libro empresas que sobresalen
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INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escaz, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San Jos, Costa Rica,
tecnologa.
El disco y la espiral de
declive.
La cuestin fundamental
sobre la que trata el
presente libro es la
siguiente: puede una
empresa convertirse en una
organizacin extraordinaria
y, si puede, cmo? El
estudio de cinco aos,
realizado por el autor junto
con su equipo, cubre el
historial de 28 empresas.
Lo bueno es enemigo de lo
extraordinario. No tenemos
colegios extraordinarios,
principalmente porque
tenemos buenos colegios.
Muy poca gente consigue
tener una vida magnfica, en
gran parte porque es muy
fcil conformarse con una
vida medianamente buena.
La inmensa mayora de las
empresas nunca llegan a ser
extraordinarias, precisamente
porque la inmensa mayora
consigue llegar a ser
bastante buena: y este es su
mayor problema.
Tras un amplio estudio,
Collins y su equipo
identificaron un grupo de
empresas (Abbott
Laboratories, Gillette,
Kimberly-Clark, Philip Morris,
Wells Fargo y otras) que han
pasado de tener buenos
resultados a tener unos resul-
tados extraordinarios, al
conseguir una rentabilidad
acumulada de las acciones
6,9 veces superior a la del
mercado general en los
quince aos siguientes a
sus puntos de transicin.
Compararon estas compa-
as con otro grupo de
organizaciones
seleccionadas (Bank of
America, Scott Paper, R. J.
Reynolds, Bethlehem Steel,
etc.), que no consiguieron
dar el mismo salto. En el
proceso, descubrieron unos
siete factores que
consideraron esenciales
para explicar la diferencia
entre los dos grupos:
Liderazgo de nivel 5.
Primero quin luego
qu.
Hacer frente a las
adversidades (y no perder
nunca la fe).
El concepto principal y la
interseccin de sus crculos.
Una cultura de disciplina.
Aceleradores de la
EL AUTOR
Jim Collins es uno de los gurs ms
respetados, citados y ledos del mundo del
management. Lleva aos estudiando el
comportamiento de las empresas, desde
las ms pequeas start-ups hasta las
mayores multinacionales. Escribe
habitualmente en revistas como Fortune,
BusinessWeek, The Economist, USA
Today y Harvard Business Review. De sus
libros Empresas que perduran (Paids, 1996)
y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011)
se han vendido ms de tres millones de ejem-
plares, y han sido traducidos a 35
idiomas. Adems, este ltimo fue elegido por
BusinessWeek como el mejor de la dcada.
Empresas que sobresalen Cmo crear empresas de xito utilizando innovacin continua
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Ttulo original del
libro: Empresas que
sobresalen
Autor: Jim Collins
Editorial:
Deusto
Fecha de Publicacin:
04 de febrero 2011
ISBN: 9788423428007
INTRODUCCION
15 de julio, 2015
Volumen 07-15
Contenido:
Introduccin 1
Liderazgo de nivel
5
2
Primero
quin...luego qu
3
Hacer frente a las
adversidades (y no
perder nunca la fe)
6
El concepto
principal
(simplicidad de los
tres crculos)
7
Una cultura de
disciplina
9
Aceleradores de la
tecnologa
10
El disco y la espiral
de declive
10
Conclucin 12
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
-
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escaz, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San Jos, Costa Rica,
Despus de valorar un gran
nmero de datos y miles de
pginas de entrevistas,
descubrieron las claves de-
terminantes de la excelencia
o las respuestas a por qu
algunas empresas
sobresalen y otras no. Sus
conclusiones arrojan luz
sobre casi todas las reas
de la estrategia y la prctica
de la gestin empresarial.
Liderazgo de
nivel 5
En 1971, un hombre
aparentemente normal
llamado Darwin E. Smith se
convirti en el director
general de Kimberly-Clark,
una antigua compaa de la
industria del papel cuyas
acciones haban cado un 36
% durante los ltimos veinte
aos. Durante su mandato,
que iba a prolongarse
mucho en el tiempo, Smith
provoc una transformacin
asombrosa, convirtiendo a
Kimberly-Clark en la empre-
sa lder en el mercado del
papel en todo el mundo. La
compaa gener una
rentabilidad del capital
acumulado de 4,1 veces el
mercado general, superando
a sus rivales directos Scott
Paper y Procter & Gamble, y
a compaas tan veneradas
como Coca-Cola, 3M o
General Electric.
Poco despus de convertir-
se en director general, Smith
y su equipo concluyeron que
el negocio principal tradicio-
nal papel pintado esta-
ba condenado a la mediocri-
dad. Sus finanzas iban mal y
su competitividad era dbil.
Kimberly-Clark tendra que
conseguir la excelencia o
desaparecer. Smith, cual un
general que quema sus
barcos despus de
desembarcar y dejando una
sola opcin, anunci la
decisin de vender los
molinos de papel y lanzarse
al negocio del papel de
consumo, invirtiendo en
empresas como Huggies y
Kleenex. Los medios dijeron
que la jugada haba sido
estpida y los analistas de
Wall Street rebajaron las
acciones. No obstante,
Smith nunca dio muestras
de flaqueza. Veinticinco
aos despus,
Kimberly-Clark era
propietaria de Scott Paper y
superaba a Procter &
Gamble en seis de ocho
categoras de productos.
Darwin Smith destaca como
ejemplo clsico del lder de
nivel 5 (un individuo que
combina una humildad
personal extrema con una
voluntad profesional
intensa). Los lderes de este
tipo eran norma en las
empresas extraordinarias
estudiadas por Collins.
Todos ellos se
caracterizaban por ser
individuos humildes que
mostraron una gran
determinacin por hacer lo
que fuera necesario con tal
de convertir su organizacin
en extraordinaria.
Los lderes de nivel 5 son
modestos y voluntariosos,
humildes y valientes. Para
captar este concepto
pensemos en el caso de
Colman Mockler, director
general de Gillette de 1975 a
1991. Mockler, un hombre
tranquilo y reservado,
siempre educado, tena
fama de persona muy
amable. Pero, a la hora de
luchar por la grandeza futura
de Gillette supo enfrentarse
con determinacin a los
ataques en forma de opas
hostiles. En vez de optar por
beneficio instantneo para
los accionistas y embolsarse
millones de la venta de sus
propias acciones, Mockler y
su equipo prefirieron
ponerse en contacto con
miles de inversores
particulares llamndolos
uno por uno para evitar
esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue
invertir mucho en sistemas
nuevos y tecnolgicamente
avanzados (ms tarde
conocidos como Sensor y
Mach3), con lo cual
aseguraron el futuro de la
compaa. En el momento
de la batalla por el poder,
Sensor prometa beneficios
futuros significativos que no
se vean reflejados en el
precio de las acciones
porque era un desarrollo
secreto. No obstante,
Mockler y su consejo
directivo supusieron con
acierto que el valor futuro de
las acciones superara con
creces el precio actual
ofrecido por los postores. La
compaa, sus clientes y los
accionistas habran salido
muy perjudicados si el
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Los lderes
de nivel 5 son
modestos y
voluntariosos,
humildes y
valientes.
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dlares en 603 das de
trabajo en Scott Paper,
principalmente reduciendo el
nmero de empleados,
recortando el presupuesto
de I+D y administrando a la
compaa hormonas de
crecimiento preparando su
venta.
Es muy importante tener en
cuenta que el liderazgo de
nivel 5 no consiste
nicamente en tener
humildad y modestia.
Tambin requiere una
determinacin firme, casi
estoica de hacer lo que sea
preciso para que la
compaa llegue a ser
extraordinaria.
Primero quin
luego qu
Cuando Collins y su equipo
iniciaron su proyecto de
investigacin, esperaban
encontrar que el primer paso
que una empresa debera
tomar para convertirse en
extraordinaria fuera tomar
una direccin, visin y
estrategia nuevas, y
conseguir que el personal se
implicara y siguiera esa
nueva direccin.
Sin embargo, lo que
descubrieron fue muy
diferente. Los ejecutivos que
iniciaron las transformacio-
nes de las compaas que
haban dado el salto primero
eligieron a la gente
adecuada para llevar a la
empresa, se deshicieron de
la inadecuada y luego
averiguaron adnde iban a
dirigirla.
director general de Gillette
hubiera claudicado frente a
las opas, se hubiera
embolsado sus millones y se
hubiera retirado a vivir una
vida de ocio.
Mockler ejemplifica una
caracterstica fundamental
de los lderes de nivel 5: la
ambicin primero, sobre
todo para la compaa, y la
preocupacin por el xito de
sta en lugar de por el
enriquecimiento propio y el
renombre personal.
Por el contrario, los lderes
de las compaas de
comparacin, ms
preocupados por su propia
reputacin de grandeza
personal, muchas veces no
conseguan preparar a su
organizacin para el xito a
largo plazo; tal vez en la
falsa creencia de que la
mejor prueba de su
grandeza personal es que la
empresa se viniera abajo
una vez ellos se hubieran
ido.
Al Dunlap, el hombre que
Scott Paper, la compaa
comparada con
Kimberly-Clark, contrat
como director general, era
un hombre cortado por un
patrn muy diferente al de
Darwin Smith. Dunlap deca
a todo el que quera
escuchar lo mucho que
haba conseguido para la
empresa. No obstante, el
balance que haba hecho
Business Week de su
gestin presentaba una
imagen muy diferente: la
acumulacin de una fortuna
personal de 100 millones de
Estos directivos conocan
tres verdades muy simples.
Primero, si empezamos por
quin, en lugar de por
qu, nos resultar mucho
ms fcil adaptarnos a un
mundo cambiante. Si la
gente sube en un autobs
principalmente por la
direccin que va a tomar,
tendr un problema cuando
tenga que cambiar de
direccin. Pero si sube por la
gente que est en l,
entonces es mucho ms fcil
cambiar de direccin.
Segundo, si en el autobs va
la gente adecuada, el
problema de cmo motivar-
los y dirigirlos desaparece.
Las personas adecuadas no
necesitan estar estrecha-
mente controladas: estarn
automotivadas por su propio
impulso para producir los
mejores resultados y formar
parte de la creacin de algo
extraordinario. Y tercero, si
en el autobs hay gente
inadecuada, descubrir la
direccin adecuada no nos
ayudar a tener una
empresa extraordinaria. La
visin sin la gente no sirve
de nada.
Consideremos el caso de
Wells Fargo. El inicio de su
trayectoria de quince aos
de rentabilidad se remonta a
principios de los aos
setenta, cuando el entonces
director general, Dick
Cooley, empez a reunir uno
de los equipos directivos con
ms talento de la industria.
Cooley estim que el sector
bancario acabara
experimentando un cambio
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...el liderazgo
de nivel 5 no
consiste
nicamente
en tener
humildad y
modestia.
Tambin
requiere una
determinacin
firme.
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America que en Wells Fargo.
Mientras el equipo de este
ltimo actuaba como una
unidad fuerte de miembros
iguales, debatiendo con
ardor cada tema en busca
de las mejores respuestas,
los generales dbiles del
Bank of America esperaban
indicaciones de arriba. En
sus reuniones casi nunca
surga ningn tipo de
conflicto, ni se hacan
comentarios y, por lo
general, se esperaba ver
hacia dnde soplaba el
viento.
Sin embargo, no se trata
simplemente de reunir el
equipo adecuado. El punto
ms importante es primero
conseguir que la gente
adecuada se suba al
autobs (y que la gente no
adecuada se baje de l) y
adems hacerlo antes de
averiguar adnde conducirlo.
El segundo punto importante
es el grado de rigor
necesario en las decisiones
para que una empresa
pueda dar el salto.
A diferencia de las
compaas que dieron el
salto y crearon equipos
directivos slidos y potentes,
muchas compaas de
comparacin aplicaron el
modelo un genio con miles
de ayudantes. En este
modelo, la compaa no es
ms que una plataforma
para las dotes de un
individuo extraordinario. En
estos casos, el genio del
director es un activo
magnfico, siempre y cuando
permanezca en la empresa.
notable, pero desconoca la
forma que este adoptara.
Por ello, en vez de pretender
disear una estrategia para
el cambio, l y el presidente,
Ernie Arbuckle, se dedicaron
a contratar a gente
excelente en cuanto la
encontraban, muchas veces
sin tener en mente un
trabajo especfico para ellos.
La teora de Cooley result
ser clarividente. Nadie
podra predecir todos los
cambios que se iban a
producir a partir de la
liberalizacin bancaria. Y
cuando estos cambios
llegaron, ningn banco los
afront mejor que Wells
Fargo. En ese momento,
cuando el sector bancario
cay un 59% por detrs del
mercado burstil, Wells
Fargo super el mercado en
tres veces.
El Bank of America adopt
un enfoque muy diferente.
Mientras Dick Cooley
contrat sistemticamente a
los mejores que pudo, esta
entidad aplic el modelo
denominado generales d-
biles, lugartenientes
fuertes; si elegimos
generales fuertes para
posiciones clave, sus
competidores abandonarn.
Pero si elegimos generales
dbiles en lugar de
ejecutivos altamente
capacitados lo ms
probable es que los
lugartenientes fuertes se
queden.
El modelo de los generales
dbiles produjo un clima
muy diferente en el Bank of
Si se es un genio, no se
necesita un equipo de
profesionales de cierto
calibre que puedan
demostrar su vala en
cualquier otro sitio. Lo nico
que se necesita es un
ejrcito de buenos soldados
que ayude a poner en
prctica las buenas ideas
que tiene el genio. No
obstante, cuando el genio se
va, los ayudantes suelen
perderse o, lo que es
todava peor, intentan imitar
su audacia sin el soporte de
su talento.
Eckerd Corporation, por
ejemplo, tuvo que pagar por
las consecuencias de un
lder que tena una habilidad
extraordinaria para descubrir
lo que haba que hacer, pero
muy poca capacidad para
formar el equipo directivo
adecuado. Jack Eckerd era
un hombre dotado de una
energa personal
desbordante y una
capacidad innata para captar
el mercado y hacer
negocios. A partir de dos
pequeas tiendas en
Wilmington, Delaware, supo
crearse un imperio de
tiendas repartidas por todo
el sudeste de Estados
Unidos. A finales de la
dcada de 1970, pareca
que Eckerd poda
convertirse en la mejor
compaa del sector. Pero
entonces, Jack Eckerd se
fue para dedicarse a su
pasin, la poltica, y se
present a senador. Sin su
genio, la compaa Eckerd
inici un largo declive y
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El punto ms
importante es
primero
conseguir que la
gente
adecuada se
suba al
autobs y
adems hacerlo
antes de
averiguar
adnde
conducirlo.
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comportamientos adecuados
de las personas inadecua-
das, sino lograr que las
personas adecuadas se
suban al autobs y
permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente
ilustrativo es el de Nucor.
Esta empresa desarroll
todo su sistema en torno a la
idea de que es posible
ensear a un granjero a
fabricar acero, pero que no
se puede ensear a un
granjero a trabajar
ticamente con gente que no
tiene tica. En vez de
instalar sus fbricas en
pueblos tradicionalmente
acereros como Pittsburg y
Gary, las ubic en estados
mayormente granjeros como
Indiana, Nebraska o Utah.
Hay que arar el campo
antes del medioda se
traduca fcilmente en
tienes que fundir cuarenta
toneladas antes de comer.
Nucor despidi a todos
aquellos que no compartan
su tica laboral, lo que
provoc hasta un 50 % de
rotacin el primer ao, pero
seguida de una rotacin muy
baja una vez se contrat a la
gente adecuada.
Para atraer y retener a los
mejores trabajadores, Nucor
pagaba a sus empleados
ms que cualquier otra
compaa acerera del
mundo. Pero desarroll su
sistema de remuneracin en
torno a un mecanismo de
primas de equipo sometido a
una gran presin, con ms
del 50 % de la
compensacin del trabajador
acab siendo adquirida por
J. C. Penney.
Collins y su equipo
esperaban encontrar
aquellos cambios en los
sistemas de incentivos a
directivos que estuvieran
estrechamente relacionados
con que una compaa
pudiera dar el salto. Sin
embargo, la nica diferencia
significativa que encontraron
a este respecto fue que los
ejecutivos de las compaas
que haban dado el salto
reciban una compensacin
econmica ligeramente
menor diez aos despus de
la transicin que sus
equivalentes en las todava
mediocres compaas de
comparacin.
No es que la compensacin
ejecutiva fuera irrelevante,
sino que para las empresas
extraordinarias era una
manifestacin de primero
quin. No se trataba de c-
mo compensar a sus
ejecutivos, sino de a qu
ejecutivos tenan que com-
pensar en primer lugar. Si
tenemos a ejecutivos
adecuados en el autobs,
harn todo lo posible para
crear una compaa
excelente, no por lo que
puedan obtener a cambio,
sino simplemente porque no
pueden conformarse con
menos. Su cdigo moral es
conseguir la excelencia por
s misma y en eso influye
poco un paquete de
compensacin.
La finalidad de un sistema
de compensacin no tiene
que ser conseguir los
vinculada directamente con
la productividad de su
equipo de trabajo.
El sistema de Nucor no
pretenda convertir a la
gente perezosa en
trabajadores duros, sino
crear un entorno en el que
los que trabajaban duro
pudieran prosperar y los
perezosos pudieran bajarse
del autobs o ser
expulsados de l.
Las compaas que han
dado el salto dan la
impresin de ser lugares en
los que resulta muy duro
trabajar. Pero no son
culturas crueles, son
culturas rigurosas: y la
diferencia es fundamental.
Ser cruel significa cortar y
derribar, especialmente en
momentos de crisis, o
despedir a gente sin ningn
tipo de consideracin. Ser
riguroso significa aplicar
unos criterios adecuados en
todo momento y a todos los
niveles. Significa que los
mejores no tienen que
preocuparse por sus puestos
de trabajo y pueden
concentrarse totalmente en
lo que hacen.
Collins y su equipo han
extrado de la investigacin
tres disciplinas prcticas
sobre lo que significa ser
riguroso y no cruel.
Disciplina prctica n. 1: en
caso de duda, no contratar,
seguir buscando. Ninguna
empresa puede aumentar
sus ingresos a mayor
velocidad que su capacidad
para conseguir el personal
adecuado que sostenga ese
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Si tenemos a
ejecutivos
adecuados en el
autobs, harn
todo lo posible
para crear una
compaa
excelente.
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Identific los mercados
internacionales como la
mejor oportunidad de
crecimiento a largo plazo, a
pesar de que la compaa
obtena menos del 1 % de
sus ingresos de operaciones
internacionales.
Cullman trat de disear la
mejor estrategia para sus
operaciones internacionales
y acab llegando a una
respuesta de quin y no de
qu. Apart a su ejecutivo
nmero uno, George
Weisman, de su actividad
local y le hizo responsable
del negocio internacional.
Muchos lo vieron como un
castigo y se preguntaban
qu era lo que haba hecho
mal. No obstante, 20 aos
despus, la decisin de
Cullman de mover a
Weisman fue un golpe de
genio. Este ltimo convirti
el departamento internacio-
nal en uno de los mayores y
de ms rpido crecimiento
de la compaa. Marlboro se
iba a convertir en el cigarrillo
ms vendido del mundo bajo
el mandato de Weisman.
Hacer frente a las
adversidades (y no
perder nunca la fe)
Las compaas que haban
dado el salto basaron todo el
proceso estrictamente en
hechos reales. Cuando ha-
cemos un esfuerzo
honesto y diligente para
asumir la verdad de la
situacin, las decisiones
correctas suelen ser
crecimiento. Si el
crecimiento de los ingresos
es mayor que el de gente
preparada en el seno de la
empresa, esta nunca llegar
a ser una gran compaa.
Disciplina prctica n. 2: si
sabemos que tenemos que
hacer un cambio de
personal, hagmoslo. En el
momento en que sentimos
que tenemos que controlar
estrechamente a alguien, es
que hemos cometido un
error al contratarlo. Los
mejores empleados no
necesitan estar vigilados de
cerca. Dejar que las
personas inadecuadas se
queden es injusto para con
las personas adecuadas, ya
que estas, inevitablemente,
deben tratar de compensar
las carencias de las
personas inadecuadas. Los
buenos profesionales estn
intrnsecamente motivados
por los resultados y, cuando
ven que sus esfuerzos se
ven afectados por tener que
soportar una carga
extraordinaria, al final
acaban frustrndose.
Disciplina prctica n. 3:
destinar a los mejores las
mejores oportunidades, no
los problemas ms graves. A
comienzos de la dcada de
los sesenta, R. J. Reynolds y
Philip Morris obtenan la
mayor parte de sus ingresos
del mercado local. La teora
de R. J. Reynolds era esta:
Si alguien de algn lugar
del mundo quiere Camel,
que nos llame. Pero Joe
Cullman, de Philip Morris,
tena una teora diferente.
evidentes. Incluso si todas
las decisiones no resultan
evidentes, una cosa es
cierta: no podemos tomar
una serie de buenas
decisiones si primero no
hacemos frente a los he-
chos.
Consideremos el caso de
Kroger y A&P. Ambas
compaas eran viejas a
comienzos de la dcada de
1970, las dos tenan casi
todos sus activos invertidos
en tiendas de comestibles
tradiciones; ambas compa-
as tenan representacin
fuera de las reas de mayor
crecimiento de EE. UU. y
ambas saban cmo estaba
cambiando el mundo que las
rodeaba. Y, sin embargo,
una de ellas se enfrent al
hecho de tener que cambiar
todo su sistema para
responder a la realidad
cambiante, mientras que la
otra se qued estancada.
A principios de la dcada de
1950, A&P se constituy
como la mayor empresa de
ventas al por menor del
mundo y como una de las
mayores corporaciones de
EE. UU. Kroger, por el
contrario, se constituy
como una cadena de tiendas
de alimentacin poco
atractiva, con menos de la
mitad del tamao de A&P, y
con una rentabilidad que a
duras penas segua el ritmo
de la bolsa.
Pero entonces, en la dcada
de 1960, A&P empez a
titubear, mientras que
Kroger sentaba las bases de
su excelencia. En los 25
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Cuando
hacemos un
esfuerzo
honesto y
diligente para
asumir la verdad
de la situacin,
las decisiones
correctas suelen
ser evidentes.
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cho el seor Hartford? El
modelo anticuado chocaba
cada vez ms contra la
realidad cambiante y A&P
empez un proceso de
pasar de una estrategia a
otra, rotando a los directores
generales e introduciendo
recortes radicales de
precios, sin darse cuenta de
que lo que queran los
consumidores no eran
precios ms bajos, sino
tiendas diferentes.
Mientras tanto, Kroger se
enfrent a la realidad y
asumi que el viejo modelo
de la tienda de comestibles
(que representaba el 100 %
de su negocio) se iba a
extinguir. El futuro estaba en
las grandes superficies que
ofrecan productos variados.
Haba que ser nmero uno o
nmero dos en cada
mercado para no quedarse
fuera. Los responsables de
la empresa decidieron
empezar de cero, cambiar o
reemplazar todas las tiendas
y eliminar toda representa-
cin que no encajara con la
nueva realidad. A principios
de la dcada de 1990,
Kroger haba reconstruido la
totalidad de su sistema
conforme al nuevo modelo y
estaba en camino de
convertirse en la primera
cadena alimentaria de
Estados Unidos. Mientras
tanto, en A&P todava ms
de la mitad de las tiendas
conservaban el mismo
aspecto que en los aos
cincuenta y la compaa se
haba convertido en un triste
remanente de lo que haba
aos posteriores a 1973
Kroger gener una
rentabilidad acumulada diez
veces superior a la del
mercado y ocho veces
superior a la de A&P.
Cmo fue posible este
cambio tan profundo?
Durante la primera mitad del
siglo XX, cuando las dos
guerras mundiales y una
regresin econmica
impusieron la frugalidad
entre los norteamericanos,
se vendan un montn de
alimentos baratos en tiendas
de alimentacin. Pero en la
segunda mitad del siglo XX,
los norteamericanos
cambiaron.
Queran locales ms
bonitos, ms grandes, ms
variedad de tiendas en las
que poder elegir. Queran
productos originales, como
cinco tipos diferentes de
coles muy caras y varias
mezclas de protena en
polvo y hierbas curativas
chinas. Tambin queran
poder hacer transacciones
bancarias y ponerse las
vacunas anuales contra la
gripe mientras hacan sus
compras. En definitiva,
queran grandes superficies
que ofrecan casi de todo
bajo un mismo techo, con un
gran espacio de
aparcamiento, precios bajos,
suelos limpios y un montn
de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de
los hermanos Hartford que
haban creado la dinasta
A&P, enfocaba sus
decisiones preguntndose lo
siguiente: qu habra he-
sido toda una institucin
norteamericana.
Los estudios que se han
realizado sobre las vctimas
de guerra, accidentes o
enfermedades descubrieron
que, por lo general, se les
podra agrupar en tres
categoras: los que estaban
permanentemente
desalentados por lo
acaecido, los que lograron
que su vida volviera a la
normalidad y los que
utilizaban la experiencia
como un elemento que los
hizo ms fuertes. Las
compaas como Kroger,
que haban dado el salto, se
sitan en este tercer grupo,
el del elemento
fortalecedor.
El concepto
principal
(simplicidad de los
tres crculos)
En su famoso ensayo El
erizo y el zorro, Isaiah Berlin
dividi el mundo en erizos y
zorros, basndose en la anti-
gua parbola griega: el
zorro sabe muchas cosas,
pero el erizo sabe una cosa
muy importante. Los zorros
persiguen varias metas al
mismo tiempo y ven el
mundo en toda su
complejidad. Los erizos, sin
embargo, simplifican un
mundo complejo en una idea
organizadora muy simple
que unifica y gua todo.
Las personas que haban
creado compaas que
haban dado el salto eran,
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Los erizos,
simplifican un
mundo complejo
en una idea
organizadora
muy simple que
unifica y gua
todo.
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era tambin pionera en la
apertura de farmacias en las
que se poda comprar sin
bajarse del coche.
Igualmente, concentr su
actividad en zonas urbanas,
para que nadie tuviera que ir
demasiado lejos para poder
ir a Walgreens (por ejemplo,
en un radio de 1,5 km se
podan encontrar hasta
nueve tiendas). Despus,
Walgreens conect su
concepto de conveniencia
con una sencilla idea
econmica: beneficio por
visita de cliente. La
concentracin alta de
tiendas llev a la obtencin
de economas de escala
locales, lo cual proporcion
el efectivo necesario para
continuar con la apertura de
tiendas, lo cual, a su vez,
llev a la obtencin de ms
clientes. Al aadir servicios
de margen elevado, como el
revelado de fotos en una
hora, Walgreens increment
su beneficio por visita de
cada cliente. Ms
conveniencia condujo a ms
visitas de ms clientes
quienes, al multiplicarse,
provocaron un incremento
en el beneficio por visita del
cliente y revertieron el
efectivo en el sistema, lo que
permiti crear ms tiendas.
En un contraste marcado
con Walgreens, los
ejecutivos de Eckerd,
negociantes hasta la
mdula, aprovecharon
compulsivamente las
oportunidades que se les
presentaron para adquirir
locales agrupados 42
en una medida u otra,
erizos. Haban utilizado su
naturaleza de erizos para
dirigirse hacia un concepto
principal o vertebrador para
sus compaas. Aquellos
que lideraban compaas de
comparacin tendan a
comportarse como zorros, y
no conseguan nunca la
ventaja de tener un concepto
claro, al mostrarse
dispersos, difusos e
inestables.
Consideremos el caso de
Walgreens frente a Eckerd.
Walgreens gener unos
beneficios desde finales de
1975 hasta el ao 2000 que
superaron el mercado en
ms de quince veces,
pasando por delante de
compaas como GE, Merck,
Coca-Cola o Intel. El
concepto de Walgreens era
muy sencillo: ofrecer al
cliente unas tiendas
mejores, de mayor
conveniencia, que rendan
un elevado beneficio por
visita. Con esta estrategia
revolucionaria, Walgreens
logr superar a todas las
compaas arriba
mencionadas. Como buen
erizo, Walgreens parti de
este concepto simple y lo
implement con la mxima
diligencia. Se embarc en un
programa sistemtico para
reemplazar todas las ubica-
ciones inconvenientes por
otras ms convenientes,
preferiblemente locales que
hicieran esquina para que
los clientes pudieran entrar y
salir fcilmente desde varias
direcciones. La compaa
aqu, 36 all sin ningn
criterio unificador evidente.
Mientras que los ejecutivos
de Walgreens saban que el
crecimiento rentable se
conseguira eliminando todo
aquello que no encajara con
el concepto principal, los de
Eckerd persiguieron el
crecimiento por el
crecimiento, lanzndose al
mercado del vdeo con la
compra de American Home
Video Corporation. El nuevo
negocio no les trajo ms que
prdidas y sera responsable
del final de Eckerd como
compaa independiente.
En el equipo de Collins que-
d claro que todas las com-
paas que haban dado el
salto haban adquirido un
concepto muy simple que
haban utilizado como marco
de referencia para todas sus
decisiones. Mientras tanto,
las compaas de
comparacin, como Eckerd,
se vieron atrapadas por
vistosas estrategias de
crecimiento.
Este concepto principal,
simple y cristalino, fluye de
una comprensin profunda
de la interseccin de los tres
crculos siguientes:
1. Aquello en lo que
podemos ser los mejores.
Solo porque poseemos unas
capacidades esenciales no
significa necesariamente
que podamos ser los mejo-
res del mundo ejercindolas.
2. Lo que mueve nuestro
motor econmico. Todas las
compaas que haban dado
el salto haban averiguado la
manera de ganar dinero y
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Aquellos que
lideraban
compaas de
comparacin
tendan a
comportarse
como zorros, y
no conseguan
nunca la
ventaja de tener
un concepto
claro, al
mostrarse
dispersos,
difusos e
inestables.
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diagnstico, ambas reas
con efecto directo sobre la
reduccin de los costes m-
dicos.
Una cultura de
disciplina
La disciplina, por s misma,
no produce grandes resulta-
dos. En la historia podemos
encontrar un montn de em-
presas que aplicaron una
disciplina muy estricta, recta
y bien definida, y que se
vieron abocadas al desastre.
Lo importante es conseguir
primero personas disciplina-
das que hagan un razona-
miento muy riguroso y que
luego emprendan una accin
disciplinada dentro de un
marco de un sistema slido
diseado en torno a una
idea o concepto central.
A todo el mundo le gustara
ser el mejor, pero muchas
empresas carecen de la
disciplina necesaria para
averiguar con una claridad
objetiva en qu pueden ser
las mejores, y de la voluntad
de hacer lo que sea
necesario para transformar
ese potencial en una
realidad. Carecen de la
disciplina necesaria para
preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo
en comparacin con el Bank
of America. Carl Reichart, su
director general, nunca dud
de que la compaa pudiera
emerger de la liberalizacin
bancaria como una
organizacin ms fuerte, no
ms dbil. Vio que la clave
para llegar a ser una gran
obtener unos beneficios
importantes y sostenidos de
la manera ms efectiva
posible.
3. Qu es lo que ms nos
apasiona. La idea no era
estimular la pasin, sino
descubrir lo que hace que
nos apasionemos.
No se trata de proponernos
ser los mejores, buscar una
estrategia para ser los
mejores o trazar un plan
para ser los mejores.
Simplemente, es saber en
qu podemos ser los
mejores. Esta diferencia es
absolutamente crucial. A
todas las empresas les
gustara ser las mejores en
algo, pero muy pocas saben
realmente aquello en lo que
tienen posibilidad de ser las
mejores y, no menos
importante, aquello en lo que
no pueden ser las mejores.
Y es esta distincin la que
destaca como uno de los
contrastes principales entre
las compaas que dieron el
salto y las de comparacin.
Abbott, por ejemplo,
comprendi en los aos
sesenta que tratar de ser la
mejor compaa
farmacutica ya no era una
opcin viable, porque
perdieron la oportunidad
ante sus competidores. No
obstante, saban que
podran destacar en la
fabricacin de productos
mdicos de asistencia
sanitaria rentables. Con el
tiempo, Abbott se convertira
en la compaa nmero 1 en
productos nutricionales para
hospitales y aparatos de
compaa no resida en
disear nuevas estrategias
brillantes, sino en
proponerse erradicar cien
aos de mentalidad del
sistema bancario.
Reichart marc un tono muy
claro desde lo ms alto: no
vamos a pedir que los
dems lo pasen mal
mientras nosotros nos
quedamos sentados. Inici
la poltica de austeridad
congelando los salarios de
ejecutivos durante dos aos,
cerr el comedor directivo y
lo sustituy por una cafetera
que daba servicio a todos
los empleados. Devolva los
presupuestos que le
parecan desorbitados
advirtiendo: Te gastaras
as tu propio dinero?.
A diferencia de Wells Fargo,
los ejecutivos del Bank of
America no tenan la
disciplina necesaria para
preparar su propia receta.
Preservaron su glamuroso
reinado ejecutivo en la
imponente torre del centro
de San Francisco donde
todo rebosaba lujo. Despus
de perder 1800 millones en
tres aos a mediados de la
dcada de 1980, el Bank of
America acabo realizando
los cambios necesarios para
responder a la liberalizacin.
Pero incluso en sus das
ms oscuros, el Bank of
America no poda
deshacerse de todo aquello
que protega a sus
ejecutivos del mundo real.
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A todo el mundo
le gustara ser el
mejor, pero
muchas
empresas
carecen de la
disciplina
necesaria para
averiguar con
una claridad
objetiva en qu
pueden ser las
mejores
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seleccin cuidadosa.
Cuando se utiliza bien, la
tecnologa se convierte en
un impulso acelerador, no en
un creador de ste. Las
compaas que dieron el
salto nunca empezaron sus
transiciones con el uso de
tecnologa punta, por la
simple razn de que no se
puede hacer un buen uso de
la tecnologa hasta que no
se sepa qu tecnologas son
relevantes. Y las tecnologas
relevantes solo pueden ser
aquellas que estn
relacionadas directamente
con los tres crculos que se
interseccionan en el
concepto principal.
En las compaas de
comparacin, sin embargo,
ha quedado demostrado que
la tecnologa, por s sola, no
puede crear resultados
extraordinarios sostenidos.
Chrysler, por ejemplo, hizo
un uso muy bueno del
diseo informtico avanzado
y de otras tecnologas de
diseo, pero no aplic estas
tecnologas a un concepto
claro. A medida que Chrysler
fue desvindose de los tres
crculos a mediados de la
dcada de 1980, pasando a
fabricar aviones Gulfstream
y coches deportivos
Maserati, ninguna tecnologa
avanzada, por s misma,
habra podido salvar a la
compaa de otra cada
masiva del mercado.
La tecnologa sin un mbito
de aplicacin claro, y sin la
disciplina necesaria para
permanecer dentro de los
tres crculos, no puede
Aceleradores de la
tecnologa
Muchas de las compaas
realmente extraordinarias de
los ltimos cien aos
desde Wal-Mart hasta
Walgreens, desde Procter &
Gamble hasta
Kimberly-Clark tienen sus
orgenes en muchas
generaciones de cambios
tecnolgicos, ya sea la
electricidad, la televisin o
Internet. Se hanadaptado
antes y han surgido
extraordinarias. Las mejores
empresas siempre saben
adaptarse.
El cambio inducido por la
tecnologa no es nada
nuevo. La verdadera pregun-
ta no es cul es el papel
de la tecnologa?, sino en
qu sentido las compaas
que han dado el salto pien-
san de forma diferente
respecto a la tecnologa?.
Walgreens, por ejemplo,
utiliz la tecnologa como
una herramienta para
acelerar su evolucin,
vinculndola directamente a
su concepto de tienda de
conveniencia que
incrementa el beneficio por
visita de cada cliente. El
caso de esta compaa
refleja una pauta de
conducta general. En todos
los casos de compaas que
dieron el salto, encontramos
una sofisticacin
tecnolgica. No obstante,
nunca se ha introducido una
tecnologa por s misma,
sino que se aplic de
manera pionera tras una
convertir a una empresa en
extraordinaria.
El disco y la
espiral de declive
Imaginemos un disco
enorme, pesado, de metal
macizo y montado
horizontalmente sobre un eje
y con un peso de ms de
dos mil kilos. Imaginemos
que tenemos que conseguir
que el disco gire alrededor
del eje lo ms rpidamente
posible y durante el mayor
tiempo posible.
Lo empujamos con un gran
esfuerzo, conseguimos que
avance hacia delante,
movindose casi
imperceptiblemente al
principio. Seguimos
empujando y, despus de
dos o tres horas de
constante esfuerzo,
conseguimos que el disco d
una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el
disco empieza a moverse un
poco ms deprisa. Con cada
vuelta que le damos va
ganado ms velocidad.
Entonces, en un momento
dado, el impulso juega a
nuestro favor y lanza el
disco hacia delante. Su
propio peso empieza a
trabajar para nosotros. Cada
vuelta del disco se va
sumando al trabajo realizado
anteriormente, multiplicando
el esfuerzo invertido. Nos
resultara muy difcil saber
cul ha sido el gran empujn
que ha hecho que el disco
vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la
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Muchas de las
compaas
realmente
extraordinarias
de los ltimos
cien aos tienen
sus orgenes en
muchas
generaciones de
cambios
tecnolgicos.
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mundo.
Si dejamos que el disco ha-
ga su trabajo no
necesitamos comunicar
fervientemente nuestros
objetivos. La gente lo puede
deducir por s misma a partir
del impulso del disco: Si
seguimos haciendo esto,
mirad adnde podemos
llegar!. Cuando la gente
decide por s misma
convertir el potencial en
resultados, el objetivo se
consigue prcticamente
solo.
Por el otro lado,
encontramos un patrn de
conducta opuesto en las
compaas de comparacin.
En lugar de seguir un
proceso paulatino de mucha
deliberacin para averiguar
lo que hay que hacer y
despus simplemente
hacerlo, las compaas de
comparacin suelen lanzar
programas nuevos con
mucha fanfarria y ruido, con
la intencin de motivar sus
tropas, pero lo nico que
consiguen es que no
produzcan resultados
sostenidos. Empujan el
disco en una direccin,
entonces se paran, cambian
de direccin, y empiezan a
empujar en una direccin
nueva, cambian de direccin
y vuelven a empujar en otra
direccin. Despus de aos
de ir de aqu para all, las
compaas de comparacin
no consiguen crear un
impulso sostenido y caen en
una espiral de declive.
Consideremos el caso de
Warner-Lambert. En 1979,
sensacin general de lo que
ocurri en las compaas
cuando dieron el salto de
buenas a extraordinarias.
Por drstico que fuera el
resultado final, las
transformaciones de estas
empresas nunca se
produjeron de la noche a la
maana. Nunca hubo una
sola accin decisiva, ningn
programa especial, ninguna
innovacin fascinante y
ninguna resolucin violenta.
Las compaas que dieron el
salto lo hicieron mediante un
proceso acumulativo paso
a paso, accin a accin,
decisin a decisin, vuelta a
vuelta del disco que ha ido
sumando resultados
sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empez
a dar vueltas al disco en
1965, al principio
nicamente intentando evitar
la quiebra, luego
construyendo su primera
fbrica porque no poda
encontrar un proveedor
fiable. Los trabajadores de
Nucor descubrieron que
tenan habilidad para hacer
el mejor acero y ms barato
que nadie, as que
construyeron dos, y luego
tres fbricas ms.
Consiguieron clientes, luego
ms y ms clientes: el disco
ganaba impulso, vuelta a
vuelta, mes a mes, ao tras
ao. Luego, alrededor de
1975, los trabajadores de
Nucor se dieron cuenta de
que si seguan empujando el
disco podran convertirse en
la empresa acerera ms
rentable y nmero uno del
esta compaa dijo en
Business Week que quera
convertirse en una empresa
lder en productos de
consumo. Un ao despus,
dio un giro bastante brusco y
dirigi su mirada hacia la
atencin sanitaria. En 1981,
la compaa volvi a
cambiar de direccin y volvi
a la diversificacin y a la
fabricacin de productos de
consumo. Seis aos
despus, Warner-Lambert
dio media vuelta, alejndose
de los productos de
consumo para dedicarse de
nuevo a la atencin
sanitaria, perdiendo ms
dinero en publicidad que en
I+D. A principios de los
noventa, como reaccin a la
reforma sanitaria de Clinton,
la compaa volvi a
cambiar de direccin y volvi
a la diversificacin y a las
marcas de consumo. De
1979 a 1998,
Warner-Lambert sufri tres
importantes reestructuracio-
nes una por cada director
general que tuvo en el
mismo periodo y despidi
a 20 000 trabajadores en su
intento por conseguir
resultados revolucionarios.
Una y otra vez, la compaa
obtena resultados muy
buenos y, al cabo de un
tiempo, resultados muy
malos, sin conseguir nunca
un impulso sostenido que
fuera aumentando la
velocidad del disco hasta
llegar al momento del
despegue. La rentabilidad de
sus acciones cay enorme-
mente y Warner-Lambert
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Cuando la
gente decide por
s misma
convertir el
potencial en
resultados, el
objetivo se
consigue
prcticamente
solo.
-
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desapareci como compaa
independiente, absorbida
por Pfizer.
Conclusin
Crear algo grande no tiene
que ser ms difcil que crear
algo bueno. Tal vez alcanzar
la grandeza sea
estadsticamente menos
habitual, pero no requiere
ms sufrimiento que
perpetuar la mediocridad.
Para muestra estn las
compaas de comparacin
que estudiaron Jim Collins y
su equipo. La belleza y el
poder de sus conclusiones
es que pueden simplificar
radicalmente nuestras vidas
y al mismo tiempo
incrementar nuestra
efectividad.
Lo que intenta transmitir este
libro no es que tenemos que
aadir sus principios a lo
que ya estamos haciendo y
cargarnos con ms trabajo
del que ya tenemos. Lo que
intenta decirnos es que nos
tenemos que dar cuenta de
que mucho de lo que
hacemos es como mximo
una prdida de energa. Si
organizamos la mayor parte
de nuestro tiempo de trabajo
en torno a la aplicacin de
estos principios, e
ignoramos o dejamos de
hacer todo lo dems,
nuestras vidas sern mucho
ms simples y nuestros
resultados mejorarn
considerablemente.
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Crear algo
grande no tiene
que ser ms
difcil que crear
algo bueno.
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proyectos, capacitacin a gerentes y directores
de proyectos as como evaluacin de la madurez
de las empresas en este campo, y la elaboracin
de planes de accin para mejorar la gestin de
proyectos a lo interno de las empresas.
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