iv congreso internacional crisis economica global y...
Post on 17-Mar-2020
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
IV CONGRESO INTERNACIONAL
CRISIS ECONOMICA GLOBAL Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE EN LA
AMERICA LATINA
MEDIOAMBIENTE
TEMA: LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN
Y CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA ANTE EL IMPACTO DE
LA GLOBALIZACIÓN.
Caso: “Pymes en el Sur de Tamaulipas”
AUTORES:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MÉXICO UNAM-FCA
LORENZO ADALBERTO MANZANILLA LOPEZ DE LLERGO
pinvestigacion@yahoo.com.mx
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UAT-FCAT
LAURA JIMENEZ FERRETIZ
ljimenez@uat.edu.mx
UAT CENTRO UNIVERSITARIO TAMPICO-MADERO
TAMPICO TAMAULIPAS MEXICO
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
2
LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, COMO ESTRATEGIA PARA LA
GESTIÓN Y CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA ANTE
EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN.
Caso: “Pymes en el Sur de Tamaulipas”
Resumen :
Esta investigación se refiere a las pequeñas y medianas empresas de la zona Sur
del Estado de Tamaulipas México, el propósito consiste en identificar los factores
que les afectan ante la globalización de los mercados, así como los cambios
internos, administrativos y organizacionales que se requieren; para formar una
eficiente economía de volúmenes y una adecuada cadena de distribución. A través
de un estudio tanto cualitativo y cuantitativo realizado previamente, se pudo
corroborar que los encadenamientos productivos pueden ser considerados como
una opción para la gestión y crecimiento de la Pequeña y Mediana Empresa. La
principal aportación del estudio pretende identificar los elementos necesarios para
que los empresarios en este sector se integren exitosamente al proceso de
apertura de los mercados.
Palabras Claves: Globalización; Estrategia; Cooperación Empresarial.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
3
INTRODUCCIÓN.
Las pequeñas y medianas empresas (PyMES) tienen una gran participación
dentro de la actividad económica de nuestro país, así como en la de otros países
desarrollados y subdesarrollados adquiriendo una importancia relevante el buscar
su crecimiento y fortalecimiento. Con base en el contexto económico y las
dinámicas empresariales que se han formado a partir de la liberalización
comercial, puede deducirse que el principal problema de las Pymes es que a
pesar de su importante participación en la configuración económica del país y la
región, no alcanzan a incorporarse plenamente al proceso de desarrollo del actual
régimen internacional.
Dentro de los motivos del presente estudio es analizar las características de las
empresas dentro del Sur del Estado de Tamaulipas México en materia de gestión
y manejo de su administración con el fin de promover la utilización de un modelo
de asociación, que daría una mayor funcionalidad en su integración al mercado y
más fortaleza ante el impacto de la globalización.
La apertura de los mercados ha provocado que muchos países sobre todo
latinoamericanos busquen estrategias empresariales para ser más competitivas a
las organizaciones a través de sus sectores productivos y uno de los elementos
claves es la innovación en el manejo de sus operaciones. El presente reporte de
investigación está focalizado en las PyMES en el Sur de Tamaulipas que
comprende la zona de Tampico, Madero y Altamira.
En el 2006 la participación total de Tamaulipas en el PIB Nacional fue de 3.30%,
de acuerdo a los datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
4
Geografía e Informática (INEGI) destacando en el Estado por su importancia los
sectores de comercio restaurantes y hoteles en primer término, con una
participación del 21.6%; así como los sectores que comprenden la industria
manufacturera con un 20.7% y el sector del transporte almacenaje y comunicación
este último el de mayor peso dentro del computo del PIB nacional.
La promoción y la localización industrial hacen de Tamaulipas un polo importante
para la atracción de inversiones, logrando una inversión mayor de 12 mil 681
millones de pesos en los últimos cuatro años, que suman a Tamaulipas a los
Estados más fuertes en atracción de inversiones productivas.
El crecimiento y desarrollo que ha tenido el Estado, no ha favorecido a todos los
sectores, y el que más vulnerabilidad presenta ante el impacto de la globalización
es el sector de las PyMES, por lo que se está proponiendo en esta investigación el
desarrollar el modelo de cooperación o también llamado asociacionismo como
estrategia para su gestión y crecimiento, mostrando los fundamentos para su
aplicación. Partimos de la experiencia que han tenido otros países en la
implementación de este modelo y como ha favorecido la permanencia y el
fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas ante los mercados
internacionales, ya que pueden obtener servicios que están fuera de su alcance
actuando aisladamente; además la asociación puede permitir a las PyMES
potencializar algunas de sus ventajas competitivas, como son su creatividad y
mayor flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.
ANTECEDENTES DE LAS PyMES EN MÉXICO
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
5
La pequeña empresa es aquella que esta poseída y operada independientemente,
es decir el propietario es autónomo en su manejo y no es dominante en su campo
de acción, teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas.1
Otras características comunes es que los fondos de la empresa se originan por
inversiones o aportaciones provenientes de los mismos dueños.
La realidad del contexto empresarial refleja una presencia mayoritaria de las
PyMES en todos los sectores de la actividad complementándose en mayor o
menor medida, con las actividades productivas de las grandes empresas,
estableciéndose en ellas relaciones directas e indirectas en medio de
discrepancias de equilibrio y crecimiento.
La investigación preliminar que se realizó para este estudio refleja una
problemática estructurales que ha limitado el desarrollo de la PyMES, fenómeno
que no es limitativo de nuestro país, ya que en muchos otros países presentan el
mismo problema de retraso y supervivencia. La situación económica y social de la
PyMES en México “merece apoyo pleno, pero no lo encuentra ni en las
instituciones privadas, ni en las instituciones públicas por su pequeñez, lo cual
representa una dificultad para que las instituciones o mecanismos establecidos
puedan auxiliarla en los aspectos administrativos, financieros, técnicos y de
mercados”2.
Entre los elementos más importantes de la problemática de las PyMES y de los
cuales se encuentran registros, destacan los siguientes: Indefinición de una
política industrial, política fiscal no promotora del desarrollo, financiamiento y tasas
de interés no competitivas, mercado interno reprimido, falta de apoyos e 1www.sba.gob; SBA (Small Business Administration, U.S.A.).
2 Anzola Rojas Sèrvulo; “Administración de la pequeña empresa”. México, McGraw Hill, Interamericana de
México, 1993, Pág. 19.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
6
incentivos, servicios públicos no competitivos, prácticas comerciales desleales,
regulaciones ambientales y ecológicas más estrictas3.
Dentro del Aspecto Legal existe un excesivo número de leyes y reglamentos que
establecen un complejo sistema burocrático, aunado a esto se encuentran las
constantes modificaciones legislativas, por lo que la imposibilidad de cumplir con
los requisitos establecidos, orillan a las empresas a la informalidad y en algunos
casos la corrupción. A esta situación se le añade la falta de presupuesto a las
instituciones gubernamentales como PROMexico que promueve la participación
de los productos mexicanos en el mercado de exportación y Nafin (Nacional
Financiera) que en el Estado tiene un manejo limitado de recursos financieros a
los que pueden acceder los empresarios de este sector.
ESTRUCTURA INTERNA QUE ENFRENTAN LAS PYMES EN EL SUR DE
TAMAULIPAS ANTE LA APERTURA DE LOS MERCADOS.
La problemática observable por el investigador en la Zona Sur del Estado que
afecta a la PyMES de Tampico, Madero, Altamira (TMA) ante la globalización de
los mercados, arrojó como resultado de que existen serías dificultades que el
empresario de este sector tiene que subsanar, como son la recesión de los
mercados, la entrada de productos extranjeros, la poca capacitación para lograr
la competitividad, la baja utilización de las tecnologías de la información, la falta
de personal especializado, una administración empírica, poca accesibilidad a los
recursos del Estado, y agravando el problema la poca funcionalidad de algunas
dependencias públicas, además de los cambios tecnológicos, la competencia
3 Gonzalez Sergio; “El desarrollo de la micro y pequeña empresa: Un reto para la economía
mexicana”.www.uv.mx.nesca/revista 2001-1/empresas.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
7
externa y desleal de precios, los altos costos de operación entre otros.De
acuerdo a información del SIEM, en el sur del Estado hay un total de 2,271
empresas PyMES incluyendo manufactura y servicios.
Dentro de las investigaciones preliminares que se realizaron se puedo identificar
algunas de las características que muestran la estructura de las PyMES y que las
afectan ante la competencia internacional; reflejaron que además de no tener
certificaciones de calidad por su alto costo, tienen una la alta capacidad de asumir
riesgos (falta de sistemas de créditos, dependencia productiva, deficiencias en los
sistemas de pagos) que le transfieren las grandes empresas representando otra
variable de la PyMES que afecta al pequeño empresario y a sus trabajadores.
Durante las gestiones realizadas por el gobierno de Tamaulipas en los últimos
años se da inicio en el Estado a la creación de una plataforma empresarial, para
buscar la instauración de una economía asociativa que promoviera un desarrollo
industrial y comercial y que estaba integrada por las iniciativas de asociaciones
empresariales, organismos sindicales, comités de vinculación empresarial y
organizaciones para el desarrollo de capital humano, la idea era lograr una mayor
productividad laboral e incorporación de sistemas de gestión de calidad en la
producción de bienes y la prestación de servicios esto es como una respuesta a
los principales problemas que ya se tenían. La superación del encapsulamiento
sectorial se consideró una de las claves de la transformación productiva, es decir
la industrialización debería de sobrepasar el estrecho marco sectorial y vincularse
con las actividades productivas primarias y terciarias de manera integral un
sistema más productivo más homogéneo4 Por tal motivo se crearon los comités de
4Navarro Marco Aurelio, Pariente José Luis; Tamaulipas y los Retos del Desarrollo” pág. 135; Universidad
Autónoma de Tamaulipas.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
8
vinculación empresarial para contribuir a diseñar e instrumentar las estrategias de
consolidación y fortalecimiento de los agrupamientos industriales y definir los
proyectos de desregulación, simplificación administrativa detectados.
A pesar de los esfuerzos realizados y que los proyectos de integración empresarial
resultan una buena opción para el crecimiento de las empresas, aproximadamente
un 75% de las microempresas aun desconoce estos modelos de integración y en
un porcentaje del 54% las pequeñas también lo manifiestan, de acuerdo a
estudios preliminares realizados por el investigador. En entrevistas con los
empresarios ellos consideran que en las medianas empresas, es donde se debiera
primero impulsar el modelo de asociacionismo e integración de empresas, esto
con la idea de crecer en unión con otras empresas similares o en aquellas
actividades que resulten complementarias.
Para analizar los mercados potenciales las PyMES de la zona (TMA), se tienen
que identificar sus mercados meta, estos están enfocados principalmente al
mercado regional y el nacional, es prácticamente inexistente la actividad
exportadora en esta zona por parte de las empresas de este sector, ya que solo
recurren a esta opción cuando el mercado nacional se contrae.
Dentro de los últimos registros que proporciona del SIEM en Tamaulipas las
empresas que pueden llegar a participan dentro del comercio exterior son
aproximadamente 19,264 en todo el Estado pero de las cuales solo 615 empresas
actualmente exportan y 879 participan dentro del comercio exterior importando
productos.
Desde el 2003 el Banco de Comercio Exterior (hoy PROMéxico) reportó una
participación marginal del las Pymes del Sur de Tamaulipas en ventas al
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
9
extranjero; aunque si existen sectores dentro del Estado que han podido
aprovechar la apertura, como el de alimentos procesados, productos industriales
cuya materias primas son producidas por la gran empresa, así como la industria
de muebles, etc. Para el 2004 se crea en Tampico con apoyo de la Federación el
Centro de Promoción de Exportaciones, PYMEXPORTA, Tamaulipas.
En 2 años de operación solo existen en el caso del sur de Tamaulipas (TMA) 96
pequeñas y medianas empresas incorporadas al centro de un total de 2271 que
pertenecen a la categoría de PyMES5, de las cuales solo 23 (25%) exportan a
Texas, el 75% de las pequeñas y medianas empresas no están exportando a
pesar de que existen aproximadamente 1,332 empresas con capacidad
exportadora y por lo menos el 50% debiera estar iniciando el proceso de
exportación. Dentro de la actividad comercial se ha podido observar en la zona
que a pesar de los esfuerzos del gobierno no se ha podido crear una mentalidad
exportadora en las PyMES de la región y a pesar de que el costo para la realizar
proyectos de exportación son relativamente económicos, no se ha arraigado la
idea de que los mercados de exportación representan nichos de mercado que
pueden ser perfectamente aprovechables siempre y cuando se cuente con una
adecuada administración, calidad, capacitación de mano de obra y financiamiento,
resultando una alternativa viable para el mercado de productos de la zona,
aprovechando que se encuentra en una situación geográfica privilegiada ,con
infraestructura que facilita el comercio exterior.
En la presente investigación se tratará de demostrar que las alianzas como
medida estratégica puede ayudar a mejorar la gestión empresarial, mediante la
5Datos proporcionados del Sistema de información empresarial mexicano ( SIEM )
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
10
unión de esfuerzos; que les permitan ampliar su poder de negociación, mejorar su
presencia en el mercado, mejorar los costos al realizar compras conjuntas y
finalmente lograr un crecimiento de este sector en la zona de estudio.
LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL, COMO ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN
Y CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
En el caso de México existe un marcado individualismo dentro de la administración
empresarial lo que ha limitado la aplicación de modelos de cooperación o
asociación entre empresas, y una de las causas que se manifiestan es la falta de
un ingrediente que sería la confianza de los socios; los empresarios tiene poca
seguridad en el modelo de cooperación como para transferir un conocimiento o
poner en riesgo su capital. Para solucionar el problema del control Robert Porter
Linch, (2003) sugiere considerarlo como un problema multidimensional, que
consta de varias facetas:
1. Se requiere que exista una plena comprensión conceptual de las alianzas
en cuanto a su estructura basada en las interrelaciones sistemáticas entre sus
funciones estratégicas y operacionales.
2. Los ejecutivos deben de claramente captar los elementos administrativos
específicos para controlar la corporación ampliada particularmente en cuanto
estén diferenciados de los procesos de control tradicional.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
11
3. Las Empresas deben de ingresar a las alianzas con un nivel maduro de
comprensión y expectativas; con mucha frecuencia, los participantes ingresan a
esquemas de asociación de ligas mayores con capacidades de ligas pequeñas.
La alianza debe de vislumbrarse como una entidad organizacional muy particular
y las personas encargadas del liderazgo deben de ser familiarizadas con los
recursos que requerirá y con la naturaleza de poder a los entornos estratégicos y
operacionales cambiantes.
EL IMPULSO DE LOS MODELOS DE COOPERACIÒN PARA LA BUSQUEDA
DE LA COMPETITIVIDAD
Siguiendo con la revisión de los trabajos, hay que partir del concepto de que es lo
que busca la competitividad pues esta requiere analizarse desde una perspectiva
colectiva y articulada. Para lograr la competitividad las empresas o industrias
deberán de tener la capacidad de competir y posicionarse en los mercados y los
contextos de manera sostenida y a largo plazo, estableciendo la microestructura
empresarial, pero no solo es un atributo para el sector empresarial, también se
tiene que involucrar el sector gubernamental, creando la macroestructura como
son programas de apoyo, infraestructura, sistemas educativos eficientes que le
proporcione las bases para que el país y las empresas crezcan, en respuesta a las
demandas ciudadanas.
La estrategia de constituir una alianza se utiliza con más frecuencia como el paso
preliminar a una adquisición, un ensayo sobre una escala limitada para poder
apreciar si una adquisición futura puede ser benéfica o bien si se pueden lograr
beneficios. Peter Druker (1982) quien ha realizado investigaciones en el área de
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
12
negocios, predijo que las sociedades de cooperación o asociaciones en
participación habrán de convertirse en forma predominante de realizar negocios
durante las décadas futuras. El nuevo enfoque empresarial en el manejo de los
negocios, marca que los líderes de los negocios deberán vencer la tendencia de
visualizar las alianzas como algo complementario, un arreglo rápido para
enmendar un plan estratégico, o un nuevo giro para mejorar el control de calidad
del proveedor. Dentro del futuro que algunos analistas como Michel Porter (1986)
argumenta dentro del manejo organizacional, se encuentra el establecimiento de
relaciones más estrechas y rígidas formadas por la unión de esfuerzos con un
aliado, ya sea nacional o extranjero con el fin de garantizar un crecimiento
continuo.
El futuro líder/director de acuerdo a este enfoque empresarial, habrá de poseer
mayor visión, mayor capacidad de adaptación y capacidad para identificar
oportunidades y responder a los mercados cambiantes, buscando una estrategia
de equipo a través de una visión común dinámica y de valores compartidos. El
ingrediente necesario en este nuevo escenario es la flexibilidad y la sencillez para
obtener un mayor beneficio- negocio pequeño y mediano, por lo que se descarta la
burocracia, el ego, la intransigencia o la adhesión de estilos operativos
conservadores y tradicionales que en épocas anteriores fueron ampliamente
utilizados.
MODELO DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO DE LAS ALIANZAS
“Las alianzas suponen la interrelación personal de quienes integran las empresas
que se agrupan y, por lo tanto son complicadas y sujetas a altas dosis de
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
13
incertidumbre propias de la imprevisibilidad de las conductas humanas”6El interés
de ser parte de una estructura más fuerte, surge de los límites que impone el
desarrollo de la organización si se mantiene compitiendo de manera aislada e
individual, pero las partes que deciden unirse desde el punto de vista económico,
deberán al igual que los formalizados entre personas, tener motivaciones similares
para abandonar su actividad independiente a pesar de la complejidad de compartir
futuros y toma de decisiones que ponen en riesgo el futuro si no se comprometen.
CAMBIOS INTERNOS ADMINISTRATIVOS Y ORGANIZACIONALES EN LA
GESTIÓN EMPRESARIAL.
El recurrir al estudio del management estratégico nos da dirección y un marco de
referencia para la elaboración y realización de los planes que involucran a todas
las áreas de la administración. El principio del marco de referencia de la
estrategia, consiste en que más claramente sea entendido e implementada en la
práctica, y partiendo de una decisión directiva, será más consistente y eficaz.El
management estratégico de las alianzas, no puede ser tomado como una salida a
una crisis, sino como una meta de lograr mayor competitividad. Al aplicarlo, de
acuerdo al concepto de alianza estratégica, este representa aquellas estrategias
que se diseñan mediante formas de cooperación empresarial que permiten a los
líderes de las diferentes organizaciones desarrollar y encaminar sus actividades
empresariales hacia un objetivo más predecible, a través del análisis de sus
debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas. Al utilizar una alianza y tener
éxito se deberán examinar la variedad de opciones estratégicas, medidas en base
a sus riesgos y ventajas relativas. Estos beneficios pueden ser medidos de
diferentes formas como sería la participación en el mercado, flujo de efectivo,
6 CLERI Carlos ; “Estrategias de alianzas en un escenario de creciente globalización” Editorial Macchi,
Buenos Aires Argentina 1997.Pág.165
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
14
diversificación en su línea de producto, crecimiento organizacional o a la forma en
que cada organización con sus particularidades tiene planeado crecer
Eficiencia o Performance de la Alianza Estratégica.
El concepto de performance, No existe una homogeneidad en cuanto a la
definición del concepto de performance de una alianza estratégica de acuerdo a la
literatura revisada, aunque algunos autores coinciden en definirlo como la
valorización del desarrollo, desempeño y actuación de una alianza, de modo en
que se observe el grado en que sus resultados son satisfactorios y ésta sea
considerada un éxito o un fracaso por parte de los socios. Partiendo de que los
acuerdos de cooperación se crean con el objetivo de conseguir un beneficio por
parte de los participantes, es decir, debe de ser una combinación en que todos
ganen; la performance debe de ser valorada como un fracaso cuando se presente
la no satisfacción de las necesidades que puede llegar a tener una de las partes,
aunque la otra empresa asociada la llegue a considerar un éxito.
“La medida de la performance de una alianza distingue entre los indicadores de la
performance a los que se denomina los resultados del funcionamiento de la
organización o de la alianza (Outputs) y los que son los determinantes de la
performance es decir aquellos factores (Inputs) que causan o producen una
determinada performance”7.La medida de la performance deberá de centrarse
bien sobre los indicadores, o bien sobre el proceso que la genera, dependiendo
del nivel de exactitud con el cual sea posible medir los resultados, o del grado de
conocimiento y comprensión, que se tenga, de los procesos determinantes de la
performance.
7 ANDERSON E; “Two firms, One Frontie. One Assesing Join Venture Performance”; Sloan Management
Review, Vol. 31, 33-46, (1990).
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
15
Sin embargo existe una elevada interrelación entre los indicadores y los
determinantes, de modo que no pueden valorarse los resultados de una
determinada actuación, sin tener en cuenta el proceso seguido o la forma de
consecución de dichos resultados (Anderson 1990). Antes de analizar la
performance de las alianzas es necesario distinguir dos aspectos, el primero en
base al acuerdo de cooperación como unidad de análisis y por otra parte los
efectos de la alianza sobre la performance de la empresa participantes. La primera
se refiere a la valorización de los resultados y la satisfacción con el desarrollo de
la relación de cooperación, y la segunda se centra en los efectos que los acuerdos
de cooperación, pueden tener sobre los resultados financieros y competitivos de
las empresas que participan en ellos.
La medida de la Performance: Indicadores objetivos y subjetivos
Las alianzas son entidades inestables por su propia naturaleza y los cambios
estructúrales pueden ser consecuencia de adecuaciones a los cambios que se
pueden producir en las condiciones del entorno o en las capacidades o
expectativas de las empresas participantes, sin que ello pueda considerarse que la
alianza no funciona. De modo similar su terminación más o menos temprana no
puede ser un indicador de fracaso de la misma, pues se ha de tener en cuenta si
los objetivos de los socios han sido alcanzados y si estos han sido satisfechos con
el desarrollo de la misma. Entre las medidas financieras utilizadas se pueden citar
los beneficios en los incrementos de las empresas, el incremento de las ventas por
parte de los socios, incrementos en la disponibilidad de capital o diseminación del
riesgo financiero, entre otros. Sin embargo, estas medidas poseen también
grandes limitaciones ya que no representan la variedad de objetivos financieros
que pueden ser perseguidos a través de las alianzas.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
16
Por lo que también se puede recurrir a las medidas subjetivas para comprobar su
efectividad como serían el nivel de satisfacción general. La subjetividad permite
captar una valorización más completa del desarrollo del acuerdo puesto que
incluye percepciones sobre los resultados y sobre la evolución de la relación
A pesar de estas limitaciones, el uso de este tipo de medidas se ve apoyada por
los trabajos de (Geringer y Herbert 1991) y de (Hatfield y Pearce 1994) entre otros,
en los cuales los autores concluyen que existe una alta correlación entre las
medidas objetivas y subjetivas de las performance, pudiéndose utilizar, las
segundas como sustitutivas de las primeras. Partiendo de la idea de que las
empresas establecen alianzas estratégicas con el fin de alcanzar determinadas
metas se puede llegar a incluir la percepción de cumplimiento de las expectativas
referidas a los objetivos deseados (Hatfield y Pearce 1994; Contractor y Lorange
1988). Sin embargo, en ocasiones se puede ocurrir de que a pesar de las
empresas participantes vean cumplidos, en un gran porcentaje, los objetivos
alcanzado a través de las alianzas se encuentren insatisfechas, con el desarrollo
de las mismas, bajo la consideración que presenta o han presentado problemas
en relación a las metas alcanzadas.
En segundo lugar muchas veces los objetivos planteados no suelen ser
formulados de un modo concreto y explicito (especialmente en las Pymes) y si lo
son pueden ser el resultado de negociaciones entre las empresas participantes,
más que un proceso de planificación. Para concluir, la aparición de resultados
positivos o negativos no previstos, pueden provocar una satisfacción o
insatisfacción, que no se veía reflejada en la medida planteada previamente.
Factores determinantes del crecimiento bajo el comportamiento cooperativo
A.- Dentro de las características de la relación, estas influyen en el grado de
compromiso de dichas empresas en el desarrollo del acuerdo, y sobre la
necesidad de crear una estructura determinada que representa un factor
importante en la evolución de la relación establecida. La primera característica que
hay que evaluar es el grado de interdependencia existente entre las empresas
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
17
participantes, ya que en todo acuerdo de cooperación siempre se presenta cierta
interdependencia, en donde cada parte es vulnerable al comportamiento de la
otra. Como lo señalan (Pfeffer y Nowak 1976), argumentando que los vínculos
organizativos se forman para gestionar interdependencia organizativa que se
deben normalmente al acceso asimétrico a los recursos
Un Primer elemento es el nivel de dependencia percibida con respecto a la otra
empresa tendrá efectos sobre el comportamiento y compromiso de los socios y los
acuerdos, que se comportarán de un modo cooperativo y se mostrarán más
comprometidos con los acuerdo para asegurar el logro de sus propios objetivos a
través de las contribuciones de la otra empresa. Por otro lado la dependencia
vendrá influida a su vez por la existencia de socios alternativos para uno o varios
de los socios o por su capacidad para actuar por si sola para la consecución de los
objetivos. Una mayor interdependencia, genera un compromiso más fuerte con el
desarrollo de la alianza y la adopción de un comportamiento mutuamente
cooperativo. Un segundo aspecto importante que corresponde a las características
de la relación, es el grado de importancia que ésta supone para las empresas
participantes. Una importancia mayor supondrá también un grado de compromiso
y de comportamiento mutuamente cooperativo más fuerte. Este nivel de
importancia puede venir determinado por razones estratégicas, pero también por
razones económicas. En primer lugar se debe de valorar el papel que juega la
alianza en el propósito estratégico de las empresas aliadas. En segundo lugar la
proximidad de las actividades de la alianza a las competencias claves de los
socios, dado el riego de apropiación o difusión de las capacidades básicas. Este
aspecto es especialmente importante en el ámbito de las Pymes puesto que
poseen un número pequeños de capacidades.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
18
La comunicación e interacción serán necesarias sobre todo en aquellos acuerdos
donde se pretenda una transferencia de conocimiento tácito que permita la puesta
en común y el contacto directo entre las personas o grupos que poseen dicho
conocimiento y aquellos que los desean adquirir (Kogut1988).
B.- Dentro las características de las empresas participantes (Socios).
(Anderson 1990), argumenta que uno de los principales problemas relacionados
con la medida de la performance de una alianza radica en la necesidad de
considerar las circunstancias particulares de la organización analizada. Su historia,
sus recursos, todo aquello que pueda influir en la valorización de la actuación y
los resultados de la misma. Las capacidades de las empresas participantes
afectarán algunas de las características de la relación. El conjunto de
competencias técnicas y de gestión así como el acceso a determinados recursos,
van a determinar la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos
independientemente de las aportaciones de la otra, afectando el grado de
dependencia entre las empresas participantes en un acuerdo de cooperación. Por
otra parte algunas empresas tienen una disponibilidad mayor de socios
alternativos para la realización de sus metas. Estos dos aspectos generan una
mayor esfuerza o poder de negociación para aquellas empresas, que cumplan
estas condiciones, al hacerlas menos dependientes de sus respectivos socios.
Cuando este poder de negociación sea utilizado en detrimento de la posición de
sus socios en la relación, o de los resultados que estos podrían obtener, utilizando
esta característica para obtener un provecho particular de modo no cooperativo,
se provocara una reacción recíproca del socio, provocando un deterioro de la
relación. Así mismo, el menor número de capacidades básicas en las pequeñas y
medianas empresas, convierte a las alianzas en un aspecto estratégico, ya que
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
19
aumenta su compromiso con la relación y provoca un deseo de control sobre las
operaciones para resguardar sus capacidades.
C) La estructura del acuerdo
Esta debe de ajustarse a las necesidades impuestas por las características de los
socios y de la relación, con el objeto de facilitar el desarrollo, garantizando la
coordinación y el control de las actividades. El número de objetivos perseguidos
también tendrá influencia sobre la forma de cooperación elegida. Un mayor
número de objetivos dificulta el establecimiento de contratos específicos que
recojan todas las contingencias de la relación, siendo más aconsejable la elección
de formas más estructuradas que permitan controlar y coordinar todas las
actividades a desarrollar, mediante contratos abiertos e incompletos que se
complementan con otro tipo de salvaguardas e incentivos. En este mismo sentido,
la experiencia previa en el desarrollo de acuerdos de cooperación, especialmente
cuando se han realizado entre las mismas empresas implicadas, provocando un
conocimiento mutuo y confianza que favorece el establecimiento de estructuras de
control más flexible, así como una mejor adaptación mutua que mejora la
performance de la alianza .La estructura de la alianza debe ofrecer la posibilidad
de mantener protegidas aquellas competencias que no deben de ser transferidas,
al tiempo que permita su aprovechamiento para la consecución de los objetivos
comunes. Las capacidades de las empresas participantes se crean a través de
sus rutinas organizativas, que constituyen el modo de trabajo y las actitudes
habituales de dichas organizaciones.
METODOLOGÍA
CONSTRUCCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
20
En el Sur de Tamaulipas (Tampico, Madero y Altamira) el problema de las PyMES
presenta características semejantes a las del resto del país y a muchos países de
América Latina. A partir de los ochentas con la liberación de los mercados no solo
han visto limitado su crecimiento con la competencia internacional sino este tipo
de sector ha visto amenazada su permanencia en el mismo. A pesar de los
programas en apoyo a las empresas con la idea de internacionalizar este sector,
los recursos no las han favorecido, y sólo las grandes empresas instaladas que
participan en los mercados internacionales han presentado características de
crecimiento y bienestar. Por lo que se busca que las empresas apliquen modelo
de cooperación empresarial, como estrategia de gestión ante la globalización.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:
Objetivo General El propósito general de esta investigación es identificar los
factores que están afectando a la pequeña y mediana empresa instaladas en el
sur de Tamaulipas ante el impacto de la globalización de los mercados; así como
identificar los cambios administrativos y organizacionales que se requieren para
formar una eficiente cadena de volúmenes y organizacionales y una adecuada
cadena de distribución como estrategia de gestión y crecimiento, aplicando un
modelo de cooperación empresarial que les permita participar en el comercio
internacional
Objetivo especifico.-Analizar la competitividad de las PYMES de la región frente
al incremento de la competencia de las firmas internacionales, conocer la forma de
administración y manejo de negocios que se emplea en la Pymes de la región
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
21
para determinar si es factible implementar un modelo de cooperación empresarial
como respuesta ante la globalización de los mercados.
DELIMITACIÓN DEL CAMPO DE LA INVESTIGACIÓN
Lugar donde se realizará el estudio. - En las entidades que comprenden el Sur
de Tamaulipas como son los municipios de Tampico, Madero, Altamira estudiando
el sector de las pequeñas y medianas empresas de esta parte del Estado.
Investigación preliminar Se inician con los trabajos que han venido
desarrollando previamente los investigadores en relación a los estudios sobre
modelos de cooperación empresarial, parte de la observación de una problemática
general que presentan las Pymes de la región Tampico Madero y Altamira (TAM),
de falta de un crecimiento simétrico al desarrollo económico de la región, aunado a
ello se observan signos de un deterioro en las condiciones sociales y competitivas
ante la globalización de los mercados .
La problemática observada de las Pymes no solo dentro de Estado sino a nivel
Nacional, tienen que ver con su sobrevivencia ya que desde 1982 presenta un
panorama adverso, debido a las recurrentes crisis, inestabilidad monetaria y
financiera, altas tasas de inflación por mencionar algunas y aunado a esto el
impacto de la apertura comercial a partir de 1986.De acuerdo a la Dr. Rueda Peiro
(1999) investigadora de la Universidad Autónoma de México. Se han realizado
estudios que demuestran que una gran proporción de Pymes no logran sobrevivir
más de 5 años de haber iniciado su operación.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
22
Dentro de su problemática real se puede observar que las pymes están siendo
desplazadas del mercado, por factores internos y externos como la globalización
que están poniendo en riesgo su estabilidad, tales como la fuerte competencia
tanto nacional como internacional, los cambios en los sistemas de producción la
mundialización del comercio constituyendo fuertes retos que enfrentar si quieren
sobrevivir o desarrollarse. Partimos de la idea de que las causas por las que no
son constituidas las alianzas estratégicas, en Tamaulipas, en TMA, como se han
creado en otros Estados, se puede estudiar analizando en primer término las
estructuras organizacionales (historia empresarial, formas de administración,
manejo de su contabilidad, liderazgo gerencial, confianza), o bien por falta de
mecanismos adecuados de información dentro de las instancias gubernamentales
que promueven los programas de apoyo.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema especifico: En TAM existe un problema de crecimiento, y falta de
desarrollo y competitividad de las Pymes dentro de Estado ante el impacto de
empresas trasnacionales, por lo que están siendo desplazadas del mercado local.
El problema que se enuncia es que las Pymes, presentan poca
competitividad, carencias de recursos dada su pequeñez, poco acceso a
tecnología de punta, problemas de financiamiento, excesivos trámites burocráticos
para lograr apoyo. Este tipo de investigación resulta factible realizarla en la zona,
ya que representa una manera de interactuar con las grandes empresas
nacionales y globales ubicadas allí, con los empresarios, organizaciones estatales.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
23
Se pretende corroborar que los encadenamientos productivos pueden ser
considerados como estrategia de desarrollo y crecimiento de las Pymes de la
región, ante la fuerte competencia que opera en los mercados no solo
internacionales sino gravemente también en los propios mercados locales.
Pregunta de investigación
¿Las Pymes de la zona TMA podrían llegar a tener crecimiento y competitividad
ante el impacto de la globalización si se aplicara un modelo cooperación
empresarial o de alianzas estratégicas?
Unidad de análisis Las Pymes en el sur de Tamaulipas que pueden participar en
los acuerdos de cooperación (alianzas estratégicas).
Para realizar esta investigación se apeló al método de investigación
participativa en este método se hace hincapié en que la validez del conocimiento
está dada por la capacidad para orientar la transformación de una comunidad u
organización, tendiente a mejorar la calidad de vida de sus miembros y
participantes, siendo este el fin que perseguimos con esta investigación.
Para poder realizar esta investigación se abarco tanto el análisis de los modelos
de administración estratégica, la performance en las organizaciones bajo modelos
de cooperación, así como los aspectos que marcan el desarrollo, con el propósito
de establecer la propuesta de utilizar modelos de cooperación dentro del sector de
las Pymes en el Sur de Tamaulipas, Se ha utilizando tanto el método cualitativo como
método cuantitativo para comprobar la fiabilidad de los estudios que se vienen realizando.
Ya que partimos de la idea que dentro de la investigación sobre dirección y
funcionamiento de la empresa, no es posible estudiar este problema mediante técnicas
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
24
meramente cuantitativas ya que se observan también relaciones interpersonales, el
comportamiento de las empresas, la confianza de los directivos.
Este trabajo constituye un estudio de carácter exploratorio y descriptivo por el grado de
como el problema de investigación ha sido atendido, basándose en entrevistas no
estructuradas, aplicadas a pequeños y medianos empresarios de la zona, funcionarios de
las dependencias gubernamentales y a miembros del consejo empresarial en el Sur de
Tamaulipas. l
RESULTADOS PRELIMINARES.
1.-Tamaulipas es un Estado fronterizo, que dada su cercanía con los Estados Unidos
ocupa un lugar estratégico por su localización y por su infraestructura. En la zona Sur
existe un complejo petroquímico que a atraído inversión extranjera por lo que este sector
ha contribuido fuertemente a la al PIB nacional; pero este desarrollo solo ha beneficiado a
las grandes trasnacionales instaladas en la zona por lo que sector que más vulnerabilidad
presenta es el de las Pymes.
2.-Este reporte de investigación pretende demostrar que los encadenamientos productivos
pueden ser una opción para que las empresas decidan cambiar su estilo de operación
hacia un modelo cooperativo.
3- El carácter de la nueva cooperación, se centra en función de sus necesidades y del
entorno en que realizan sus actividades y el impacto de la globalización está demandando
a que las empresas cambien su forma de administración hacia un modelo de cooperación
interempresarial esto con la idea de fortalecer su presencia e el mercado, ampliar su
poder de negociación y crear la oferta exportable necesaria para competir
4.- La cooperación se funda sobre la reciprocidad de ventajas, la concertación sistemática
y la búsqueda en común de todos los progresos y avances que pueden contribuir a
conseguir un objetivo conjunto, el uso de acuerdos de cooperación establece una
renuncia a la autonomía absoluta compartiendo decisiones y resultados.
5.- Durante la duración de un acuerdo se desarrollan relaciones más estrechas y menos
vulnerables con los que se facilitaría el control de la proveeduría, en el sur de Tamaulipas
las Pymes han mantenido este tipo de relaciones pero no se les ha dado formalidad ni se
han establecido contratos que garanticen un compromiso.
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
25
6.-La mayoría de la Pymes de la región dentro del estudio preliminar que se realizó, no
emplean el modelo de asociacionismo a pesar de conocerlo por varias razones; no están
dispuestos a ceder autoridad ni el control de sus empresas, manifiestan desconfianza al
modelo, pero lo consideran como una posible estrategia para enfrentar los retos de
competencia que implican las empresas de otros estados así como las trasnacionales que
se han ubicado en la zona, consientes de tener que enfrentar un panorama que se
vislumbra adverso, este modelo representa una estrategia de disminución de costos y
fortalecimiento de mercado, pero la aplicación del asociacionismo es una decisión que
dejan a las futuras generaciones.
7.- Dentro de la toma de decisiones los empresarios que se entrevistaron previamente
argumentaron que en su mayoría estás se toman de manera centralizada, por lo que el
modelo cooperativo aún en la forma de administración no se aplica
8.- Dentro de sus ventajas competitivas, ellos mencionan la lealtad de los clientes, los
precios que ofertan y el servicio, pero en la zona existen muchas grandes firmas
trasnacionales que las están desplazando del mercado local por los costos, precios ,
volúmenes que manejan.
9.-Como resultado, se observa que todavía existe una marcada tendencia individualista
dentro del manejo de los negocios en los empresarios del Sur de Tamaulipas, por lo que
es importante que las autoridades de organismos públicos, cámaras empresariales
asociaciones, busquen revertir este proceso dando capacitación, financiamiento y todo
tipo de apoyo para promover los modelos de asociación
10.-Dentro del estudio realizado se pudo comprobar que la mayoría de las Pymes de la
zona no cuentan con certificaciones de calidad , ni tecnología de punta que les permitan
competir en los mercados internacionales
11.-Se tiene que buscar que el crecimiento que está teniendo el Estado alcance a todos
los sectores incluyendo las Pymes, por lo que se debe de aplicar una política industrial
más funcional, comprometiendo a la gran industria a que mejore el bienestar
RECOMENDACIONES PRELIMINARES
Para que una alianza tenga éxito es importante una plena comprensión
conceptual, en cuanto a la forma de estructura que requiere y en cuanto a las
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
26
interrelaciones que deberán de existir tanto en sus funciones estratégicas como en
las funciones operacionales; es importante la función del ejecutivo encargado de la
implementación para que pueda claramente integrar los elementos administrativos
específicos en cada una de las áreas funcionales, por lo que deberá de estar
familiarizado con el tipo de recursos, con la naturaleza del poder y con los
escenarios cambiantes del entorno en que se mueve.
La unión de esfuerzos puede ayudar a la Pymes a tener mayor capacidad de
competir y posicionarse en los mercados, las alianzas puede darle mayor
presencia, mayor poder de negociación, beneficios de costos, mayores ventajas
por realizar compras conjuntas etc., pero también requiere de apoyo y asesoría
para su funcionamiento; por la parte gubernamental existen programas que
promueven su creación.
Las partes que deciden crear el acuerdo tendrán que poseer mayor visión, mayor
capacidad de adaptación y capacidad para identificar oportunidades pero sobre
todo responder a los mercados cambiantes, buscando una estrategia de equipo a
través de una visión común de naturaleza dinámica y de valores compartidos. La
flexibilidad y la sencillez deben de ser características de los socios por lo que el
ego la intransigencia o la adhesión de estilos cooperativos quedan descartados
Las empresas deciden cooperar solo cuando existe el riego de salir del mercado,
dejando a un lado la actitud individualista, permitiendo ceder parte del control o
autoridad dentro de la empresa a favor de los intereses colectivos. Cuando los
pequeños empresarios logran desarrollarse en los sectores donde operan tienden
a minimizar la necesidad de aliarse o de unir sus recursos. En el caso de la Pymes
sus directivos deben de evaluar la necesidad de realizar alianzas con sus
similares, partiendo de una base fundamental de aceptación y confianza de todos
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
27
los involucrados; entendiéndose que las alianzas deben de agrupar efectos
sinérgicos a quienes decide unir sus voluntades recursos y capacidades,
Bibliografía
Anderson,E “Two Firms,One Frontier :On assesing Joint Venture Performance “Sloan
Management Review, Vol 31 ( 2), 19-30 (1990)
Anzola Rojas Sèrvulo; “Administración de la pequeña empresa”. México, McGraw Hill,
Interamericana de México, (1993 )
Contractor, F. J. y P. Lorange; “Cooperative strategies in international business”, New York;
Lexington books. (1988)
Costa, M. T. Callejón; “La cooperación entre empresas; una nueva estrategia competitiva,
Madrid; Ministerio de Industria, comercio y Turismo. (1992)
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
cimiento
28
Escribá, A. “Evolución de la literatura y tendencias de investigación en las alianzas entre
empresas”, Departamento de Dirección de Empresas, Juan José Renau Piqueras, Facultad de
Economía, Universidad de Valencia (2004)
Geringer, J.M y Herbert “Control and performance of international Business Studies,
Summer, 235- 254 (1989)
Geringer , J.M y L. Hérbert „ Measuring Performance of International joint Venture“ Journal
of International Business Studies , Vol 22, 294-264 ( 1991)
Gonzalez Sergio; “El desarrollo de la micro y pequeña empresa: Un reto para la economía
mexicana”.www.uv.mx.nesca/revista 2001-1/empresas Franco, L.G. Joint Venture survival in
multinational corporations, New York; Praeger (1971)
Hatfield, L. y J.A. Pearce “Goal Achivement an Satisfaction of Joint Venture” Journal of
Business Venturing , Vol 9 (5) 423-449 (1994)
Kogut, B.: “Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives”, Strategic Management
Journal, Vol. 9, 319-332. (1988)
Koka B.R. “Joint Venture: Theoretical Perspectives and Predictions”, Paper submitted to the
Academy of Management Conference, 1996
Mitchell, W. y K. Singh: Survival of businesseses using collaborative relationships to
commercialize complex goods”Stategic Management Journal, Vol, 17, 169-195 (1996)
Miranda, J.F. “Organización de los acuerdos de cooperación interempresarial en España y
sus entorno” , Economía Industrial , ( 285) , Mayo – Junio ( 1992 )
Navarro Marco Aurelio, Pariente Jose Luis; Tamaulipas y los Retos del Desarrollo” pag
135; Universidad Autónoma de Tamaulipas.(2004)
Ohmae, K.: “La lógica mundial de las alianzas estratégicas”, Harvard-Deusto Business
Review, 4º trimestre, 96-110. (1989)
Oliver, C.:”Strategic responses to institutional processes,” Academy of Management
Review, Vol. 16, 145-179. (1997)
Oliver, C.:”Sustainable competitive advantage: Combining Institutional and Resource-Based
Views”, Strategic Management Journal, Vol. 18 (9), 697-713. (1997).
La cooperación empresarial como estrategia de gestión y crecimiento
29
Osborn , R.N y J Hageddorn :” the institutionalization and Evolutionary Dinamicsof
Interorganizational Alliance and Network”, Academy of Mangement Review , Vol 40 (2), 261-278
(1997)
Pfeffer, J. Y P. Nowak: “Joint Ventures and interorganizational interdependence”,
Administrative science quarterly, Vol. 21 (3), 398-418. (1976)
Porter, M. E. Y M. B. Fuller, “Coalitions and global strategy” en Potter, M. E. (ed.):
competition in global industries, Boston, MA: Harvard Business School Press. (1986)
Rueda Peiro Isabel, “Las empresas integradoras en México Siglo XXI” Editores, México
D.F. Primera Edición 1997.
Smith, K. G. S. J. Carrol y S. J.:”Intra-and interorganizational cooperation: toward a
research agenda”, Academy of Management Journal, Vol. 38 (1), 7-23. (1995)
Ventura, J.: “El análisis económico en la formulación de las estrategias empresariales”,
Revista Asturiana de Economía, Num. 3, 135,153. (1995)
Paginas de internet:
Reporte Examen de la Situación Económica de México de BANAMEX DIC.2001.
www.tamaulipas.gob.mx
www.sba.gob; SBA (Small Business Administration, U.S.A.).
www.INEGI.gob.mx
wwwSIEM.gob.mx
top related