lecciones para maximizar el valor de las tecnologías de información
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Lecciones para Maximizar el Valor de las Tecnologías de Información
Dr. Carlos Zozaya
Mayo 2015
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¿Por qué esta plática?
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¿Por qué esta plática?
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¿Por qué esta plática?
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¿Por qué esta plática?
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Algunas Preguntas
1. ¿Qué entendemos por “valor”?2. ¿Cómo pueden las tecnologías de información generar valor?3. ¿Qué podemos hacer para maximizar el valor derivado de las
tecnologías de información?
7
Fuente: Kaplan, R. & Norton, HBR Sep-Oct 2000
Liderazgo en Productos y Servicios
Intimidad con el Cliente
Desarrollar la franquiciaa través de
innovaciones
Aumentar el valor agregado a los
clientes mediante la administración de
relaciones con ellos.
Lograr excelencia en la operación mediante
mejoras en procesos de logística y operaciones
Ser un buen ciudadano mediante mejoras en procesos
ambientales y regulatorios.
Excelencia en la Operación
CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA
Estrategia de Crecimiento en Utilidades
CompetenciasDe los Empleados
Tecnología Cultura Corporativa
Estrategia de Productividad
Desarrollarla franquicia
Aumentar el valor agregado a los clientes
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activosFI
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Liderazgo en Productos y ServiciosLiderazgo en Productos y Servicios
Intimidad con el ClienteIntimidad con el Cliente
Desarrollar la franquiciaa través de
innovaciones
Aumentar el valor agregado a los
clientes mediante la administración de
relaciones con ellos.
Lograr excelencia en la operación mediante
mejoras en procesos de logística y operaciones
Ser un buen ciudadano mediante mejoras en procesos
ambientales y regulatorios.
Excelencia en la OperaciónExcelencia en la Operación
CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA
Estrategia de Crecimiento en Utilidades
CompetenciasDe los Empleados
Tecnología Cultura Corporativa
Estrategia de Productividad
Desarrollarla franquicia
Aumentar el valor agregado a los clientes
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activosFI
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Tecnología y Creación de Valor
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Comentarios de algunos CIOs
De costos y desarrollo a centro de utilidades y
conocimiento del negocio
De intendencia informática a
elemento estratégico
El CIO se ha vuelto un hombre de
negocios
De habilitar procesos a
transformar los procesos y
el negocio
Los CIOs tienen que ser más estratégicos desde el punto de
vista del negocio
Fuente: Information Week México, Agosto 2011
9
Evolución del Rol del CIO
Fuente: Information Week México, Agosto 2011
Cablelopitecus Datacéntertal CIO Comunicatus CIO WirelessSapiens
CIO BusinessSapiens
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# 1 Productividad ≠ Rentabilidad
• Productividad = Rentabilidad + Valor en Exceso al Consumidor
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• ¿Son las tecnologías de información un recurso estratégico?
• ¿Qué es lo que hace que un recurso sea estratégico?• Uso avanzado de las tecnologías vs. uso de tecnologías
avanzadas
# 2: Tecnología ≠ Uso de Tecnología
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• ¿Es correcta la frase “Business is Business”?• ¿Existe uno o varios modelos de negocio?
# 3: Tecnología = f (Modelo de Negocio)
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Especifica los elementos requeridos y cómo van a integrarse en la solución
Los elementos de la solución son, a nivel modular, lo que la compañía vende (p.ej., SAP construye soluciones a partir de algunos – pero no todos- de sus módulos aplicativos y de algunos recursos de consultoría)
Provee la base común necesaria para que los elementos trabajen entre sí (metodologías, interfaces, protocolos)
Se requiere integración con sistemas del cliente
# 3: Tecnología = f (Modelo de Negocio)
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El modelo de negocio parte de una “tecnología” o capacidad particular que es la fuente de la propuesta de valor
El objetivo es poder generar un conjunto de ofertas diferenciadas que pueden entregarse con un volumen alto y a bajo costo.
Para mantener los costos tan bajos como sea posible, el modelo explota economías de escala a través de infraestructura compartida para manufactura, logística y servicio al cliente.
Para poder llegar a muchos clientes el canal es masivo, “low-touch”
La venta se apoya en una marca fuerte y en publicidad
# 3: Tecnología = f (Modelo de Negocio)
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Actividad de la Cadena de Valor
Operaciones de Volumen Sistemas Complejos
Investigación Uso del análisis cuantitativo para determinar qué es lo que más atrae al mercado objetivo global
Trata a cada cliente de forma única, analizando las circunstancias específicas de cada cuenta
Diseño Diseñar componentes estándar
Combinar subsistemas de distinta índole en un diseño único para cada cliente
Manufactura / Operaciones
Asegurar la estandarización del producto mediante el control estadístico de la calidad con miras a quitar la variabilidad del proceso de manufactura
Apoyo en la experiencia asociada al manejo de programas para coordinar los procesos y equipos requeridos para dar una oferta única a cada cliente
# 3: Tecnología = f (Modelo de Negocio)
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Actividad de la Cadena de Valor
Operaciones de Volumen Sistemas Complejos
Mercadotecnia Uso de marcas e imagen para convertirse en el proveedor preferido para un gran número de consumidores
Cultiva las relaciones con los múltiples jugadores y socios que deben colaborar para poder introducir las soluciones complejas en el mercado
Ventas Venta a través de transacciones de poca interacción como “displays” de productos y empaques atractivos
Venta a través de un alto grado de interacción que consume tiempo con todos los grupos del cliente que participan en la decisión de compra
Servicio Proporcionar productos y servicios como ofertas por separado (p.ej., venta de partes de automóviles post-venta)
Haz del servicio una parte integral de tu oferta (p.ej., organizadores de eventos de un hotel que dan asesoría a los clientes para una boda)
# 3: Tecnología = f (Modelo de Negocio)
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FUENTES DE VENTAJA - recursos - habilidades - controles - actividades
RESULTADOS - satisfacción - retención - participación - rentabilidad
Factores Críticos deÉxito
Objetivos paraCrecimiento y Rentabilidad
Inversiónpara SostenerVentajas
POSICIONES DE VENTAJA- excelencia en la operación- intimidad con el cliente - innovación en productos y servicios
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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Excelencia en la Operación
Liderazgo / Innovaciónen Productos y Servicios
Intimidad con el Cliente
“Siempre adelante”“Precio alto, pero vale la pena”“Permanentemente innovando”
“Realmente entienden mi negocio”“Exactamente lo que necesito”“Socio de negocio”
“El mejor precio”“Servicio básico pero sin problemas”“Excelente valor por mi dinero”
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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Fuente: Kaplan, R. & Norton, HBR Sep-Oct 2000
Liderazgo en Productos y Servicios
Intimidad con el Cliente
Desarrollar la franquiciaa través de
innovaciones
Aumentar el valor agregado a los
clientes mediante la administración de
relaciones con ellos.
Lograr excelencia en la operación mediante
mejoras en procesos de logística y operaciones
Ser un buen ciudadano mediante mejoras en procesos
ambientales y regulatorios.
Excelencia en la Operación
CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA
Estrategia de Crecimiento en Utilidades
CompetenciasDe los Empleados
Tecnología Cultura Corporativa
Estrategia de Productividad
Desarrollarla franquicia
Aumentar el valor agregado a los clientes
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activosFI
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Liderazgo en Productos y ServiciosLiderazgo en Productos y Servicios
Intimidad con el ClienteIntimidad con el Cliente
Desarrollar la franquiciaa través de
innovaciones
Aumentar el valor agregado a los
clientes mediante la administración de
relaciones con ellos.
Lograr excelencia en la operación mediante
mejoras en procesos de logística y operaciones
Ser un buen ciudadano mediante mejoras en procesos
ambientales y regulatorios.
Excelencia en la OperaciónExcelencia en la Operación
CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA
Estrategia de Crecimiento en Utilidades
CompetenciasDe los Empleados
Tecnología Cultura Corporativa
Estrategia de Productividad
Desarrollarla franquicia
Aumentar el valor agregado a los clientes
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activosFI
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# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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• Excelencia en la Operación (Wal-Mart, Southwest Airlines, Marriott, FedEx, McDonalds)
– alta confiabilidad / consistencia en la calidad– el más bajo costo– los procesos clave están estandarizados, altamente
automatizados e integrados a través de las fronteras de la organización
– sistemas y procesos administrativos “arriba-abajo”– empleados más dirigidos que facultados
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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• Intimidad y Respuesta al Cliente (Merrill-Lynch, Lutron Electronics)• productos / servicios a la medida• decisiones con base en información detallada de clientes y
canales• los procesos clave son flexibles y facilitan múltiples modos de
generar y entregar productos y servicios• el personal que tiene contacto con los clientes toma
decisiones• “al cliente lo que pida”
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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• Innovación en Productos y Servicios (Superioridad en el Desempeño) (Nike, 3M, Hewlett-Packard, Sony, Gillette)– innovación constante en las características
del producto para mejorar su uso por los clientes– son los primeros en entrar al mercado
– estructura organizacional descentralizada, de trabajo en equipo y flexible que reconoce a los “campeones”
– receptividad a nuevas ideas; interés por experimentar– los procesos clave enfatizan el conocimiento del mercado,
la innovación y la reducción del ciclo del producto (idea => mercado)
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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• Innovación constante en las características del producto / servicio
•Procesos clave que enfatizan el conocimiento del mercado y clientes.
•Toma de decisiones descentralizada
Excelencia en la Operación
“El mejor precio”“Servicio básico pero sin problemas”
•Procesos estandarizados, altamente automatizados y poco flexibles
•Consistencia en la calidad•El más bajo costo•Empleados más dirigidos que facultados
Liderazgo en Productos
“Siempre innovando”“Precio alto, pero vale la pena”
Intimidad conel Cliente
“Entienden mi negocio”“Exactamente lo que necesito”
•Procesos clave flexibles y con múltiples opciones para ofrecer productos/ servicios
•Al cliente lo que pida•Los empleados en contacto con los clientes toman las decisiones
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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• Innovación constante en las características del producto / servicio
•Procesos clave que enfatizan el conocimiento del mercado y clientes.
•Toma de decisiones descentralizada
Excelencia en la Operación
“El mejor precio”“Servicio básico pero sin problemas”
Canales AlternosAutos Individual •Procesos estandarizados, altamente
automatizados y poco flexibles•Consistencia en la calidad•El más bajo costo•Empleados más dirigidos que facultados
Liderazgo en Productos
“Siempre innovando”“Precio alto, pero vale la pena”
Gastos Médicos & Vida Individual
Intimidad conel Cliente
“Entienden mi negocio”“Exactamente lo que necesito”
•Procesos clave flexibles y con múltiples opciones para ofrecer productos/ servicios
•Al cliente lo que pida•Los empleados en contacto con los clientes toman las decisiones
Seguros Corporativos, Autos Cuentas Especiales
Capacidades del Modelo Operativoy las Plataformas Actuales
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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Requerimiento General Diferenciador
Precio
Calidad
Tiempo
Selección
Atributos del Producto o Servicio Relación
Comprador inteligente
Imagen
EXCELENCIA EN LA OPERACIÓN
Atributos del Producto o Servicio Relación
Marca confiable
Imagen
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Relaciones con los clientes
Servicio personalizado
Atributos del Producto o Servicio Relación
El mejor en su clase
Imagen
LIDERAZGO EN PRODUCTOS
Tiempo
Función
Precio competitivo, calidad y entrega a tiempo
Servicio personalizado y relaciones a largo plazo
Productos únicos y superiores
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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Fuente: M. Broadbent y P. Weill
SistemasdeInformación
Procesosdenegocio
SistemasdeAdministración
Capacidadde lainfraestructura
• Optimización decadena de suministro.
• Énfasis en eficienciay confiabilidad.
• Admón. de servicioal cliente, mercado.
• Énfasis en flexibilidad y sensibilidad.
• Comunicación entredesarrollo de productos.y mercados
• Énfasis en innovación
• Procedimientos operativosestándar, orientados alcontrol y mando.
• Admin. de calidad
• Medición de laentrega de valor al Cliente.
• Admón. satisfaccióndel cliente.
• Premio a la capacidadde innovación.
• Admón. del riesgo
• Sistemas integradosde bajo costo.
• El sistema es elproceso.
• BD de clientesgranulares conectadosa info. interna y externa
• Herramientas robustasde análisis.
• Sistemas de comunicaciónpersona a persona.
• Tecnología habilita-dora de la cooperación.
• Administración defacilidades de procesode gran escala.
• BD de clientescompartidas.
• Administración de lainformación decalidad de servicio
• Servicios de mensajes organizacionales
• Aplicaciones degrupo corporativas.
Excelencia en la Operación
Intimidad conel cliente
Liderazgo enproductos/ servicios
# 4: Tecnología = f (Posición de Ventaja)
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• El Modelo Operativo es el nivel necesario de integración y de estandarización en los procesos de una organización para entregar sus productos y servicios a sus clientes.– La Estandarización instrumenta elementos y aspectos comunes entre
diversas unidades de la organizacionales. – La Integración crea ligas entre las unidades organizacionales.
• La definición del Modelo Operativo da una mejor idea de las capacidades críticas que deben tener los procesos y las tecnologías de información.
# 5: Tecnología = f (Modelo Operativo)
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Coordination• Shared customers, products or suppliers• Operationally unique business units • Autonomous business management• Business unit control over business
process design• Shared customer/supplier/product data
Unification• Shared customers,
products or suppliers• Globally integrated business processes• Business units with similar operations• Centralized management • High-level process owners design &
standardized process• Centrally mandated databases
Diversification• Few, if any, shared customers or
suppliers• Independent transactions• Operationally unique business units• Autonomous business management• Business unit control over business process
design• Few data standards across business units• Most IT decisions made within business
units.
Replication• Few, if any, shared
customers• Independent transactions aggregated at
a high level• Operationally similar business units• Autonomous business unit leaders with
limited discretion over processes• Centralized control over business
process design• Centrally mandated IT services
Standardization
Inte
grati
on
LOW
LOW
HIGH
HIGH
63%
9%
17%
11%
% of companies that want to move there
# 5: Tecnología = f (Modelo Operativo)
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6: Apoyar ≠ Dirigir y ser Corresponsable
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Decisión de Tecnologías de Información
El papel de la alta gerencia Consecuencias de traspasar la decisión
¿Cuánto deberíamos gastar en TI?
Define el papel estratégico que tendrá la TI en la empresa y luego determina el financiamiento necesario para alcanzar ese objetivo.
La compañía no logra desarrollar una plataforma de TI que refuerce su estrategia, pese al alto gasto en TI.
Est
rate
gia
¿Qué procesos de negocios deberían recibir nuestros dólares de TI?
Tomar decisiones claras sobre qué iniciativas de TI recibirán financiamiento o no.
La falta de enfoque agobia a la unidad de TI, que trata de cumplir con muchos proyectos, que pueden tener escaso valor, o que no se pueden implementar bien simultáneamente.
¿Qué capacidades de TI deben abarcar toda la compañía?
Decide qué capacidades de TI deben ser provistas centralizadamente y cuáles deben ser desarrolladas por las unidades de negocios.
La excesiva estandarización técnica y de procesos limita la flexibilidad de las unidades de negocios; o excepciones a los estándares incrementan los costos y limitan las sinergias corporativas.
Source: Ross, J. & Weill, P. Six IT Decisions your IT People Shouldn’t Make, Harvard Business Review, 2002.
# 7: La Alta Gerencia debe tomar decisiones sobre el uso de la Tecnologías de Información
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Decisión de Tecnologías de Información
El papel de la alta gerencia Consecuencias de traspasar la decisión
¿Qué tan buenos tienen que ser realmente nuestros servicios de TI?
Decide qué características –por ejemplo, más confiabilidad y mejor tiempo de respuesta- se necesitan, sobre la base de su costo y beneficios.
La compañía puede pagar por opciones de servicios que, dadas sus prioridades, no justifican el gasto.
Eje
cuci
ón
¿Qué riesgos de seguridad y privacidad aceptaremos?
Dirige la toma de decisiones sobre el equilibrio correcto entre seguridad y privacidad, por un lado, y conveniencia, por el otro.
Un énfasis exagerado en seguridad y privacidad podría molestar a los clientes, empleados y proveedores; un énfasis subestimado podría hacer vulnerable la información.
¿A quién culpamos si fracasa una iniciativa de TI?
Asigna a un ejecutivo del área de negocios como responsable de cada proyecto de TI; supervisa la medición del negocio
El valor de los sistemas para los negocios.
# 7: La Alta Gerencia debe tomar decisiones sobre el uso de la Tecnologías de Información
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Fuente: Broadbent, M. & E. Kitzis, 2004). The New CIO Leader: Setting the agenda and delivering results, Harvard Business School Press
# 8: Los CIOs deben darle forma a la demanda y garantizar la oferta
Del lado de la Demanda De Lado de la Oferta
El Nuevo CIO L íder
Entiende tu entorno
Crea tu visi ón
Da forma e informa expectativas
Crea mecanismos claros de Gobierno de TI
Entrelaza las estrategias de negocio y de TI
Crea una nueva
Desarrolla un equipo de alto desempe ño
Administra los riesgos de TI y de la empresa
Comunica tu desempe ño
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LidereaDel lado de la Demanda De Lado de la Oferta
El Nuevo CIO L íder
Entiende tu entorno
Crea tu visi ón
Da forma e informa expectativas
Crea mecanismos claros de Gobierno de TI
Entrelaza las estrategias de negocio y de TI
Crea una nueva Organización de TI
Desarrolla un equipo de alto desempe ño
Administra los riesgos de TI y de la empresa
Comunica tu desempe ño
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Estudio de IBM con entrevistas a 3,018 CIOs en 170 países
Fuente: 2011 IBM CIO Global Study, IBM Institute for Business Value
# 9: Existen distintos “mandatos” para los CIOs
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Fuente: 2011 IBM CIO Global Study, IBM Institute for Business Value
# 9: Existen distintos “mandatos” para los CIOs
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# 9: Existen distintos “mandatos” para los CIOs
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Fuente: 2011 IBM CIO Global Study,
# 9: Existen distintos “mandatos” para los CIOs
37Fuente: 2011 IBM CIO Global Study,
# 9: Existen distintos “mandatos” para los CIOs
38Fuente: 2011 IBM CIO Global Study,
# 9: Existen distintos “mandatos” para los CIOs
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# 10: Cada tipo de activo de TI contribuye de una manera distinta
INFORMA-CIONAL
ESTRA-TÉGICO
TRANSACCIONAL
INFRAESTRUCTURA
• Reducción de costos• Incremento de capacidad de
producción
• Integración del negocio• Flexibilidad• Reducción de costos de TI• Estandarización
• Incremento en ventas• Ventaja competitiva• Necesidad competitiva• Posicionamiento• Servicios innovadores
• Incremento del control
• Mejor información
• Mejor integración• Mejora en calidad
Fuente: Peter Weill, CISR, MIT
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– Hay tres factores que ayudan a determinar y, en su caso, a mitigar el riesgo asociado con el cambio organizacional:1. Liderazgo del Cambio2. Perspectiva de los Empleados acerca del Cambio3. El Alcance y la Urgencia del Cambio
# 11: El mayor riesgo de un proyecto de TI es el organizacional
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# 11: .. Y cada proyecto debe ser gestionado de manera distinta
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