegindolos del polvo y deterioro
Cmo ordenar?
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Los materiales en proceso
Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que indiquenmximos y mnimos a almacenar
Asegurarse que en estas reas los materiales no seensucien o daen, y que se manejen Primerasentradas y primeras salidas (FIFO)
Las cosas pequeas requieren atencin especial(resortes, rondanas, gaskets, etc.)
El Almacenamiento contingente, no es permanente
Cmo ordenar?L it
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Los aceites
Consolidar en una misma rea todos los aceitesutilizados
Asignar un cdigo de colores y etiquetas queindiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso
Decidir que aceites se guardan en almacn y
cuales se guardan dentro del rea de fabricacin,as como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
Asegurarse que se cuenta con las aceiterasadecuadas
Cmo ordenar?
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Los equipos de medicin en piso
Es importante cuidar que no se caigan (cadena),no se oxiden, ensucien o se deformen.
Se pueden usar accesorios para sualmacenamiento tales como:Bases de hule (micrmetros) Soportes con topes (calibrador) Riel ranurado de soporte
Soporte perforado de hule y plstico Soporte del tipo para lpices Soporte en madera o plstico moldeado
Cmo ordenar?
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Los letreros y avisos
Designar un lugar especial para colocarlas
Indicar cuanto tiempo van a estar puestas
La cinta debe debe despegarse sin daar la pared
Los posters, avisos y seales deben estaralineados para dar buena apariencia (tamaos
estndar) Los posters deben fijarse de tal forma que no sedoblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
Seiso, la tercera S:
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Mantener el rea de
trabajo impecabley libre de toda suciedad
Limpieza
B fi i d l Li i
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Aumenta la moral del personal y su eficiencia
Los defectos se vuelven obvios
Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias
Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspeccin
5 pasos para Implantarla Limpieza
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1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de reas y definicin de responsables)
3. Determinar los mtodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al da enque se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
la Limpieza
Las 3 etapas de lal i i
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1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de reas de trabajo ypartes especficas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeas yherramientas, corregir las fuentes de fugas yfuentes de suciedad o polvo
la Limpieza
Promocin de unarea de trabajo lmpia
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1. Dividir por zonas y asignar responsabilidadesrotativas por grupos y personas (identificarproblemas)
2. Limpieza por equipo y rea (pisos,colectores, herramientas, conveyors, etc.)
3. Aplicar Kaizenpara limpiar zonas difciles,
mtodos de limpieza y herramientas delimpieza (prob. causados falta de limpieza)
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones
rea de trabajo lmpia
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Problemas identificados
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Filtros de aire acondicionado sucios
Los materiales se daan en lostransportadores (cadas, se atoran, etc.)
Los productos se contaminan con cosas de amquina o proceso
Lquido enfriador sucio provoca daos equipo
Falsos contactos por contactos elctricossucios
en la limpieza
Recomendacionesen la limpieza
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Asignar 5 minutos diarios para que todomundo limpie su rea y equipos
La limpieza e inspeccin es el primer paso del
mantenimiento autnomo
Utilizar listas de verificacin de inspeccin ylimpieza (con ayudas visuales): Maquinas y sus partes mviles Equipo de medicin y prueba en equipos Microswitches y Sensores fotoelctricos
en la limpieza
Li t d t l i
-
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Partes mviles medidores de nivel de aceite leibles? se escuchan ruidos extraos en la mquina? estn las cubiertas de proteccin bien sujetas? las bandas tienen la tensin adecuada? estn limpios los ventiladores?
Partes hidrulicas y neumticas hay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.? se usan los medidores de presin adecuados y son
leibles? estn tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas? estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?
Lista de autoevaluacin
Lista de autoevaluacin
-
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Partes elctricas los medidores y tableros tienen letreros de precaucin
mostrando lmites? se tienen lmparas fundidas? no tienen los interruptores aceite, agua o grasa? todas las partes de la mquina estn en buenas
condiciones, en orden y sujetas firmemente? estn sujetos todos los cables de manera firma y
flexible?
Tuercas y tornillos estn apretados a 280 Kgs./cm como estndar? no se observan hoyos vacos? se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas? se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?
Lista de autoevaluacin
No olvidar:
-
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1. Que la limpieza es inspeccin y permite laidentificacin de fallas y su correccin
2. Ser perseverante para no abandonar elesfuerzo, antes de que este se convierta enhbito, considerar los equipos como propios
3. Reforzar los comportamientos deseados, y
No olvidar:
5. Ensear con el ejemplo.
Seiketsu,la cuarta S:
E t d i i
-
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Mantener las tres
primeras Ss:
Seleccin/Organizacin
Orden y Limpieza
Estandarizacin
Aspectos de laadministracin visual
-
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Algunas madres ponen las siluetas de los zapatospara que sea fcil guardarlos por los nios
Herramientas y mtodos para control visual
Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometererrores Avisos de peligro Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Recordatorios de precaucin en la operacin Ayudas visuales de mantenimiento preventivo Instructivos
administracin visual
Caractersticas deL d i l
-
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Hacer que sea fcil verlas a distancia
Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda
discernir que est bien y que est mal
Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil yconvenientemente
Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacercorrecciones fcilmente
Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea detrabajo sea ms brillante y ordenada
Las ayudas visuales
Administracin visualU d l i
-
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Identificar todas las tuberas con etiquetas de coloresindicando el tipo de fluido con flechas para su direccin
Agregar una etiqueta en las vlvulas para indicar ladireccin y posicin de cierre y apertura
En las flechas, motoreductores y motores agregaretiquetas para indicar el sentido de su giro
Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura
en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores Agregar etiquetas en las mquinas y rodamientos para
indicar las zonas de lubricacin
Uso de colores y etiquetas
Administracin visualU d l l t
-
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Utilizar uniformes de color claro
Pintar peridicamente las mquinas con colores pastel paraque sea ms agradable el lugar de trabajo, instalar plantas
Pintar las paredes y pisos peridicamente, en algunoscasos se requiere la instalacin de pisos especiales
Todas las reas deben estar identificadas con letreros denombre y funcin, las mquinas deben tener su tipo,
nmero y aplicacin especfica si es el caso Instalar letreros localizados convenientemente para indicar
quin es responsable de qu en las 5 Ss
Uso de colores y letreros
Administracin visualUso de colores y marcas
-
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Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correctade las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)
En cada medidor debe tener una marca indicando losniveles adecuados y los niveles de peligro o falla
Agregar visores en lockers y espacios cerrados parapermitir transparencia
Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite
ver su funcionamiento desde lejos Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se
encuentra la persona y las salidas para casos deemergencia
Uso de colores y marcas
Administracin visualUso de pizarrones
-
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Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personasdonde se pueden localizar
Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel oCelular para facilitar su localizacin
En los equipos mayores cerrados, instalar un panelindicando con esquemas que hay adentro y lasprecauciones a tomar
Establecer recomendaciones para mantener no slo lalimpieza sino tambin la higiene en la empresa
Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea enfuncin de los resultados de las auditoras
Uso de pizarrones
Beneficios de laEstandarizacin
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1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienengracias a la Administracin Visual
2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosasfuera de su lugar
3. Los lugares de almacenamiento ya no sedesorganizan
Estandarizacin
Beneficios de laEstandarizacin
-
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4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura
5. Se eliminan los hbitos de acumular cosasinnecesarias en oficinas
6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS
PRIMERAS 3Ss.
Estandarizacin
Recomendaciones
-
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1. Es altamente recomendable que en laelaboracin de los estndares participenquienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3Ss
2. Esto ayuda a crear un sentido depertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones
Shitsuke,la quinta S:
Disciplina
-
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Disciplina
Hbito de mantenercorrectamente
los procedimientosadecuados, buscando
la mejora continua
Importancia de la Disciplina:
-
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1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican
4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan losestndares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:
Formacin de hbito
-
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Estandarizar (sistematizar) el comportamiento siquieres buenos resultados
Hacer que todos participen y que hagan algo ydespus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10)
Hacer que cada quien sienta responsabilidad por loque hace
Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar lasideas y reconfirmar
Formacin de hbito
La disciplina no es visible niPuede medirse pero:
-
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Existe en la mente y la voluntad de laspersonas y solo su conducta muestra supresencia.
Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organizacin ylas prdidas.
Puede medirse, pero:
Las 5 Ss:
En la oficina
-
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La oficina es una
Fabrica de papel
En la oficina
Pasos para una oficinaMs eficiente
-
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Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipoy papelera estandarizada
Hacer un programa de trabajo para cada empleado
Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrnen programa para que la gente sepa el estatus
Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)para que cualquier persona pueda identificar la fecha devencimiento de las tareas
Ms eficiente
La campaa deuno solo es mejor
-
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Una sola localizacin para expedientes
Proceso de documentos en el mismo da
Juntas de una hora
Memos e E-Mail de una pgina
Llamadas telefnicas de un minuto
Guardar slo una copia del original
uno solo es mejor
Archivo eficiente
-
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Facilitar la bsqueda de informacin amximo 30 segundos
Marcar cada gabinete y charola indicando loque hay dentro
Organizar los archivos por:
Seccin, cliente, proveedor,
tema, tipo de documento, por asunto, por proyecto, departamento, etc.
de tal forma que lo accese cualquier personacon facilidad
Archivo eficiente
-
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Facilitar la bsqueda de informacin amximo 30 segundos
Slo guardar la informacin que realmente esnecesaria, evitar gastar espacio
Designar a alguien responsable de losexpedientes compartidos (anotar su nombre en laetiqueta)
Cada documento debe indicar la fecha derecepcin y fecha de proceso
Lo que se guarde en los escritorios debe estarbien ordenado e identificado
Promocin de Las 5 Ss
-
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La campaa
de las 5 Ss
Promocin de Las 5 S s
Promocin de las 5 Ss
-
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Es importante que el Director general tome elliderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss
Las actitudes de los gerentes es clave, si no
toman con seriedad, nadie ms lo tomar, deellos depende el xito o fracaso de la campaa
No debe hacerse la labor de mantenimiento delas 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe
efectuarse en etapas
Lo importante es empezar en 5Ss y mantener elesfuerzo
Promocin de las 5 Ss
-
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Planeacin y operacinOrganizacin promocional Educacin Juntas promocionales
Actividades paralelas Posters de invitacin a participar Temas del mes
Despliegue de las actividades de las 5 Ss en
reas de trabajo especficas Docuementacin Implantacin
Promocin de las 5 Ss
-
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Proyectos KaizenOrganizarlos conforme sea apropiado
Entrenamiento tcnico Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento
Lanzamiento de equipos Kaizen y
certificacin
Registros
-
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Fotografias (antes, durante y despus)
Poner etiquetas fosforescentes con la Pen rea con problema requiriendo atencin
Es importante llevar un registro de avances(cantidades de fugas, etc.)
Museo de las cosas antiguas (mquinas y
herramientas)
Registrar los resultados de los proyectosKaizen
Registros
Diagnstico yEvaluacin
-
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Competencias
Patrullas y evaluacin cruzada
Uso de auditores y listas de verificacin
Evaluacin
Lista de verificacin
-
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PisosSin aceite o basura Sin productos defectuosos en ste Pisos limpios
Sin cscaras de pintura o partes sin pintar
Montacargas y carritosIndicacin clara de quien es su responsable Todo en buenas condiciones
Sus ruedas libres de basura y material extrao Indicacin clara de adonde pertenecen
Lista de verificacin
-
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Contenedores y cajas en trnsitoTodas en su lugar marcado con lneas rectas y ngulosrectos Ninguno de otro tamao o altura que la especificada Sin roturas Libres de basura y otros materiales extraos
Equipos y maquinariasTodos numerados e identificados con su capacidad indicada No graffiti Sin cosas extraas sobre el mismo
Lista de verificacin
-
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Equipos y maquinariasCon dispositivos a prueba de error (Poka Yokes) Sin etiquetas no esencialesCon etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro
Accesorios de aceite en el equipoTodos los contenedores con el nivel adecuado de aceite Los filtros con el nmero de drenados requerido
Los indicadores de presin con indicaciones de presinestndar
Lista de verificacin
Lista de verificacin
-
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Equipo de medicin Ninguno sucio u oxidado Todos colocados de tal forma que sus partes metlicas nose tallen con otras Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada Ninguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin
Lubricacin Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo deaceite Los contenedores de aceite tienen etiquetas de suprograma de limpieza y rellenado Sin fugas de tuberas o cajas de engranes
-
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Lista de verificacin
-
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Equipo diverso
Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales
Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas deinspeccin y reemplazo
Los dados tienen etiquetas con su nombre y cdigo
Las herramientas se almacenan en lugares apropiados
Los interruptores se limpian y se lubrican
Lista de verificacin
-
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Medidores Medidores de presin y potencia limpios y en buen estado Con etiquetas que muestren sus rangos
Tuberas y cableado Sin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicas Los tubos principales deben tener su identificacin decolor del tipo de fluido y la direccin en que circula Los cables estn en arneses Los cables no estn en contacto con otros equipos Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas Conectores bien sujetos y sin fracturas
Lista de verificacin
-
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Tableros de control Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos Cada tablero tiene su diagrama de circuito elctrico Todos los tableros bien cerrados Sin perforaciones innecesarias Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros Con luz indicadora de corriente encendida
Mesas de trabajo Nada que no se use en la mesa de trabajo Todas las mesas de trabajo sin roturas
Lista de verificacin
-
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Avisos Todos los avisos limpios y claros Sin avisos pasados de fecha Todos los avisos estn alineados en su parte superior y alos lados
Administracin de las 5 SsLas responsabilidades para las 5 Ss estn claramentedelineadas a todos los nivelesCada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss
-
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SMED Cambios rpidos
Filosofa Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste, SMED
-
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de preparacin y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeos de unagran variedad de productos
Analoga con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (ShigeoShingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo depreparacin y ajuste, desde la ltima pieza deproducto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Filosofa Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste SMED
-
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Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparacin interna (IED)
Operaciones realizadas con mquina parada
Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina
operando
Propsito: Convertir operaciones Internas aexternas(filmar, analizar, cambiar)
de preparacin y ajuste SMED
Cambios rpidos
-
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Cambios rpidos Evaluar el proceso actual - Do
Identificar los equipos que requieren tiempomuerto para su preparacin
Colectar datos acerca de la duracin de lapreparacin, produccin perdida, operaciones derestriccin (crticas o muy lentas), recursos
requeridos
Cambios rpidos
-
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Cambios rpidos Evaluar el proceso actual ...Do
Crear un diagrama matricial para desplegar losdatos
Identificar reas de oportunidad de mejora. Unbuen candidato es una mquina que tiemposlargos de preparacin o ajuste, es fuente
frecuente de errores o accidentes o es crtico parala produccin
-
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Cambios rpidos
-
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Cambios rpidos Documentar todas las actitivdades de
preparacin para el procesoseleccionado..Plan
Registrar la duracin de cada actividad
Crear una grfica de tiempo de preparacin yestablecer una meta (50% menos es tpico)
Cambios rpidos
-
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Cambios rpidos Identificar todas las actividades de proceso
internas (con mquina parada) y externas(mquina operando) - Plan
Convertir tantos procesos internos enexternos como sea posible - Plan
Identificar que actividades se pueden avanzar conla mquina parada (pre calentamiento) Estandarizar las partes y herramientas utilizadas
Cambios rpidos
-
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Cambios rpidos Alinear el proceso: - Plan
Uso de tcnicas de administracin visual Considerar Poka Yokes Identificar actividades concurrentes Usar seales para avisar a los operadores Uso de mtodos de una vuelta, un movimiento o
interlocking
Cambios rpidos
-
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Ca b os p dos Eliminar retardos innecesarios en los
procesos externos: - Plan Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas Mtodos de automatizacin Accesibilidad a recursos
Crear un nuevo mapa de proceso mostrandolos cambios propuestos - Plan
Cambios rpidos
-
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p Probar los cambios en el proceso - Plan
Considerar la factibilidad de los cambios Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio Realizar las actividades revisadas de preparaci{on
y ajuste Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos Colectar datos sobre la duracin de los tiempos de
preparacin y actualizar la documentacin
Cambios rpidos
-
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p Evaluar los resultados de los cambios - Check
Implementar el nuevo proceso depreparacin y mejorarlo - Act
Documentar los nuevos procesos y darentrenamiento
Continuar colectando datos para la mejora Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio
-
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TPM MantenimientoProductivo Total
Mantenimiento Productivo Total(TPM) para Mfra. Lean
-
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( ) p
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipoa travs de toda su vida til al 100%
Es Implantado y mantenido por diversosdepartamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el
operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
Elementos del MantenimientoProductivo Total (TPM)
p. 76
-
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( )
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo porproveedores: termografa infrarroja, anlisis devibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autnomo poroperadores (limpieza, lubricacin, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo,Poka Yokes)
-
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Prdidas por equiposreducidas por el TPM
-
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Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes ycambios de tipo
Prdidas de velocidad: Paros menores,velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducidohasta la aceptacin de partes
Control de las fallas - TPM
-
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Mantener en control las condiciones bsicas(limpieza, lubricacin, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioracin
Mejorar las debilidades de diseo
Mejorar la operacin y mantenimiento
Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.
General: presentaciones
C i d i l
-
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3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel para
promocin, asignar staff
4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de
actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Implantacin
Implantacin
preliminar
Estabilizacin
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico
y establecer proc. de certificacin de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.
11. Programa actualizacin de losequipos antiguos
Reconstruccin y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo
-
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1.- Limpieza Inicial (5Ss)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General
5.- Inspeccin autnoma
6.- Organizacin y orden
7.- Mantenimiento autnomo
pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspeccin autnoma
Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
Eliminacin de fugas de Reduccin de horas
Resultados esperados del TPM
-
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g
aceite Disminucin dramtica de
tiempos muertos Incremento en la
eficiencia de los equipos Reduccin de paros no
programados Reduccin de rechazos en
producto intermedio y
producto final Disminucin de consumo
de energa
hombre mantenimientocorrectivo Reduccin costo por
contratistas Reduccin de costo por
partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos
produccin /mantenimiento
-
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200
Kaizen Blitz
Equipos Kaizen (1-5 das)
-
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Dnde se puede utilizar? Definicin de objetivos de mejora La comunicacin
Las tres fases claves1. Percepcin2. Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor3. Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino
ms corto para lograr el propsito
Puntos crticos de xito
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
-
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A P
c DHACER
ACTUAR
VERIFICAR
El procedimiento Kaizen
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1. Observar el proceso actual y el tiempo quetoman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios eimplementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de anlisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
p
El procedimiento Kaizen
-
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4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia deltrabajo:
- Correr una produccin completa y validar
6. Documentar la nueva operacin estndar
7. Repetir el Ciclo
-
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Kan Ban y Celdas deManufactura
Filosofa Lean y los inventarios
-
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Los inventarios cubren a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Filosofa Lean en laGestin de Restricciones
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Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos
Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
Filosofa Lean enfocada a lavelocidad de flujos de materiales
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Flujo de materiales a travs de la manufacturaLos materiales adecuados en el lugar exacto,
para realizar la tarea correcta, todo
sucediendo rpido
Flujos de informacin a travs de las operacionesTener la visibilidad para realizar lo anterior en
forma constante por medio de laAdministracin visual
Filosofa Lean enfocada a lavelocidad de flujos
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Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta lavelocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a travs de unproceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analoga de las Rocas en la analoga de lacorriente (ver esquema)
Inventario vs Velocidad
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Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
Distribucin de planta celularpara Manufactura Lean
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Distribuciones de planta departamentales:Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo:Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas demanufactura
Inspeccin Empaque Embarque
Algunos procesos tienen su planta escondida
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Fabricacin
Inspeccin Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo ReInspeccin
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
Sistemas tradicionalesde manufactura de empujar
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Invisibilidad de problemas, distribucin pordepartamentos
Desconexin del trabajo que agrega valor de la
demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva elvolumen y utilizacin al mximo de los recursoshumanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzanproductos con faltantes de partes
Depto. BMquinas WIP
Qu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE EMPUJAR
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Depto. A
MquinasA
MquinasB
Depto. C
Depto. D
Empaque
EInspeccin
InventarioProductosTerminados(200)
Materiasprimas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
Sistema de Manufacturade Jalar Kan Ban
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Procesos de produccin disparados por lademanda del cliente, distribucin
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