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Gomez Project and Training 2013® -‐ Derechos Reservados
INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Integración del Riesgo y
el Valor Ganado
Andrés Felipe Gómez Marzo 14 y 15 de 2013
Agenda
• Introducción • Riesgos • Valor Ganado • Qué ?enen en común el riesgo y el valor ganado? • Integración • Conclusiones • BibliograGa
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Introducción
§ Después de trabajar muchos años en ges?ón de riesgos les puedo confirmar que es uno de los factores más importante para el éxito de un proyecto.
§ Mucha gente dice: “Yo usé eso de los riesgos en un proyecto pero eso no funciona.” Esto es como todo, si no se hace bien, “no funciona”.
§ Por otro lado, el valor ganado en los proyectos también funciona cuando se usa bien, y no es el factor más importante en el éxito de un proyecto porque el primero es el riesgo.
Introducción
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
§ Mostrar cómo la t r ip le restricción (base del valor ganado) y el riesgo son inseparables.
§ La labor del Gerente de Proyectos es ges?onar estos aspectos en un proyecto y conectarlos.
Objetivos de la conferencia
§ No voy a hablar de lo básico, por ejemplo que si nos hemos gastado la mitad de la plata y la mitad del ?empo no necesariamente hemos hecho la mitad del proyecto.
§ Voy a hablar de lo necesario para conectar los dos temas y cómo se integran para que funcionen
Objetivos de la conferencia
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Riesgos
7
Es este su plan de conOngencia?
Gestión de Riesgos
§ No es tratar de prevenir el riesgo § Se trata de ges?onar los proyectos y programas teniendo en cuenta el riesgo
§ No sólo es ges?ón de probabilidades, se trata de definir medidas de mi?gación y planes de con?ngencia cuando hay incer?dumbre
§ Esto significa la ges?ón de la triple restricción
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
5
Definición de Riesgo de la Guía del PMBOK®
“Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta, que si ocurre, tendrá un efecto positivo o negativo sobre algún objetivo del proyecto”
§ Incierto, o sea, de carácter probabilístico § No es una Situación Problemática (issue) § Afecta objetivos de tiempo, costo, alcance y calidad
Procesos de la Gestión de Riesgos
• Planeación de Gestión del Riesgo – cómo enfocarse, planear y ejecutar
• Identificación de los Riesgos – determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto
• Análisis Cualitativo de Riesgos – priorizar para realizar más análisis
• Anál is is Cuant i ta t ivo de Riesgos – anal izar numéricamente los efectos
• Planeación de la Respuesta a Riesgos – desarrollar opciones y acciones
• Monitoreo y Control de los Riesgos – seguir, monitorear, ejecutar
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Disparadores del riesgo
11
Disparadores (triggers): síntomas y señales de advertencia de la ocurrencia de un riesgo.
WBS con evaluación del nivel de riesgo
12
Crawler'
Fuel'Engine'
Cooling'System'
Exhaust'Sistem'
Intake'System'
Cylinder'Heads/'Valves'
Sleeves/Pistons/Rods'
Crankstra?/Camsha?/Timing'
Train'
Lube'System'
Fuel'Tanks/Lines/Transfer'Pumps'
Fuel'Filters'
Fuel'InjecGon'System'
Fuel'System'Controls'
Electrical'
Wiring'Harnesses'
Circuit'Breakers/'Fuses/Relays'
Switches/'Controls'
InstrumentaGon'
Starter/BaJery'
Charging'Components'
Lights'
Motors'
Accessories'
Undercarriage'
Track'Frames/'Guides'
Recoil'Mechanism/'Track'Adjustors/'Idlers'
Track'Rollers/'Sprockets'
Track'Chains/'Shoes'
Track'Frame'Suspension'
Power'Train'
Pump'Drives'
Drive'System'Filter'
Drive'System'Pumps'
Drive'System'Motors'
Drive'System'Valves'
Drive'System'Lines'
Final'Drivers'
Drive'System'Controller'
Operator'Controls'
Breakes'
Brake'System'Hydraulics'
Master'Cylinder/'Valve'
Brake'Cylinder/'Chamber'
Shoes/'Drums/'Adjustors'
Operator'Controls'
Hydraulics'
Reservoir/'Filter'
Pumps'
Hydraulic'Lines'(reservoirR'valve)'
Hydraulic'Valves'
Dozer'Lines'(valveRcylinders)'
Dozer'Cylinders'
Dozer'Controls'
Ripper'Lines'(valve'R'cylinders)'
Ripper'Cylinders'
Structural'
Main'Frame/'Chassis'
ProtecGve'Coverings/'Appearance/'Clearance'
Controls'for'Environment'
Cab'
ROPS'
Seats/'Seat'Belts'
Dozer'Ground'Engaging'
Components'
Dozer'Pins/'Bushings/'Links'
Dozer'Structural'Members'
Ripper'Ground'Engaging'
Components'
Ripper'Pins/'Bushings/'Links'
Ripper'Structural'Members'
Riesgo'Bajo' Riesgo'Medio' Riesgo'Alto'
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
La esperanza no es una estrategia
No existe ninguna estimación de costo o cronograma que sea correcta
La gestión de riesgos requiere seguir un proceso muy bien definido
El Costo,el Cronograma y el Alcance son inseparables
La Comunicación es el factor de éxito más importante
Cinco principios fundamentales de la Gestión de Riesgos
1 2
3 5
4
Valor Ganado
14
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Gráficas de Valor Ganado
($400)
($300)
($200)
($100)
$0
$100
$200
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
$ (
00
0)
Período
Análisis de Variaciones
Variación de Costos (CV) Variación de Cronograma (SV)
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
1.10
1.20
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Efic
ien
cia
Período
Índices de Desempeño
Índice de Desempeño de Costos (CPI) Índice de Desempeño de Cronograma (SPI)
$1,000
$1,100
$1,200
$1,300
$1,400
$1,500
$1,600
$1,700
$1,800
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
$(0
00
)
Período
Estimado a la Conclusión
Presupuesto a la Conclusión (BAC)
$0
$200
$400
$600
$800
$1,000
$1,200
$1,400
$1,600
$1,800
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
$ (
00
0)
Período
Análisis de Valor Ganado
Costo Real (AC) Valor Ganado (EV)
Valor Planeado (PV)
PV, AC, EV y BAC
SPI y CPI
SV y CV
EAC
Sin aplicar Valor Ganado • N o h a y n i n g u n a
m e d i d a d e l a cantidad de trabajo que se ha hecho
• N o s e p u e d e identificar el valor de los entregables, sólo lo gastado
• Puede ser engañoso (el proyecto no está p o r d e b a j o d e presupuesto)
Adaptado: Wikimedia Foundation, Inc. and Garry L. Booker
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Valor Ganado vs. Valor Planeado • Se pueden identificar
las variaciones de cronograma
• Se puede inferir que a partir de la 6ta s e m a n a e s t a m o s a t r a s a d o s e n e l cronograma
• S e m u e s t r a q u e e s t u v i m o s adelantados en el c o m i e n z o d e l proyecto. Qué pasó?
Adaptado: Wikimedia Foundation, Inc. and Garry L. Booker
Valor Ganado vs. Costo Real
• Se puede ver que estamos por debajo de presupuesto
• Estamos creando más valor de lo que estamos gastando
Adaptado: Wikimedia Foundation, Inc. and Garry L. Booker
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
EV vs. AC y PV
• Se incluyen las 3 métricas
• Se puede ver el v a l o r c o n t r a e l tiempo
• También se puede comparar con el costo
• Se entiende mejor e l progreso de l proyecto
Adaptado: Wikimedia Foundation, Inc. and Garry L. Booker
Análisis de Valor Ganado No se necesita ser un experto en proyectos para
hacerse algunas preguntas
“Por qué están divergiendo estas líneas?”
Tarea de la WBS Porcentaje Completado = 54%
“Cómo se llegó a 54%?” “Cuál fue la diferencia entre 53% y 54%? “ “Por qué no 50%? Cuánto va a ser en un mes?”
Qué fue ese salto?
“Por qué subió tan rápido la curva?
Por qué cambió de repente la pendiente de esta curva?
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Reservas planeadas
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May
PV
Reserva AdministraOva MR
Reserva Cronograma
BAC
Fondos Totales
Cronograma de
entrega $$$
4500
negociado
TIEMPO
Estado de las Reservas
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May
PV
Reserva Cronograma
BAC
Fondos Totales
Cronograma de
entrega
TIEMPO
$$$
4500
EAC
negociado
AC EV
Hoy
Desfase cronograma
Exceso de costos
Reserva AdministraOva MR
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Análisis de Tendencias de las Variaciones de Costos/Cronograma
Tiempo
CV a la conclusión
SV a la conclusión 0
CV -‐-‐-‐ SV Management Reserve
Desfavorab
le
Favorable
Uso de la MR
Desfase de cronograma
El Ciclo del Valor Ganado
24
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Organización Equipo
Definir el trabajo
Planes de Recursos detallados (Cuentas de Control)
Programar el trabajo
Controlar/actualizar la línea base
Ejecutar el trabajo
Medir Valor Ganado
Estado del Cronograma
Tomar acciones correc?vas
Proyecciones
Comparar Planeado vs. Ganado vs. Costos Reales
Análisis Causa-‐Raiz
Recolectar Costos Reales LÍ
NEA
BAS
E DE
L PR
OYECT
O
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Definir la EDT Iden?ficar la
organización que hace el trabajo
Integrar la EDT y la OBS en una RAM
Programar todo el trabaj planeado
Inden?ficar Productos e Hitos
Hacer presupuesto en el ?empo
Registrar todos los Costos Directos
Determinar todas las Variaciones
Sumar estas Variaciones
Ges?onar planes de acción
Incorporar los cambios
Criterios EVM- ANSI 748
Integración
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Muchas veces, la información de costo, cronograma, alcance, y los sistemas de gestión de riesgos se despelotan cuando los tratamos de juntar.
Gestión de la Integración (Guía del PMBOK®
• La integración incluye caracterís?cas de unificación, consolidación, ar?culación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la conclusión del proyecto, la ges?ón exitosa de las expecta?vas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.
• La ges?ón de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear obje?vos y alterna?vas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
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Las 3 dimensiones del Análisis de Valor Ganado OBS (Organiza?on Breakdown Structure)
Integración del Valor Ganado
La 4ta dimensión es el ?empo WBS (Work Breakdown Structure)
CBS (Cost Breakdown Structure)
Traslape de procesos en un proyecto Nivel de Costo y Uso de Personal
Fases Intermedias (una o más)
Fase Inicial Ejecutar
Fase Final Planear
Iniciar Controlar
Cerrar
Nivel de Interacción entre Procesos
Inicio Tiempo
Fin
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Ejemplo de traslape de fases
Solicitud de Propuesta
El traslape de fases puede producir beneficios en costos y el cronograma, pero complica la integración Fase de
Propuesta
Fase de Análisis de Requerimientos
Fase de Diseño General
Fase de Diseño Detallado
Programación y pruebas
Qué tienen en común el riesgo y el valor ganado?
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Qué tienen en común el riesgo y el valor ganado?
Hay una relación directa entre el riesgo y el valor ganado ¡ La fórmula del EAC es un método que proporciona “señales de advertencia tempranas” para el manejo de “los riesgos de los costos” del proyecto.
¡ La metodología de Valor Ganado proporciona una “Reserva Administra?va – Management Reserve” (MR) y ayuda a definir presupuestos para con?ngencias
l MR es una reserva para la incer?dumbre, para el trabajo no previsto dentro del alcance
l MR es un presupuesto no controlado (usualmente) por el Gerente de Proyecto l La reserva de con?ngencia es (frecuentemente) controlada por el Gerente de Proyecto
l El principio dominante es que el trabajo “no presupuestado” NO debe ser incluido en los cálculos del Valor Ganado ya que esto distorsiona las medidas
Qué tienen en común el riesgo y el valor ganado?
• Apoyan la toma de decisiones para saber cuál es la mejor forma de seguir adelante con el proyecto desde donde estamos.
• En?enden el pasado para ayudarnos a mover hacia el futuro.
• Ambas disciplinas se enfocan en los obje?vos, en lo que queremos obtener pues sino tenemos claro los obje?vos no podemos usar ninguna de las dos. El foco en los obje?vos nos perite cumplir con las expecta?vas de los stakeholders.
• Ambas son técnicas de ges?ón y no de análisis. Se hace análisis pero nos interesa es hacer.
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Qué tienen en común el riesgo y el valor ganado?
Pero también ?enen inconvenientes • La gente cree que se necesita tener un experto para usarlas.
• Se cree que son “extras”. “Hagamos el trabajo “real” del proyecto y si sobran recursos, ?empo, etc. usamos valor ganado.”
• Ambas disciplinas ?enen cosas buenas y cosas malas.
Por qué integrar la Gestión del Riesgo y la Gestión de Valor Ganado?
La ges?ón integrada de proyectos y programas, y en par?cular la integración de la Ges?ón de los Riesgos y el Valor Ganado, ofrece grandes oportunidades de mejora en la forma como se hace la ges?ón. • Un mejor entendimiento del riesgo/incer?dumbre, así como de las oportunidades, permite realizar una ges?ón que ayude a reducir las consecuencias de que el riesgo se concrete pero mejorar las probabilidades de que las oportunidades se concreten y materialziar los ahorros que ofrecen.
• Tomar acciones para evitar un impacto adverso en los costos o entregas tarde.
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Por qué integrar la Gestión del Riesgo y la Gestión de Valor Ganado?
• Iden?ficación y cuan?ficación de los riesgos y de las oportunidades para alimentar el cronograma y el presupuesto
• Incorporación de los riesgos/oportunidades en la ges?ón de los planes de ges?ón de los cronogramas y presupuestos, para asegurarse que se asignen las responsabilidades y los recursos para su ejecución
• Iden?ficación de nuevos riesgos/oportunidades, así como el estado de las ac?vidades de ges?ón de los riesgos/oportunidades usando valor ganado y análisis de variaciones
• Incorporación de los impactos de riesgos/oportunidades en los Es?mados a la Conclusión (EAC)
Ventajas y desventajas
Valor Ganado • S u p o n e q u e s i entedemos el pasado podemos predecir el futuro.
• Se usa el espejo retrovisor
Riesgo • Se enfoca en el futuro • Hay poco interés en el p a s a d o l u e g o s e pierden el contexto y l a s l e c c i o n e s aprendidas.
• Se usa como un radar.
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Áreas de sinérgia
1. Línea base del presupuesto (PV) 2. Predición de resultados futuros (EAC) 3. Evaluación de la efec?vidad del proceso de
riesgos
Sinérgia GesOón del Riesgo
Ac?vidad 1
Ac?vidad 2
Ac?vidad 23
“Predicción”
“Progreso”
Fecha de reporte
GesOón de Valor Ganado
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Creación de la línea base
Gasto planeado total
Fin planeado del proyecto
Inclusión del riesgo en el PV
• Desarrollar la EDT costeada sin colocar con?ngencia • Hacer cronograma total del proyecto con costos y recursos • Evaluar la incer?dumbre de la es?mación de costo/?empo para cada tarea
• Realizar iden?ficación, evaluación y respuesta del riesgo • Cuan?ficar el riesgo de costo/?empo, incluyendo las respuestas al riesgo acordadas
• Construir el modelo de riesgos y ejecutar una simulación de MonteCarlo
• Seleccionar el perfil de riesgo con base en el PV • Usualmente los "valores esperados", pero se puede u?lizar otro perfil (por ejemplo, 80%)
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1ra recomendación
U?lice el “perfil de gastos esperado” de un análisis cuan?ta?vo de riesgos integrado de costo/?empo como como la linea base del PV.
Inclusión del riesgo en el EAC
• Registre el progreso y el AC, y calcule el EV • Revise/modifique los es?mados para las ac?vidades restantes
• Actualice la iden?ficación, evaluación y respuesta a los riesgos
• Modifique el modelo de riesgo con los es?mados revisados y con los nuevos riesgos
• Vuelva a correr el modelo de Monte Carlo para lo que queda del proyecto
• Seleccione el PV con el nuevo perfil de riesgo desde la fecha de progreso hasta la conclusión para determinar el EAC
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2da recomendación
Use “costos/?empos esperados” de un análisis cuan?ta?vo de riesgos integrado de costo/?empo como EAC
Efectividad del proceso de riesgos
Si la ges?ón de riesgos es efec?va: • Hay menos sorpresas • Las amenzas se minimizan • Las oportunidades se maximizan • Se ?enen planes realistas • Los cambios se pueden hacer controladamente • Se puede verificar a traves de los indicadores de
desempeño de Valor ganado (CPI/SPI)
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CPI/SPI menores que 1:
• Desempeño por debajo del plan
• Proceso de riesgo no efec?vo
• Sáquele el cuerpo a las amenazas
CPI/SPI muy bajos:
• Problemas con el plan de la línea
base plan o con el alcance?
CPI/SPI mayores que 1:
• Desempeño por encima del plan
• Proceso de riesgo efec?vo
• Explore las oportunidades
CPI/SPI muy altos:
• Pobre planeación?
• Alcance incorrecto de la línea
base?
Uso del CPI y SPI como indicadores del proceso de riesgos
51
Umbrales
El CPI y el SPI son los índices universales para evaluar la salud del proyecto y además ayudan en la iden?ficación de riesgos.
1.05
1.00
0.95
Muy bueno para ser verdad
Más efIciencia en costos o cronograma de lo planeado
Menos efIciencia en costos o cronograma de lo planeado
Por favor, tome alguna acción
Desempeño igual al plan
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
CPI y SPI como indicadores de alerta Defina umbrales para las acciones ACCIÓN
PROPUESTA
MEJORE EL PROCESO DE RIESGOS PARA EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES
CPI o SPI
Tiempo
NO SE REQUIERE ACCIÓN ESPECÍFICA (Variaciones Normales)
CONSIDERE HACER MODIFICACIONES AL PROCESO DE RIESGOS
MEJORE EL PROCESO DE RIESGOS PARA GESTIONAR LAS AMENAZAS
Uso del CPI y el SPI
• Determine los valores de umbral apropiados para CPI/ SPI (o use por defecto valores 0.75/0.90/1.25)
• Calcule CPI/SPI, dibuje las tendencias • Considere mods par el proceso de riesgos si se cruzan los umbrales
• Tome acciones apropiadas: • CPI/SPI bajos: sáquele el cuerpo a las amenazas • SPI/CPI altos: explote oportunidades • Gaste ?empo donde sea necesario • Revise el plan de la línea base/alcance si estos se man?enen persistentemente altos o bajos
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
3ra recomendación
Use CPI/SPI como indicadores de efec?vidad del proceso de riesgos y tome las acciones apropiadas.
El desafío de la intregración
• Traslape de procesos • Sistemas efec?vos de Control de Cambios y de Comunicaciones
• Reducción del ?empo y de los costos de desarrollo • Par?cipación temprana y con?nua de todos los stakeholders
• Resultados visibles rápidamente • Iden?ficación y resolución temprana de problemas • Uso de todos los conocimientos especializados per?nentes cuando se necesiten
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Definir y Organizar el
trabajo
Establecer MR Publicar
Presupuesto Autorizar el Plan
Establecer Línea Base
Autorizar el Trabajo Medir el
Desempeño
Analizar Resultados
Planear Actividades de
Riesgo
Realizar Evaluación del
Riesgo
Desarrollar Planes de
Respuesta al Riesgo
Asignar Responsabilidad
es
Monitor and Communicate
Revisiones y Control de Cambios
Integración del Valor Ganado y
del Riesgo
Integración del Valor Ganado y del Riesgo
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Integración del Valor Ganado y del Riesgo
• Use los riesgos para establecer una Reserva Admin i s t ra?va (MR) adecuada
• Asegúrese de tener una Reserva Administra?va (MR) sufientemente grande para ges?onar los r i e s g o s d e a l t a probabilidad
Integración del Valor Ganado y del Riesgo
• Incorpore los planes de mi?gación del riesgo en los cronogramas y presupuesto de los programas
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Integración del Valor Ganado y del Riesgo
• Use el Valor Ganado para monitorear el desempeño de los planes de mi?gación del riesgo
• Iden?fique nuevos riesgos y oportunidades
Integración del Valor Ganado y del Riesgo
• Incorpore los impactos del riesgo en el EAC
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Posible doble contabilización de los costos de mitigación
Costos de respuesta al
riesgo
Otros costos directos e indirectos
Trabajo restante
EAC
Costos de respuesta al
riesgo
Riesgo residual (% x Impacto)
Predicción de exposición al riesgo
Enfoque integrador Reserva
Administa?va
Riesgo Incer?dumbre Oportunidad
Estrategias de
mi?gación/Plan B
Análisis Beneficio/Costo
Registro de Riesgos
Registro de Planes de Acción
Línea base
Acción de mi?gación Acción de mi?gación
Presupuesto de Línea Base
Planes B
Acción de mi?gación
Acción de mi?gación
1
1 9
8
4/5 2/7
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INTEGRACIÓN DEL RIESGO Y EL VALOR GANADO
Datos EV
Datos EV
Otro enfoque integrador Gerente de Programa
Gerentes Funcionales
Gerentes de Paquetes de Trabajo
Miembros del equipo de proyecto
IdenOficar
Análisis § Revisar § Priorizar
§ Evaluar § Clasificar
Seguimiento
Plan § Aprobar planes
§ Recomendar acciones § Desarrollar planes
Control § Integrar entre funcciones
§ Repriorizar § Autorizar recursos del proyecto
riesgos
N riesgos principales Decisiones
Asignar Responsabilidades
Indicadores Requeridos
Tendencias
Estado de los Riesgos
Control § Integrar § Repriorizar § Autorizar § Func?onal area resources
Datos EV
1
3 2
N riesgos principales
Conclusiones
62
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Conclusiones
• El Valor Ganado y el Riesgo se complementan, no compiten
• Valor Ganado: mira hacia atrás paradiagnos?car las tendencias
• Riesgo: mira hacia adelante para posibles influencias • Meta común: tomar mejores decisiones • Resultados común: acciones correc?vas • Hay una poderosa sinergia que se basa en una evaluación realista del desempeño pasado (a través del Valor Ganado) y en la incer?dumbre futura (a través del Riesgo)
Conclusiones
• La Ges?ón del Valor Ganado y la Ges?ón de Riesgos deberían ser procesos integrados de la ges?ón de programas y proyectos.
• La Integración del Valor Ganado y el Riesgo ofrece una gran oportunidad para mejorar el desempeño de los proyectos y de los programas:
• Mejor asignación de responsabilidades, cronogramas y presupuesto para ges?onar las amenazas y oportunidades iden?ficadas
• Mejor planeación y ejecucíon de planes de acción para evitar impactos adversos en costos y retrasos en los cronogramas
• Iden?ficación de indicadores clave para definir acciones correc?vas y para desarrollar EACs más precisos
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Bibliografía
65
Bibliografía
• I n t e r f a c i n g R i s k & E a r n e d V a l u e M a n a g e m e n t , http://www.apm.org.uk/InterfacingRiskandEarnedValueManagement.asp
• “Technical Performance Measurement, Earned Value, and Risk Management: An Integrated Diagnos?c Tool for Program Management,” Commander N. D. Pisano, SC, USN, Program Execu?ve Office for Air ASW, Assault, and Special Mission Programs (PEO(A))
• Project Risk Analysis and Management Guide, APM Publishing.
• “Formal Risk Management,” DACS Gold Prac?ces
• “Quan?fy Risk to Manage Cost and Schedule,” Fred Raymond, Acquisi9on Review Quarterly, Spring 1999, pp. 147–154
1. “Advanced Quan?ta?ve Schedule Risk Analysis,” David T. Huley, Huley & Associates, hyp://www.projectrisk.com/index.html
2. “Schedule Risk Analysis Simplified,” David T. Huley, Huley & Associates, hyp://www.projectrisk.com/index.html
3. “Modeling Uncertainty in Project Scheduling,” Patrick Leach, Proceedings of the 2005 Crystal Ball User Conference
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