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2
JUSTIFICACIÓN
Actualmente la Gestión del Talento Humano (GTH) constituye un factor clave en los
procesos gerenciales de las organizaciones, y tiene a su cargo la formación de capital
humano altamente calificado, alineado con el planeamiento estratégico de las mismas.
Para el cumplimiento de este objetivo, surge como alternativa el modelo de Gestión del
Talento Humano por Competencias. Vargas (2002) establece al respecto que
“…desarrollar un estilo de Gestión del Talento Humano que identifique las competencias
necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de
su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una Gestión del Talento Humano
por competencias.”1 Por tanto, el éxito de la aplicación de la gestión del talento humano
por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un
marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos.
En Colombia, la aplicación de la Gestión del Talento Humano por Competencias, no es
inherente a las organizaciones, tal es el caso de la Fundación Cardioinfantil – Instituto de
Cardiología FCI - IC, que presta servicios de salud de IV nivel en la ciudad de Bogotá D.C.
Desde hace 4 años, la Fundación viene adelantando la implementación de un modelo
propio de Gestión del Talento Humano por Competencias, dirigido únicamente al personal
administrativo y de Enfermería que hacen parte la nómina de la institución, quedando
excluido el personal que hace parte de las sociedades tipo Outsourcing2 que prestan sus
servicios a la Fundación y que corresponden al % del personal que labora en la
institución.
1 Vargas F. Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano
convergencias y desafíos. CINTENFOR. Agosto 2002
2 El concepto Outsourcing corresponde a un modelo de contratación, donde se delega a largo
plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
3
Dentro de las sociedades que prestan servicios en la Fundación Cardioinfantil, se
encuentra MEMOSIL Ltda., que está a cargo del servicio de Rehabilitación Física. Este
servicio ha presentado un crecimiento progresivo en su cobertura. En 2002 el número de
sesiones realizadas fue de 2300 en promedio por mes y para el 2007 el número de
sesiones realizadas fue de 5200 en promedio, observándose un incremento significativo
de los servicios prestados, por tal razón, para dar cubrimiento en la atención, el servicio
de Rehabilitación Física ha requerido incrementar de manera progresiva la contratación
de personal nuevo. 3
A pesar de suplir las necesidades de cobertura de servicios, el servicio de Rehabilitación
Física no ha contado con pautas claras y específicas para la selección, formación y
evaluación del personal que contrata, lo que es indispensable, por el alto nivel de
complejidad de los servicios de salud que presta la Fundación. Tal condición requiere de
personal altamente capacitado, y con unas competencias propias, alineadas con el
planeamiento estratégico de la Fundación. Por tal razón se hace necesario diseñar una
estrategia para la Gestión del Talento Humano del servicio de Rehabilitación Física,
basada en un enfoque por competencias, que esté alineada con el planeamiento
estratégico de la Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología y que contribuya con
el alcance de las metas organizacionales propuestas por la Fundación.
3 En la Fundación Cardioinfantil en el 2002 el servicio de Rehabilitación Física contaba con 8
Terapeutas y 4 Fisiatras, para el 2007 el número de terapeutas contratadas fue de 17 y de Fisiatras 7.
4
1. PROBLEMA
¿Cómo diseñar un Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias para el
Servicio de Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil – Instituto de
Cardiología?
2. OBJETIVOS:
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias para el servicio
de Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil - Instituto de Cardiología.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2.2.1 Evaluar el sistema actual de gestión de personal del Servicio de Rehabilitación
Física de la Fundación Cardioinfantil.
2.2.2 Adoptar y adaptar un modelo de Gestión por Competencias para el Servicio de
Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil.
5
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1 MARCO GEOGRÁFICO
La Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología se encuentra ubicada en la ciudad
de Bogotá D.C., en la Localidad de Usaquén. Hace parte de la red hospitalaria del norte
de la ciudad donde se encuentran, entre otras entidades de salud: La Fundación Santafé,
Clínica Universitaria El Bosque, Hospital Usaquén, Hospital Simón Bolívar, que prestan
servicios de segundo y tercer nivel de complejidad.
La Fundación Cardio-Infantil maneja un sistema de gestión por procesos (Ver Gráfico 1).
En el mapa de procesos, están definidos tres macroprocesos: Gerenciales, Misionales y
de Apoyo. En el macroproceso Misional, se encuentra el proceso de atención ambulatoria
y como subproceso de esta, hace parte el servicio de Rehabilitación Física como
subproceso.
6
Figura 1. Mapa de Procesos Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología
3.2 MARCO SOCIAL
La Fundación Cardio-Infantil presta servicios de salud de cuarto nivel a personas de todas
las edades, nivel socio-económico, que pertenecen al régimen contributivo y/o subsidiado.
Además su misión está orientada especialmente “…a la atención de niños con problemas
cardiovasculares que por sus escasos recursos no pueden acceder a la calidad y
tecnología de los servicios de salud que requieren”4.
En la actualidad la Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología cuenta con 39
especialidades, la planta de personal está conformada por … empleados administrativos y
…empleados asistenciales. El servicio de Rehabilitación Física está conformado por 7
4 Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología. Planeamiento estratégico. 2008
7
médicos Fisiatras, 8 Fisioterapeutas, 4 Fonoaudiólogas y 4 Terapeutas Ocupacionales. El
personal administrativo está conformado por 3 secretarias que hacen parte de la nómina
de la Fundación. El presente trabajo está orientado al personal asistencial del servicio de
Rehabilitación Física.
3.3 MARCO LEGAL
En Colombia, la Gestión del Talento Humano tiene bases jurídicas y legales que emanan
desde La Constitución Política de 19915 orientadas al sector público, al establecer en el
Titulo III los lineamientos concernientes a la Función Pública que tiene a su cargo los
procesos de selección, nombramiento y ascenso para el servidor público.
Con la Ley 909 de 20046 se reglamenta lo dispuesto por la Constitución Política respecto
a la Función Pública. Esta ley establece en el artículo 1° como uno de los criterios “La
profesionalización de los recursos humanos al servicio de la Administración Pública…”,
para tal fin, define herramientas como: perfiles de los empleos, perfiles de competencias,
definición de cuadros funcionales para las agrupaciones de empleos que faciliten la
gestión de los recursos humanos en cada entidad, establece los procesos de ingreso y
ascenso, capacitación y evaluación del desempeño y retiro de los servidores públicos. En
conjunto, todas estas herramientas no se alejan de lo propuesto por el modelo de gestión
por competencias, cuyos lineamientos se describirán más adelante.
Aunque los lineamientos legales para la gestión del talento humano en el sector público
son claros, no sucede lo mismo para el sector privado, sin embargo, la competitividad en
el mercado le exige cada día a las entidades de carácter privado, generar estrategias para
5 República de Colombia. Constitución Política de Colombia. 1991
6 República de Colombia. Ley 909 de 2004. “Por la cual se expiden normas que regulan el empleo
público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”.
8
gerenciar sus recursos humanos, de tal forma que puedan generar productos o servicios
con excelencia, independiente del sector al que pertenece: salud, educación, comercial,
financiero, etc. Para el presente trabajo es de importancia describir el marco legal para el
sector salud con énfasis en lo relacionado a la gestión del Talento humano.
3.3.1 Marco Legal Sector Salud
Para el sector salud, uno de los sectores mas reglamentados en Colombia, existen
lineamientos legales para el manejo y funcionamiento de las entidades prestadoras de
servicios de salud tanto de carácter público como privado. La Constitución Política de
define en el artículo 49° la salud como un servicio público a cargo del Estado.
En 1993, se establece el Sistema de Seguridad Integral reglamentado en la Ley 100 de
19937, que incluye en el Libro II el Sistema General de Seguridad Social en Salud. El
nuevo sistema de salud en Colombia permitió bajo los principios de universalidad y libre
escogencia, la participación tanto del sector público como privado con entidades e
instituciones prestadoras de salud, en la prestación de servicios de salud a la población
colombiana. Sin embargo, este nuevo sistema requiere mecanismos de vigilancia y
control, por tal razón en el artículo 227°, bajo el principio de calidad, faculta al gobierno
nacional para “…expedir las normas relativas a la organización de un sistema ob ligatorio
de garantía de la calidad en la atención en salud.
Es así como el gobierno nacional con el decreto 1011 de 2006 8establece el Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de
Seguridad Social en Salud SOGCS, el cual se aplica a los Prestadores de Servicios de
Salud, las Entidades Promotoras de Salud, las Administradoras del Régimen Subsidiado,
7 República de Colombia. Ley 100 de 1993. “Por el cual se crea el sistema de seguridad social
integral y se dictan otras disposiciones”.
8 República de Colombia. Decreto 1011 de 2006. “Por el cual se establece el Sistema Obligatorio
de Garantía de Calidad de a Atención en Salud del Sistema General de Seguridad social en Salud, SOGCS”
9
las Entidades Adaptadas, las Empresas de Medicina Prepagada y a las Entidades
Departamentales, Distritales y Municipales de Salud. Tiene como componentes:
1. El Sistema Único de Habilitación.
2. La Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud.
3. El Sistema Único de Acreditación.
4. El Sistema de Información para la Calidad.
Los componentes mencionados tienen funciones específicas dentro del sistema de
seguridad de salud. Por ejemplo, el Sistema Único de Habilitación esta definido como :
“… el conjunto de normas, requisitos y procedimientos mediante los cuales se establece,
registra, verifica y controla el cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad
tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico
administrativa, indispensables para la entrada y permanencia en el Sistema, los cuales
buscan dar seguridad a los usuarios frente a los potenciales riesgos asociados a la
prestación de servicios…” y define estándares de habilitación que son de obligatorio
cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de Salud y las EAPB.
Los estándares del Sistema Único de Habilitación están definidos en el Anexo Técnico
No.1 de la Resolución N° 1043 de 3 de Abril de 20069 en el Manual Único de Estándares
y de Verificación, el cual establece requisitos específicos para el recurso humano. Dentro
de los requisitos se encuentran parámetros respecto a: certificaciones y títulos del
personal de salud, procesos de selección, requisitos sobre formación y entrenamiento,
perfiles del recurso humano definidos para cada servicio, entre otros, convirtiéndose en
una necesidad básica dentro de la gestión en una institución de salud.
La prestación de servicios de salud implica una gran responsabilidad que depende en
gran parte del personal que preste dichos servicios, por tal razón se crea la Ley 1164 de
9 República de Colombia. Anexo Técnico No.1 de la Resolución N° 1043 de 3 de Abril de 2006 “Por
la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus servicios e implementar el componente de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención y se dictan otras disposiciones”
10
200710 con el fin de regular el Talento Humano en el sector salud. Establece los procesos
de formación y desempeño del talento humano como ejes para cumplir con los principios
de equidad, calidad, ética, integralidad, concertación y efectividad, necesarios para
garantizar la atención segura a la población colombiana. Con el establecimiento de esta
ley, se confirma la importancia de gestionar de manera efectiva el talento humano en una
entidad de salud.
En esta dinámica, la Fundación Cardio Infantil, ha establecido en el Acuerdo de servicio
con la sociedad MEMOSIL 2008 los Parámetros con respecto al Talento Humano11 con
los que se busca garantizar el cumplimiento de los requisitos establecidos por la norma de
Habilitación (decreto 1011 de 2006 y Resolución 1043 de 2006). En el acuerdo no se
establecen parámetros específicos para la selección, entrenamiento, formación y
evaluación del personal del Servicio de Rehabilitación Física, confirmándose así, la
necesidad de diseñar y posteriormente implementar un sistema de Gestión del Talento
Humano por Competencias.
3.4 MARCO HISTÓRICO
3.4.1 Evolución del concepto de competencias
El concepto de competencias en el sector empresarial surge con los hallazgos de David
Mc Clelland, catedrático de Psicología de la Universidad de Harvard, que en los años 60,
por requerimiento del Departamento de Estado Norteamericano, fue nombrado para
llevar a cabo un sistema con el fin de mejorar la selección del personal diplomático.
En ese momento, el Departamento de Estado encontró que después de la aplicación de las pruebas aptitudinales
psicotécnicas a que eran sometidos los candidatos al puesto y su posterior incorporación al mismo, no
garantizaban los resultados en el desempeño de la labor profesional
10
Presidencia de la República. Ley 1164 de 2007 (Octubre 3 de 2007). “Por la cual se dictan disposiciones en materia del Talento Humano en Salud”
11 Fundación Cardioinfantil – Instituto de Cardiología. Acuerdo de servicio con la sociedad
MEMOSIL 2008. Bogotá, 2008.
11
Por esta razón surgió la duda sobre la eficacia del modelo de selección aplicado, Ante la propuesta, McClelland
inició una investigación buscando muestras de Diplomáticos considerados “los mejores” y muestras de
Diplomáticos calificados como “normales”. Analizó sus actuaciones utilizando la técnica de “Behavioural Event
Interview” (Entrevista de incidentes críticos) y, después de analizar y sistematizar los resultados arrojados por las
entrevistas, obtuvo una serie de características personales destacables en “los mejores”, que tan sólo se daban
de una forma parcial en los individuos considerados “normales”. Este sistema arrollador fue el origen del ahora
conocido Modelo de Selección por Competencias12
.
El trabajo investigativo del doctor David Mc Clelland, a partir desde la década de 1960 y
sus experiencias posteriores durante la década siguiente, lo llevaron a concluir que el
desempeño exitoso de los individuos en roles o cargos están vinculados a ciertas
características subyacentes a la persona, a las cuales denominó competencias13.
Para la década de los 80´s, el concepto “competencia” definido por Mc Clelland fue
difundiéndose en el sector empresarial, como un modelo para la gestión del recurso
humano. Empieza a tomar mucho auge en países como el Reino Unido introduciendo
reformas educativas cuyos objetivos eran: 1) fortalecer la competitividad de los
trabajadores, 2) generar una fuerza laboral con capacidad de ser flexible, 3) orientar el
sistema educativo con base en la demanda empresarial (Tobón 2004).
En Australia por solicitud de los sindicatos se crea el sistema de capacitación para el
trabajo, tomando como base la formación basada en competencias. A mediados de los
años noventa, a nivel mundial en muchas organizaciones se habían realizado muchos
intentos de implementar este novedoso enfoque. Benítez R. (2008) establece que a pesar
de que muchas empresas intentaron la implementación del modelo, la experiencia de
12 Introducción al modelo de selección por competencias. http:// www.gabinetegrafologico.com
.Mayo 2 de 2006
13 Benítez J. Medición y Evaluación de Competencias. 2008
12
algunas entidades no resultó exitosa por dificultades asociadas a la carencia de técnicas y
métodos efectivos o prácticos para evaluar las competencias.
Describe que al no poder determinar el nivel de dominio y las consiguientes brechas en la
gente, con respecto a las competencias exigidas por su cargo, no se puede activar la
aplicación del enfoque de competencias en la selección, el entrenamiento, el desarrollo de
carrera y en la compensación del personal.
En Latinoamérica, la formación por competencias se inicia en México, llegando a
implementar en 1995 el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia
Laboral, y luego instaurar un sistema de formación para el trabajo, mediante
competencias laborales
En Colombia, un organismo comprometido con este enfoque es el Servicio Nacional de
Aprendizaje, SENA (2002). Su iniciativa es promover el uso de las Normas de
Competencia Laboral en la Gestión del Talento Humano que le permita el fortalecimiento
de la capacidad de los trabajadores que integran una empresa y de las competencias que
ellos tienen. A partir de esto, en la actualidad existen 69 Mesas Sectoriales de
concertación de Competencias Laborales que cubren buena parte de los sectores
económicos y de las cadenas productivas y de servicios del País que han permitido la
elaboración de un gran número de normas de Competencia Laboral. Es así como “…el
modelo de gestión por competencias se concentra en los procesos y en las metodologías
de evaluación de los trabajadores para que ellos se certifiquen, generando en este
recorrido las ventajas de identificar las capacidades reales, sus necesidades de formación
y, por ende, el mejoramiento del nivel de competitividad de los empleados y las empresas
que ellos integran…”.14
14
Romero E. http://www.rldiseno.com. Bogotá. Octubre 2008
13
En general, la implementación del modelo de Gestión por Competencias ha tenido gran
impacto en distintos sectores a nivel internacional y nacional. El sector salud hace parte
de este grupo, donde entidades como la Fundación Cardio-Infantil ha adoptado esta
alternativa como un medio para gestionar su capital humano, de tal manera que vaya
alineado con su planeamiento estratégico. Dicha opción adoptada hasta hace 4 años y
que ha requerido todo un proceso de evolución y cambio, hasta el momento, solo alcanza
al personal de nómina de la fundación, que incluye al personal Administrativo y de
Enfermería.
En la actualidad el servicio de Rehabilitación Física no cuenta con directrices claras para
la gestión del personal que lo conforma. Siguiendo lo establecido por los estándares de
Habilitación para el Recurso Humano se observa:
Solo hasta principios de 2008 se incorporó dentro del proceso de selección del
personal la aplicación de pruebas psicotécnicas por parte del departamento de
Talento Humano de la fundación, como requisito dentro de dicho proceso. El
proceso de selección además cuenta con la entrevista por parte de la Jefe del
servicio de Rehabilitación Física y la coordinadora de Terapia que corresponda.
Dicha entrevista, no tiene parámetros definidos, la decisión sobre la (s) persona(s)
seleccionada(s) para iniciar el proceso de entrenamiento de dos semanas está a
cargo de la Jefe del servicio con las sugerencias del departamento de Talento
Humano y las sugerencias de la coordinadora a cargo.
El proceso de entrenamiento no tiene pautas definidas escritas, para llevarlo a
cabo. Los perfiles de los cargos no están diseñados. En el momento, solo existen
escritos los manuales de funciones para la Terapeutas y para las coordinadoras
Los procesos de formación y capacitación son asumidos por las Terapeutas y se
cuenta con el departamento de Educación Médica, organismo que brinda apoyo
económico al cubrir un porcentaje del costo de las capacitaciones. Para esto, las
terapeutas deben hacer una solicitud por escrito (Ver anexo 2), que debe ser
14
aprobada por el Comité de Educación Médica. Los cursos o procesos de
capacitación son registrados anualmente en el formato de Solicitud de Apoyo
Educativo. Respecto a los procesos de evaluación, no hay mecanismos para
llevarlos a cabo.
La información descrita, deja entrever las brechas existentes en la gestión del Talento
Humano del Servicio de Rehabilitación Física, requiriendo por tanto acciones que mejoren
dicha gestión. Por tal razón se hace necesario el diseño de un sistema que pueda
implementarse en el servicio de Rehabilitación que potencialice el capital humano que
tiene a su cargo.
3.5 MARCO TEÓRICO
Los modelos de gestión por competencias ha contado con aportes de diversos autores
para su postulación, basados en el Enfoque por Competencias, propuesto por su
precursor Mc Clelland. Todos los autores que han participado en su creación, concuerdan
en que, aunque existen unas directrices básicas para la implementación de este modelo,
cada organización tiene un direccionamiento estratégico diferente, por lo tanto los perfiles
y competencias de las personas que hacen parte sus competencias también lo serán. En
esta medida, por esto la implementación de un modelo de gestión por competencias es
única para cada organización. A continuación se define el término competencia y sus
características, para luego definir las directrices de un Modelo de Gestión del Talento
Humano por Competencias.
3.5.1 Competencia
El concepto de competencia ha sido definido por diversos autores. Spencer y Spencer
(1993) establecen que: “competencia es una característica subyacente de un individuo
que está casualmente relacionada a un estándar de efectividad y o performance superior
en un trabajo o situación”.
15
Estos autores definen el modelo de Iceberg donde dividen las capacidades de una
persona en dos grandes grupos. Uno corresponde a las capacidades fáciles de detectar y
desarrollar: destrezas y conocimientos. El otro grupo corresponde a las más difíciles de
detectar y desarrollar: el concepto de sí mismo, las actitudes y los valores y el núcleo
mismo de la personalidad, las competencias. (Ver Gráfico 1). A partir de este supuesto,
se observa, que tener en cuenta la formación académica en la contratación del personal
no es suficiente, cuando subyacen capacidades claves que pueden influir positiva o
negativamente en el desempeño laboral de la persona para alcanzar los logros requeridos
por la organización.
Figura 2. Modelo Iceberg
En este sentido, Hooghiemstra (1996), desarrolla el concepto muy alineado al modelo
Iceberg al definir que “las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un
modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre
16
los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los
trabajadores eficaces e ineficaces”15
Organismos como la OIT-CINTERFOR concretan más el concepto y definen el término
competencia como: “la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada”. Agregan además que la competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
En conclusión, la definición del término de competencia ha sido clave en la concepción del
modelo, se basa en el reconocimiento de las capacidades personales, que implican
contenidos ligados a la persona y que se definen así:
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la
actuación.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones
y asumir unas responsabilidades.
SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal,
favoreciendo un comportamiento colaborativo.
15
Hooghiemstra T, Las Competencias: Clave para Gestión integrada de Recursos Humanos, 1996;
29.
17
3.5.2 Modelo de Gestión por Competencias
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en
base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.
Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa, los objetivos y la
misión, y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección
de la empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran
en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar
paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
3.5.3 Enfoques de Modelos por Competencias
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de
las competencias laborales, clasificadas en tres enfoques: Funcional, Conductual y
Modelo Constructivista, (ver Tabla 1). La adopción de uno o de otro depende de los
intereses y las necesidades de la organización que quiera implementar el modelo de
gestión por Competencias. El enfoque Funcionalista concibe la competencia como la
capacidad de ejecutar tareas; el enfoque Conductista se concentra en atributos personal;
y el enfoque Holístico, combina los dos anteriores.
Es así como el enfoque funcional puede ser apropiado para el entrenamiento o formación
de competencias, el conductista para el desarrollo de competencias y el holístico para el
entrenamiento y desarrollo de estas, convirtiéndose en el más complejo de implementar.
18
Tabla 1. Enfoques Modelos por Competencias
Enfoque Funcional
Enfoque Conductual
Enfoque Constructivista
Definición
Orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran.
Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria. busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio
Define las competencias por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia.
Origen Proviene del ámbito anglosajón.
Surge en Estados Unidos hace 40 años.
Enfoque de origen francés.
3.5.4 Estructura de un Modelo de Gestión por Competencias
El modelo de gestión por competencias tiene unas directrices generales para su
aplicación en una organización. A continuación se describe su estructura, y se retoma lo
expuesto Morales O. para desarrollar el presente trabajo
Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una
necesidad primordial de la organización, el mismo proporciona independientemente de su
aplicación, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos.
Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
Necesidades de formación individual y grupal.
Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
19
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo
para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. Para la implementación del
modelo, lo primero que debe hacer la organización es diseñar un diccionario de
competencias propio.
3.5.4.1 Diccionario de Competencias Organizacional: un diccionario de competencias
es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una
organización, incluye una clasificación por temas, la definición de cada una y niveles de
definición o escala conductual. Este documento esquemático constituye el primer paso
para la implementación del modelo en cualquier entidad.
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:
Adecuadas al tipo de organización.
Adaptadas a la situación actual y deseada.
Exhaustivas
De terminología clara
De fácil identificación y evaluación.
Actualmente las organizaciones cuentan con una amplia gama de Diccionarios de
Competencias dándoles la opción de modificar el contenido de los mismos y adaptar y
adoptar las competencias que representen sus intereses organizacionales y descartando
aquellas que no.
Los autores además de definir las competencias, las clasifican y establecen rangos de
calificación, de forma tal, que las competencias se ajusten a los perfiles para cada puesto
de trabajo. Por ejemplo, MacBer brinda un modelo amplio tomando como componentes la
habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los motivos
que puede servir para el análisis de los perfiles. Este autor agrupa las Competencias en
Conglomerados o categorías que muestran relativa homogeneidad. (Ver Tabla 2)
20
Tabla 2. Competencias según Hay McBer
CONGLOMERADO
COMPETENCIAS
I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de Información
II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal 6. Orientación al Servicio al Cliente
III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones
IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación
V. Cognitivo 13. Liderazgo de Equipo 14. Pensamiento Analítico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)
VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional
Definido el diccionario de competencias se continúa con el análisis de los puestos de
trabajo, que corresponderían para el servicio de Rehabilitación Física de la FCI – IC
objeto de este trabajo a: Médico de Medicina Física y Rehabilitación, Fonoaudióloga,
Terapeuta Física, Terapeuta Ocupacional.
3.5.4.2 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de
competencias: la siguiente etapa esta compuesta por dos acciones principales.
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
21
En este punto la organización determina cuales son los criterios de desempeño a utilizar
para evaluar a un nuevo trabajador, en este punto, la organización debe saber lo que pide
exactamente a su personal, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuales son
las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la
organización y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en
la ejecución de una actividad.
Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las
competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se
encuentran:
Panel de expertos: Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las
personas con visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo
conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales
que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma optima sus
funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de
éxito identificados.
Incidentes Críticos: Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que la
persona realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes
críticos y/o eventos conductuales. Los eventos conductuales consisten en datos
específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así
establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos
eficientes.
22
Para este proceso se toman en cuenta las siguientes preguntas como: ¿Cual era la
situación?, ¿Quién o quienes estaban involucrados?, ¿Qué quería hacer usted?, ¿Qué
fue lo que concretamente hizo? y ¿Cuál fue el resultado?.
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista
hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar los
incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está
demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los
máximos niveles de competencia e incompetencia.
3.5.4.3 Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. El
perfil es el subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a
una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los “cargos” que
cada empresa tipifica.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser
considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene en cuenta los siguientes
componentes:
1. Nombre de la competencia.
2. Definición.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.
23
En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un
puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el
desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de
perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la
filosofía organizacional.
Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen
referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias
3.5.4.4 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos
humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal,
el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los
colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los
colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán
entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo
24
3.5.5 Incidencias del Modelo de Competencias en los distintos procesos de la
Gestión del Talento Humano
El modelo de gestión por competencias se aplica a diversos procesos dentro de la gestión
del talento humano. Estos procesos corresponden a:
Selección por competencias,
Capacitación y desarrollo del talento humano por competencias,
Evaluación del desempeño por competencias
3.5.5.1 Selección por competencias: todo sistema de selección debe estar enfocado a
seleccionar al personal más idóneo. La selección del personal por competencias se basa
en técnicas destinadas a identificar comportamientos en la persona, que resulten
predictores del desempeño laboral futuro en el puesto de trabajo para el que será
seleccionado. El proceso de selección debe contar con:
Análisis y definición del perfil del puesto de trabajo que especifique y concrete las
competencias requeridas en el mismo, que deben ser demostradas por la persona
seleccionada.
Definir procesos de Convocatoria (interna o externa), que incluya la Redacción de
la convocatoria y elección de los medios de difusión.
Realizar un proceso de preselección de currículos.
Realizar la evaluación de los candidatos preseleccionados con: Entrevistas
iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se requiera.
Confirmar referencias de los candidatos finalistas y redactar los respectivos
informes.
Presentación de los candidatos al departamento solicitante.
Contratación y acogida.
Comunicación a los candidatos no seleccionados.
Actualización de la base de datos de la persona vinculada.
25
3.5.5.2 Capacitación y Desarrollo del Talento Humano por Competencias.
En los procesos de capacitación y desarrollo del Talento Humano por competencias, se
planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos para el personal, orientados a
minimizar la(s) brecha(s) entre sus competencias actuales y las que deben tener para el
puesto. Los procesos de capacitación por competencias no solo buscan formar gente para
el trabajo sino también para la vida. Un adecuado proceso de capacitación por
competencias parte de un diagnóstico preciso de brechas y necesidades de capacitación
del talento humano. Al capacitar por competencias la organización:
Específica a la competencia a desarrollar
Permite una formación flexible y personalizada.
Rescata el saber de los trabajadores.
El trabajador se convierte en un agente activo que: analiza, investiga, aporta su
saber.
El trabajador alcanza una formación integral.
3.5.5.3 Evaluación del Desempeño por Competencias
La evaluación del desempeño por competencias es un conjunto de procesos que permite
establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va
a conseguir. Al evaluar, el trabajador sabe cómo se ha desempeñado en un plazo
determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y
necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral. Por otro lado, la
organización puede establecer si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo
plazo, lo que repercute directamente en su planeamiento estratégico.
26
Los procesos de evaluación se hacen a partir de:
Entrevistas
Observación
El modelo de gestión por competencias definido por Morales O., propone formatos para
cada uno de los procesos definidos anteriormente (Ver anexos). Por el carácter flexible
que caracteriza el enfoque por competencias y con el fin de diseñar la propuesta del
Modelo de Gestión por Competencias para el servicio de Rehabilitación Física de la
Fundación Cardioinfantil, se adoptarán y adaptarán dichos lineamientos con el fin de
ajustar una propuesta acorde a las necesidades y características de la organización en
mención.
3.5.6 Direccionamiento Estratégico Fundación Cardio-Infantil – Instituto De
Cardiología
Para el planeamiento y gestión de un modelo por competencias, los autores establecen la
importancia de considerar los objetivos estratégicos de la organización, por esto, a
continuación se describe de manera general el Direccionamiento Estratégico de la
Fundación Cardioinfantil.
Misión: Somos una Fundación sin ánimo de lucro, destinada principalmente a la atención
de niños con problemas cardiovasculares que por sus escasos recursos no pueden
acceder a la calidad y la tecnología de los servicios de salud que requieren.
Visión: La FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL será reconocida, a nivel nacional e
internacional, como institución líder en la prestación de servicios asistenciales
hospitalarios especializados en cardiología y cirugía cardiovascular para pacientes de
todas las edades.
Valores:
-Ética, en el comportamiento de nuestros profesionales al servicio de salud.
27
-Solidaridad, fortaleciendo día a día la razón de ser de la Institución.
-Calidez y respeto en la Atención, ofreciendo una amable atención al cliente interno y
externo.
-Honestidad, fortaleciendo una imagen transparente ante la sociedad.
-Fidelidad, hacia las personas que confían su salud a nuestro servicio.
-Compromiso, del recurso humano con el paciente, la institución y la sociedad.
Objetivo General:
Brindar atención integral a nuestros pacientes durante todo el ciclo de la vida,
principalmente en las especialidades de Cardiología y Cirugía Cardiovascular, con la
mejor calidad humana, tecnológica y científica.
Objetivos Institucionales 2008:
a. Garantizar la competencia necesaria del Talento Humano que permita cumplir con
el plan estratégico de la Fundación a través de los procesos de selección,
formación, gestión del desempeño y desarrollo, evidenciado en los indicadores de
gestión de las diferentes áreas.
b. Consolidar durante el 2008 el programa de Hospital seguro para fortalecer la oferta
de valor Institucional: gestión clínica basada en el paciente y costo-efectividad en
la atención, que adicionalmente soporte el proceso para la obtención de la
Acreditación Nacional en Salud programada para el mismo año.
c. Mejorar la Eficiencia y Productividad Operativa
d. Cumplir con los objetivos del Programa Social para el 2008
La definición de los objetivos específicos es determinante en el establecimiento de la
necesidad de gestionar un modelo por competencias, al establecer las competencias
como elementos básicos para que el Talento Humano cumpla con el planeamiento
estratégico de la Fundación.
28
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS
4.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente trabajo es de tipo exploratorio, encaminado a proponer un modelo de gestión
por competencias para el servicio de Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil,
a partir de la revisión teórica y el análisis de brechas y necesidades en la gestión del
personal que hacen parte de este servicio.
4.2 POBLACIÓN
El diseño de la propuesta está orientado al recurso humano del servicio de Rehabilitación
Física de Fundación Cardioinfantil, que está conformado por ocho (8) Fisioterapeutas,
cuatro (4) Fonoaudiólogas, cuatro (4) Terapeutas Ocupacionales, 7 Médicos Fisiatras que
se desempeñan en el área de discapacidades físicas con niños y adultos, en consulta
externa y hospitalización.
La población en estudio presenta las siguientes características: adultos, hombres y
mujeres, que se desempeñan en jornadas laborales de 8 horas de lunes a sábado.
4.3 FASES DE DISEÑO
Para el diseño de la propuesta fue necesario establecer unas fases de ejecución que
incluyen: una primera fase de recolección de datos a partir de la cual se lleva a cabo una
fase de análisis de información y definición de necesidades, para finalmente llegar a una
tercera fase de selección y adaptación de un modelo de gestión por competencias para el
servicio de Rehabilitación Física.
29
4.3.1 Recolección de Datos
El estudio requirió de una revisión bibliográfica, investigación y recopilación de datos y los
documentos de apoyo de la Fundación Cardioinfantil. A partir de éste, se realizó el
análisis y elección del modelo más adecuado para el diseño de la propuesta.
4.3.2 Análisis de información y definición de necesidades
En esta fase se realizó un paralelo entre lo que define un modelo por competencias, y
los recursos con que cuenta el servicio de Rehabilitación Física para la gestión de su
personal.
4.3.4 Selección y adaptación de un modelo de gestión por competencias
Definidas las necesidades y brechas en la gestión del personal del Servicio de
Rehabilitación Física, se recurrió a la selección y adaptación del Modelo por
Competencias propuesto por Morales O. en el 2008.
30
5. RESULTADOS
Tal como se estableció, el presente trabajo está orientado a diseñar una propuesta de un
modelo de gestión por competencias para el servicio de Rehabilitación Física, la cual se
concreta en este capítulo. Para tal fin fue necesario luego de la revisión bibliográfica
correspondiente y la recolección de la información establecer las brechas y necesidades
entre lo que propone el modelo de gestión por competencias y los recursos con que
cuenta el servicio de Rehabilitación Física de la FCI para llevar a cabo la gestión de su
personal. Esta información se encuentra condensada en un paralelo que se observa a
continuación (ver Tabla 3).
Tabla 3. Paralelo Modelo Gestión por Competencias – Gestión del Personal de
Rehabilitación Física FCI
Modelo Gestión por Competencias
Gestión del Personal Servicio Rehabilitación Física
Diccionario de competencias
No existe
Perfiles de puestos de trabajo
El servicio solo cuenta con un Formato de descripción de funciones de terapeutas y Médicos Fisiatras
Proceso de selección por competencias
Selección y entrenamiento del personal no estandarizados.
No existen bases de datos ni sistemas de convocatoria estandarizados para el personal.
Se realiza entrevista informal por parte de la Jefe del servicio, y para el caso de las terapeutas asiste a la entrevista la coordinadora a cargo.
No se cuentan con pruebas de conocimientos para el área rehabilitación.
31
El área de gestión del Talento Humano de la FCI, aplica las pruebas psicotécnicas al personal que inicia el proceso de selección.
Proceso de evaluación por competencias
No existe ningún mecanismo para la evaluación del personal.
Proceso de formación por competencias
Esta establecido dentro del servicio asistir al número de cursos de capacitación definidos por cada asociación o colegio de las profesiones que hacen parte del servicio.
No existen estándares de detección de necesidades de entrenamiento y o capacitación, se cuenta solamente con el formato de … Educación Médica el cual solicita en el punto.. describir la importancia de llevar cabo el curso de capacitación solicitado
Definidas las brechas entre el modelo de gestión por competencias y la gestión del
personal de Rehabilitación Física, se describe a continuación la propuesta para
implementar un modelo de Gestión por Competencias en este servicio.
34
PROPUESTA: SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
REHABILITACIÓN FÍSICA FCI – IC
La propuesta que se establece en este trabajo busca que el equipo de Rehabilitación
Física sea el gestor de su Sistema de Gestión por Competencias, por tal razón, su diseño
solo incluye las directrices para llevar a cabo dicho proceso, las cuales están sujetas a
cambios y modificaciones de acuerdo a lo que construya el equipo de Rehabilitación
Física. Las directrices están definidas en ocho fases, aproximándose así, a lo propuesto
por diversos autores acerca de la implementación de este modelo.
Fases de desarrollo del modelo de Gestión por Competencias de Rehabilitación
Física
1 Convocatoria del equipo
2 Sensibilización del equipo
3 Elaboración Diccionario de Competencias
4 Análisis de puestos de trabajo
5 Elaboración de perfiles
6 Definición de estándares de
selección
7 Definición de parámetros de
evaluación
8 Formalización de necesidades de
capacitación
fin
35
Para cada una de estas fases se describen los posibles actividades y o parámetros a
seguir para el desarrollo e implementación del sistema. A continuación se definirá cada
una de ellas.
Etapa 1 Convocatoria del Equipo.
Se propone incluir en el equipo convocado para desarrollar el modelo de gestión por
competencias para Rehabilitación Física a los siguientes colaboradores:
1°Jefe de Rehabilitación Física
2°Coordinadora de Fonoaudiología
3° Coordinadora de Terapia Física
4° Coordinadora de Terapia Ocupacional
5°Representante Médicos Fisiatras
6°Representante Gestión del Talento Humano FCI – IC
Aunque el personal de Rehabilitación Física está orientado a prevenir y/o mejorar
disfunciones físicas, sensoriales, cognoscitivas y / o comunicativas, dada la diversidad y a
la vez especialización de su atención es necesario que cada una de las profesiones defina
que espera de la persona que asuma alguno de estos cargos, de ahí la importancia de
contar con un delegado de cada área. La participación del representante del área de
Gestión de Talento Humano de la Fundación en este proceso es clave, al asumir un papel
asesor dentro del proyecto que garantice, por un lado, un adecuado desarrollo del
36
modelo, y por otro lado, mantener una adecuada alineación con el planeamiento
estratégico de la Fundación.
Etapa 2 Sensibilización del Equipo
Esta etapa es clave dentro del planeamiento del modelo. Para tal fin es necesario hacer la
convocatoria del equipo que estará a cargo de dicha gestión. Se incluirá la invitación a
una primera reunión donde se expliquen las brechas existentes entre lo que propone un
Modelo de Gestión por Competencias y los recursos con que cuenta el servicio de
Rehabilitación Física para gestionar su personal. A partir de esto, se identificarán las
ventajas de llevar a cabo este proyecto las cuales incluirán entre otras:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya
que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.
Tener directrices claras para la selección de personal que se ajuste a las
particularidades de cada puesto de trabajo.
El desarrollo del personal que posea las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que
garantizan los resultados.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo.
Buscar programas de entrenamiento y desarrollo acordes a las necesidades del
servicio y por ende de la Fundación Cardioinfantil
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Etapa 3 Elaboración del Diccionario por Competencias
En esta etapa es básica la orientación que pueda brindar el representante del área de
Talento Humano de la Fundación, como experto asesor puede asesorar sobre la
selección de las competencias que identifiquen el actuar del servicio de Rehabilitación
Física. Se sugiere la clasificación propuesta por McBer, quien propone en total veinte
competencias clasificadas en seis conglomerados, de las cuales se propone seleccionar
máximo diez de ellas. De este grupo deben identificarse dos competencias generales a
todos los cargos que estén directamente alineadas con el planeamiento estratégico de la
Fundación. Las demás estarán presentes en cada uno de los cargos en un mayor o
menor nivel de acuerdo a las especificidades de cada cargo.
Tabla 4. Competencias según Hay McBer
CONGLOMERADO
COMPETENCIAS
I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de Información
II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal 6. Orientación al Servicio al Cliente
III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones
IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación
V. Cognitivo 13. Liderazgo de Equipo 14. Pensamiento Analítico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)
VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional
38
Una vez identificadas las competencias deben definirse los niveles o rangos en que deben
presentarse dentro de cada cargo. Para tal fin se propone establecer niveles de dominio,
dependiendo del alcance de acción y decisión de cada cargo, en una graduación que
vaya de 1 al 4 o básico, intermedio, avanzado y excelente. Se espera que las dos
competencias identificadas como generales, estén calificadas en 4 (maestría), las demás
se graduarán de acuerdo al cargo.
Etapa 4 Análisis de Puestos de Trabajo
En esta etapa es necesario realizar mediante observación directa, entrevista al personal la
descripción de cada uno de los puestos de trabajo. Se sugiere recopilar dicha información
en el formato propuesto por Morales O. que se muestra a continuación. Es importante
aclarar que existirán puntos que no aplican a las necesidades del servicio de
Rehabilitación Física, por lo cual está sujeto a modificaciones, según lo defina el equipo
encargado de desarrollar el modelo.
Formato 1. Descripción puesto de trabajo
DESCRIPCION DEL PUESTO
EMPRESA XXXXX
1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO: Terapeuta… Proyecto : NO APLICA Código del Puesto : NO APLICA Fecha de emisión : Nombre del puesto : 2.- MISION DEL PUESTO:
Asistir, atender a personas...
3.- COORDINACION DEL PUESTO: 3.1.- Jefe inmediato:
3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones:
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3.3.- Relaciones:
lnternas:
* Fisiatras, médicos especialistas de la Fundación… Externas:
* Con
3.4.- Supervisa a: 3.5.- Eventualmente es sustituido por:
* Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto. 3.6.- Eventualmente sustituye a
4.- CONTENIDO DEL PUESTO:
1° atiende paciente hospitalizados… 2°diligencia Historias clínicas… 3°…
4°…
5.- ACCESORIOS:
Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza. a. Registro de Historia Clínica b. Estadística mensual de asistencia de pacientes ambulatorios…. c. … Máquinas y Equipo utilizados. a. Computadora. b. Equipos de electroterapia c. ... Herramientas manuales utilizadas. a. b. Equipo de protección personal. a. Guantes desechables b.… Materiales utilizados y / o manejados. a. Aceite mineral
6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO
Naturaleza y complejidad del puesto. El trabajo es complejo. Demanda alto esfuerzo físico. Es recomendable que tenga más de un año de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad … Formación y experiencia. Requiere ser profesional en Fisioterapia, es conveniente que el titular tenga más de un año de experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción de quince días…. Iniciativa.
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Se requiere habilidad para interactuar interdisciplinariamente… Esfuerzo mental y visual.
Se requiere claridad en la aplicación de técnicas y modalidades terapéuticas… Esfuerzo físico.
El trabajo exige alto esfuerzo físico, especialmente para la movilización de pacientes en cama…
RESPONSABILIDADES
Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Responsabilidad por trámites y procesos.
Es responsable de cumplir con requisitos administrativos concernientes a… Responsabilidad por datos confidenciales. Es responsable por la confidencialidad de la información de la Historia clínica… Responsabilidad por valores y equipos.
Es responsable de hacer el mejor uso de los equipos terapéuticos…. Responsabilidad por la relación de terceras personas.
Se relaciona con personal interno, También mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y público en general. Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros.
COMPETENCIAS
Habilidad para las relaciones Nivel B Interpersonales Servicio al Cliente Nivel B Compromiso Organizacional Nivel C Iniciativa Nivel C Capacidad de Organización Nivel C Inteligencia Integradora Nivel C Tolerancia a la frustración Nivel C
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente.
El titular dedica el 75% del tiempo de su jornada, a atender pacientes en el área de hospitalización y el 25 % en el espacio de consulta externa… Riesgos.
Contagio de enfermedades... Enfermedades profesionales.
Lesiones osteomusculares...
CONDICIONES PERSONALES
Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 22 años por el nivel de responsabilidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.
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OBSERVACIONES GENERALES
a. Ascenso de o hacia otros puestos. NO APLICA b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo con disponibilidad de 8 horas
diarias de lunes a sábado. Su pago se realiza en forma mensual.
Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias. Retomado y modificado de Morales O. 2008
Etapa 5 Elaboración de Perfiles
Luego de realizar el análisis de puestos de trabajo se continúa con la elaboración de los
perfiles para cada uno de ellos, que serán la base para realizar procesos de selección,
formación y evaluación por competencias del personal que hace parte del servicio de
Rehabilitación Física. En esta etapa se propone contar con la asesoría del área de
Talento Humano orientarse bajo las directrices propuestas a continuación, y registrar
dicha información en el formato propuesto por Morales O. que se presentan a
continuación.
Reunir al equipo en el puesto de trabajo donde se encuentran los candidatos que especificarán
los criterios de desempeño esperados en el puesto.
Generar, mediante el equipo, una relación de tareas y características, y consultar a los ocupantes
del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales
contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.
Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos
ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por
el equipo.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden
tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que
hacen y como lo hacen.
42
Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos
ocupados por los candidatos a éste, identificando las competencias que necesitan todos los
ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen
a obtener un desempeño superior o sobre la media.
Formato 2. Perfil por Competencias
Perfil del puesto Médico Fisiatra…
Requisitos generales
MISION DEL PUESTO ESTUDIOS
CARACTERISTICAS GENERALES
Edad : Sexo : Estado civil : Disposición : Con cursos de especialización o dominio en: Condiciones físicas:
* Excelente salud. * Buena presentación. Otras condiciones requeridas:
* Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicación total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
1- Orientación al logro (Nivel 4):
43
Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de
los otros.
2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel 4): Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del paciente o
propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no
rutinarias para mejorar el servicio al paciente.
3-Compromiso Organizacional (Nivel 4):
Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.Alinea sus propias
actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.
4-… 5- …
6- …
EXPERIENCIA DE TRABAJO
En cargos similares mínima de… años.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
De preferencia con conocimiento en …
Ejemplo de un perfil por competencias. Retomado y modificado de Morales O. 2008
44
Etapa 6 Definición de estándares de selección
Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas
claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento,
selección y contratación, por tal razón se sugieren las siguientes herramientas para llevar
a cabo dicho proceso.
Herramientas para la selección por competencias
ANUNCIOS
Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto
en cuestión. Se consigue ofreciendo información precisa de la naturaleza
del puesto y de las competencias que se buscan a través de la
realización de una convocatoria interna o externa, con la selección de
medios de difusión
PRESELECCIÓN DE CURRÍCULOS
De acuerdo a los perfiles diseñados para cada puesto de trabajo y el
cumplimiento de los requisitos para acceder al proceso de selección se
descartan aquellos candidatos que no son aptos para iniciar el proceso.
ENTREVISTA INICIAL
Entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos
poseen las competencias requeridas para el puesto
TEST
La aplicación de pruebas psicotécnicas continuará a cargo del área de
talento humano de la Fundación Cardioinfantil
SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS
Durante el proceso de entrenamiento que dura 15 días, establecer
actividades claves que puedan medir si la persona cuenta con el nivel de
competencia para acceder al cargo.
INFORMACIÓN BIOGRÁFICA
Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas en la que
hubo más posibilidades de desarrollar unas determinadas competencias
ENTREVISTA Aunque es un filtro indispensable en procesos de selección de gran
45
TELEFÓNICA volumen, puede convertirse en un medio para comprobar los criterios que
no pueden evaluarse en la entrevista curricular.
Etapa 7. Definición de parámetros de Evaluación
En esta etapa deben definirse los parámetros de evaluación respecto a responsables de
realizar la evaluación, periodos y las variables para hacerlo. El modelo de gestión por
competencias propone evaluar al empleado en cada una de las competencias
identificadas en el perfil de su cargo pero no define quien debe ser el evaluador, ni
establece periodos fijos para hacerlo. Para el caso del servicio de Rehabilitación Física,
se propone que la evaluación se haga semestral e incluya: evaluación por el jefe
inmediato, evaluación por pares y autoevaluación, de tal manera que la información
suministrada en este proceso se complemente y produzca el efecto esperado dentro de
un modelo de Gestión por competencias.
Morales O. propone un formato para la evaluación del desempeño que puede adaptarse
para que la evaluación sea realizada por los tres entes propuestos.
Formato 3. Formulario de Evaluación por Competencias
SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Formulario de Evaluación por competencias realizada por el Jefe inmediato
Datos del evaluado:
Nombre de la persona evaluada:
Puesto:
Programa.
Antigüedad en el puesto:
Periodo evaluado:
Datos del evaluador:
Nombre de quien evalúa:
Puesto:
Relación con el Evaluado:
46
Número de Encuesta:
Marque en la columna de "Calificación" para cada una de las opciones, dando un valor de "1" a "5" según usted considere pertinente.
Tome en consideración que "1" indica su menor grado de satisfacción y "5" su mayor grado de satisfacción.
1.- Orientación al logro Nivel 4
No. Concepto Calificación
1 Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para mejorar el trabajo de su área en particular y de la Asociación Nacional en general.
4
2 Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los deseados, realiza los ajustes necesarios. 4
3 Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus planes de trabajo. 4
4 Identifica avances en los resultados y realimenta para alcanzar el logro esperado. 4
5 Se autoevalúa con base en resultados y se propone nuevas metas retadoras. 4
6 Asume riesgos, administrando y minimizando la incertidumbre. 4
7 Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad del servicio que brinda a los programas y a los clientes externos.
4
Puntaje promedio de la competencia 4.0
Resumen de la evaluación realizada por el jefe inmediato
No. Competencia evaluada Promedio
1 2.- Orientación al logro Nivel B 4.0
2 4.1
3 3.9
4 3.9
5 3.9
6 4.2
7 0.0
Puntaje promedio de la evaluación del jefe inmediato 4.0
Ejemplo de un formato de evaluación por competencias. Retomado y modificado de Morales O. 2008
Etapa 8. Definición de parámetros de Formación
En esta etapa deben definirse los parámetros para planificar los cursos o procesos
pedagógicos para el personal de Rehabilitación Física, con el fin de cubrir la brecha entre
las competencias actuales y las que deben tener para el puesto, para esto es necesario
contar con los resultados de las evaluaciones por competencias hechas al personal. La
capacitación por competencias garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la
calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada. Morales O.
define un formulario para la detección de necesidades de entrenamiento. Este formato
47
presenta diversos ítems a desarrollar, sin embargo, tal como se ha propuesto para las
anteriores fases, requiere de la modificación de acuerdo a las necesidades del servicio de
Rehabilitación Física.
Formato 4. Formulario de detección de necesidades de entrenamiento Empresa XXXXX
DATOS DEL SUPERVISOR:
1- Institución: 2. División o Departamento:
3- Apellidos y Nombres: 4- Cargo:
5- Frecuencia con que evalúa al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____
DATOS DEL EMPLEADO
6- Apellido y Nombre 7- Cédula de Identidad:
8- Cargo que desempeña: 9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___
10- Fecha de Ingreso: 11- Antigüedad en el cargo actual:
12- Nivel Educativo
Nivel Finalizó Título Obtenido y/o ha obtener Estudiando
Sí No Sí No
Primaria
Secundaria
Universitario
Post – Grado
13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluación de Eficiencia:
Sí No
Fecha de su última evaluación: / /
Resultado obtenido: Exc.
Mb B. Reg. Def.
13- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institución
Denominación de la Actividad
Instructor y/o Institución Período
Fecha Duración
48
14- Principales funciones o tareas que realiza el empleado Nivel de Dominio
E B R D
15- Competencias
Competencias Nivel de Desempeño
E B R D NA
Orientación de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar servicio al público en forma cortes y diligente e informar veraz y oportunamente sobre lo solicitud requerida por el usuario
16- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
Necesidades Detectadas
17- Entrenamiento Sugerido
Entrenamiento Sugerido Prioridad Horario
1er 2do 3ro 4to HT FT M
18- Observaciones
49
21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de Recursos Humanos
Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________
Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________
Ejemplo de un formulario de detección de necesidades de capacitación. Retomado y modificado de Morales O. 2008
50
6. CONCLUSIONES
Proponer un modelo basado en competencias para la selección adecuada del personal de
una Institución, tal como lo planteó McClelland en sus inicios, permitió que diversos
autores aportaran y desarrollaran aún más este enfoque, a tal punto que la integralidad
de sus componentes, la diversidad y su carácter flexible, han permitido que se difunda en
distintas organizaciones quienes lo adoptado como una herramienta básica dentro de sus
procesos de gestión organizacional.
El Modelo de Gestión por Competencias, tal como se presentó en este trabajo de tipo
exploratorio, confirma que es un tema que cada día adquiere mayor relevancia en las
organizaciones que ofrecen productos y servicios, al proponer que una adecuada
selección y formación del Talento Humano alineada con el planeamiento estratégico de la
entidad repercute positivamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
organización. De esta manera, desafía los conceptos respecto al capital de una entidad, al
reconocer a su personal como un recurso invaluable que le da identidad y reconocimiento
dentro de la sociedad.
El sector salud no es ajeno a la necesidad de formar personal con alto nivel de
competitividad dado el tipo de servicios que ofrece, los cuales afectan directamente la
calidad de vida de las personas, por tanto, la implementación de un modelo de gestión
por competencias en una entidad de salud, favorece que su personal este altamente
capacitado y responda adecuadamente a las necesidades de la organización. Dichas
necesidades finalmente se ven reflejadas de manera directa en el bienestar de las
personas a quienes prestan sus servicios.
La implementación de un modelo de gestión por competencias en el servicio de
Rehabilitación Física de la Fundación Cardioinfantil, puede convertirse en una
51
herramienta que facilite no solamente la gestión del personal que a el pertenece, sino que
además puede consolidarlo como un servicio reconocido por su nivel de excelencia en la
prestación de servicios de habilitación y rehabilitación en salud, gracias a la formación de
un recurso humano competente.
52
7. RECOMENDACIONES
Desarrollar el Modelo de Gestión por Competencias en el servicio de rehabilitación Física
de la Fundación Cardioinfantil, que mejore la gestión del personal que hace parte de este.
Continuar con la evaluación y validación de este modelo en el servicio de Rehabilitación
Física, que permita determinar sus alcances y repercusiones en los resultados obtenidos
por este servicio dentro de la institución.
A futuro engranar el modelo propuesto para el servicio de Rehabilitación Física con el
modelo propuesto por el área de Talento Humano de la Fundación Cardioinfantil para el
personal de nómina, de tal manera que exista una mejor retroalimentación por parte de la
organización y viceversa, y exista una mejor alineación dentro de los procesos.
53
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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CRUZ Karen, VEGA Georgina. La gestión por competencias: Una nueva herramienta en
la planificación estratégica del recurso humano. Antofagasta. Agosto, 2001
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sociedad MEMOSIL 2008. Bogotá, 2008.
FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL – Instituto de Cardiología. Planeamiento estratégico.
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seguridad social integral y se dictan otras disposiciones”. Colombia. 1993
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Ley 1164 de 2007 (Octubre 3 de 2007). “Por la cual
se dictan disposiciones en materia del Talento Humano en Salud”
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VARGAS Fernando. Competencias en la formación y competencias en la gestión del
talento humano convergencias y desafíos. CINTENFOR. Agosto 2002
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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
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camino hacia la productividad. Cuadernillo No. 6 Dinero-SENA, Edición 313 del 24 de
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básicos. Perú. Junio de 1998.
TORRES Carlos Eduardo. El valor económico agregado en recursos humanos. Estrategia
Gerencial del Desarrollo Humano en la Organización. Universidad Industrial de Santander.
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