liderazgo para la gerencia social manuel e. contreras indes washington, d.c., agosto de 2006

Liderazgo para la Gerencia Social

Manuel E. ContrerasINDES

Washington, D.C., agosto de 2006

“El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos comprendidos en la tierra”

James MacGregor Burns (1978)

Nuevo enfoque: Todos son responsables

Liderazgo heroico vs. liderazgo pos-heroico(Bradford & Cohen, 1998)

Liderazgo heroico Liderazgo pos-heroico

Enfoque tradicional:El líder es responsable

Dirección

Equipo: Responsabilidad

compartida

Influenciamutua

Gestión delgrupo

Influencia dearriba para abajo

Visión tangible

El líder y los miembrosdel grupo crean

Lídercrea

Autoridad (Heifetz, 1994)

Poder otorgado paraorganizar un servicio

1. La autoridad es otrogada y puede ser retirada

2. La autoridad es conferida como parte de un intercambio

Autoridad

Función social de la autoridad: Dar dirección y sentido de propósito Orientar roles, responsabilidades,

estatus y posición Establecer y mantener normas Controlar conflictos internos y generar

cohesión Dar protección al grupo de amenazas

externas

Autoridad Formal yAutoridad Informal

Autoridad formal: acompañada por los diversos poderes del cargo y el mandato, el cual debe satisfacer un conjunto de expectativas explícitas e implícitas.Autoridad informal: depende de la confianza, y otorga el poder de influir en la actitud y la conducta sin obligación.Confianza: depende de ser predecible en aptitud y los valores que uno mantiene.

Autoridad Formal

Autoridad Informal

CredibilidadConfianzaRespeto

Admiración

Importanciay

posición del cargo

BASES DE PODER DEL CARGOAutoridad Investida

RelevanciaCentralidadAutonomíaVisibilidad

BASES DE PODER PERSONALCapacidadReputaciónAtracciónEsfuerzo

Problema TécnicoEl conocimiento que exigen ha sido previamente asimilado y puesto en la forma de un conjunto legitimado de procedimientos organizacionales conocidos que indican qué hacer, y de autorizaciones que indican quién debe hacerlo.

Problema Adaptativo

RequiereRequiere aprendizajeaprendizaje para abordar para abordar los conflictos entre los valores de las los conflictos entre los valores de las personas, o para reducir la brecha personas, o para reducir la brecha entre los valores postulados y la entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. realidad que se enfrenta. Requiere Requiere cambio de valores, creencias o cambio de valores, creencias o conducta.conducta.

Para distinguir entre desafíos técnicos y desafíos adaptativos

¿Qué tipo de trabajo requiere?

¿Quién hace el trabajo?

Técnico Aplicar conocimientoactual

Autoridades

Adpatativo Aprender nuevas formas de proceder

Las personas con el problema

ProblemasTécnicos

Problemas Adaptativos•Complejidad Dinámica•Complejidad Social•Complejidad Generativa

Problema Técnico y Problema Adaptativo

Cuando el problema es adaptativo y lo tratamos como técnico y nos volcamos a las figuras de autoridad para producir soluciones técnicas, generamos dependencias inadecuadas.

Liderazgo adaptativo Movilizar a la gente para que

enfrente sus problemas, encare decisiones dolorosas y aprenda nuevas formas de ser.

Movilizar implica motivar, organizar, orientar y focalizar la atención.

Liderazgo adaptativo El objetivo final del liderazgo es abordar

problemas difíciles que requieren clarificar valores y generar progreso.

El ejercicio del liderazgo suscita pasión porque involucra nuestros valores.

La medida del iderazgo es el progreso en la solución de problemas. Las comunidades logran ese progreso porque sus autoridades las desafían y ayudan a hacerlo. La responsabilidad es conjunta.

Desequilibrio y evasión de trabajo Para ejercer liderazgo se deben

contrarrestar los mecanismos de evasión de trabajo y ayudar a la gente a aprender a pesar de su resistencia.

El liderazgo requiere que se regule el nivel de tensión y el ritmo de aprendizaje dentro de un rango que la gente pueda soportar.

Mecanismos comunes de evasión de trabajo Aferrarse a supuestos del pasado. Culpar a las figuras de autoridad. Buscar chivos expiatorios. Externalizar al enemigo. Negar el problema. Apresurase a sacar conclusiones. Utilizar una distracción.

Cómo controlar la temperaturaElevarla Llamar la atención a

los asuntos difíciles Dar a la gente más

responsabilidad Traer los conflictos a

la superficie Proteger a los

“marginales” y “excéntricos”

Reducirla Enfrentar aspectos

técnicos del problema Establecer estructura

para el proceso de resolución del problema

Temporalmente asumir resposabilidad por los asuntos difíciles

Evadir trabajo Reducir el ritmo de

cuestionamiento de las normas y expectativas

Liderazgo con autoridad

“El ejercicio del liderazgo no sólo es un derecho para los gerentes públicos; si no una obligación.” (Behn, 1998).

• Movilización para cumplir mandatos

• Misiones asignadas a organizaciones públicas son difusas y contradictorias y muchas veces no cuentan con recursos suficientes para lograrlas

• Problemas de captura por intereses privados

• Ciudadanía no cuenta con información adecuada o voluntad para ejercer su rol sobre ellas

• El poder judicial se centra en aspectos de detalle en los procesos y no en cumplimiento del bien público

Principios Estratégicos1. Subirse al balcón

2. Identificar el desafío adaptativo.

3. Controlar el nivel de ansiedad.

4. Mantener la atención enfocada en el problema y evitar evasión de trabajo.

5. Devolverle el trabajo a la gente, a un ritmo que puedan tolerar.

6. Proteger a las voces que ejercen liderazgo sin autoridad si autoriad formal.

Subirse al balcón

El liderazgo es tanto activo como reflexivo. Uno debe alternar entre el participar y el observar.

Tomar perspectiva Capacidad de distinguir patrones No dejarse llevar por el calor de las

acciones

Identificar el desafío adaptativo ¿Es un problema técnico o

adaptativo? ¿Reajustes en rutinas básicas o

nuevas formas de proceder? ¿Cuáles son los valores, creencias o

actitudes que tienen que cambiar? ¿Qué sacrificios habrá que hacer y

por parte de quiénes?

Controlar el nivel de ansiedad Equilibrio entre tensión por

necesidad de cambiar y estar abrumados por el cambio

“Entorno regulador” Dictar secuencia y ritmo del cambio Función social de autoridad

“modificada”

Controlar el nivel de ansiedad Porte y aplomo: Controlar el

cambio Capacidad emocional para tolerar

la incertidumbre, la frustración y el dolor

Mantener la atención Permitir que las personas se

enfrenten a alterntivas difíciles en materia de valores, procedimientos, estilos de operar y poder.

Evaluar la madurez de los problemas.

Destapar conflictos y emplearlos como fuente de creatividad.

Limitar evasión de trabajo.

Devolverle el trabajo a la gente Lograr que la gente asuma mayores

responsabilidades: reasignar tareas. Establecer los valores orientadores. Trabajar en el desarrollo de su

autoridad informal: confianza. Desarrollar la confianza de la

colectividad en sí misma.

Proteger el liderazgo sin autoridad Para que las organizaciones

aprendan todos tienen que tener la oportunidad de expresar sus opiniones.

Estas opiniones pueden crear desequilibrio--resistir la tentación de callarlas para restaurar equilibrio.

Proteger el liderazgo sin autoridad formal Proteger a aquéllos que ponen al

descubierto las contradicciones internas de la organización. ¿De qué esta hablando en realidad

esa persona? ¿Hay algo que se nos está

escapando?

Seguir Vivo

“El autoconocimiento y la disciplina personal son los cimientos para

seguir vivo”(Heifetz y Linsky, 2002)

Desafío personal Disciplina interior para contener las

tensiones personales derivadas del liderazgo.

Distinción rol-persona. Asociados: confidentes y aliados. Santuario. Preservar el sentido de los

objetivos.

Gerencia vs. liderazgo

D ife r e n c ia s e n tr e g e r e n te s y líd e r e s s e g ú n K o tte r (1 9 9 0 )

G e r e n te s L íd e r e s M a n e jo d e la

c o m p le jid a d

P ro m o c ió n y m a n e jo d e l c a m b io

P la n ific a r y p re su p u e s ta r F ija r la d ire c c ió n d e l c a m b io

O rg a n iz a r y a d m in is tra r a l p e rso n a l

A lin e a r a l p e rso n a l

C o n tro la r y re so lv e r p ro b le m a s

M o tiv a r a la g e n te

La respuesta de Heifetz: “El concepto prevaleciente de que el

liderazgo consiste en tener una visión y hacer que las personas se encaucen hacia ella está en bancarrota, debido a que continúa considerando las situaciones adaptativas como si fueran técnicas: se supone que la figura de autoridad conjeture hacia dónde se dirige la empresa, y se supone que la gente lo siga. El liderazgo se reduce a una combinación de sabiduría altisonante y dotes de vendedor.

Reflexiones finales

Síntesis Distinguir entre autoridad y

liderazgo Reconocer la Función Social de

Autoridad (D,P, O: r, c, n). Diferenciar entre autoridad formal e

informal e importancia de la última para el ejercicio del liderazgo.

Herramienta de diagnóstico: Técnico vs. adaptativo.

Autoridad Formal

Autoridad Informal

CredibilidadConfianzaRespeto

Admiración

Importanciay

posición del cargo

BASES DE PODER DEL CARGOAutoridad Investida

RelevanciaCentralidadAutonomíaVisibilidad

BASES DE PODER PERSONALCapacidadReputaciónAtracciónEsfuerzo

Para distinguir entre desafíos técnicos y desafíos adaptativos

¿Qué tipo de trabajo requiere?

¿Quién hace el trabajo?

Técnico Aplicar conocimientoactual

Autoridades

Adpatativo Aprender nuevas formas de proceder

Las personas con el problema

Reflexiones finales El ejercico del liderazgo es una

actividad voluntaria. Por ende, es una intervención

puntual (episódica). Está orientado por la tarea de

realizar trabajo adaptativo. Implica hacer preguntas antes que

proveer respuestas.

Reflexiones finales (cont.) Requiere buenas preguntas y la voluntad

de mantener la incertidumbre. El corazón de la estrategia es centrar la

atención de la gente en asuntos complejos y difíciles, en lugar de en diversiones.

Por lo anterior, el liderazgo se lo puede ejercer desde cualquier posición.

Su desarrollo requiere un proceso de aprendizaje.

No hay grandes [personas]. Sólo hay desafíos grandes que las [personas] corrientes como usted y yo circunstancialmente nos vemos obligados a enfrentar.

Almirante William F. “Bull” Halsey

No hay grandes [personas]. Sólo hay desafíos grandes que las [personas] corrientes como usted y yo circunstancialmente nos vemos obligados a enfrentar.

Almirante William F. “Bull” Halsey