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Ivonne Esnaurrizar Armienta
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Ivonne Esnaurrizar Armienta
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ÍNDICE DE CONTENIDO
Acta de Revisión de Tesina ii
Carta cesión de derechos iv
Ficha metodológica de la Tesina v
Agradecimientos vi
Capitulado vii
Relación de imágenes xi
Índice de Tablas xi
Índice de Figuras xi
Palabras clave xii
Acrónimos xiii
Resumen xiv
Abstract xv
Introducción 1
Ivonne Esnaurrizar Armienta
iii
Acta de Revisión de Tesina
Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales de una empresa de manufactura y comercialización en la Ciudad de México basados en estudios de satisfacción del cliente
v
Ivonne Esnaurrizar Armienta
Acta de Revisión de Tesina
Ivonne Esnaurrizar Armienta
iv
Acta de Cesión de derechos
Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales de una empresa de manufactura y comercialización en la Ciudad de México basados en estudios de satisfacción del cliente
vii
Ivonne Esnaurrizar Armienta
Carta Cesión de derechos
Ivonne Esnaurrizar Armienta
v
FICHA METODOLÓGICA DE LA TESINA
Disciplina de Estudio Ciencias Administrativas Área de Conocimiento Marketing Estratégico
Especialidad Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales Objeto de estudio Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales de las empresas
derivados del diagnóstico situacional y la evaluación de la calidad en el servicio a través el modelo SERVQUAL
Sujeto de Estudio IMPER-CAP, S. de R.L. La empresa mexicana del sector de manufactura y comercialización de impermeabilizantes en la Ciudad de México
Problema abordado
La empresa carece de un Plan de Marketing Estratégico como instrumento de consulta que coadyuve a frenar la reducción repentina de las ventas en los últimos 18 meses ya que hasta este momento no se habían practicado estudios de satisfacción al cliente ni la identificación los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales, que paulatinamente generen una nueva cultura organizacional dirigida a gestionar al cliente mayorista y minorista fortaleciendo la relación bilateral
Finalidad Identificar los Factores Críticos de las estrategias comerciales basados en estudios de satisfacción del cliente
Tipo de investigación Mixta Explicativa-descriptiva-co relacional
Método aplicado Inductivo No experimental
Análisis cuantitativo y cualitativo Método documental
Técnicas aplicadas Participativa Recolección de datos
Documental Estadísticas De campo
Pruebas estadísticas
Estadística descriptiva, análisis de la varianza ANOVA y Coeficiente de correlación de Cronbach a través del SPSS versión 22 y Excel
Aportaciones -Identificación de los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales de la empresa para a lograr una mejor satisfacción del cliente. -Alineación de los FCE con los resultados de la evaluación de la calidad en el servicio de la empresa -Identificación de las deficiencias que mayor impactan en las ventas y el marketing -Inserción de métricas para la calidad en el servicio
Autora M. en C. Ivonne Esnaurrizar Armienta Directora M. en C. Ma. del Rosario Cortés Castillo Lugar y Fecha México, D. F. Junio 2015
Ivonne Esnaurrizar Armienta
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AGRADECIMIENTOS:
A Dios, quien conforma el eje rector de mi vida.
A mi familia, (ellas mis hijas y ellos mis yernos) son mi primer circulo de amor y mi
insaciable generador de energía en buenos y malos momentos y mi esperanza de
trascender más allá de mi tiempo terrenal.
A mis padres, quienes desde mi origen sembraron en mi, valores, principios,
perseverancia, empeño y tenacidad. A mi abuelo Mariano, el fundador de esa
empresa que siempre he querido crecer.
A Ma. del Rosario Cortés Castillo quien me ha acompañado a desarrollar esta
investigación, por su calidez y por darse el tiempo de dirigirla! Mi agradecimiento
profundo.
A mis profesores y amigos quienes han contribuido a que hoy lleve a término este
proyecto.
Al IPN por permitirme consolidar un poco más mis conocimientos, al personal
administrativo y académico.
A mi amada Patria!!! Esta pasión que siento de ser mexicana, de mostrar que existe la
posibilidad de ser factor de cambio en nuestra sociedad a través de la educación y del
ejemplo.
A bonis ad meliora.
Ivonne Esnaurrizar Armienta
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CAPITULADO
CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO 3
1.1. Antecedentes 4
1.2. Planteamiento de la problemática 6
1.3. Pregunta de Investigación 8
1.4. Justificación 9
1.5. Objetivos de la investigación 12
1.5.1. Objetivo General 12
1.5.2. Objetivos Específicos 13
1.6. Tipo de Estudio 13
1.7. Diseño de investigación 14
1.8. Población y muestra 15
1.9. Método de recolección de información 16
1.10. Datos primarios 18
1.10.1. Técnicas para recolección de datos 19
1.11. Medios para recopilación de la información 20
1.11.1. Entrevista estructurada 20
1.11.2. Relación del tipo de entrevista 21
1.11.3. Encuesta 22
1.11.4. Observación 22
1.11.5. Sesión de grupo 23
1.12. Datos secundarios 23
1.13. Instrumento de recolección de información cuantitativa 25
1.14. Procedimiento 28
1.15. Descripción de procesamiento de datos 30
1.15.1. Técnicas para el análisis de datos 30
1.15.2. Técnicas de validez operativa del instrumento 31
1.15.2.1. Validez contenido 32
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viii
1.15.2.2. Validez de criterio 33
1.15.2.3. Validez de constructo 33
1.16. Codificación de los instrumentos 33
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 36 2.1. Factores Críticos de Éxito 37
2.2. Del Marketing al Marketing de Servicios al Marketing Relacional 41
2.2.1. Triángulo del marketing de servicios 43
2.3. Conceptos básicos sobre el servicio 44
2.3.1. Características de los servicios 45
2.4. Conceptos básicos de calidad 46
2.4.1. Los teóricos de la calidad que han marcado línea 46
2.4.2. Principales modelos de calidad (Deming, Malcolm, EFQM) 48
2.5. Modelos de calidad en el servicio 50
2.5.1. Modelo SERVQUAL 53
2.6. De la calidad en el servicio a la fidelización del cliente 57
CAPÍTULO 3 MARCO REFERENCIAL 63 3.1 Presentación corporativa 64
3.1.1 Conformación legal de la empresa 65
3.2 Estructura y filosofía organizacional 66
3.2.1 Estructura interna del negocio 67
3.2.2 Organigrama 69
3.2.3 Misión y visión 70
3.2.4 Valores 70
3.2.5 Portafolio del producto 71
3.3 Objetivos de la empresa 73
3.3.1 General 73
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ix
3.3.2 Específicos 73
3.4 Estructura comercial 73
3.4.1 Servicio al cliente 74
3.5 Distribución de la cartera de clientes 75
3.5.1 B2C Clientes minoristas 75
3.5.2 B2B Clientes mayoristas 76
3.5.3 Relación de clientes potenciales 77
3.6 Análisis del mercado 78
3.6.1 Mercado meta 79
3.6.2 Competidores 79
CAPÍTULO 4 RESULTADOS Y ANÁLISIS 82 4.1. Resultados cualitativos 83
4.2. Resultados cuantitativos 89
4.2.1. Resultados de la evaluación de la satisfacción del cliente 93
4.2.2. Resultados de la aplicación del modelo SERVQUAL 96
CAPÍTULO 5 PROPUESTA DE MEJORA 108
5.1. Objetivo general de la propuesta 110
5.1.1. Objetivos específicos de la propuesta 110
5.2. Descripción y fundamentos de la propuesta 111
5.3. Propuesta de la estrategia comercial y de crecimiento 119
5.4. De la calidad en el servicio a la fidelización del cliente 121
5.5. Plan de acción 123
CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES DE
LA INVESTIGACIÓN 125 CONCLUSIONES 127
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x
Conclusiones generales 127
Conclusiones específicas 128
Limitaciones del estudio 129
Recomendaciones 129
FUENTES DE INFORMACIÓN 131
Cibergrafía 133
ANEXOS 134
A1 FCE en las estrategias comerciales reportados en la
Literatura 135
A2 Para datos cualitativos 138
A3 Para datos cuantitativos 144
A4 Perfil del consumidor 147
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xi
RELACIÓN DE IMÁGENES Índice de Tablas
1. Clasificación de las pymes por INEGI 2010 10
2. Planeación de la recopilación de datos 17
3. Recopilación de información de datos primarios 18
4. Relación de técnicas de recopilación de información 19
5. Relación de técnicas para sujetos informantes 24
6. Clasificación de la encuesta del modelo SERVQUAL 26
7. Codificación de los ítems 34
8. Compendio de los conceptos de Factores Críticos de Éxito para varios
Autores 38
9. Comparativo de las principales filosofías de la calidad 47
10. Comparación de los modelos de la evaluación de la calidad en el servicio 52
11. Factores y fases de la fidelización del cliente 61
12. Características del Aditivo Integral para concreto 72
13. Ventas a mayoreo con el cliente principal 76
14. Productos que se ofrecen en el mercado por los competidores 80
15. Identificación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa 86
16. Matriz FODA (2015-04-03) 88
17. Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales 5W+1H 113
18. .Operatividad de la estrategia de crecimiento 120
19. Plan de acción 123
Índice de Figuras
1. Clasificación de las pymes por CONDUSEF México 10
2. Perspectivas del modelo SERVQUAL 25
3. Ponderación por ítem para codificar los cuestionarios SERVQUAL 27
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xii
4. Triangulo del Servicio de Karl Albrecht 43
5. Modelo Deming Prize 48
6. Modelo Malcolm Baldrige 49
7. Modelo EFQM 50
8. Modelo conceptual del SERVQUAL de la calidad en el servicio 56
9. Modelo Integrador del CRM en una empresa 58
10. Distribución general de funciones en IMPER-CAP, S. de R. L. Mi. 67
11. Diseño actual de la planta de producción 68
12. Organigrama extendido de la empresa 69
13. Proceso de compra-venta 74
14. Ramas que participan en la industria de la construcción 78
15. Satisfacción del cliente 91
16. Modelo conceptual del SERVQUAL 94
17. Diferencias entre percepción y expectativas de los clientes 102
18. Resultados de la calidad en el servicio para loa clientes de la empresa 104
19. Resultados de las deficiencias por categorías 105
20. Pasos para lograr el desarrollo de la calidad en el servicio 122
PALABRAS CLAVE Calidad en el servicio
Diagnóstico Situacional
Productos de alto desempeño para la construcción
Impermeabilización
Escala de calidad en el servicio
Medida de la calidad en el servicio
Validez de escala
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ACRÓNIMOS CONDUSEF Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros CRM Customer Relationship Management
B2B Bussiness to bussiness, atención a clientes mayoristas
B2C Bussiness to Consumer, atención a clientes minoristas
EFQM Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
FCE Factores Críticos de Éxito
FODA Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades
GAP Brecha
ICS Índice de la calidad en el servicio
INADEM Instituto Nacional del Emprendedor
INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía
PIB Producto Interno Bruto
PRONAFIM Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario
PYMES Pequeñas y medianas empresas
SPSS Statistics software package
TIC`s Técnicas de la Información y comunicación
Ivonne Esnaurrizar Armienta
xiv
RESUMEN
La presente investigación está dirigida a identificar los factores críticos de éxito de las estrategias comerciales que permitan fortalecer la relación con los clientes de la empresa mexicana que manufactura y comercializa un acelerante de fraguado para el concreto o cemento, que opera en la Ciudad de México desde hace más de 50 años. La calidad en el servicio es un diferenciador, genera ventaja competitiva y puede incidir en la decisión de compra generando un incremento en las ventas para la empresa en el corto, mediano y largo plazo. La información recabada en este trabajo, contribuirá a la conformación del un CRM que permita acercar a la empresa con el cliente y darle una atención más personalizada. Surge la necesidad de evaluar la calidad en el servicio que brinda la empresa debido a que en los últimos tres años se detectaron reducciones (-20%) en las ventas de los clientes minoristas y para elevar la satisfacción del cliente habrá que conocer sus expectativas. Los Factores Críticos de Éxito (FCE) en las estrategias comerciales tuvieron dos orígenes: 1) Del conocimiento de cómo se encuentra la empresa, realizando un diagnóstico situacional actualizado presentado en una matriz FODA de donde surgió la definición de los objetivos estratégicos dirigidos a mejorar las relaciones comerciales. 2) De la aplicación un instrumento de medición de la calidad en el servicio llamado SERVQUAL a la muestra poblacional de la empresa, de los 102 cuestionarios, de su codificación y procesamiento de datos resultaron los indicadores (GAP) y arrojaron que el servicio evaluado en conjunto alcanzó un ICS de 3.3 del 5 esperado. El modelo considera que la calidad del servicio se refleja en un indicador abstracto ya que el servicio per se es intangible, inseparable, versátil y heterogéneo aunque permite jerarquizar las deficiencias para tomar acciones puntuales y en ese sentido se propone monitorear, controlar, vigilar los factores relacionados con lo que el cliente recibe y lo que espera por parte de la empresa. Al aplicar los cuestionarios se detectaron como principales problemas que los clientes no reciben la información completa por parte de los vendedores y además ejercen prácticas no formales. Se definieron entonces los FCE: Liderazgo, planes de ventas, tasa de retención de clientes, tasa de penetración, compromiso y motivación de equipo. Se deriva de estos resultados y su análisis, la propuesta: Elaborar un plan de marketing estratégico para dar a conocer el producto de la empresa y definir las rutas que generen crecimiento, diseñar el plan de acción para emigrar a una cultura focalizada en el cliente, trabajar en la mejora de las deficiencias generando comunicación, confianza y compromiso, identificar las barreras para el cambio, realizar listas de clientes, revisión de actividades, definición de roles y tareas del área de marketing y de ventas, ejercer seguimiento de la calidad. Ejecutar estas propuestas exige recursos para lograr beneficios directos, la toma de decisiones desde la gerencia general, ahora tendrá más elementos para tomar acciones puntuales y permitir que la empresa inicie un nuevo camino que le posibilite ampliar su cartera de clientes tanto a menudeo como a mayoreo a través de las nuevas campañas de mejora.
Ivonne Esnaurrizar Armienta
xv
ABSTRACT
This research is aimed at identifying the Critical Success Factors of commercial strategies to strengthen the relationship with the clients and the Mexican company that manufactures and commercializes a setting accelerator for concrete or cement which operates in Mexico City from more than 50 years. The quality of service is a differentiator, which generates competitive advantage and could influence purchasing decisions, generating an increase in sales in the short, medium and long term. The information collected in this study, will contribute to the creation of a CRM enables the company to give the customers more personalized attention. Arises the need to assess the quality of service provided by the enterprise, because in the last three years reduced (- 20%) on sales of retail clients were detected, and to raise customer satisfaction it is necessary to know their expectations. Critical Success Factors in commercial strategies had two sources: 1) The knowledge of how the company is, executing an updated situation assessment presented in a SWOT matrix where the definition of those aimed at improving trade relations strategic objectives were obtained; 2) Applying an instrument for measuring service quality called SERVQUAL to the population sample of the company from the 102 questionnaires, their coding and data processing where the GAP index obtained: the evaluated service as a whole, reached a ICS (Satisfaction service index) score of 3.3 from the expected 5. Then defined the CSF: Leadership, sales plans, customer retention rate, penetration rate, commitment and team motivation. The model considers the quality of service is reflected in an abstract index, since the service per se is intangible, inseparable, versatile and heterogeneous hierarchy but allows gaps to take punctual actions and in this regards is proposed to monitor and control factors related to what the customer received towards what the company offered. In applying the questionnaires were detected as a major problem, that clients don´t receive the full information from the sales representatives and also executes informal practices. The proposal is as follows: Develop a strategic marketing plan to publicize the company product and define the routes to generate growth, design an action plan to migrate to a culture focused on the client, work improving gaps in communication, trust and commitment, identify barriers to change, make customer list, review activities, definition of roles and tasks in the marketing and sales areas and monitoring quality practices. Operationalize these proposals require resources to generate direct benefits, decision making from the general management will now have more elements to take punctual actions and enable the company to start a new path that profits elements to expand customer base to both retail and wholesale market through new improvement campaigns.
Ivonne Esnaurrizar Armienta
1
La calidad en el servicio es un elemento diferenciador en la toma de decisiones de los
clientes y para poder identificar los puntos a atender por parte de la empresa de
manufactura y comercialización del acelerante de fraguado del concreto que realiza
sus actividades desde hace más de cincuenta años en la Ciudad de México, es
indispensable identificar los Factores Críticos de Éxito en sus relaciones comerciales.
Estos factores son muy particulares para cada empresa y para identificarlos se realizó
un análisis del sujeto de estudio: la empresa.
La presente investigación se enfocó a la identificación de los FCE en las relaciones
comerciales realizando un diagnóstico situacional y un estudio de satisfacción del
cliente ya que a pesar de tener muchos años en el mercado, la empresa ha descuidado
la relación con los clientes y eso se ha reflejado en la baja en las ventas de mostrador.
Se han realizado múltiples investigaciones para evaluar la calidad en el servicio ya
que se considera de gran importancia para las organizaciones conservar a los clientes
ya que son el leitmotiv de su permanencia en el mercado.
La investigación se conforma de cinco capítulos. En el primero se presenta el marco
metodológico de la investigación, el planteamiento del problema, los objetivos
generales y específicos, la justificación y el diseño de la investigación, tipo de estudio
y su alcance.
En el capítulo 2, correspondiendo al Marco Conceptual, se realizó una revisión del
estado del arte sobre el objeto de estudio: los Factores Críticos de Éxito, las
particularidades del servicio, características, conceptos de calidad así como los
modelos de calidad en el servicio y el modelo SERVQUAL, que es el utilizado en
esta investigación, se define sus características generales y el por qué se decidió su
aplicación para lograr la fidelización del cliente en el corto, mediano y largo plazo.
Ivonne Esnaurrizar Armienta
2
Como Marco Referencial, se presenta el capítulo 3 correspondiente a dónde se realiza
la investigación, presentando a la empresa, su estructura y filosofía, sus objetivos
empresariales, estructura comercial, cómo se distribuye su cartera de clientes y un
análisis de mercado para dar una mejor perspectiva del sujeto de estudio.
En el capítulo 4, se presentan los resultados y su análisis, diferenciando el origen de
los datos ya que la investigación es mixta y por ello se generaron resultados
cualitativos y cuantitativos con su análisis estadístico correspondiente. En el capítulo
5 se presenta la propuesta de mejora, derivada de la identificación de los Factores
Críticos de Éxito en las relaciones comerciales para la empresa: el liderazgo, planes
de ventas, tasa de retención de clientes, tasa de penetración, compromiso y
motivación de equipo, para lo cual se diseñó un plan de acción para el corto, mediano
y largo plazo. Posteriormente se compartieron las conclusiones, recomendaciones e
implicaciones para futuros estudios relacionados con el tema para ejecutarla en otras
empresas que presenten un problema semejante.
Como parte complementaria, los Anexos donde se incluye información importante
utilizada en la investigación.
3
Capítulo 1
Marco Metodológico
4
NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
Este capítulo desarrolla el sustento metodológico, dividido en apartados que abarcan
desde el planteamiento del problema de investigación que llevará a formular la
pregunta, la justificación, el alcance, el tipo de estudio, diseño de investigación,
selección de la población y muestra, el procedimiento a seguir para recabar
información de las fuentes primarias como secundarias. Se refiere como parte del
tipo de investigación mixto, la generación de datos cualitativos desde el diagnóstico
situacional y para los datos cuantitativos, el instrumento de recolección de datos con
la consecuente descripción de técnicas de análisis de datos y por último el
procedimiento para codificar los instrumentos del modelo SERVQUAL para medir la
calidad en el servicio, tanto al interior de la empresa como con los clientes externos.
1.1. Antecedentes
Dado que la situación actual de la empresa se encuentra en riesgo por su bajo nivel de
ventas, se ha planteado desde la gerencia de producción, mejorar las prácticas
comerciales y factores de competitividad, con base en los recientes estudios que han
realizado Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B. (2011) al resaltar la importancia
que las empresas con esta problemática deben dar un giro desde la gerencia
estratégica con la necesidad de definir acciones puntuales para incrementar la cartera
de clientes y valorar las deficiencias en las estrategias comerciales actuales.
Fundamentalmente se busca brindar un mejor servicio a sus consumidores actuales, a
través de un esfuerzo por parte de toda la organización, que a manera de sinergia
logre mejorar íntegramente ya que todas los departamentos de la empresa están
asociados directa o indirectamente en el producto terminado que es lo que llega a
5
manos del consumidor final. De ahí que si los clientes se sienten atendidos con
excelencia, regresan, recomiendan o comparten la experiencia con sus conocidos, sea
boca a boca, sea en las redes sociales u otros medios válidos para compartir la
experiencia en un mercado objetivo, esto puede fidelizarlos y crear vínculos
beneficiosos, esto lo señala Porter, M. en sus aportaciones sobre el comportamiento
del consumidor.
La realización de esta investigación ha sido apoyada por la Dirección General de la
microempresa de manufactura y comercialización, detectando la necesidad de
reformular, generar o alinear en el corto plazo las diversas estrategias que rigen a la
organización en todos los departamentos: administrativo, producción, contables,
atención al cliente, conformando así un mejor trabajo en equipo. El interés de la
investigadora formaliza a través de este esfuerzo una investigación que brinde
elementos de base desde su necesidad profesional vinculada con la Especialidad en
Marketing Estratégico del IPN.
Las micro, medianas y pequeñas industrias, son actrices importantes en el desarrollo
del país, según reporta la Secretaría de Economía, Aragón & Rubio (2005), Runyan,
R. C., Huddleston, P., & Swinney, J. L. (2007), Robles de la Garza & Medina (2008)
y los censos económicos 2009 INEGI (2010) más recientes, de ahí la importancia de
la confección del plan de marketing estratégico (PEM) como papel preponderante
para el desarrollo de la economía de la empresa.
Estas empresas, son también eslabones importantes de la cadena productiva del país
por el número de empleos que crean y por la derrama económica que generan en el
mercado (INEGI). Como reto para lograr la trascendencia para cualquier empresa, se
enlista el esfuerzo dirigido hacia la competitividad, la mejora continua, la
actualización tecnológica, la planificación estratégica, el rediseño de los procesos y
productos internos y externos de la entidad económica. Este escenario no es privativo
6
de México, como lo reportan diversos autores presentado como el Marco Teórico
(Capítulo 2), pues al ser las empresas organizaciones humanas, se replica también en
otras latitudes, ya que las micro, pequeñas y medianas empresas, impactan de manera
significativa en la economía y el desarrollo de los países.
1.2. Planteamiento de la problemática
La empresa que ocupa la atención del presente proyecto denominada IMPER-CAP, S.
de R. L., fabrica y comercializa un producto acelerante de fraguado del concreto (Ver
Capítulo 3) que se utiliza para reducir el tiempo de endurecimiento del cemento en las
construcciones o viviendas que lo utilicen. Actualmente distribuye los productos al
consumidor final en los puntos de venta en el mercado local. Aunque su
participación en mercados externos es reducida y el desplazamiento del producto con
su marca propia, ha decrecido en los puntos de venta (-20% acumulado en tres años
consecutivos a partir de 2011). Por ello, se ha llegado a considerar el cierre definitivo
del punto de venta que se ubica en el centro de la ciudad de México, pero se ha
propuesto atender con esta investigación las expectativas que los clientes esperan por
parte de la empresa y catapultar este lugar como un show room y punto de
capacitación para quienes adquieren el producto y así ir diferenciando a la empresa de
sus competidores al generar esta ventaja competitiva.
La forma en que se comercializa este producto es en tres formatos: el primero
dirigido a ventas en mostrador (retail): cuando son volúmenes pequeños que se
pueden transportar en un vehículo pequeño o el mismo cliente lo lleva consigo;
segundo, para pedidos grandes (B2C), de más de 1 tonelada, que es bajo pedido
específico y acordando la fecha de entrega del material, en tiempo y forma así como
las condiciones comerciales que se pactan previamente; tercero para mayoristas
(B2B) quienes proveen envase e insumos para comercializar su mara propia.
7
La empresa presenta una baja productividad aunado a que la planeación estratégica a
nivel dirección general, no le ha alcanzado para considerar un crecimiento
significativo, debido al extremo control del dueño de la empresa, sus ideas y audacia,
experiencia, formación académica (apenas de un año de la licenciatura de
ingeniería), es quien toma las decisiones clave y también el responsable de
administrar y llevar a cabo muchas funciones, como la publicidad, el reclutamiento, la
compra de insumos y suministros.
Aún cuando existe cierta flexibilidad en los procesos productivos y en las relaciones
comerciales debido al tamaño de la empresa, se ponen de manifiesto las limitaciones
de carácter humano, técnico y económico en la administración actual. Desde el
origen de la empresa, múltiples actividades vinculadas a la planeación, dirección y
control se concentran en el dueño. Surge entonces la interrogante si la sobrecarga de
trabajo le ha hecho descuidar a los clientes, el principal activo de una empresa! ya
que no se ha incrementado la cartera, no se llevan registros de los compradores, sus
datos, su tasa de recompra, quiénes son? dónde están? cuáles son sus necesidades?
errores que se deben corregir a la brevedad como lo resaltan Saavedra García, M.,
Tapia Sánchez, B. (2011) en su estudio sobre fidelización del cliente. Esta relación
con los clientes se vincula con la cantidad de bienes y servicios generados contra la
cantidad de recursos utilizados en un período, lo exige tomar las acciones de mejora
para continuar en la mente de los consumidores y convertirse en proveedor cumplido,
confiable y seguro para dodos los clientes tanto minoristas, mayoristas y retail.
Actualmente, la organización depende fundamentalmente del cliente mayorista que le
genera ventas significativas (alrededor de 10 millones de pesos anuales, que
representan una ganancia para el comprador del 260% lo que equivale a 26 millones
de pesos anuales). Esta situación coloca a la empresa en un escenario sumamente
vulnerable, pues si esta relación comercial se trunca, la empresa difícilmente podría
subsistir y se colocaría en una posición vulnerable ya que cada vez más, se cierran los
controles (HCCP), las exigencias se incrementan, los requisitos tanto administrativos
8
como de logística en las relaciones comerciales son más estrictos, a pesar de que esta
relación comercial le haya permitido la permanencia en el mercado de la empresa,
desde hace más de 50 años. Es imperativo buscar soluciones paralelas para
posicionar su propia marca con los clientes potenciales y desviar la dependencia
absoluta que tiene el mayorista. Los tratos comerciales, particularmente con este
cliente, exigen un mejor nivel de respuesta por la imperante necesidad de conservarle,
a pesar de la adaptabilidad y flexibilidad de la empresa. Esto conduce a la necesidad
de que la organización genere valor y poco a poco modifique esta mentalidad
dependencia y se atreva a tomar acciones, como lo resaltan Berthon, Ewing & Napoli,
(2008) en relación a las desventajas de este escenario de depender de un solo cliente,
dejando poco margen para trabajar en una planeación estratégica hacia las acciones
puntuales dirigidas hacia otros mercados, que permitirían un crecimiento
significativo.
En contraparte se pretende con este trabajo dar respuesta a la pregunta para identificar
cuáles son los FCE de las estrategias comerciales que la empresa debe atender para
fortalecer la relación con los clientes y aumentar las ventas en el corto plazo,
enfocados en lograr la satisfacción del cliente. Tomando en consideración las brechas
que existen entre lo que el cliente espera y lo que recibe, para fortalecer la calidad de
servicio al cliente con la finalidad de construir una relación cercana con cada uno y
poco a poco conformar un CRM alimentado con los datos para identificar, cuantificar,
clasificar y promover las relaciones comerciales personalizadas de acuerdo con las
necesidades, expectativas y tipo de cliente, para consolidar una ventaja competitiva
para la empresa, a través de este trato más cercano y le permita aumentar las ventas
en el corto plazo.
1.3. Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los FCE de las estrategias comerciales que la empresa de
manufactura y comercialización de la Ciudad de México debe tomar en
9
consideración para satisfacer al cliente y fortalecer su relación, reflejándose en
el aumento de las ventas en el corto plazo?
1.4. Justificación
Desarrollar éste trabajo, permitirá que la empresa de manufactura y comercialización
de impermeabilizantes, reconozca sus deficiencias en la atención al cliente,
particularmente aquéllas relacionadas con la calidad en el servicio a través de la
identificación de los factores que causan mayor impacto en las estrategias
comerciales y así tenga los elementos para gestar la reestructura interna y fortalecer la
toma de decisiones estratégicas.
Es de gran relevancia que la empresa tome acciones para mejorar el nivel de
desempeño de la gerencia de ventas, considerando que los clientes que la prefieren,
son activos valiosos que hay que cuidar y crecer, pues los aportes y beneficios que
brindan a la empresa podrían ser la diferencia entre la continuidad o la desaparición
ya que la forma de hacer negocios en el mundo actual ha modificado los escenarios,
las políticas, la publicidad, el marketing, etcétera, lo que obliga a estrechar la relación
con los clientes y buscar otros nuevos.
La presente investigación analiza un problema generalizado en este amplio grupo de
micro, medianas y pequeñas empresas, (sin ser privativo del tamaño ni de las
particularidades administrativas, según puntualiza la Secretaría de Economía en sus
cursos como personalidad de la Empresa) del sector de la construcción y propone la
identificación de los FCE de las estrategias comerciales, que en el corto plazo,
permitan orientar las acciones de los directivos de la empresa hacia la mejora de la
relación con los clientes, brindando elementos que permitan disminuir los riesgos y
crear vínculos beneficiosos entre la empresa y el cliente para dirigir a la organización
a posicionarse de manera eficaz en el mercado local, nacional o global,
encaminándola a la filosofía del Marketing Relacional en donde el cliente es el
leitmotiv.
10
Como lo reconoce la Secretaría de Economía (SE), las micro, pequeñas y medianas
empresas conforman una fuerza transformadora para el desarrollo del país, ya que
representan el 90% del total de empresas constituidas y emplean al 42% de la
población económicamente activa y generar el 52% del PIB, según cita SE el 25 de
agosto de 2014 y es por eso que se les considera como los mayores empleadores del
país.
Figura 1 Clasificación de las pymes por CONDUSEF México
Fuente:
http://www.condusef.gob.mx/PDFs/cuadros_comparativos/bancos/cuentas_credito/pymes/empresario_pyme.pdf 2015-02-20
Para desarrollar a los empresarios y proveedores de este sector, se brindan
alternativas de apoyo, tanto el INADEM como la Banca de Desarrollo brindan y
facilitan las asesorías a través de Centros Regionales para la Competitividad
Empresarial (CRECE), así como apoyos con recursos económicos del Programa
Nacional de Financiamiento a Microempresarios (PRONAFIM) de manera gratuita
11
brindan asesoría, cursos y capacitación, sin discriminar el giro, tamaño o clase de
negocio y año con año se realizan conferencias magistrales, talleres y cursos en la
Semana del Emprendedor que organiza la Secretaría de Economía.
Es por ello que, pertenecer a este sector es importante, no sólo por el impacto social,
cultural y de desarrollo tanto para las familias, las comunidades y el país en general,
como lo muestra la CONDUSEF en la anterior Figura 1.
Investigadoras del ramo en la UNAM: Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B.
(2011), reportan sobre las mejores prácticas en las empresas mexicanas, Robles
Francia, V. H., de la Garza Ramos, M. I., & Medina Quintero, J. M. (2008) lo
hicieron en microempresas mexicanas en Tamaulipas, González González, P., &
Bermúdez, T. (2010) centrando su atención en el mismo sector industrial para las
micro empresas en Colombia y Berthon, P., Ewing, M. T., & Napoli, J. (2008) en los
Estados Unidos, todos confluyen en la importancia de atender las particularidades de
este sector industrial, dado su repercusión en la economía global y han propuesto
que las micro y pequeñas empresas industriales puedan insertarse en los procesos de
crecimiento económico y social mediante estrategias de cooperación y competencia
para coadyuvar a la formación redes de desarrollo comercial y así impacten en el
desarrollo del estado, de la región y del país de manera sinérgica, en la medida de que
permanezcan y crezcan en el corto plazo.
Tabla 1 Clasificación de las pymes por INEGI 2010
Fuente: Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B. (2011)
12
Robinson y Pearce y Van Auken, y Saavedra García, M., Tapia Sánchez, B. (2011),
puntualizan tanto en sus investigaciones como en la 7ª Conferencia de Innovación y
Emprendimiento” en Europa (Valencia, España 2011), que la relación entre la
planificación estratégica formal y el rendimiento financiero es positiva cuando las
empresas recurren a consultores externos, pero también sustentan que existen otros
factores ajenos a control, que pueden modificar la realidad de las empresas, como
son: el entorno, la experiencia de la gerencia, el desarrollo y la adaptabilidad a las
situaciones adversas que puedan presentarse sin prevención por parte de la gerencia
administrativa.
Estas aportaciones resaltan la importancia de atender a las micro, pequeñas y
medianas empresas como generadoras de empleo, impulsoras de la riqueza ya que
conforman la base para la economía del país, por lo que generar mejoras relacionadas
con las estrategias comerciales brindarán elementos sólidos para las decisiones de
mejora en el corto plazo.
1.5. Objetivos de la investigación
Para definir de manera general y específica lo que se pretende hacer con esta
investigación, se definen los siguientes objetivos que se describen a continuación:
qué, para qué y cómo se aplicarán los resultados obtenidos.
1.5.1. Objetivo General
Identificar los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales que la
empresa de manufactura y comercialización de la Ciudad de México deberá
reestructurar para resolver las deficiencias arrojadas en la evaluación de la
calidad en el servicio dirigidas a lograr la satisfacción del cliente.
13
1.5.2. Objetivos Específicos
• Elaborar un diagnóstico situacional de la empresa y sus canales de
comercialización para evaluar la calidad en el servicio que brinda la
empresa
• Ponderar las expectativas del cliente en relación a la organización
basándose en las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL: fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad, empatía, elementos tangibles
• Identificar las deficiencias en la calidad en el servicio que brinda la
empresa
• Identificar los FCE vinculados con las deficiencias reportadas del
diagnóstico y de los GAP de la calidad en el servicio que puedan dirigirse a
mejorar las estrategias comerciales de la empresa
• Definir el plan de acción que permita la incorporación de las estrategias
comerciales en el corto plazo
1.6. Tipo de Estudio
El tipo de estudio para esta investigación como tiene varias características que le
definen se explica a continuación:
Descriptivo:
Al identificar conceptos y variables que se midieron de manera independiente,
para establecer comportamientos concretos entre las variables que se definen o
describen de manera particular con el objeto de estudio. De acuerdo con el
objetivo general: Identificar los Factores Críticos de Éxito de las estrategias
comerciales de la empresa del sector de manufactura y comercialización para
fortalecer la relación con los clientes y aumentar las ventas en el corto plazo,
14
se buscó detallar las estrategias comerciales que brinden la mejor alternativa
para que la empresa logre perdurar y fortalecer su relación con los clientes.
Explicativo:
Orientado a la comprobación causal y sus resultados vinculados a las variables
dependientes e independientes.
Proyeccional:
Dirigido a la identificación de los Factores Críticos de Éxito en las relaciones
comerciales de la empresa, que a través de su valoración de la calidad en el
servicio permita que las acciones correctivas que se realizan al interior de la
empresa, puedan ser replicadas por empresas similares del sector utilizando el
modelo propuesto para ello.
Organizacional: por su aplicabilidad y origen de información
Longitudinal: por su intervención temporal de junio de 2014 a junio de 2015 en la Ciudad de México
Retrospectivo: por su diseño Mixto: por el grado de estructuración de los datos
generados Observacional, no experimental: por tipo de intervención
1.7. Diseño de investigación
Para organizar el trabajo general de la investigadora, se planea trabajar en cinco fases
para conducir a obtener respuesta a la pregunta planteada.
Fase I Especificar las propiedades, características y perfiles de los
informantes, puntualmente el Director General y los gerentes para
brindar elementos que refuercen el planteamiento del problema de
investigación
Fase II Trabajo de gabinete, fase preparatoria
Fase III Trabajo de campo, recabar información: Estudio de caso
15
Fase IV Trabajo de codificación, transcripción y análisis de datos e
información
Fase V Trabajo de preparación de informe y divulgación
1.8. Población y muestra
Los criterios para seleccionar la población que conformó el universo informante
partieron del interior de la organización, el Director General, los 5 gerentes y los 14
empleados, quienes son parte medular de la empresa.
La segunda población elegible es justamente la conformada por los directivos,
accionistas (5 personas) y por último el tercer grupo, proviene del exterior a la
empresa de la muestra extraída de clientes tanto minoristas como al mayorista.
En la presente investigación se utilizó el modelo SERVQUAL, el cual focaliza dos
escenarios, uno hacia adentro (colaboradores, empleados, directivos, accionistas,
proveedores, etcétera) y otro hacia afuera de la empresa: los clientes! se describen las
tres poblaciones que se estudiaron:
Población 1 colaboradores directos de la empresa:
El universo muestra, conformado por el personal de la empresa que son los 19
empleados vinculados directamente con las actividades que desempeña
Población 2 B2B:
El cliente mayorista se ubica en Salamanca, Guanajuato, donde se encuentra
el centro de distribución del producto por el cliente mayoritario, por lo que se
aplicó el cuestionario por internet al jefe de compras con quien se tiene trato
directo por parte del administrador de la empresa.
Población 3 B2C:
El ámbito de aplicación de estos cuestionarios es geográficamente en la
ciudad de México, en zona centro, delegación Cuauhtémoc, (Col Doctores)
16
donde se encuentra el punto de venta y zona sur, (Tlalpan, Cuemanco), donde
se ubica el segundo punto de venta. se tomó como muestra, considerando que
no se tiene registro de los clientes, se hizo el ejercicio durante 6 semanas y se
invitó a todos los clientes (100) que se acercaron a realizar su compra se les
invitó a responder la encuesta de donde el 18% no aceptaron y se respetó su
decisión, por lo que el tamaño muestra fue de 82 cuestionarios. Este ejercicio
se realizó durante los meses de abril y mayo.
1.9. Método de recolección de información
Definir los métodos para recabar información para la fase cualitativa se derivarron
del FODA y la fase cuantitativa por el instrumento SERVQUAL, definir las
particularidades de cada una de las tres poblaciones objetivo:
Población 1
Para los datos cualitativos: Se aplicó el método de encuesta directa mediante
selección estratificada, con asignación proporcional. Las técnicas e
instrumentos propuestos para el levantamiento de la información son:
Observación directa (diario de campo), entrevistas con todos los operadores y
colaboradores de la compañía para explicar lo que se busca y el por qué. Para
los datos cuantitativos se aplicaron los instrumentos (Cuestionarios del
método SERVQUAL) de manera individual para lograr identificar los factores
críticos del proceso comercial que se puedan alinear hacia una mejor relación
con los clientes actuales y atraer a nuevos consumidores.
(total de cuestionarios 19)
Población 2 B2B
Para los datos cualitativos: Se utilizó una entrevista telefónica para compartir
las inquietudes de brindar mejor servicio y solicitar el apoyo para generar los
17
datos cuantitativos al contestar el cuestionario que se envió de manera
electrónica al jefe de compras del cliente mayoritario.
(total de cuestionarios 1)
Población 3 B2C
Para los datos cuantitativos: Se aplicó a través de encuestador de manera
personal, durante siete semanas en los puntos de venta, el instrumento
SERVQUAL para los clientes de acuerdo con su disponibilidad.
(total de cuestionarios 82)
Haciendo un total de: 102 cuestionarios clasificados en cuatro grupos como lo marca
el modelo SERVQUAL. Los instrumentos se pueden consultar en el ANEXO 2.
Tabla 2 Planeación de la recopilación de datos
Fuentes internas Fuentes externas Fuentes
primarias Fuentes secundarias Fuentes
primarias Fuentes
Secundarias
• Departamentos de la empresa
• Todo el personal • Estados de
Resultados
• Estudios de campo previos realizados
• Estudios inter empresariales
• Reportes contables
• El mercado en general
• Clientes minoristas • Clientes mayoristas
• Guías bibliográficas
• Centros de documentación
• Bancos de datos • Libros físicos
Fuente: Adaptación propia
Para llevar a cabo la investigación basada en la metodología del SERVQUAL y llegar
a los objetivos generales y específicos, se revisó la versión original que empleó una
escala no comparativa de Likert de 7 respuestas en la que se le pide al entrevistado
que exprese sus grados de acuerdo o desacuerdo y se adaptó a una de 5 respuestas. Se
aplicó una prueba piloto a un grupo de personas aleatorias de diverso estrato social y
académico para verificar si la redacción es clara y conocer la probabilidad de
éxito en el momento de aplicar los cuestionarios a los clientes en campo. Los
cuestionarios se aplicaron variando los días de la semana y los horarios para evitar
sesgar los datos.
18
El cuestionario se contesta en promedio de 15 minutos y se busca generar empatía
entre el paciente y el encuestador.
1.10. Datos primarios
Para recolectar los datos para este trabajo, se han seleccionado varias técnicas en
función del enfoque que se planea dar a la investigación y se mencionan las que se ha
considerado como elementos fundamentales tanto para la elaboración del diagnóstico
situacional de la empresa, fortalezas y debilidades, como para la recopilación de
información con los cuestionarios para cada una de las categorías de la investigación:
• Entrevistas estructuradas a los accionistas, el director general, gerencias medias
• Cuestionarios validados SERVQUAL • Observación directa desde la empresa • Bitácora de procesos • Investigación de gabinete • Manuales internos • Análisis financieros • Registros de los departamentos de control • Lluvias de ideas
Los datos primarios son la primera fuente de información obtenidos por la
investigadora para la conformación directa de las fuentes y se van recopilando
mientras transcurre el proyecto. Estos datos son originales, actualizados y confiables
aunque requieren de un esfuerzo extra al tiempo de trabajo y su recopilación debe
estructurada y planeada para lograr alcanzar los objetivos.
Tabla 3 Recopilación de información de datos primarios
PLANEACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS PRIMARIOS Enfoques de Investigación Métodos de
contacto Plan de la muestra Instrumentos de
investigación • Observación
La investigadora realizó las observaciones pertinentes durante 18 meses, tiempo pactado para este compromiso
• Correo electrónico
• Teléfono • Personal • Comunica-
• Unidad de muestreo
• Tamaño de la muestra
• Procedimiento de
• Cuestionario • Instrumentos
mecánicos SERVQUAL (Anexo 2)
19
• Encuestas A todo el personal y muestra de clientes
• Participación colaborativa Se solicitó a todo el personal y puntualmente al departamento de producción
dos internos
muestreo • Análisis estadístico
Fuente: Adaptación propia
En función de los objetivos, esta planeación con fundamentos operativos y
metodológicos, permitió definir, proveer y optimizar, los recursos materiales,
humanos y financieros para llevar a cabo el trabajo de investigación.
1.10.1. Técnicas para la recolección de datos primarios
El instrumento de medición que se seleccionó para registrar la información,
ordenarla, codificarla y procesarla es el modelo que diseñaron expertos del
MIT en Cambridge, expertos en la mejoría de la relación con el cliente, los
autores son: Parasuraman, A., Berry, L.L., & Zeithaml,V.A.; (1992) y se han
adoptado en diferentes latitudes con éxito para facilitar la toma de decisiones
y cálculos estadísticos, se siguieron las indicaciones de codificación para este
modelo certificado que reportan los autores en su libro Calidad Total en la
Gestión de Servicios.
Tabla 4 Relación de técnicas de recopilación de información
DOCUMENTOS OBSERVACIÓN DE LA INVESTIGADORA
SUJETOS
Escritos Oficiales Sistemática Experimental Libre Exploración Personales Semi
experimental Presencial Informantes
calificados Empresariales Natural Sujetos de
estudio Mudos Fuentes
cibernéticas Ligada a entrevista
Registro en planilla
Dirigida Semi estructurada
Bitácoras Participante Interacción Planilla
SERVQUAL Instrumento
Notas No participante
Sin planilla Libre criterio
Población muestra
Cuestionario
Fuente: Adaptación propia
20
Cualitativos: Las entrevistas semi-estructuradas que se vaciaron en el formato
que se puede consultar en el ANEXO 2, como lo refieren metodólogos en sus
publicaciones: González González, P., & Bermúdez, T., (2010); De Geuser, F.,
Mooraj, S., Oyon, D., (2009); Bratic, D., (2011); Llamas A., M.R., Dawson, J.,
Jiménez, A.I. & Martínez, M.P., (2009), en función del área, el tiempo y el
alcance del trabajo, todas las opiniones y comentarios, ideas o sugerencias
conformaron la fuente de datos.
Cuantitativos: Cabe resaltar que se empleó el instrumento validado por los
expertos y se les identificó con 5 etiquetas como lo marca el modelo
SERVQUAL. Esto incide directamente en el tiempo que se dedicó a la
investigación, permitió comparar resultados, hacer cruces de información y
correlacionar variables así como seguir las indicaciones que cubre el modelo
de calidad total en la gestión de servicios: SERVQUAL. Las técnicas de
recopilación y procesamiento de información como procedimientos
especiales delimitados por el método a seguir por la investigadora para la
evaluación de la calidad en el servicio.
1.11. Medios para recopilación de información cualitativa La información es el valor fundamental de cualquier investigación y por ello es
importante definir cómo se recaba y qué se hace con ella para optimizar los esfuerzos,
el tiempo y los recursos.
1.11.1. Entrevistas estructurada
El acercamiento personal es importante por lo que se realizaron entrevistas
estructuradas diseñadas previamente y como proceso de exploración, se ha
iniciado un acercamiento con los gerentes (4), a la dirección general (1) y con
los accionistas (5), para compartir de forma verbal a través de preguntas
abiertas las necesidades de la organización. Para ello, se realizó una reunión
21
de mesa redonda, donde a manera de exposición se explicó lo que se estuvo
trabajando, buscando el beneficio integral de la empresa y se resaltó la
importancia de la colaboración de todos los departamentos para las siguientes
fases.
Como parte de la investigación participativa, se ha planteado que la calidad
del esfuerzo organizacional es un factor relevante para generar valor. Debe ser
un proceso planificado, guiado y controlado por el investigador.
En esta primera parte, se emplearon los dos tipos de preguntas:
§ Abiertas, a modo de entrevista de exploración, para definir y
obtener información cuantitativa y subjetiva para identificar las
necesidades, preferencias, inquietudes de los empleados y clientes.
§ Cerradas o estructuradas, para obtener respuestas más profundas a
modo cualitativo y concreto, contenidas en el cuestionario.
1.11.2. Relación de tipo de entrevistas
Se realizaron entrevistas al Director General, para indagar sobre la forma en
que está operando la microempresa, cómo se brinda el servicio a los clientes,
si se utilizan indicadores y cómo se da seguimiento a cada cliente. Esta
entrevista arroja información para realizar el análisis descriptivo de la
situación y para obtener la información inicial de la visión general que el
propio dueño tiene de su empresa.
A los gerentes se realiza también una entrevista estructurada: son ellos
quienes tienen una visión más global de las distintas áreas vinculadas con los
procesos comerciales de la empresa y posteriormente a este grupo se le aplicó
la encuesta.
22
Asimismo, se le realizó una entrevista telefónica al jefe de compras del cliente
mayorista cuya sede se encuentra en Salamanca, Guanajuato, para informarle
que se le hizo llegar una encuesta de servicio vía electrónica parte de los
instrumentos para recabar información. Esta llamada se realizó el 18 de
Febrero de 2015, desde las instalaciones de la empresa.
1.11.3. Encuesta:
Para conformar este esfuerzo, se realizó el levantamiento de las encuestas,
durante cinco semanas entre los meses de abril y mayo de 2015, se emplearon
cuestionarios escritos de única respuesta cerrada, como lo indica el método
SERVQUAL (ver Capítulo 2) se requiere los sujetos informantes de la
población 1 y la población 3 (B2C) contesten las preguntas solo con una
respuesta, esto exigió al menos un ejercicio de jerarquización, no así la
población 2 (B2B) que se envió por correo electrónico por motivos de la
distancia a la que se encuentra el jefe ce compras de la el cliente mayorista. Se
contrató a un encuestador quien estudió los cuestionarios y los leyó frente al
sujeto informante y le proporcionó una tablilla con las cinco respuestas
posibles.
1.11.4. Observación
Los tipos de observación que se realizaron son:
Observación participativa
Encuesta
Observación Participativa No participativa
Sesión de grupo
23
Por inmersión directa en la fuente de trabajo, fundamentalmente en
las áreas de producción, logística, entrega de órdenes de compra,
recepción de materiales y materia prima.
Observación no participativa
Se recoge la información sin intervenir en las áreas de compras,
finanzas, contables y administrativas, realizando la observación de
campo. Las técnicas e instrumentos de observación que se
consideraron son: Lista de chequeo, bitácora, grabadora de sonido,
videograbadora, cámara fotográfica, Smartphone.
1.11.5. Sesión de Grupo
A modo de compartir los esfuerzos que se realizaron, se convocó a una sesión
de grupo concertada por la Dirección General, para reunir a los participantes
de cada área del negocio y exhortarles a brindar su colaboración ante el
proyecto de investigación, pues se generaron las estrategias desde los dos
escenarios: 1) el interno, con la participación de todas las áreas y 2) el externo,
conformado por la muestra de clientes. Se emplearon las técnicas de lluvia de
ideas, se resolvieron dudas, se les informó que se les solicitará responder un
cuestionario por escrito y haciendo anotaciones por escrito, se informó que se
compartirán los resultados en un reporte ejecutivo que realizó el gerente de
producción, para buscar las alternativas de mejora. Se escucharon todas las
opiniones, se realizó una minuta de la sesión y se compartió con los asistentes
a manera de reporte de reunión, por correo electrónico a las 19 personas que
conforman la empresa.
1.12. Datos secundarios
Como parte integral de la investigación, realizar un análisis documental sobre el
estado del arte es fundamental, por ello se abre en el Capítulo 2 el objeto de estudio
24
de esta investigación, brindando los soportes que robustecen este trabajo. La
confiabilidad y el valor de las fuentes consultadas fue importante ya que los
documentos revisados están citados, referidos y se encuentra fundamentalmente en
libros y revistas científicas. Comunicar y publicar este trabajo brinda un aporte
importante para los interesados.
Los criterios de selección de las fuentes secundarias, fueron inicialmente el tema o
palabras clave vinculadas con la investigación, se consultaron las tesis de grado del
IPN y otras universidades del país, como la UNAM, la UDLA, el ITESM. El
siguiente criterio de selección fue la fecha de publicación, posteriormente el autor, su
ubicación geográfica, el estilo, la introducción y la afinidad con el universo de las
empresas y finalmente las publicaciones relacionadas con manufactura y
comercialización, después se revisaron algunas publicaciones universitarias que
utilizaron el mismo instrumento SERVQUAL, el libro de los autores del mismo y de
ahí se transcribió la encuesta a aplicar, con las adecuaciones para la posterior
impresión. Tabla 5
Relación de técnicas para sujetos informantes TÉCNICA A QUIÉN QUÉ MIDE? CUÁNDO? CUÁNTOS?
Entrevista semi estructurada
Director General
Información de la situación actual de la empresa
Febrero 2015 1
Entrevista semi estructurada
Gerentes Información de la situación actual de la empresa
Febrero 2015 5
Entrevista semi estructurada
Jefe de compras cliente mayorista
Información de los planes de mejora en el servicio
Fuente: Adaptación propia
Febrero 2015 1
25
Las fuentes primarias son las más valiosas pues es de ahí de donde se provee la
información crítica, las fuentes secundarias en este caso son fuentes indirectas pues
no se obtienen del seno de la empresa, pero refieren las experiencias que otras
organizaciones han vivido y se comparten con la comunidad científica, por ello los
criterios de selección de la literatura en la revisión de gabinete que ha realizado el
investigador es un esfuerzo importante que puede proporcionar información relevante.
1.13. Instrumento de recolección de información cuantitativa
Para realizar la recolección de datos, se utilizó un instrumento SERVQUAL, este
modelo está diseñado para cuantificar las expectativas de los clientes con respecto a
su satisfacción en relación con la empresa y permite evaluar cómo es percibida la
organización desde afuera ya que los clientes tienen parámetros muy particulares y
comparan con otras empresas del ramo, esto a través de una escala de respuesta
múltiple con siete jerarquías.
Figura 2
Perspectivas del modelo SERVQUAL
Fuente: Parasuraman, A., Berry, L.L., & Zeithaml, V., (1992)
• TIPO A1 Dirigido a clientes externos, mide sus expectativas
26
• TIPO A2 Dirigido a clientes externos y mide percepciones de acuerdo con sus experiencias con la empresa
• TIPO B1 Dirigido a empleados y directivos mide expectativas de lo que los clientes consideran buen servicio
• TIPO B2 Dirigido a directivos, mide la percepción que tienen de los empleados de ventas
• TIPO B3 Dirigido a empleados mide la percepción que tienen de la organización y sus directivos
Tabla 6
Clasificación de la encuesta del modelo SERVQUAL Encuesta Método SERVQUAL
Servicio al cliente
A1 Clientes externos
Expectativas de lo que esperan de un servicio de calidad
Abril y mayo
82
A2 Clientes externos
Percepción de las experiencias con la empresa
Abril y mayo
82
B1 Empleados y directivos
Expectativas de lo q opinan de un nivel de servicio de calidad
Abril y mayo
19
B2 Directivos Percepción que tienen los empleados de ventas
Abril y mayo
5
B3 Empleados Dirigido a empleados y mide la percepción que tienen de sus directivos
Abril y mayo
14
Fuente: Adaptación propia
Los datos se generaron con base en instrumentos uniformes para todos los casos, se
aplicaron a la muestra definida, se realizaron los cuestionarios basados tanto en la
observación como en la experiencia de la investigadora en su campo de trabajo.
Para todos los instrumentos, los ítems son muy específicos vinculados con los
indicadores a censar, no hay a preguntas abiertas que distraigan en procesamiento de
los datos. Fueron 5 instrumentos validados, con escala Likert incluyendo para esta
investigación cinco alternativas de respuesta, codificadas para las actitudes positivas
o negativas y se esperaría que resulten diferentes de una empresa a otra, incluyendo
las variables a evaluar con predisposiciones individuales y actitudes particulares. Se
calculan las puntuaciones para cada dimensión a partir de los ítems correspondientes
27
y se calcula la media por ser la medida adecuada para la valoración cuantitativa como
lo marcan los autores del modelo y se aplicó una sumatoria de las respuestas por cada
ítem codificado. Sólo se acepta una respuesta por ítem, de lo contrario se invalida el
cuestionario.
Figura 3 Ponderación por ítem para codificar los cuestionarios SERVQUAL
Fuente: Adaptación propia
La ventaja de utilizar un instrumento que ya ha sido probado en múltiples
poblaciones, permite conocer de antemano las cualidades métricas y reduce los plazos
del proyecto así como el presupuesto, ya que éste se encuentra en función del tiempo
involucrado en el proceso del diseño de los instrumentos. Consta de tres secciones, la
primera el informante se convirtió en un cliente de la empresa y vertió sus
expectativas acerca de lo que debe ser el servicio, a través de 22 cuestiones
jerarquizables del 1 al 5. En la segunda se recogió la percepción del cliente respecto
al servicio en función de las características descritas en cada sección y la tercera
sección cuantificó la evaluación del cliente respecto a cinco criterios ponderados.
Éstas veintidós declaraciones están codificadas de la siguiente manera:
Totalmente de acuerdo
• 5 puntos Siempre
De acuerdo
• 4 puntos A menudo
Indiferente
• 3 puntos A veces
En desacuerdo
• 2 puntos Rara vez
Totalmente en desacuerdo
• 1 punto Nunca
28
• Fiabilidad ítems 1 al 4
• Capacidad de respuesta ítems 5 al 9
• Seguridad ítems 10 al 13
• Empatía ítems 14 al 17
• Elementos tangibles ítems 18 al 22
La encuesta, diseñada en cinco partes: la primera contiene variables
sociodemográficas del informante, la segunda corresponde a sus expectativas y está
conformada por 22 ítems que identifican las expectativas de los clientes, la tercera se
orienta a las percepciones pero dirigida a lo que el cliente considera cuando ya ha
recibido el servicio por parte de la empresa, la cuarta parte, enfocada a la
preponderancia, distribuyendo un puntaje equivalente a 22 x 5 puntos de las cinco
dimensiones del SERVQUAL, la quinta es una alternativa para comentarios
adicionales.
1.14. Procedimiento
Como proceso inicial al planteamiento de la problemática y la pregunta de
investigación, se realizó una revisión de gabinete sobre el estado del arte del objeto
de estudio dirigido a identificar las deficiencias en el servicio al cliente que impactan
en su satisfacción. Resaltando las que habrá que reestructurar al interior de la empresa
para revertir los indicadores, crear satisfacción en el cliente y llegar a la fidelización.
Estas dos fases iniciales, dieron la guía para buscar la respuesta a ¿Cuáles son los
factores críticos de éxito de las estrategias comerciales, que permitan fortalecer la
relación con los clientes y aumentar las ventas en el corto plazo para la empresa de
manufactura y comercialización en la ciudad de México? relacionando así las
expectativas de los clientes, su satisfacción y la consecuencia inminente: el
incremento en las ventas y consecuentemente en los ingresos en el corto plazo. Se
pretende incrementar el número de clientes, conservarlos, fidelizarlos y así ajustar las
29
estrategias comerciales conociendo los fundamentos del Customer Relationship
Management, para generar valor.
En la tercera fase, se atacó desde la organización, la evaluación que el cliente tiene de
la empresa, aprendiendo de las empresas que han focalizado sus esfuerzos en el
cliente, han aumentado su productividad, han ganado lealtad de los consumidores,
difundido publicidad y utilizado el servicio para transmitir una sensación de
protección a sus clientes y en consecuencia afrontan con éxito el diferencial en los
precios, plaza, promoción y publicidad que se tenga con los competidores, como
puntualizan Parasuraman, A., Berry, L.L., & Zeithaml, V.A., (1992) expertos de
Cambridge.
En un momento intermedio entre la Fase III y la Fase IV, buscando tener un
acercamiento con el sujeto de estudio se realizó una entrevista de exploratoria semi-
estructurada con el Director General y se le invitó a expresar su opinión sobre sus
expectativas empresariales a corto y largo plazo, la relación que la entidad tiene con
los clientes actualmente, cómo se encuentran sus ventas en el último trienio,
asimismo, si considera que las estrategias comerciales actuales han brindado solidez
suficiente para generar mayores ingresos, particularmente en los puntos de venta de
la ciudad de México y si ha considerado consolidar su posición relacionada con los
clientes actuales o abrirse hacia otros mercados. Las observaciones y los
intercambios de información a través de las entrevistas y encuentros, permitieron
consolidar el diagnóstico situacional de la empresa, además de sustentarse en los
estados financieros de los últimos tres años.
Calcular el Índice de Calidad en el Servicio (ICS) que la empresa brinda a los
clientes, abrió un canal de comunicación con la dirección general, sensibilizándole
para buscar una mejor evaluación, destacando la importancia del cambio, para
proyectar a la empresa hacia nuevos clientes, sin importar si son minoristas,
mayoristas, constructoras o desarrolladores, se conformó el grupo muestra a quienes
se les aplicaron los cuestionarios en la siguiente etapa.
30
En la Fase III, inició el trabajo de campo aplicando tanto las entrevistas, encuestas,
como los instrumentos previamente afinados, levantados por dos estudiantes ajenos a
la empresa, quienes recabaron los cuestionarios. El grupo muestra conformado por
clientes, por quienes al interior de la empresa laboran, se les considera también
clientes y los clientes en los puntos de venta.
En la siguiente Fase IV, inició el trabajo de codificación de los 22 ítems a través de
un programa SPSS versión 22, que permitió realizar el análisis de datos y generar la
información. En la última Fase, se realizó la preparación del informe escrito y se
sometió a revisión para su divulgación, esto en julio de 2015.
Así se abre un escenario apropiado para iniciar con la primera fase de esta
investigación, a través de un detallado proceso de planeación y diseño, estructurado
bajo el método científico.
1.15. Descripción de procesamiento de datos
Para lograr la evaluación del servicio, se utiliza el procedimiento que muestra el
modelo y se explica puntualmente en el capítulo 4 relacionado con los resultados de
la investigación.
1.15.1. Técnicas para el análisis de datos
Los datos cuantitativos arrojan datos fríos generados del campo de acción, se
recolectan desde el momento de la observación. La investigadora es el propio
instrumento de generación de información ya que es quien observó, entrevistó,
revisó documentos e información propia de la empresa. Se analizan los datos
obtenidos de forma descriptiva y con frecuencias y se registran en forma de
tabla o matriz, en orden descendente primero los más frecuentes y luego los
menos frecuentes. Se generan a partir de escenarios naturales que se gestan en
la empresa y se expresan en palabras como son las fortalezas y debilidades,
31
amenazas y oportunidades. De ahí se extraen los datos significativos y
relevantes en relación con el problema de investigación.
Los datos cualitativos generan datos duros, se procesan con programas
estadísticos. Se vaciaron en matrices codificadas y se procesaron con
herramientas de análisis estadístico (procesamiento de datos por regresión,
desviación estándar, inferencia, chi cuadrada y Pearson), se transcribieron en
tablas para mostrar los resultados y de donde se obtuvieron los indicadores
que permitieron ponderar la calidad en el servicio desde las cuatro
dimensiones del modelo. La información que se obtuvo de los cuestionarios,
se examinó, analizó y evaluó con técnicas de probabilidad y estadística
descriptiva, con apoyo del IBM versión 22 (Statistical Package for the Social
Sciences) como lo sugieren Méndez Valencia, S., Cuevas Romo, A.,
Hernández Sampieri, R., (2010).
La significancia estadística que genera el programa SPSS, se utiliza en gran
número de casos como un algoritmo de decisión, pero aun cuando los datos se
validen estadísticamente y sean significativos, en ocasiones no es
científicamente significativo. (Fernández Cano, A. & Fernández Guerrero, I.
Mª. (2009). Estos autores también apoyan el hecho de que el tamaño muestral
puede ser un factor de sesgo de información, aunque efectivamente en la
comunidad científica se sigue haciendo uso de estos elementos como un
método procedimental que da una opción para el tratamiento de los datos que
arrojan las investigaciones.
1.15.2. Técnicas de validez operativa del instrumento
La validez como capacidad del instrumento empleado permite medir el
fenómeno que se estudia, adecuando las variables como lo sustenta la revisión
de la literatura que se ha realizado para esta investigación organizacional.
32
La calidad que los instrumentos del SERVQUAL. por su validez y por su
fiabilidad son una herramienta para la medición de la calidad del servicio
desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con
el auspicio del Marketing Science Institute en 1988, la cual ha sido validada
en América Latina por Michelsen Consulting, con el apoyo del nuevo
Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios y es el modelo más
empleado para ponderar la calidad en el servicio en múltiples empresas.
1.15.2.1. Validez de contenido
Está justificada la validez de contenido del instrumento a emplear ya que los
investigadores expertos (Saraph, J. V., Benson, P. G. and Schroeder, R. G.
(1989), Bradri, Davis & Davis (1995) y Parasuraman, A., Berry, L.L.,
& Zeithaml, V., (1992), expertos promotores del modelo probado en otras
investigaciones organizacionales, coinciden en que el SERVQUAL integrado
por un número de ítems que miden el indicador principal relacionado con la
satisfacción del cliente conformado por las cinco dimensiones y permitirá
establecer un dato diferencial para alinear las estrategias comerciales de la
empresa del medio externo hacia el interno. Es decir plantea el escenario ante
el cual la organización como entidad adaptable, debe adaptarse como proceso
evolutivo darwiniano de permanencia. Como este juicio es subjetivo se le ha
trabajado en una prueba de cotejo o prueba piloto, en un grupo heterogéneo
aleatorio de profesionistas conocidos por el investigador ajenos a la empresa
para confirmar la comprensión de los enunciados y la funcionalidad de la
escala de Likert.
Contenido Criterio
Constructo
33
1.15.2.2. Validez de criterio
Se sustentó por los coeficientes de correlación que se arrojen del análisis
estadístico de los datos de los siete factores que tienen ya una validez en la
medición del criterio de la satisfacción del cliente de manera sensible ya que
el instrumento ha sufrido mejoras en sus diferente versiones para cumplir con
la condición que permita comparar el resultado, sea especifico y se considere
que los factores se relacionan significativamente con los estudios de la calidad
de manera importante para cumplir el objetivo de la investigación.
1.15.2.3. Validez de constructo
Como la validez de constructo está vinculada a una teoría, indica el grado en
que la medición es acorde con el modelo. El análisis que reportan los expertos
sobre los siete factores evaluados, revelan que dependiendo de las
particularidades de la organización, pueden ser unidimensionales o
bidimensionales, pero esto se probará hasta que se tengan los datos generados,
procesados y analizados (Capítulo 4).
1.16. Codificación de los instrumentos
Este modelo SERVQUAL, toma como referencia la satisfacción del cliente en
relación al servicio que se le brinda, con el siguiente escenario:
• Bajo grado de satisfacción, cuando sus expectativas sean mayores a su percepción
• Alto grado de satisfacción, cuando sus expectativas sean menores a su percepción
• Optimo grado de satisfacción, cuando sus expectativas y su percepción sean iguales
34
Tabla 7 Codificación de los items
Variable Indicadores Escala Likert Nivel de codificación
Escala de medición
Expectativas del servicio
Percepción del servicio
Dimensión 1 Elementos Nunca 1 Ordinal Ordinal Ordinal
Ordinal Ordinal
Dimensión 2 Fiabilidad Rara vez 2 Dimensión 3
Capacidad de respuesta
A veces 3
Dimensión 4 Seguridad A menudo 4 Dimensión 5 Empatía Siempre 5
Fuente: Adaptación propia
La codificación siendo un proceso necesario para el analisis de los datos, se realizó a
través de estas categorías que sustentan el trabajo interpretativo de los datos del
estudio descriptivo como lo marca el modelo. Una vez que se han codificado los
datos los conceptos se transforman en números que se somenten a validación con la
estadística descriptiva.
35
n este capítulo se desarrollo e método, técnicas, procedimientos para
llevar a buen término la investigación a través del camino de la metodología
de la investigación científica que se profundiza a través del conocimiento
teórico, práctico y teórico-práctico que conducen a la solución del problema
de investigación.
La serie de pasos, técnicas y métodos empleados contribuyeron a alcanzar los
objetivos planteados, para identificar cuáles son los factores críticos de éxito
de las relaciones comerciales que a través de la evaluación de la calidad en el
servicio permitirá que la empresa tenga los elementos para revisar las
estrategias, identificar las fallas al interior de la organización que deban
modificarse para mejorar la calidad del servicio.
Por el tipo de investigación se generaron datos tanto cualitativos como
cuantitativos y serán tratados de manera particular para cada caso y se
reportan en el capítulo 4.
Se presentó el diseño de la investigación y se definieron las fases para llevarla
a buen término. Los instrumentos para generar la información que se
procesará con los métodos estadísticos se validaron por el modelo
SERVQUAL.
36
Capítulo 2
Marco Teórico
37
ESTADO DEL ARTE
En este segundo capítulo del Marco Teórico, se presenta una revisión del estado del
arte relacionada con la calidad en el servicio al cliente, puntualizando los conceptos
sobre calidad y servicio por separado y posteriormente después de revisar los
modelos de los gurús de la calidad, se presentan los diferentes modelos de evaluación
de la calidad en el servicio y los beneficios al utilizar un modelo integral el
SERVQUAL.
Concluyendo en la transformación del marketing al marketing de servicios y hacia el
marketing relacional que se traduce en el CRM y así se vincula estrechamente con las
relaciones comerciales de las empresas.
2.1. Factores Críticos de Éxito
Inicia este concepto de Factores Críticos de Éxito (FCE) cuando Daniel, D.R.,
desarrolla la Administración Estratégica alrededor de 1961, quien insistía en
identificar puntualmente aquéllas acciones que estaban vinculadas directamente con
el éxito de la empresa, pero fue John Rockart en 1981, quien introduce el término por
primera vez en la Revista de Harvard Business y desarrollaron un método
denominado Identificación de los Factores Críticos de Éxito, en la Universidad de
Massachussets (MIT): FCE para la empresa, son aquéllas acciones que aseguran el
buen desempeño del negocio, son específicos para cada empresa según y propone una
técnica para identificarlos dentro de cada organización.
38
Tabla 8 Compendio de los conceptos de Factores Críticos de Éxito por varios autores
Autor Concepto
Hofer, C.W. & Schendel, D. (1978)
"Los FCE son aquéllas variables en las que la dirección puede influir a través de sus decisiones y que pueden afectar, significativamente, las posiciones competitivas generales de las distintas companías de una industria"
Leidecker, J.K. & Bruno, A.V. (1984)
FCE son "características, condiciones o variables que cuando son mantenidas, sostenidas y administradas correctamente pueden tener un impacto significativo en el éxito de una companía en particular"
Jenster, P. (1987)
FCE son "condiciones, circunstancias, actividades o eventos que, específicamente, están limitados en número a las áreas en las que los resultados, si éstos son satisfactorios, podrán asegurar el rendimiento competitivo y con éxito de una organización"
Hardaker, M. & Ward, B.J. (1987)
FCE son "objetivos, declaraciones finales, características, condiciones o variables que son críticas para alcanzar la misión de la organización y el éxito de la organización"
Daft, R.D. (1988)
FCE son "el número limitado de áreas en las que los resultados, si éstos son satisfactorios, podrán asegurar el rendimiento competitivo de la organización"
Pollalis, Y. & Grant, J.H. (1994)
Los factores más importantes relacionados con el éxito son aquéllos que están relacionados con los objetivos y metas de la companía"
Bullen, C.V. (1995)
"FCE y su método dirigen a los directivos a la determinación de aquéllas cosas que deben ir bien para tener éxito y conseguir las metas y los objetivos. El valor último que el método de los factores críticos aporta es la habilidad de centrar la atención de la dirección en lo que se necesita hacer bien para conseguir el éxito"
Johnson y Acholes, 1999
"FCE son aquéllos componentes de la estrategia en los que la organización debe tener éxito para superar a los competidores"
39
Johnson, G. y Scholes, K. 2002
"FCE son aquéllas características del producto que son altamente valorados por un grupo de clientes y en las que, por lo tanto, la organización debe de tener éxito para superar a los competidores"
Lynch, R. (2003)
"FCE son los recursos, habilidades y atributos de una organización que son esenciales para tener éxito en el mercado"
Fuente: Adaptación propia
Aunque existen diferencias entre los criterios de los autores, se pudo identificar que
hay algunos puntos de confluencia: Revisión de los factores medioambientales que
inciden directamente sobre el éxito de un negocio, factores sectoriales, perticulares de
cada sector empresarial y los factores particulares de cada empresa, ya que cada una
tiene sus características y particularidades para desarrollarse.
Ya que han sido identificados, cada uno de ellos debe traducirse en un indicador, que
permitan evaluar su avance dentro del plan estratégico. Proponen Leidecker, J.K. &
Bruno, A.V. (1984) una técnica para identificarlos:
Técnicas para identificación de los FCE
Análisis ambiental
Análisis de la estructura de la empresa
Opinión de expertos del negocio
Análisis de los competidores
Análisis de la firma lider en la industria
Evaluación de la empresa
Factores temporales e intuitivos
Impacto del mercado sobre utilidades
40
Se presenta en el Anexo 1 un cuadro comparativo de los FCE reportados por los
autores en la literatura que presentan en su artículo Roberto Romero López, Salvador
Noriega Morales, Carlos Escobar Toledo y Vanessa Ávila Delgado en la revista
Dialnet, Número 31, en 2009.
Las organizaciones, actualmente buscan general ventaja competitiva por lo que
continuamente se revisan en su interior y direccionan sus esfuerzos hacia los clientes
que es el factor más importante sobre quien se definen los objetivos estratégicos.
Una herramienta fundamental para lograr las metas de cualquier organización se
define en la estrategia comercial, que puede ser indiferenciada, diferenciada y
concentrada, puntualizando cuál es el mercado objetivo y cómo se llegará a él y cómo
se definirán las rutas para lograr diferenciarse de los competidores a través de las
estrategias comerciales.
Por sus características, las estrategias comerciales contemplan tres factores críticos
sobre los que se centran los esfuerzos:
• Los canales de distribución
Esto exige de la empresa acercamiento con el cliente, lo que exige reforzar los
canales de distribución para acercar el producto a quienes lo requieren. Si la
empresa no cuenta con canales de distribución puede allegarse de quienes los
tienen para resolver este inconveniente. El tema de la cadena de distribución
y abastecimiento del producto es fundamental sin perder de vista el proceso de
marketing.
• La fuerza de ventas
Estos elementos de venta son los canales de comunicación entre la empresa y
los clientes. Deben estar capacitados para estar en constante búsqueda de
clientes. Conocer el mercado y los usos y características del producto de
manera que puedan resolver cualquier duda técnica o específica sobre la
41
dosificación, presentación, forma de empleo, dando así una buena imagen al
cliente, generándole confianza para aclarar cualquier duda sobre la forma
cómo se comercializa el producto y buscar sobre todo el beneficio para el
cliente.
• Servicio al cliente
Este aspecto es fundamental para compartir también la información no
solamente técnica sino humana a través de una trato amable e interesado a
resolver los problemas que pueda externar el cliente, sin menospreciar sus
inquietudes. Se pretende que el servicio al cliente sea el diferenciador en la
toma de decisiones del cliente y sea él un agente activo de publicidad y
recomendación del producto, por ello es fundamental cuidar que quede
satisfecho y mostrarle seguridad y fiabilidad en el trato.
Cabe resaltar que es evidente que para ello, el producto debe tener las características
de calidad que le permitan continuar en el mercado, su precio debe ser competitivo,
debe estar amparado por una garantía y respetar las NOM vigentes tanto en la
manufactura como en la comercialización.
Haddock, S. R., Chueh, J. N., Merchant, S. T., Smith, A. H., & Yip, M. (2000). U.S.
Patent No. 6,104,700. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office. sustentan
que la estrategia de marketing tiene una incidencia positiva en el desempeño de la
organización vinculadas con los canales de distribución para cubrir eficientemente los
diversos mercados meta.
2.2. Del marketing al marketing de servicios al marketing relacional
El marketing es una disciplina que ha evolucionado de manera vertiginosa en los
siglos XX y XXI, ya que las organizaciones actualmente se dirigen hacia la
segmentación de mercados para ser más eficaces en sus esfuerzos para desarrollar sus
42
estrategias comerciales siendo éstas fundamentales en la vida de una empresa. El
aumento de la producción ha generado mayor competencia, los vendedores ahora se
dirigen hacia los nichos específicos y esto se debe a la gran oferta de marcas y la
apertura de nuevos canales para acercar los productos a quienes los desean o
necesitan (Steth, J., Sisodia R. & Sharma, 2000), pero no debiera bastar ahí, sino
generar una ventaja competitiva al gestionar al cliente, es decir orientar al
departamento de marketing y ventas a considerar el valor del cliente dentro de las
nuevas métricas del marketing (Valenzuela, L.M., de Madariaga Miranda, J. G., &
López, M.F.B.(2007)
La gran penetración de las tecnologías de la información, han generado un comercio
extraordinario y se han reducido los tiempos de respuesta. Esto hace que la relación
con los clientes surja como una oportunidad de comunicación, cambiando las
actividades comerciales de manera radical para permitir la interacción directa con los
comercializadores.
El marketing de servicios de Christopher Lovelock (1994) surge a mediados del siglo
XX en el proceso de transición de una sociedad enfocada en la producción industrial
a otra centrada en el servicio como diferenciador, para rescatar a los clientes y
posicionarse en su mente. En el mercado de hoy los clientes tienen más poder de
decidir la compra realizando comparaciones y someter si decisión a un proceso más
complejo por la elevada competencia en los mercados actualmente y la abrumante
información disponible de los competidores.
El marketing relacional evolucionó hacia el CRM y está dirigido hacia la
administración del cliente, esto implica un esfuerzo centrado en el comprador de
bienes o servicios a través de establecer una relación más cercana con los clientes
estableciendo los indicadores cuantitativos y cualitativos como la satisfacción del
cliente, tasa de retención, costos de atención al cliente, adquisición de nuevos
clientes, reducción del costo y tiempo de ventas entre otros.
43
Cuando los clientes adquieren un producto, perciben que el elemento diferenciador
entre uno y otro es la calidad en el servicio, ya que brindar un servicio de excelencia,
un trato cálido, información veraz y fiable es apreciado y reconocido por el cliente.
2.2.1. Triángulo del marketing de servicios
El triángulo del servicio de Carl Albrecht propuesto en 1989, establece que
para brindar el servicio se debe basar en el modelo que relacione al cliente con
la estrategia del servicio, el personal y los sistemas, logrando conformar un
elemento fundamental para el CRM ya que muestra la relación y vinculación
entre sus elementos todos ellos colocando al cliente como centro del modelo.
Figura 4 Triangulo del Servicio de Karl Albrecht
Fuente: http://es.slideshare.net/tayraflores/1-servicio-al-cliente-virtual Recuperado 2015-06-08
Para la Secretaría de Economía y el INEGI, los proveedores de servicio están
colocados en el sector terciario de la industria. El servicio va más allá del
importe exigido, apariencia, prestigio, renombre, amabilidad, cortesía o
gentileza del proveedor y a pesar de ser un intangible se puede medir o
calificar, en una relación de lo que el cliente espera a lo que obtiene y de ahí
44
se deriva la información que se puede corregir o mejorar a través de modelos
de medición de la calidad en el servicio.
2.3. Conceptos básicos sobre el servicio
Se presentan algunas de las definiciones asociadas con el concepto de servicio, que se
puede puntualizar ya que un servicio es un intangible, es inmaterial y sujeto a una
transacción entre el proveedor y el cliente.
Berry, L., Bennet, C., y Brown, C., (1989) definen que el servicio es el conjunto de
prestaciones que pueden ser cuantitativas y cualitativas que acompaña a la prestación
principal.
Por otro lado, unos años más tarde, Stanton, Etzel y Walker (1996) sustentan que un
servicio forma parte de las actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar el
precio, promover o distribuir un beneficio derivado de una transacción dirigida a
brindar a los clientes satisfacción a sus deseos o necesidades.
Otro autor Richard L. Sandhusen (2002), aporta su definición sobre el servicio como
intangibles relacionados a actividades, satisfactores, beneficios que se ofrecen para
renta o venta y no dan propiedad de algo.
Lamb, Hair y Mc Daniel (2002) defiende que el servicio se deriva del esfuerzo
humano o mecánico de personas u objetos, que no se pueden poseer porque están
relacionados con hechos, desempeños o esfuerzos.
En 2004, Kotler, Bloom y Hayes conceptualizan al servicio como una obra, una
realización o acto que es esencialmente intangible y no resulta propiedad en algo. Los
servicios abarcan una gran gama desde un alquiler, una transacción bancaria, un viaje,
45
una clase, ver una película, asistir a un espectáculo destacando que son intangibles ya
que no incluyen la obtención de un bien material.
2.3.1. Características de los servicios
Es importante delimitar que los servicios y los productos no se pueden evaluar
bajo el mismo criterio ya que poseen características y atributos
diferenciadores, los servicios tienen algunas características que se mencionan
a continuación:
Intangibilidad
Es invisible, intocable, no puede sufrir ningún daño, pero se pueden evaluar por los resultados que lo vinculan con la calidad o por su fruto o efecto como el caso de un masaje o una cirugía.
Heterogeneidad
También se puede conocer como variabilidad. Por la diversidad de las personas, los resultados también serán variados, pues los servicios dependen de quien lo presta u ofrece. Como es difícil que el cliente pronostique la calidad del servicio, corresponde a los prestadores de estos estandarizar y uniformar los procesos, ventaja obtenida a través de la capacitación. Esto genera valor.
Imperdurabilidad
Se asocia con la dedicación, habilidad y pericia, el tiempo que invierte el prestador para el cliente.
Propiedad
Cuando un cliente adquiere un servicio, el cliente no es poseedor de éste, sino que se concentra en la adquisición de una habilidad o una mejoría como el caso de una cirugía. La interacción entre el cliente y el prestador del servicio es característica sea presencial o virtual, pero hay algunos servicios que únicamente pueden ser presenciales como un corte de cabello.
Inseparabilidad
Los servicios se producen venden y consumen al mismo tiempo pues no se pueden disociar y muchas veces el factor humano como empatía, fidelización
46
o preferencia derivado de la habilidad de un operador puede sesgar la evaluación cuando el mismo servicio se contrata con otra persona o en otro lugar, como el caso de una manicura.
2.4. Conceptos básicos de calidad
La calidad se define en función de las necesidades y deseos de los clientes y se puede
decir que las necesidades están vinculadas con los deseos y el precio que está
dispuesto a pagar el comprador.
2.4.1. Los teóricos de la calidad que han marcado línea
Existen autores que han hecho aportaciones referentes a la calidad, pero
fundamentalmente a seis se les considera los Gurús teóricos de la calidad:
Deming, Juran y Feigenbaum se enfocan en el cliente, Crosby se enfoca en la
prevención y Shewhart y Ishikawa se enfocan en el control, se presentan
brevemente sus principales principios.
Se exige cada vez más por los clientes que los productos y servicios cumplan
con los requisitos exigidos. La calidad se deriva de la calidad interna en su
proceso, no se puede desligar y cuando una organización busca la calidad
como distintivo, se fomenta esa cultura al interior de la misma.
47
Tabla 9 Comparativo de las principales filosofías de la calidad
Fuente: Nelly Lopez-cuadro-comparativo-de-las-filosofiacuteas.html
48
2.4.2. Principales modelos de calidad Presentar los tres modelos de calidad total más difundidos y generalizados en
el ámbito empresarial coincidiendo en la optimización de las prácticas de
manufactura, comercialización y distribución de los productos y servicios.
Deming
Debido a las aportaciones a la calidad, el JUSE: Japanese Union of Scientist
and Engineers ha sido la clave para desarrollar la cultura de la calidad total en
ese país. Su modelo se caracteriza por dos pilares: Figura 5 Modelo Deming Prize
Fuente: http://www.mailxmail.com/curso-modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistema-
integrado-gestion/modelo-deming-prize Recuperado 2015-06-08
Propiciar la cooperación entre todos los medios de la empresa tanto internos
como externos, conduciéndose hacia lograr la satisfacción de los trabajadores
vinculados con los procesos, productos y servicios con la consecuente
Deming
Malcolm
Baldrige
E.F.Q.M.
1951
JUSE ( Japón)
1987
Fundación premio calidad (USA)
European Foundation
For Quality Management (Europa)
49
satisfacción del cliente o consumidor final y así lograr la permanencia de la
empresa.
Malcolm
Este modelo resalta la importancia de la planeación estratégica dirigida a los
clientes por parte de los directivos y líderes empresariales. Los resultados
obtenidos deben ser sometidos a revisión y análisis. Estas estrategias deberán
estar fundamentadas con los procesos y recursos.
Figura 6 Modelo Malcolm Baldrige
Fuente: http://slideplayer.com.br/slide/389530/ Recuperado 2015-06-08
El primer criterio está dirigido al liderazgo, el segundo a la planificación
estratégica, el tercero se enfoca al cliente y al mercado, el cuarto enfocado a la
medida, análisis y gestión del conocimiento, el quinto criterio está relacionado
con los recursos humanos, el sexto criterio en la gestión por los procesos y por
último los resultados.
Modelo EFQM
Este modelo europeo de excelencia empresarial se conoce como EFQM, no es
una norma, es una referencia dirigida hacia la calidad total a través de un
sistema de gestión que consta de dos partes. El primero conformado por un
50
grupo de criterios de excelencia empresarial abarcando todas las áreas de la
empresa. Figura 7
Modelo EFQM
Fuente: http://www.cavala.es/servicios/sistemas-de-gestion/sistema-gestion-de-calidad/efqm.html
Recuperado 2015-06-08
El segundo grupo de reglas, evalúan el desempeño de la organización en cada
criterio conformando los resultados provenientes de los clientes, empleados,
sociedades e inversiones y los obtenidos por los agentes regidos por un
sistema de gestión.
2.5. Modelos de calidad en el servicio
Existen algunos modelos que muestran cómo interiorizar en la empresa la relación
con los clientes, lo que el cliente y la empresa esperan obtener. El cliente satisfecho
por lo general vuelve a comprar y a buscar la marca que satisfizo sus necesidades o
deseos. De ahí el cliente irradia sus experiencias positivas o negativas con su entorno
profesional, personal o social.
Por otro lado lograr que los clientes se fidelicen, incremente la participación en el
mercado, mayor rotación de pedidos, ahorro en marketing y publicidad, mayor
retención de clientes, buena reputación y opiniones, crecimiento en la productividad,
51
relación amable entre empleados y colaboradores, entre otras, son las ventajas de la
calidad en el servicio según John Tschohl (2001) citadas en su libro “Servicio al
cliente”.
El SERVQUAL es el modelo que se eligió para realizar esta investigación, por ser un
método de evaluación de los factores claves considerando la discrepancia entre lo que
el cliente espera y lo que recibe cuando realiza una compra. Este índice se le llama
Índice de Calidad en el Servicio (ICS). El modelo brinda un cuestionario validado
con 22 ítems que se aplica tanto a proveedores como a clientes internos y externos de
la organización de manera global, se obtiene información del cliente sobre cinco
dimensiones y mide las intenciones de comportamiento para evaluar la calidad del
servicio brindando así un indicador generalizado y no particular, lo que permite
revisar integralmente las acciones que la empresa está emprendiendo para revisarlas,
reconsiderarlas para mejorar esta apreciación. Los demás modelos toman como base
el SERVQUAL y le modifican la orientación o el enfoque de la puntuación pero es
este modelo el que más se utiliza para medir la calidad en el servicio.
El modelo SERVQUAL como estudio de satisfacción del cliente, incluye la
planeación, capacitación, evaluación y monitoreo lo que permite detectar las áreas
que generan una oportunidad para tomar acciones correctivas puntuales antes de que
el proceso concluya, esto se refleja en ahorro en tiempo de respuesta. Los autores del
modelo destacan que al cliente le es más difícil evaluar la calidad del servicio que la
calidad de los productos. La evaluación del servicio no se realiza únicamente cuando
se está brindando sino también durante el proceso de contacto con el cliente y el
empleado.
El modelo tiene fortalezas como el hecho de que se le permite al cliente brindar su
opinión sobre el servicio, su nivel de desempeño y sus comentarios o sugerencias
aunque sus resultados se basan en estudios empíricos y las necesidades del cliente
pueden documentarse y siguen siendo estables durante el proceso aunque el
consumidor haya cambiado de opinión con respecto al servicio.
52
Tabla 9 Comparación de los modelos de la evaluación de la calidad en el servicio
53
Fuente: Adaptación propia
2.5.1. Modelo SERVQUAL
La calidad en el servicio tiene como fin lograr la satisfacción del cliente. Si la
empresa logra centrarse en escuchar y atender al cliente generará ventaja
competitiva que se convertirá en mayores ingresos.
En 1988, Zeithaml, Parasuraman y Berry, desarrollaron el modelo
SERVQUAL, con la intención de desarrollar un instrumento integral de escala
múltiple que las empresas pueden utilizar para evaluar el servicio que brindan
y determinar, qué tan distante se encuentra de lo esperado por el cliente,
conjuntando en cinco grupos lo evaluado por el instrumento SERVQUAL ya
que estas dimensiones conforman la esencia del modelo:
• Elementos tangibles, como son características físicas del personal, proveedor y equipos
54
• Confiabilidad, como la habilidad de ofrecer el servicio con precisión y
confianza
• Responsabilidad, como la buena voluntad para ayudar a los clientes y
darles respuesta pronta y expedita
• Garantía, como la habilidad de transmitir conocimiento, cortesía y
sinceridad
• Empatía, como la atención individual que la empresa ofrece a sus clientes
Al realizar sus investigaciones cuantitativas, los autores (Zeithaml, V.,
Parasuraman, A., y Berry, L. (1993) proponen indicadores que detectan
desviaciones en la calidad en el servicio y las clasificaron como deficiencias.
Deficiencia 1: Desconocer lo que esperan los usuarios de la empresa
Discrepancia entre las expectativas del cliente y las percepciones que tienen
los directivos sobre esas perspectivas. Los factores que las generan son: la
inexistencia de la cultura de investigación de mercado. Mal uso de los
resultados. Descuido en la interacción entre directivos y clientes. Fallas en la
comunicación. Organigrama excesivamente jerarquizado.
Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad equivocadas
Discrepancia entre la percepción que tienen los directivos respecto a las
expectativas de los clientes y las normas que establecen para cumplir esas
expectativas. Son generadas por deficiencias que asume la dirección con la
calidad en el servicio, por ceguera ante lo inminente, errores en la observancia
de las normas o procedimientos y ausencia de objetivos.
Deficiencia 3: Deficiencias en la operacionalización del servicio
Se deriva de los errores o falencias en la comunicación que el proveedor del
producto o servicio y el cliente mantienen. La causan principalmente: Falta de
55
definición de las funciones en los puestos de trabajo, ambigüedad en el
trabajo, los conflictos funcionales derivados del desajuste entre los empleados
y sus funciones, sistema inadecuado de supervisión y control, falta de control
percibido, falta del sentido del trabajo en equipo.
Deficiencia 4: Discrepancia entre lo que se promete y lo que se realiza
Se causa fundamentalmente por fallas en la comunicación horizontal,
diferencias entre la comunicación entre la publicidad y las operaciones,
errores en la comunicación entre recursos humanos, marketing y operaciones,
discrepancias entre políticas, procedimientos, sucursales y departamentos y
por la tendencia de prometer en exceso cosas que no se cumplirán.
Este instrumento se propone con el objetivo de identificar lo que gesta valor
para el cliente y de ahí se propone la revisión de los procesos para localizar
los puntos críticos o cuellos de botella que conduzcan a lograr un servicio de
mejor calidad en el corto, mediano y largo plazo.
Con esta herramienta se puede realizar una comparación entre las
expectativas generales de los usuarios (Clientes, usuarios, pacientes,
alumnos, beneficiarios, etc.) y sus percepciones respecto al servicio que
presta una organización, lo cual puede constituir una medida de calidad
del servicio y la brecha existente entre ambas y es sin duda, un indicador
para mejorar, estos se reportan con indicadores numéricos llamados GAP (o
brecha), mientras más alejado de la unidad, mayor atención exige la
dimensión.
Para aplicar el modelo, es necesario analizar las necesidades, expectativas y
percepciones de clientes, partiendo de que el usuario o cliente tiene ciertas
necesidades y deseos, de los cuales a veces incluso no se está consciente, toda
esta información debe ser recogida por la empresa a través de sus
56
instrumentos: cuestionarios, que son diseñados para recabarla (Ver Anexo 2).
Cuando se responde el cuestionario intentando aparentar, se generarán
desviaciones que podrían restarle credibilidad al modelo.
Figura 8 Modelo conceptual del SERVQUAL de la calidad en el servicio
Fuente: http://www.aiteco.com/modelo-servqual-de-calidad-de-servicio/ Recuperado 2015-06-09
Una de las limitaciones que se reportan Van Dyke, T., Pryburok, V.,
Kappelman, L., (1997) para el SERVQUAL, está justamente en que la escala
que propone puede confundir con su codificación por esta razón, para esta
investigación se utilizará la escala de 5 opciones y no la de 7 que proponen los
autores de manera original. Es difícil diferenciar entre totalmente de acuerdo
y en de acuerdo pues ahí se cae nuevamente en lo subjetivo de la percepción
de las personas. Pero destacan estos mismos autores que las necesidades del
57
cliente pueden ser capturadas cuando se aplican las encuestas dirigidas a los
mercados. Es por ello que el SERVQUAL modificado, sugiere realizar una
prueba piloto para ajustar las escalas de acuerdo con las características del
sector al cual se aplique.
Para la evaluación de la calidad de los servicios, confluyen muchos
investigadores en que es la más utilizada para realizar esta valoración es el
modelo SERVQUAL ya que la fiabilidad que presenta en la escala SERVPEF,
propuesta por la escuela norteamericana es más alta, esto lo destacan los
españoles Bigné Alcañiz, J. E., Moliner Tena, M. Á., Vallet Bellmunt, T., &
Sánchez García, J. (1997) en su estudio comparativo de los modelos para
ponderar el servicio y presentan un análisis entre los instrumentos de
medición de manera puntual.
2.6. De la calidad en el servicio a la fidelización
Cuando un cliente es atendido, controlado y gestionado, la empresa conformará un
banco de datos que le permita tener más cercanía con el cliente e iniciar un proceso
de retención y para ello se conforma en el CRM que significa de manera literal la
gestión comercial con los clientes de una empresa, es parte de una estrategia de
negocios centrada en el cliente. Los autores que dan origen al CRM : Ron Swift,
Kalakota y Robinson, Verhoef & Lagerak a partir del año 2000, lo posicionan como
una herramienta de Marketing Estratégico ya que la empresa debe trabajar para saber
quiénes son sus clientes, cuáles son sus requerimientos, sus políticas de compra,
etcétera, para poder adelantarse al surgimiento de la necesidad para mejorar la calidad
en la atención.
Proponen tres modelos que al integrarlos hacia el seno de la empresa, contribuirán a
conformar el esquema de las tareas, el plan de acción y la ruta para ejecutar la
herramienta estratégica que conduzca a la adopción de la nueva filosofía empresarial.
El marketing relacional es una tendencia actual y se ha definido por sus autores como
58
"la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y
los deseos presentes y previsibles de los clientes". Los avances en las TIC´s facilitan
este proceso en la actualidad y pueden coadyuvar a construir la lealtad del cliente.
Figura 9
Modelo Integrador del CRM en una empresa
Fuente: Swift, R., Kalakota y Robinson, Verhoef & Lagerak (2002)
Otro trabajo presentado por Runyan, R.C., Huddleston, P., Swinney, J.L. (2007), en
el MIT tuvo como objetivo descubrir los factores críticos que influyen en la
percepción de los clientes, recursos que pueden emplear los pequeños comerciantes
para generar ventajas competitivas que les permitan mejorar el rendimiento, no
privativo de las grandes firmas pues la identidad de marca es percibida como
relevante sin importar el tamaño, capital social o ubicación geográfica en donde se
ubique la empresa, hoy estos factores son irrelevantes, pues se puede encontrar en
cualquier anaquel productos de múltiples procedencias y de todas las latitudes.
Por otro lado, Inskip, I., (2004) realiza una investigación enfocada en las pequeñas y
medianas empresas del Reino Unido, identificando una figura comercial que él
identificó como B2C (Business to Consumer) es decir que algunos pequeños
comerciantes proveen a otros negocios dirigidos al consumidor final, lo que diluye el
59
interés en generar una marca propia y fortalecerla… Esto quiere decir que las
empresas no consideran a las marcas como un valor generado lo que tiene que
cambiar pues este escenario lo aprovechan los comercializadores o los oligopolios,
pues las MiPyMEs carecen de elementos fuertes para negociar en este sentido. Las
actitudes ante las marcas influencian para la renovación de los contratos, se asocian
principalmente por la calidad del servicio y fueron factores relevantes en la
construcción de la confianza entre proveedor y cliente, mostrándose como pioneros
para examinar las marcas B2B (Business to Business) de servicios y lo que puede
desempeñar el Marketing en este campo.
Para Galbreath, J.,(2002) un cliente ocasional no representa un gran valor para la
empresa, pero un cliente que recomienda, que regresa o que se interioriza con el
negocio se convierte en un activo que deberá reconocerse como la base de un negocio
exitoso y el CRM: Customer Relationship Management no es un software sino una
nueva forma de actuar, pensar y ser para la gerencia de mercado y para toda la
empresa en general (Greenberg, P., 2002); no así un cliente leal y frecuente con quien
se puede construir relaciones a largo plazo que aportarán valor tanto al cliente como a
la empresa.
Ros Jay (2001) afirma que el CRM integra la información completa de los clientes
como su identidad, quiénes son, su perfil, sus preferencias, su inferencia en la toma
de decisión de la compra, etcétera. Además está enfocado a desarrollar campañas de
promoción para los clientes, en momentos diferenciando el trato preferencial con
algunos de ellos. llegar al cierre de la venta y generar un cliente satisfecho.
Cada empresa confecciona su propio CRM, Stanton, Etzel y Walter (2004) aseguran
que va mucho más allá de un banco de datos o un software. Es un proceso de relación
entre personas buscando adecuar el producto o servicio a cada cliente, por esto es
fundamental concentrar la información de los clientes en una sola herramienta
60
administrativa. Se inicia por desarrollar un banco de datos robusto, fiable y eficaz
para ir generando los puntos de contacto con los clientes.
Ya con el banco de clientes, se pueden someter a un proceso de agrupamiento o
segmentación de acuerdo con los criterios establecidos y posteriormente se les
contrasta con el indicador generado de la relación que tiene el cliente que genera
valor para la empresa. El CRM será un soporte en las transacciones comerciales pues
facilita la entrega de información da soporte para realizar alguna aclaración o
levantamiento de pedidos y mucho más (Evans, J.; Laskin, L., (1994).
Una de las principales formas de crear valor es impulsar las ventas, pero el CRM
contempla mucho más que eso como parte de sus objetivos ya que está dirigido hacia
capitalizar el activo más importante de los negocios que es la cartera de clientes. Cabe
destacar que el CRM es una estrategia de negocios enfocada a analizar, conocer,
atraer, desarrollar y conservar a los clientes más rentables para la empresa. Para ello
requiere de datos e información veraz en la que se concentre todos los datos
generados por las áreas de comercialización. (Morgan, R., Hunt, S.,(1999)
Se le han adjudicado primordialmente cinco funciones al CRM como herramienta de
marketing estratégico, dirigida hacia los clientes para mejorar el posicionamiento de
la empresa (Reichheld, F. F.,1996):
1. Integración de una visión completa de quién es el cliente 2. Identificación de la segmentación estratégica de la empresa 3. Formulación, personalización y diferenciación de propuestas de valor 4. Comunicación personalizada de la propuesta de valor 5. Identificar los sistemas de comunicación que soporten la relación con los clientes y su transacción
El CRM como estrategia centrada en el cliente, buscará anticiparse para conocer las
necesidades de los clientes. Buscando la fidelización del cliente, está conformada por
cuatro fases:
61
Tabla 11 Factores y fases de la fidelización del cliente
Fide
lizac
ión
del c
lient
e Fases de fidelización Influencia en el desarrollo del CRM
Factores que influyen en el desarrollo de la relación con el cliente
• Identificación • Las tecnologías
• Diferenciación • Evolución cultural de los consumidores
• Interacción • Los costos de marketing de masas
• Personalización de la relación
• Búsqueda de ventajas competitivas
Fuente: Adaptación propia
La meta del CRM no es vender por sí misma sino: primero fidelizar al cliente y
trabajar exhaustivamente en conocerle, posteriormente identificar las acciones a
tomar con cada cliente en el corto, mediano y largo plazo, continuando con la
valoración de la rentabilidad del cliente, venderle servicios y ampliar los canales de
distribución.
Las estrategias puntuales del CRM están dirigidas a conocer a los clientes, direccionar
los esfuerzos, robustecer la cartera de clientes y desarrollar la relación con ellos.
(Palmatier, R., Dant, R., Grewal, D. (2006).
La comercialización es el proceso que abarca desde la identificación de las
necesidades insatisfechas hasta su satisfacción, integrando esfuerzos dirigidos al
logro de los objetivos. En el proceso de comercialización, se focalizan los esfuerzos
hacia el cliente o consumidor, después de realizar una segmentación, el análisis de los
competidores y robustecer la cultura dirigida al cliente. Esto implica que deberán
fijarse los objetivos después de analizar el ámbito externo e interno de la empresa,
elegir el mercado meta y así diseñar las estrategias tácticas y operacionales.
62
presentó el Marco Teórico para esta investigación para darle
sustento teórico que permita abordar el problema de investigación desde los
esfuerzos realizados por otros investigadores y en otras latitudes, presentando
los modelos de calidad en el servicio que se han utilizado para tal fin. El
estado del arte pretendió comprender el ámbito en el que la investigación
cobra importancia relacionándolo con la situación al interior de la empresa,
brindando oportunidad de incorporar conocimientos que se han reportado
tanto en las fuentes secundarias y terciarias que ofrezcan sustento conceptual
al estudio.
La revisión bibliográfica, hemerográfica y cibergráfica relacionadas con la
calidad en el servicio, partió de la definición de los conceptos de calidad y de
servicio, vinculándolos en un instrumento, que sin ser el único disponible si es
el que más se utiliza para realizar esta medición, el SERVQUAL utiliza un
instrumento validado y probado.
63
Capítulo 3
Marco Teórico
64
LA EMPRESA IMPER-CAP, S. de R. L. MI. Esta parte de la investigación se caracteriza por identificar sujeto de estudio, quien
ocupó el interés central de la investigación.
Se realizó un análisis de la realidad actual de la empresa, las características que la
distinguen (lugar y ambiente), las condiciones en las que labora describiendo
brevemente su origen, su figura legal, sus datos generales, la situación del entorno
externo e interno, su organigrama así como su posición en la cadena de valor en las
relaciones comerciales con sus clientes.
Se pretende explicar cómo se genera la información que surge desde el sujeto de
estudio y es indispensable examinar las transformaciones que se dan lugar en el
interior de la organización, a lo que se le llamó micro entorno y cómo se relaciona al
exterior, al interactuar con el mercado, clientes, proveedores, competidores, a lo que
se llamó macro entorno y así el sujeto de estudio reflejó su realidad.
3.1 Presentación corporativa
El negocio, sujeto de este estudio, para efectos referenciales es IMPER-CAP, S. de R.
L. Mi., (se usa un alias para respetar la confidencialidad y privacidad de la empresa)
empresa mexicana que se desempeña en el rubro de la manufactura y
comercialización de impermeabilizantes y aditivos para el concreto, conformada
legalmente como Sociedad de Responsabilidad Limitada y siendo fundada en 1930,
pertenece al sector de la construcción, ya que el producto que fabrica se utiliza en la
obra junto con el cemento, concreto o mortero (in situ) y tiene una acción como
acelerante para el fraguado (endurecimiento) de los materiales en los que se emplea
cemento y/o concreto.
La empresa produce un impermeabilizante, posible solución para los problemas de la
excesiva humedad, tanto ambiental como del subsuelo, que poco a poco al infiltrarse
en los muros, cimientos, techos, paredes, etcétera, deteriora de manera interna la
65
estructura de las construcciones, vivienda, multifamiliares y otros inmuebles que
integran el patrimonio de las familias mexicanas, es por ello que brinda una opción de
solución a este problema, de manera preventiva se incorpora el acelerante
(Zukomenn, nombre del producto) en el momento de la obra negra, lo que genera un
súper concreto logrado al momento del secado del cemento, concreto o mortero,
reduciendo el tiempo de secado en un 35%, lo que repercute en ahorro para los
constructores ya que los ciclos operativos se reducen y la ruta crítica libera el tiempo
de cimbra en esa proporción, esto repercute en ahorro notable para quien lo emplea,
además de brindarle las ventajas de incrementar la resistencia del concreto
dependiendo de la dosificación que emplee en el momento del colado.
La planta de manufactura ubicada en un módulo industrial de la Delegación de
Tlalpan, en México, D. F., con oficinas administrativas ubicadas en la Delegación
Cuauhtémoc, en México, D. F. cuenta con puntos de venta en tiendas propia para la
comercialización del producto que fabrica al menudeo con marca propia, se cuenta
con una bodega en Tlalnepantla y un centro de distribución en Salamanca,
Guanajuato.
3.1.1 Conformación legal de la empresa
La sociedad mercantil en la que está constituida la empresa por la que se le
reconoce ante la autoridad y la sociedad en general es como S. de R. L. ya que
la participación de los accionistas o socios fundadores se limita al monto de su
aportación y se establece como participación porcentual y no mediante
acciones.
“Con denominación de SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA MICROINDUSTRIAL (S. de R. L. Mi.), domicilio social en el DISTRITO FEDERAL y su actividad en el ramo de FABRICACIÓN, BENEFICIO Y APLICACIÓN DE ADITIVOS PARA CEMENTO Y RECUBRIMIENTOS IMPERMEABLES PARA LA CONSTRUCCIÓN.”
Fuente: Acta constitutiva de la empresa (1993) Junio. Ciudad de México, D. F.
66
Los artículos 58 al 86 de la Ley General de Sociedades Mercantiles establecen
el marco legal de esta Figura mercantil y su regulación.
3.2 Estructura y filosofía organizacional
Esta una empresa presenta una estructura lineal o simple, la relación entre superiores
y subordinados es cercana. Se dedica poco tiempo a la planeación, investigación y
control. La autoridad está centrada en una sola persona presenta un liderazgo
autócrata por parte del dueño, cuenta con un grupo de accionistas que no inciden de
manera significativa en las decisiones internas de los procesos.
En cuanto a su desarrollo financiero, la empresa depende altamente de los fondos
propios, no cuenta con ningún tipo de crédito bancario y tiene bajo nivel de desarrollo
tecnológico, la fuerza de trabajo a nivel operativo (choferes, operadores, cargadores,
afanadora, portero, mensajero) tiene bajo grado de escolaridad apenas alcanzan el
nivel medio.
El sistema organizacional dentro de la empresa, es en momentos confuso pues las
responsabilidades de los puestos de trabajo no están definidas, lo que provoca que la
comunicación a veces es compleja pues existen canales cruzados. El desarrollo del
talento humano impacta de manera directa a la operación del negocio, la separación
de las tareas de cada colaborador veces no es clara y en ocasiones se genera
duplicidad de funciones.
Su consolidación en el mercado se muestra principalmente por las ventas que genera
la empresa por dos rutas en particular, con los clientes mayoristas y con los clientes
minoristas. La empresa lucha por respetar los orígenes y su historia, buscando su
adaptación a las necesidades actuales del mercado, con el objetivo de lograr una
mejor relación con sus clientes, incrementar las ventas, ampliar el portafolio de
clientes potenciales, generar una fuerza de ventas que coadyuven a su permanencia y
67
evolución, ante los retos actuales en el país: económicos, normativos y fiscales,
cuidando el medio ambiente y la salud de los consumidores y colaboradores.
3.2.1 Estructura interna del negocio
IMPER-CAP, S. de R.L. se divide en áreas de acuerdo con las funciones y que se identifican como departamentos.
Figura 10 Distribución general de funciones en IMPER-CAP, S. de R. L. Mi. por departamentos
Fuente: Adaptación propia
!
!
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!
!
!
!
68
Las áreas de dirección, planeación, definición de la infraestructura y cómo se
ocupan los recursos materiales, recursos financieros, humanos y
organizacionales se vinculan estrechamente con el área de producción que
conforman la etapa operacional y de ahí se liga estrechamente con la
comercialización, tanto para menudeo como mayoreo.
Recientemente en septiembre de 2014 se ha renovado su registro de marca y
nombre en el IMPI (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial septiembre
2014), la planta cuenta con una capacidad instalada que actualmente se
explota en un 30%. Se muestra en la siguiente Figura 11 el plano de la
distribución de la planta de producción.
Figura 11 Diseño actual de la planta de producción
Fuente: Adaptación propia
En esta planta se labora cinco días de la semana en un solo turno de 5 horas,
para surtir las órdenes de compra, aunque cuenta con stock en piso de materia
69
prima y de producto terminado para asegurar el abasto. No es un producto
perecedero, pero debe almacenarse en lugar fresco y seco ya que puede
modificar sus propiedades al ser sometido a condiciones extremas de
temperatura y humedad. Las oficinas administrativas tienen un horario de 9
am a 5 pm de lunes a viernes y el sábado labora de 9 am a 1 pm. Mismo
horario de los puntos de venta y almacén.
3.2.2 Organigrama
La microempresa cuenta con 19 empleados (Ver Figura 12). Tres de los cinco
accionistas trabajan en las áreas clave, como son el Departamento
Administrativo, el de Compras y la Dirección General y son quienes toman
las decisiones. Aún cuando las tareas desarrolladas en su mayoría por el
dueño y la gerencia de producción, realizando tareas de implementación,
operacionalización y supervisión de todos los procesos que se realizan dentro
de la empresa.
Figura 12 Organigrama extendido de la empresa
Fuente: Adaptación propia
70
Se labora semana comprimida con horarios fijos en un solo turno y no hay trabajo a
distancia. Sobre el organigrama se representan gráficamente las líneas de autoridad
que deberían observarse de acuerdo con funciones, departamentos y empleados,
brindando información básica de la empresa, tiene una estructura piramidal de tramos
cortos, lo que propicia una estrecha supervisión, un estricto control de las funciones
(aunque no se reporta con indicadores), entre subordinados y superiores aunque los
superiores tienden a involucrarse excesivamente en el trabajo de sus subordinados.
La administración de las áreas focaliza las actividades de la empresa en mercados
regionales o locales. No se han generado planes de expansión, pero si se ha detectado
que las actividades en el punto de venta se han ido deprimiendo, lo que ha generado
un foco de alerta encaminados a generar procesos más comprometidos.
3.2.3 Misión y visión
Misión Lograr un súper concreto que optimice la vida de las construcciones integrando nuestros impermeabilizantes y aditivos de la más alta calidad para generar espacios más sanos libres de humedad y salitre.
Visión
Posicionarse en el mercado de los impermeabilizantes y aditivos como una empresa familiar confiable, sólida y profesional, manteniendo un crecimiento constante que contribuya a la prevención y mantenimiento de las construcciones generando espacios sanos.
3.2.4 Valores
Los valores que rigen a la organización y al mismo tiempo son la razón de ser
de la empresa se señalan a continuación:
Finanzas Sanas: Mantenemos un escenario permanente de liquidez, basado en ventas sólidas
que permitan solventar los compromisos financieros, sin buscar escenarios
71
inalcanzables que puedan comprometer nuestra permanencia en el mercado,
guiándonos con la sensatez y la mesura en el trato con los clientes y
proveedores.
Familia: Ha sido desde nuestro origen el motor permanente que rige nuestra razón de
ser sustentada en el trabajo en equipo, la solidaridad y la conformación de la
empresa compartiendo éxitos, fracasos, tristezas que nos fortalecen y nos
permiten trascender por más generaciones.
Confiabilidad: La cualidad y compromiso de probar el buen funcionamiento de nuestros
productos trabajando con honestidad para atender las necesidades de los
clientes de manera oportuna.
Profesionalismo: Es el compromiso que tenemos por atender, guiar, orientar y recomendar a los
clientes la mejor solución que resuelva su necesidad de manera ética,
responsable, puntual y asertiva.
Lealtad: Es la colaboración sensata y honesta que nos brinda un respaldo incondicional
a quienes compartimos el mismo trabajo estando cercano a un filial
perseverante que cuida a nuestra empresa como una posesión valiosa que nos
genera bienestar.
Productividad: Desarrollar nuestras funciones aplicando las habilidades y experiencia de
nuestros colaboradores para generar riqueza de manera eficaz a través de una
actualización y mejora continua de nuestros procesos y estrategias.
3.2.5 Portafolio de producto
72
Actualmente la empresa cuenta con un limitado portafolio de producto que
hasta estos momentos le han asegurado utilidades y flujo de efectivo, además
de manufacturarlo para la empresa líder en el mercado quien utiliza su propia
marca e imagen para su comercialización, la organización cuenta con marca
propia en las presentaciones que se comercializan en el mercado: Se vende por
volúmenes de 1L, 4L, 19 L y tambos de 250 L sobre pedido.
Tabla 12 Características del Aditivo Integral para concreto
Fuente: Adaptación propia
Al conocer el producto, se pueden resaltar sus atributos como ventaja
competitiva y le darán valor y además este conocimiento provee los medios
para poder ofrecerlo a los clientes, fortaleciendo así los argumentos de venta.
DESCRIPCIÓN GEL de color café oscuro, formulada con aditivos acelerantes que inducen directamente en el tiempo del fraguado instantáneo en mezclas con cemento. Detiene el flujo de agua en segundos. Su consistencia es densa, formulado con base en sustancias químicas dispersas en aceites minerales de la más alta calidad, con agentes acelerantes, humectantes y dispersantes. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO: • TAPONADOR para todo tipo de filtraciones y salidas francas de
agua en estructuras de mampostería y concreto
Sella: Grietas Fisuras Oquedades Juntas frías • RESANADOR específico para sistemas impermeables • MATERIAL DE RÁPIDA APLICACIÓN por su buena
manejabilidad de concreto
• PREVENCIÓN de los daños por efectos del tiempo en las construcciones y viviendas, resiste todo tipo de condiciones climáticas y ambientales
VENTAJAS INTEGRAL Aditivo Zukomenn® obtura veneros en forma instantánea, aún en contra de fuertes presiones hidrostáticas, por lo que resulta un sellador ideal para el tratamiento de estructuras de concreto, tales como: Muros de
contención Cimentaciones Fosas de elevadores Tanques
elevados Estacionamientos Cisternas Tuberías y ductos Albercas Fosas sépticas Túneles Fuentes y
espejos de agua Sótanos
No es tóxico (no ingerir) no desprende gases u olores agresivos. Puede ser empleado sin riesgo alguno en depósitos de agua potable y alimentos.
73
3.3 Objetivos de la empresa
Brindar un excelente servicio es lo que marca la diferencia en la relación con los
clientes, en el trascurso de las relaciones comerciales un cliente atendido genera
ventas tanto en el corto como en el largo plazo.
3.3.1 General
Establecer una cultura organizacional de mejores prácticas de manufactura y
gestión que permitan el trabajo eficaz, incidiendo en los procesos, costos y
recursos para aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y mantener
márgenes de utilidad dirigidos a la permanencia y el crecimiento sostenido de
la empresa.
3.3.2 Específicos
• Diferenciar a la empresa de las demás al generar valor a través del servicio al
cliente
• Desarrollar mejores prácticas de manufactura para acoger sistemas de calidad
más robustos en todas las áreas del negocio
• Propiciar un alto nivel de satisfacción en los clientes para favorecer su
fidelización y la permanencia del negocio en el mercado mexicano
3.4 Estructura comercial
El proceso operativo se inicia con la recepción de una orden de compra y concluye
con el pago de la factura correspondiente y se puede clasificar a la estructura
comercial en tres tipos: uno el que se atiende justo a tiempo, en el momento en que el
cliente se acerca al punto de venta y por su volumen de compra puede hacerse
acreedor de la mercancía en el mismo momento, estos clientes se les considera
74
minoristas y los clientes que por el volumen de compra deben calendarizar una fecha
de entrega del producto se les considera mayoristas. Y el tercer grupo que provee los
insumos materiales y comercializa el producto con su propia marca B2B.
Figura 13 Proceso de compra-venta
Fuente: Archivos de la empresa, Proceso de Compra-Venta al mayoreo
No se cuenta con un plan de ventas integral, que contemple los pasos a seguir desde
que el cliente hace contacto hasta que se concluya la transacción (en caso de) y aún
después… Este proceso se realiza de manera intuitiva y no está documentado en un
manual formal ni obedece protocolo alguno.
3.4.1 Servicio al cliente
La única medición hacia la satisfacción del cliente se realiza por el cliente
mayoritario, se centra en cinco categorías:
a. Tiempo (+/- 1 día e la fecha acordada de entrega de la orden de
compra)
b. Forma (cantidad exacta en las presentaciones del producto)
1. Remisión de la Orden de Compra
2. Examen y Análisis de Inventarios
3. Confirmación de la Orden de Compra
4. Colocación de la O. C.
5. Recepción y verificación de embarque
6. Seguimiento de la O. C.
7. Cumplimiento de la O. C.
8. Emisión y envío de Factura
9. Pago de adquisición
75
c. Calidad (que el producto cumpla los controles de calidad de acuerdo
con las especificaciones)
d. Desempeño (que el producto cumpla con su función cuando se le
utiliza)
e. Apariencia general (que el producto cumpla con la limpieza, formato,
etiquetado e identificación de lote)
Para el cliente minoritario no se realiza ninguna evaluación, ni del lado de la
empresa ni del lado del cliente por la ausencia de medición de la calidad en el
servicio, así como el conocimiento de las expectativas del cliente.
Se cuenta con servicio de asesoría técnica sobre resistencia de materiales, para
ello se les direcciona a los laboratorios certificados que realizan estos
estudios: los laboratorios de materiales del Instituto Mexicano del Petróleo.
3.5 Distribución de la cartera de clientes
La clasificación de los clientes permite conocer los clientes que son vitales para la
empresa ya sea por sus aportaciones y frecuencia de sus órdenes de compra y los que
no lo son. Por el momento se cuenta con clientes esporádicos, quienes conocen el
producto por recomendación o por propio uso de años atrás. Quienes han integrado el
acelerante de fraguado dentro de su propio abanico de productos con su propia marca.
3.5.1 B2C Clientes minoristas
La forma de venta con los clientes minoristas, que son personas que conocen
el producto o que se los han recomendado, todos provienen del Distrito
Federal y son atendidos por el personal de mostrador quien asesora y
recomienda la forma de uso del producto. Estos clientes consumen volúmenes
pequeños que pueden portar ellos mismos, se lleva a cabo en los puntos de
venta y el show room ubicado en el centro de la ciudad de México, en la
76
Delegación Cuauhtémoc. En ambos sitios se brinda atención y asesoría
personalizada y la asistencia técnica, según lo requiera el cliente
Se lleva un control histórico de las ventas por presentación del producto, por
mes y por año. Aunque actualmente no se realizan análisis de las ventas, ni
proyecciones para prever el abasto de materiales. La decisión vinculada con
esto se rige por la intuición y experiencia del dueño, aunque no se hacen
pronósticos. Se conserva un pequeño registro de datos de los clientes que
solicitan factura, estos se pueden integrar al un CRM.
El desplazamiento del producto en los puntos de venta propios de la empresa
es muy limitado, debido a ausencia de campañas de promoción ni publicidad,
por lo que el dueño ha considerado cerrar el punto de venta que está en el
centro de la ciudad desaprovechando la ubicación geográfica.
3.5.2 B2B Cliente mayoristas
El proceso de compra con los clientes mayoristas se realiza totalmente de
manera electrónica: el jefe de compra genera una O.C. en la que se especifica
el número del proveedor (de su cadena de suministros), el número de orden de
compra, el código de los productos, la cantidad, la fecha límite de entrega y la
ruta que debe seguir para su embarque, así como el tipo de suministros que
debe proveer al fabricante.
Tabla 13 Ventas a mayoreo con el cliente principal
Total de venta en litros 2014 Mes 1L 4L 25L
enero 1200 1084 732 23836 febrero 1800 216 716 20564 marzo 600 220 156 5380 abril 1200 1404 444 17916 mayo 4400 2176 768 32304 junio 2820 1096 404 17304 julio 1228 652 248 10036 agosto 600 1088 444 16052
77
septiembre 1200 1308 456 17832 octubre 1800 1092 548 19868 noviembre 1200 872 600 19688 diciembre 2400 1088 600 21752 total 20448 12296 6116 222532
Fuente: Estado de resultados
Como puede observarse, se comercializaron más de doscientos veintidós mil
litros del producto, generando para cliente principal una ganancia
significativa, pues no hay otro producto que aunque pueda tener la misma
función, la presentación en forma de gel le da una ventaja competitiva. De
este contraste, la baja venta para el producto con marca propia, en relación
con el producto con la marca del principal cliente (quien es el líder del
mercado mexicano), genera el interés de impulsar las estrategias comerciales
de la empresa, abordando los dos escenarios.
3.5.3 Relación de clientes potenciales
La empresa destina al grupo de ejecutivos de cuenta una cartera de clientes
potenciales en la siguiente Tabla xx, de quienes se dedican a la construcción y
a desarrollar unidades multifamiliares y habitacionales, buscando la
durabilidad y eficiencia de los productos relacionados con la obra.
Los clientes potenciales están divididos en dos sectores, el B2B que se
relaciona con los clientes mayoristas, compuesto por los representantes de las
empresas constructoras, desarrolladores de conjuntos habitacionales,
multifamiliares o unifamiliares, ingenieros civiles, arquitectos o proyectistas
que buscan los beneficios a largo plazo. Los distribuidores, comercializadores
o mayoristas que tienen híper-tiendas de materiales para la construcción. Y
por otro lado están los clientes minoristas que se han definido como B2C,
quienes consumen volúmenes relativamente pequeños del material, en los
puntos de venta o casas especializadas de materiales para la construcción.
78
3.6 Análisis del Mercado
El sector de la construcción está dividido en quienes se dedican a la edificación de
conjuntos habitacionales, tanto verticales como horizontales, quienes desarrollan
casas habitaciones, carreteras, caminos y puentes, infraestructura como oficinas,
plantas de manufactura, estructuras, edificios o prefabricados, obra pública o privada.
Figura 14 Ramas que participan en la industria de la construcción
Fuente: www.contactopyme.gob.mx
La industria de la construcción es muy amplia ya que abarca desde la planeación de
un desarrollo, hasta los materiales para la obra negra y posteriormente su conclusión
en acabados que se emplean en la obra blanca. Por ello, se presenta esta Figura para
dimensionar todas las ramas que participan en la industria de la construcción,
mismas que un desarrollador no debe descuidar. Por su amplitud, se define por su
inversión en construcciones habitacionales, no habitacionales y obras de ingeniería.
RAMAS EN LA QUE UNA PARTE IMPORTANT E DE SU PRODUCCION SE DESTINA A L A
CONSTRUCCION
Explotación de canteras y
arcillas
OTRAS RAMAS PRODUCTORAS RELACIONADAS: PETRÓLEO, QUÍMICA, MADERA, SIDERUGIA, MAQUINARIA,
MATERIAL ELÉCTRICO Y ELECT RÓNICO
Cemento, yeso y
similares
Productos cerámicos
Industria del hierro y acero
Otros productos metálicos (Aluminio)
Vidrio y sus productos
Productos de aserradero y carpintería
INSUMOS/ SERVICIOS PROFESIONALES
PlaneaciónDiseñoSuper visiónAdministración de obra
INDUSTRIADE LA
CONSTRUCCIÓN
INSUMOS MATERIALES
MANO DE OBRA
RECURSOS/SEVICIOS
FINANCIEROS
Productos de Plástico
ÁREAS DE INTERES DEL
ESTUDIO
970 9 (E): F IG. 11
79
Es necesario conocer cómo está estructurado el mercado para saber a dónde se
direcciona el producto que la empresa manufactura, ya que en el momento de realizar
el proyecto y su presupuesto, intervienen muchas ramas, de ahí la relevancia de
conocer el mercado del producto pues es muy especializado, tanto por su tipo como
por el área geográfica, para así llegar al análisis de la competencia. Como se ha
mostrado, el mercado relacionado con la construcción es muy amplio y competido, de
aquí se tomaron elementos que coadyuven a la definición de la estrategia de
comercialización que se definen más adelante.
3.6.1 Mercado meta
Son las constructoras, desarrolladoras de multifamiliares, viviendas o
unidades habitacionales que buscan productos de alto desempeño que les
permitan tener altas resistencias a temprana edad en los hormigones que
puedan ser desencofrados rápidamente para ponerlos a trabajar de manera
pronta.
3.6.2 Competidores
Los competidores directos que ofrecen productos similares que pudieran
satisfacer las mismas necesidades del consumidor, se presentan en la lista a
continuación, aunque sus presentaciones y posibilidad de dosificación son
muy diferentes. Esta es la relación de los productos similares que se ofrecen
actualmente por los competidores en el mercado mexicano.
De esta información se deduce que estas empresas están dirigidas al mismo
mercado aunque se destaca que ninguno de ellos comercializa el acelerante de
fraguado en forma de gel, ventaja competitiva de la empresa ya que permite
mayor estabilidad, tiempo de anaquel, portabilidad, manejabilidad del
material, este formato también elimina el riesgo de derrames.
80
Tabla 14 Productos que se ofrecen en el mercado por los competidores
Fuente: Adaptación de las fuentes de los productos en el mercado
.
81
n este tercer Capítulo se presentó a la empresa sujeto de estudio, como
el escenario en el cual la investigadora actúa para cumplir con los objetivos
del proyecto, presentando al sujeto del estudio de caso.
Para llegar a conocer a la empresa IMPER-CAP, S. de R. L., a través de la
información básica de la empresa se incuyó: la presentación corporativa, su
figura legal, su conformación y filosofía organizacionales, pasando por la
estructura interna, organigrama, delimitación de su misión y visión,
características y las particularidades del producto que la empresa. manufactura
y comercializa.
Plantear los objetivos de la empresa, permite trazar cuáles deban ser las rutas a
seguir particularmente para el negocio, su estructura comercial y lo que se
realiza hoy día en relación con el servicio al cliente, material que servirá para
la realización del diagnóstico situacional de la organización para identificar
dónde, cómo y por qué se deben tomar acciones correctivas de la estrategia
comercial, en la medida en que puedan ser operacionalizadas, la dimensión,
misión y visión de la empresa.
82
Capítulo 4
Resultados y Análisis
83
Se presentan en este Capítulo 4, los hallazgos, resultados y análisis de los datos obtenidos al desarrollar la investigación siguiendo el método científico. Partiendo del diagnóstico situacional, en el que se describe, explica, sintetiza, se proyecta la realidad situacional como parte de los datos cualitativos. Y los datos cuantitativos por su grado de estructuración, se generan por el modelo del SERVQUAL, empleando las técnicas de análisis de datos basadas en la estadística descriptiva, logrando identificar lo que arrojó la evaluación de la calidad en el servicio, dentro de los criterios a priorizar para dirigir las acciones a quién le corresponde actuar y cuándo.
Se identificaron entre las 5 deficiencias que plantea método SERVQUAL, las que inciden de manera preponderante en la percepción de la calidad en el servicio, para definir las estrategias dirigidas a atender las deficiencias en la comunicación horizontal, en la publicidad y operaciones, mercadotecnia y operación. Se agrupa la evaluación de la calidad en el servicio en un ICS y de ahí se clasifica en cinco categorías.
Los factores clave para los clientes son: la comunicación boca a boca, la atención a sus necesidades personales previamente identificadas, el expertise del grupo de ventas, los canales de distribución y la comunicación externa con el cliente.
En el análisis de los datos cualitativos, se describen los objetivos alcanzados con la aplicación de los cuestionarios que propone el modelo, partiendo de manera general en el conocimiento de cuál es la situación de la empresa.
4.1. Resultados cualitativos
Los resultados cualitativos se gestaron desde la inserción de la investigadora al
ambiente natural y cotidiano de la empresa. Para observar y registrar los sistemas y
prácticas en la comunicación interna y externa, comentarios y conversaciones diarias
relacionadas con la satisfacción del cliente. Se utilizaron los métodos y técnicas
señaladas en el capítulo 1, levantando opiniones, encuestas, cuestionarios, sesiones
84
grupales, etcétera. De esto se realizó un análisis y se conformó un listado
jerarquizado sobre la información vertida desde el contexto real, datos interpretados
por la investigadora.
Entre los factores importantes del diagnóstico situacional, se puntualizó que:
• La rama económica productiva donde se desarrolla la empresa es de
manufactura y comercialización de impermeabilizantes lo que la coloca en el
sector secundario de la economía (INEGI)
• La organización se encuentra en una etapa ascendente en su ciclo de vida,
pues se le ubica en la etapa del fundador en donde la delegación de
actividades no es prioritaria
• El estilo organizacional es de propiedad individual pues pertenece a un solo
individuo con apoyo de 4 socios capitalistas sin un equipo directivo
estructurado ni un consejo de accionistas, no cuenta con Carta Magna
• El estilo organizacional exige alta disponibilidad para los mandos altos y
medios y no hay delegación del poder, la toma de decisiones se centra en el
dueño y hay alta resistencia al cambio
• El liderazgo es de autocracia, el poder está concentrado en una sola persona,
el líder toma las decisiones, no permite participación o discusión del grupo a
menos que el problema a resolver exceda sus habilidades, el dueño es quien
resguarda la información, fija los objetivos tiene el control sobre todo y sobre
todos
• Los resultados se pueden obtener en corto plazo por el tamaño de la empresa
y la disponibilidad del grupo por continuar en el negocio
• El líder sólo se comunica con el grupo cuando se comenten errores y los hace
evidentes en público
• No hay motivación para generar ideas pues siempre son sometidas a juicio y
no se toman en consideración
85
• Se percibe un ambiente de desconfianza y en ocasiones el dueño indaga más
allá de sus competencias como incursionar en la vida familiar de los
empleados
• No hay un interés por las personas, solo el trabajo importa para el director
general
• La empresa no cuenta con una base de datos actualizada de los clientes: su
ubicación, unidades vendidas, frecuencia de compra y sus necesidades
• La empresa no cuenta con un departamento de marketing, sistemas, ventas y
sus herramientas tecnológicas no están actualizadas y en los puntos de venta
no se cuenta con computadoras ni conexión a internet
• La empresa no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, la
rotación del personal es baja
• No tiene un plan de publicidad, únicamente se anuncia en sección amarilla y
en el website que recién se lanzó hace seis meses, pero no se ha autorizado el
presupuesto para integrar las redes sociales ni el e-commerce aunque el sitio
puede albergar estos eslabones para continuar con la administración del
mismo
Esto permite descubrir problemas y áreas de oportunidad para corregir los problemas
y aprovechar las oportunidades, además se conoce en un momento específico, cómo
se encuentra en relación con sus procesos, métodos de operación, sistemas, la relación
que se gesta en su interior, el clima laboral, la imagen corporativa, qué tan
interiorizados están los colaboradores de la empresa con las funciones de marketing y
ventas, se presentó como primer bloque de resultados la matriz FODA, de donde se
presenta la jerarquización de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en
una tabla de fácil comprensión.
86
Tabla 15 Idenificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FORTALEZAS DEBILI DADES 1. Atributos que el
producto presenta por su formulación de gel: manejabilidad
2. Pertenencia al padrón de proveedores confiables
1. Falta de estrategias comerciales
2. Falta de indicadores del desempeño
3. Especificaciones competitivas del producto
4. Atención al Cliente
3. Toma de decisiones por intuición
4. Falta de escenarios propicios para eficiencia productiva
5. Calidad del producto
6. Experiencia en el ramo
5. Poca difusión del producto
6. Falta de planes de marketing
7. Flexibilidad en órdenes de compra
8. Servicio personalizado
7. Falta de manuales operativos
8. Falta de desarrollo de habilidades directivas
9. Puntualidad de entrega
10. Buen tiempo de respuesta
9. Falta de expansión de plataforma de ventas
10. Nula participación en ferias promocionales
11. Relaciones comerciales sólidas
12. Lealtad cliente-proveedor
11. Poca apertura de mercado
12. Poca disposición al cambio
13. Alianzas con compradores
14. Claridad en las negociaciones
13. Ausencia de planes de innovación
14. No se respetan las funciones
15. Tecnología propia 16. Propietario de inmuebles
15. Sistemas contables no sistematizados
16. Poca diversificación de clientes
17. Infraestructura adecuada para la producción
18. Capacidad instalada escalable
17. Opacidad en los balances financieros
18. Poca iniciativa de crecimiento
19. Posibilidad de crecimiento
20. Todos los proveedores certificados
19. Rigidez en la solución de conflictos
20. Clima organizacional deficiente
21. Poca merma de producto
22. Buen control de inventarios
21. Desarrollo organizacional pobre
22. Profesionalizar la administración
23. Costos de distribución bajos
24. Producto distribuido adecuadamente
23. Falta de asesoría para el crecimiento de los inversionistas
24. Ausencia de estudio de costos
25. Organigrama simple
26. Buena colaboración ente subalternos
25. Poca actualización y capacitación del personal
26. Ruptura de relaciones comerciales con cliente principal
27. No se toman riesgos financieros
28. Lealtad de los operadores
27. Algún equipo obsoleto
28. Falta de prestaciones para los operadores
87
29. Disposición de resolver imprevistos
30. Los procesos de cobranza son eficientes
29. Fallas en la comunicación
30. Cambios en la normatividad
Fuente: Adaptación propia
Esta tabla se conformó de la información generada por las entrevistas y con el
acercamiento con algunos clientes, empleados, directivos, compañeros y
colaboradores en el momento en que se realizó esta investigación. Se incluye en el
Anexo una síntesis de las entrevistas. Se revisó por un lado el entorno externo del
cual la empresa no se tiene control, pero que le es necesario conocer para definir las
estrategias que exige el medio ambiente empresarial: surgiendo de aquí el análisis de
las oportunidades y amenazas, afrontadas por la organización. Por el otro, el medio
interno, introspección de cómo se encuentra la empresa y de ahí derivan las
fortalezas y debilidades, factores que está en posibilidad de adecuar, cambiar y
modificar la empresa y brindando argumentos, elementos y posturas de la
organización para la definición puntual de las estrategias. Se conjuntan ambos en el
análisis FODA.
Se codificaron identificaron, jerarquizaron y cotejaron las fortalezas y debilidades,
así como las amenazas y oportunidades como se muestra a continuación. Para
evaluar las áreas de oportunidad de la empresa y tomar acciones puntuales en el
futuro cercano se combinan las Fortalezas con las Oportunidades y así cruzar cada
apartado para definir las estrategias para generar valor al interior de la empresa y
guiar la ruta hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos sin perder de vista la
misión y visión del negocio.
De los datos recabados con los instrumentos, se presentan que, fueron 102 los
cuestionarios, del total de encuestas, 90.19% fueron hombres (92 H), 9,8% mujeres
(10 M), la edad oscila entre 24 y 58 años. El nivel de estudios 46% únicamente curso
secundaria completa o trunca, 12% carece de estudios, 32% estudios de preparatoria y
10 % con estudios de licenciatura o superior.
88
Tabla 16 Matriz FODA (2015-04-03)
Fuente: Adaptación propia
El 74% de los encuestados no toma la decisión de compra cuando se acerca a la
empresa pues manifestaron que los arquitectos o maestros de obra solicitaron el
producto que emplean en obras y a ellos únicamente les encomendaron la compra,
fueron contratados o son mensajeros.
De este análisis cuantitativo, se derivan que los FCE para esta empresa se enlistan
como sigue:
Plan Estratégico de Marketing 2015 para la empresa IMPER-CAP, S. de R.L.Mi
Nombre de quien realiza:
________Ivonne Esnaurrizar Armienta_________________________________________
Plan estratégico de marketing
Análisis situacional FODA
Empresa IMPER-CAP, S. de R. L. Mi.
Fortalezas Debilidades
1 Finanzas sanas 1 No se han desarrollado las habilidades directivas por empirismo
2 Relación cercana con cliente mayorista 2 Poca actualización de equipos
3 Proveedor confiable 3 No hay estudios de costeo actualizados
4 Presentación del producto en forma de gel 4 Problemas estructurales en la organización
5 Experiencia en el negocio 5 Ausencia de manuales de operación
6 Activos propios 6 No hay planes de desarrollo
7 Tecnología propia 7 Grupo de trabajo poco consolidados
Oportunidades Amenazas
1 Reforzar estándares, politicas y procedimientos de trabajo
1 Cuenta con un solo cliente mayorista
2 Adopción de herramientas administrtvas novedosas
2 Modificación drástica en la legislación para abasto de materias primas
3 Desarrollar planes de expansión 3 Cambios inesperados en las regulaciones
4 Automatizar actividades para aumentar la productividad
4 Modificaciones en regulaciones de la construcción
5 Impulsar campañas de ventas, presencia en ferias, asociarse a la CMIC
5 Desabasto de materia prima
6 Abrir nuevos mercados 6 Incremento de tasa de inflación
7 Valorar los riesgos 7 Deslizamiento de tipo de cambio
Nota:
Los datos son cofidenciales y únicamente se publican con fines de apoyo a una investigación. Queda prohibida su reproducción parcial o total
89
Cuantificables No cuantificables
a) Ventas b) Tasa de penetración c) Tasa de retención de clientes d) Número de reclamaciones
e) Liderazgo f) Soporte de alta dirección g) Comunicación h) Productividad i) Cooperación interdepartamental j) Compromiso y motivación de
equipo
Estos resultados se basaron en los métodos: encuesta, observación, estudio y análisis
de la matriz FODA.
4.2. Resultados cuantitativos
Los datos cuantitativos derivados de los instrumentos de evaluación de la calidad en
el servicio, se presentan como sigue:
Características Encuesta SERVQUAL
Universo Clientes y directivos de la empresa IMPER-CAP, S. de R.L. Mi
Ámbito Geográfico/ Año de estudio
México, D. F./ 2015
Tamaño de la muestra 102 cuestionarios completos y válidos Error en la muestra + 3.2 %
Nivel de confianza 95.5 % z = 1.96 p= q= 0.5 Diseño de la muestra MODELO A1
Dirigido a clientes externos, mide sus expectativas
82
MODELO A2 Dirigido a clientes externos y mide percepciones de acuerdo con sus experiencias con la empresa
82
MODELO B1 Dirigido a empleados y directivos mide expectativas de lo que los clientes consideran buen servicio
19
90
MODELO B2 Dirigido a directivos, mide la percepción que tienen de los empleados de ventas
5
MODELO B3 Dirigido a empleados mide la percepción que tienen de la organización y sus directivos
14
Método de recopilación de información en campo
Método SERVQUAL: Cuestionario impreso y leído por el encuestador para la mejor comprensión de los ítems
Fecha trabajo de campo Abril y mayo 2015
Se realizó una prueba piloto, para comprobar la comprensión de los textos y se
observó que 10 de 15 encuestados, mostraron confusión con la escala de siete
alternativas como es propuesta originalmente, esto debe a que no es tan fácil
jerarquizar en siete niveles lo esperado:
Frecuentemente en desacuerdo
Frecuentemente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
Las instrucciones de llenado como se muestran en el modelo original se prestan a
confusión:
“Si usted considera que cierta característica es absolutamente esencial para considerarla como excelente seleccione el número 1 (Frecuentemente en desacuerdo), si considera que una característica es esencial para considerarla como excelente seleccione el número 7 (Frecuentemente de cuerdo), pero si sus convicciones no son tan determinantes, seleccione los números intermedios”
Los comentarios respecto al “total desacuerdo” y “totalmente de acuerdo” mostraron
confusión, por lo que la escala de: 1. En total desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3.
Indiferente, 4. De acuerdo y 5. Totalmente de acuerdo se cambió por :1: Nunca, 2:
Rara vez, 3: A veces, 4: A menudo y 5: Siempre, que muestran una mejor
91
comprensión y además se eliminaron las instrucciones del cuestionario ya que su
lectura hace que los encuestados pierdan interés en responder.
Ya con los cuestionarios transcritos, para aplicarlos a los clientes de la empresa, se
realizó una prueba piloto para determinar si la redacción de las preguntas fueron
claras.
Figura 15
Fuente: Nava Carbellido, V.M. (2004) y Kaplan, R.S. y Norton, D.P., (2002)
Para procesar los cuestionarios, se codificaron asignando una puntuación específica,
como lo marca el método SERVQUAL: A cada respuesta siempre se le asignaron 5
puntos, a la respuesta a menudo correspondieron 4 puntos, si la elección fue a veces
se dieron 3 puntos, si rara vez se sumaron 2 puntos por cada respuesta y finamente a
92
la opción nunca, se le dio 1 punto. De los 102 cuestionarios, con sus 22 ítems, se
vaciaron al programa de cálculo (2244 respuestas). La puntuación acumulada para
cada criterio o deficiencia se promedió con las puntuaciones correspondientes a ese
criterio provenientes de los 5 grupos definidos, así se integró un solo valor que de
acuerdo con las investigaciones de los autores del modelo, representan deficiencias a
atender por parte de la empresa. Se vaciaron esos datos al programa SPSS 22, con la
ponderación anterior respetando lo que propone el método. Es un instrumento de
escala múltiple que presenta en el ANEXO 2.
Para la primera deficiencia denominada elementos tangibles conformada por los
ítems del 1 al 4 y al multiplicar por los cinco grupos se obtuvieron 102 x 4= 408
respuestas para esta brecha, lo mismo para las subsecuentes.
Para la segunda deficiencia identificada como fiabilidad corresponden las
declaraciones del 5 al 9, haciendo un total también de 510 respuestas vinculadas con
la fiabilidad, para la tercera deficiencia llamada capacidad de respuesta
correspondiendo los ítems del 10 al 13 se obtuvieron 408 respuestas, para la cuarta
deficiencia llamada seguridad las respuestas obtenidas por los ítems del 14 al 17
también con 408 respuestas y por último para la empatía se conformó por las
declaraciones del 18 al 22 haciendo un total de 510 respuestas.
Para obtener la puntuación del SERVQUAL, se realizó lo siguiente:
• Para cada cliente (102) se sumaron las puntuaciones por perspectiva y se divide entre el total del número de declaraciones correspondientes a ese criterio
• Esos datos se suman a las puntuaciones individuales de los 102 clientes y se promedia
• Para calcular ICS, se promedian todos los GAP, considerando que su valor promedio corresponda a la siguiente relación:
93
De 1.00 – 1.80 Malo De 1.81 – 2.60 Regular De 2.61 – 3.4 Bueno De 3.41 – 4.20 Muy Bueno De 4.20 – 5.00 Excelente
Para obtener una puntuación global, el método propone calcular ese dato como una
calificación SERVQUAL no ponderada y trabajar por separado cada deficiencia de
manera no ponderada, explica más variación de la calidad de servicio que brinda la
empresa. Este dato no se puede considerar para tomar acciones puntuales de solución
ante las deficiencias que la empresa pueda presentar en cuanto a la calidad en el
servicio.
Estos datos fueron procesados para su análisis, con aplicación de estadística
descriptiva, se calcularon: varianza, desviación Standard, t de Student, Correlación de
Pearson, coeficiente alfa de Cronbach con valores internos entre 0 y 1, así como
estadística inferencial a través de la prueba Varianza Anova.
Se realizó el análisis estadístico ANOVA, se obtuvo un valor de
Cochran C 0.57299
La sumatoria de la varianza de 0.69 y un coeficiente de p de confianza de 0.5%
El modelo SERVQUAL incluye 22 variables vinculadas a 5 criterios, de los cuales
depende la calidad en el servicio.
4.2.1. Resultados de la evaluación de satisfacción al cliente
Se obtiene una evaluación para el ICS de 3.3 lo que coloca al la calidad en el
servicio de la empresa como bueno, sin embargo esta evaluación corresponde
justamente a la mitad de la Tabla, lo que obliga a la empresa a tomar acciones
94
puntuales para mejorar, para ello la perspectiva que tiene que atenderse de
manera inicial es la de Elementos tangibles seguida de la de Fiabilidad pues
la puntuación entre ambas es muy cercana.
De acuerdo con los autores del modelo de medición de la satisfacción del
cliente, el SERVQUAL se destaca como principio rector hacia el cliente, ya
que es la razón de ser de la empresa. Para la perspectiva de Valerie A.
Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, cualquier empresa tiene dos
tipos de clientes:
Figura 16 Modelo conceptual del SERVQUAL
Fuente: www.2manage.com Recuperado 2015-06-10
• Los externos que son con quienes se tiene contacto esporádico y con quienes
los vendedores ejercen su poder de compra de algún producto o servicio que
la organización ofrezca
95
• Los otros clientes son sus colaboradores al interior por ello también se aplica
un cuestionario a este grupo de clientes. Además de los clientes mayoristas,
minoristas y los compradores ocasionales.
El modelo SERVQUAL se caracteriza por establecer un diferencial entre lo
que la empresa (los directivos, gerentes y todo el personal) cree ofrecer al
cliente y lo que el cliente realmente recibe. Este diferencial se identifica como
GAP, como se ve en la figura anterior.
BRECHA Relación de los criterios GAP 1
Discrepancia 1 Deficiencia 1
Relación entre las expectativas de los usuarios sobre el servicio esperado y las percepciones que la empresa tiene sobre las expectativas de los usuarios.
GAP 2 Discrepancia 2 Deficiencia 2
Relación entre la percepción de la dirección respecto a las expectativas de los clientes y las especificaciones de la calidad en el servicio.
GAP 3 Discrepancia 3 Deficiencia 3
Relación entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación real del servicio ofrecido.
GAP 4 Discrepancia 4 Deficiencia 4
Relación entre las especificaciones de lo que debiera ser la calidad en el servicio y lo que realmente se ofrece al brindar el servicio.
GAP 5 Discrepancia 5 Deficiencia 5
Relación integral entre la calidad esperada del servicio y la calidad del servicio recibido.
La evaluación integral entre todas las deficiencias conforman este indicador
GAP 5 = f (GAP1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
96
4.2.2. Resultados de la aplicación del modelo SERVQUAL
GAP 1 Elementos tangibles
Discrepancia 1 Deficiencia 1
Relación entre las expectativas de los usuarios sobre el
servicio esperado y las percepciones que la empresa tiene sobre las expectativas de los usuarios.
Se interpreta en este apartado,
que la empresa ignora las
expectativas el cliente. Los ítems
relacionados con la apariencia de
las instalaciones, aspectos del
equipo, de la imagen corporativa
de la empres, limpieza,
presentación del personal,
eficacia de los equipos de trabajo
y con esta dimensión se vinculan
las preguntas de la uno a la
cinco.
Variable Ponderación Para los elementos tangibles
Deficiencia 1
GAP 1= 2.3
Se observa en este primer GAP que la empresa no saber qué esperan los
usuarios, lo que exige tomar acciones a la brevedad para mejorar esta
percepción, ya que según el modelo lo que se permea ante este resultado es
que existe poca planeación de marketing, falta de interacción entre los
97
directivos y los usuarios, inadecuada comunicación, jerarquías confusas en los
niveles de mando, refleja que hay una inadecuada investigación de mercados,
falta de comunicación o fallas entre las partes y una relación deficiente con el
cliente.
Este resultado muestra una brecha entre lo que los usuarios perciben que es
del 2.2 y lo que los directivo consideran 2.7 reflejando el criterio más elevado
y el que debe considerarse como prioritario dentro del plan de acción.
Se le identifica también como el GAP de la información ya que traspasa la
frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge por
desconocimiento de los aspectos que el cliente espera con respecto a la
calidad, cuáles son aquéllos que la empresa debe satisfacer para sus clientes y
cuál es su nivel de prestación.
98
GAP 2 Fiabilidad
Discrepancia 2 Deficiencia 2
Relación entre la percepción de la dirección respecto a las
expectativas de los clientes y las especificaciones de la calidad en el servicio.
Se mide en esta sección la
inexistencia de normas. Los
ítems relacionados con las
capacidades para brindar la
calidad en el servicio como se
promete, de forma exacta y
confiable.
Variable Ponderación
Fiabilidad Deficiencia 2
GAP 2= 2.8
La fiabilidad también reflejó valores bajos, lejos de lo esperado. Esto es
debido (según lo reportan los autores del modelo) a que los ejecutivos no
desean cambiar los sistemas que aplican, pues hacer cambios en los sistemas
implica variar los procesos y en otros casos implica cambiar o modernizar los
equipo. Lo que se busca a través de esta evaluación que el servicio se debe
realizar de manera excelente desde el primer momento. Las percepciones no
se traducen en estándares dirigidos al cliente.
99
GAP 3 Capacidad de respuesta
Discrepancia 3 Deficiencia 3
Relación entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación real del servicio ofrecido.
Lo que refleja este índice, es la
discordancia entre el servicio
ofrecido y las normas. Los
ítems relacionados con la
habilidad de brindar de buena
voluntad, disposición e
iniciativa una buena calidad en
el servicio:
Variable Ponderación
Capacidad de Respuesta Deficiencia 3
GAP 3= 3.6
Este resultado refleja que el desempeño en el servicio no se encuentra
estandarizado y esto se puede originar por la ausencia o deficiencia en el
departamento de Recursos Humanos, se vincula con las diferencias entre
oferta y demanda y los problemas con los intermediarios que dan la cara al
cliente.
Entre las expectativas del cliente está el cumplimiento del tiempo de entrega,
que su pedido llegue completo y que tenga la calidad pactada. Algunos
100
reclamos ingresados han sido puntualmente por la consistencia del producto,
que por ser un producto derivado del petróleo no es fácilmente homogéneo.
Esto se puede percibir como falta de estandarización de los procesos, pero es
derivado a la composición de la materia prima. Esta deficiencia identifica las
discrepancias entre la cultura organizacional debido a la ambigüedad en la
definición de los roles a desempeñar, especificaciones incoherentes, desajuste
entre empleados.
GAP 4
Seguridad Discrepancia 4 Deficiencia 4
Relación entre las especificaciones de lo que debiera ser la calidad en el servicio y lo que realmente se ofrece
al brindar el servicio.
La discrepancia 4, define el incumplimiento de las promesas por parte de la empresa. Los ítems relacionados con la habilidad, el conocimiento y la cortesía que los empleados del mostrador transmiten al cliente con seguridad y veracidad cuando brindan un servicio para inspirar credibilidad y confianza:
Variable Ponderación
Seguridad Deficiencia 4
GAP 4= 3.9
101
En la evaluación de la seguridad, debe resaltarse que el riesgo, el peligro, las
dudas o indiferencia para brindar el servicio debe erradicarse de manera que el
consumidor se sienta seguro, cómodo al realizar o utilizar los servicios y
productos que la empresa ofrece.
Se produce este índice GAP 4 por la falta de comunicación entre marketing y
otras áreas, debido a que los puestos de trabajo no están bien definidos, se
generan promesas exageradas, información errónea, deficiente costeo del
producto. La publicidad en los medios también se refleja en esta brecha.
Significa que éste GAP vincula las promesas hechas a los clientes o usuarios
a través de la comunicación no es consecuente con el servicio prestado.
GAP 5
Empatía Discrepancia 5 Deficiencia 5
Relación integral entre la calidad esperada del servicio y la calidad del servicio recibido.
La evaluación integral entre todas las deficiencias conforman este indicador
GAP 5 = f (GAP1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
Los ítems relacionados cuando la firma proporciona atención meticulosa,
personalizada y esmero a los clientes o usuarios al brindarles un servicio de
calidad:
Variable Ponderación
Empatía Deficiencia 5
GAP 5= 3.9
De estos datos se obtiene el siguiente comportamiento de los valores
obtenidos por los clientes de la empresa, se registra que los clientes
insatisfechos no expresan sus reclamaciones de manera espontánea y el
102
impacto negativo que tiene su mala experiencia en su entorno cercano,
manifiesta su rechazo al producto. Asimismo un cliente que en su primera
visita no se siente atendido no regresa. Cuando un cliente emite una
evaluación a un servicio, no solamente está considerando su experiencia de
compra venta sino también intervienen sus emociones y su estado de ánimo.
Figura 17
Fuente: Adaptación propia
De aquí puede deducirse que existen algunas deficiencias muy críticas
cuando se aplicó el instrumento SERVQUAL para la evaluación de la calidad
en el servicio: Elementos tangibles y Factibilidad pues alcanzaron las
puntuaciones más bajas.
103
De estos resultados se puede clasificar que los ítems reflejan el siguiente
orden de importancia para los clientes de la empresa IMPER-CAP, S. de R. L.
Mi.
Factores Críticos de Éxito derivados del análisis cuantitativo:
Cuantificables No cuantificables
a) Elementos tangibles k) Factibilidad l) Capacidad de respuesta m) Confiabilidad n) Empatía
o) Comunicación p) Sensibilidad q) Liderazgo r) Trato y conocimiento del cliente s) Compromiso y motivación de
equipo t) Sensibilidad
Los servicios, están vinculados con el trato personal y exigen acciones
puntuales que no pueden certificar que el cliente evalúe siempre de manera
positiva.
La realización de esta investigación apoya la toma de decisiones que puedan
conducir al crecimiento de la empresa, buscando posicionar su producto en el
mercado objetivo con la intención de lograr un aumento en sus ventas en el
corto, mediano y largo plazo, proponiendo una campaña de mejora en el
servicio que se brinda a los clientes tanto de mayoreo como de menudeo, al
generar un mensaje hacia los constructores locales y del interior de la
republica, comercializadores, mayoristas y distribuidores, así como a
compradores industriales y a profesionistas del ramo.
104
Como parte de la planeación estratégica, saber dónde se encuentra la empresa
a través de un diagnóstico situacional es el punto de partida ya que una
radiografía en un cierto momento, sirve de elemento para definir cómo se
encuentra le empresa, identificar y jerarquizar las necesidades y definir
entonces la ruta de solución que se traza la empresa a través de su misión,
visión y valores expuestos previamente en el Capítulo 3. A partir de este
diagnóstico situacional, se sabrá mejor qué hacer y cómo hacerlo a través del
plan operativo.
Figura 18
Fuente: Adaptación propia
Es a través de la planeación estratégica que se analizan los eventos del
presente que puedan estar vinculados con problemas actuales que pueden
2.3 2.8
3.6 3.9 3.9
0 0.5
1 1.5
2 2.5
3 3.5
4 4.5
5
Elementos tangibles
Factibilidad Capacidad de respuesta
Seguridad Empatía
Esc
ala
de e
valu
ació
n
Deficiencias del SERVQUAL (segundo trimestre 2015)
Resultados de la calidad del servicio para la empresa IMPER-CAP, S. de R.L.
Serie1
105
corregirse para cambiar el rumbo y lograr conducir a la empresa a otro puerto
pues se tomarán rutas distintas y eso conducir a un nuevo destino.
Los resultados obtenidos muestran que la empresa no lleva a cabo ninguna
estrategia para conocer las expectativas de los clientes así como deficiencias
en la promoción y en el marketing, en la comunicación entre niveles
jerárquicos y con los empleados y clientes por parte de la dirección general
también se reportaron fallas sensibles.
Figura 19
Fuente: Adaptación propia
Definir estrategias comerciales puntuales para llevar el mensaje al cliente
objetivo exige un plan de acciones que se concentran a continuación. El
marketing es una exigencia para todas las empresas, pero para las micro,
pequeñas y medianas empresas más aún, ya que representa un reto: el
2.3 2.8 3.6 3.9 3.9
2.7 2.2
1.4 1.1 1.1
0
1
2
3
4
5
6
Elementos tangibles
Factibilidad Capacidad de respuesta
Seguridad Empatía
Deficiencias internas
Resultados de las deficiencias por categoría
Serie2
Serie1
106
crecimiento de los negocios no se da por azahar, hay que trabajarlo, planearlo,
organizarlo, presupuestarlo y controlarlo, de ahí la importancia de este
esfuerzo. La información que se brinda, surge del ámbito interno y externo de
la empresa.
107
índice de la calidad en el servicio que la empresa IMPER-CAP, S. de
R.L. brinda a los clientes se calcula de la siguiente manera:
(2.3+2.8+3.6+3.9+3.9)/5 ICS = 3.3 puede considerarse en la mitad del rango,
es un servicio “Bueno” aunque si se le considera 3.3/5 entonces se puede
interpretar que existe una pérdida de clientes, es decir dos de cada cinco
clientes no se están satisfechos.
Un cliente satisfecho repite la compra y significa para la empresa un capital
valioso. Conservarle es menos oneroso que conquistar un nuevo cliente
mientras que cada cliente que no se conserva, se considera una pérdida.
Para lograr los cambios exitosos de la estrategia comercial, se requiere que la
dirección general planee estos cambios y asigne los recursos para ejecutarlos
en el corto plazo.
108
Propuesta de Mejora
Capítulo 5
109
La empresa debe fortalecer los elementos que conforman el triángulo del servicio: estrategia, personal y sistemas, para lograr que la satisfacción del cliente y la calidad que se le brinda converjan. La calidad en el servicio que brinda la empresa, se encuentra en un punto que exige acciones puntuales para mejorarla y lograr la fidelización del cliente. Otra alternativa a considerar es la de desarrollar fuertemente la marca propia de la empresa para ello requiere diseñar el PEM que le permita robustecer sus relaciones y ampliar el segmento de consumo del producto acelerante de fraguado a través de campañas publicitarias que contribuyan a enviar el mensaje a más clientes vinculados con la construcción o con la manipulación de los concretos.
Asimismo, desarrollar estrategias comerciales dirigidas a mejorar la relación con los clientes coadyuvan a mejorar la gestión integral de la organización en las áreas de marketing y ventas para reducir los motivos de insatisfacción del cliente y mejorar la percepción del servicio brindado. Para lograr esto se requiere que la empresa adopte una disciplina permanente hacia la mejora continua para lograr que el cambio organizacional sea participativo.
La GAP 1 es la más significativa para los clientes recientes, pero corresponde a los directivos, mandos medios y dueño de la empresa atender los puntos que se derivan de ellas y atender de manera inicial la GAP 4, indica que el primer punto a considerar es la comunicación interna y externa del proveedor del servicio, fortalecer el compromiso de los empleados con la empresa y reforzar el liderazgo.
De acuerdo con los resultados obtenidos del SERVQUAL, la deficiencia más baja en las encuestas fue la de elementos tangibles, la dimensión de factibilidad fue mejor evaluada, para las dimensiones de seguridad y empatía se obtuvo una evaluación similar, sin embargo la dimensión de seguridad (GAP 4) no es la reportada como preponderante para los clientes finales, pero si se cruzan los resultados de las deficiencias y se realiza una jerarquización de las diferencias, se propone un plan de
110
acción para ayudar a cerrar brechas en el corto plazo, ya que un cliente frecuente, valora más tener un seguimiento de la compra, mejores plazos de pago, pronta atención y entrega de su pedido, antes que un moderno punto de venta.
Esta estrategia comercial estará centrada en que los empleados se esmeren por brindar un cliente excelente relacionado con la prontitud de atención de las órdenes de compra, deberán mostrarse siempre dispuestos a atender las necesidades de los clientes.
5.1. Objetivo general de la propuesta
Brindar alternativas de solución ante los FCE en las estrategias comerciales que la
empresa de manufactura y comercialización de la Ciudad de México que se
derivaron del estudio de satisfacción del cliente.
5.1.1. Objetivos específicos de la propuesta
• Estructurar un PEM para tomar acciones puntuales de mejora con base en la
identificación de los FCE: de las relaciones comerciales (Ventas, tasa de
retención de clientes, tasa de penetración en el mercado, número de
reclamaciones) y generar al interior de la empresa, adecuaciones en las
estrategias comerciales para resolver las deficiencias de la empresa de
manufactura y comercialización en la Ciudad de México, para mejorar la
relación con los clientes y generar ventas en el corto plazo.
• Diseñar el plan de acción, para identificar las acciones a emprender y quién la
realizará, cuándo y quién deberá saber qué para organizar y direccionar los
esfuerzos puntualmente
• Trabajar en la mejora de las deficiencias en la calidad en el servicio para
lograr la satisfacción de los clientes, generando comunicación, confianza y
compromiso
• Identificar las barreras para el cambio para conocer los riesgos que se corren
al ejecutar la propuesta
111
Se requiere conservar la buena calidad tanto en el producto como en la atención al
cliente, generando una cultura al interior de la empresa dirigida hacia la mejora
continua para lograr que el producto logre penetrar en nuevos mercados apoyados en
el PEM y que se conozca a través de medios especializados impulsando estrategias
dirigidas a las ventas, el marketing y la publicidad conservando las relaciones con el
cliente mayorista.
5.2. Descripción y fundamentos de la propuesta
El PEM es un documento guía que incluye en su conformación, revisar la misión,
visión y valores de la empresa ahora dirigiéndola hacia una cultura organizacional
enfocada al cliente, como lo citan Johnson, G. & Scholes, K. 2002 : "FCE son
aquéllas características del producto que son altamente valorados por un grupo de
clientes y en las que, por lo tanto, la organización debe de tener éxito para superar a
los competidores". También en el PEM se debe incluir un apartado sobre el
departamento de RRHH, en el que se delimitan las funciones evitando que se
dupliquen algunos trabajos o se dejen de hacer otros. Se fijan los salarios y
prestaciones, incentivos y estímulos a la productividad. Como parte medular está el
de atender la urgente nececisidad de incursionar en los medios publicitarios
especializados previo la identificación del público objetivo, el mercado meta,
competidores y clientes potenciales.
El desarrollo del plan de marketing estratégico:
• Exige un ejercicio profundo de gran utilidad para la operación de la empresa
que busca desarrollarse bajo criterios de eficacia
• Requiere un compromiso y trabajo intenso, exige cifras y datos relevantes
reales que provengan de los históricos de la empresa y que permitan dar
soporte a las decisiones y objetivos trazados
112
• Direcciona el rumbo de la empresa, considerando puntualmente las
actividades que permitan ampliar espacios de acción en el mercado, el
incremento de la cartera de clientes y elevar los niveles de rentabilidad
De esta manera el PEM establecerá las acciones a aplicar para lograr el éxito
comercial de la empresa, puntualizando aquéllas que hacen posible que la empresa
genere en sus clientes potenciales una necesidad de adquirir el producto o servicios
que la organización ofrece.
El PEM debe tomar en cuenta los objetivos y políticas generales de la empresa así
como los objetivos y políticas específicos del sector comercial así como las
estrategias comerciales. Como parte de su estructura debe contener:
1. Definición de la misión, visión y valores del negocio. Ahora deberá estar
dirigido al cliente para gestar una nueva cultura organizacional
2. Objetivos generales y específicos.
3. Análisis situacional. A través de observaciones, sesiones de grupo, encuestas,
cuestionarios de opinión que se concentran en un FODA, donde se
puntualizan las fortalezas y debilidades surgiendo del medio interno y las
oportunidades y amenazas derivadas del medio externo.
4. Estrategias de marketing marca el mercado meta (incluyendo el producto,
promoción, publicidad, relaciones públicas, ventas, precio). Aquí se debe
destacar el perfil del consumidor, mercado meta, clientes potenciales y cómo
enviarles el mensaje de manera eficaz.
5. Ejecución, evaluación, control y presupuesto del PEM
Este documento puede contribuir notablemente a la institucionalización de la empresa
y llevar a la organización a una administración profesional, la consolidación y
maduración del negocio y así dirigir a la empresa a un desarrollo sostenible.
Definir el plan de acción de manera puntual, en el que se delimite el FCE relacionado
con la deficiencia atendida, la propuesta, los responsables y el plazo para cumplirla
113
Para atender los FCE de las relaciones comerciales de la empresa de manufactura y
comercialización de la Ciudad de México, se deberán tomar responsabilidades
puntuales para mejorar la satisfacción de los clientes, generando comunicación,
confianza y compromiso.
Entre las barreras para el cambio se encuentra fundamentalmente la resistencia del
dueño de la empresa, romper los paradigmas en la forma de penetrar en el mercado
será un reto a vencer, pero hacerle conciencia de la importancia de alinearse a las
nuevas formas de los negocios en la actualidad. Iniciar un plan de sucesión es urgente
además de institucionalizar a la empresa con la creación del consejo de accionistas
que contribuyan a la estructuración de la Carta Magna de IMPER-CAP, S. de R.L. a
la brevedad.
Tabla 17 Factores Críticos de Éxito de las estrategias comerciales 5W+ 1H
114
Fuente: Adaptación Propia
Para responder a la pregunta de investigación, se presenta la propuesta dividida en
dos partes, la primera dirigida a identificar los FCE de las relaciones comerciales de
la empresa y la segunda enfocada al conocimiento del cliente quien es el factor
fundamental por el cual existe cualquier entidad comercial, lo que se reflejará en un
115
inicio de gestión del cliente y consecuentemente en el incremento de las ventas, que
aunque es un proceso lento, podría cuantificarse en el corto plazo.
1ª PARTE: Para resolver la situación derivada del diagnóstico
Derivados del diagnóstico situacional se definieron los FCE para la empresa de
manufactura y comercialización: Liderazgo, tasa de retención de clientes,
comunicación, cooperación interdepartamental y tasa de penetración. Corresponderá
a la dirección general definir las estrategias, el conocimiento del personal y los
sistemas de operación de la organización, para resolver el problema de la caída de las
ventas y robustecer la marca propia ante el mercado meta.
FCE: Liderazgo
Al contar con el Plan de Marketing Estratégico, se deberá interiorizar a todos los
trabajadores de la empresa con su misión y visión y así vincularlos hacia la
creación de la promesa de valor de manera que todo el personal identifique los
atributos y las ventajas competitivas del producto que se manufactura y
comercializa en la empresa, lo que debe ser un objetivo a cumplir en el corto
plazo. Sensibilizar y realizar acciones concretas de comunicación interna que
faciliten que colaboradores aporten ideas. Otra oportunidad es crear un área de
Recursos Humanos que se encargue de definir los puestos de trabajo y sus
responsabilidades para que los trabajadores no se sientan invadidos en sus
labores. También se ocupará ésta área de diseñar incentivos para darle más valor
al trabajo que todos desempeñan, asimismo coordinar los cursos de capacitación,
inducción y motivación a todo el personal. Institucionalizar la empresa iniciando
con la creación de un consejo de accionistas.
116
FCE: Tasa de retención de clientes
La evaluación de la calidad en el servicio debe ser un paso dirigido hacia la
fidelización, es por ello que ser necesario priorizar el plan de acción encaminado
a definir las responsabilidades del área comercial. De primera instancia se deberá
integrar un banco de datos de clientes y actualizarlo. Realizar llamadas de servicio
y para poner a las órdenes la atención personalizada por parte de los vendedores.
El gerente de ventas deberá evaluar la pertinencia de iniciar una campaña de
fidelización bajo el hecho de que el cliente compra el insumo que necesita con un
valor agregado al ofrecerle el producto más adecuado bajo la mejor relación
calidad-precio. Con los datos depurados, se inicia un proyecto de llamadas de
felicitación, seguimiento postventa, descuentos por pronto pago o por incremento
en las ordenes de compra acumulativas. Posteriormente se podrá implementar
una segunda etapa que consista en el levantamiento de encuestas por un grupo
externo y que deben aplicarse de manera recurrente, para comparar los resultados
y saber si se están tomando acciones en el camino correcto.
FCE: Comunicación
Para mejorar la comunicación, se debe iniciar por compartir la misión
empresarial, para que todos los colaboradores conozcan las metas a corto y largo
plazo. Brindar capacitación para mejorar la comunicación se reflejará en mejoras
continuas para la empresa y fomentar el trabajo en equipo organizando
actividades fuera de la oficina para generar alianzas, confianza e interés por las
personas que laboran en la empresa. Organizar reuniones de staff regularmente
puede ayudar a mejorar la comunicación.
117
FCE: Cooperación interdepartamental
Se propone también dar capacitación para todas las áreas del negocio, iniciando
con quienes tienen contacto directo con el cliente, a este grupo se le denominará
fuerza de ventas y para ellos se definieron los cursos de desarrollo de habilidad de
ventas y mejora de comunicación en el trabajo para reducir el incumplimiento de
pedidos y la desconfianza del cliente, mejorar el desempeño de los vendedores y
sean acreedores al sistema de incentivos vinculados a la productividad que se
propone instaurar a la brevedad. Lograr un mejor desempeño en el área comercial
exige acciones de todo el equipo para generar sinergia. Es fundamental que se
brinde un servicio de calidad a cada cliente que se interese por el producto,
atenderle bien, trato amable, personalizado, proveerle de veraz y eficaz
información.
FCE Tasa de penetración
Conseguir los datos del cliente como parte indispensable para generar el CRM a
modo de base de datos y mantenerse en contacto con el cliente para hacerle sentir
atendido, importante y especial. Esto permite que el cliente reciba promociones o
información especial del proveedor o del producto de su interés.
FCE: Ventas
Esto genera ventajas para la empresa, será factible incrementar las ventas y
reducir los costos de promoción. Cabe destacar que el departamento de Servicio
de Atención al Cliente debe robustecerse para atender, escuchar, informar a los
clientes. Revisar el protocolo de venta y modificar los puntos que no funciones,
posteriormente desarrollar la marca propia y definir las estrategias publicitarias
que deberán utilizarse como canales para emitir el mensaje a los clientes. La
fuerza de ventas debe orientarse a desplazar volúmenes altos del producto, se
118
orienta a la acción, es intuitivo, prefieren la acción, tienden al individualismo y su
objetivo son generar pedidos. Trabajar en concordancia con el área de marketing
implica trabajar juntos para el beneficio común y está basada en dos aspectos: la
comunicación y los procesos por eso deben estar muy bien delimitados para
obtener efectos positivos.
FCE: Compromiso y motivación de equipo
Para identificar el camino a la fidelización, el departamento de Atención y
Servicio al cliente debe mejorar considerablemente, se detectaron las deficiencias
y se jerarquizaron para tomar acciones puntuales que permitan una solución
rápida. El área de marketing deberá instituirse para prospecten, cualifiquen
definen las necesidades del mercado, su segmentación, desarrollan soluciones
para clientes reales y potenciales, preparan propuestas de valor y en la
negociación de contratos.
FCE: Número de reclamaciones
Toda queja y sugerencia debe ser atendida y darle un seguimiento puntual a las
reclamaciones. La relación personalizada es un beneficio adicional que se debe
brindar particularmente a estos departamentos. Estandarizar los procesos reducirá
significativamente las reclamaciones esto puede incidir en la optimización de
recursos materiales.
119
2ª PARTE: Para resolver las deficiencias de la calidad en el servicio
En el estudio se confirma que una deficiencia que se puede atender de manera
inmediata sin causar erogaciones fuertes, está relación con la atención a los planes de
mercadotecnia y ventas. Derivado de la falta de información de los clientes, la fuerza
de ventas deberá conocer primero las debilidades de la organización, para así
definir cómo se debe realizar la aproximación con el cliente y reavivar el ciclo de la
buena calidad en el servicio. De aquí se desarrollarán tres procesos que son: a)
operación del servicio, b) del cliente: información, c) cultura del servicio.
5.3. Propuesta de la estrategia comercial y de crecimiento Un plan estratégico de comunicación para dar a conocer el producto de la empresa,
define las rutas que generen crecimiento. Inicialmente, definir los objetivos
estratégicos que funjan como las metas a alcanzar en el tiempo es imperativo para
comunicar los beneficios del producto y servicios que ofrece la empresa y así lograr
persuadir a los clientes potenciales que prueben el producto en su próximo proyecto.
Se manifiesta la necesidad de implementar un área dedicada a la comercialización
siendo una pieza fundamental en el logro de los objetivos. Para ello habrá que
mantener la relación y comunicación con los clientes en buenos niveles de
satisfacción.
Establecer indicadores para cuentas clave, contribuye a ponderar la rotación de
inventario, definir el margen de descuento, la inversión para promociones y
publicidad. También habrá que introducir indicadores para las ventas al mostrador.
120
Tabla 18 Operatividad de la estrategia de crecimiento
Objetivo Estrategia Táctica Controles • Conseguir contactos
válidos para ingresarlos como parte de los clientes que la fuerza de ventas tiene que incluir
• Incentivar el networking en las ferias, conferencias y eventos especializados.
• Acudir a todos los eventos de la Cámara
• Reportes y auditorías de cada evento
• Incrementar las participación en el mercado en un 10% en los próximos 3 años de manera progresiva
• Realizar una campaña de publicidad creativa
• Contratar y contactar los medios especializados
• Reportes de las publicaciones y recepción de sus destinatarios
• Revisar periódicamente las tendencias y avances en la construcción en el país
• Desarrollar la fuerza de venta de la empresa
• Alcanzar una penetración del 5% en el mercado en los siguientes tres años
• Contratar cursos de capacitación a vendedores de productos especializados
• Reporte trimestral de actividades y resultado de talleres
• Incrementar progresivamente las ventas globales en un 5% en los próximos 5 años
• Posicionar el producto en el mercado objetivo en el corto plazo
• Desarrollar un esquema de bonos o incentivos a quien logre más de 3 ventas recurrentes con el mismo cliente
• Reportes de ventas mensuales, trimestrales, semestrales, anuales
• Promover la publicidad en revistas especializadas del ramo
• Evaluar el impacto de la recepción de la información a tomadores de decisiones de las adquisiciones en las constructoras
• Publicar anuncios durante un año en las revistas Edificare, CMIC, Construtips y CNYIC
• Reporte trimestral de llamadas, encuentros o citas con los tomadores de decisiones
• Cotejar la efectividad de las campañas
• Cuantificar la recordación de marca, legibilidad, mensaje del website
• Evaluar el desempeño y movimiento de las campañas semestralmente
• Realizar mediciones a través de los visitas y correos recibidos
• Incrementar los puntos de venta a lo largo de 5 años para el aditivo acelerante de fraguado
• Incrementar la penetración del acelerante de fraguado a nivel nacional
• Realizar las negociaciones con las casas especializadas de materiales de construcción
• Reporte de citas, entrevistas y acuerdos
Fuente: Adaptación propia
121
El camino a seguir lo marca la estrategia para explicar lo que es factible lograr,
dependiendo de su nivel, se cumple en el corto, mediano o largo plazo.
5.4. De la calidad en el servicio a la fidelización del cliente Puntualizando que el cliente es quien tiene la última palabra en la toma de decisiones
para realizar la compra, no resulta sencillo conocer sus necesidades y siendo tarea
retadora descubrirlas y tomar acciones puntuales con prontitud ya que estas
necesidades pueden variar súbitamente por efecto de la moda, el gusto o es suplida
por otro producto o servicio brindado por los competidores.
Cuando un cliente repite sus compras se puede considerar un cliente leal, pero puede
cambiar su decisión si hay fallas recurrentes en la atención que se le brinda.
Conservar la fidelidad del cliente es importante para mantener viva a la empresa y
pueda expandirse, permanecer y crecer. Es por eso que un programa de fidelización
debe ser real, planearse con visión, debe contemplar la retención de los clientes
valiosos, ya sean a menudeo, mayoreo o retail.
Cabe destacar que al interior de la empresa, los clientes son todas aquéllas personas
que contribuyen con la empresa, estos se pueden considerar clientes internos y es por
ello que el modelo SERVQUAL se ocupa de conocer sus expectativas a través de uno
de los instrumentos que lo conforman y un liderazgo que ejerce su influencia a través
de la planeación estratégica para ordenar los objetivos es indispensable para incidir en
la mejora significativa para la empresa.
El director general, los gerentes de área o directores alternos, tienen la
responsabilidad de comunicar la visión a la empresa y se consistentes en ofrecer
servicios que se rijan bajo normas altas y proporcionar los recursos para que todos sus
colaboradores desarrollen su trabajo con los elementos y materiales necesarios.
Reconocer el trabajo bien realizado debe ir formando parte de la cultura de la
empresa que busca emigrar hacia mejores prácticas de calidad en el servicio.
122
Figura 20 Pasos para lograr el desarrollo de la calidad del servicio
Fuente: Zeithaml, V., Parasuraman, A., y Berry, L. (1993) p. 181
Cuando un cliente se siente bien atendido, regresa al establecimiento, lo recomienda y
satisface su necesidad, por tal motivo se recomienda:
• Conocer las necesidades de los clientes
• Determinar los ciclos de servicio
• Realizar encuestas del servicio
• Evaluar el comportamiento de la atención
• Propiciar la motivación y ofrecer recompensas
123
Dentro de los parámetros que un cliente evalúa se encuentran la apariencia o imagen
personal, la limpieza, la actitud, el dinamismo, la preparación, la disponibilidad, el
entusiasmo, la honradez, la confianza, etcétera. Pero los componentes de un buen
servicio son: la seguridad, la credibilidad, la comunicación, la comprensión, la
accesibilidad, la cortesía, el profesionalismo, la capacidad de respuesta, la
confiabilidad y las instalaciones. Como se pudo analizar, todas estas son cualidades
subjetivas y abstractas y parten de la percepción de quien recibe la atención.
La calidad en la atención y en el servicio al cliente se logra cuando se conjuntan dos
características humanas: la comunicación y las habilidades personales o habilidades
técnicas. Para que la empresa emita el mensaje en el mercado y llegue a más número
de personas, es recomendable apoyarse con los medios publicitarios como parte del
plan de marketing estratégico (PME) para poder incidir en el público objetivo y
desarrollar campañas más agresivas con la fuerza de ventas.
5.5. Plan de acción Tabla 19 Plan de Acción
Táctica Operacional
Implementar un área dedicada a la comercialización
Se deberá contratar un experto que se encargue de establecer las acciones de marketing y quien participe en la formulación de las metas a corto plazo
Mantener la relación y comunicación con los clientes en buenos niveles de satisfacción
Implementar estrategias de comunicación y reforzamiento de la relación con los clientes actuales.
Valorar la pertinencia de generar promociones, participación en cursos de comunicación eficaz
Identificar un coaching sobre comunicación
Participación en ferias y Iniciar con la asistencia de quienes están vinculados con
124
eventos vinculados con la construcción
la comercialización del producto
Valorar la pertinencia de la participación
Elaborar catálogos científicos del producto
Se puede preparar de manera virtual como complemento para los tomadores de decisiones incluyendo estudios de resistencia de materiales y de resistencia de compresión de losas
Inscribir a la empresa en directorios especializados
La Cámara de la Industria de la Construcción tiene un directorio de 100 mil constructoras en el país.
La Cámara del Concreto quien maneja productos muy especializados del sector y tienen publicaciones y cursos relacionados con el concreto
Realizar campaña de promoción en medios especializados
Se han seleccionado tres revistas especializadas donde se puede anunciar el producto: Edificare, CMIC, Construtips
Reforzar el website de la empresa
Invertir en el desarrollo y mejora, reforzar las redes sociales y motores de búsqueda, realizar un blog con noticias relacionadas con la construcción y la solución de problemas de humedad y salitre
Fuente: Adaptación propia
125
CONCLUSIONES, LIMITACIONES
Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
CONCLUSIONES
La primera deficiencia se deriva justamente de la percepción que el cliente recibe del
proveedor y se da en el punto de contacto con el cliente. Al resultar que el GAP 1
fuera el más bajo, significa:
1. Que en la organización no se realizan estudios de mercado, los resultados de
las investigaciones son utilizados inadecuadamente y que hay falta de
interacción entre los directivos y usuarios
2. Hay una inadecuada comunicación ascendente
3. Excesivos niveles jerárquicos de mando
Sin embargo, corresponde a los directivos tomar acciones puntuales dentro de las
áreas que están en su control que son las internas y esto obliga encausar las acciones
hacia la deficiencia 4 que corresponde a los FCE de la comunicación. Cabe destacar
que este esfuerzo al interior de la empresa deberá estar dirigido a resolver las
deficiencias en la comunicación horizontal. Esto involucra la comunicación entre la
publicidad y las operaciones, las ventas y operaciones entre recursos humanos,
mercadotecnia y operaciones. Atender esta deficiencia reducirá paulatinamente las
diferencias entre las políticas y los procedimientos en todos los departamentos de la
organización, reduciendo el vicio generado de prometer en exceso, para generar una
comunicación externa eficaz.
Esto demuestra que el compromiso se debe hacer real al interior de la empresa.
126
En este trabajo de investigación, se han incluido algunas formas para acercar a la
empresa con los clientes a través de la atención de los Factores Críticos de Éxito en
las relaciones comerciales que están dirigidos a los clientes y a las ventas.
El hecho de que la empresa tenga finanzas sanas, permite cierta estabilidad pues no es
acosada por los acreedores ni por las deudas o cuentas por cobrar. Esto permite
establecer un mejor aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas que la
empresa tiene para afrontar los cambios que se avecinan para mejorar su desempeño y
considerar una inversión para mejorar la calidad en el servicio al cliente.
El SERVQUAL es uno de los modelos más importantes y utilizados para ponderar la
calidad en el servicio y aunque la percepción es una evaluación subjetiva, versátil y
variable que depende de muchos factores humanos, sigue siendo este modelo usado
como un punto de partida para evaluar la diferencia entre lo que el cliente percibe y lo
que espera. Se recabaron 202 cuestionarios y de ahí se procesaron los datos que se
reflejaron en una evaluación que arrojó el nivel de calidad en el servicio que de
acuerdo con los clientes tiene la empresa.
Los resultados indican que los servicios brindados por la empresa no alcanzaron las
expectativas de los clientes y de estos, se debe jerarquizar el criterio que se debe
atender primero a través del plan de acción.
Al realizar la evaluación, se obtuvieron los resultados que marcan las acciones que la
empresa debe emprender para mejorar la satisfacción de los clientes en el corto plazo.
Efectivamente, la deficiencia mayor estuvo vinculada con los elementos tangibles,
pero al realizar el cruce con los FCE que arrojó el FODA, se definieron las acciones
que desde la dirección general deban tomarse para mejorar desde el interior de la
empresa la relación con los clientes. Recuérdese que para el modelo SERVQUAL,
hay dos tipos de clientes, quienes laboran y contribuyen al desempeño de la empresa
127
en el interior y quienes se vinculan de manera externa para concretar una relación de
compra-venta.
De acuerdo con el análisis inferencial de los datos, el valor de la calidad en el servicio
es bueno, pero no excelente. Y cualquier empresa que quiera estar en la mente de los
clientes debería buscar la excelencia y preocuparse por atender los niveles de
satisfacción por parte de los directivos de la empresa para tomar acciones puntuales
que permitan mejorar las prácticas comerciales.
La empresa debe trabajar en mejorar la comunicación clara y veraz, identificar las
necesidades de los clientes, gestionar su relación con las personas que intervienen en
los procesos comerciales ya que piensan, actúan, hablan, interactúan de manera
particular imposible de homogenizar y además intervienen factores externos que
pueden jugar un papel preponderante en el momento del cierre de la venta, como son
la imagen, la confianza, la fiabilidad.
Un traje a la medida para que la organización logre mejorar la relación con los
clientes se derivará del trabajo puntual sobre las deficiencias reportadas. Dirigir a la
organización hacia su activo más importante que son los clientes le permitirá poco a
poco fidelizarlos lo que se reflejará directamente en las ventas en el corto plazo, de
ahí la importancia de su operacionalización a la brevedad.
Conclusiones generales
Se lograron identificar los Factores Críticos de Éxito en las estrategias comerciales
que la empresa de manufactura y comercialización de la Ciudad de México deberá
atender para resolver las deficiencias en la calidad en el servicio pretendiendo
alcanzar la satisfacción del cliente, considerando que el cliente incluye el universo de
quien realiza una transacción comercial, de quien labora en la empresa, de quien
provee abastos materiales y humanos a la organización, de acuerdo con los resultados
obtenidos por el diagnóstico situacional y el modelo del SERVQUAL.
128
Conclusiones específicas
• Se elaboró un diagnóstico situacional de la empresa y sus canales de
comercialización para evaluar la calidad en el servicio que brinda la
empresa basada en cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad, empatía, elementos tangibles
• Se ponderaron las expectativas del cliente en relación a la organización
basándose en las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL:
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía, elementos
tangibles y se obtuvieron los resultados que condujeron al plan
estratégico de las relaciones comerciales
• Se identificaron las deficiencias en la calidad en el servicio que brinda
la empresa, resultando los Elementos Tangibles el de menor
ponderación de acuerdo con los datos obtenidos de los cuestionarios
• Se propone la reestructura de los procesos internos de la empresa
vinculados con los FCE de las estrategias comerciales para coadyuvar
a generar una ventaja competitiva, aumentar los clientes y las ventas
en el corto plazo
• Se definió el plan de acción que permita la incorporación de las
estrategias comerciales, desde la gerencia estratégica, táctica y
operacional en el corto plazo
129
LIMITACIONES DEL ESTUDIO Como todo estudio de caso, la información que se compila en este trabajo de
investigación puede servir de guía para empresas del sector o del ramo, aunque debe
recordarse que cada plan estratégico es un plan a la medida de las empresas, cada una
es como un individuo único, especial con necesidades y características específicas,
sin embargo, la importancia de realizar este estudio para identificar los factores
críticos de éxito de las estrategias comerciales de la empresa de manufactura y
comercialización, fundamentadas en la evaluación de la calidad en el servicio, puede
servir para posteriores estudios o referencias.
RECOMENDACIONES
Compartir este trabajo de investigación con los directivos a accionistas de la empresa
IMPER-CAP, S. de R.L., puede brindar los elementos estratégicos, tácticos y
operacionales para coadyuvar a conservar a los clientes e incrementar las ventas en el
corto plazo a través de una nueva cultura organizacional dirigida al cliente.
Seleccionar, contratar y capacitar a un equipo de ventas para llevar a cabo el plan
táctico que se propuso.
Las acciones y los resultados de este estudio son particulares para la empresa sujeto
de este estudio ya que será en su seno que se diseñen los indicadores de gestión
apropiados para medir los resultados esperados en el corto plazo.
Cuando el plan de acción se operacionalice, será necesario repetir los cuestionarios a
la población muestra, para identificar si hubo una mejora. Por el alcance de esta
investigación, se concretó la primera parte que sirve de punto de partida para
subsecuentes investigaciones para la empresa.
130
Al avanzar en el plan de acción, se podrá aprovechar la información generada para ir
conformando el CRM para aprovechar al máximo la relación con los clientes, ya que
se conocerán los tiempos de sus proyectos, sus necesidades y poco a poco generar la
necesidad de compra del acelerante de fraguado.
Redireccionar las estrategias empresariales hacia el conocimiento del
comportamiento del cliente en las que todos los departamentos deban colaborar para
focalizar al principal activo de la empresa: cliente. Así, poco a poco ir conociendo
sus necesidades, para lo cual, habrá que atender los FCE de las estrategias
comerciales de la empresa y afinar en el corto plazo, el modelo de gestión de los
clientes a través de los objetivos y estrategias comerciales.
Esta nueva dirección de la empresa, podrá coadyuvar a desarrollar la estrategia
corporativa orientada al cliente, como parte de acciones integrales dentro de la
empresa, se deberá generar la contribución inter departamental y posteriormente se
iniciará la conformación del CRM favoreciendo su conocimiento y cercanía y puede
generar una nueva cultura al interior de la empresa y cambios significativos en la
nueva forma de operar.
Cabe destacar que siempre subsiste la amenaza de que agentes externos o internos
puedan incidir en el fracaso al lograr los objetivos, tales pueden ser cambio drástico
de la normatividad relacionada a la forma y materiales que se utilizan en la
construcción, competencia desleal, corrupción u otras.
131
FUENTES DE INFORMACIÓN Badri, M.A., Davis, D. & Davis, D. (1995): A study of measuring the critical factors
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134
ANEXOS
135
A1
Cuadro
comparativo
de los FCE
reportados
en la
literatura
136
137
138
A2
De los datos
cualitativos
139
CUESTIONARIO Objetivo: La realización de una investigación para hacer un diagnóstico situacional de la empresa IMPER-CAP. S. de R.L., para identificar los factores críticos de éxito en las estrategias comerciales y poder mejorar las prácticas que realiza la empresa. La información vertida aquí se conserva confidencial. No requiere dar sus datos personales.
PROPÓSITO Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
1 ¿Conoce la misión de la empresa donde labora?
2 ¿Sabe cuál es la visión de la empresa? 3 ¿Le han compartido la filosofía
empresarial?
4 ¿Considera que sus actividades conducen al cumplimiento de los objetivos de la empresa?
ESTRUCTURA Nunca
Rara vez
A veces
A menudo
Siempre
5 ¿Las actividades que realiza son congruentes con su puesto?
6 ¿La división de las áreas de trabajo son adecuadas para el buen funcionamiento de la empresa?
7 ¿Su puesto le permite desarrollar al máximo todas sus habilidades?
8 ¿La empresa frecuentemente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo monótono?
9 El personal con el que cuenta es suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones?
RELACIONES Nunca
Rara vez
A veces
A menudo
Siempre
10 La comunicación entre usted y su jefe es frecuente¿
11 La confianza entre sus compañeros de trabajo es buena?
12 El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas asignadas?
13 La empresa brinda la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo?
14 El ambiente laboral en el trabajo es satisfactorio?
RECOMPENSAS Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
140
15 Los directivos reconocen mi trabajo? 16 La empresa recompensa a los
empleados cuando realizan bien un trabajo extraordinario ?
17 Le han recompensado por cuando realiza esfuerzo extra de su parte?
18 La compañía ofrece incentivos para incrementar el desempeño?
19 Uno de los factores que ayudan a aumentar su rendimiento son las actividades extra laborales que puede brindarle la empresa como capacitaciones?
LIDERAZGO Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
20 Los directivos supervisan las actividades que realizan los empleados?
21 Le interesa influir en los demás, aportando nuevos conocimientos?
22 La organización solicita sus ideas y aportaciones para mejorar su trabajo?
23 Se ofrecen programas de capacitación para ayudarle a desarrollar sus actividades?
TECNOLOGÍA Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre
24 Son adecuados y actualizados los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización de su trabajo?
25 La empresa frecuentemente se actualiza con los avances tecnológicos?
26 En su área de trabajo es sumamente importante el manejo de la tecnología?
27 La tecnología le ayuda a incrementar su rendimiento?
28 En la organización se realizan estudios de merado?
29 Se ingresan los datos de los clientes a un banco de datos?
30 Cuentan con plan de ventas ?
141
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD REALIZADA AL DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA IMPER-CAP, S. de R.L.
1. ¿Cuál es el giro comercial de su empresa?
La empresa manufactura y comercializa un acelerante de fraguado que se emplea para reducir el
tiempo del endurecimiento del concreto, cemento, mortero, hormigón o cualquier material de
construcción que utilice cemento en su proceso.
2. ¿Cuáles son las funciones que usted desempeña en la empresa?
Soy administrador general, mi papel central es controlar, dirigir todas las actividades de la
empresa, la toma de decisiones también me compete y solamente en situaciones críticas acudo al
consejo de accionistas. También realizo las transacciones financieras y tengo contacto con el
cliente mayorista, con los minoristas realmente no ya que tengo una persona que me apoya en eso.
3. ¿Cuántos empleados trabajan actualmente en la empresa?
Contamos con un equipo de 19 empleados, unos son temporales y otros realizan algunas
funciones esporádicas y no son de tiempo completo.
4. ¿Considera que las personas que colaboran con usted son valiosos para la empresa?
Todos son valiosos, tengo personas que han laborado por largo tiempo conmigo, he de reconocer
que en ocasiones el trabajo exige trabajo físico. Todos los empleados saben que me deben respeto
aunque no soy una persona de muchas palabras, soy muy práctico y estimo que mis colaboradores
sean eficientes y estén dispuestos a ayudar cuando se les requiere como actividad extra de sus
labores ya que no tenemos un departamento de recursos humanos, yo mismo decido quién trabaja
con nosotros, aunque he de reconocer que no tenemos un gran equipo de ventas pues eso lo he
dejado de lado ya que estoy un poco agotado por mi edad y mis responsabilidades.
5. ¿Considera que su personal le permite ser una empresa competente?
Si permanecemos con las ventas actuales, estamos bien asi… por el momento, si se incursionara
en nuevos mercados, tendríamos que contar con más personal, pero he notado que cada vez las
relaciones comerciales son más complejas y yo no estoy actualizado para realizar algunas
actividades relacionadas con la tecnología actual. No he invertido en automatizar los procesos y
tal vez pueda hacerlo si la capacidad instalada se viera superada, pero hasta ahora, las ventas están
estables, con un muy ligero ascenso del 4% mensual pero únicamente con el cliente mayorista.
6. ¿Qué tanto cree usted que conoce los productos que comercializa?
Tengo muchos años trabajando en esto, conozco bien el desempeño, la formulación y la utilidad
del producto, aunque no me he interiorizado en los nuevos escenarios que emplean concretos con
142
mejor desempeño. No se mucho de química pero tengo asistentes y colaboradores que me ayudan
en todo este tema de las emulsiones y sus características, propiedades, funcionalidad y detalles
particulares.
7. ¿Sus cñientes conocen todas las bondades del producto?
No siempre, por ello ahora que tenemos nuestro website incluimos las fichas técnicas y las
recomendaciones del producto, particularmete porque reduce el tiempo de cimbra en las
construcciones y eso se refleja en ahorros para los dueños o desarrolladores, pero particularmente
se emplea como taponador, es decir que obtura fisuras o flujos de agua en estructuras que se
fracturan.
8. ¿Pertenece a alguna cámara de comercio?
No, a la fecha hemos consideraro inscribirnos en la Camara Mexicana de la Industria de la
Construcción y en la Cámara Mexicana del Concreto. Aún no lo he hecho.
9. ¿Cuál considera que es la mayor ventaja competitiva del producto que ustedes
comercializan y manufacturan?
Definitivamente su presentación ya que por ser una emulsión tiene mayor manejabilidad, tiene
menos merma y se puede dosificar con más precisión. No se echa a perder pero si es sensible a
cambios bruscos de temperatura y fricción, por lo que debe conservarse en lugares secos y
frescos.
10. ¿Cuál considera que es la mejor ventaja que la empresa posee?
La principal es la experiencia, la formulación y presentación del producto, el precio es también
pero para el producto de nuestra marca ya que es cuatro veces más barato que el mismo producto
que comercializa la marca lider del mercado, su calidad y su alta duración, esto se logra porque
utilizamos en su manufactura productos de la más alta calidad disponibles en el mercado
mexicano y porque hemos ajustado nuestros procesos para lograrlo.
11. ¿Cuenta con alguna campaña publicitaria?
No hasta el momento, no lo tenemos.
12. ¿Conoce a sus competidores?
Si aunque no hemos hecho nuevos estudios ya que no hay un producto nacional que tenga las
ventajas que tiene nuestro producto.
13. ¿Emplea algun programa de innovación en su empresa?
No como tal, aunque tratamos de alinearnos a las mejoras que nos marca nuestro principal cliente.
14. ¿Conoce a sus clientes y sus expectativas?
143
No del todo, yo conozco muy bien al cliente mayorista, aunque no tenemos contrato con ellos ni
tenemos los pronósticos de ventas, estamos expuestos a sus pedidos periódicos y esta
comunicación se realiza siempre o por teléfono o por correo electrónico.
15. ¿Cuenta con equipos de cómputo en todos los puntos de la empresa?
No. Por el momento no..
16. ¿Cómo visualiza a su empresa en los próximos cinco años?
Es difícil decirlo, me gustaría que creciera, pero no se si lo vea pues ya tengo 85 años, aunque el
trabajo me mantiene activo y lúcido, pero no se qué pasará en cinco años. No tengo planes
comerciales.
17. ¿Cómo estimula a sus empleados?
Ellos reciben su salario acordado, no tenemos esquemas de compensaciones ni premios. Hemos
reducido los gastos superfluos como las comidas navideñas o de cumpleaños.
18. ¿Lleva registros de sus ventas?
Si los llevo en una libreta o tarjetas de venta al día y se vierten en un concentrado semanal,
quincenal, mensual y anual. Se conserva un inventario activo y producto terminado en piso.
19. ¿Cómo controla las reclamaciones?
Se revisan las vitácoras y se intenta encontrar la causa de la reclamación, se escucha al cliente y
se le brinda apoyo y se le canjea el producto por otro de reciente fabricación.
20. ¿Capacita a su personal para llevar a cabo sus tareas?
No se tiene ese programa, se informa lo que cada quien debe hacer pero en ocasiones se cruzan
las actividades de los obrero y son los gerentes quienes dan las indicaciones cuando eso sucede.
21. ¿Cuenta con un Plan de Marketing Estratégico?
Desafortunadamente no lo tenemos. Con tantas actividades he descuidado la parte de
mercadotecnia, aunque si se realizan las transacciones comerciales pero como es un producto tan
especializado, los medios de publicidad deben ser muy específicos tambien, pero a la fecha no lo
tenemos.
144
A3
De los datos
cuantitativos
145
146
147
A3
Perfil del
consumidor
148
Perfil del Consumidor
Constructoras afiliadas a la CMIC, medianas y pequeñas dedicadas a la construcción,
arquitectos independientes con obras recientes con actividad bien diferenciada.
Generación Lucky few, Baby boomer, Generación X, Generación Y. Tabla xx
Perfil del consumidor
Fuente: Adaptación propia
El perfil del consumidor define el interés de quienes toman las decisiones para
consumir productos dirigidos hacia las viviendas que emplean concreto en sus
estructuras.
Perfil del consumidor Geográfica Constructoras afiliadas a la CMIC, medianas y pequeñas localizadas en las 32
entidades federativas del país dedicadas a la construcción de viviendas unifamiliares y multifamiliares, edificación no residencial como naves y plantas industriales, etc.… Arquitectos independientes con obras recientes comprobables que se rija bajo la normatividad de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, que tena condición de actividad bien clasificada
Demográfica Se concentran en el D.F. la mayor parte de las constructoras medianas, chicas y micros, en el directorio reciente se tienen reportadas 1832 constructoras independientes, solo en la ciudad de México en Jalisco 1300 y en Nuevo León 1254 constructoras Propietarios: Hombre o mujer Nacionalidad: indistinta Escolaridad: indistinta, empresarios emprendedores Requisito: Buen historial crediticio Generación: Lucky few, Baby boomer, Generación X, Generación Y
Psicográfica El negocio de la construcción exige de personas solventes económicamente, pertenecen a la clase media o alta, no se reportan necesariamente personas con estudios de licenciatura o posgrado pero si con conocimiento del negocio, cuentan con una empresa y cuadrilla de trabajadores, cumplen sus obligaciones ante el Seguro Social y Hacienda Ahorro de tiempo, dinero y espacio Confiabilidad y durabilidad Mayores utilidades o ganancias Optimiza instalación y brinda servicio competente
Conductuales Fundamentalmente porque buscan el beneficio del producto reflejado en ahorros en tiempo, dinero y esfuerzo de la obra negra Comprende al personal cuyas funciones sean de dirección, gerencia, administración, contabilidad, ventas, archivo, trabajos generales de oficina, personal especializado en la planeación, no incluye personal subcontratado como obreros y chalanes
Estrato social A+, A, A-, B+, B, B-,C+, C, C-
149
Caminante, son tus huellas
el camino nada más;
Caminante, no hay camino
se hace camino al andar.
Al andar se hace camino,
y al volver la vista atrás
se ve la senda que nunca
se ha de volver a pisar.
Caminante, no hay camino
Sino estelas sobre el mar.
Fuente: Antonio Machado
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