las motivaciones humana

Nota tcnica preparada por el Profesor Juan Antonio Prez Lpez. Marzo de 1985. Copyright 1987, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, enve un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Als, 43 - 08034 Barcelona, Espaa, o a iesep@iesep.com No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios. ltima edicin: 21/2/07

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Las motivaciones humanas

Introduccin

Todo el mundo est de acuerdo en que los hombres trabajan para satisfacer sus necesidades. El desacuerdo empieza a aparecer en el momento en que se intenta concretar cules son esas necesidades. Por supuesto, los filsofos han tratado mucho y muy inteligentemente el tema a lo largo de los siglos, pero con frecuencia sus elaboraciones slo han servido de base para formular teoras, sin intentar con ellas una conduccin de la accin prctica. Desde el punto de vista de la prctica, esas teoras han servido en ocasiones, y es justo reconocerlo as, para denunciar situaciones reales en que ciertas necesidades quedaban insatisfechas, y han sido por ello un elemento influyente aunque el modo en que hayan influido no est claro en muchas ocasiones para provocar cambios en la realidad.

Para la conduccin prctica de la accin, y sobre todo en ese mundo tan esencialmente prctico como es el mundo econmico en que se mueve la empresa, se tiende a dar por supuesto que ya sabemos bastante acerca de las necesidades humanas con lo que nos dice al respecto el ms elemental sentido comn. Ocurre, adems, que la empresa se dedica a la produccin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas, con lo cual parece claro que si una persona aporta su esfuerzo en una empresa, lo har para conseguir una parte de esos bienes y servicios, o su equivalente en valor

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econmico. Si la empresa funciona bien, ser capaz de generar suficiente valor econmico como para satisfacer a los que contribuyen con su trabajo a generarlo. En caso contrario, no podr satisfacerles lo suficiente para inducirles a trabajar a cambio de lo que puede darles.

Sin ser demasiado conscientes de ello, stas son las ideas de fondo el paradigma de base sobre las que luego pensamos en trminos prcticos. Por ello, si le preguntamos a cualquier persona por qu trabaja en una empresa, con gran probabilidad su respuesta ser: para ganar dinero. Claro est que si la hacemos pensar un poco, probablemente le haremos descubrir que eso que nos ha dicho es verdad, pero no toda la verdad. Enseguida se dar cuenta de que hay muchas otras cosas que la mueven a realizar ese trabajo concreto, en lugar de otro diferente que podra tener oportunidad de desempear. Probablemente, a muchos de nosotros que nos ofreciesen un trabajo distinto al que ahora tenemos, y en el que pudisemos ganar un poco ms de dinero, no decidiramos cambiar. Tal vez, en bastantes ocasiones, el nico argumento para no cambiar fuese el de ms vale lo malo conocido que lo bueno por conocer; pero incluso una argumentacin tan poco slida como sa ya pondra de relieve que no es tan slo la retribucin lo que nos retiene en nuestro actual puesto de trabajo.

Estas verdades tan triviales, tan de sentido comn, no son nada fciles de tener en cuenta a la hora de hacer teora, y por ello no es de extraar que, a lo largo de muchos aos, se haya prescindido de ellas al formular teoras sobre el trabajo humano en la empresa.

Los modelos mecanicistas

Los primeros cientficos que abordaron el anlisis de lo que han de hacer las empresas tendieron a dejar de lado la cuestin de cmo conseguir que las personas estuviesen motivadas para realizar el trabajo que las empresas les pedan; es decir, tendieron a prescindir en sus anlisis de la cuestin de por qu razones una persona decidira cooperar en la empresa en lugar de decidir no hacerlo. En el trasfondo ltimo de su pensamiento, esta cuestin era tan trivial que no vala la pena ser analizada. Su postura era parecida a la del personaje del viejo chascarrillo, que al escuchar a una persona que le deca: Realmente me ha hecho usted un gran favor, y no s cmo manifestarle cunto se lo agradezco, le contest sin dudarlo: Caballero, desde que los fenicios descubrieron el dinero, ninguna persona inteligente tiene esas dudas respecto al cmo; todo lo ms dudar respecto al cunto, y eso es mucho ms fcil de negociar.

As pues, tenemos un gran nmero de trabajos tericos, acerca de la empresa y su funcionamiento, que buscan resolver las siguientes cuestiones:

a) Cmo definir lo mejor posible qu es lo que cada persona ha de hacer en la empresa para que sta marche bien.

b) Cmo conseguir que cada persona sepa lo ms exactamente posible qu se espera que haga y sea capaz de hacerlo.

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c) Cmo conseguir que cada persona quiera efectivamente hacer lo que se le pide, y eso depende tan slo de las cosas que la empresa pueda ofrecerle a cambio.

Podramos sintetizar el contenido de esos trabajos diciendo que tratan de cmo planificar la accin conjunta, cmo comunicar la accin individual requerida y cmo motivar a los individuos. En general, esos tres aspectos del funcionamiento de las empresas estn fuertemente relacionados entre s; es decir, el cmo se planifique y lo que se planifica hacer influye en la motivacin de los individuos; tambin influye la comunicacin en la motivacin, y sta en la planificacin, etc. De hecho, estas complejas interacciones han sido ignoradas por todos aquellos cientficos que han intentado tratar con cada uno de aquellos grandes temas aislndolos de los otros, como si fueran independientes. Todos estos anlisis, a pesar de su aparente diversidad, tienen una concepcin un paradigma de base a la hora de pensar en la empresa. A esa concepcin de base la llamaremos modelo mecanicista.

Dentro del modelo mecanicista de la empresa, el problema de la motivacin de las personas se contempla como un problema de qu hay que darle a una persona (y cunto) para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide. Es un problema de cules han de ser los incentivos y su cuanta. Como antes decamos, en sus inicios el tema se trivializ: ms o menos se pensaba que, a efectos prcticos, el dinero es un motivador universal y que, por tanto, lo nico que mereca ser estudiado a fondo y con cierto detalle era cunto valdra la pena de pagar a cambio de un cierto trabajo. Surgen as numerosos estudios sobre incentivos (entendiendo por tales nicamente la retribucin) y el modo de relacionar su cuanta con la produccin (el trabajo requerido). Enseguida fue evidente que, a efectos prcticos, no bastaba con estos elementos para conseguir motivar a las personas a fin de que alcanzasen los niveles de produccin que la empresa deseaba. Lo primero que se vio claro es que en muchas ocasiones los trabajadores renunciaban a alcanzar mayores niveles de retribucin, limitndose a producir hasta un cierto punto, y no pasando de ah a pesar de los incentivos ligados a una mayor produccin.

Al principio, esta anomala trat de explicarse y corregirse introduciendo nociones puramente fisiolgicas, como el cansancio, el esfuerzo fsico, etc. Se descubre, por otra parte, que lo ms frecuente en las fbricas es que existan grupos de operarios que voluntariamente restringen el nivel de produccin, llegando incluso a tomar, en algunos casos, severas medidas contra cualquier operario que exceda los niveles aceptables para el grupo.

El anlisis de todos estos fenmenos, y muchos otros similares, va convirtiendo en una absoluta evidencia cientfica el hecho de que, a efectos prcticos, no puede prescindirse en la empresa de una realidad que ya nos era bien conocida por sentido comn, a saber: que el dinero no es un motivador universal, que la gente busca otras cosas y que, por lo menos, hay que aceptar que el intento de convencerles de que sacrifiquen esas otras cosas a cambio de dinero resultar tan caro que de ningn modo sera prctico intentarlo. Y en esto coinciden tirios y troyanos, es decir, aquellos que pensamos que hay realidades muy valiosas para la persona las ms valiosas, de hecho que no se pueden comprar ni vender por dinero, como los que piensan que todo es cuestin de precio. Unos y otros nos iremos separando ms adelante en nuestras conclusiones

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acerca de lo que es prctico o no lo es, de lo que mueve a los hombres o no los mueve, pero en el mundo de la empresa es ya una verdad trivial que hablar de motivacin implica hablar de dinero y de otras cosas, adems del dinero, y esa verdad trivial es conocida desde hace mucho tiempo, al menos a nivel de la teora y de la prctica ms avanzadas.

Claro est que el descubrimiento no llev inmediatamente a replantear a fondo la cuestin de qu es lo que motiva al hombre a actuar o, lo que es lo mismo, qu necesidades busca satisfacer el ser humano a travs de su accin. Los imperativos de orden prctico tan slo impulsaron la investigacin al plano de los otros incentivos distintos al dinero; se tratara de averiguar qu otras cosas podra dar la empresa aparte de la retribucin para motivar el trabajo de los individuos.

Por este camino se inician una serie de descubrimientos en los que aparecen desde la importancia de las condiciones de trabajo hasta las actitudes de los mandos que lo supervisan, pasando por la influencia del reconocimiento de los xitos conseguidos por el trabajador, etc. Todo ello se ha concretado en ocasiones en tcnicas manipulativas basadas en una superficial psicologa, de las que tantos ejemplos nos quedan, incluso en el vocabulario corriente (expresiones como: Si le dices que es el mejor y que lo necesitas para esto, vers cmo le vendes la idea).

Empieza con todo ello a manejarse una concepcin ms profunda del trabajador; se toma conciencia, al menos a nivel cientfico, de la necesidad de tener en cuenta sus dimensiones psicolgicas a la hora de motivarle en su trabajo. Adems, en los estudios ms profundos al respecto, en los que se trataba de investigar los factores que influan en la productividad de los trabajadores y su relacin con la satisfaccin y la motivacin, aparecan toda una serie de factores influyentes en la motivacin que no eran debidos a los incentivos de cualquier tipo que fuesen manejados por la empresa. El ms clsico de ese tipo de trabajos, el llevado a cabo por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (a lo largo de una serie de aos a finales de la dcada de los veinte y principios de los aos treinta), tuvo cuatro fases fundamentales. Los investigadores comenzaron centrndose casi exclusivamente en el tema de la productividad de los trabajadores; desde este punto pasaron al anlisis de la satisfaccin de esos trabajadores; ms adelante se les impuso la necesidad de analizar la motivacin y, por ltimo, llegaron a la consecuencia de que la productividad, la satisfaccin y la motivacin estaban estrechamente relacionadas entre s, haba que contemplarlas conjuntamente y sus relaciones distaban de ser fciles de comprender y explicar.

Para nuestro propsito es importante resaltar que, en lo que se refiere a la motivacin, los experimentos Hawthorne dejaron bien sentado que importantes estmulos que afectaban a la satisfaccin de los trabajadores, y a su motivacin para trabajar, no procedan de la propia empresa, no eran parte de los incentivos que manejaba la empresa. Esos estmulos surgan de la propia situacin social en que vivan los trabajadores, y que el propio trabajo creaba y modificaba. Surgan, en definitiva, como consecuencia de la interaccin de los trabajadores entre ellos, sin que la empresa pudiese controlar dichos factores motivadores ms que muy limitadamente (aunque, en

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no pocas ocasiones, tendiesen a motivar a los trabajadores en sentido contrario al que la empresa pretenda llevarlos a travs de sus incentivos, como ocurre, por ejemplo, en los casos de grupos que mantienen normas de restriccin de produccin en tantas fbricas).

Los modelos psicosociolgicos

La constante verificacin de estos hechos ha ido haciendo nacer, tanto entre los estudiosos de estos temas como entre los hombres prcticos, una nueva concepcin de fondo un nuevo paradigma de la empresa. Frente a la concepcin mecanicista a la que nos referamos ms arriba, aparece una concepcin psicosociolgica. A la empresa se tiende a contemplarla como un organismo social, en el que las personas participan para conseguir no tan slo unos incentivos que les ofrece la empresa, sino tambin para satisfacer otras necesidades a travs de la interaccin con otras personas en el seno de la propia empresa. En definitiva, la motivacin de una persona para desempear un trabajo concreto se deja de atribuir a los incentivos ofrecidos por la empresa como si stos fuesen su nica causa. Es bien cierto que estos incentivos provocan una cierta motivacin, pero tambin lo es que en ese trabajo la persona encuentra otros factores que contribuyen a determinar su motivacin para desempearlo.

En el fondo, y a efectos prcticos, se abandona la concepcin simplista propia del mecanicismo, en que el problema de motivar a una persona se reduca a encontrar los incentivos (econmicos o extraeconmicos) que haba que ofrecerle como estmulo para que realizase su trabajo, por otra concepcin en la que se reconoce que el lograr que una persona est motivada depende de factores mucho ms complejos que el ofrecimiento de unos incentivos. Alguno de esos factores se haban identificado como resultantes de las interacciones sociales que haca surgir el propio trabajo (experimentos Hawthorne). A partir de estos momentos estamos hablando de la dcada de los cuarenta, al menos las mentes ms perceptivas, tanto del mundo acadmico como entre los directores de empresas, abandonan aquella concepcin ingenua que mencionbamos al iniciar este estudio. Para ellos es ms que profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer a travs de su trabajo.

Como clara muestra de esta toma de conciencia, podemos encontrar en el trabajo de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive tal vez la obra que ms ha influido en las concepciones modernas sobre las organizaciones humanas, desde que fue publicada por primera vez en 1938, con prcticamente una reimpresin cada dos aos hasta nuestros das, aseveraciones como la siguiente:

Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuacin de las personas en el seno de una organizacin sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: Qu es un individuo? Qu queremos decir al utilizar la palabra persona? Hasta qu punto tienen las personas el poder de eleccin o la libertad de elegir? La tentacin es evitar ese tipo de cuestiones tan difciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los

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filsofos y los cientficos, que an siguen sin ponerse de acuerdo despus de siglos de discusin. Se da uno cuenta rpidamente, sin embargo, que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implcito, al formular cualquier aseveracin sobre la actuacin de las personas; y, lo que es ms importante, todo el mundo y especialmente los lderes, directores y ejecutivos acta sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque slo raras veces son conscientes de ello. (Captulo II de la obra citada.)

Dada la autoridad de Chester I. Barnard, tambin es til reproducir algo que dice en el Prefacio de su libro acerca de las experiencias de fondo que le movieron a investigar y escribir sobre el tema:

Aunque aprend relativamente pronto a actuar con eficacia en las organizaciones, no comenc a entender lo que en ellas ocurre, ni la actuacin de las personas dentro de ellas, hasta mucho ms tarde: cuando tom conciencia de que las teoras econmicas y los intereses econmicos jugaban un papel efectivamente indispensable, pero secundario. Y quiero afirmar de modo especfico que esto vale no tan slo para las organizaciones con objetivos no econmicos como puedan serlo las de tipo educativo, poltico o religioso, sino para las propias empresas de negocios. En estas ltimas, los motivos, intereses y procesos no econmicos junto con los econmicos son tambin fundamento de la actuacin de las personas, tanto a nivel de consejos de administracin como al de los operarios de menor nivel profesional.

Normalmente encontraremos que se dice lo contrario casi siempre implcitamente y con frecuencia de modo explcito no slo por los hombres de empresa, sino por los lderes sindicales, los polticos, los hombres de estado, los profesionales, los educadores e, incluso, los eclesisticos. Una de las consecuencias de ello es que el autntico liderazgo se suele basar en intuiciones que son acertadas, a pesar de que las posturas doctrinarias al uso niegan ese acierto fundamental. Muy a menudo, me parece, se intenta la integracin social a travs de mtodos que imponen una falsa lgica de corte ideolgico, forzando las cosas hasta los mismos lmites en que el sentido comn y la dura experiencia se rebelan.

Esta madurez en la toma de conciencia de la necesidad de investigar profundamente sobre el ser humano, y sobre lo que le mueve a actuar, a fin de elaborar autntica teora una teora capaz de mejorar la accin prctica en las empresas, ha llevado a multitud de investigaciones cuya concepcin de fondo ya no es mecanicista, sino, ms bien, la que denominbamos psicosociolgica. Son todas ellas investigaciones que estudian la empresa como un organismo social, en el que se producen y distribuyen bienes econmicos, pero cuya realidad completa no puede ser captada ni entendida si se miran tan slo los procesos que tienen lugar en el plano econmico.

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La teora de Maslow

Por lo que afecta a nuestro tema la motivacin de las personas para trabajar en la empresa, se comienzan a tener en cuenta los trabajos de algunos cientficos, principalmente del campo de la psicologa, que investigaban en general sobre las motivaciones humanas, normalmente sin referirse especficamente al mundo de la empresa. Tal vez el de mayor influencia al respecto sea Abraham H. Maslow y su obra Motivation and Personality. De hecho, la teora de Maslow consta de dos partes:

1. Establece una jerarqua de las necesidades humanas.

2. Postula un dinamismo por el que aparecen las motivaciones para satisfacer aquellas necesidades.

Respecto a las necesidades, las clasifica en cinco tipos:

Fisiolgicas: Alimento, descanso, agua, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc.

De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros.

Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por otros, etc.

Autoestima: Estimacin propia (confianza en s mismo, competencia profesional, conocimiento, etc.) y estimacin por parte de los dems de las cualidades propias.

Autorrealizacin: Lograr el desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona.

En cuanto al dinamismo por el que aparece la motivacin a satisfacer esas necesidades, la teora de Maslow postula que la motivacin para satisfacer una necesidad de tipo superior tan slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades de tipo inferior. As, por ejemplo, una persona estar motivada para buscar la satisfaccin de sus necesidades de seguridad cuando tiene razonablemente satisfechas las fisiolgicas; del mismo modo, buscar satisfacer las necesidades de autorrealizacin cuando tenga satisfechas las cuatro anteriores, etc.

En realidad, la teora de Maslow constituye ms bien un marco que ayuda a la observacin (y la descripcin de lo observado) que una teora en sentido estricto. Por lo pronto, los tipos de necesidades que utiliza no son otra cosa que una serie de categoras clasificatorias de todo el conjunto de realidades que parece que mueven al ser humano a actuar. Tienen la ventaja de ser muy abiertas, y en ese sentido ayudan a escapar de las fciles simplificaciones que tienden a reducir los motivos de las acciones humanas a la bsqueda del logro de objetivos demasiado estrechos (dinero, comodidad, admiracin, etc.); dada su riqueza descriptiva, tienden a llamar la atencin sobre la multitud y riqueza de fines que persiguen los hombres al actuar. Su inconveniente principal estriba en su falta de conexin con una concepcin del ser humano su carencia de una teora antropolgica de fondo que explique y d sentido unitario

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a todo ese conjunto de realidades que los hombres buscan conseguir a travs de sus acciones.

Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin operativa en una persona, el modelo de Maslow es an ms dbil. Est claro que, en muchos casos, las personas se mueven para satisfacer necesidades de tipo superior y con motivaciones tan fuertes que las llevan a aceptar cualquier sacrificio para satisfacerlas en condiciones de casi absoluta insatisfaccin de otras necesidades inferiores. Precisamente esto suele ocurrir en los casos de personas que todos admiramos, personas que suelen llamar la atencin por la enorme calidad humana que se transparenta a travs de su actuacin.

En honor a la verdad, Maslow era muy consciente de las limitaciones de su enfoque: siempre sostuvo que su intento de teora era principalmente til como marco para futuras investigaciones. Las exageraciones a la hora de aplicarlo han sido debidas a todos aquellos que lo han simplificado, con el fin de dar un cierto soporte a las tcnicas que buscaban desarrollar con fines prcticos inmediatos.

La teora de Herzberg

La obra de Maslow se mueve en el mbito general de la psicologa individual, sin referencia especfica a la empresa. A finales de los aos cincuenta y a lo largo de los sesenta, Frederick Herzberg realiza sus investigaciones y formula su teora llamada frecuentemente higiene-motivacin acerca de los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. En muchos aspectos, la teora incluye elementos que tambin estn presentes en la de Maslow, ya que propone dos tipos de factores que influyen en la motivacin: los factores de higiene y los factores propiamente motivadores, incluyendo en cada uno de ellos los que afectan a la satisfaccin de las necesidades de jerarqua inferior los higinicos o a los de jerarqua superior los motivadores. As, entre los factores de higiene, Herzberg incluye: sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales con los supervisores, etc. Entre los factores motivadores, aparecen elementos como: posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc.

Como puede verse y hay bastantes estudios al respecto, no es difcil relacionar los factores del primer grupo con las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales de la escala de Maslow; los del segundo grupo corresponderan a las necesidades de autoestima y autorrealizacin en dicha escala.

Hay, sin embargo, algunas diferencias importantes entre ambas teoras. Estas diferencias se deben sobre todo al sentido ms restringido de la teora de Herzberg, en la que se estudia la motivacin para realizar un trabajo en el seno de una organizacin, no la motivacin en general, como elemento impulsor de la accin humana, que es el marco en que se mueve Maslow. As, mientras en Maslow cualquier necesidad no satisfecha puede motivar la accin, para Herzberg tan slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los que llama factores motivadores. La falta de un nivel

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adecuado en los factores de higiene slo causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen llevndolos al nivel adecuado (o sobrepasando ese nivel); pero la no insatisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Segn Herzberg, el logro de altos grados de motivacin, satisfaccin y desempeo del trabajo tan slo se consigue a travs de los factores motivadores. Esta postura de Herzberg es la que se encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento de la tarea, que tan amplia difusin han tenido en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo.

Tal vez la disparidad ms profunda entre ambas teoras se encuentra en el punto ms dbil de la teora de Maslow: el dinamismo que ste postula respecto a la aparicin de las motivaciones para satisfacer necesidades de orden superior (recurdese que el mecanicismo exiga que las de orden inferior estuviesen ya satisfechas). Herzberg no entra en la cuestin no es necesaria para la formulacin de sus conclusiones, pero de sus investigaciones resulta como no poda menos de ocurrir que un trabajador puede tener necesidades no satisfechas en las reas motivadoras y de higiene simultneamente, y puede ser estimulado por factores motivadores aunque no est plenamente satisfecho por los de higiene.

McGregor: Teora X y Teora Y

Tal vez la elaboracin ms completa intentando sintetizar las teoras que hemos mencionado (aparte de otra serie de trabajos que se venan haciendo en paralelo sobre la motivacin) la encontramos en Douglas McGregor, con su famosa Teora X y Teora Y como enfoques alternativos de la direccin, tal como la expuso en su obra ya clsica The Human Side of Enterprise. En esa obra, McGregor reconoce que en el ncleo de cualquier teora acerca de cmo dirigir a los hombres se incluyen siempre unos supuestos acerca de la motivacin humana. A la vista de los desarrollos ocurridos en el estudio de la motivacin, afirma que existe un cuerpo de teora generalmente aceptada que puede servir de base a una nueva concepcin de la direccin, concepcin que desarrolla en la que denomina Teora Y. Esta teora de la direccin se apoya fundamentalmente en consecuencias derivadas de las teoras de la motivacin que antes hemos expuesto, y otras similares que analizaban la motivacin en el contexto de problemas relativos a la productividad, satisfaccin de los trabajadores, control, etc., en las empresas. La Teora Y no es otra cosa que una teora de la direccin basada en una concepcin de la empresa como organismo social un paradigma psicosociolgico y que aparece opuesta a una Teora X, que corresponde a la concepcin de la direccin propia de un modelo o paradigma mecanicista de la empresa.

En su elaboracin posterior, McGregor llega a establecer una distincin muy importante entre los factores que afectan a la motivacin. Distingue McGregor entre lo que denomina factores extrnsecos y factores intrnsecos. Los primeros son los que suelen estar asociados con la satisfaccin de las necesidades inferiores de la jerarqua de Maslow, y pueden ser controlados desde fuera del individuo: constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones que alguien fuera de la propia

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persona le da o le quita para controlar su actuacin. Los factores intrnsecos, por el contrario, estn ms bien ligados con la satisfaccin de las necesidades superiores de la persona, y sta los consigue como resultado directo de su propio esfuerzo; son consecuencias inherentes al propio desarrollo de la actividad. El sentido de logro, el aprendizaje, la satisfaccin ligada con sentirse responsable de algo, etc., son claramente ejemplos de estos factores intrnsecos. Para McGregor estos factores que motivan intrnsecamente para el desempeo de un trabajo son propiedades de un sistema humano y representan una fuerza potencial que no existe en los sistemas mecnicos. En estos ltimos la accin ha de ser movida externamente a travs de factores extrnsecos. En los primeros se ofrece la posibilidad de que la accin sea realizada por motivos intrnsecos. En el fondo, su Teora Y concibe al directivo como alguien que no tan slo motiva ofreciendo estmulos externos (incentivos), sino que, sobre todo, es capaz de liberar las energas del ser humano para automotivarse por los resultados intrnsecos de la accin. McGregor no llega ms all, y recordemos que en cuanto al contenido de los factores extrnsecos se limita a apuntar su conexin con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de higiene de Herzberg, mientras que los factores intrnsecos los encuentra relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de Herzberg. La correspondencia, sin embargo, no es exacta y, por otra parte, el dinamismo por el que Maslow explica la aparicin de la motivacin hacia la satisfaccin de una necesidad de orden superior no es tampoco plenamente asumido por McGregor.

Los lmites del modelo psicosociolgico

Todas estas teoras apuntan claramente en una direccin y permiten hablar de un paradigma comn el psicosociolgico en el anlisis de la empresa. En ese paradigma se incluyen unas ideas sobre la motivacin que responden a una imagen del hombre de base psicolgica. Se dan en todas ellas una serie de ambigedades e imprecisiones que se deben sobre todo a dos limitaciones del enfoque que siguen tanto las teoras que hemos expuesto como otras afines a ellas:

a) Las limitaciones de la metodologa inductiva para avanzar en la comprensin de los fenmenos humanos.

b) El recurso a un modelo psicolgico de los seres humanos que carece de una base antropolgica, que es la nica que permite abordar explcitamente aquellas cuestiones fundamentales de las que hablaba Chester I. Barnard (persona, libertad, etc.).

Utilizando los descubrimientos de estos autores, vamos a intentar ahora exponer una teora de la motivacin con base antropolgica, que viene a completar lo que en ellos hemos visto. De hecho, este avance nos lleva a introducirnos en un nuevo modelo o paradigma para concebir las organizaciones humanas, al que llamaremos antropolgico o humanista. Este modelo permite explicar los fenmenos de identificacin de las personas con las empresas, el desarrollo de la lealtad hacia las organizaciones, relaciones entre autoridad y liderazgo, etc.; temas todos ellos que constituyen la preocupacin

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dominante, tanto de los directivos como de los que teorizan acerca de la empresa en nuestros das.

El modelo antropolgico

Segn hemos visto al exponer las ideas de McGregor, la motivacin poda ser provocada por la bsqueda de unas consecuencias extrnsecas a la accin del individuo (incentivos que alguien atribua a la accin) o por la bsqueda de unas consecuencias intrnsecas a la accin (es decir, derivadas de la propia realizacin de esa accin). A poco que pensemos en ello veremos que la accin de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no pueden incluirse en ninguno de los tipos anteriores y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivacin (es decir, consecuencias que son muchas veces directamente buscadas por la persona que acta, sin que le supongan ni recibir un incentivo ni obtener ninguna satisfaccin por la mera realizacin de la accin). De hecho, son consecuencias externas que se buscan por motivos internos, motivos que dejaran de existir si no se diesen esas consecuencias externas (es decir, la accin en s misma no motivara si no se produjesen esas consecuencias externas). Pinsese, por ejemplo, en una madre que se levanta por la noche para atender a su hijo que est llorando. Si el motivo de su accin fuese sencillamente conseguir que el nio se callase porque la molesta el ruido que hace al llorar, podra hablarse de motivacin extrnseca en esa accin. Si es que le gusta levantarse a pasear, podra hablarse de motivacin intrnseca. Pero si, como es habitual, lo que quiere es atender al pequeo en lo que necesite, hemos de hablar de otro tipo de motivacin: la motivacin hacia una accin por las consecuencias por el valor que esa accin tiene para satisfacer las necesidades de otra persona. A este tipo de motivacin la llamaremos motivacin trascendente.

El mismo tipo de anlisis podemos realizarlo en el caso tan distinto al de una madre de familia como pueda ser el del vendedor ms agresivo (si es un buen vendedor). Por supuesto que al realizar una venta estar buscando ganar algn dinero y tambin hacer algo que le gusta hacer y que le supone un reto. Pero, si es un buen vendedor, tambin pensar en el servicio al cliente, en que est ayudando al cliente a resolver un problema que el cliente tiene. Es bien conocido que lo peor que le puede ocurrir a un equipo de vendedores de calidad es que pierdan la confianza en el producto que venden, que lleguen a pensar que ese producto no es adecuado y que, en el fondo, el cliente hara mejor comprando un producto competidor. Se habla entonces de problemas de moral del equipo de ventas, de falta de motivacin y cosas similares. Pues bien, gran parte de esa frustracin no es ms que insatisfaccin en el plano de los motivos trascendentes. El conocimiento de que lo que hacemos es til es algo que los dems pueden apreciar y les es necesario en cierto modo constituye un factor motivador nada despreciable. Esa motivacin surge por los que llamamos motivos trascendentes.

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Los tipos de motivos o componentes de la motivacin

As pues, una teora de la motivacin capaz de recoger este conjunto de hechos, tan elementales y tan ligados a nuestra experiencia diaria, ha de tener en cuenta que las personas al actuar pueden moverse por tres tipos de motivos:

Extrnsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realizacin de la accin por parte de otra persona o personas distintas de aquella que ejecuta la accin (por ejemplo: la retribucin de un trabajo, las alabanzas que se reciben al hacerlo, etc.).

Intrnsecos: Cualquier resultado de la ejecucin de la accin para la persona que la realiza y que depende tan slo del hecho de realizarla (por ejemplo: el aprendizaje que provoca, el gusto de hacerla, etc.).

Trascendentes: Aquellos resultados que la accin provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la accin (por ejemplo: la satisfaccin del hambre del nio cuando su madre le alimenta, la ayuda que se est prestando a un compaero de trabajo, etc.).

Lo normal es que en cualquier accin esos tres tipos de motivos esas tres motivaciones estn presentes. Un mdico, por ejemplo, es normal que al atender a sus pacientes lo haga por esos tres tipos de motivos, es decir: cobrar unos honorarios, desarrollar su competencia profesional y curar efectivamente alguna dolencia que hace sufrir al paciente. Naturalmente, el peso de cada uno de este tipo de motivos es diferente para cada persona: siempre habr mdicos que piensen ms en los honorarios, mientras que otros pensarn ms en el paciente. Y eso es vlido para cualquier profesional, porque lo es para cualquier accin de cualquier ser humano. Tambin un hombre de empresa se mover, en su actividad, por ganar dinero, por hacer cosas que le resultan atractivas y para las que se siente preparado o capaz, y tambin por prestar un servicio, por hacer algo bueno, para los que trabajan con l (recurdese lo que deca Chester I. Barnard acerca de los motivos no econmicos de todos los que trabajan en las empresas). Es un curioso clis de nuestra cultura el que lleva a pensar que un buen mdico es aquel que piensa en sus pacientes aunque tambin les cobre honorarios por atenderlos, mientras que un buen empresario puede serlo pensando tan slo en el dinero que va a ganar con lo que hace. Naturalmente que hay mdicos, maestros y empresarios que parece que piensan slo en el dinero que van a ganar y parecen ignorar todo otro tipo de motivos. En ese caso, lo que ocurre es que las personas que ejercen esas profesiones estn todas enfermas del mismo mal: el materialismo. Desde el punto de vista cientfico, lo nico que podemos hacer es predecir que, si no se curan de esa enfermedad, irn estando cada vez ms insatisfechos en el plano de las necesidades no materiales y, como veremos ms adelante, eso tiene consecuencias bastante graves para ellos mismos (y tambin molestas para los dems).

Precisamente la calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de aquellos tipos de motivos. Incluso en nuestro modo ordinario de expresarnos se suele decir que una

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persona es muy humana cuando juzgamos que tiene muy en cuenta lo que les ocurre a otras personas y est siempre dispuesta a ayudarlas lo que implica que en su motivacin pesa mucho la motivacin trascendente. Por el contrario, decimos que una persona es muy egosta poco humana cuando tan slo busca en sus acciones la satisfaccin propia, sin tener en cuenta el dao o las dificultades que pueda causar a los dems.

Como puede verse, una teora de la motivacin humana que reconozca que la motivacin para realizar cualquier accin ha de explicarse en funcin de los tres componentes que hemos denominado motivacin extrnseca, motivacin intrnseca y motivacin trascendente, parece recoger aquellos elementos ms generales y evidentes de nuestra experiencia comn. Su punto de partida no puede ser ms sencillo y realista. Sus consecuencias, sin embargo, no son nada evidentes y, en muchos aspectos, implican un cambio profundo en nuestro modo de concebir las organizaciones humanas y lo que significa el propio desarrollo de las personas en cuanto tales. Por ello hablbamos ms arriba de un tercer paradigma o modelo el antropolgico o humanista, que es el que subyace en la concepcin de la empresa (en la concepcin de cualquier organizacin humana) como institucin y no como sistema tcnico o como organismo social.

Los tipos de motivaciones

Vamos a dejar de lado, por el momento, la elaboracin de la teora de la organizacin que se desarrolla a partir de esta teora sobre los componentes de la motivacin. Nos limitaremos as a profundizar en el tema de la motivacin y sus consecuencias respecto a lo que sta implica para el desarrollo de la persona en cuanto tal. Trataremos as con los problemas que Maslow intent resolver con su clasificacin de las necesidades humanas y con el dinamismo por el cual aparece la motivacin para satisfacer unas u otras.

El primer punto a clarificar es el referente a lo que queremos decir al hablar de motivacin. La motivacin nos aparece como un fenmeno de nuestra vida psquica que viene a ser algo as como el impulso que sentimos hacia la realizacin de alguna accin. Pues bien, es importante que tengamos en cuenta que el impulso que tan bien conocemos lo estamos experimentando casi constantemente no es la motivacin, sino solamente una consecuencia de la motivacin: su manifestacin en el plano psquico consciente (por eso nos damos cuenta de ella y nos sentimos atrados a realizar la accin). De hecho, la funcin de la motivacin es impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfaccin de nuestras necesidades; sin embargo, el impulso concreto que sentimos en un momento determinado es consecuencia no tan slo de la motivacin, sino del estado de nuestro conocimiento. Esta influencia de nuestro conocimiento en la motivacin que se siente es uno de los aspectos ms profundos y menos estudiados del ser humano. Hay algunas teoras de la motivacin que rozan este tema mostrando la relacin que existe entre la motivacin hacia una accin, el valor que se le asigna al resultado y la probabilidad que la persona

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asigna al resultado si se ejecuta la accin 1 . La relacin entre motivacin y conocimiento es, sin embargo, mucho ms profunda y siempre ha constituido una de las cuestiones bsicas de la antropologa filosfica. De hecho, para poder abordarla es necesario tener presente, en primer lugar, la triple funcionalidad de lo que llamamos conocimiento. Aunque, en realidad, el conocimiento es nico, podra hablarse de tres aspectos o dimensiones del conocimiento: conocimiento especulativo, conocimiento operativo y conocimiento afectivo (queriendo indicar con ello las dimensiones especulativas, operativas y afectivas de conocimiento). El conocimiento especulativo es el que permite a la persona saber cules son los resultados que provoca una accin (saber, con mayor o menor certeza, que si tomo una medicina se producirn ciertos efectos en mi organismo, es algo que compete al conocimiento en cuanto especulativo). El conocimiento operativo determina la capacidad de un sujeto para realizar una accin determinada (saber qu hacer para conseguir y tomar la medicina es algo que compete al conocimiento en cuanto operativo). El conocimiento afectivo determina la capacidad de la persona para valorar los resultados de la accin, es decir, para saber cmo va a ser afectada por esos resultados (saber cmo me sentir con esos efectos de la medicina es algo que compete al conocimiento en cuanto afectivo).

Pues bien: la motivacin sentida depende del conocimiento especulativo en cuanto que nadie puede sentir motivacin hacia unos resultados que no sabe que se van a producir (ste es el sentido de la clsica afirmacin de que para querer algo es condicin previa que se conozca su existencia). Una vez se sabe cules son los resultados, el sujeto se siente atrado por ellos en la medida en que capta su valor. Este atractivo depende del conocimiento afectivo, ya que es ste el que capacita al sujeto para percibir el valor de esos resultados. Precisamente esta atraccin que siente la persona es lo que venimos llamando motivacin sentida, y corresponde a ese impulso que se manifiesta en nuestra vida psquica y que muchos denominan, sin ms, motivacin.

Para nuestro propsito es suficiente por el momento que recojamos todo lo dicho acerca de las conexiones entre conocimiento y motivacin, teniendo siempre presente la siguiente distincin, que es fundamental:

Motivacin sentida: es ese impulso que sentimos y que, como hemos visto, depende del conocimiento, en cuanto ste determina los resultados esperados y el atractivo de esos resultados para la persona.

Motivacin potencial: corresponde al impulso que sentiramos si nuestro conocimiento fuese perfecto (es decir, si se conociesen todos los resultados que tendr la accin y se anticipase todo lo que el sujeto va a sentir cuando los disfrute o los padezca).

Cuando despus de haber ido al dentista nos encontramos bien y estamos satisfechos de haber ido y de que hayan desaparecido las molestias de aquella muela que no nos dejaba dormir en paz, entonces, y slo entonces, nos damos cuenta de que nuestra motivacin potencial para ir al dentista era alta, aunque, probablemente, antes de ir no

1 Vase, por ejemplo, Victor H. Vroom, Work and Motivation.

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tenamos (motivacin sentida) ningunas ganas de hacerlo. Alguien podra preguntarse acerca de la motivacin que, en definitiva, nos hizo ir al dentista a pesar de nuestras pocas ganas de hacerlo. Esa pregunta nos llevara al tercer y ltimo trmino de aquella distincin tan importante.

Motivacin actual: es la fuerza que nos hace elegir una accin concreta en base al valor que sabemos que tienen unos resultados un valor que capta el conocimiento especulativo, aunque ese valor no resulte atractivo debido a las limitaciones del conocimiento afectivo.

Fijmonos que no es lo mismo saber que algo es valioso que sentir el valor de ese algo. Para sentir el valor de una realidad es necesario, por lo pronto, haberla experimentado, y, en la mayora de los casos, el ser humano acta para conseguir cosas que antes no ha experimentado y cuyo valor, por consiguiente, no puede captar por va afectiva. Sin embargo, puede saber que son valiosas y por eso decidir intentar conseguirlas (motivacin actual). Claro que en ese caso su impulso espontneo (motivacin sentida) no slo no le ayudara, sino que podra incluso ser un obstculo o dificultad a vencer a la hora de actuar.

Es necesario insistir en la importancia de estas distinciones porque la mayora de los problemas con que nos encontramos en la elaboracin de las ciencias humanas se deben al hecho de ignorarlas. Reducir la motivacin a ese fenmeno psquico que hemos llamado motivacin sentida significa reducir la accin humana a una accin sin sentido. El sentido ltimo de la accin humana es precisamente lograr que vayan coincidiendo la motivacin sentida con la motivacin potencial, a travs de una motivacin actual que elige acciones que van desarrollando el conocimiento.

En definitiva, pues, la motivacin es el impulso en el ser humano que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades. Nuestro anlisis ha puesto de relieve que, dada la influencia del conocimiento en la generacin de ese impulso, hay que distinguir entre el impulso potencial (que tiende hacia la satisfaccin de todas las necesidades y de modo completo, pero que debido a la imperfeccin del conocimiento no aparece en el plano de la conciencia: est presente en el sujeto como tendencia o fuerza de fondo, y constituye esa apetencia genrica hacia una mayor satisfaccin o perfeccin que se va concretando a travs de los otros impulsos); el impulso sentido (que es la tensin que se da espontneamente en el plano consciente hacia algunas satisfacciones concretas), y el impulso actual (que es la tensin voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido racionalmente aunque no sea sentido por captacin afectiva).

A la vista de este proceso, queda bien patente la gran limitacin del mecanismo postulado por Maslow para explicar la aparicin de la motivacin. De hecho, ese mecanismo trata de recoger la evolucin de la motivacin sentida, y tan slo sera vlido si el conocimiento de la persona fuese siempre perfeccionndose de modo necesario a travs de las acciones que satisfacen ese impulso sentido. Ese mecanismo es vlido para los animales (que aprenden simplemente por experiencia), pero no lo es para los seres humanos (en los que la experiencia es condicin necesaria para el aprendizaje, pero no es condicin suficiente). Es, pues, un mecanismo vlido tan slo para decisores irracionales, en los que no puede darse una motivacin actual distinta de

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la motivacin sentida, por carecer de un conocimiento que les permita percibir valores por va distinta de la captacin afectiva.

Los tipos de necesidades

Si miramos ahora a los resultados o logros hacia los que apuntan esos impulsos, hemos de recordar que encontrbamos tres tipos de resultados indisolublemente ligados a una accin: extrnsecos, intrnsecos y trascendentes. El impulso motivador reacciona ante el valor de esos resultados de todos ellos, y por eso es incorrecto analizar el valor de una accin mirando tan slo a uno o dos tipos de resultados, ya que los tres estn normalmente presentes. As, una persona que trabaja en una empresa puede fijarse tan slo en lo que va a ganar por ese trabajo (motivo extrnseco), y prescindir de lo que le vaya a gustar hacer esa tarea o lo que vaya a aprender hacindola (motivos intrnsecos) y de lo que para otras personas suponga el que l haga ese trabajo o deje de hacerlo (motivos trascendentes). Lo nico que ocurrir es que cometer un error al valorar esa actividad, pero su error no impedir que los resultados aparezcan en el momento de ejecutarla, y los padecer a posteriori, ya que no supo tenerlos en cuenta a priori.

Esos tres tipos de resultados esos tres componentes del valor de una accin apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades en el ser humano. Como antes hemos dicho, el valor de una realidad viene determinado para una persona por la medida en que esa realidad satisface sus necesidades (o, lo que es lo mismo, le es necesaria para alcanzar un mayor nivel de satisfaccin o perfeccin personal).

Por ello, a esos tres tipos de resultados corresponden tres tipos de necesidades en el ser humano: necesidades materiales, necesidades de conocimiento y necesidades afectivas. Vamos a describirlas brevemente:

Necesidades materiales:

Son todas aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan, en ltimo trmino, la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfaccin de estas necesidades est ligada a lo que normalmente denominamos sensacin de placer (y su insatisfaccin, a la sensacin de dolor). De hecho, el placer es la medida del valor de la realidad en cuanto sta satisface ms o menos este tipo de necesidades.

Necesidades de conocimiento:

Son aquellas ligadas a las capacidades que las personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo que queremos. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que la circunda, se va encontrando capaz de hacer ms cosas. La sensacin de poder y, en cierta medida, la sensacin de seguridad, corresponden a estados psicolgicos que dependen de la satisfaccin de estas necesidades.

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Necesidades afectivas:

Son aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los dems, de que nos quieren como personas, de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos (y no porque tengamos unas u otras cualidades o porque les seamos tiles). Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros, y por qu nos afecta a nosotros. Las personas tenemos la capacidad de interiorizar hacer nuestro todo lo que les ocurre a otras personas. A esa interiorizacin es a lo que en sentido estricto se llama amor. Las personas son capaces, pues, de amar y de ser amadas, y esta relacin es la que satisface las necesidades afectivas.

Estos tipos de necesidades no constituyen una jerarqua, sino que todos estn presentes simultneamente en el ser humano. De hecho, su satisfaccin significa que la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos: el mundo de las realidades sensibles, el mundo de las realidades personales y su propio mundo interior. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones y, al buscar mejorar una de ellas, empeorar las otras. Por ejemplo: al buscar mejorar su satisfaccin en el plano de las necesidades materiales robndole algo a alguien, empeorar su capacidad de mantener unas relaciones satisfactorias en el plano de las necesidades afectivas. Es til que nos extendamos brevemente en la explicacin de por qu ocurre as.

Los conflictos motivacionales y su relacin con el aprendizaje

A la hora de tomar una decisin, el ser humano se encuentra muchas veces con lo que se denomina un conflicto motivacional, es decir, hay acciones que le resultan ms atractivas desde un punto de vista y, otras, desde otro punto de vista. De estos conflictos, los ms importantes son los llamados intermotivacionales. En este tipo de conflictos ocurre que una accin es muy atractiva, por ejemplo, por motivos extrnsecos, mientras que otra accin lo es por otro tipo de motivos, y la persona ha de elegir una de las dos acciones. Desde el chiquillo que est dudando entre irse a jugar dndole un disgusto a su madre que espera que se quede en casa estudiando, hasta el vendedor que duda en cerrar una operacin beneficiosa sabiendo que en el fondo engaa al cliente, podramos ilustrar de mil modos este tipo de conflicto (siempre que lo que les haga dudar sea el no dar el disgusto a la madre y el no engaar; si la duda es debida al temor del castigo si se descubre la fechora, el conflicto no sera intermotivacional, sino intramotivacional, en el plano de los motivos extrnsecos).

Pues bien, la resolucin de los conflictos intermotivacionales es la que va configurando la calidad motivacional de una persona. Es decir, si una persona no les da valor en sus decisiones a los motivos trascendentes, cada vez le ir siendo ms difcil tenerlos en cuenta. Dicho de otro modo: su motivacin sentida cada vez ser menos sensible a este tipo de motivos.

Con esto llegamos al tema ms profundo e importante de la teora de la motivacin. Ingenuamente se supone que una persona de baja calidad motivacional es decir, que tiende a ignorar los motivos trascendentes de la accin es mala porque no tiene

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en cuenta las consecuencias de sus acciones para los dems y, por eso, les hace dao. Precisamente ocurre lo contrario: en todo caso, hace dao porque es mala, y la primera en padecerlo es ella misma. Vamos a ver cmo ocurre esto y qu significa ser mala.

La motivacin trascendente es atrada por las consecuencias de la accin para otras personas, es decir, por el valor de la accin para otras personas; as la hemos definido, y es claro que experimentalmente ese atractivo explica muchas acciones humanas. Pero, qu tiene que ver esa motivacin con las necesidades propias de quien acta? Resulta que tiene que ver, y de modo absolutamente fundamental. La medida en que una persona se mueve por motivos trascendentes es la que determina el perfeccionamiento el aprendizaje en su conocimiento afectivo para valorar ese aspecto de la realidad que son las realidades personales; y la medida en que se es capaz de valorar afectivamente las realidades personales es precisamente la medida en que una persona es capaz de satisfacer sus necesidades afectivas.

Tendemos a pensar que la satisfaccin de las necesidades de un ser humano depende fundamentalmente de lo que ocurre fuera de l. Esto es cierto y tan slo en parte para las necesidades materiales. La satisfaccin de las necesidades afectivas depende fundamentalmente de algo que est dentro de la persona: su capacidad de amar. Aunque una persona est rodeada de otras que la quieren de verdad, si esa persona no tiene desarrollada su capacidad de amar, sus necesidades afectivas estarn insatisfechas. Y lo estarn porque ser incapaz de percibir el afecto que le tienen. Aunque los signos de ese afecto se multipliquen hasta el infinito, esa persona no puede concebir el amor que los inspira, ya que siempre los racionalizar de acuerdo con sus propias experiencias, y entre ellas no est la equivalente al amor que, en las otras personas, causa aquellos signos de afecto.

Es curioso que a todos nos resulte evidente que, sin un entrenamiento previo, no hay manera de interpretar de modo unitario un conjunto de signos sensibles. Por ejemplo, la lectura de un balance y una cuenta de resultados es una experiencia aburridsima para alguien que no est entrenado en contabilidad (como simples piezas literarias, los balances y cuentas de resultados son colecciones de palabras y nmeros sin sentido). Para una persona entrenada, esa lectura puede ser apasionante, porque le dice muchas cosas acerca de la realidad de una empresa.

Teniendo esto claro, es a todas luces ilgico que ingenuamente supongamos que, sin entrenamiento, una persona es capaz de percibir un amor que viene expresado a travs de unos signos de afecto por la simple percepcin sensible de esos signos. A amar se aprende amando, del mismo modo que a nadar se aprende nadando, y no es un tema de teora, sino de prctica. La motivacin trascendente es la que nos impulsa a esa prctica. De ella surge el aprendizaje en el conocimiento afectivo, y el grado de conocimiento afectivo determina la capacidad actual de una persona para percibir para sentir esa realidad el amor hacia l que est causando los signos de afecto que recibe de otra persona. Por eso puede decirse que la motivacin trascendente es la motivacin que trata de orientar la accin humana hacia la mejora personal en el plano ms hondo del ser

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individual: su capacidad de sentir a otras personas como tales personas, su capacidad de establecer relaciones afectivas hondas con otros seres humanos.

Las decisiones que toma el ser humano cuando da un gran peso a los motivos trascendentes (renunciando, en el caso de conflictos intermotivacionales, a motivos de otro tipo) suponen un sacrificio. Ese sacrificio es el coste de su aprendizaje en el conocimiento afectivo. No es otra cosa que el esfuerzo natural que supone todo aprendizaje que valga la pena. Cuando el ser humano no aprende en este plano, su estado de nimo se va acercando al que el genio de Shakespeare describe tan finamente a travs de unas palabras de Macbeth en los momentos culminantes de su tragedia: He vivido bastante; el camino de mi vida declina hacia el otoo de amarillentas hojas; y cuanto sirve de escolta a la vejez: el respeto, el amor, la obediencia, el aprecio de los amigos, no debo pretenderlos. En cambio, vendrn maldiciones ahogadas, pero profundas, homenajes de adulacin, murmullos que el pobre corazn quisiera reprimir y no se atreve a rehusar (Macbeth, acto V, escena III). Macbeth es un rey; su poder mal adquirido es grande; pero su insatisfaccin afectiva es ms grande todava.

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