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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ICAP
Programa de Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Diseño administrativo para el Proyecto de Ampliación y Modernización
de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de
Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez
Zeledón
Trabajo Final de Graduación para Optar al Título de Magister Scientiae
en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Flora Bogantes Ovares
San José, Costa Rica
Mayo, 2014
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iii
AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios que me ha permitido culminar un paso más para mi carrera
profesional.
A mi familia que ha sido mi principal sustento. Que siempre han estado a mi lado
brindándome su apoyo incondicional.
Y a todas las personas que de una u otra forma me han brindado su apoyo para
finalizar con éxito esta Maestría.
iv
RESUMEN EJECUTIVO
En el Mercado Municipal de Pérez Zeledón se ponen en evidencia aspectos
deficientes del manejo y administración de este centro por parte de la
Municipalidad; aspectos como que el sitio dispone únicamente de un área
comercial situada en una planta, con acceso directo desde la calle, con
comunicación interna, que dificulta la realización de las compras; que la mayoría
de los puestos de venta necesitan más espacio, ya que las dimensiones actuales
resultan insuficientes para poder exponer los productos e incluso sufre daños
importantes de sus mercancías; que la distribución de los puestos se realizó sin
ninguna estrategia integral en la prestación de los diversos servicios, y sin tener en
cuenta el tipo de producto que se vende, lo que no permite que los recorridos de
los usuarios sean ordenados y ágiles; así como el hecho de que actualmente no
existe en el Mercado un área diseñada para la recepción de residuos sólidos, de
carga y descarga de productos, entre otros, que definitivamente mejorarían y
facilitarían de forma considerable la gestión diaria del lugar y el orden del mismo;
son importantes de destacar.
Es por ello que, este proyecto se propone debido a la inexistencia de un diseño
administrativo adecuado a las necesidades y capacidades de la Municipalidad de
Pérez Zeledón, que permita una adecuada ejecución del Proyecto de Ampliación y
Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del
Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez
Zeledón. Proyecto que es fundamental para el desarrollo de la zona.
Este estudio se enfoca en el mejoramiento del Mercado Municipal de ese cantón,
propiamente en lo relacionado con gestión municipal, oferta, demanda e
infraestructura; aspectos que van a incidir directamente en la mejora de los
servicios brindados, en beneficio de los usuarios, los arrendatarios y de la misma
Municipalidad.
v
Por lo que como objetivo de ejecución se estableció “Ampliar y mejorar la
infraestructura del edificio del Mercado Municipal del cantón de Pérez Zeledón;
con el fin de mejorar la calidad del servicio brindado; en un plazo de 49 meses a
un costo de ¢1.293.542.500,00”
Para ello, se desarrollaron cuatro componentes, a saber: 1) Fortalecer y mejorar la
gestión municipal en el manejo de los servicios brindados por el Mercado
Municipal. 2) Ampliar la oferta de servicios brindados en las instalaciones del
Mercado Municipal. 3) Ampliar la demanda de usuarios que adquieren los bienes y
servicios ofrecidos en el Mercado. 4) Habilitar la nueva infraestructura del edificio
del Mercado Municipal.
El proyecto está consta de 19 actividades que conforman esos cuatro
componentes, de las cuales 9 se encuentran en ruta crítica, debido a que no
cuentan con tiempo de holgura entre el fin de la actividad que la precede y el inicio
de la actividad siguiente, esto es poco más de la mitad de las actividades. Dentro
de las actividades que se encuentran en ruta crítica, están: las presentaciones del
Proyecto al Concejo Municipal; al Alcalde Municipal; y a los funcionarios
municipales relacionados con el funcionamiento del Mercado Municipal; las
capacitaciones a los funcionarios de la municipalidad; la elaboración del cartel y
posterior contratación tanto de la empresa encargada de administrar el Proyecto,
así como de la empresa encargada de los diseños, demolición y construcción del
nuevo edificio, así como el seguimiento y control del diseño, demolición y
construcción de las nuevas obras, entre otros.
La ejecución del proyecto dura 49 meses, es decir, 4 años y 1 mes,
aproximadamente; y tiene un costo de ¢ 1.293.542.500,00. Dentro de los recursos
que mayor gasto representan está la construcción de la obra; el pago a los
funcionarios técnicos que deben estar dando seguimiento y apoyo a todas las
actividades del proyecto; así como el pago del lucro cesante a los inquilinos y el
contrato a la empresa encargada de administrar el proyecto.
vi
Tomando en cuenta que la Municipalidad no cuenta con personal especializado en
administrar proyectos que pueda dedicarse 100% a la ejecución y al seguimiento
de este proyecto; así como que administrativamente cuenta con las unidades
requeridas para llevarlo a cabo; tal como se indicó, la estructura organizacional
recomendada es la Estructura Matricial; misma que permite combinar la
utilización de la estructura funcional y la organización creada específicamente para
el proyecto (parte exclusiva). Además se contratará una empresa especialista para
el diseño, demolición y construcción de las obras, así como una empresa
encargada de la supervisión del proyecto.
En relación con el control y seguimiento del proyecto, cabe aclarar que el mismo
contará con herramientas tecnológicas adecuadas que permitan llevar un control
físico y financiero de cada una de las actividades del proyecto, con el fin de medir
posibles desviaciones en tiempo, calidad, y costos.
Los dos principales hallazgos de este proyecto tienen que ver, por un lado, con la
escaza cultura en administración de proyectos que tiene esta Institución, donde
cada departamento define sus propias políticas a seguir y donde la Unidad
encargada de establecerlas no cumple con su papel. Y por otro lado, con la
necesidad de un cambio de dirección del servicio brindado por el Mercado
Municipal; a sabiendas de que como está funcionando actualmente no está
adaptándose a las necesidades del entorno, los grandes centros comerciales son
cada vez más atractivos en detrimento de este servicio.
Es por todo lo expuesto anteriormente, que la ejecución y puesta en marcha de
este proyecto, viene a cubrir una necesidad que evidentemente el municipio ha
pospuesto: infraestructura obsoleta, sin el mantenimiento adecuado, y sin
requerimientos de seguridad y salud pública requerido; por lo que es necesario
que el mismo se presente como una iniciativa de los altos jerarcas municipales.
Al realizar esta investigación no se encontraron limitaciones en su realización.
vii
INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO ......................................................................... 2
1.1 Justificación para la ejecución del proyecto ......................................................... 3 1.2 Problema de estudio ............................................................................................ 5
1.2.1 Planteamiento general del problema .................................................................. 5 1.2.2 El problema en síntesis ...................................................................................... 7
1.3 Objeto de estudio ................................................................................................ 8
1.3.1 Delimitación de la Investigación ......................................................................... 8
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 8
1.4.1 Objetivo general ................................................................................................. 8 1.4.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 9
1.5 Operacionalización de los objetivos .......................................................................... 9 1.6 Estrategia de la Investigación ................................................................................. 11
1.6.1 Caracterización de la investigación .................................................................. 11 1.6.2 Fuentes de información .................................................................................... 12 1.6.3 Investigación bibliográfica ................................................................................ 13 1.6.4 Investigación de campo ................................................................................... 13 1.6.5 Procesamiento de la información ..................................................................... 14 1.6.6 Limitantes de la investigación .......................................................................... 14
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.................................................................................... 15
2.1 Definición de un proyecto ....................................................................................... 16 2.2 Ciclo de Vida de un proyecto .................................................................................. 17
2.2.1 Fase de Pre-inversión ...................................................................................... 18 2.2.2 Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento ......................................... 19 2.2.3 Inter-Fase de Diseño Definitivo ........................................................................ 20 2.2.4 Fase de Ejecución o Inversión ......................................................................... 21 2.2.5 Fase de Operación o Funcionamiento ............................................................. 24
2.3 Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto ...................................... 25
2.3.1 Grupo de Procesos de Iniciación ..................................................................... 27 2.3.2 Grupo del Proceso de Planificación ................................................................. 27 2.3.3. Grupo del Proceso de Ejecución ..................................................................... 29 2.3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control .................................................. 30 2.3.5 Grupo del Proceso de Cierre............................................................................ 31
2.4 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ............................................ 31
2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto ............................................................. 31 2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto .................................................................... 35 2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto ..................................................................... 38 2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto ................................................................. 41 2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto .................................................................. 43 2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................. 45 2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................................. 47 2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto ................................................................ 51
viii
2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto....................................................... 55
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 58
3.1 Aspectos Generales del Cantón de Pérez Zeledón ................................................ 59 3.2 Principales Características del Proyecto................................................................. 60
3.2.1 Macro localización ........................................................................................... 60 3.2.2 Micro localización ............................................................................................. 60 3.2.3 Institución en la que se lleva a cabo el Proyecto .............................................. 61 3.2.4 Antecedentes del proyecto ............................................................................... 70
CAPITULO IV: DISEÑO ADMINISTRATIVO .................................................................... 75
4.1. Identificación del Proyecto ..................................................................................... 76
4.1.1 Naturaleza del Proyecto ................................................................................... 76 4.1.2 Estudio de Mercado ......................................................................................... 78 4.1.3 Estudio Técnico ............................................................................................... 80 4.1.4 Estudio Financiero ........................................................................................... 88 4.1.5 Estudio Económico y Social ........................................................................... 100 4.1.6 Planificación y Programación de la Ejecución ................................................ 116 4.1.7 Estructura Organizacional Recomendada ...................................................... 118
4.2 Análisis de Viabilidad del Proyecto .................................................................. 123
4.2.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios ......................................... 124 4.2.2 Análisis FODA ............................................................................................... 129
4.3 Programación Física y Financiera .................................................................... 133
4.3.1 Estructura Analítica del Proyecto (EAP) ......................................................... 134 4.3.2 Descripción de Actividades ............................................................................ 136 4.3.3 Definición de Estrategias ............................................................................... 141 4.3.4 Secuencia de Actividades .............................................................................. 144 4.3.5 Duración de las Actividades ........................................................................... 145 4.3.6 Programación Física ...................................................................................... 147 4.3.7 Programación Financiera ............................................................................... 149 4.3.8 Matriz Tarea-Responsabilidad ....................................................................... 155
4.4 Planificación Organizativa ................................................................................ 157
4.4.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa .................. 157 4.4.7 Estructura Organizacional Recomendada ...................................................... 160 4.4.8 Funciones departamentales ........................................................................... 162 4.4.9 Cargos gerenciales ........................................................................................ 165
4.5 Dirección de la Ejecución del Proyecto ............................................................ 168
4.5.1 Objetivos de la estrategia ............................................................................... 168 4.5.2 Implantación de la estrategia ......................................................................... 169
4.6 Sistema de Seguimiento y Control ................................................................... 175
4.6.1 Control del Avance Físico .............................................................................. 176 4.6.2 Control del Avance Financiero ....................................................................... 179 4.6.3 Índice de Status ............................................................................................. 181 4.6.4 Control de Calidad ......................................................................................... 181 4.6.5 Flujo de información ....................................................................................... 183
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 188
ix
5.1 Conclusiones ................................................................................................... 189 5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 192
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 194 ANEXOS ........................................................................................................................ 196
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo de Vida de un Proyecto ............................................................................. 18
Figura 2 Grupos de Procesos de la Dirección de Procesos ............................................. 27
Figura 3: Mapa Organizacional Municipalidad de Pérez Zeledón ..................................... 65
Figura 4: Pirámide de Kelsen. Ordenamiento Jurídico Costarricense .............................. 69
Figura 5: Mapa Organizacional Por Niveles ................................................................... 121
Figura 6: Mapa Organizacional con unidades vinculadas al proyecto (pre-inversión)..... 122
Figura 7: Estructura Organizativa Propuesta. Proyecto pre-inversión ............................ 123
Figura 8: Flujo de Caja ................................................................................................... 154
Figura 9: Mapa Organizacional con unidades vinculadas al proyecto (ejecución) .......... 161
Figura 10: Estructura de Información del Proyecto ........................................................ 184
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INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Operacionalización de los objetivos ................................................................ 10 Cuadro 2: Presupuesto Ejecución de la Obras................................................................. 83 Cuadro 3: Costo de Operación Año 1 .............................................................................. 86 Cuadro 4: Inversiones ...................................................................................................... 89 Cuadro 5: Depreciación ................................................................................................... 89 Cuadro 6: Financiamiento ................................................................................................ 90 Cuadro 7: Detalle de costos de operación para el año 1 .................................................. 91 Cuadro 8: Costos de Operación y Gastos Totales ........................................................... 93 Cuadro 9: Flujo Financiero ............................................................................................... 95 Cuadro 10: Indicadores de Evaluación Financiera ........................................................... 96 Cuadro 11: Razón de Precio de Cuenta ........................................................................ 102 Cuadro 12: Cálculo de Precios Sociales ........................................................................ 104 Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto .............................................................. 105 Cuadro 14: Ingresos ...................................................................................................... 109 Cuadro 15: Flujo Económico-Social ............................................................................... 109 Cuadro 16: Indicadores de Evaluación Económica-Social ............................................. 110 Cuadro 17: Sensibilización de la Variable. Ingreso por Metro Cuadrado Arrendado ...... 113 Cuadro 18: Sensibilización de la Variable. Costo por Remuneraciones Básicas ............ 114 Cuadro 19: Sensibilización de la Variable. Demanda de Alquiler de los Locales ............ 115 Cuadro 20: Ingresos a Precio Social .............................................................................. 116 Cuadro 21: Criterios para la Selección del Modelo Organizacional ................................ 118 Cuadro 22: Actividades del Proyecto ............................................................................. 136 Cuadro 23: Secuencia de Actividades del Proyecto ....................................................... 145 Cuadro 24: Duración de Actividades del Proyecto ......................................................... 146 Cuadro 25: Tiempos Tempranos y Tardíos y Holguras .................................................. 147 Cuadro 26: Recursos del Proyecto ................................................................................ 149 Cuadro 27: Recursos por Actividad ................................................................................ 151 Cuadro 28: Programa de Desembolsos ......................................................................... 153 Cuadro 29: Descripción de Cargos Gerenciales ............................................................ 166 Cuadro 30: Estrategia de Dirección y Ejecución ............................................................ 172 Cuadro 31: Recursos Estrategia Dirección por Actividad ............................................... 174
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ABREVIATURAS
CAE: Costo Anual Equivalente
EAP: Estructura Analítica del Proyecto
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
IFAM: Instituto de Fomento y Asesoría Municipal
MIPYMES: Micro, pequeña y mediana empresa
PIMA: Programa Integral del Mercado Agropecuario
R: B/C: Relación Beneficio Costo
R: C/E: Relación Costo Efectividad por habitante
ROI: Rentabilidad sobre la Inversión
RPC: Razón Precio Cuenta
TIR: Tasa Interna de Retorno
TIRE: Tasa Interna de Retorno Económica
VAC: Valor Actual de Costos
VAN: Valor Actual Neto
VANE: Valor Actual Neto Económico
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GLOSARIO
Lucro Cesante. Es una forma de daño patrimonial que consiste en la pérdida de
una ganancia legítima o de una utilidad económica por parte de la víctima o de sus
familiares como consecuencia del daño, y que ésta se habría producido si el
evento perjudicial no se hubiera verificado. Es, por lo tanto, lo que se ha dejado de
ganar y que se habría ganado sino habría sucedido un daño. El lucro cesante
ocurre cuando hay una pérdida de una perspectiva cierta de un beneficio que se
iba a recibir
Proyecto. Es una tarea innovadora, que involucre un conjunto ordenado de
antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que
requiere la decisión sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos
definidos, efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y
para un grupo de beneficiarios, solucionado problemas, mejorando una situación o
satisfacer una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo
de un país.
Manual de Ejecución. Este manual también es conocido como plan de acción o
diseño administrativo. El proceso del diseño del manual de ejecución, considera
dentro de su análisis cuatro funciones primordiales para gerenciar de manera
racional un proyecto. Las funciones principales son: planificación y programación,
organización, dirección y control
1
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación expone la necesidad de contar con el Diseño
Administrativo para la ejecución del Proyecto de Ampliación y Modernización de la
Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado
Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.
El mismo está conformado por cinco capítulos, en el Capítulo I: Marco
Metodológico, se especifica la justificación del proyecto, el problema de estudio,
el objeto de estudio, los objetivos definidos, la operacionalización de dichos
objetivos, así como la estrategia utilizada para llevar a cabo esta investigación.
En el Capítulo II: Marco Teórico, se da una explicación de la definición de un
proyecto; el ciclo de vida del mismo; así como de los procesos y áreas de
conocimiento para la dirección de proyectos, según lo estipulado por el Project
Management Institute, Inc.
En el Capítulo III: Marco Referencial, se exponen los aspectos generales del
cantón de Pérez Zeledón; así como las principales características del Proyecto.
Posteriormente, en el Capítulo IV: Diseño Administrativo, es donde se presenta
el desarrollo del manual de ejecución, se hace un resumen de la identificación del
proyecto, se muestra el análisis de viabilidad del proyecto; se realiza la
programación física y financiera; se plantea la estructura de planificación
organizativa y la estrategia de dirección del proyecto; y se detalla el sistema de
seguimiento y control con que va a contar el mismo.
Finalmente, en el Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, se detallas
las principales conclusiones y recomendaciones que la Municipalidad de Pérez
Zeledón debe considerar al ejecutar el Proyecto descrito.
2
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
3
Capítulo I: Marco Metodológico
En este capítulo se detalla la razón por la cual se pretende desarrollar este
proyecto; el problema a estudiar, tanto de forma general como en síntesis; el
objeto de estudio y sus delimitaciones temporales, espaciales e institucionales; los
objetivos mediante los cuales se pretende resolver el problema, así como la
operacionalización de estos; y las estrategias de investigación para poder lograr lo
indicado, es decir, la caracterización de la investigación a realizar, las fuentes de
información, la investigación bibliográfica y de campo; así como el procesamiento
de la información.
1.1 Justificación para la ejecución del proyecto
En general en nuestro país, el mercado municipal ha servido no solo como un
lugar de compra-venta, sino también como punto de encuentro socio-cultural,
donde los habitantes y visitantes del cantón se reúnen y pasan agradables
momentos; degustan de algún platillo de las sodas que se encuentran en las
instalaciones; y conversan sobre asuntos varios del cantón. Es un lugar que
permite expresar todas esas características de sus habitantes y de la cultura que
los envuelve.
Sin embargo, propiamente en el Mercado del cantón de Pérez Zeledón, los
señores Adán Barahona y Erick Fallas en su propuesta “Proyecto de Ampliación y
Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del
Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez
Zeledón”, trabajo final de graduación para optar por el título de Magister Scientiae
en Gerencia de Proyectos de Desarrollo en el Instituto Costarricense de
Administración Pública, ICAP, año 2013; ponen en evidencia aspectos deficientes
del manejo y administración de este Centro por parte de la Municipalidad.
Actualmente, este sitio dispone únicamente de un área comercial situada en una
planta, con acceso directo desde la calle, con comunicación interna, que dificulta
4
la realización de las compras. Casi el 100% de sus áreas se destinan a las ventas.
La planta dispone de varios accesos desde la calle situados de forma simétrica,
las entradas disponen de rampas medianamente capacitadas para el acceso de
personas con discapacidad. La mayoría de los puestos de venta necesitan más
espacio, ya que las dimensiones actuales resultan insuficientes para poder
exponer los productos.
Asimismo, la distribución de los puestos se realizó sin ninguna estrategia integral
en la prestación de los diversos servicios, y sin tener en cuenta el tipo de producto
que se vende; lo que no permite que los recorridos de los usuarios sean
ordenados y ágiles.
En lo que respecta al área de servicios comunes y complementarios, el Mercado
dispone actualmente de una zona sin actividad, por lo que se necesita tomar
acciones al respecto para eliminar el espacio sobredimensionado y las zonas
inactivas, que ofrecen una imagen de deterioro del equipamiento comercial.
Acciones como habilitar una oficina de atención al cliente, de aseo y
mantenimiento, etc. son fundamentales en el local.
Otro punto importante de mencionar es el hecho de que actualmente no existe en
el Mercado un área diseñada para la recepción de residuos sólidos, de carga y
descarga de productos, entre otros, que definitivamente mejorarían y facilitarían de
forma considerable la gestión diaria del lugar y el orden del mismo.
Aunado a lo anterior expuesto, se debe también tomar en consideración que por
falta de espacio en el mercado actual, los vendedores están realizando sus ventas
en las calles del cantón, perjudicando así el ornato y la salud de las personas.
Este rezago que se ha dado en este servicio incita a la población a movilizarse a
las orillas de la calle y esquinas de los parques para realizar sus compras y
ventas, generando dificultades para el traslado peatonal y vehicular, provocando
suciedad y desorden.
5
En fin, son bastantes los aspectos que indudablemente están afectando tanto la
parte visual del cantón como su desarrollo social y económico. Por ello es
necesario brindarle a la Municipalidad de Pérez Zeledón una propuesta de
proyecto integral, que además de lo elaborado a la fecha en el Proyecto
mencionado, incluya su diseño administrativo; es decir ampliar la información
hasta llegar al detalle requerido en la etapa de ejecución del proyecto.
Este documento está propuesto para servir como complemento al esfuerzo
realizado por los señores Adán Barahona Chavarría y Erick Fallas Montero,
egresados del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP),
quienes fueron los que desarrollaron el nivel de pre-inversión del Proyecto de
“Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la
Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón
de Pérez Zeledón”.
Con la elaboración del diseño administrativo de este Proyecto se pretende dotar a
la Municipalidad de una propuesta de modelo de planificación y programación
física y financiera; de un modelo organizativo y gerencial adaptado a su estructura
actual y a sus necesidades; así como de un sistema de seguimiento y control que
le permita identificar posibles atrasos en tiempos, distorsiones de calidad, y
desviaciones de recursos financieros.
1.2 Problema de estudio
1.2.1 Planteamiento general del problema
Para Barahona y Fallas (2013), el problema gira en torno a determinar cómo
mejorar la calidad con la que se presta el servicio de Mercado Municipal a los
habitantes del Cantón de Pérez Zeledón y cómo hacer que el mismo reúna las
condiciones necesarias para que se inicie un proceso de mejora continua,
contribuyendo con ello al económico, social y cultural de los habitantes de este
cantón.
6
Después de estudiar diversas opciones para determinar la mejor forma de mejorar
la calidad con la que se presta el servicio del Mercado Municipal en el cantón de
Pérez Zeledón; optaron por presentar una propuesta que en el corto plazo, las
necesidades de espacio y su correcta distribución y utilización así como los
problemas de contaminación serán resueltos en conjunto con la ampliación y
adecuación de nuevos recintos comerciales.
Aspectos como la sectorización de los locales, ayudará a la Municipalidad al
ordenamiento del interior del mercado, al fácil acceso de los productos por parte
de las personas y a la activación comercial ordenada dentro del edificio, en un
ambiente limpio, iluminado, ventilado y seguro.
Su proyecto está enfocado en la presentación de una propuesta que mejore
cualitativa y cuantitativamente la prestación de este servicio público, tanto para los
arrendatarios como para los usuarios del mismo; así como buscar el máximo
aprovechamiento municipal.
Sin embargo, como es sabido, este es un proyecto costoso que ronda los 1.000
millones de colones, que comparado con el presupuesto para el 2013 de esta
institución (6.132 millones de colones) representa un 16% aproximadamente. Es
decir, para lograr que el Concejo Municipal apruebe un proyecto de este calibre,
donde la imagen municipal se ve ampliamente expuesta, es necesario que el
desglose de la información sea tal que brinde en información confiable, detallada,
ágil, actualizada, fácilmente entendible y con un seguimiento y control que logre
detectar cualquier desvío importante.
Si vemos el desarrollo de la propuesta de Proyecto presentada, podemos observar
que la misma se basa en el contenido de un proyecto en su Etapa de Pre-
inversión; es decir, solamente incluye la Identificación del Proyecto; el Estudio de
Mercado; el Estudio Técnico; la Evaluación Financiera; la Evaluación Económica-
Social; y la Evaluación de Impacto Ambiental.
7
“La etapa de Pre-inversión de un proyecto es la fase donde se elabora el
documento de proyecto, en esta etapa se realizan todos los estudios y
estimaciones tendentes a determinar la factibilidad y viabilidad de los proyectos.
Consiste en identificar los proyectos, formularlos, evaluarlos y seleccionar los más
rentables desde el punto de vista del mercado, técnico, financiero, económico,
social y ambiental” (Rosales, 1999, pág.25).
Sin embargo, aunque el documento de Proyecto presentado es certero y confiable,
es necesario ampliar la información, de tal forma que permita al Concejo Municipal
saber con exactitud, por ejemplo, los costos en que deben incurrir, cuáles son los
momentos del proyecto en que deben asumir mayores costos, el cronograma
detallado de las actividades relacionadas con el proyecto, el modelo
organizacional que deben adoptar para llevarlo a cabo, la ruta crítica de las
actividades y el costo de cada actividad.
Por lo anterior, es que se vuelve indispensable elaborar el diseño administrativo
para la ejecución de este proyecto si lo que se quiere lograr es que la
Municipalidad de Pérez Zeledón implemente el mismo, ya que la información
contenida en la etapa de pre-inversión de un proyecto no es suficientemente
detallada.
1.2.2 El problema en síntesis
La inexistencia de un diseño administrativo adecuado a las necesidades y
capacidades de la Municipalidad de Pérez Zeledón, que permita una adecuada
ejecución del Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el
Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los
Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.
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1.3 Objeto de estudio
Este estudio se enfoca en el mejoramiento de la calidad del servicio del mercado
municipal del cantón de Pérez Zeledón, en beneficio de los usuarios, los
arrendatarios y de la misma Municipalidad.
1.3.1 Delimitación de la Investigación
1.3.1.1 Delimitación temporal
Esta investigación se llevó cabo del mes de diciembre del 2013 al mes de mayo
del 2014; es decir, en un plazo de 5 meses.
1.3.1.2 Delimitación espacial
Se circunscribe al Mercado Municipal, como objeto de interés. Actualmente las
instalaciones del Mercado se encuentran ubicadas en el centro de la ciudad de
San Isidro de El General, entre las avenidas 4 y 6, calles 0 y 2, propiedad de la
Municipalidad de Pérez Zeledón bajo el folio de inscripción del Registro Nacional
No. 1242172-000, plano No. SJ-493101-98; con 9167.22 m², de los cuales
aproximadamente 7500 m² corresponden al área construida.
1.3.1.3 Delimitación institucional
La administración del Mercado Municipal le corresponde a la Municipalidad de
Pérez Zeledón, por tanto el actor principal de este proyecto corresponde a este
municipio.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Elaborar el manual de la ejecución del Proyecto de Ampliación y Modernización de
la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado
Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón, mediante el
desarrollo del diseño administrativo adecuado a las necesidades y requerimientos
9
de las Municipalidad de este cantón; con el fin de brindar un mejor servicio tanto a
los arrendatarios del bien como a los habitantes del cantón.
1.4.2 Objetivos específicos
1.4.2.1 Realizar una caracterización del Proyecto de “Ampliación y
Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad
del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón
de Pérez Zeledón” para describir los principales componentes del
mismo; el tipo de mercado en que se desenvuelve; la tecnología
empleada; los costos de inversión y operativos; la evaluación económica
y social; la evaluación ambiental; así como la oferta y la demanda;
basado en el documento de pre-inversión existente realizado por los
señores Barahona y Fallas.
1.4.2.2 Realizar el análisis de viabilidad del Proyecto de Ampliación y
Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad
del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón
de Pérez Zeledón.
1.4.2.3 Elaborar la planificación y programación física y financiera del proyecto
con la cual se pueda poner en operación el proyecto.
1.4.2.4 Definir una propuesta del modelo organizativo y del estilo gerencial para
la ejecución del proyecto, a partir de las necesidades y requerimientos
de la Municipalidad de Pérez Zeledón en lo relacionado a la
administración de proyectos.
1.4.2.5 Establecer un sistema de seguimiento y control para que las actividades
descritas en el proyecto cumplan con los estándares identificados en el
diseño propuesto, a partir de la medición del avance financiero, físico,
de calidad y de tiempos.
1.5 Operacionalización de los objetivos
10
Cuadro 1: Operacionalización de los objetivos Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Objetivos Específicos Variables Indicadores Instrumentos de Investigación
Realizar una caracterización del Proyecto de “Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón” para describir los principales componentes del mismo; el tipo de mercado en que se desenvuelve; la tecnología empleada; los costos de inversión y operativos; la evaluación económica y social; la evaluación ambiental; así como la oferta y la demanda; basado en el documento de pre-inversión existente realizado por los señores Barahona y Fallas.
Demanda
Oferta
Presupuesto
VAN-TIR
VANE-TIRE
Impactos Ambientales del Proyecto
Porcentaje de usuarios satisfechos e insatisfechos con el servicio brindado Número de arrendatarios del Mercado Municipal Costos asociados al proyecto
Diagnóstico sobre la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios que recurren al mercado central de la municipalidad de Pérez Zeledón, 2011. Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón
Elaborar la planificación y programación física y financiera del proyecto con la cual se pueda poner en operación el proyecto.
Planificación
Programación física
Programación financiera
Número de actividades para ejecutar el proyecto Duración de las actividades Monto por actividad
Investigación documental, entrevistas
Definir una propuesta del modelo organizativo y del estilo gerencial para la ejecución del proyecto, a partir de las necesidades y requerimientos de la Municipalidad de Pérez Zeledón en lo relacionado a la administración de proyectos.
Modelo organizacional Cantidad de personal requerido Calidad del personal requerido Costo del personal requerido
Investigación documental, entrevistas
Establecer un sistema de seguimiento y control para que las actividades descritas en el proyecto cumplan con los estándares identificados en el diseño propuesto, a partir de la medición del avance financiero, físico, de calidad y de tiempos.
Seguimiento y Control Avance físico Avance financiero
Sistema de seguimiento y control: MS Project
Fuente: Elaboración propia
11
1.6 Estrategia de la Investigación
El trabajo de investigación consistirá en una recopilación de datos, para plantear el
esquema de administración de proyectos que debe asumir la Municipalidad de
Pérez Zeledón, misma que no cuenta a la fecha con una oficina de proyectos
específica; obteniendo como resultado un modelo administrativo adecuado a sus
necesidades y que permita administrar los proyectos de manera eficaz y eficiente.
1.6.1 Caracterización de la investigación
El presente trabajo de investigación se basa en una investigación descriptiva; este
tipo de investigación busca especificar las propiedades, las características y los
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, mide, evalúa o recolecta datos
sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar (Hernández, Fernández, Baptista, 2006, pág.102).
En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o
recolecta información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se
investiga (Hernández, et al pág.102).
Es importante indicar que para este tipo de investigaciones se debe definir con
claridad las características que se desean describir; indicar como van a ser
realizadas las observaciones; como se seleccionarán los sujetos; qué técnicas
para observación van a ser utilizadas; cómo se van a recoger los datos; y como se
van a informar los resultados obtenidos.
El enfoque de esta investigación es de tipo cualitativo, mismo que se basa en
recolectar datos relevantes dentro de la investigación realizada con el fin de poder
revelar o mejorar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.
12
Este enfoque se fundamenta en métodos de recolección de datos no
estandarizados. No se efectúa una medición numérica, por lo cual el análisis no es
estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener perspectivas y puntos
de vista de los participantes (sus emociones, experiencias, significados y otros
aspectos subjetivos). También resultan de interés las interacciones entre
individuos, grupos y colectividades. El investigador pregunta cuestiones generales,
abiertas, recaba datos expresados a través del lenguaje escrito, verbal y no verbal,
así como visual, los cuales describe y analiza y los convierte en temas, esto es,
conduce la indagación de una manera subjetiva y reconoce sus tendencias
personales (Hernández, et al; pág. 8).
El investigador cualitativo utiliza técnicas para recolectar datos como la
observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos,
discusión en grupo, evaluación de experiencias personales, registro de historias
de vida, interacción e introspección con grupos o comunidades (Hernández, et al;
pág. 8).
Por lo anterior expuesto, y tomando en cuenta que con esta investigación se
pretende recolectar datos, no se hará un análisis estadístico, se muestran puntos
de vista desde las perspectivas de diversos actores vinculados, y se recabarán
datos mediante lenguaje escrito, oral, visual, etc. queda detallado que la misma es
de tipo cualitativo, tal como se indicó con anterioridad.
1.6.2 Fuentes de información
Las fuentes de información son aquellos recursos o datos relevantes en la
investigación que estamos llevando a cabo; que vienen a servir de sustento al
tema desarrollado. Estos datos pueden ser de fuentes primarias, secundarias o
terciarias.
Propiamente en esta investigación, se utilizaron fuentes de información primarias
en lo relacionado a la revisión del Proyecto de “Ampliación y Modernización de la
13
Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado
Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón”; revisión del
“Diagnóstico sobre la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios que
recurren al mercado central de la municipalidad de Pérez Zeledón, 2011”; y
entrevistas con personal de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
Además, se utilizaron fuentes secundarias relacionadas con la revisión
bibliográfica sobre el diseño administrativo para la ejecución de proyectos; revisión
de documentos municipales como Presupuesto Ordinario 2013, Plan Operativo
Anual, Plan Estratégico Municipal 2011-2016 e informes de gestión; datos
mostrados en su página de Internet; revisión del Código Penal; revisión de
informes de gestión municipal; así como revisión de publicaciones relacionadas
con metodologías de investigación.
1.6.3 Investigación bibliográfica
La principal fuente bibliográfica es el Proyecto de “Ampliación y Modernización de
la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado
Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón”.
Además, se realizaron consultas de libros, documentos afines de la Municipalidad
de Pérez Zeledón, consultas en Internet, y tesis elaboradas anteriormente.
1.6.4 Investigación de campo
Para esta investigación se entrevistó al Sr. Adán Barahona Chavarría, funcionario
Municipal y autor del Estudio de Pre-factibilidad del Proyecto; y al Sr. José
Campos, encargado del Mercado Municipal del cantón de Pérez Zeledón.
La entrevista contenía preguntas diversas abiertas y cerradas y abarcaba
aspectos administrativos, legales, normativos, presupuestarios, de funcionamiento
organizacional, económicos, sociales y políticos.
14
Lo que se buscó fue validar y ampliar la información expuesta en el Proyecto de
“Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la
Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón
de Pérez Zeledón”. Indagando en temas de organizacional institucional,
administración de proyectos y gestión municipal.
1.6.5 Procesamiento de la información
El principal programa a utilizar será “Microsoft Project”; en conjunto con otros
programas de Microsoft Office, tales como “Excel y Word”.
1.6.6 Limitantes de la investigación
No se presentaron limitantes en el desarrollo de esta investigación.
15
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
16
Capítulo II: Marco Teórico
En este capítulo se describen aspectos relacionados con la definición de proyecto,
su ciclo de vida, los procesos para la dirección de un proyecto; así como las áreas
de conocimiento requeridas para la dirección de un proyecto.
2.1 Definición de un proyecto
Para el Project Management Institute, Inc.(2008)
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando
se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque
sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto”.
Sin embargo, una definición más clara y completa que involucra una gran cantidad
de aspectos fundamentales sería:
“Un proyecto, es una tarea innovadora, que involucre un conjunto ordenado de
antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que
requiere la decisión sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos
definidos, efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y
para un grupo de beneficiarios, solucionado problemas, mejorando una
situación o satisfacer una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos
de desarrollo de un país.” (Rosales, 1999, p. 19).
En este concepto vemos como el autor incluye aspectos determinantes para
definir un proyecto como lo son: innovación, tarea, problema, planificación,
objetivos, temporalidad, ubicación geográfica, beneficiarios y solución.
17
Vale la pena resaltar que todas las actividades que componen un proyecto están
interrelacionadas y deben ser coordinadas entre sí, por lo que su planificación es
fundamental para lograr un desarrollo exitoso del mismo, y poder cumplir con los
objetivos planteados.
El Project Management Institute, Inc (2008) afirma que un proyecto puede
generar:
•”Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final
en sí mismo.
• La capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial que brinda
apoyo a la producción o distribución).
• O un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de
investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para
determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad)”:
2.2 Ciclo de Vida de un proyecto
Todo proyecto está compuesto por una serie de fases secuenciales e
intercaladas, vistas desde el enfoque sistémico, que conforme se avanza en el
desarrollo de cada una se logra un mayor detalle de información, y por ende un
menor nivel de incertidumbre para todos los actores involucrados en el mismo.
“Estas fases que conforman el ciclo de los proyectos plantean importantes
consideraciones tanto económicas, presupuestarias y de requerimientos de
insumos y materias primas, que las diferencian, sin embargo, se evidencia que los
productos de algunas fases se convierten en insumos para otras y así
sucesivamente” (Rosales, 1999, pág. 22).
Todo proyecto, independientemente de su magnitud, debe contemplar al menos 4
fases que logran desarrollarlo de tal forma que podamos ponerlo en operación,
estas son: Pre-inversión, Promoción, Negociación y Financiamiento; Inversión o
18
Ejecución; y Operación o Funcionamiento. Algunos proyectos que incluyen obras
importantes en su ejecución también cuentan con la fase denominada “Diseño
Final”. A continuación se detalla cada una de ellas.
Figura 1 Ciclo de Vida de un Proyecto
Fuente: Rosales, R. (1999). Formulación y Evaluación de Proyectos. San José. Instituto Centroamericano de Administración
Púbica.
2.2.1 Fase de Pre-inversión
“Es la fase donde se elabora el documento de proyecto, en esta etapa se realizan
todos los estudios y estimaciones tendentes a determinar la factibilidad y viabilidad
de los proyectos. Consiste en identificar los proyectos, formularlos, evaluarlos, y
seleccionar los más rentables desde el punto de vista del mercado, técnico,
financiero, económico, social y ambiental. Es la fase en que se dan todos los
19
elementos necesarios y suficientes para la toma de decisiones referidas al futuro
del proyecto” (Rosales, 1999, pág. 25).
Dentro de esta etapa se dan en el interior cuatro sub-procesos de nominados
niveles (Rosales, 1999, pág. 28):
Identificación
Perfil
Pre-factibilidad
Factibilidad
Como productos finales de esta fase se encuentran los documentos de proyectos
de cada uno de los sub-procesos indicados.
2.2.2 Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento
Comprende todos los aspectos relacionados con la negociación de los recursos
necesarios para realizar el proyecto, en especial, los financieros. Así como, las
acciones para promocionar y divulgar el proyecto ante las autoridades y entidades
vinculadas al mismo y que en alguna medida son responsables y deben brindar
las aprobaciones correspondientes para hacer una realidad el proyecto. El
resultado básico de esta fase es la viabilidad del proyecto y la aprobación del
financiamiento (Rosales, 1999, pág. 29).
En esta fase es necesario entender que en algunos casos la negociación no está
solamente ligada a los recursos con que se necesita contar para el desarrollo del
proyecto; sino que además está relacionada con la perspectiva que tengan los
diversos actores involucrados y que pueden estar en contra del mismo, por lo que
es fundamental llevar a cabo un importante proceso de negociación con el fin de
determinar la forma de involucrarlos en el proyecto.
Dentro de esta etapa podemos mencionar cuatro sub-procesos (Rosales, 1999,
pág. 33):
20
Viabilidad política e institucional: es lograr que el proyecto tenga
aceptación política y aprobación en los diferentes niveles jerárquicos de la
institución o instituciones que apoyan al proyecto.
Identificación de organismos financieros: es contar con la información de
las probables instituciones nacionales, internacionales, públicas o privadas,
que podrían apoyar el proyecto.
Elaboración del documento de proyecto: una vez se tengan identificadas
las instituciones que están interesadas en apoyar económicamente el
proyecto, se debe pedir las guías para solicitar la cooperación respectiva.
Estrategia de negociación: es necesario definir una estrategia para
negociar el proyecto, las cual dependerá de la naturaleza y magnitud del
proyecto. Estas actividades se realizan a nivel político-estratégico de la
institución.
Los insumos que debe tener esta fase son los productos descritos en la fase de
pre-inversión, por la interrelación que existe entre ellas, los mismos deben contar
con la aprobación de los jerarcas donde se desarrollará cada proyecto.
2.2.3 Inter-Fase de Diseño Definitivo
“Consiste en elabora el diseño definitivo de ingeniería y arquitectura, ajustar
detalles finales previos a la ejecución, tales como disponibilidad y características
del terreno o área de influencia, y las bases para la contratación de las obras.
Diseño y términos de referencias para la operación del proyecto” (Rosales, 1999,
pág. 36).
Los sub-procesos que se dan a lo interno de esta etapa son (Rosales, 1999,
pág.38):
Contratación de firmas consultoras: tiene como finalidad la contratación de
una firma consultora encargada de realizar planos constructivos,
arquitectónicos, eléctricos, etc. Esta actividad comprende elaboración de
21
términos de referencia, invitación a firmas consultoras, recepción de ofertas,
entre otros.
Desarrollo del diseño del proyecto: es donde se realizan los diseños de
acuerdo a las especificaciones de los términos de referencia. Debe darse
mucho seguimiento a los contenidos del contrato por parte de los jerarcas
respectivos.
Ajustes finales al diseño: comprende la revisión y aprobación de los diseños
finales por parte de los encargados.
Para poder llevar a cabo esta fase se deben tomar como insumos los productos de
la fase de Promoción, Negociación y Financiamiento; obteniendo como resultado
el diseño final del proyecto.
2.2.4 Fase de Ejecución o Inversión
“Son todas las acciones tendentes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como ha
sido especificado en el documento producto de la preinversión, a fin de concretar
los beneficios netos estimados en la misma. Es la etapa en que se ejecutan los
proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les asignó
recursos” (Rosales, 1999, pág. 41).
Esta es la fase en que se ejecutan la mayor cantidad de recursos que fueron
aprobados para el proyecto, debido a que aquí es donde se contratan todos los
bienes y servicios requeridos para ponerlo en marcha.
Los sub-procesos de esta fase son (Rosales, 1999, pág. 42):
Elaboración del manual de ejecución: el propósito primordial de esta sub-
etapa es que a nivel del equipo gerencial que ejecutarán las actividades, se
planifique el proceso de operación del proyecto. Mas adelante se detallará
el contenido de este manual.
22
Proceso de contrataciones: es proceso implica la planificación de las
contrataciones, selección y adjudicación del contrato a una empresa
determinada. Dentro de las actividades que comprende están la elaboración
del documento base y terminos de referencia para las negociaciones,
elaboración de contratos preliminares, elaboración del sistema de
evaluación de empresas, recepción y evaluación de ofetas técnicas y
económicas, entre otras.
Realización del proyecto: esta sub-etapa es la de mayor riesgo, ya que se
pueden presentar muchos problemas en la ejecución de las actividades y
cualquier atraso implica mayores costos de inversión e inferior calidad de lo
pactado.
Recepción: es cuando se reciben los bienes pactados, según calidad,
tiempo y costos establecidos. Cabe aclarar que aunque se recepcionen los
bienes debe darse un tiempo justo para determinar si existen
irregularidades y proceder según garantías y acuerdos tomados al respecto.
Los insumos para esta fase corresponden al producto especificado en la etapa
anterior, obteniendo como resultado las obras terminadas listas para funcionar y el
personal capacitado para iniciar con la fase de operación.
En esta etapa se describen en forma detallada y cronológicamente todas las
actividades que sean pertinentes, pues es allí donde se realizan la mayoría de
inversiones y se hacen buena parte de los desembolsos de los dineros
provenientes del crédito o de la financiación pública o privada del proyecto. Es
imprescindible en esta etapa llevar un control claro en el cumplimiento de la
programación física y financiera.
Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para
tomar decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas. Y es
donde debe darse el desarrollo de todas las actividades sistemáticas planificadas
a fin de que el proyecto satisfaga los estándares de calidad establecidos.
23
Manual de Ejecución
“Este manual también es conocido como plan de acción o diseño administrativo. El
proceso del diseño del manual de ejecución, considera dentro de su análisis
cuatro funciones primordiales para gerenciar de manera racional un proyecto. Las
funciones principales son: planificación y programación, organización, dirección y
control” (Rosales, 1999, pág. 45).
El contenido de un manual de ejecución de un proyecto es el siguiente (Rosales,
1999, pág. 45):
Aspectos generales del Proyecto: su propósito es sintetizar los aspectos
más relevantes del proyecto, a saber: objetivos del proyecto, problemas
que se quiere resolver con el proyecto, justificación, beneficiarios, costos,
así como los resultados más importantes de cada uno de los capítulos del
estudio de pre-inversión.
Análisis de viabilidad: se deben identificar las principales restricciones que
impidan que le proyecto pueda alcanzar sus objetivos. Estas restricciones
son de diferente naturaleza y se pueden encontrar tanto en el ambiente
interno, como en el externo del proyecto. Una vez que se hayan
identificado, se proponen estrategias para superar las mismas.
Planificación y programación del proyecto: utilizando la metodología del
marco lógico y los métodos de programación por el camino crítico (PERT,
CPM, ABC, etc.), se definen las principales actividades a ejecutar, las
fechas de inicio y finalización y además el programa de desembolsos. Este
apartado es el paso inicial que servirá como patrón de comparación y toma
de decisiones una vez que se ejecute el proyecto.
Planificación organizativa y estilo de dirección para la ejecución del
proyecto: se debe determinar el modelo organizacional que más se adecúa
a las características particulares del proyecto y de la institución dueña del
mismo. Además, se define el estilo de dirección que deberá considerar el
equipo gerencial para poder dirigir a sus colaboradores en el logro de los
objetivos de manera eficiente y eficaz.
24
Planificación del sistema de información y control: las características
principales a controlar son el avance físico, financiero y la calidad con que
se deben realizar las actividades. Además, se planifica el sistema de
información mínimo que deberá tener el proyecto para poder detectar de
manera prematura las desviaciones, la magnitud de las mismas, e
incorporar las medidas correctivas que permitan que el proyecto alcance
sus objetivos haciendo un uso racional de los recursos.
2.2.5 Fase de Operación o Funcionamiento
“Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos
estimados en el documento de preinversión. En esta fase los bienes o servicios
que se esperan del proyecto se prestan de manera continua y permanente durante
la vida útil del proyecto. Esta es la fase que permite lograr los objetivos
intermedios y final del proyecto, es decir, resolver el problema o satisfacer la
necesidad, una vez logrado esto el ciclo del proyecto se cierra” (Rosales, 1999,
pág. 51).
Sin embargo, cabe aclarar que el cierre del ciclo de vida de un proyecto en su fase
de operación, en muchos casos, sino en la mayoría, da paso al comienzo de otro
proyecto o proyectos en función de las nuevas necesidades u oportunidades
derivados de los resultados del proyecto que acaba de finalizar.
En el interior de esta fase se dan tres sub-procesos (Rosales, 1999, pág. 51):
Desarrollo o proceso de maduración del proyecto: es aquel que abarca el
periodo comprendido desde que el proyecto inicia su funcionamiento, hasta
el momento en que llega a producir, conforme a la capacidad instalada
prevista.
Vida útil del proyecto: es donde se producen los bienes y servicios de
manera constante para la sociedad hasta la duración del proyecto (vida
útil).
25
Función de evaluación: la evaluación se aplica en tres ocasiones
fundamentales:
o Durante el proceso de desarrollo del proyecto: aquí se mide el
producto del proyecto.
o Cuando alcanza su nivel de maduración: aquí se pueden medir los
efectos que ha causado el proyecto.
o Cuando está al final de su vida útil: aquí se mide el impacto del
mismo sobre el desarrollo económico y social del país y sobre la
comunidad beneficiaria.
Los insumos que debe tener esta etapa son las obras terminadas, que el proyecto
esté listo para operar, métodos para seguimiento y control; así como recurso
humano capacitado; dando como resultados un proyecto funcionando y
produciendo bienes y/o servicios; según se haya establecido.
2.3 Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto
Otro enfoque que viene a complementar la teoría de proyectos es la destacada por
el Project Management Institute, Inc (2008), de definir procesos primordiales a
tomarse en cuenta en la dirección de un proyecto; con el fin de asegurarse que el
proyecto avance según lo requerido durante toda su vida y logre el cumplimiento
de sus objetivos.
Estos procesos deben ser definidos y ejecutados por el gerente del proyecto y su
equipo, adecuado a las necesidades específicas de cada proyecto; por lo que es
primordial que el equipo defina cuidadosamente el contenido de cada proceso, así
como sus entradas y salidas; ya que la correcta aplicación de los procesos en la
dirección de proyectos aumenta claramente las posibilidades de que un proyecto
culmine con éxito o no.
Es importante que el gerente del proyecto tenga claridad en que cada modificación
ocurrida en un proceso puede afectar directa o indirectamente a los otros
procesos, debido a que estos deben estar estrechamente relacionados entre sí;
26
teniendo como fin último el cumplimiento de los objetivos definidos para el
proyecto.
El Project Management Institute, Inc (2008) agrupa los procesos de dirección de
proyectos en cinco categorías:
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante
la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
En la figura a continuación se visualiza de mejor manera la forma en que se
desarrollan cada uno de los procesos y su interacción entre ellos.
27
Figura 2 Grupos de Procesos de la Dirección de Procesos
Fuente: Project Management Institute, Inc (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK). Cuarta Edición. Project Management Institute, Inc.
2.3.1 Grupo de Procesos de Iniciación
Dentro de este grupo de procesos se define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales. Este grupo está compuesto por dos grandes
procesos: 1) Desarrollar el acta de constitución del proyecto: es donde se
desarrolla un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase; y donde se
documentan los requisitos iniciales que están de la mano con satisfacer las
necesidades y expectativas de los interesados. 2) Identificar a los interesados: en
este momento es donde se identifican a todos los actores que van a tener relación
directa o indirecta con el proyecto; y donde se recopila información de los mismos.
Es fundamental involucrar a todos los actores para que el proyecto pueda llevarse
a cabo con éxito.
2.3.2 Grupo del Proceso de Planificación
Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de
acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación
28
desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto
que se utilizarán para llevarlo a cabo.
Existen veinte procesos importantes en este grupo de procesos que deben
tomarse en cuenta: 1) Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: este Plan
será la fuente primaria de información para el proyecto, en él se incluyen todas las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
secundarios; incluyendo la planificación, ejecución, supervisión, control y cierre. 2)
Recopilar requisitos: es documentar las necesidades y puntos de vista de cada
uno de los interesados. 3) Definir el alcance: es una descripción detallada del
proyecto y del producto del proyecto. 4) Crear la Estructura de Desglose del
Trabajo: consiste en subdividir las actividades del proyecto, es hacer componentes
más pequeños de trabajo de manera que sean más fáciles de desarrollar. 5)
Definir las actividades: consiste en definir cada una de las actividades del
proyecto. 6) Secuenciar las actividades: es definir las relaciones entre actividades
y definir su secuencia. 7) Estimar los recursos de las actividades: se refiere a
definir tipo y cantidad de materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para ejecutar cada actividad. 8) Estimar la duración de las actividades: se refiere a
definir un aproximado de tiempo por actividad. 9) Desarrollar el cronograma:
consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de
recursos y las posibles restricciones. 10) Estimar costos: se refiere a definir
aproximadamente el costo por actividad, según el tiempo indicado para cada una
de ellas. 11) Determinar el presupuesto: es el proceso en el cual se unifican el
total de costos por actividad. 12) Planificar la calidad: se refiere a definir los
estándares de calidad que el proyecto y sus productos deben seguir. 13)
Desarrollar el plan de recursos humanos: en este proceso de identifican roles,
responsabilidades, habilidades requeridas y relaciones de comunicación entre el
equipo del proyecto. 14) Planificar las comunicaciones: es determinar las
necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo serán
los canales de comunicación internos y externos. 15) Planificar la Gestión de
Riesgos: este proceso es realmente importante, ya que aquí es donde se define la
29
forma en que se va a llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto. 16)
Identificar riesgos: se determinan los diversos riesgos que pueden afectar al
proyecto. 17) Realizar análisis cualitativo de riesgos: consiste en determinar la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos detectados, para
priorizarlos. 18) Realizar análisis cuantitativo de riesgos: es identificar en términos
numéricos el efecto de los riesgos, en caso que sucedieran, en el cumplimiento de
los objetivos. 19) Planificar la respuesta los riesgos: es el proceso por el cual se
desarrollan acciones para aprovechar las oportunidades del proyecto y se logran
reducir las amenazas del entorno. 20) Planificar las Adquisiciones: consiste en
identificar las compras y posibles proveedores para el proyecto.
2.3.3. Grupo del Proceso de Ejecución
Este grupo de procesos es el que logra cumplir con los procesos detallados en el
grupo anterior, el mismo implica coordinar personas y recursos con el fin de
realizar las actividades definidas en el plan.
Este grupo de procesos está conformado por: 1) Dirigir y gestionar la ejecución del
proyecto: se basa en ejecutar el plan descrito en el grupo de proceso de
planificación. 2) Realizar aseguramiento de calidad: consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de
calidad, a fin de garantizar que se utilicen las normas de calidad adecuadas. 3)
Adquirir el equipo del proyecto: se refiere a realizar los procesos de selección de
personal para el proyecto, según las calidades requeridas. 4) Desarrollar el equipo
del proyecto: consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros
del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el
proyecto. 5) Dirigir el equipo del proyecto: consiste en dar seguimiento al
desempeño y accionar de cada funcionario; dar retroalimentación para mejorar y
gestionar cambios a fin de optimizar el trabajo que realiza cada uno. 6) Distribuir la
información: es que la información de importancia llegue los actores que lo
requieran, según lo establecido en el plan. 7) Gestionar las expectativas de los
30
interesados: 8) Efectuar adquisiciones: es hacer efectivas las respectivas
adquisiciones hasta la adjudicación del contrato.
2.3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
En este grupo de procesos se detallan los procesos necesarios para supervisar,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Los procesos que conforman este grupo son: 1) Dar seguimiento y controlar el
trabajo del proyecto: es dar constante seguimiento a aspectos como costos,
tiempos, calidad, alcance, recursos, adquisiciones, riesgos, etc.; con el fin de ir en
el camino correcto para el cumplimiento de los objetivos planteados. 2) Realizar
control integrado de cambios: consiste en revisar todas las solicitudes de cambios,
aprobar los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los
procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto. 3) Verificar el alcance: se refiere a establecer y validar la
entrega de los avances que se hayan hecho del proyecto. 4) Controlar el alcance:
es darle seguimiento a lo planteado en el alcance y hacer los cambios requeridos.
5) Controlar el cronograma: es darle seguimiento al cronograma establecido y
actualizar el mismo según se vaya avanzando o no. 6) Controlar costos: se refiere
a dar seguimiento al presupuesto establecido y hacer los ajustes requeridos. 7)
Realizar control de calidad: consiste en darle seguimiento a los estándares de
calidad establecidos, evaluar los resultados y tomar las acciones correctivas
necesarias. 8) Informar el desempeño: es el proceso de recopilación y distribución
de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del
avance y proyecciones. 9) Dar seguimiento y controlar los riesgos: es el proceso
mediante el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se da
seguimiento a los riesgos identificados, se da seguimiento a los riesgos residuales,
se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos
a través del proyecto. 10) Administrar las adquisiciones: es revisar los contratos,
31
su avance y desempeño, y tomar las medidas correctivas, en caso de que sea
necesario.
2.3.5 Grupo del Proceso de Cierre
Este grupo de procesos tiene como fin finalizar todas las actividades de los grupos
de procesos anteriores; con el objetivo de completar formalmente la ejecución del
proyecto.
Este grupo de procesos está conformado por dos procesos: 1) Cerrar el proyecto o
fase: se refiere a finalizar todas las actividades establecidas del proyecto. 2)
Cerrar las adquisiciones: consiste en finalizar todas las adquisiciones realizadas.
2.4 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Es importante complementar este capítulo con el detalle de las áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos establecidas por el Project Management
Institute, Inc (2008); estas áreas son: la gestión de la integración del proyecto; la
gestión del alcance del proyecto; la gestión del tiempo del proyecto; la gestión de
los costos del proyecto; la gestión de la calidad del proyecto; la gestión de los
recursos humanos del proyecto; la gestión de las comunicaciones del proyecto; la
gestión de los riesgos del proyecto; y la gestión de las adquisiciones del proyecto.
2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto
“La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de
procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la
integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así
como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del
proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el
cumplimiento de los requisitos” (Project Management Institute, Inc. (2008)).
32
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta
primera área del conocimiento a saber:
2.4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: es el proceso que
consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una
fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados. El proceso es:
2.4.1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto
define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se
cierra. El proceso es:
1. Enunciado Trabajo del Proyecto
2. Caso de Negocio
3. Contrato
4. Factores ambientales empresa
5. Activos procesos de organización
Juicio de Expertos Acta de Constitución del
Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
33
2.4.1.3Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: es el proceso que
consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
para cumplir con los objetivos del mismo. El proceso es:
2.4.1.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: es el proceso que
consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en
evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al
1. Acta de Constitución
2. Salidas de los Porcesos de Planificación
3. Factores Ambientales de Empresa
4. Activos procesos de organización
Juicio de Expertos Plan para la Dirección del
Proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Solicitudes de cambios aprobadas
3. Factores Ambientales de Empresa
4. Activos procesos de organización
1. Juicio de Expertos
2.Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
1. Entregables
2. Información Desempeño del Trabajo
3.Solicitudes de cambio
4.Actualizaciones Plan para Dirección Proyecto
5.Actualizaciones Documentos de Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
34
proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto
conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas
susceptibles de requerir una atención especial. El proceso es:
2.4.1.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: es el proceso que
consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los
cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en
los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto. Este
proceso interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación.
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Informes de Desempeño
3. Factores Ambientales de Empresa
4. Activos procesos de organización
Juicio de Expertos
1.Solicitudes de cambio
2. Actualizaciones Plan para Dirección Proyecto
3.Actualizaciones Documentos de Proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Informes de Desempeño
3. Solicitudes de cambio
4. Factores Ambientales de Empresa
4. Activos procesos de organización
Juicio de Expertos
1.Actualizaciones al estado de las solicitudes de cambio
2. Actualizaciones Plan para Dirección Proyecto
3.Actualizaciones Documentos de Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
35
2.4.1.6 Cerrar Proyecto o Fase: es el proceso que consiste en finalizar
todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos
para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto
“La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido
para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del
Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”
(Project Management Institute, Inc. (2008)).
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los cinco procesos de
esta segunda área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.2.1 Recopilar Requisitos: es el proceso que consiste en definir y
documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos
del proyecto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Entregables aceptados
3. Activos procesos de organización
Juicio de Expertos
1. Transferencia del producto, servicio o resultado
final
2. Actualizaciones a los activos d elos procesos de la
Organización
ENTRADAS PROCESO SALIDA
36
Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle
suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. El proceso es:
2.4.2.2 Definir el Alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto. Se analizan los riesgos, los
supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según
sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones. El
proceso es el siguiente:
2.4.2.3 Crear la EDT: es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición
jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del
1. Acta de Constitución
2. Registro de Interesados
1. Entrevistas
2. Grupos de Opinión
3. Talleres Facilitados
4. Técnicas Grupales de Creatividad
5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
6. Cuetsionarios y Encuestas
7. Observaciones
8. Prototipos
1. Documentación de Requisitos
2. Plan de Gestión de Requisitos
3. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos.
1. Acta de Constitución
2. Documentación de Requisitos
3. Activos de los Procesos de la Organización
1. Juicio de Expertos
2. Análisis del Producto
3. Identificación de Alternativas
4. Talleres Facilitados
1. Declaración del Alcance del Proyecto
2. Actualizaciones a los documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
37
proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos,
con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto.
2.4.2.4 Verificar el Alcance: es el proceso que consiste en formalizar la
aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el
alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para
asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos
su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en
que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los
entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de
entregables y cumplimiento requisitos de calidad especificados para entregables.
1. Declaración del Alcance del Proyecto
2. Documentación de Requisitos
3. Activos de los Procesos de la Organización
Descomposición
1. EDT
2. Diccionario de la EDT
3. Línea Base del Alcance
4. Actualizaciones a los documentos del Proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Documentación de Requisitos
3. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
4. Entregables Validados
Inspección
1. Entregables aceptados
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones a los documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
38
2.4.2.5 Controlar el Alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del
alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios
solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a
través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo” (Project Management Institute,
Inc. (2008)).
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta
tercer área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.3.1 Definir las Actividades: es el proceso que consiste en identificar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
El proceso crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la
estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los
paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes
más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la
estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.
1. Plan Dirección del Proyecto
2. Información sobre Desempeño del Trabajo
3. Documentación d Requisitos
4. Matriz Rastreabilidad Requisitos
5. Activos procesos organizac
Análisis de Variación
1. Mediciones Desempeño Trabajo
2. Actualizaciones activos de procesos de la organización
3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a Documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
39
2.4.3.2 Secuenciar las Actividades: es el proceso que consiste en identificar
y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia
de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a
excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un
sucesor.
2.4.3.3 Estimar los Recursos de las Actividades: es el proceso que consiste
en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.
1. Lista base del Alcance
2. Factores Ambientales de la Empresa
3. Activos de los procesos de la organización
1. Descomposición
2. Planificación Gradual
3. Plantillas
4. Juicio de Expertos
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
4. Declaración Alcance
5. Activos de los procesos de la organización
1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
2. Determinación de dependencias
3. Aplicación de adelantos y retrasos
4. Plantillas de Red del cronograma
1. Diagrama de Red del cronograma del proyecto
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
40
2.4.3.4 Estimar la Duración de las Actividades: es el proceso que consiste
en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la
duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la
actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los
mismos y sus calendarios de utilización.
2.4.3.5 Desarrollar el Cronograma: es el proceso que consiste en analizar la
secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. A menudo, el
desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que
determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del
proyecto y los hitos. La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Calendarios de recursos
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la organización
1. Juicios de expertos
2. Análisis de alternativas
3. Datos de estimación publicados
4. Estimación ascendente
5. Software de Gestión de Proyectos
1. Requisitos de recursos de la actividad
2. Estructura de desglose de recursos
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Requisitos de Recursos de Actividad
4. Calendarios de recursos
5. Declaración del alcance del proyecto
6. Factores ambientales de la empresa
7. Activos de los procesos de la organización
1. Juicio de expertos
2. Estimación análoga
3. Estimación paramétrica
4. Estimación por tres valores
5. Análisis de reserva
1. Estimados de la duración de la actividad
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
41
continúan a lo largo del proyecto conforme el trabajo avanza, el plan para la
dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.
2.4.3.6 Controlar el Cronograma: es el proceso por el que se da
seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base del cronograma.
2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto
“La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado” (Project Management Institute, Inc. (2008)).
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Diagramas de Red del Cronograma
4.Requisitos de Recursos de Actividad
5. Calendarios de recursos
6. Estimados duración de la actividad
7. Declaración del alcance del proyecto
8. Factores ambientales de la empresa
7. Activos procesos de la organización
1. Análisis de la Red del Cronograma
2. Método de la Ruta Crítica
3. Método de Cadena Crítica
4. Nivelación de Recursos
5. Análisis "Qué pasa si...?"
6. Aplicación Adelantos y Retrasos
7. Comprensión del Cronograma
8. Herramienta de Planificación
1. Cronograma del proyecto
2. Línea base del cronograma
3. Datos del cronograma
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
1. Plan Dirección del Proyecto
2. Cronograma del Proyecto
3. Información sobre el Desempeño del Trabajo
4. Activos de los procesos de la organización
1. Revisiones del desempeño
2. Análisis de variación
3. Software de gestión de proyectos
4. Nivelación de recursos
5. Análisis "Qué pasa si...?"
6. Ajustes Adelantos y Retrasos
7. Comprensión del Cronograma
8. Herramienta de Planificación
1. Mediciones Desempeño Trabajo
2. Actualizaciones activos de procesos de la organización
3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a Documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
42
El Project Management Institute, Inc; (2008); describe los tres procesos de esta
cuarta área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.4.1 Estimar los Costos: es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto. La estimación de costos debe refinarse durante el
transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos
se hacen disponibles.
2.4.4.2 Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada.
1. Línea base del Alcance
2. Cronograma del Proyecto
3. Planificación de los recursos humanos
4. Registro de riesgos
5. Factores ambientales de la empresa
6. Activos de los procesos de la organización
1. Juicio de expertos
2. Estimación análoga
3. Estimación paramétrica
4. Estimación ascendente
5. Estimación por tres valores
6. Análisis de reserva
7. Costo de la calidad
8. Software estimac costos para la dirección de proyectos
9. Análisis propuestas para licitaciones
1. Estimación de costos de las actividades
2. Base de los estimados
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
.1. Estimación de costos de las actividades
2. Base de los estimaciones
3. Línea base del Alcance
4. Cronograma del Proyecto
5. Calendarios de recursos
6. Contratos
7. Activos de procesos de organización
1. Suma de costos
2. Análisis de reserva
3. Juicios de expertos
4. Relaciones históricas
5. Conciliación del Límite del Financiamiento
1. Línea base del desempeño de costos
2. Requisitos dle financiamiento del proyecto
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
43
2.4.4.3 Controlar los Costos: es el proceso que consiste en monitorear la
situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios a la línea base de costo.
2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a
cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta
quinta área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.5.1 Planificar la Calidad: es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la
manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Requisitos dle financiamiento del proyecto
3. Información sobre el desempeño dle trabajo
4. Activos de procesos de organización
1. Gestión del valor ganado
2. Proyecciones
3. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
4. Revisiones del Desempeño
5. Análisis de Variación
6. Software de Gestión de Proyectos
1. Mediciones del Desempeño del Trabajo
2. Proyecciones del Presupuesto
3. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
4. Solicitudes de cambio
5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
6. Actualizaciones a los documentos del proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
44
2.4.5.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: es el proceso que consiste
en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de
calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las
definiciones operacionales. Este proceso cubre también la mejora continua del
proceso, que es un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La
mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y elimina aquéllas que
no agregan valor al proyecto. Esto permite que los procesos operen con niveles
más altos de eficiencia y efectividad.
1. Línea base del alcance
2. Registro de interesados
3. Línea base del desempeño de costos
4. Línea base del cronograma
5. Registro de riesgos
6. Factores ambientales de la empresa
7. Activos de procesos de la organización
1. Análisis costo-beneficio
2. Costo de la Calidad (COQ)
3. Diagramas de control
4. Estudios comparativos
5. Diseño de Experimentos
6. Muestreo Estadístico
7. Diagramas de flujos
8. Metodologías Gestión de Calidad
9. Heramientas adicionales
1. Plan de Gestión de Calidad
2. Métricas de Calidad
3. Listas de Control de Calidad
4. Plan de Mejoras del Proceso
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Métricas de calidad
3. Información sobre el desempeño del trabajo
4. Mediciones de control de calidad
1. Herramientas y técnicas para Planificar la Calidad y
Realizar el Control de Calidad
2. Auditorías de Calidad
3. Análisis de Procesos
1. Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
45
2.4.5.3 Realizar el Control de Calidad: es el proceso por el que se
monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de
calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el
proyecto avanza. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada
miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la
toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta
sexta área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.6 1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: es el proceso por el cual
se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y
se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos
humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que
posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Métricas de calidad
3. Listas de control de calidad
4. Mediciones del Desempeño del Trabajo
5. Solicitudes de cambio aprobadas
6. Entregables
7. Activos de los Procesos de la Organziación
1. Diagramas de causa y efecto
2. Diagramas de control
3. Diagramas de flujo
4. Histograma
5. Diagrama de pareto
6. Diagrama de comportamiento
7. Diagrama de dispersión
8. Muestreo Estadístico
9. Inspección
10. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
1. Mediciones de control de calidad
2. Cambios validados
3. Entregables validados
4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
5. Solicitudes de cambio
6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
7. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
46
humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los
organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el
cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal.
2.4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: es el proceso por el cual se
confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
2.4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en
mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
1. Requisitos de Recursos de la Actividad
2. Factores Ambientales de la Empresa
3. Activos de los Procesos de la Organización
1. Organigramas y Descripciones de Cargos
2. Creación de Relaciones de Trabajo
3. Teoría de la Organización
Plan de Recursos Humanos
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Factores Ambientales de la Empresa
3. Activos de los Procesos de la Organización
1. Asignación Previa
2. Negociación
3. Adquisición
4. Equipos Virtuales
1. Asignaciones del Personal del Proyecto
2. Calendarios de Recursos
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
47
2.4.6.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en dar
seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeño del proyecto. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de
habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos
de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño.
2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos
para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
1. Asignaciones del Personal del Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Calendarios de Recursos
1. Habilidades Interpersonales
2. Capacitación
3. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
4. Reglas Básicas
5. Reubicación
6. Reconocimiento y Recompensas
1. Evaluaciones del Desempeño del Equipo
2. Actualizaciones a los Factores Ambientales de la
Empresa
1. Asignaciones del Personal del Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Evaluaciones del Desempeño del Equipo
4. Informes de Desempeño
5. Activos de los Procesos de la Organización
1. Observación y Conversación
2. Evaluaciones del Desempeño del Proyecto
3. Gestión de Conflictos
4. Registro de Asuntos
5. Habilidades Interpersonales
1. Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
48
proyecto sean adecuados y oportunos. Una comunicación eficaz crea un puente
entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando
diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de
experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del
proyecto.
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los cinco procesos de
esta sétima área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.7.1 Identificar a los Interesados: es el proceso que consiste en
identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto
en el éxito del mismo. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles
dentro de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden
ser externos a la organización ejecutante del proyecto.
2.4.7.2 Planificar las Comunicaciones: es el proceso para determinar las
necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo
abordar las comunicaciones con ellos. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar información sobre el proyecto, las necesidades de
información y los métodos de distribución varían ampliamente. Identificar las
1. Acta de Constitución del Proyecto
2. Documentos de Adquisición
3. Factores Ambientales de la Empresa
4. Activos de los Procesos de la Organización
1. Análisis de los Interesados
2. Juicio de Expertos
1. Registro de Interesados
2. Estrategia de Gestión de los Interesados
ENTRADAS PROCESO SALIDA
49
necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada
de satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para el éxito del
proyecto.
2.4.7.3 Distribuir la Información: es el proceso de poner la información
relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan
establecido. Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto y en todos los procesos de dirección.
2.4.7.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados: es el proceso de
comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus
necesidades y abordar los problemas conforme se presentan. Implica actividades
1. Registro de Interesados
2. Estrategia de Gestión de los Interesados
3. Factores Ambientales de la Empresa
4. Activos de los Procesos de la Organización
1. Análisis de Requisitos de Comunicaciones
2. Tecnología de las Comunicaciones
3. Modelos de Comunicación
4. Métodos de Comunicación
1. Plan de Gestión de las Comunicaciones
2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Informes de Desempeño
3. Activos de los Procesos de la Organización
1. Métodos de Comunicación
2. Herramientas para la Distribución de la
Información
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
50
de comunicación dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus
expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos.
2.4.7.5 Informar el Desempeño: es el proceso de recopilación y distribución
de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las
mediciones del avance y las proyecciones. Implica la recopilación y análisis
periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender
y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como proyectar los
resultados del mismo.
1. Registro de Interesados
2. Estrategia de Gestión de los Interesados
3. Plan para la Dirección del Proyecto
4. Registro de Incidentes
5. Registro de Cambios
6. Activos de los Procesos de la Organización
1. Métodos de Comunicación
2. Habilidades Interpersonales
3. Habilidades de Gestión
1. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
2. Solicitudes de Cambio
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Información sobre el Desempeño del Trabajo
3. Mediciones del Desempeño del Trabajo
4. Proyecciones del Presupuesto
5. Activos de los Procesos de la Organización
1. Análisis de Variación
2. Métodos de Proyección
3. Métodos de Comunicación
4. Sistemas de Informes
1. Informes de Desempeño
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
3. Solicitudes de Cambio
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
51
2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto
“La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto” (Project Management Institute, Inc.
(2008)).
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta
octava área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos: es el proceso por el cual se define
cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. La
planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar
que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los
riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.
1.Enunciado del Alcance del Proyecto
2. Plan de Gestión de Costos
3. Plan de Gestión del Cronograma
4. Plan de Gestión de las Comunicaciones
5. Factores Ambientales de la Empresa
6. Activos de los Procesos de la Organización
Reuniones de Planificación y Análisis
Plan de Gestión de Riesgo
ENTRADAS PROCESO SALIDA
52
2.4.8.2 Identificar los Riesgos: es el proceso por el cual se determinan los
riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre
las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el
director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión
de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo
del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos
en gestión de riesgos.
2.4.8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: es el proceso que
consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad
de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el
impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se
presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la
tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del
proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad.
1. Plan de Gestión de Riesgos
2. Estimaciones Costos de Actividades
3. Estimaciones Duración de Actividad
4. Línea Base del Alcance
5. Registro de Interesados
6. Plan de Gestión de Costos
7. Plan de Gestión del Cronograma
8. Plan de Gestión de Calidad
9. Documentos del Proyecto
10. Factores Ambientales de Empresa
11. Activos de Procesos Organización
1. Revisiones de la Documentación
2. Técnicas de Recopilación de Información
3. Análisis de las Listas de Control
4. Análisis de Supuestos
5. Técnicas de Diagramación
6. Análisis SWOT (o DAFO, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades)
7. Juicio de Expertos
Registro de Riesgos
ENTRADAS PROCESO SALIDA
53
2.4.8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: es el proceso que
consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes del proyecto. Este proceso analiza el efecto de esos
eventos de riesgo.
2.4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: es el proceso por el cual se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto. El proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y
1. Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de Riesgos
3. Enunciado del Alcance del Proyecto
4. Activos de los Procesos de la Organización
1. Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
2. Matriz Probabilidad e Impacto
3. Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
4. Categorización de Riesgos
5. Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
6. Juicio de expertos
Actualizaciones al Registro de Riesgos
1. Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de Riesgos
3. Plan de Gestión de Costos
4. Plan de Gestión del Cronograma
5. Activos de los Procesos de la Organización
1. Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de
Modelado
3. Juicio de Expertos
Actualizaciones al Registro de Riesgos
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
54
actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del
proyecto, según se requiera.
2.4.8.6 Monitorear y Controlar los Riesgos: es el proceso por el cual se
implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos
identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y
se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto. El
proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de
estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la
implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección
del proyecto.
1. Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de Riesgos
1. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
2. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
3. Estrategias de Respuesta para Contingencias
4. Juicio de Expertos
1. Actualizaciones al Registro de Riesgos
2. Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
1. Registro de Riesgos
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Información sobre el Desempeño del Trabajo
4. Informes de Desempeño
1. Reevaluación de los Riesgos
2. Auditorías de los Riesgos
3. Análisis de Variación y de Tendencias
4. Medición del Desempeño Técnico
5. Análisis de Reserva
6. Reuniones sobre el Estado del Proyecto
1. Actualizaciones al Registro de Riesgos
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
55
2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
“La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener
fuera del equipo del proyecto. Este proceso incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del
proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la
administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el
comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el
vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales
contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato” (Project Management
Institute, Inc. (2008)).
El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta
novena área del conocimiento de la siguiente forma:
2.4.9.1 Planificar las Adquisiciones: es el proceso de documentar las
decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e
identificando a posibles vendedores. este proceso implica determinar si es preciso
obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué
cantidad y cuándo hacerlo. El proceso Planificar las Adquisiciones también incluye
la consideración de posibles vendedores, en particular si el comprador desea
ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra.
56
2.4.9.2 Efectuar las Adquisiciones: es el proceso de obtener respuestas de
los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso,
el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos
previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para
efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.
2.4.9.3 Administrar las Adquisiciones: es el proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar
cambios y correcciones según sea necesario. Debido a la naturaleza legal de la
relación contractual, resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto
esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una
adquisición.
1. Línea Base del Alcance
2. Documentación de Requisitos
3. Acuerdos para Trabajar en Equipo
4. Registro de Riesgos
5. Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos
6. Requisitos de Recursos de la Actividad
7. Cronograma del Proyecto
8. Estimaciones de Costos de las Actividades
9. Línea Base del Desempeño de Costos
10, Factores Ambientales de la Empresa
11. Activos de los Procesos de la Organización
1. Análisis de Hacer o Comprar
2. Juicio de Expertos
3. Tipos de Contrato
1. Plan de Gestión de las Adquisiciones
2. Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición
3. Decisiones de Hacer o Comprar
4. Documentos de la Adquisición
5. Criterios de Selección de Proveedores
6. Solicitudes de Cambio
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Documentos de la Adquisición
3. Criterios de Selección de Proveedores
4. Lista de Vendedores Calificados
5. Propuestas de los Vendedores
6. Documentos del Proyecto
7. Decisiones de Hacer o Comprar
8. Acuerdos para Trabajar en Equipo
9, Activos de los Procesos de la Organización
1. Conferencias de Oferentes
2. Técnicas de Evaluación de Propuestas
3. Estimaciones Independientes
4. Juicio de Expertos
5.Publicidad
6. Búsqueda en Internet
7. Negociación de Adquisiciones
1. Vendedores Seleccionados
2. Adjudicación del Contrato de Adquisición
3. Calendarios de Recursos
4. Solicitudes de Cambio
5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
57
2.4.9.4 Cerrar las Adquisiciones: es el proceso de completar cada
adquisición para el proyecto. El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica
actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar
registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su
uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al
proyecto o a una fase del mismo.
1. Documentos de la Adquisición
2. Plan para la Dirección del Proyecto
3. Contrato
4. Informes de Desempeño
5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
6. Información sobre el Desempeño del Trabajo
1. Sistema de Control de Cambios del Contrato
2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones
3. Inspecciones y Auditorías
4. Informes de Desempeño
5. Sistemas de Pago
6. Administración de Reclamaciones
7. Sistema de Gestión de Registros
1. Documentación de la Adquisición
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la
Organización
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Documentación de la Adquisición
1. Auditorías de la Adquisición
2. Acuerdos Negociados
3. Sistema de Gestión de Registros
1. Adquisiciones Cerradas
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de
la Organización
ENTRADAS PROCESO SALIDA
ENTRADAS PROCESO SALIDA
58
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL
59
Capítulo III: Marco Referencial
Este capítulo muestra los principales aspectos del cantón de Pérez Zeledón, su
fundación, su composición, extensión y población; así como las principales fuentes
de desarrollo económico.
3.1 Aspectos Generales del Cantón de Pérez Zeledón
El cantón de Pérez Zeledón se fundó el 09 de octubre de 1931; cuenta con 11
distritos: San Isidro del General, cabecera del cantón; El General; Daniel Flores;
Rivas; San Pedro; Platanares; Pejibaye; Cajón; Barú; Río Nuevo y Páramo; y está
ubicado como el cantón número 19 de la Provincia de San José.
Este cantón tiene una extensión de 1.905,51 kilómetros, misma que representa un
38% del territorio de la provincia San José y a su vez un 3% del territorio nacional.
Según datos del X Censo Nacional de Población y VI de Vivienda 2011, Pérez
Zeledón cuenta con una población total de 134.534 habitantes; de los cuales
65.389 son hombres; y 69.145 son mujeres.
Según este Censo del 2011, un 26,5% de la población ocupada labora para el
sector primario, es decir, para las actividades agrícolas y ganaderas; un 13,3%
para el sector secundario, en lo relacionado a actividades industriales,
manufacturación de textil, maquila, entre otras; y por último, un 60,2% se dedica al
sector terciario, que es el sector relacionado con servicios y turismo.
Como las actividades agrícolas más importantes del cantón, según se destaca en
la Municipalidad, se encuentran la siembra de caña de azúcar y de café, así como
también siembra de tabaco, tiquizque, banano y mora. En lo relacionado con las
actividades ganaderas predominan el ganado porcino y el ganado vacuno, este
con fines de engorde y lechería. (Barahona et al., 2013, pág. 56).
Así mismo, ha habido un importante crecimiento de las actividades comerciales;
principalmente por el establecimiento de cooperativas financieras, bancos,
60
empresas privadas, entre otros, que han establecido sus operaciones en el
Cantón. Podemos encontrar maquilas, panificadoras, cooperativas que laboran en
áreas como el procesamiento del café y la caña de azúcar, además de un sin
número de microempresas que se dedican a diferentes quehaceres industriales;
comercializando sus productos tanto a nivel nacional como internacional.
(Barahona et al., 2013, pág. 56).
Con relación al sector terciario, propiamente en lo relacionado con el turismo; el
principal atractivo turístico con que cuenta esta zona es la diversidad ecológica, y
como uno de los principales atractivos tenemos el Parque Nacional Chirripó.
Aunado a esto cabe mencionar que existe en el sitio una gran belleza escénica, en
flora y fauna. (Barahona et al., 2013, pág. 57).
Indudablemente, uno de los principales factores que ha impulsado el auge
económico en el cantón de Pérez Zeledón es que el mismo funciona como un
puente entre San José y la Zona Sur del país; aspecto que lo han convertido en
una fortaleza para promover su desarrollo económico, social y cultural.
3.2 Principales Características del Proyecto
3.2.1 Macro localización
La macro localización será el cantón de Pérez Zeledón, cantón 19 de la Provincia
de San José.
3.2.2 Micro localización
El Proyecto “Diseño Administrativo para la Ejecución del Proyecto de Ampliación y
Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del
Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez
Zeledón”; estará ubicado en la Municipalidad de ese cantón, propiamente en la
Unidad de Servicios Municipales, en la Oficina de Mercado y Terminal.
61
3.2.3 Institución en la que se lleva a cabo el Proyecto
La creación de la Municipalidad de Pérez Zeledón va de la mano con la creación
del mismo como cantón el 09 de octubre de 1931; a partir de este momento este
organismo funciona para promocionar el desarrollo de la comunidad; llevar a cabo
la administración tributaria, aplicar disposiciones diversas relacionadas con
transporte, tránsito, construcción y urbanización; velar por el aseo del cantón; así
como desarrollar funciones relacionadas con la educación, cultura, salud pública,
promoción del empleo, seguridad ciudadana, promoción de igualdad entre
hombres y mujeres, etc.
Sus oficinas centrales se han ubicado durante casi ochenta años en la ciudad de
San Isidro de El General, entre avenida 2 y calle 1, costado sur de la catedral de la
Diócesis de San Isidro Labrador, además posee oficinas en otros edificios de su
propiedad, como lo son el Complejo Cultural, Plantel Municipal y Cementerio
Municipal.
Tal como lo indica el Código Municipal N°7794 en su artículo N°1, “El municipio
está constituido por el conjunto de personas vecinas residentes en un mismo
cantón, que promueven y administran sus propios intereses, por medio del
gobierno municipal”. Es de esta forma que este ayuntamiento se ha ido
conformando para cumplir con lo indicado, destinando de sus recursos para
realizar proyectos que permitan fortalecer la infraestructura del cantón y promover
el desarrollo integral de sus habitantes.
3.2.3.1 Estructura Organizacional
Este ayuntamiento cuenta con dos niveles: un nivel político y un nivel de
ejecución. El nivel político está liderado por el Concejo Municipal y la Alcaldía
Municipal. Según se establece en el Artículo N°12, de la Ley 7794: Código
Municipal, “El gobierno municipal estará compuesto por un cuerpo deliberativo
62
denominado Concejo e integrado por los regidores que determine la ley, además,
por un alcalde y su respectivo suplente, todos de elección popular.”
Algunas de las atribuciones que tiene el Concejo Municipal son1:
a) Fijar la política y las prioridades de desarrollo del municipio, conforme al
programa de gobierno inscrito por el alcalde municipal para el período por el
cual fue elegido y mediante la participación de los vecinos.
b) Acordar los presupuestos y aprobar las contribuciones, tasas y precios que
cobre por los servicios municipales, así como proponer los proyectos de
tributos municipales a la Asamblea Legislativa.
c) Organizar, mediante reglamento, la prestación de los servicios municipales.
d) Aprobar el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan Anual Operativo que
elabore la persona titular de la alcaldía, con base en su programa de
gobierno e incorporando en él la diversidad de necesidades e intereses de
la población para promover la igualdad y la equidad de género. Estos
planes constituyen la base del proceso presupuestario de las
municipalidades.
e) Constituir, por iniciativa del alcalde municipal, establecimientos públicos,
empresas industriales y comerciales y autorizar la constitución de
sociedades públicas de economía mixta.
El Concejo Municipal además está conformado por la Secretaría del Concejo; la
Auditoría Interna; las Comisiones del Concejo; la Secretaría Municipal; los
Concejos de Distritos existentes; las Juntas Cantonales; entre otros.
Por su parte, dentro de las principales funciones que debe cumplir el Alcalde
Municipal están2:
1 Ley 7794: Código Municipal, artículo 13.
2 Ibidem, artículo 17.
63
a) Ejercer las funciones inherentes a la condición de administrador general y
jefe de las dependencias municipales, vigilando la organización, el
funcionamiento, la coordinación y el fiel cumplimiento de los acuerdos
municipales, las leyes y los reglamentos en general.
b) Asistir, con voz pero sin voto, a todas las sesiones del Concejo Municipal,
asambleas, reuniones y demás actos que la municipalidad realice.
c) Sancionar y promulgar las resoluciones y los acuerdos aprobados por el
Concejo Municipal y ejercer el veto, conforme al Código Municipal.
d) Rendir cuentas a los vecinos del cantón, mediante un informe de labores
ante el Concejo Municipal, para ser discutido y aprobado en la primera
quincena de marzo de cada año. Dicho informe debe incluir los resultados
de la aplicación de las políticas para la igualdad y la equidad de género.
e) Presentar los proyectos de presupuesto, ordinario y extraordinario, de la
municipalidad, en forma coherente con el Plan de desarrollo municipal, ante
el Concejo Municipal para su discusión y aprobación.
f) Proponer al Concejo la creación de plazas y servicios indispensables para
el buen funcionamiento del gobierno municipal.
g) Vigilar el desarrollo correcto de la política adoptada por la municipalidad, el
logro de los fines propuestos en su programa de gobierno y la correcta
ejecución de los presupuestos municipales.
h) Impulsar una estrategia municipal para la gestión del desarrollo que
promueva la igualdad y equidad de género tanto en el quehacer municipal
como en el ámbito local, con la previsión de los recursos necesarios.
La Alcaldía Municipal además cuenta con diversas dependencias que están bajo
su cargo como son: Relaciones Públicas; Control y Seguridad Ciudadana;
Recursos Humanos; Servicios Informáticos; Planificación Institucional; Archivo
Central; entre otros.
Por su parte; el nivel de ejecución de la Municipalidad de Pérez Zeledón está
liderado por el Proceso de Hacienda Municipal y el Proceso de Desarrollo, Control
64
Urbano y Servicios Municipales. El proceso de Hacienda Municipal está
conformado por los sub-procesos de: Gestión Presupuestaria; Gestión Tributaria;
Licencias y Patentes; Proveeduría; y Control Catastral. Este Proceso es el
responsable de, entre otras funciones, determinar los tributos relacionados con
patentes, impuesto sobre bienes inmuebles, tasa por el servicio de recolección de
basura y otros; efectuar los estudios de costos para determinar las tasas y precios
públicos; realizar la gestión de cobro y recaudación de los diversos tributos y otros
conceptos; administrar las licencias municipales (patentes); recaudar y custodiar el
dinero y otros valores municipales; y gestionar créditos y buscar otras fuentes de
financiamiento para los diversos programas institucionales.
Así mismo, el Proceso de Desarrollo, Control Urbano y Servicios Municipales; es
el proceso operativo referente a la planificación y construcción de las obras
municipales; conservación vial; tratamiento integral de desechos; así como
entrega de los servicios municipales; donde podemos encontrar el servicio de
biblioteca; cementerio; parque y seguridad vial; mercado municipal y terminal; así
como el Comité Cantonal de Deportes.
A continuación se presenta el Mapa Organizacional de esta Municipalidad, donde
se visualiza, de forma más sencilla, la conformación de la estructura funcional bajo
la que opera actualmente esta institución.
65
Figura 3: Mapa Organizacional Municipalidad de Pérez Zeledón
Fuente: Plan Operativo Anual 2012
3.2.3.2 Misión de la Institución
"Somos el Gobierno Local que se compone de personas comprometidas y
encargadas de velar por el desarrollo integral del cantón de Pérez Zeledón con un
profunda sentido humano. Nosotros proponemos velar por la satisfacción de las
necesidades e intereses de los munícipes, procurando el crecimiento con calidad
de vida y convertirnos en una organización modelo que promueva un futuro mejor,
66
que busca fortalecer la credibilidad de los habitantes a través de la prestación de
servicios de calidad, el desarrollo de obras y una adecuada gestión administrativa;
todos ellos factores comprometidos con la formación integral del munícipes, la
transparencia, la rendición de cuentas, el dictado de políticas públicas, una
administración certera de los recursos, la participación ciudadana y desde una
visión endógena de la realidad. Integramos para ello los procesos de coordinación
con los munícipes, los órganos internos de la organización y el resto de los entes
públicos y privados, nacionales y extranjeros. Nuestro compromiso es lograr la
obtención de la mejor tecnología para ponerla al servicio de nuestros principales
ejes de acción que consisten en el factor social, económico, institucional, político y
ambiental. Creemos en las capacidades humanas que promueven una gestión
propia a través del trabajo organizado".
3.2.3.3 Visión de la Institución
"La Municipalidad se propone visualizar a sí misma, al momento en que se
conmemore el 80 aniversario (en el año 2011) del cantón de la manera que se
describe en torno a los siguientes factores de análisis que fueron propuestos a los
analistas:
Factor Económico Financiero: Se procura tener solvencia económica financiera
que garantice el funcionamiento de la organización en cuanto al desarrollo de
programas, proyectos y planes con participación ciudadana en su formulación que
permita hacer frente a las necesidades e intereses del cantón.
Factor Político Organizacional: Materializar la participación real de los
munícipes a través de estructuras de organización formales e informales poniendo
especial énfasis en los Concejos de Distrito y que promueva la formación integral
de los líderes comunales para que cuenten con suficiente claridad en la definición
de la distribución y asignación de funciones, facultades, potestades y
competencias.
67
Factor Comunal Social: Se pretende contabilizar el capital social del cantón y
con ello a la vez se busca una mejor, mayor y efectiva participación ciudadana que
permita primero identificar y luego incorporar a los principales actores sociales que
puedan y deban decidir acerca de la asignación de recursos de acuerdo a las
necesidades y prioridades que surjan en el seno de las comunidades mismas
logrando así un mayor sentido de unión intercomunal en la búsqueda de
soluciones integrales a problemas comunes, para que así la comunidad esté
satisfecha y conforme con los servicios, obras y gestión realizados y que la
inversión se vea reflejada en los intereses de la misma comunidad.
Factor Infraestructural Tecnológico: Pretendemos obtener la tecnología de
punta a nivel mundial logrando en el corto plazo contar con una Plataforma
Tecnológica con equipo y ambiente óptimos, con el fin de poder cerrar la brecha
digital institucional y comunal que promueva una mejor prestación de los servicios
municipales y una más acertada y célere gestión administrativa con especial
énfasis en temas como gestión de cobro y rendición de cuentas. Además se busca
obtener una mejor infraestructura institucional que permita una estadía más
placentera tanto del usuario interno y externo en las instalaciones físicas de la
Municipalidad acorde con las exigencias de todos los habitantes sin importar la
existencia de limitaciones físicas o psicológicas y así ajustarse a la demanda
acelerada en esta materia.
Factor Organizacional (Tamaño Estratégico): Se procura una organización
municipal con enfoque corporativo que permita la gestión de políticas públicas
depositadas en los planes estratégicos, presupuestarios, operativos y específicos
de trabajo y, además, en la gestión administrativa, la prestación de los servicios y
el desarrollo de obras públicas para el ciudadano. Se promueve ejercitar iniciativas
hacia la descentralización de la gestión en cada distrito y que la decisión del
tamaño organizacional se movilice hacia la consulta ciudadana.
Empleado y Funcionario Municipal: Se requiere que a través de un Plan
68
Estratégico de Administración del Factor Humano que abarque todos los procesos
necesarios en esta materia se logre un empleado y funcionario con los siguientes
rasgos: Profesionalidad. Eficacia. Eficiencia. Capacitado. Responsable. Con
fuertes valores que además practique. Con sentido de servicio. Comprometido con
la comunidad, metas y objetivos de la organización. Motivado. Identificado.
Orientando la atención al usuario. Que tenga los recursos para trabajar. Con una
adecuada relación Funcionario-Puesto. Con mayor nivel académico. Que
garantice su idoneidad. Con liderazgo. Bien estimulado. Y convencido de la
necesidad del mejoramiento continuo.
Relaciones con otras Organizacionales: A nivel de las relaciones con el resto
de la Administración Pública (centralizada, desconcentrada y descentralizada) y
las demás organizaciones sectoriales y privadas, tanto a nivel internacional,
nacional como regional se procura lograr poner en práctica de manera efectiva los
principios de Coordinación y Colaboración pero que den como resultado una
relación más orquestada, siempre ejerciendo la Municipalidad de Pérez Zeledón el
liderazgo en cuanto a la administración de los intereses locales en su condición de
Gobierno Local. Se promoverá asimismo el enlace estratégico a través de
mecanismos como las alianzas y las nuevas formas de colaboración
interinstitucional que permitan una mayor y mejor coordinación para lograr
satisfacer objetivos comunes y competencias complementarias.
Gestión Pública y Administrativa: Se promueve una gestión pública y
administrativa en el seno de la Municipalidad de Pérez Zeledón que se caracterice
por ser menos burocrática. Más transparente. Eficiente. Con liderazgo en materia
de gestión municipal. Que promueva un adecuado desempeño de las actividades.
Que sea planificada mediante la decisión popular. Impregnada de valores. Con un
adecuado sistema de rendición de cuentas. Cumplida, legitimada y Pragmática.
Dirigida a las necesidades del usuario. Consiente de la importancia de la
prestación del servicio. Acorde a las normas.
69
Imagen Institucional: La Municipalidad se propone a sí misma como una
organización valuarte y con liderazgo en el sector de la Administración Pública
Municipal."
3.2.3.4 Estructura Normativa de la Institución
De la misma forma en que se regula el aparato público y privado de Costa Rica;
las municipalidades estás apegadas al ordenamiento jurídico, que en nuestro país
se ajusta a la pirámide propuesta por el profesor austriaco Hans Kelsen, para su
funcionamiento, según consta en la Figura 3: Pirámide de Kelsen Ordenamiento
Jurídico Costarricense tomada de la página Web del Poder Judicial.
Bajo este ordenamiento, se categorizan las diferentes clases de
normas, ubicándolas en una forma fácil de distinguir cual predomina sobre las
demás; donde todas están relacionadas entre sí. Esto es que como norma jurídica
principal se encuentra lo establecido en la Constitución Política; seguido de
Tratados o Convenios Internacionales; Leyes, donde se ubica para este caso la
Ley 7794: Código Municipal; así como Decretos; Reglamentos y Normas.
Figura 4: Pirámide de Kelsen. Ordenamiento Jurídico Costarricense
Fuente: http://sitios.poder-judicial.go.cr/salaconstitucional/preguntas.htm
70
Además, la Municipalidad cuenta con diversos manuales de procedimientos;
directrices y lineamientos internos; planes anuales operativos; así como con un
Plan Estratégico para el Desarrollo del Cantón de Pérez Zeledón 2011-2016,
donde se pretende mejorar la calidad de vida de sus habitantes a través del
desarrollo de cinco ejes estratégicos: Desarrollo Humano; Desarrollo Ambiental;
Desarrollo y Fortalecimiento de la Producción; Desarrollo Urbano; y Desarrollo y
Transformación del Gobierno Municipal.
3.2.4 Antecedentes del proyecto
El entorno rural y la significativa preponderancia de la actividad agropecuaria
siguen siendo rasgos distintivos del cantón de Pérez Zeledón. A pesar de que esa
actividad agrícola pierde paulatinamente espacio con respecto a otras actividades
productivas o sectores de la economía, también es cierto que continúa siendo un
bastión fundamental de la riqueza de ese cantón.
Según los datos del X Censo Nacional de Población y VI de Vivienda 2011, del
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), un 26,5% de la población
ocupada en dicho cantón labora para el sector primario, es decir, para las
actividades agrícolas y ganaderas; destacando como las actividades agrícolas
más importantes del cantón la siembra de caña de azúcar y de café, así como
también siembra de tabaco, tiquizque, banano y mora. En lo relacionado con las
actividades ganaderas predominan el ganado porcino y el ganado vacuno, este
con fines de engorde y lechería.
Desde ese punto de vista, entre las labores municipales está en constituirse en un
motor que apoye el desarrollo del sector agropecuario, en conjunto con las
instituciones públicas que integran el mismo, que sirva de apoyo para la pequeña
y mediana empresa, y que incentive servicios que favorezcan a este sector
poblacional y que promuevan la generación de empleos.
71
La Municipalidad de Pérez Zeledón ha tenido la iniciativa de promover el
desarrollo de este sector; así se visualiza en el Plan Estratégico para el Desarrollo
del Cantón de Pérez Zeledón 2011-2016, propiamente en el Eje Estratégico #3:
Desarrollo y Fortalecimiento de la Producción; donde se indica que se realizarán
esfuerzos fundamentales para que la actividad agropecuaria sea un soporte
básico de la explotación de alternativas agro-ecoturísticas; lo cual constituye un
valor agregado a la producción agropecuaria tradicional, generando nuevas y
múltiples alternativas y mejores ingresos para los productores; sin embargo a la
fecha los esfuerzos no pasan del papel, y eso no es suficiente.
Uno de los espacios principales que permite promover el desarrollo productivo de
las zonas, es el funcionamiento del mercado municipal, mismo que, según el
Reglamento Autónomo de Organización y Funcionamiento del Mercado Municipal
y de la Terminal de Buses del Cantón de Pérez Zeledón; se puede definir como:
“El lugar destinado por la Municipalidad de Pérez Zeledón para servir como
centro de expendio o abastecimiento de bienes y servicios y de artículos de
primera necesidad, de consumo popular o uso doméstico o de aquellas
afines a las actividades del Mercado como tal. Es un lugar de compraventa
y transacción de bienes y servicios en que deben imperar los principios de
la sana competencia entre los inquilinos, la protección a los derechos del
consumidor, los controles sanitarios y la calidad del servicio al cliente”.
Sin embargo, se han detectado una serie de aspectos que han puesto en
evidencia faltas graves para el buen funcionamiento de este inmueble, aspectos
que repercuten directamente en la oferta y demanda de los bienes y servicios; así
como en la recaudación de recursos por parte del municipio.
Entre los problemas más sobresalientes está que la disposición de los distintos
puestos en la única planta del Mercado se realiza sin ninguna pauta ni orden y sin
tener en cuenta el tipo de producto que venden; impidiendo que se creen
72
recorridos óptimos o que se respeten las disposiciones legales para población que
requiere condiciones especiales.
Además, el área de servicios comunes y complementarios dispone actualmente de
una zona sin actividad y no posee espacios destinados a la oferta de servicios, por
lo que se considera importante realizar una actuación que permita eliminar el
espacio sobredimensionado y las zonas inactivas, que ofrecen una imagen de
deterioro del equipamiento comercial.
Asimismo, no existe en el mercado municipal un área especializada en la que se
concentren los espacios destinados a recepción de residuos sólidos, de carga y
descarga de productos, entre otros; lo que pone en peligro la salud de los
habitantes del cantón.
Adicionalmente, existen ventas ambulantes que se realizan en los alrededores del
inmueble, mismas que se producen por la falta de espacio al interior del mismo y
que vienen a perjudicar seriamente el ornato y la salud pública.
Es por ello, que como parte del Trabajo Final de Graduación para Optar por el
Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, los señores
Adán Barahona Chavarría y Erick Fallas Montero, graduados del Instituto
Centroamericano de Administración Pública (ICAP), desarrollaron en el primer
semestre del año 2013 el Proyecto de Ampliación y Modernización de la
Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado
Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.
Dicho proyecto, está enmarcado dentro de las propuestas estratégicas del
municipio, pretendiendo mejorar la imagen para la administración, la recaudación
de recursos, y la oferta de productos y servicios; mejorando y atrayendo mayor
demanda de usuarios.
73
El en mismo se visualiza la ampliación del inmueble, con la construcción de una
segunda planta que vendrá a descongestionar la saturación y la falta de locales
comerciales a disposición de los usuarios, así como un mejor aprovechamiento e
integración de la zona; lo que promoverá el desarrollo socio-económico,
mejorando el servicio, apoyando a las MIPYMES; mejorando la recaudación de
impuestos municipales; así como el orden y aseo en los alrededores del mercado.
Lo que se quiere es mejorar la calidad con la que se presta el servicio de Mercado
Municipal a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón, es por ello que este
proyecto se enfoca hacia la prestación de una propuesta que mejore cualitativa y
cuantitativa la prestación de este servicio público. En términos cualitativos las
mejoras se centran en la calidad que va a tener el servicio brindado por la
municipalidad; mientras que en términos cuantitativos las mejoras se centran en
términos de recaudación de tarifas, y oferta y demanda.
Además, este proyecto permitirá impulsar la economía local generando empleo y
utilidades a los arrendatarios. Los clientes encontrarán una estructura
estéticamente más agradable a la vista; tendiendo mayor número de bienes y
servicios a su disposición, mayor comodidad y precios más competitivos.
La caracterización del proyecto en términos de su estudio de mercado hace
referencia a una infraestructura moderna y atinente a las necesidades de los
usuarios. Los inquilinos actuales y futuros, contarán con un espacio físico seguro,
mayor cantidad de locales comerciales; y de mayor tamaño a los actuales, que les
permita mostrar sus productos de mejor manera; así como espacios adecuados
para el manejo de residuos sólidos.
Las necesidades de espacio y su correcta distribución y utilización así como los
problemas de contaminación serán resueltos en conjunto con la ampliación y
adecuación de nuevos recintos comerciales. La sectorización de los locales
ayudará al ordenamiento del interior del mercado, al fácil acceso a los bienes o
74
servicios por parte de los usuarios y a la activación comercial ordenada dentro del
edificio, en un ambiente limpio, iluminado, ventilado y seguro.
Por tanto, se hace evidente que es importante ejecutar este proyecto, con el fin de
mejorar sustancialmente el servicio prestado por este inmueble, tanto a nivel
municipal como a nivel de arrendatarios y usuarios.
75
CAPITULO IV: DISEÑO ADMINISTRATIVO
76
Capítulo IV: Diseño Administrativo
Este capítulo muestra el detalle del diseño administrativo con el que debe contar la
Municipalidad de Pérez Zeledón para lograr ejecutar con éxito el Proyecto de
Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la
Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón
de Pérez Zeledón.
A continuación se describen aspectos como la identificación del proyecto; el
análisis de viabilidad; la programación física y financiera; la planificación
organizativa; la dirección de la ejecución; así como el sistema de seguimiento y
control con que debe contar.
Finalmente, se indican las principales conclusiones y recomendaciones que deben
tomarse en cuenta para la ejecución.
4.1. Identificación del Proyecto
A continuación se presentan los principales aspectos del proyecto: su naturaleza;
su estudio de mercado; su estudio técnico; la evaluación financiera; así como la
evaluación económica y social.
La información a continuación detallada es un resumen del estudio de pre-
factibilidad del Proyecto de “Ampliación y Modernización de la Infraestructura para
el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los
habitantes del Cantón de Pérez Zeledón” presentado por los señores Adán
Barahona y Erick Fallas (2013).
4.1.1 Naturaleza del Proyecto
4.1.1.1 Problema que dio origen al proyecto
La mala calidad del servicio que presta el Mercado Municipal de Pérez Zeledón, es
lo que da origen a este proyecto. Se han detectado una serie de aspectos que han
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puesto en evidencia faltas graves para el buen funcionamiento de este inmueble,
aspectos que repercuten directamente en la oferta y demanda de los bienes y
servicios; así como en la recaudación de recursos por parte del municipio.
Entre los problemas más sobresalientes está que la disposición de los distintos
puestos en la única planta del Mercado se realiza sin ninguna pauta ni orden y sin
tener en cuenta el tipo de producto que venden; impidiendo que se creen
recorridos óptimos o que se respeten las disposiciones legales para población que
requiere condiciones especiales.
Además, el área de servicios comunes y complementarios dispone actualmente de
una zona sin actividad y no posee espacios destinados a la oferta de servicios, por
lo que se considera importante realizar una actuación que permita eliminar el
espacio sobredimensionado y las zonas inactivas, que ofrecen una imagen de
deterioro del equipamiento comercial.
Asimismo, no existe en el mercado municipal un área especializada en la que se
concentren los espacios destinados a recepción de residuos sólidos, de carga y
descarga de productos, entre otros; lo que pone en peligro la salud de los
habitantes del cantón.
Adicionalmente, existen ventas ambulantes que se realizan en los alrededores del
inmueble, mismas que se producen por la falta de espacio al interior del mismo y
que vienen a perjudicar seriamente el ornato y la salud pública.
Aspectos como los indicados, crean la necesidad de ejecutar este proyecto con el
fin de ampliar y modernizar el servicio brindado por este municipio, adaptado a las
nuevas necesidades de la población.
4.1.1.2 Tipo de proyecto
El proyecto se denomina “Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el
Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los
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habitantes del Cantón de Pérez Zeledón”; mismo que pretende el mejoramiento de
la infraestructura del mercado municipal de ese cantón, en beneficio de los
usuarios, los arrendatarios y de la misma Municipalidad.
Este Proyecto pretende la ampliación del inmueble, mediante la construcción de
una segunda planta que vendrá a descongestionar la saturación y la falta de
locales comerciales a disposición de los usuarios; un mejor aprovechamiento e
integración de la zona; un ambiente más aseado y ordenado; mayor oferta y
empleo para los habitantes del cantón; así como una mayor recaudación de
recursos para el municipio.
4.1.1.3 Impacto en el medio ambiente
Al contar el Mercado Municipal del cantón de Pérez Zeledón con infraestructura
mejorada y ampliada que sea agradable para los oferentes y demandantes del
servicio, se evitará la contaminación de basura provocada por las ventas actuales
en sus alrededores que se dan por la falta de espacio; así como una mejora en la
recolección y disposición de la basura producida en el sitio.
4.1.2 Estudio de Mercado
4.1.2.1 Productos del Proyecto
Mejora en las instalaciones del Mercado Municipal del cantón de Pérez
Zeledón: instalaciones más amplias; ordenadas y estructuradas de acuerdo
a los bienes o servicios ofrecidos; y mayor aseo tanto interno como externo
(en sus alrededores).
Mejora en el servicio brindado por el mercado municipal a los usuarios:
mayor espacio interno, más variedad de productos, amplio parqueo, y mejor
distribución de los locales comerciales.
Mayor recaudación de recursos por parte de la Municipalidad: al ser
mayores locales comerciales aumentan los recursos recaudados por el
municipio.
79
4.1.2.2 Beneficiarios del Proyecto
Para este Proyecto los beneficiarios son el total de los habitantes del cantón de
Pérez Zeledón, que como se indicó en capítulos anteriores, según datos del X
Censo Nacional de Población y VI de Vivienda 2011, corresponden a un total de
134.534 habitantes.
Lo anterior teniendo claro que no necesariamente todos los habitantes de dicho
cantón hagan uso de las instalaciones del Mercado Municipal para realizar sus
compras; así como que foráneos de dicho cantón también podrían utilizar el
servicio brindado por este.
4.1.2.3 Precio por el uso de locales comerciales y zona de
estacionamiento del Mercado Municipal
Para fijar el precio de los locales comerciales en la nueva infraestructura del
Mercado Municipalidad, el municipio de este cantón debe apegarse al Artículo
N°74 de la Ley 7794 Código Municipal; donde se establece:
“Artículo 74. — Por los servicios que preste, la municipalidad cobrará tasas
y precios que se fijarán tomando en consideración su costo más un diez por
ciento (10%) de utilidad para desarrollarlos. Una vez fijados, entrarán en
vigencia treinta días después de su publicación en La Gaceta.
Los usuarios deberán pagar por los servicios de alumbrado público,
limpieza de vías públicas, recolección separada, transporte, valorización,
tratamiento y disposición final adecuada de los residuos ordinarios,
mantenimiento de parques y zonas verdes, servicio de policía municipal y
cualquier otro servicio municipal urbano o no urbano que se establezcan por
ley, en el tanto se presten, aunque ellos no demuestren interés en tales
servicios….”
80
En cuanto al cálculo del pago por uso de las zonas de estacionamiento, la
Municipalidad debe basarse en lo dispuesto en la Ley 3580 Ley de Instalación de
Estacionómetros, propiamente en su Artículo N°1 y Artículo N°2:
“Artículo N°1. -Autorízase a las municipalidades a cobrar un impuesto
cuando el tránsito así lo requiera, por el estacionamiento en las vías
públicas.”
“Artículo N°2. - Para los efectos del artículo anterior, las Municipalidades -
mediante reglamento- dividirán las poblaciones en zonas céntricas y no
céntricas.
En las zonas céntricas lo cobrarán mediante el sistema de estacionómetros
por tarifa fija mensual o anual, o por medio de cualquier otro sistema que se
disponga al efecto en el reglamento.
En las zonas no céntricas, lo cobrarán en los lugares especialmente
señalados para ese efecto. En el resto de estas zonas el estacionamiento
será gratuito.
Las tarifas que se cobrarán, tanto en las zonas céntricas como en las no
céntricas, serán fijadas por el Concejo y refrendadas por la Contraloría
General de la República, en un plazo no mayor de treinta días hábiles
posteriores a su recibo.
Estas tarifas no podrán ser menores a un setenta y cinco por ciento del
valor que cobren los estacionamientos privados por servicios similares.”
(Reformado por artículo 1º, Ley 6852 de 16 de febrero de 1983).
4.1.3 Estudio Técnico
4.1.3.1 Capacidad para la prestación del servicio del Mercado
Municipal
En el Proyecto Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el
Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los
Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón, presentado por los señores Adán
81
Barahona Chavarría y Erick Fallas Montero; definen el tamaño del proyecto
tomando como referencia dos variables: el área de influencia y la población
servida. Con respecto a la primera variable se entiende por área de influencia la
porción urbana del distrito de San Isidro, sin embargo, al ser este distrito el centro
de mayor actividad comercial, es común que la población de los demás distritos
del cantón de Pérez Zeledón utilicen los servicios del mercado municipal.
La otra variable a la que se hace referencia es a la población servida, la cual
correspondería a todos los habitantes del cantón de Pérez Zeledón que acuden al
distrito de a hacer uso de la oferta del mercado municipal.
Entre los factores que se tomaron en cuenta para la determinación del tamaño del
proyecto se encuentran:
a) Espacio disponible para la construcción (520 m2 para el proyecto aunque el
terreno mide 7000 m2 dado que existen otras instalaciones anexas).
b) La demanda actual insatisfecha.
c) El financiamiento para el proyecto que viene a ampliar y mejorar la
infraestructura.
4.1.3.2 Localización física del proyecto
4.1.3.2.1 Macro localización
La macro localización será el cantón de Pérez Zeledón, cantón N°19 de la
Provincia de San José.
4.1.3.2.2 Micro localización
El Proyecto “Diseño Administrativo para la Ejecución del Proyecto de Ampliación y
Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del
Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez
Zeledón”; estará ubicado en la Municipalidad de ese cantón, propiamente en la
Unidad de Servicios Municipales, en la Oficina de Mercado y Terminal.
82
4.1.3.3 Tecnología utilizada en el Proyecto
4.1.3.3.1 Ventilación e iluminación La recomendada para áreas de iluminación es entre 1/6 y 1/5 del área del piso. La
Iluminación por medio de láminas traslúcidas se hará en un 20 % del total del área
cubierta. La ventilación se realizará por medio de aberturas o espacios entre el
techo del mercado y la estructura triangular que soporte la lámina a cubrir el área
interior. El área de ventilación debe ser de 1/3 del área de iluminación.
4.1.3.3.2 Servicio de Electricidad El suministro de energía puede hacerse desde cualquier esquina, para la
ampliación se sugiere una nueva acometida.
4.1.3.3.3 Servicio de Agua Potable
La red municipal pasa justo enfrente del terreno y contando en el actual Mercado
Municipal con un circuito de agua, es fácil la introducción de este por medio de la
calle o avenida. La capacidad es suficiente para dotar del servicio al proyecto.
4.1.3.3.4 Servicio Telecomunicaciones
Actualmente se cuenta con 2 líneas de servicio telefónico, el cual se considera
suficiente para el manejo del mercado.
4.1.3.3.5 Obras
Muros
De mampostería de block principalmente, en su parte externa, la divisiones
internas en láminas jpm o similar con estructura de furrin en aluminio, sujetada con
tornillos.
Estructura
De concreto reforzado con acero.
83
Techos
Losas de concreto reforzado (tradicional o prefabricadas), lámina de diferentes tipo
con estructura metálica triangular.
Puertas y ventanas
Puertas de metal en hojas, persianas, abatibles, tipo cortina, corredizas.
ventanería de vidrio claro, y opaco en algunos casos como servicio sanitario y
bodegas.
Acabados
De todo tipo, texturizados, rústicos, cernidos, blanqueados entre otros. Pisos de
cemento líquido y piso de granito y concreto.
4.1.3.4 Presupuesto de las obras
Los costos totales del proyecto son los siguientes:
Cuadro 2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
COSTO DE OBRAS 749.207.115,07
Ampliación infraestructura Mercado Municipal PZ 1.500.000,00
Desalojo de instalaciones 1.500.000,00
Traslado de mobiliarios y equipos 1.500.000,00
Obras civiles 635.952.460,00
Obras Preliminares (continúa…) 9.320.000,00
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto
Centroamericano de Administración Pública.
84
Cuadro 2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
Construcción bodega resguardo materiales y herramientas 320.000,00
Instalar suministros de energía temporal en bodega 150.000,00
Instalar servicios temporales de aprovisionamiento de agua 100.000,00
Demoliciones de estructura de techos 1.750.000,00
Demolición vigas 4.000.000,00
Demolición columnas 3.000.000,00
Movimientos de material de escombro 2.398.560,00
Acarreo de material de escombro 2.398.560,00
Paredes 135.021.000,00
Colocación de paredes perimetrales en block de 20x30x40 36.295.000,00
Colocación armazón perfil aluminio paredes livianas internas 24.140.000,00
Colocación Forro de Gypsum fiber board en paredes livianas 69.360.000,00
Colocación de tapicheles de fibrocemento en Durok 5.226.000,00
Colocación de columnas (concreto armado) 79.481.000,00
Colocación de acero de refuerzo 43.697.500,00
Encofrado viga corona, tapichel, cargador y banquina 35.783.500,00
Entrepiso 82.190.000,00
Colocación de acero de refuerzo (malla electrosoldada) 11.440.000,00
Rellenos internos en entrepiso 3.150.000,00
Vertido de concreto de entrepiso 67.600.000,00
Estructura de techos 108.000.000,00
Construcción y soldadura de cerchas (RT grado 60) 66.000.000,00
Colocación de lámina HG (zinc) 42.000.000,00
Repellos 13.925.000,00
Repellos corrientes en caras externas de pared 6.325.000,00
Repellos finos en caras internas de pared 7.600.000,00
Cielos Internos 33.087.000,00
Colocación de Emplantillado en aluminio 4.524.000,00
Colocación de láminas en Gypsum fiber board 23.403.000,00
Colocación y pegado de cornisa 5.160.000,00
Ventanería 7.176.000,00
Colocación de marcos de aluminio 3.240.000,00
Colocación de ventanería transparente 3.936.000,00
Cielos en aleros 14.300.000,00
Colocación de Emplantillado en aluminio 1.950.000,00
Colocación de láminas en Gypsum fiber board 10.900.000,00
Colocación de Precintas de Durok 1.450.000,00
Pisos (continúa…) 9.984.000,00
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
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Cuadro N°2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
Pegado de cerámica 9.984.000,00
Instalación Pluvial 20.189.000,00
Colocación de Canoas de Hierro Galvanizado 5.400.000,00
Colocación de Bajantes en PVC 6.510.000,00
Colocación de Cumbreras 1.650.000,00
Colocación de Botaguas 1.445.000,00
Colocación de limatones 840.000,00
Colocación de Limahoyas 1.584.000,00
Colocación tubería de PVC 100 mm 1.620.000,00
Construcción de cajas de registro con rejilla 1.140.000,00
Instalación Sanitaria 3.028.400,00
Colocación de Inodoros (incluye accesorios y empaque cera) 360.000,00
Colocación de Lavamanos (incluye accesorios y sifón) 150.000,00
Construcción de Ceniceros 320.400,00
Construcción de Cajas de registro con tapa 240.000,00
Colocación de tubería PVC 50 mm 102.000,00
Colocación de tubería PVC 75 mm 392.000,00
Colocación de tubería PVC 100 mm 1.350.000,00
Colocación de accesorios especiales, llaves de paso(orinales) 114.000,00
Instalación potable 2.825.000,00
Colocación de Tubería 1.800.000,00
Colocación de Accesorios (grifería) 800.000,00
Prueba hidrostática de instalación 225.000,00
Puertas 12.012.500,00
Colocación de marcos de metal 3.200.000,00
Colocación de puertas externas 5.000.000,00
Colocación de puertas internas 2.550.000,00
Colocación de llavines externos 200.000,00
Colocación de llavines internos 1.062.500,00
Instalación Eléctrica 29.525.000,00
Colocación de tubería conduit 8.750.000,00
Colocación de cableado 6.200.000,00
Colocación acometida 1.875.000,00
Colocación centro de caja 7.700.000,00
Colocación prevista telefónica e internet 5.000.000,00
Enchapes 30.240.000,00
Pegado de cerámica 30.240.000,00
Pintura 39.300.000,00
Colocación de pintura de aceite en dos manos para paredes 30.600.000,00
Colocación de pintura en agua en dos manos para cielos 8.700.000,00
Otros 3.950.000,00
Chorrea de escaleras (continúa…) 1.400.000,00
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
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Cuadro N°2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
Construcción de rampas de acceso 1.750.000,00
Limpieza final para entrega 800.000,00
Costos indirectos 98.254.655,07
Primer pago 25% de avance 34.341.432,84
Segundo pago al 50% de avance 21.304.407,41
Tercer pago al 75% de avance 21.304.407,41
Cuarto pago al 100% de avance 21.304.407,41
Puesta en operación 13.500.000,00
Equipamiento 3.000.000,00
Asignación de locales 1.500.000,00
Asignación de locales actuales arrendatarios 1.500.000,00
Remate de nuevos locales 2.250.000,00
Apertura 6.750.000,00
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Los costos de operación definidos para el año 1 del proyecto son:
Cuadro 3: Costo de Operación Año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
TOTAL REMUNERACIONES 50.354.731,80
REMUNERACIONES BÁSICAS 26.046.000,00
Sueldos para cargos fijos 26.046.000,00
INCENTIVOS SALARIALES 15.453.091,80
Retribución por años servidos 13.283.460,00
Decimotercer mes 2.169.631,80
CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
5.013.855,00
Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social
2.409.255,00
Contribución Patronal al Instituto Mixto de Ayuda Social 130.230,00
Contribución Patronal al Instituto Nacional de Aprendizaje 520.920,00
Contribución Patronal Fondo Desarrollo Social y Asignaciones Familiares 1.302.300,00
Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 651.150,00
CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN (continúa…)
3.841.785,00
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto
Centroamericano de Administración Pública.
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Cuadro 3: Costo de Operación Año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense de Seguro Social
1.281.463,20
Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias 390.690,00
Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 781.380,00
Contribución Patronal a otros fondos administrados por entes públicos 1.388.251,80
TOTAL SERVICIOS 41.123.041,64
Servicio de telecomunicaciones 266.757,00
SERVICIOS BÁSICOS 6.487.716,00
Servicio de agua y alcantarillado 1.552.500,00
Servicio de energía eléctrica 3.381.411,00
Otros servicios básicos (aseo de vías y recolección Trimestral) 1.287.048.00
SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 22.742.040,00
Servicios generales (vigilancia y seguridad) 22.502.040,00
Otros servicios de gestión y apoyo (monitoreo de alarmas) 240.000,00
SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 4.093.285,64
Seguros (seguros funcionarios) 1.007.094,64
Obligaciones por contratos de seguros incendio 3.086.191,00
CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 2.400.000,00
Actividades de capacitación 600.000,00
Actividades protocolarias y sociales 1.800.000,00
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 5.400.000,00
Mantenimiento de edificios y locales 600.000,00
Mantenimiento de vías de comunicación 600.000,00
Mantenimiento de instalaciones y otras obras 600.000,00
Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 600.000,00
Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 600.000,00
Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 600.000,00
Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 600.000,00
Mantenimiento y reparación equipo de cómputo y sistemas de información 600.000,00
Mantenimiento y reparación de otros equipos 600.000,00
MATERIALES Y SUMINISTROS 12.360.000,00
PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 3.000.000,00
Combustibles y lubricantes 600.000,00
Productos farmacéuticos y medicinales 600.000,00
Productos veterinarios 600.000,00
Tintas, pinturas y diluyentes 600.000,00
Otros productos químicos 600.000,00
ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 300.000,00
Productos agroforestales 300.000,00
MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO (continúa…)
6.300.000,00
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto
Centroamericano de Administración Pública.
88
Cuadro 3: Costo de Operación Año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de tarea Costo
Materiales y productos metálicos 900.000,00
Materiales y productos minerales y asfálticos 900.000,00
Madera y sus derivados 900.000,00
Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 900.000,00
Materiales y productos de vidrio 900.000,00
Materiales y productos de plástico 900.000,00
Otros materiales y productos de uso en la construcción 900.000,00
HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 600.000,00
Herramientas e instrumentos 300.000,00
Repuestos y accesorios 300.000,00
ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 2.160.000,00
Útiles y materiales de oficina y cómputo 300.000,00
Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 300.000,00
Productos de papel, cartón e impresos 300.000,00
Textiles y vestuario 300.000,00
Útiles y materiales de limpieza 300.000,00
Útiles y materiales de resguardo y seguridad 300.000,00
Útiles y materiales de cocina y comedor 60.000,00
Otros útiles, materiales y suministros 300.000,00
GASTOS 10.383.777,34
GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.383.777,34
TOTALES DE COSTOS 114.221.550,78
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
4.1.4 Estudio Financiero
4.1.4.1 Inversiones
La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o negocio
con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un
consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos
en el tiempo.
4.1.4.2.1 Inversiones fijas
Están dadas por construcción de obras civiles ejecutadas para ampliar la
infraestructura del servicio de mercado municipal y cargos por un posible lucro
cesante que debe contemplarse dada la naturaleza del proyecto.
89
Cuadro 4: Inversiones Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Etapa 1
Inversiones Depreciables Valor Inversiones
Construcciones y Obras Civiles 749.207.115,07
Lucro cesante 94.420.351,79
Total Inversiones Depreciables ¢843.627.466,86 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Cuadro 5: Depreciación Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Etapa 1
Inversiones Depreciables
Valor Inversiones Vida Útil
Valor Rescate (10%)
Depreciación Anual
Depreciación Año 1
Construcciones y Obras Civiles
749.207.115,07 15 74.920.711,50 44.952.426,9 44.952.426,9
Lucro cesante 94.420.351,79 0 -
Equipo de Producción
0 -
Mobiliario 0 -
Total Inversiones Depreciables
¢843.627.466,86
Total Depreciación Anual 44.952.426,9
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
4.1.4.2.2 Inversiones deferidas
No se tienen inversiones diferidas en la conformación de este proyecto dado que
se cuenta con un capital de trabajo inicial y que se utilizará para iniciar el proyecto.
4.1.4.3 Capital de trabajo inicial
Está definido por ¢94. 420.351,79 que representa el 11,19% aproximadamente del
costo financiero total del proyecto. Esto se debe a que inicialmente se contempla
con recursos propios municipales lo concerniente a los fondos calculados por
concepto de “Lucro Cesante”; que se estiman serán necesarios para subsidiar a
los inquilinos durante la ejecución del proyecto.
90
4.1.4.4 Fuentes de financiamiento
4.1.4.4.1 Financiamiento con entidad financiera
Para el financiamiento de las obras, se opta por la realización de un crédito con el
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM). El valor del préstamo es de
¢749.207.115,07 y se obtiene a partir del análisis de los costos propios del
proyecto. La carga financiera asciende al 12% según la definición de créditos del
IFAM. El detalle de las condiciones crediticias es el siguiente:
Cuadro 6: Financiamiento
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Monto Préstamo ¢749.207.115,07
Plazo 15 años
Forma de Pago 180 meses
Interés 12%
Comisión 0%
Cuota Mensual ¢8.991.744,51
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
4.1.4.4.2 Financiamiento con recursos propios
Dado que es clara la necesidad de contar con un subsidio para los inquilinos en
relación con el lucro cesante, que es otra inversión que también viene a castigar
fuertemente los flujos del proyecto, se establece que dichos recursos serán
aportados directamente por las arcas municipales con la intención de no engrosar
las cifras que serán requeridas por financiamiento externo.
4.1.4.5 Costos de Operación
Están resumidos de la siguiente manera:
91
Cuadro 7: Detalle de costos de operación para el año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Detalle de Costos Operacionales Año 1
Total Remuneraciones 50.354.731,80
REMUNERACIONES BÁSICAS 26.046.000,00
Sueldos para cargos fijos 26.046.000,00
INCENTIVOS SALARIALES 15.453.091,80
Retribución por años servidos 13.283.460,00
Decimotercer mes 2.169.631,80
CONTRIBUCION PATRONAL DESARROLLO Y SEGURIDAD SOCIAL 5.013.855,00
Contribución Patronal Seguro Salud Caja Costarricense de Seguro Social 2.409.255,00
Contribución Patronal al Instituto Mixto de Ayuda Social 130.230,00
Contribución Patronal al Instituto Nacional de Aprendizaje 520.920,00
Contribución Patronal Fondo Desarrollo Social y Asignaciones Familiares 1.302.300,00
Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 651.150,00
CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
3.841.785,00
Contribución Patronal Seguro Pensiones C.C.S.S 1.281.463,20
Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias 390.690,00
Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 781.380,00
Contribución Patronal a otros fondos administrados por entes públicos 1.388.251,80
TOTAL SERVICIOS 41.123.041,64
SERVICIOS BÁSICOS 6.487.716,00
Servicio de agua y alcantarillado 1.552.500,00
Servicio de energía eléctrica 3.381.411,00
Servicio de telecomunicaciones 266.757,00
Otros servicios básicos (aseo de vías y recolección Trimestral) 1.287.048,00
SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 22.742.040,00
Servicios generales (vigilancia y seguridad) 22.502.040,00
Otros servicios de gestión y apoyo (monitoreo de alarmas) 240.000,00
SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 4.093.285,64
Seguros (seguros funcionarios) 1.007.094,64
Obligaciones por contratos de seguros incendio 3.086.191,00
CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 2.400.000,00
Actividades de capacitación 600.000,00
Actividades protocolarias y sociales 1.800.000,00
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 5.400.000,00
Mantenimiento de edificios y locales 600.000,00
Mantenimiento de vías de comunicación 600.000,00
Mantenimiento de instalaciones y otras obras 600.000,00
Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 600.000,00
Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 600.000,00
Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 600.000,00
Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 600.000,00
Mantenimiento y reparación equipo cómputo y sistemas de información 600.000,00
Mantenimiento y reparación de otros equipos 600.000,00
MATERIALES Y SUMINISTROS 12.360.000,00
PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS (continúa…) 3.000.000,00 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
92
Cuadro 7: Detalle de costos de operación para el año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Detalle de Costos Operacionales Año 1
Combustibles y lubricantes 600.000,00
Productos farmacéuticos y medicinales 600.000,00
Productos veterinarios 600.000,00
Tintas, pinturas y diluyentes 600.000,00
Otros productos químicos 600.000,00
ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 300.000,00
Productos agroforestales 300.000,00
MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
6.300.000,00
Materiales y productos metálicos 900.000,00
Materiales y productos minerales y asfálticos 900.000,00
Madera y sus derivados 900.000,00
Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 900.000,00
Materiales y productos de vidrio 900.000,00
Materiales y productos de plástico 900.000,00
Otros materiales y productos de uso en la construcción 900.000,00
HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 600.000,00
Herramientas e instrumentos 300.000,00
Repuestos y accesorios 300.000,00
ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 2.160.000,00
Útiles y materiales de oficina y cómputo 300.000,00
Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 300.000,00
Productos de papel, cartón e impresos 300.000,00
Textiles y vestuario 300.000,00
Útiles y materiales de limpieza 300.000,00
Útiles y materiales de resguardo y seguridad 300.000,00
Útiles y materiales de cocina y comedor 60.000,00
Otros útiles, materiales y suministros 300.000,00
GASTOS 10.383.777,34
GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.383.777,34
TOTALES DE COSTOS 114.221.550,78 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
93
Cuadro 8: Costos de Operación y Gastos Totales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Costos Total Remuneraciones
Total Servicios
Materiales y Suministros
Gastos Total de Costos
Año 1 50.354.731,80 41.123.041,64 12.360.000,00 10.383.777,34 114.221.550,78
Año 2 55.390.204,98 45.235.345,80 13.596.000,00 11.422.155,08 125.643.705,86
Año 3 60.929.225,48 49.758.880,38 14.955.600,00 12.564.370,59 138.208.076,44
Año 4 67.022.148,03 54.734.768,42 16.451.160,00 13.820.807,64 152.028.884,09
Año 5 73.724.362,83 60.208.245,26 18.096.276,00 15.202.888,41 167.231.772,50
Año 6 81.096.799,11 66.229.069,79 19.905.903,60 16.723.177,25 183.954.949,75
Año 7 89.206.479,02 72.851.976,76 21.896.493,96 18.395.494,97 202.350.444,72
Año 8 98.127.126,92 80.137.174,44 24.086.143,36 20.235.044,47 222.585.489,19
Año 9 107.939.839,62 88.150.891,88 26.494.757,69 22.258.548,92 244.844.038,11
Año 10 118.733.823,58 96.965.981,07 29.144.233,46 24.484.403,81 269.328.441,92
Año 11 130.607.205,94 106.662.579,18 32.058.656,81 26.932.844,19 296.261.286,12
Año 12 143.667.926,53 117.328.837,10 35.264.522,49 29.626.128,61 325.887.414,73
Año 13 158.034.719,18 129.061.720,81 38.790.974,74 32.588.741,47 358.476.156,20
Año 14 173.838.191,10 141.967.892,89 42.670.072,21 35.847.615,62 394.323.771,82
Año 15 191.222.010,21 156.164.682,18 46.937.079,43 39.432.377,18 433.756.149,00 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
4.1.4.5.1 Costos por Remuneraciones
Comprende remuneraciones básicas en dinero al personal permanente y
transitorio de la institución cuya relación se rige por las leyes laborales vigentes.
Además, comprende los incentivos derivados del salario o complementarios a
este, como el decimotercer mes o la retribución por años servidos, así como
gastos por concepto de dietas, las contribuciones patronales al desarrollo y la
seguridad social, y gastos de representación personal.
4.1.4.5.2 Servicios
Obligaciones que la institución contrae, generalmente, mediante contratos
administrativos con personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, por la
prestación de servicios de diversa naturaleza y por el uso de bienes muebles e
inmuebles, incluyendo los servicios que se destinan al mantenimiento,
conservación y reparación menor u ordinaria, preventiva y habitual de bienes de
capital, que tienen como finalidad conservar el activo en condiciones normales de
servicio.
94
Comprende entre otros, los pagos por el arrendamiento de edificios, terrenos y
equipos; servicios públicos; servicios de mantenimiento y reparación, comerciales
y financieros; contratación de diversos servicios de carácter profesional y técnico;
seguros y reaseguros; capacitación y protocolo; mantenimiento y reparaciones;
entre otros.
4.1.4.5.3 Materiales
En esta partida se incluyen los útiles, materiales, artículos y suministros que tienen
como característica principal su corta durabilidad, pues se estima que se
consumirán en el lapso de un año. Sin embargo, por conveniencia se incluyen
algunos de mayor durabilidad, en razón de su bajo costo y de las dificultades que
implicaría un control de inventario.
Comprende los materiales y suministros que se aplican en la formación de bienes
de capital mediante el mecanismo de construcción por Administración. También
los artículos y suministros que se destinan al mantenimiento y reparación de
bienes del activo fijo.
Incluye los bienes que adquieran las instituciones públicas que desarrollan
actividades de carácter empresarial como materia prima, es decir los que se
incorporan a un proceso productivo para obtener bienes intermedios o terminados,
así como los que se adquieran como producto terminado para la venta.
Las herramientas e instrumentos que por su costo y durabilidad se capitalicen,
para efectos de clasificación, se deben considerar como equipo, razón por la que
se clasifican en la partida “Bienes Duraderos” en las sub-partidas
correspondientes.
4.1.4.5.4 Gastos
Esta partida presupuestaria comprende el gasto por intereses y comisiones; y
gastos administrativos; que para el caso de la municipalidad corresponden a los
95
costos de administración que asume la municipalidad por la operación del
proyecto, los cuales se estiman en un 10% del total de los costos de operación del
proyecto.
4.1.4.5.5 Ingresos
Para el proyecto, los ingresos se dan por alquiler de locales: que corresponde al
arrendamiento por periodos fijos y ocasionales, para uso de oficinas, habitaciones
para empleados, bodegas, estacionamientos, centros de salud, terrenos y locales
diversos. Considera además, las obligaciones derivadas de los contratos de
arrendamiento de espacios o sitios como fincas, solares y otros; y por cobro de
parqueo: que son las entradas de dinero a la institución proveniente de la actividad
de alquiler de espacios de parqueo a clientes y otros usuarios.
4.1.4.5.6 Flujo de Fondos
Los siguientes son los flujos de fondos del proyecto de acuerdo con las variables
actuales:
Cuadro 9: Flujo Financiero
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Costos Inversiones Utilidad Neta - Amortización
+ Depreciación
+ Valor Rescate
FNE
Año 0 -843.627.466,86
-843.627.466,86
Año 1 225.727.103,13 0,00 44.952.426,90 270.679.530,04
Año 2 49.281.481,50 0,00 44.952.426,90 94.233.908,40
Año 3 53.256.004,04 19.019.611,95 44.952.426,90 79.188.819,00
Año 4 57.700.891,57 21.431.774,81 44.952.426,90 81.221.543,67
Año 5 62.672.427,73 24.149.860,29 44.952.426,90 83.474.994,34
Año 6 68.233.697,32 27.212.667,05 44.952.426,90 85.973.457,17
Año 7 74.455.415,12 30.663.914,37 44.952.426,90 88.743.927,65
Año 8 81.416.856,49 34.552.866,24 44.952.426,90 91.816.417,16
Año 9 89.206.902,31 38.935.034,54 44.952.426,90 95.224.294,68
Año 10 97.925.212,30 43.872.971,46 44.952.426,90 99.004.667,74
Año 11 107.683.542,73 49.437.162,39 44.952.426,90 103.198.807,25
Año 12 118.607.226,28 55.707.032,00 44.952.426,90 107.852.621,18
Año 13 130.836.834,14 62.772.078,02 44.952.426,90 113.017.183,03
Año 14 144.530.042,99 70.733.148,70 44.952.426,90 118.749.321,20
Año 15 159.863.732,13 79.703.882,42 44.952.426,90 74.920.711,51 200.032.988,13
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
96
Tal como el planteamiento del proyecto, los flujos se encuentran proyectados con
un horizonte de tiempo de 15 años.
4.1.4.6 Indicadores de Evaluación Financiera
En el siguiente cuadro se presentan los resultados de los indicadores de
evaluación financiera del Proyecto, en un plazo de 15 años.
Cuadro 10: Indicadores de Evaluación Financiera
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
GESTIÓN GERENCIAL
Grado de Apalancamiento
2,34 2,03 1,73 1,48 1,26 1,08 0,91 0,77 0,65 0,53 0,43 0,34 0,26 0,19 0,12
CAPACIDAD ENDEUDAMIENTO
Ratio de Cobertura de
Intereses
3,54 1,57 1,64 1,72 1,81 1,93 2,08 2,27 2,53 2,88 3,39 4,19 5,64 8,99 24,87
Ratio de Cobertura del Servicio de la
Deuda
3,54 1,57 1,33 1,36 1,38 1,41 1,44 1,48 1,52 1,56 1,62 1,68 1,75 1,83 1,93
RENTABILIDAD Rentabilidad sobre Inversión
(ROI) en %
21,11 4,41 4,62 4,85 5,11 5,38 5,67 5,99 6,33 6,69 7,08 7,48 7,92 8,37 8,85
Rentabilidad sobre el Capital
(ROE) en %
70,51 13,34 12,60 12,01 11,54 11,16 10,86 10,61 10,42 10,26 10,14 10,05 9,98 9,93 9,89
LIQUIDEZ Liquidez 12,63 15,11 16,32 17,13 17,62 17,84 17,86 17,71 17,42 17,04 16,58 16,07 15,52 14,94 -
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Apalancamiento
El endeudamiento parece ser alto sin embargo se tiene una buena capacidad de
pago, lo que convierte al proyecto en viable desde el punto de vista financiero. El
apalancamiento inicialmente postula un compromiso de 1.36 veces el patrimonio,
situación que supera el 100% del mismo, sin embargo, éste disminuye
drásticamente de acuerdo con las proyecciones realizadas, lo cual es favorable y
sano para el proyecto.
Cobertura de intereses
La cobertura de intereses es financieramente atractiva también en tanto para el 2°
periodo se presenta con una capacidad de 2.07 y evoluciona anualmente de
manera muy satisfactoria incrementando el índice a favor del proyecto.
97
Cobertura del servicio a la deuda
El servicio a la deuda presenta una buena capacidad financiera dado que para el
2° periodo es de 1.37 veces y se mantiene con incrementos constantes durante el
la vida del proyecto.
Rentabilidad sobre la inversión (ROI)
Esta rentabilidad presenta incrementos aunque leves, ciertamente sostenidos en
el tiempo por lo que se convierte los indicados en una noticia favorable para la
realización del proyecto.
Rentabilidad sobre el Capital
El caso de la generación de rentabilidad dada la naturaleza del proyecto con una
fuerte inclinación hacia los servicios sociales, se encuentra comprometida dado
que disminuye cada periodo sin embargo su efecto se encuentra dentro de los
márgenes manejables que permiten maniobrabilidad institucional.
Liquidez
La liquidez del proyecto se presenta muy favorable ya que muestra un crecimiento
sostenido a partir del año 1 del proyecto iniciando con una cobertura de 11.42
veces el pasivo circulante, no pudiendo calcularse para el último periodo dado que
se eliminan los pasivos circulantes en el entendido que de acuerdo con las
proyecciones se logrará la cancelación.
Valor Actual Neto
El cálculo del Valor Actual Neto según el modelo de evaluación Financiera
utilizado es de:
VAN ₡45.013.587,61
Esto indica que los beneficios del proyecto traídos al presente representan
¢45.013.587,61 lo cual incrementaría la motivación para la realización del
proyecto.
98
Tasa Interna de Retorno
La Tasa Interna de Retorno obtenida es:
TIR 11,01
Supera en apenas 1.01% el costo del capital no obstante, es positiva para el
proyecto y puede interpretarse como un proyecto aceptable.
Relación Costo Beneficio
Sustentados en los criterios de aceptación de este indicador, el resultado obtenido
del mismo:
R B/C 2,0
Indica que el proyecto es aceptable dado que se cumple: R B/C>1
Análisis de Sensibilidad
Este análisis permite una toma de decisiones más informada y potencia un mejor
debate sobre las implicaciones de manejar opciones y condiciones técnicas,
financieras y de mercado, con lo que se reduce un poco más la incertidumbre en
dicha toma de decisiones.
Para un mejor panorama sobre la flexibilidad del proyecto se han analizado cuatro
posibles escenarios, mismos que aportan diferentes perspectivas o situaciones en
la que podría desenvolverse el mismo.
De seguido se describe cada escenario con su posible implicación sobre la
evaluación final del proyecto en términos de VAN, TIR y R B/C.
Escenario #1
Incremento de la tasa de interés en un 2% afectando la definición actual del valor
del metro ponderado de alquiler.
99
TIR 11,23%
VAN ₡55.757.056,37
R B/C 2,1
En caso de presentarse las variaciones descritas en el escenario, el proyecto se
comportaría de manera que continuarían interpretándose como aceptables sus
rendimientos.
Escenario #2
Incremento de la tasa de interés en un 2% sin afectar la definición actual del valor
del metro ponderado de alquiler.
TIR 9,03%
VAN (₡43.213.164,08)
R B/C 2,0
En caso de incrementar los costos financieros y no afectar la definición de precios
actual, el proyecto no soportaría dicho escenario por lo que debería ser rechazado
con fundamento en los anteriores indicadores.
Escenario #3
Eliminando el concepto de “Utilidad para el Desarrollo” afectando la definición
actual del valor del metro ponderado de alquiler.
TIR 4,18%
VAN (₡227.004.554,26)
R B/C 1,9
Si la utilidad para el desarrollo se elimina, el proyecto arrojaría los indicadores
anteriormente descritos mostrando claramente que debe rechazarse por no
cumplir siquiera con las expectativas mínimas.
100
Escenario #4
Eliminando el concepto de “Utilidad para el Desarrollo” sin afectar la definición
actual del valor del metro ponderado de alquiler.
TIR 11,01%
VAN ₡45.013.587,61
R B/C 2,0
Si el proyecto sufre una eliminación del factor Utilidad para el Desarrollo y no se
altera la definición actual del valor del metro ponderado de alquiler, el proyecto
presenta indicadores que permiten aceptarlo puesto que superan los valores
mínimos esperados.
Las afectaciones que se reflejan responden de la siguiente manera:
El precio del metro ponderado de alquiler de locales se construye con base en los
totales de costos y utilidad para el desarrollo, ponderando o prorrateando los
mismos en el total de metros puestos en servicio. Desde este ángulo, un
incremento en los costos del financiamiento se traducirá en un incremento en los
ingresos así como una disminución del factor Utilidad para el Desarrollo se
convierte en una disminución de ingresos por lo que en ambos casos los
indicadores se afectarán severamente.
4.1.5 Estudio Económico y Social
4.1.5.1 Impacto económico-social
Mejoramiento de imagen del gobierno local: al construir el sistema de
tratamiento de aguas residuales, cumpliendo con la normativa que regula la
materia, así como el mejoramiento de las condiciones ambientales del cantón,
promoviendo sanas prácticas industriales
Fortalecimiento socio –económico: mediante la creación de nuevos espacios
comerciales destinados a promover nuevas alternativas a las MIPYMES,
101
incidiendo positivamente en la producción cantonal y la generación de empleo, con
lo cual se espera el mejoramiento de las condiciones socio –económicas de las
familias del cantón.
Organización de los locales: se pretende mejorar la distribución física en las
instalaciones según lo establecido en el artículo 6 del Reglamento Autónomo de
Organización y Funcionamiento del Mercado Municipal y Terminal de Buses, para
su cumplimiento se deben distribuir los locales adecuadamente en zonas o
sectores comerciales con los negocios que venden artículos o servicios similares.
El desarrollo de los proyectos debe incorporar una serie de elementos o beneficios
a la sociedad en general, para ello se debe de comparar los recursos financieros
que son invertidos y se espera genere la operación del proyecto con los beneficios
económicos y sociales que generará.
Para ello en la evaluación económica –social se debe comparar si los resultados
esperados se apegan a los objetivos planteados y esperados dentro de la
elaboración del proyecto.
Dado que dentro de la Evaluación Financiera se analizan los componentes
financieros tradicionales como rentabilidad sobre la inversión, costo del capital,
tasa interna de retorno, entre otros, así como el análisis de ecuaciones contables
como rendimiento sobre la inversión, patrimonio, capacidad de pagos u otros
elementos que sirven para definir los flujos netos de efectivo necesarios para la
ejecución y operación del proyecto; la Evaluación Económica Social va a servir
para identificar los aportes del proyecto al bienestar de social, en este caso
directamente a los habitantes del cantón de Pérez Zeledón, en aspectos como
aumento del empleo, aumento de la comercialización de productos agrícolas y
ganaderos de la zona y mejoramiento de la calidad de vida de esos habitantes.
Para ello como parte de la recolección de todos los elementos necesarios que
sirvan para la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de vida de los
102
habitantes del cantón, se exponen las condiciones socio –económicas que influyen
de manera directa en un proyecto como este que busca el mejoramiento de la
calidad con la que se presta un servicio público municipal.
4.1.5.2 Definición de precios sociales
Para la definición de los precios sociales se ha definido de manera cuantitativa los
principales elementos sociales que intervienen en la ejecución del proyecto, para
ello se ha identificado las razones de precio de cuenta que se detallan en la
siguiente tabla:
Cuadro 11: Razón de Precio de Cuenta Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Variables Razón Precio Cuenta
Valor Fuente
Mano de Obra Calificada RPCMOC 0,852 AyA Proyecto Jacó
Mano de Obra No Calificada RPCMONC 0,750 ICE
Divisa RPCD 1,098 AyA Proyecto GAM
Equipo Nacional RPCE 0,830 ICE
Bienes y Servicios No Comercializables FCS 0,946 AyA Proyecto GAM
Capital TSD 12% MIDEPLAN
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Estas razones precios de cuenta son los que generalmente se utilizan en Costa
Rica para lograr la conversión de los precios financieros de los componentes de
costo e inversión, que incidirán en la conformación los flujos económico-sociales a
evaluar, es decir, son los factores de corrección que permiten calcular cuando es
posible la inversión social aceptada para un proyecto.
Las razones de precios de cuenta antes detalladas afectan socialmente el
proyecto, según se detalla:
a. Razón Precio de Cuenta Mano de Obra Calificada: se ha estimado que para
la operación del proyecto se debe de contratar mano de obra con
103
conocimientos técnicos y administrativos, necesaria para la dirección y
administración del servicio de Mercado Municipal.
RPCMOC= PSMOC
Precio de Mercado
b. Razón Precio de Cuenta Mano de Obra No calificada: Corresponde a
aquellos funcionarios o empleados contratados para la ejecución de tareas
operativas como mantenimiento, limpieza y reparación que requiera el
servicio de Mercado, para garantizar su buena operación y mejoramiento de
la calidad con la que se presta el servicio.
RPCMOC= PSMONC/persona
Precio de Mercado /persona
c. Razón de Cuenta de la Divisa: Corresponde a la razón de cuanto
representaría la inversión de una unidad montería de dólares americanos
en la ejecución y operación del proyecto de mejoramiento del servicio de
mercado municipal.
PSD= PMD * ( I + t )
d. Tasa social de descuento: es el costo de oportunidad en que incurre la
sociedad cuando en este caso el gobierno local toma recursos generados
por los tributos que recauda de los habitantes del cantón para financiar los
proyectos, el costo de oportunidad de utilizar esos recursos en otra
inversión que pudiera generar un rendimiento económico o beneficio social
más alto que la inversión propuesta en el proyecto.
4.1.5.3 Transformación del Flujo Financiero a Flujo Económico –
Social
4.1.5.3.1 Inversiones
Para los efectos del presente proyecto, debe considerarse que las inversiones
están constituidas básicamente por la construcción de una segunda planta como
edificación, que mejorará el servicio que presta actualmente el mercado municipal
de Pérez Zeledón.
104
Esto implica entre otros, la necesidad de sufragar un “lucro cesante” a los
inquilinos que no laborarán durante el tiempo que se tarde la construcción del
edificio, o en su defecto proporcionarles un espacio temporal donde realicen sus
actividades comerciales para no afectar sus ingresos y la economía de sus
familias y las de sus dependientes. En consecuencia, debe observarse la
conformación de esta inversión.
Cuadro 12: Cálculo de Precios Sociales
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Rubro de Inversión
Monto Financiero
Inversión sin Transferencias
Tipo de
RPC
Valor de la RPC
Precio Social a incluir en flujo
económico
Construcciones y Obras Civiles
749.207.115,07 749.207.115,07 FCS 0,946 708.749.930,86
Lucro Cesante 94.240.351,79 94.240.351,79 RPCE 0,830 78.368.891,99
Equipo de Producción
RPCE 0,830
Mobiliario FCS 0,946
Total a precios de mercado
¢843.627.466,86 ¢843.627.466,86 ¢787.118.822,84
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
La relación existente entre el monto financiero y el precio social de la construcción,
debe observarse con detenimiento dado que la mayor parte de dicha inversión
está constituida por un préstamo, mismo que por su condición de transferencia,
debe ser ajustado o eliminado para encontrar el precio social.
4.1.5.3.2 Costos de operación
Básicamente los ingresos están constituidos por la renta de locales comerciales,
remate de locales y renta de espacios de parqueo. Su factor de corrección se ha
establecido como Factor de Corrección Standard dado que no depende
variaciones en el mercado cambiario, no tiene que ver con la balanza comercial y
no es afecto su precio a las variaciones de otro tipo distinto de la reglamentación
normativa que existe al respecto, dada la naturaleza del gestor del proyecto, en
este caso, la Municipalidad de Pérez Zeledón. A continuación de detalla la
información:
105
Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Rubro de Costo Monto Financiero
Transferencias Costos sin Transferencias
Tipo de RPC
Valor de la RPC
TOTAL REMUNERACIONES 50.354.731,80 5.013.855,00 45.340.876,80
REMUNERACIONES BÁSICAS 26.046.000,00 26.046.000,00
Sueldos para cargos fijos 10.418.400,00 10.418.400,00 RPCMOC 0,852
Sueldos para cargos fijos no calificados 15.627.600,00 15.627.600,00 RPCMONC 0,750
INCENTIVOS SALARIALES 15.453.091,80 15.453.091,80 1,704
Retribución por años servidos 13.283.460,00 13.283.460,00 RPCMOC 0,852
Decimotercer mes 2.169.631,80 2.169.631,80 RPCMOC 0,852
CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL
5.013.855,00 5.013.855,00
Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social
2.409.255,00 2.409.255,00
Contribución Patronal al Instituto Mixto de Ayuda 130.230,00 130.230,00
Contribución Patronal al Instituto Nacional de 520.920,00 520.920,00
Contribución Patronal al Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares
1.302.300,00 1.302.300,00
Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal
651.150,00 651.150,00
CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN
3.841.785,00 3.841.785,00
Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense de Seguro Social
1.281.463,20 - 1.281.463,20 RPCMOC 0,852
Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias 390.690,00
390.690,00 RPCMOC 0,852
Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 781.380,00 781.380,00 RPCMOC 0,852
Contribución Patronal a otros fondos administrados por entes públicos (continúa…)
1.388.251,80 1.388.251,80 RPCMOC 0,852
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
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Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal Rubro de Costo Monto
Financiero Transferencias Costos sin
Transferencias Tipo de
RPC Valor de la RPC
TOTAL SERVICIOS 41.123.041,64 4.093.285,64 37.029.756,00
SERVICIOS BÁSICOS 6.487.716,00 6.487.716,00
Servicio de agua y alcantarillado 1.552.500,00 1.552.500,00 FCS 0,946
Servicio de energía eléctrica 3.381.411,00 3.381.411,00 FCS 0,946
Servicio de correo
Servicio de telecomunicaciones 266.757,00 266.757,00 FCS 0,946
Otros servicios básicos (aseo de vías y recolección Trimestral) 1.287.048,00 1.287.048,00 FCS 0,946
SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 22.742.040,00 22.742.040,00
Servicios generales (vigilancia y seguridad) 22.502.040,00 22.502.040,00 RPCMONC 0,750
Otros servicios de gestión y apoyo (monitoreo de 240.000,00 240.000,00 RPCMONC 0,750
SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 4.093.285,64 4.093.285,64
Seguros (seguros funcionarios) 1.007.094,64 1.007.094,64
Obligaciones por contratos de seguros incendio 3.086.191,00 3.086.191,00
CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 2.400.000,00 2.400.000,00
Actividades de capacitación 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852
Actividades protocolarias y sociales 1.800.000,00 1.800.000,00 FCS 0,946
Gastos de representación institucional
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 5.400.000,00 5.400.000,00
Mantenimiento de edificios y locales 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750
Mantenimiento de vías de comunicación 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750
Mantenimiento de instalaciones y otras obras 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750
Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción
600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852
Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852
Mantenimiento y reparación de equipo (continúa…) 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
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Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal Rubro de Costo Monto Financiero Costos sin
Transferencias Tipo RPC Valor RPC
Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750
Mantenimiento y reparación equipo cómp. y sist. información 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852
Mantenimiento y reparación de otros equipos 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750
MATERIALES Y SUMINISTROS 12.360.000,00 12.360.000,00
PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 3.000.000,00 3.000.000,00
Combustibles y lubricantes 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098
Productos farmacéuticos y medicinales 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098
Productos veterinarios 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098
Tintas, pinturas y diluyentes 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098
Otros productos químicos 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098
ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 300.000,00 300.000,00
Productos agroforestales 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
MATERIALES Y PRODUC. CONST. Y MANTENIM. 6.300.000,00 6.300.000,00
Materiales y productos metálicos 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
Materiales y productos minerales y asfálticos 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
Madera y sus derivados 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
Materiales y productos de vidrio 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
Materiales y productos de plástico 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
Otros materiales y productos de uso en la construcción 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946
HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 600.000,00 600.000,00
Herramientas e instrumentos 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
Repuestos y accesorios 300.000,00 300.000,00 RPCD 1,098
ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 2.160.000,00 2.160.000,00
Útiles y materiales de oficina y cómputo 300.000,00 300.000,00 RPCD 1,098
Útiles y materiales médico, hospitalario (continúa…) 300.000,00 300.000,00 RPCD 1,098 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
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Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Rubro de Costo Monto Financiero Costos sin Transferencias
Tipo RPC Valor RPC
Productos de papel, cartón e impresos 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
Textiles y vestuario 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
Útiles y materiales de limpieza 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
Útiles y materiales de resguardo y seguridad 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
Útiles y materiales de cocina y comedor 60.000,00 60.000,00 FCS 0,946
Otros útiles, materiales y suministros 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946
GASTOS 10.383.777,34 10.383.777,34
GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.383.777,34 10.383.777,34 FCS 0,946
TOTAL a precios de mercado ¢114.221.550,78 ¢105.114.410,14 TOTAL Inversión a precios sociales Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
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4.1.5.3.3 Ingresos del Proyecto
En el Cuadro N°14 se presenta el detalle de los ingresos del proyecto en lo que
respecta a renta de locales, remate de locales y parqueo; que son básicamente los
tres tipos de ingresos con que se va a contar.
Cuadro 14: Ingresos Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Rubro de Inversión Monto Financiero
Beneficios sin transferencias
Tipo RPC
Valor de la RPC
Renta de Locales 243.238.403,40 243.238.403,04 FCS 0,946
Remate de Locales 180.000.000,00 180.000.000,00 FCS 0,946
Parqueo 50.544.000,00 50.544.000,00 FCS 0,946
Total precios de mercado ¢473.782.403,04 ¢473.782.403,04 Total Inv. precios soc
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
4.1.5.3.4 Flujo Económico –social
En el siguiente cuadro, se detalla el flujo económico-social para el proyecto, para
los 15 años de su vida útil.
Cuadro 15: Flujo Económico-Social Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Año Inversión Ingresos Costos FactDes
VAC Flujo antes Imp.
FNE VANE Benef. Netos
Flujo Descontado
Año 0 -787.118.822,84
Año 1 457.918.153 88.847.535 0,89 79.328.156 369.070.619 369.070.619 329.527.338 329.527.338
Año 2 305.709.969 97.732.288 0,80 77.911.220 7.977.681 207.977.681 165.798.534 165.798.534
Año 3 336.280.965 107.505.517 0,71 76.520.303 228.775.449 228.775.449 162.837.846 162.837.846
Año 4 369.909.062 118.256.068 0,64 75.153.869 251.652.994 251.652.994 159.930.027 159.930.027
Año 5 406.899.968 130.081.675 0,57 73.811.836 276.818.293 276.818.293 157.074.134 157.074.134
Año 6 447.589.965 143.089.843 0,51 72.493.768 304.500.122 304.500.122 154.269.238 154.269.238
Año 7 492.348.962 157.398.827 0,45 71.199.236 334.950.134 334.950.134 151.514.430 151.514.430
Año 8 541.583.858 173.138.710 0,40 69.927.821 368.445.148 368.445.148 148.808.816 148.808.816
Año 9 595.742.243 190.452.581 0,36 68.679.110 405.289.663 405.289.663 146.151.515 146.151.515
Año 10 655.316.468 209.497.839 0.32 67.452.697 445.818.629 445.818.629 143.541.667 143.541.667
Año 11 720.848.115 230.447.623 0,29 66.248.185 490.400.492 490.400.492 140.978.423 140.978.423
Año 12 792.932.926 253.492.385 0,26 65.065.182 539.440.541 539.440.541 138.460.951 138.460.951
Año 13 872.226.219 278.841.624 0,23 63.903.335 593.384.595 593.384.595 135.988.434 135.988.434
Año 14 959.448.841 306.725.786 0,20 62.762.173 652.723.055 652.723.055 133.560.069 133.560.069
Año 15 1.055.393.72 337.398.365 0,18 61.641.420 717.995.360 717.995.360 131.175.068 131.175.068
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
110
4.1.5.4 Indicadores de evaluación económica social
A continuación se presentan los resultados de los indicadores de la evaluación
económica-social, a saber: VANE; TIRE; R: B/C; R: C/E habitante; CAE; y VAC.
Cuadro 16: Indicadores de Evaluación Económica-Social
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Indicadores
VANE 3.186.735.312,08 Este es el valor actual neto de los flujos del proyecto descontados a una tasa y traídos al presente. Esta tasa se utiliza de acuerdo con la actualización sugerida por los mecanismos que dicta la Contraloría General de La República.
TIRE 23,05% Es la tasa de retorno que el proyecto devolverá sobre las inversiones y costos una vez transcurrido el horizonte de tiempo establecido. Desde esta perspectiva se acepta el proyecto dado que supera la tasa social de descuento.
R: B/C 3,28 Este indicador muestra la cantidad de veces que los beneficios cubren los costos por unidad.
RAZON: C/E habitante
-2.393,47 Este indicador muestra la efectividad del proyecto por habitante, es decir cuánto de la anualidad del costo se invierte por habitante por año.
CAE -241.808.866,37 A este monto equivale la anualidad de costos. Es decir, por cada año que pasa el proyecto genera un costo igual a este en términos de valor actual. Es como si cada año tuviésemos que soportar un costo por este monto fijo durante el periodo del proyecto.
VAC 1.839.217.462,92 Este monto se refiere al valor de todos los costos del proyecto a valor presente.
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
4.1.5.5 Análisis cualitativo
El proyecto supone un impulso a la creación de micro, pequeña y mediana
empresa, principalmente como fuente de empleo de núcleos familiares del cantón
de Pérez Zeledón, así como el mejoramiento y consolidación de un centro de
compra y venta de productos agropecuarios.
111
Situación Sin Proyecto Situación Con Proyecto Beneficio/Costo
El comercio tradicional (mercado municipal) se caracteriza por prestar pocos servicios complementarios al cliente, el tamaño de su local es pequeño, los productos que ofrece no están normalizados, no se ofrece tanta diversidad como lo hace el comercio moderno (supermercados entre otros) y utilizan una baja tecnología en la atención de su puesto de venta.
Es un Costo Directo, debido a que se incrementa el gasto, pues no se le da mantenimiento preventivo ni correctivo a la infraestructura, generando un gran deterioro, y la distribución de los locales actuales no se ajusta a las condiciones reales de la localidad
Campaña de capacitación por parte de PIMA (Programa Integral de Mercado Agropecuario) dirigida a comerciantes detallistas tradicionales especialmente los ubicados en los mercados municipales para introducir mejoras en el establecimiento y modernización para la competencia en sus centros de trabajo.
Es un Beneficio Directo, ya que las cadenas de supermercados se están abasteciendo directamente de los productores. Para este cometido, el PIMA está ofreciendo un módulo de capacitación e inducción en los mercados municipales con la finalidad de motivar a los concesionarios para que inicien un cambio en sus centros comerciales que les permita ser más competitivos
Factores externos han provocado cambios en los hábitos de compra de los consumidores y el comercio tradicional se está manteniendo estático y perdiendo la oportunidad de atraer nuevos clientes o al menos, mantener los actuales. Estos factores son: 1. Incorporación de la mujer al mundo laboral: La mujer tradicionalmente fue ama de casa y la encargada de realizar las compras en el mercado, ahora se ha incorporado al mundo laboral y por tanto tiene menos tiempo para dedicar a las compras, requiere de productos cada vez más preparados y que los lugares de abastecimiento le brinden la oportunidad de adquirir sus productos en horarios extra laborales. Cuando la jornada laborar termina, los mercados municipales se aprestan a cerrar y esto obliga a buscar otras fuentes de abastecimiento.
Costos Indirectos Intangibles ya que los mercados municipales y el comercio tradicional en general deben hacer un alto en el camino y realizar un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales deben ser reconocidas por los concesionarios y el municipio, a fin de tomar las decisiones respectivas en aras de mejorar el esquema de comercialización brindado.
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
112
Situación Sin Proyecto Situación Con Proyecto Beneficio/Costo
2. Los cambios demográficos: La población costarricense se ha duplicado en los últimos 25 años, esto ha originado el surgimiento de muchos y variados centros comerciales, con largas jornadas de trabajo, los que además, intentan diversificar sus servicios para atraer a los clientes. 3. Imágenes publicitarias: La publicidad utilizada en el comercio moderno, está asociando el consumo con un nivel social superior. Por ello, las compras se consideran cada vez más como una forma de esparcimiento y de encuentro familiar. El comercio moderno ofrece en grandes áreas, amplias zonas de estacionamiento, gran cantidad de productos y servicios (áreas de comida, bares, cines, gimnasio, etc.). 4. Información publicitaria: La considerable evolución de las técnicas de promoción y publicidad que utiliza el comercio moderno para atraer a los consumidores (vehículos, viajes, grandes premios) se contrapone con la nula promoción y publicidad del comercio tradicional, el cual a lo sumo, se mantiene como expectante. 5. Movimientos en defensa del consumidor: El desarrollo de movimientos tipo Defensorías está obligando al comercio en general a ofrecer productos normalizados, clasificados, etiquetados, higiénicos, etc. que le garanticen al consumidor el derecho a defenderse de personas inescrupulosas que en el pasado se aprovecharon del comercio informal de productos de consumo. 6. Tecnología: La creciente cobertura de los equipos de refrigeración (97% de la población) por ejemplo, hacen que el nuevo consumidor al disponer de mayor capacidad de conservación, disminuya la frecuencia de compras de productos alimenticios. Por otro lado, el uso de hornos de microondas (59% de la población) está requiriendo de productos procesados y listos para su consumo.
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría)
Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
113
4.1.5.6 Análisis de sensibilidad
En función de las variables de la inversión, los costos y los ingresos se pretende
realizar el análisis de sensibilidad para determinar cuánto es el cambio de
determinadas variables que lograría soportar el proyecto, para lo cual se
establecieron las siguientes variables con el objeto de obtener los resultados de
este análisis:
a) Disminución en el ingreso por alquiler de los locales.
En la variable de ingresos por alquiler se disminuye un 10% en los valores del
metro ponderado proyectados reflejando en el proyecto los siguientes cambios.
Cuadro 17: Sensibilización de la Variable. Ingreso por Metro Cuadrado
Arrendado Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Descripción Variación Resultados
Disminución de los ingresos por alquiler de locales
Disminución anual proyectada de 10% sobre los valores actuales de metro ponderado
CAE: -241.808.866 VAC: 1.839.217.462,92
RAZON C/E habitante: -2.419,55 VANE: 2.914.255.483 RELACIÓN B/C: 3,02
TIRE: 19,76% Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos).
Instituto Centroamericano de Administración Pública.
La conducta de la variable de los ingresos por metro cuadrado de los locales
refleja que el proyecto soporta este cambio y sigue mostrándose viable Económica
y Socialmente ya que logra tener una tasa de retorno superior a la Tasa social de
Descuento mínima para que sea aceptado el proyecto. También los beneficios son
superiores a los costos lo que genera que éstos cubran en 3,02 veces los costos
aun si se reducen los ingresos por metro cuadrado alquilado.
b) Incremento en los Costos por Remuneraciones Básicas
114
Esta variable se encuentra en ₡2.170.500,00 mensual y experimenta un
incremento del 75% pasando a ₡3.798.375,00 se obtienen los siguientes
resultados:
Cuadro 18: Sensibilización de la Variable. Costo por Remuneraciones Básicas
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Descripción Variación Resultados
Aumento de los costos por remuneración (salarios mantenimiento)
Incremento del 75% del valor de las remuneraciones actuales.
CAE = -276.016.228,60 VAC= 2,099,401,379,80 RAZON C / E habitante= -2.052,65 VANE= 3.310.954.162,77 RELACION B / C = 2,92 TIRE = 24,52%
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Los resultados obtenidos al sensibilizar esta variable se muestra que para que el
proyecto sea viable desde la perspectiva económica y social el proyecto soporta
un incremento de los costos por remuneraciones de inclusive un 75% lo que
resulta una ventaja, dado que aun con este incremento tan elevado en esta
variable el proyecto es sostenible con respecto a la TSD, ya que los beneficios aun
así cubren en 2.69 veces los costos.
c) Disminución de la demanda de los locales (que no se alquile la totalidad de
los locales)
Mediante esta variable se pretende determinar si el proyecto es sostenible si pasa
de tener el 100% de los locales alquilados a tan solo mantener el 80.04% de la
cantidad de m2 rentados, este análisis es de suma importancia debido a que si el
proyecto es viable con el cambio de esta variable demostrará que este proyecto se
mantendrá en el tiempo sin inconvenientes y lo retribuirá a la sociedad.
115
En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos al realizar el cambio a
la variable en función de los indicadores:
Cuadro 19: Sensibilización de la Variable. Demanda de Alquiler de los
Locales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Descripción Variación Resultados
Disminución de la cantidad de m2 de alquiler de locales del proyecto (Aproximadamente20%)
De 2046 m2 disminuye a 1637.68 m2
CAE = -276.016.228,60 VAC= 2.099.401.379,80 RAZON C / E habitante= -2.051,65 VANE= 3.186.735.312,08 RELACION B / C = 2,92 TIRE = 24,52%
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos).
Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Con los resultados obtenidos se logra determinar que el proyecto es sustentable
desde la perspectiva económica y social, debido a que logra superar el 12% de
TSD, que se establece para que este sea viable socialmente. La relación de los
beneficios sobre los costos es de 3,28 veces retribuyendo sobradamente lo
mínimo que la sociedad está dispuesta a arriesgar para que el proyecto se ejecute
en función del 12% descrito anteriormente. El cambio en la variable nos dice que
el proyecto soportaría durante su vida útil tener un 80% de los m2 arrendados,
evidenciando que el proyecto es aceptable.
4.1.5.7 Análisis Global
4.1.5.7.1 Rentabilidad del Proyecto Global
4.1.5.7.1.1 Estimación de Costos
Los costos del Proyecto están cuantificados con base en los precios de mercado,
estos se mantienen constantes a lo largo del período de análisis del proyecto. Los
costos de operación del mismo se estimaron con base en la categoría de costos
concurrentes que este iba a encomendar, como ya se ha señalado, incluye todos
aquellos como lo pueden ser: remuneraciones básicas, incentivos salariales,
contribuciones patronales al desarrollo y seguridad social, contribuciones
116
patronales a fondos de pensiones y otros fondos de capitalización, servicios
básicos, servicios de gestión y apoyo, seguros y otras obligaciones, capacitación y
protocolo, reparación y mantenimiento, materiales y suministros y gastos
administrativos.
4.1.5.7.1.2 Estimación de Ingresos
La proyección de ingresos a generarse con el proyecto se basó en la renta de
locales, el remate de locales nuevos y el cobro de parqueo, manteniéndose
constantes en el período de análisis. Su factor de corrección se ha establecido
como FCS dado que no depende variaciones en el mercado cambiario.
Cuadro 20: Ingresos a Precio Social
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Rubro de Inversión Monto Financiero Beneficios sin Transferencias
Tipo de RPC
Valor de la RPC
Renta de Locales 243.238.403,04 243.238.403,04 FCS 0,946
Remate de Locales 180.000.000,00 180.000.000,00 FCS 0,946 Parqueo 50.544.000,00 50.544.000,00 FCS 0,946
Total a precios de mercado
¢473.782.403,04 ¢473.782.403,04 Total Inversión a precios sociales
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
El proyecto es rentable ya que económicamente tiene las posibilidades de cubrir
gastos y recibe los ingresos para cubrir la deuda y generar ganancias. Además de
que este implica generación de mayor empleo en la zona. Se crea un ambiente de
modernización de los locales lo que hace que se facilite el mantenimiento de los
mismos y mayores posibilidades de mercado interior y exterior en la zona.
4.1.6 Planificación y Programación de la Ejecución
Se ha planteado que para llevar a cabo las etapas de pre inversión, promoción y
negociación y diseño final, se estima un tiempo probable de dos años, esto
principalmente al cumplimiento de las exigencias de la Ley de Contratación
Administrativa, así como de la incorporación de los recursos en los diferentes
instrumentos de planificación y presupuestación a los que la municipalidad debe
sujetarse.
117
La ejecución del proyecto en lo referente a la construcción de infraestructura se ha
estimado en 279 días, es decir su ejecución conllevaría poco menos de un año
para reiniciar la operación del servicio de Mercado Municipal.
Obras Civiles Duración Comienzo Fin
279 días 03/02/2014 18/07/2014
Desalojo de instalaciones 3 días 03/02/2014 05/02/2014
Obras Preliminares 16 días 05/02/2014 26/02/2014
Movimientos de material de escombro 7 días 26/02/2014 06/03/2014
Paredes 164 días 27/05/2014 24/12/2014
Colocación de columnas (concreto armado) 62 días 07/03/2014 27/05/2014
Entrepiso 52 días 27/05/2014 01/08/2014
Estructura de techos 65 días 27/05/2014 19/08/2014
Repellos 37 días 17/07/2014 03/09/2014
Cielos Internos 92 días 09/09/2014 05/01/2015
Ventanería 6 días 24/12/2014 01/01/2015
Cielos en aleros 59 días 19/08/2014 03/11/2014
Pisos 31 días 06/08/2014 15/09/2014
Instalación Pluvial 85 días 05/05/2014 21/08/2014
Instalación Sanitaria 30 días 03/07/2014 11/08/2014
Instalación potable 13 días 01/08/2014 19/08/2014
Puertas 7 días 24/12/2014 02/01/2015
Instalación Eléctrica 32 días 19/08/2014 29/09/2014
Enchapes 17 días 24/12/2014 15/01/2015
Pintura 57 días 04/07/2014 17/09/2014
Otros 118 días 01/08/2014 01/01/2015
Conexión de aguas negras a sistema de recolección urbano
3 días 16/07/2014 18/07/2014
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos).
Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Una vez realizadas todas las obras se debe de realizar la reubicación de los
locales ya adjudicados a los arrendatarios actuales, según la ley que regula esta
relación de uso en precario del inmueble propiedad de la municipalidad,
posteriormente se debe realizar el procedimiento de remate y adjudicación de los
nuevos locales, así mismo se debe dar un plazo establecido en las normas para
que los nuevos arrendatarios puedan iniciar sus actividades comerciales, y lograr
con ello una operación del 100% del servicio.
118
Es importante contar que en lo correspondiente a la administración del servicio,
previo a la finalización de la construcción de las obras se deben de realizar todos
los procedimientos de reclutamiento y selección del personal idóneo para realizar
las labores de mantenimiento y limpieza, así como la implementación de los
mecanismos de vigilancia y seguridad necesarios para garantizar la mejora en la
calidad del servicio público brindado.
4.1.7 Estructura Organizacional Recomendada
4.1.7.1 Factores considerados para la estructura
organizativa
Un elemento indispensable a considerar para garantizar o viabilizar la ejecución de
este proyecto, es determinar la mejor estructura organizativa, de acuerdo a la
evaluación de los criterios que se plantean en el Cuadro N° 21; con la finalidad
que en su análisis se puedan establecer los elementos necesarios para determinar
esa estructura que se adapte a la institución. Desde esta perspectiva, conviene
analizar el siguiente cuadro:
Cuadro 21: Criterios para la Selección del Modelo Organizacional
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Criterios Modelo Funcional Modelo Matricial Modelo exclusivo
Incertidumbre Baja Alta Alta
Tecnología Común Compleja Nueva
Complejidad Baja Mediana Alta
Duración Breve Mediana Prolongada
Tamaño Pequeño Mediano Grande
Importancia Poca Mediana Alta
Naturaleza Afín Diferente Diferente
Capacidad Institucional Alta Mediana Baja
Recurso Humano Especializado
Existe Existe No Existe
Ubicación Cercana Cercana Lejana
Exigencia de Organismos Financieros
Poca Relativa Alta
Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.
119
Para efectos del análisis correspondiente y con sustento en la anterior tabla, se
utilizarán los criterios seleccionados, mismos que se describen a continuación:
4.1.7.1.1 Duración
Es el tiempo que tardará la ejecución del proyecto, mismo cuya proyección es de
un año, por lo que se evalúa como breve. Dicha valoración es posible dado que
los tiempos de ejecución del proyecto son ajustados con miras al máximo
aprovechamiento de los recursos y se cuenta con experiencia en modificaciones
estructurales y en comparación con el horizonte de tiempo del proyecto, la etapa
de ejecución es breve.
4.1.7.1.2 Importancia
Tomando en consideración el impacto socioeconómico que genera el proyecto, se
categoriza el mismo con una importancia alta. Es conveniente también tomar en
cuenta para esta definición que se trata de un servicio básico para el cantón y una
modificación de las condiciones pactadas según compromisos municipales con los
arrendatarios.
4.1.7.1.3 Capacidad Institucional
El municipio cuenta con amplia experiencia en modificación de estructuras
constructivas, es lo que fundamenta la existencia de profesionales, con
conocimiento académico y experiencia en la materia, capaces de formular y dirigir
proyectos de este tipo. Actualmente el municipio cuenta con un departamento
especializado pero que resulta insuficiente dada la envergadura del proyecto en
estudio. En este punto, es necesario indicar que aunque la capacidad institucional
es baja, es suficiente para proyectos menores o de dimensiones menores, dicha
capacidad debe ser reforzada para lograr el objetivo de ejecución.
Para este efecto, se plantea la contratación de una empresa constructora que
aporte esa capacidad necesaria para completar el equipo requerido a fin de llevar
a cabo la modificación necesaria de la estructura del mercado municipal.
120
4.1.7.1.4 Recurso Humano
En el tema del recurso humano, el municipio posee la capacidad profesional
necesaria para la gestación del proyecto con sus implicaciones de diseño,
organización, supervisión y control, asimismo, no cuenta con el personal operativo
requerido para desarrollar las actividades de construcción y mucho menos por un
periodo de tiempo como el ya descrito, razón por la cual es claro que hay una
carencia de personal en términos absolutos del proyecto y por lo tanto se
determina necesaria la realización de contrataciones que permitan la incorporación
de los elementos necesaria para la ejecución del proyecto.
4.1.7.1.5 Ubicación
El proyecto se encuentra a 250m aproximadamente del edificio central de la
Municipalidad de Pérez Zeledón por lo cual su ubicación es cercana.
4.1.7.2 Estructura Organizacional Recomendada
En su estructura organizativa, se utilizará un modelo Funcional con Contratación,
porque aprovecha la estructura funcional ya creada. Además es posible también
aprovechar el uso flexible de los recursos humanos y materiales; teniendo cuidado
el director del proyecto de mantener enlaces entre la empresa contratada y la
institución dueña del proyecto.
El proyecto será propiedad de la Municipalidad de Pérez Zeledón, para ello se
realizaría la contratación de una empresa que realice la construcción de las obras,
para ello existiría un responsable del proyecto por parte de la empresa adjudicada
así como un director general del proyecto por parte de la municipalidad.
La supervisión del proyecto le correspondería en aspectos técnicos de las obras al
Subproceso de Obras Municipales, por medio de su ingeniero, así mismo la
supervisión administrativa como control de inventarios, presupuestados, avance
de obras, pagos u otros estaría a cargo del profesional encargado de la
administración del mercado municipal y de la Asesoría Jurídica.
121
La estructura organizativa de la Municipalidad de Pérez Zeledón actualmente se
encuentra dividida en los siguientes niveles:
i. Nivel Político
ii. Nivel de Asesoría
iii. Nivel de Ejecución
A su vez cada uno de estos niveles se encuentra dividido en Procesos,
Subprocesos y Actividades, en la siguiente figura se muestra el mapa
organizacional del municipio.
Figura 5: Mapa Organizacional Por Niveles
De acuerdo al modelo que se ha presentado, se deben de utilizar algunas
unidades que de acuerdo a la organización de la Municipalidad corresponden al
122
Despacho del (a) Acalde (sa), como Jerarca Institucional; Subprocesos y
Actividades dentro de los que podríamos destacar, el Subproceso de Obras
Municipales, el Subproceso de Proveeduría, la Actividad de Actividad de Bodega,
Subproceso de Asesoría Jurídica; y Cuadrilla de Mantenimiento de Edificios. La
imagen siguiente muestra la ubicación dentro de la estructura organizativa actual
de las unidades requeridas para la ejecución del proyecto:
Figura 6: Mapa Organizacional con unidades vinculadas al proyecto (pre-inversión)
Con el detalle antes mencionado se plantea que existiría una estructura
organizativa, como la que se presenta a continuación:
123
Figura 7: Estructura Organizativa Propuesta. Proyecto pre-inversión
4.1.7.3 Objetivo de Proyecto o de Ejecución
Modificar la infraestructura del edificio del Mercado Municipal con la construcción
de más y mejores espacios para la realización de actividades comerciales.
4.2 Análisis de Viabilidad del Proyecto
En el presente análisis se desarrollan los elementos de viabilidad del Proyecto de
Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la
Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón
124
de Pérez Zeledón; con el fin de incorporar al mismo las estrategias o acciones que
permitan el éxito de su ejecución.
La viabilidad, para efectos de este capítulo, debe ser entendida como la
posibilidad que tiene un proyecto de lograr el cumplimiento de sus objetivos
propuestos, mediante la superación de las limitaciones impuestas por el medio
ambiente.
En una perspectiva estratégica esto implica reconocer el entorno cambiante y
dinámico en que se desarrollará el proyecto, por lo que es necesario considerar
las condiciones del entorno para estructurar de tal manera el proyecto que pueda
atender las demandas y necesidades de todos los actores involucrados.
Por tanto, este capítulo se elabora con la finalidad de identificar los actores que
intervienen en las diversas fases del ciclo del proyecto. Así mismo, bajo el modelo
de análisis FODA, se presentan los factores internos o externos que inciden en el
proyecto y se proponen las estrategias o cursos de acción que deben ser tomados
en cuenta.
4.2.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios
En la Matriz de Análisis de Actores (Anexo N° 1) se muestra el detalle de los
actores involucrados en el proyecto; misma que se elaboró con el fin de
clasificarlos según fase del proyecto en que intervienen; áreas de interés; impacto;
posición inicial; posición deseada; y estrategias recomendadas.
A continuación se detalla cada uno de los actores involucrados:
125
4.2.1.1 Concejo Municipal
Debe estar informado de todas las fases del proyecto. Aunque su participación se
ve reflejada únicamente al inicio del mismo, dando el visto bueno para su
ejecución, este actor debe estar informado de todo el avance del proyecto en sus
diferentes fases. Asimismo debe estar involucrado den todas las áreas de interés.
Se espera, por las características del proyecto, que el mismo tenga un impacto
positivo para este actor, debido a que el mismo viene a contribuir en el desarrollo
de la zona, aspecto por el que debe velar el Concejo Municipal.
La posición inicial es neutral, esperando que al conocer el detalle del proyecto se
pase a una posición de aliado; logrando que la toma de decisiones sea eficiente y
se alcance un desarrollo fluido en todas las fases del proyecto.
Dentro de las estrategias recomendadas para lograr que este actor sea aliado se
encuentran exponerle el proyecto mostrando la importancia del mismo para la
institución, el fortalecimiento del desarrollo de la zona y las finanzas municipales;
además es importante involucrarlo en todas las fases.
4.2.1.2 Alcalde Municipal
Este actor político también se encuentra vinculado a todas las fases y áreas de
interés del proyecto.
El impacto es positivo, por los beneficios del mismo tanto para la municipalidad
como para la comunidad en sí.
La posición inicial es neutral, mismas que se espera pase a aliado una vez
conozca el detalle del proyecto y sus beneficios.
Dentro de las estrategias recomendadas para contar con el apoyo de este actor,
se encuentran presentarle el proyecto en detalle, los beneficios económicos,
sociales, y culturales. Los beneficios para los ingresos municipales y para el
cumplimiento de sus funciones.
126
Es un proyecto que para lograr su sostenibilidad requiere indudablemente del
apoyo de la comunidad y de los vendedores de bienes y servicios; por lo que este
actor debe mostrarse ante la comunidad como el principal impulsor.
En las actividades de relación directa con la comunidad; debe participar como el
actor político que brinda seriedad y apoyo institucional al proyecto.
4.2.1.3 Oficina Técnica de Mercado y Terminal
El encargado de la Oficina Técnica es el que va a fungir como el gerente del
proyecto. Esta persona debe coordinar estrechamente con los actores políticos
antes mencionados, debe ser el enlace directo entre lo político y lo técnico del
proyecto. Además, debe trasmitir las solicitudes políticas a la empresa encargada
de administrar el proyecto.
Al ser el gerente del proyecto, debe intervenir en todas las fases y áreas de
interés.
Se espera que el proyecto tenga un impacto positivo sobre la Oficina Técnica, ya
que el mismo viene a corregir una serie de aspectos negativos que se presentan
actualmente en el funcionamiento del mercado municipal, y que son
fundamentales corregir para poder continuar brindando un servicio que sea
competitivo según las nuevas demandas del entorno.
La posición inicial es neutral, esperando que al conocer el proyecto pase a la
posición de promotor. Dentro de las estrategias recomendadas para lograrlo se
encuentran, realizar reuniones con el fin de mostrarles el proyecto, el bienestar del
mismo y sus implicaciones positivas para la institución; debe hacérseles ver que
ellos son quienes llevan la batuta como gerente del proyecto; así como
capacitárseles en administración de proyectos.
127
4.2.1.4 Funcionarios del área de Proveeduría, Gestión
Presupuestaria, Obras Municipales y Asesoría Jurídica
El proyecto va a contar con el apoyo del recurso humano que tiene la
Municipalidad en las Unidades de Proveeduría, Gestión Presupuestaria, Obras
Municipales y Asesoría Jurídica. Dependiendo de la actividad del proyecto que se
trate, debe tener intervención una u otra unidad.
Estas unidades van a estar relacionadas con todas las fases y áreas de interés del
proyecto. Su impacto es positivo, siempre y cuando vean reflejado la importancia
del proyecto a nivel de la institución para la cual laboran y se sientan identificados
con el proyecto.
La posición inicial es de opositor, en el entendido de que con este proyecto está
aumentando su carga de trabajo; sin embargo se espera que al conocer el
proyecto sean aliados, para lo que es necesario exponer el proyecto a los
funcionarios de las diversas áreas; con el fin de que entiendan el rol que juegan y
porque es importante la realización del mismo; tanto para la Municipalidad como
para la comunidad y su desarrollo, económico, social y ambiental.
4.2.1.5 Empresa contratada de administrar el proyecto
Este actor tiene su participación únicamente en la fase de ejecución del proyecto y
su área de interés es el cumplimiento de lo estipulado en los términos de
referencia de su contrato y que se les realicen los pagos respectivos.
Su posición inicial es neutral pasando a aliado una vez se concrete la contratación
respectiva, la estrategia para lograrlo es informar a esta empresa del proyecto,
sus impactos, beneficios y productos deseados; y estar en constante trabajo con
ellos para el cumplimiento de lo deseado.
Se deben especificar los “machotes” de informes que deben utilizar y tener
reuniones periódicas durante todo el proceso de contratación. Esto con el fin de
evaluar constantemente calidad, tiempos y costos.
128
4.2.1.6 Proveedores contratados
En el caso de los proveedores contratados, únicamente deben intervenir en la
fase de ejecución, propiamente en la realización de las obras y demás
contrataciones; es fundamental estar en constante comunicación con los
proveedores contratados, revisando frecuentemente informes, presupuesto,
cronograma y calidad de los bienes y servicios que estén brindando; con el fin de
que se cumplan los términos de referencia establecidos y poder tomar acciones
correctivas a tiempo en caso de ser necesario.
4.2.1.7 Inquilinos
Un actor fundamental en este proyecto son los inquilinos de los locales
comerciales del Mercado. Estos actores van a estar presentes en la fase de
ejecución y operación, una vez que el edificio este mejorado y ampliado; sin
embargo, es importante llegar a un acuerdo con los inquilinos para iniciar con la
fase de ejecución según lo planificado; esto por cuanto los mismos deben
interrumpir su servicio mientras se lleva a cabo la ejecución del proyecto, a través
del pago del lucro cesante.
Su área de interés es la venta de bienes y servicios; y su posición inicial es neutral
esperando pasar a aliados. Las estrategias para lograrlo son mostrar los
principales productos del proyecto y el beneficio que va a tener para ellos, en el
entendido de que se espera atraer más usuarios y contar con instalaciones más
agradables y adecuadas a sus necesidades; así como brindarles capacitación por
parte del Programa Integral de Mercado Agropecuario.
4.2.1.8 Usuarios del mercado
Es indispensable atraer a mayor cantidad de usuarios del mercado. Tal como se
muestra en el punto 4.3.3 Definición de Estrategias, existe un porcentaje
significativo de habitantes del cantón que no utilizan los servicios que ofrece el
mercado municipal; únicamente visitan el lugar para hacer uso del servicio de
buses.
129
Estos actores van a estar presentes en la fase de operación del proyecto y su
área de interés es únicamente la compra de bienes y servicios. Al inicio del
proyecto son actores neutrales, sin embargo se espera que una vez se lleve a
cabo la campaña de promoción por medios locales de los nuevos servicios que va
a brindar el Mercado, donde se muestre más variedad de productos, a un mejor
precio y con instalaciones más agradables; los mismos sean aliados del proyecto.
4.2.1.9 IFAM
Por último, tenemos que tomar en cuenta también al Instituto de Fomento y
Asesoría Municipal (IFAM); entidad financiera que brindará los recursos
económicos requeridos para la puesta en marcha de este proyecto.
La misma tiene intervención en la fase de Negociación. Con el IFAM es importante
mostrarle los beneficios financieros del proyecto y la sostenibilidad del mismo en
la fase de operación.
Al inicio se espera sea un actor neutral, esperando que pase a aliado al conocer
los beneficios financieros del proyecto y la sostenibilidad económica del mismo.
4.2.2 Análisis FODA
En este punto se presenta el análisis de los factores internos y externos que
inciden en el proyecto. En la Matriz N°2 Análisis FODA (Anexo N°2) se presenta el
detalle del análisis.
4.2.2.1 Factores internos que inciden en el Proyecto
Se reconocen las siguientes fortalezas y debilidades en el proyecto:
4.2.2.1.1 Fortalezas
Personal de apoyo capaz y con experiencia
Apoyo del Concejo Municipal y del Alcalde
130
La Municipalidad cuenta con recurso humano con competencias para servir de
apoyo para llevar a cabo este proyecto. Para las instancias como Financiero,
Proveeduría, Administrativo, y Asesoría Jurídica, las funciones que deben cumplir
son de la misma índole que sus funciones regulares.
Por otro lado, al ser un proyecto que básicamente solo presenta beneficios para la
comunidad y para la Municipalidad, se estaría suponiendo que el Concejo
Municipal y el Alcalde no tendrían motivos para no apoyar su puesta en marcha.
Como parte de las estrategias para potenciar estas fortalezas institucionales
tenemos para los funcionarios de la Municipalidad mostrarles el proyecto, que lo
entiendan a la perfección y que se motiven para ejecutarlo; así como capacitarlos
en el tema de administración de proyecto, en el caso específico del encargado de
la Oficina Técnica del Mercado y Terminal.
Para el caso del Consejo Municipal y el Alcalde es importante mostrar la
importancia del mismo para la institución, el fortalecimiento del desarrollo de la
zona y las finanzas municipales.
4.2.2.1.2 Debilidades
Escases de personal municipal para administrar proyecto
Infraestructura deteriorada y obsoleta
Escaso mantenimiento del Edificio
Poca planificación en la distribución de los locales comerciales
Mal manejo del tratamiento de residuos
Poca recaudación de recursos por alquileres y parqueo para la
Municipalidad
Ha resultado evidente los problemas serios que tiene el Mercado Municipal en
relación al deterioro de su infraestructura; al poco mantenimiento del edifico por
parte de la Municipalidad; a la mala distribución de los locales comerciales a lo
interno del edifico; a que no se cuenta con un plan de distribución de locales, que
facilite y haga más fluida la visita de los usuarios; a que no se tiene habilitado un
131
espacio exclusivo para el tratamiento de la recolección de basura; y a que
actualmente no se está explotando el 100% del espacio en el mercado municipal.
Por lo que con la puesta en marcha del Proyecto se cuenta con estrategias que
minimicen estas debilidades; como son: ampliar a dos plantas y remodelar las
instalaciones actuales, adecuarlas a las necesidades de los inquilinos, y en un
ambiente agradable para el usuario; incluir anualmente recursos en el presupuesto
ordinario municipal para brindarle un mantenimiento preventivo al edificio para
evitar su deterioro; diseñar un plan de distribución de los locales, que haga fluida
la visita de los compradores; así como habilitar un área exclusiva para el
tratamiento de la recolección de basura.
Además, al no contar la Municipalidad con una Oficina de Proyectos que pueda
dedicarse a tiempo completo al mismo, se está proponiendo la contratación de una
empresa que se encargue de administrar el proyecto, en comunicación constante
con el encargado de la Oficina Técnica del Mercado y Terminal.
4.2.2.2 Factores externos que inciden en el Proyecto
Se reconocen las oportunidades y las amenazas del Proyecto.:
4.2.2.2.1 Oportunidades
Políticas
Sociales
Económicas
Jurídicas
Financiamiento por parte del IFAM para el Proyecto.
Este proyecto presenta oportunidades políticas, sociales, económicas y jurídicas.
Como oportunidades políticas tenemos el interés por mejorar la imagen
institucional, la imagen de los jerarcas; así como la recaudación de mayores
recursos; en relación a las oportunidades sociales es en el entendido de que el
proyecto brinda muchos beneficios sociales para el desarrollo del cantón; tanto
132
para los compradores como para los vendedores. En la parte económica, el
proyecto viene a brindar mayores recursos a los vendedores; y precios más
accesibles a los compradores; y en las oportunidades jurídicas tenemos que existe
normativa sólida para respaldar las competencias institucionales en el desarrollo
del proyecto.
Dentro de las estrategias para aprovechar estas oportunidades está: exponer el
proyecto al Consejo Municipal mostrándoles la importancia del mismo para la
institución, el fortalecimiento del desarrollo de la zona y las finanzas municipales;
mostrar los principales productos del proyecto y el beneficio que va a tener para
los vendedores, en el entendido de que se espera atraer más usuarios y contar
con instalaciones más agradables y adecuadas a sus necesidades; para los
usuarios se requiere promocionar por medios locales los nuevos servicios que va
a brindar el Mercado; más variedad de productos; a un mejor precio y con
instalaciones más agradables para realizar sus compras; así como en los aspectos
jurídicos respaldarse en el Plan Estratégico para el Desarrollo del Cantón de Pérez
Zeledón 2011-2016, propiamente en el Eje Estratégico #3: Desarrollo y
Fortalecimiento de la Producción; Código Municipal; Reglamento Autónomo de
Organización y Funcionamiento del Mercado y de la Terminal de Buses Municipal,
entre otros.
Finalmente, al trabajar, actualmente, la Municipalidad de Pérez Zeledón con el
financiamiento del IFAM en diversos proyectos, es viable que los mismos apoyen
esta iniciativa y accedan a financiar el proyecto. Como estrategia para lograrlo es
requerido que el mismo se presente a dicha instancia, en términos de beneficios
financieros y sostenibilidad económica en el tiempo.
4.2.2.2.2 Amenazas
Ventas ambulantes
Competencia que pueden generar centros comerciales privados
133
Como parte de las amenazas la más importante de tomar en cuenta son las
ventas ambulantes que se originan en los alrededores del Mercado Municipal y
que provocan desorden y suciedad en la zona.
Estas ventas ambulantes son provocadas, en gran parte, por la falta de espacio en
el mercado municipal, por lo que como estrategia para minimizar su impacto se
pretende mostrar opciones de arrendamiento de los nuevos locales que va a tener
a disposición el edificio.
Por otra parte, es de especial cuidado la competencia que están generando los
centros comerciales privados a los mercados municipales en general. Para
mantenerlos funcionando es indispensable cambiar el concepto del mercado
municipal, con instalaciones más agradables, aseadas, ordenadas, visualmente
atractivas, y ofreciendo productos adecuados a las necesidades y exigencias del
ambiente. Brindando condiciones que generen valor agregado a sus usuarios y
que logren satisfacer todas sus necesidades de bienes y servicios en ese lugar.
4.3 Programación Física y Financiera
El presente apartado desarrolla la programación física y financiera del proyecto,
para posteriormente realizar el diseño del modelo organizativo, y el sistema de
información y control para la ejecución del mismo; adaptado a la realidad
institucional.
Con la programación física se definen las actividades que deben llevarse a cabo
para finalizar con éxito la ejecución del proyecto. Además muestra aspectos
relevantes como la duración, la ruta crítica, los tiempos de holgura entre
actividades; y su comienzo y su fin; aspectos que permiten tener claridad de la
evolución del proyecto.
En lo que respecta a la programación financiera; permite identificar el recurso
humano, tecnológico, financiero y material para ejecutar todas las actividades del
proyecto; y determinar los costos totales, por componente, por actividad, por mes.
134
Para realizar lo anterior, se ha utilizado la metodología de “Programación por la
Ruta Crítica”, por el método ABC, que básicamente consiste en desglosar todas
las actividades que se realizarán en el proyecto, según secuencia, la duración de
cada una y su precedencia; y posteriormente, con base en la información de los
pasos anteriores, dibujar la red del proyecto.
Una vez dibujada la red se procede a calcular las fechas de inicio y fin de cada
actividad pero considerando los tiempos más temprano y tardío en que deben de
realizarse. Una vez que se conoce los tiempos y se han identificado las
actividades críticas, se procede a calcular sus holguras.
Las holguras son el margen de tiempo en que pueden atrasarse las actividades sin
atrasar la finalización del proyecto. Para las actividades que son críticas, el
margen de holgura que tienen es cero; cualquier atraso que se les presente
afectará la fecha de finalización del proyecto.
4.3.1 Estructura Analítica del Proyecto (EAP)
A continuación se presenta el desglose analítico del objetivo-meta de ejecución del
Proyecto; el cual se hizo a través de la técnica conocida como desglose analítico
de objetivo o marco lógico. El fin del desglose es desagregar los objetivos del
proyecto a tal punto que facilite la descripción de actividades, en primera instancia
para programar la ejecución del proyecto y en segunda instancia, para diseñar el
modelo para su ejecución.
OBJETIVO DE EJECUCIÓN
OBJETIVOS DE EJECUCIÓN
Ampliar y mejorar la infraestructura del edificio del Mercado Municipal del cantón de Pérez
Zeledón; con el fin de mejorar la calidad del servicio brindado; en un plazo de 49 meses a un
costo de ¢ 1.793.542.500,00
Actualizar tecnológica e instrumentalmente el sistema de información territorial de la CNE en un
plazo de 56 meses y un costo de₡592.455.000,00 colones.
135
DESGLOSE OBJETIVOS DE LOS COMPONENTES
1. Fortalecer y mejorar la gestión municipal en el manejo de los servicios brindados por el Mercado Municipal.
1.1. Presentar el proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocado a sus intereses. 1.2. Presentar el proyecto a la Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocado a sus intereses. 1.3. Capacitar al personal de la Oficina Técnica de Mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.
2. Ampliar la oferta de servicios brindados en las instalaciones del Mercado Municipal.
3. Ampliar la demanda de usuarios que adquieren los bienes y servicios ofrecidos en el Mercado.
4. Habilitar la nueva infraestructura del edificio del Mercado Municipal.
2.1 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 2.2 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos. 2.3 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto. 2.4 Realizar la renta y remate de los locales comerciales 2.5 Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.
3.1 Realizar la inauguración del nuevo edifico del Mercado Municipal. 3.2 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal. 3.3 Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.
4.1 Elaborar cartel con requerimientos para empresa administradora del proyecto. 4.2 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 4.3 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción). 4.4 Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra. 4.5 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 4.6 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 4.7 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 4.8 Dar seguimiento a las obras contratadas.
136
4.3.2 Descripción de Actividades
Cuadro 22: Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Descripción
1.1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al
Alcalde, enfocando sus intereses.
Al ser estos jerarcas los responsables de definir las acciones que debe tomar a corto, mediano y largo
plazo la Municipalidad, es indispensable contar con su aprobación para dar inicio con el proyecto.
Mediante reuniones con el Concejo Municipal y el Alcalde se pretende mostrar los beneficios que
conlleva la ejecución de este proyecto para el desarrollo de la zona y de la misma Municipalidad.
1.2 Presentar Proyecto a la Oficina Técnica de Mercado
y Terminal, enfocando sus intereses.
Esta Oficina es la encargada de administrar el servicio brindado en el Mercado, al no contar esta
institución con una Oficina de Proyectos, es el encargado de esta Oficina Técnica el responsable de
fungir como Gerente del proyecto, en conjunto con la empresa administradora del proyecto que viene a
apoyar en el seguimiento y control del avance físico, financiero y de calidad.
Sin embargo, con el fin de que se desarrolle el proyecto eficaz y eficientemente, es fundamental que
esta persona se capacite en administración de proyectos, en caso de no tener conocimientos al
respecto.
1.3 Capacitar al personal de la Oficina Técnica de
Mercado y Terminal en la mejora de la gestión
municipal.
Con el fin de mejorar el manejo administrativo del Mercado, se requiere que la persona encargada de la
Oficina Técnica del Mercado y Terminal reciba capacitación que le permita, en el tiempo, mejorar la
gestión municipal.
Fuente: Elaboración Propia.
137
Cuadro 22: Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Descripción
2.1 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta
el proyecto.
A través del pago del Lucro Cesante, se les va a reconocer a los inquilinos actuales un aproximado de
sus ventas mensuales por los 15 meses que dura la ejecución de las obras nuevas.
Para ello, dentro de los recursos del proyecto se presupuestaron fondos para cubrir esta necesidad,
con el fin de no afectar a los inquilinos durante la construcción de las obras.
2.2 Presentación del Proyecto a la comunidad para
atraer nuevos inquilinos.
Se convocarán reuniones con las diferentes comunidades de la zona, con el propósito de presentarles
formalmente el proyecto que se va a llevar a cabo y atraer nuevos inquilinos.
Es importante recalcar que se quiere hacer un nuevo concepto de Mercado Municipal adaptado a las
nuevas demandas del ambiente.
2.3 Capacitación a inquilinos en temas de interés y
presentación del Proyecto.
Como parte de la sostenibilidad del proyecto, deben realizarse capacitaciones a los inquilinos en temas
de interés, como son: servicio al cliente, emprendedurismo, inglés, computación, etc.
Los mismos se llevarán a cabo a través del Programa Integral del Mercado Agropecuario, mismo que
ofrece un módulo de capacitación e inducción en los mercados municipales con la finalidad de motivar
a los concesionarios para que inicien un cambio en sus centros comerciales que les permita ser más
competitivos
2.4 Realizar renta y remate de locales comerciales. Se refiere a llevar a cabo el alquiler de los locales comerciales del nuevo edificio.
2.5 Oficialización (firma de contratos) de la renta de
locales del Mercado Municipal.
Una vez coordinado con los inquilinos los nuevos espacios de alquiler, se procederá a realizar un
contrato oficial de arrendamiento.
Fuente: Elaboración Propia.
138
Cuadro 22: Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Descripción
3.1 Realizar la inauguración del nuevo edificio del
Mercado Municipal.
Desarrollar actividades (conciertos, charlas, stand con información, degustación de productos, ferias,
actividades artísticas, etc.) como parte de la inauguración del nuevo edificio municipal, con el
propósito de que la comunidad se acerque al lugar y conozca sus nuevos espacios y su nuevo
servicio.
Es importante que el Alcalde tenga presencia en estas actividades, brindando mayor seguridad y
confianza tanto a inquilinos como a usuarios.
3.2 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los
servicios brindados por el Mercado Municipal.
Realizar una campaña publicitaria en el cantón de Pérez Zeledón donde se promocione el nuevo
servicio del mercado municipal, sus productos, innovaciones e infraestructura.
3.3 Realizar actividades que promuevan la compra de
productos de los productores de la zona.
Desarrollar ferias con los inquilinos para que logren promocionar sus productos y atraer nuevos
compradores.
Serían espacios donde inquilinos y usuarios se vean beneficiados y donde se brinde un valor
agregado, aspectos como promociones, rifas, stand con información, etc. son algunas de ellas.
4.1 Elaborar cartel con requerimientos para contratar
empresa encargada de administrar el proyecto.
Tal como se indicó con anterioridad, con la estructura actual de la Municipalidad lo más viable para
lograr cumplir con los objetivos del proyecto, es contratar a una empresa que se encargue a tiempo
completo de administrar el proyecto.
Esta empresa debe acatar lo especificado en los términos de referencia que se establezcan,
cumpliendo a cabalidad con la calidad, tiempo y costo establecidos.
Fuente: Elaboración Propia.
139
Cuadro 22: Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Descripción
4.2 Contratar a la empresa encargada de administrar el
proyecto.
Llevar a cabo el proceso de contratación según lo establecido en la Ley de Contratación
Administrativa, y de apego a lo referido en los términos de referencia establecidos.
Esta empresa debe encargarse de llevar el control y dar seguimiento a todas las actividades del
proyecto, en lo relacionado con el avance físico, financiero y de calidad del proyecto.
4.3 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra
(diseño, demolición y construcción).
Con el apoyo del personal de la Unidad Obras Municipales, se deben desarrollar los términos de
referencia que especifiquen a la empresa contratada los detalles para el diseño, demolición y
construcción de obra, entregando un producto tipo “Llave en Mano”.
Esta empresa constructora debe encargarse del diseño de la obra; el cumplimiento de trámites para
permisos, las obras preliminares, la compra de materiales, la demolición del nuevo edificio y el
manejo de escombros, así como de la construcción de las nuevas obras: edificio, parqueo y oficinas
administrativas.
4.4 Contratar a la empresa encargada del diseño,
demolición y construcción de la obra.
Posterior a la revisión de ofertas, y según lo establecido en la Ley de Contratación Administrativa, se
procedería a contratar a la empresa encargada de las obras, misma que debe trabajar en constante
coordinación con la Unidad de Obras Municipales y con la empresa administradora del proyecto.
4.5 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. Existe un diseño propuesto para el edificio, mismo que debe ser revisado y tomado en cuenta por la
empresa contratada. El diseño debe tomar en consideración las especificaciones técnicas propuestas
en este diseño existente, debido a que el mismo fue elaborado con colaboración de ingenieros
municipales.
Aquí se contempla además el inicio de los trámites para los permisos requeridos que la empresa
contratada debe llevar a cabo, permisos del Ministerio de Salud, estudios de suelo e impacto
ambiental; visado de planos por parte del Colegio de Ingenieros y Arquitectos, entre otros.
Fuente: Elaboración Propia.
140
Cuadro 22: Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Descripción
4.6 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. Al ser el edificio actual un edificio amplio, es necesario realizar la demolición por etapas, esto debido
a que si se hace en un solo tracto es inmanejable la cantidad de escombros. Se puede dividir el
edificio en cuatro etapas.
En esta actividad la empresa debe además encargarse del manejo de los escombros, mismos que
deben establecerse en los términos de referencia se les debe dar un tratamiento acorde con el
cuidado del medio ambiente.
4.7 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. Esta es la actividad más extensa del proyecto, es propiamente la construcción de las obras, mismas
que, siguiendo las especificaciones de los términos de referencia, debe ser entregada a través del
tipo “Llave en Mano”.
Esta actividad consta de 6 fases: 1) Diseño, especificación, permisos, estudio de suelos; 2)
Adaptación de Terreno, trazo y cimentación; 3) Construcción de armadura, columnas y vigas
estructurales, paredes, losa chorreada de piso y entre piso; 4) Cielos y paredes livianas y repello de
paredes de concreto; 5) Acabados: enchapes, muebles fijos, loza, grifería, iluminación y pintura; 6)
Equipamiento y muebles suelto.
Además incluye el desarrollo de las obras preliminares para guardar los materiales de construcción,
herramientas, maquinaria, entre otros.
4.8 Dar seguimiento a las obras contratadas. Este seguimiento se refiere a todos los aspectos contemplados, relacionados con el diseño, la
demolición y la construcción de la obra; mismos que se detallan en las actividades 4.5; 4.6 y 4.7.
Fuente: Elaboración Propia.
141
4.3.3 Definición de Estrategias
En este punto se definen las estrategias por componente para la ejecución de
cada actividad, según se indicaron en el punto anterior.
Dentro del Componente de Gestión Municipal, se deben realizar tres actividades
fundamentales; la primera indudablemente es presentar, a través de reuniones, el
Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocado en los beneficios sociales y
económicos para el desarrollo de la comunidad; así como los beneficios que
tendría el mismo para la recaudación municipal, al contar con más locales para
alquilar. Debe presentarse como una opción muy “amigable” para el desarrollo del
cantón y para la imagen de los jerarcas municipales.
La segunda actividad de este componente se refiere a presentar el Proyecto a la
Oficina Técnica de Mercado y Terminal, unidad encargada de velar por el
funcionamiento del Mercado. Esta presentación debe ir enfocada a motivar a estos
funcionarios, presentarles los beneficios del proyecto en función de la mejora para
la comunidad y en la importancia para la institución de llevarlos a cabo. Debe
hacérseles ver que ellos deben tener el liderazgo para apoyar como Gerentes de
la ejecución del mismo, de la mano con la empresa administradora del proyecto
que apoyará en el seguimiento y control del avance físico, financiero y de calidad
de cada actividad del proyecto.
Por último, es indispensable capacitar al personal Oficina Técnica de Mercado y
Terminal en la mejora de la gestión municipal; con el fin de que una vez iniciada la
etapa de operación pueda mantenerse el buen funcionamiento del servicio.
En el caso de Componente Oferta, es importante programar reuniones con los
inquilinos para mostrar las nuevas instalaciones, las mejoras en las condiciones
para ofrecer sus productos, y diversas capacitaciones en temas de administración
de empresas, recursos humanos, legislación laboral, computación, servicio al
cliente, inglés, etc.
142
Dichas capacitaciones se llevarán a cabo a través del PIMA, mismo que ofrece un
módulo de capacitación e inducción en los mercados municipales con la finalidad
de motivar a los concesionarios para que inicien un cambio en sus centros
comerciales que les permita ser más competitivos
Otro aspecto fundamental, antes de iniciar la ejecución del proyecto, es cesar,
aproximadamente por 15 meses, los puestos de los inquilinos actuales durante la
ejecución del mismo.
Para ello, se consideran recursos propios dentro del proyecto para el pago del
“Lucro Cesante”; mismo que según el Sistema Costarricense de Información
Jurídica (2014) se puede definir como “es una forma de daño patrimonial que
consiste en la pérdida de una ganancia legítima o de una utilidad económica por
parte de la víctima o de sus familiares como consecuencia del daño, y que ésta se
habría producido si el evento perjudicial no se hubiera verificado. Es, por lo tanto,
lo que se ha dejado de ganar y que se habría ganado sino habría sucedido un
daño. El lucro cesante ocurre cuando hay una pérdida de una perspectiva cierta
de un beneficio que se iba a recibir”.
Además, es fundamental realizar reuniones con la comunidad para presentar el
nuevo proyecto, las nuevas instalaciones, las estrategias para atraer mayor
clientela; así como los beneficios de colocar en dicho espacio sus productos; lo
anterior con el fin de atraer nuevos inquilinos que quieran arredrar los nuevos
locales del edificio. Es importante recalcar que se quiere hacer un nuevo concepto
de Mercado Municipal adaptado a las nuevas demandas del ambiente.
Posteriormente, se llevará a cabo la renta y remate de los locales comerciales del
nuevo edificio.
Una vez coordinado con los inquilinos los nuevos espacios de alquiler, se
procederá a realizar un contrato oficial de arrendamiento.
143
Dentro del Componente Demanda es fundamental vincular a los usuarios actuales
y atraer mayor cantidad de usuarios. Es necesario elaborar una campaña
publicitaria para promocionar en los medios locales la reestructuración del
Mercado, los nuevos servicios brindados, las nuevas instalaciones y la mejor
calidad que pueden encontrar visitando el lugar.
Otra actividad importante, es promover el desarrollo local a través de la exposición
de la nueva estructura con que va a funcionar el mercado, más ajustada a las
necesidades actuales de los compradores, en un espacio más agradable,
promoviendo productos elaborados en la zona por productores del cantón; y
vinculando a la comunidad.
Por último, se debe realizar una inauguración formal con la comunidad del nuevo
edificio; desarrollar actividades (conciertos, charlas, stand con información,
degustación de productos, ferias, actividades artísticas, etc.) como parte de la
inauguración del nuevo edificio municipal, con el propósito de que la comunidad se
acerque al lugar y conozca sus nuevos espacios y su nuevo servicio.
Es importante que el Alcalde tenga presencia en estas actividades, brindando
mayor seguridad y confianza tanto a inquilinos como a usuarios
Como último está el Componente Infraestructura, que contempla la elaboración del
cartel con los requerimientos para contratar a la empresa que va a apoyar la
administración del proyecto; esto debido a que la Municipalidad no cuenta con
personal capacitado disponible que se dedique tiempo completo al proyecto.
Es importante dejar claro que esta empresa está sujeta a lo especificado en los
términos de referencia de su contratación, por lo que debe cumplir a cabalidad con
lo detallado.
144
Además se requiere la contratación de una empresa encargada del diseño del
nuevo edificio del Mercado Municipal; manejo de escombros; realización de los
trámites para los permisos requeridos que la empresa contratada debe llevar a
cabo; demolición del edificio actual del Mercado Municipal; así como la
construcción de las nuevas obras; mismas que deben ser entregada a través del
tipo “Llave en Mano”. La contratación es una única empresa que lleve a cabo
todas las actividades indicadas.
Dicha empresa debe trabajar en constante coordinación con el personal de la
Oficina Técnica del Mercado y Terminal; y con el personal de la Unidad de Obras
Municipales; así como con la empresa administradora del proyecto.
Como aspecto indispensable, se debe dar seguimiento a las obras contratadas,
este seguimiento se refiere a todos los aspectos contemplados en las actividades
4.5; 4.6; y 4.7, como son: elaborar el diseño de las obras nuevas; llevar a cabo la
demolición del edificio actual; así como la construcción del nuevo edificio y sus
obras complementarias (parqueo y oficinas administrativas).
Este seguimiento lo realizará la empresa administradora del proyecto así como
diferentes funcionarios municipales, según la actividad respectiva.
4.3.4 Secuencia de Actividades
En el siguiente cuadro se presenta la secuencia de las actividades 19 actividades
del Proyecto:
145
Cuadro 23: Secuencia de Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Precedencia
1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y Alcalde, enfocando sus intereses. Inicio
2 Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses. 1
3 Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.
2
11 Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.
3
12 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 11
4 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 12
13 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción). 12
5 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos. 4
6 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto. 4
14 Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra. 13
19 Realizar la renta y remate de locales comerciales. 5,6
15 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 14
16 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 14
18 Dar seguimiento a las obras contratadas. 14
7 Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal. 19
17 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 15,16
9 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.
7
10 Realizar actividades que promuevan la compra a los productores de la zona. 7
8 Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal. 9,10,17,18
Fuente: Elaboración Propia
4.3.5 Duración de las Actividades
En el cuadro a continuación se presenta la duración de las 19 actividades del
Proyecto. Se especifica en cada una de ellas la forma en que se determinó el
tiempo de duración; ya sea por simple intuición, experiencia con respecto a otros
proyectos o las recomendaciones de técnicos o especialistas consultados.
146
Cuadro 24: Duración de Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad En Meses Método
1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocando sus intereses.
1,5
Experiencia
y consulta a
expertos
2 Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.
1,5
3 Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.
3
4 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 3
5 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos.
3
6 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto.
3
7 Realizar la renta y remate de locales comerciales. 3
8 Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.
3
9 Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal. 3
10 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.
6
11 Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.
3
12 Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.
3
13 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 8
14 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción).
3
15 Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra.
8
16 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 3
17 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 5
18 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 10
19 Dar seguimiento a las obras contratadas. 18
Fuente: Elaboración Propia.
147
4.3.6 Programación Física
Una vez definidos los tiempos tempranos y tardíos, así como la ruta crítica, se procede a elaborar el cuadro resumen, con
esa información y los tiempos de holgura, con de fin de ser incluidos en el Programa Microsoft Project Professional 2010.
Cuadro 25: Tiempos Tempranos y Tardíos y Holguras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
N° Actividad Inicio Fin Holgura
Más Temprano Tardío Más Temprano Tardío Total Libre
1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y Alcalde, enfocando sus intereses. 0 0 1,5 1,5 0 0
2 Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.
1,5 1,5 3 3 0 0
3 Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.
3 3 6 6 0 0
4 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 17 28 20 31 11 0
5 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos. 20 31 23 34 11 0
6 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto. 20 31 23 34 11 0
7 Realizar la renta y remate de locales comerciales. 23 34 26 37 11 0
8 Oficialización (firma de contratos) renta de locales del Mercado Municipal. 26 37 29 40 11 0
9 Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal. 46 46 49 49 0 0
10 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.
29 40 35 46 11 11
11 Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.
29 43 32 46 14 14
12 Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.
6 6 9 9 0 0
13 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 9 9 17 17 0 0
14 Elaborar cartel con requerimientos de obra (diseño, demolición y construcción).
17 17 20 20 0 0
15 Contratar empresa encargada del diseño, demolición y construcción de obra. 20 20 28 28 0 0
16 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 28 33 31 36 5 2
17 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 28 31 33 36 3 0
18 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 33 36 43 46 3 3
19 Dar seguimiento a las obras contratadas. 28 28 46 46 0 0 Fuente: Elaboración Propia.
148
Tal como se evidencia en el cuadro anterior, que se sustenta en los resultados
obtenidos en el Diagrama de Gantt con “Microsoft Project Professional 2010”
(Anexo 3: Diagrama de Gantt del Proyecto); y en el Dibujo de Red (Anexo 4:
Dibujo de Red de Programación del Proyecto), de las 19 actividades que tiene el
proyecto, 9 se encuentran en ruta crítica, debido a que no cuentan con tiempo de
holgura entre el fin de la actividad que la precede y el inicio de la actividad
siguiente, esto es más de la mitad de las actividades.
Dentro de las actividades que se encuentran en ruta crítica, en las cuales no se
deben pasar de los tiempos establecidos, están: las presentaciones del Proyecto
al Concejo Municipal; al Alcalde Municipal; y a los funcionarios municipales
relacionados con el funcionamiento del Mercado Municipal; las capacitaciones a
los funcionarios de la municipalidad; la elaboración del cartel y posterior
contratación tanto de la empresa encargada de administrar el Proyecto, así como
la elaboración del cartel y contratación de la empresa encargada de los diseños,
demolición y construcción del nuevo edificio. El seguimiento y control del diseño,
demolición y construcción de las nuevas obras además de la inauguración, son
actividades que también se encuentran en ruta crítica.
Es importante tener especial seguimiento a las actividades relacionadas con las
contrataciones; debido a que, como es sabido el tema de contrataciones y de la
Ley de Contratación Administrativa es uno de los principales atrasos en la gestión
pública.
Actividades la reubicación de los inquilinos; las actividades para traer nuevos
inquilinos; capacitarlos; la renta y remate de los locales comerciales; la firma de
los contratos respectivos; así como la elaboración de la campaña de publicidad y
de las actividades para promocionar el nuevo servicio del mercado municipal; son
actividades que no se encuentran en la ruta crítica del proyecto, por el contrario,
cuentan con tiempo de holgura para el desarrollo de las mismas.
Tal como se muestra en el dibujo de la red de programación del Proyecto (Anexo
4), el tiempo para finalizar la etapa de ejecución del proyecto es de 4 años y 1
149
mes. Mostrándose una diferencia de 39 meses con relación a la propuesta de los
señores Barahona y Fallas.
4.3.7 Programación Financiera
A continuación se presenta el detalle de la programación financiera del proyecto;
los recursos necesarios para llevarlo a cabo, la asignación de recursos por
actividad, el programa de desembolso, entre otros.
4.3.7.1 Recursos que Demanda el Proyecto
En el cuadro 26 se enumeraran los diferentes recursos que demandará el
proyecto, el tipo de recurso, el monto total de cada recurso; así como las fuentes
de información utilizadas para determinar el valor. La información se tomó con
base en lo indicado en la hoja de recursos y en la tabla de costos del Anexo 3:
Programación Proyecto.
Cuadro 26: Recursos del Proyecto
Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre del Recurso Tipo de Recurso
Monto Total del Recurso
Fuentes para Determinar Monto
Profesional Proveeduría Trabajo ¢42.250.000,00
Criterio de Expertos
Profesional Financiero/Administrativo Trabajo ¢3.420.000,00
Profesional Área Legal Trabajo ¢21.420.000,00
Profesionales Técnicos Trabajo ¢127.000.000,00
Jefatura Oficina Técnica de Mercado y Terminal y Unidad de Obras Municipales
Trabajo ¢27.915.000,00
Alcalde Municipal Trabajo ¢12.037.500,0
Contrato Capacitación Personal Costo ¢5.000.000,00
Contrato Capacitación Inquilinos Costo ¢3.000.000,00
Lucro Cesante Costo ¢175.000.000,00
Campaña Publicitaria Costo ¢20.000.000,00
Inauguración Costo ¢2.500.000,00
Actividades de Promoción Costo ¢4.000.000,00
Contrato empresa administradora del Proyecto
Costo ¢150.000.000,00
Contrato empresa que realiza el diseño, la demolición y la construcción de las obras
Costo ¢1.200.000.000,00
Fuente: Elaboración Propia
150
Como podemos observar, dentro de los recursos que mayor gasto representan
está el diseño, demolición y construcción de la obra; el pago a los funcionarios
técnicos que deben estar dando seguimiento y apoyo a todas las actividades del
proyecto; así como el pago del lucro cesante a los inquilinos y el contrato a la
empresa encargada de administrar el proyecto.
En menor escala, pero no menos importante, se encuentra el pago del profesional
de proveeduría que debe dar apoyo a las contrataciones requeridas, el pago del
profesional del área legal y financiero/administrativo; el pago a la jefatura del Área
Técnica y del Alcalde; los contratos de capacitación a funcionarios e inquilinos; así
como los recursos destinados para la inauguración, y actividades de promoción.
4.3.7.2 Asignación de Recursos por Actividad
En este punto enumeramos los recursos que demandarán cada actividad del
proyecto, así como la fecha de duración de cada una. En el cuadro siguiente se
presenta la información.
Cabe recalcar que dicha información fue tomada de los informes del Anexo 3:
Diagrama de Gantt, en la sección de Informes de Costos del Presupuesto. El
monto total del proyecto en la fase de ejecución es de ₡1.793.542.500,00; y la
actividad de mayores recursos es, evidentemente, el diseño, demolición y
construcción de las nuevas obras; que implica el pago a la empresa encargada,
así como las horas hombre que dediquen los funcionarios de la municipalidad a
darle seguimiento.
151
Cuadro 27: Recursos por Actividad Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Actividad Monto Fecha
Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocando sus intereses.
¢3.562.500,00 05/02/14 -18/03/14
Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.
¢4.500.000,00 19/03/14 -07/05/14
Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.
¢12.980.000,00 08/05/14 -31/07/14
Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto.
¢184.750.000,00 23/06/15 -14/09/15
Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos.
¢9.000.000,00 15/09/15 -07/12/15
Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto.
¢9.960.000,00 15/09/15 -07/12/15
Realizar la renta y remate de locales comerciales. ¢16.500.000,00 08/12/15 -29/02/16
Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.
¢12.000.000,00 01/03/16 -23/05/16
Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal.
¢13.075.000,00 12/09/17 -04/12/17
Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.
¢44.570.000,00 24/05/16 -07/11/16
Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.
¢16.825.000,00 24/05/16 -15/08/16
Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.
¢12.000.000,00 01/08/14 -27/10/14
Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto.
¢166.000.000,00 28/10/14 -22/06/15
Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción).
¢12.000.000,00 23/06/15 -14/09/15
Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra.
¢1.216.000.000,00 15/09/15 -25/04/16
Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. ¢2.625.000,00 26/04/16 -18/07/16
Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. ¢4.375.000,00 26/04/16-12/09/16
Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. ¢12.500.000,00 13/09/16-19/06/17
Dar seguimiento a las obras contratadas. ¢40.320.000,00 26/04/16 -11/09/17
Fuente: Elaboración Propia
4.3.7.3 Programa de Desembolsos
A continuación se presenta la programación de los desembolsos semestrales para
el proyecto por cada actividad. En el cuadro 28 presentado a continuación se
detalla la información, la cual fue tomada del flujo de caja presente en el Anexo 3:
Programación Proyecto. Además se incluye un gráfico que muestra el flujo de caja
trimestral para el total de desembolsos.
152
Como se aprecia, el mayor cantidad de desembolsos del proyecto, se da en el
cuarto y quinto semestre; es decir del mes de agosto 2015 a julio del 2016; esto
debido a que en dicho año se realiza el pago del contrato de la empresa
encargada de diseñar, demoler y construir las nuevas obras, así como el pago de
lucro cesante para reubicar a los inquilinos actuales.
Otro pago importante, de casi ¢145 millones se realiza en el tercer semestre del
proyecto, esto es entre febrero y julio del 2015, debido a que en este tracto es que
se cancela la mayor parte del contrato de la empresa encargada de administrar el
proyecto.
Por su parte, el semestre de menor desembolso de recursos es el primer y último
semestre del proyecto, cuando el desembolso va estar referido únicamente al
tiempo de los funcionarios de la municipalidad encargados de presentar el
proyecto a Concejo Municipal, al Alcalde, a los funcionarios de la Oficina Técnica
del Mercado y Terminal; así como lo relacionado con la inauguración del nuevo
edificio.
153
Cuadro 28: Programa de Desembolsos Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Nombre de la Actividad Desembolso 1er semestre (feb-jul 2014)
Desembolso 2dosemestre
(ago 2014- ene 2015)
Desembolso 3ersemestre
(feb –jul 2015)
Desembolso 4tosemestre (ago 2015 –ene 2016)
Desembolso 5tosemestre
(feb 2016- jul 2016)
Desembolso 6tosemestre (ago 2016- ene 2017
Desembolso 7mosemestre (feb-jul 2017)
Desembolso 8vosemestre
(ago-dic 2017)
Total
Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocando sus intereses.
¢3.562.500 - - - - - - - ¢3.562.500
Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.
¢4.500.000 - - - - - - - ¢4.500.000
Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.
¢8.220.667 ¢4.759.333 - - - - - - ¢12.980.000
Cesar inquilinos actuales durante ejecución de proyecto - - ¢18.475.000 ¢166.275.000 - - - - ¢184.750.000
Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos.
- - - ¢9.000.000 - - - - ¢9.000.000
Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto.
- - - ¢9.960.000 - - -- - ¢9.960.000
Realizar la renta y remate de locales comerciales. - - - ¢4.950.000 ¢11.550.000 - - - ¢16.500.000
Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.
- - - - ¢12.000.000 - - - ¢12.000.000
Realizar inauguración nuevo edificio Mercado Municipal - - - - - - - ¢13.075.000 ¢13.075.000
Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.
- - - - ¢10.399.667 ¢34.170.333 - - ¢44.570.000
Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.
- - - - ¢7.851.667 ¢8.973.333 -- - ¢16.825.000
Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.
- ¢12.000.000 - - - - - - ¢12.000.000
Contratar empresa encargada de administrar proyecto. - ¢40.462.500 ¢125.537.500 - - - - - ¢166.000.000
Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción).
- - ¢1.200.000 ¢10.800.000 - - - - ¢12.000.000
Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra.
- - - ¢592.800.000 ¢623.200.000 - - - ¢1.216.000.000
Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. - - - - ¢2.100.000 ¢525.000 - ¢2.625.000
Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. - - - - ¢2.100.000 ¢2.275.000 - ¢4.375.000
Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. - - - - - ¢4.937.500 ¢7.562.300 - ¢12.500.000
Dar seguimiento a las obras contratadas. - - - - ¢5.376.000 ¢14.672.000 ¢14.560.000 ¢5.712.000 ¢40.320.000
TOTALES ¢16.283.167 ¢57.221.833 ₡145.212.500 ₡793.785.000 ¢674.577.334 ¢65.553.166 ¢22.122.500 ¢18.787.000 ¢1.793.542.500
Fuente: Elaboración Propia
154
Figura 8: Flujo de Caja
Fuente: Anexo 3: Programación Proyecto. Informes Visuales. Informe Flujo de Caja
4.3.7.4 Comparación de Costos
En este punto se presenta una comparación de los montos del proyecto indicados
en el estudio de pre inversión versus los montos del proyectos indicados posterior
a la programación física y financiera del mismo.
En el estudio de pre inversión solo se tomaron en cuenta los costos de las obras y
el pago del lucro cesante únicamente para la construcción de las obras, dejando
de lado el pago del lucro cesante durante la demolición del edificio actual; el
recurso humano que debe aportar la Municipalidad; los recursos para las
capacitaciones; para la empresa encargada de administrar el proyecto; para la
presentación del proyecto a los diferentes niveles jerárquicos; actividades de
promoción del nuevo edificio para atraer inquilinos nuevos; campaña de promoción
de los servicios del mercado municipal; así como la inauguración del nuevo
edificio. La propuesta visualizada en esta investigación es una propuesta integral
0
200000000
400000000
600000000
800000000
1E+09
1,2E+09
1,4E+09
1,6E+09
1,8E+09
2E+09
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
600000000
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
2014 2015 2016 2017
Co
sto
acu
mu
lad
o
Co
sto
Informe del flujo de caja
Costo Costo acumulado
155
(no únicamente basada en la obra como tal) que en números absolutos la
diferencia corresponde a ¢543.542.500 que no se incluyeron en el estudio de pre
inversión.
4.3.8 Matriz Tarea-Responsabilidad
La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) (Anexo N° 5) se utiliza para
ilustrar las relaciones entre las actividades y los miembros del equipo del proyecto.
El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola
persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar
confusiones.
En la matriz indicada queda evidenciado que el Jefe de la Oficina Técnica del
Mercado y Terminal es la persona que con el apoyo de dos profesionales a su
cargo; va a tener que liderar todo el proyecto; en asocio y de la mano con la
empresa contratada para administrar el proyecto. Es importante recalcar que esta
persona, obligatoriamente, debe estar en constante comunicación con los demás
actores relacionados con el proyecto.
El Gerente, es el encargado de definir objetivos, programar, controlar, evaluar,
acompañar, asesorar, ser informado, aprobar; y en algunos caso ejecutar,
actividades como la presentación del proyecto al Concejo Municipal, Alcalde y
funcionarios de la municipalidad identificados; las capacitaciones a los
funcionarios; la reubicación de los inquilinos; la presentación del proyecto a la
comunidad para atraer nuevos oferentes; la inauguración del nuevo edificio; la
elaboración de la campaña publicitaria; las actividades que puedan realizarse para
promocionar el nuevo servicio brindado; así como el seguimiento de diseño,
demolición y construcción de las obras. Para este proyecto el Gerente del proyecto
es la empresa administradora del mismo.
En el caso del Alcalde, tiene un papel meramente político y de imagen; de imagen
ante los funcionarios en el momento en que se les presente el proyecto; ante los
156
inquilinos cuando se negocie con ellos la reubicación o posposición de sus
productos; y ante la comunidad al traer nuevos inquilinos y al presentar el proyecto
final.
Los profesionales del Área de Proveeduría tienen un papel importante en apoyar
la realización de todas las contrataciones administrativas que el proyecto requiere;
entre ellas: la empresa administradora de la calidad de las obras del proyecto; la
empresa que va a capacitar a inquilinos y funcionarios; la empresa encargada de
realizar la campaña publicitaria; la empresa encargada de la construcción de las
obras; así como las demás contrataciones que vayan a realizarse para actividades
de promoción. Cabe aclarar que en las actividades que se indica que se requiere
el 200%, es porque se requieren de dos profesionales de área aportando tiempo
completo en esa actividad, el tiempo que dure la misma.
Con respecto al Área Legal, deben dar apoyo puntual en las siguientes
actividades: reubicar los puestos de los inquilinos o negociar la suspensión de sus
producto mientras se construye la obra como tal; todas las actividades
relacionadas con contrataciones de bienes o servicios; así como la renta y remate
de locales y la firma de los contratos respectivos. Esta Área debe dirigir y ejecutar
la reubicación; así como las actividades de la renta, remate y firma de los
contratos; son sus principales aportes. Al igual que con los profesionales de
Proveeduría en las actividades que se indica que se requiere el 200%, es porque
se requieren de dos profesionales de área aportando tiempo completo en esa
actividad, el tiempo que dure la misma.
En relación con el aporte de los profesionales técnicos, que indudablemente
deben ser mínimo dos personas; durante todo el proyecto deben estar en
constante apoyo tanto a su Jefatura. Existen actividades donde no deben estar los
dos necesariamente, pero en la gran mayoría es fundamental que los dos estén
colaborando y apoyando.
157
Por último, la Empresa Constructora evidentemente tiene su rol durante toda la
ejecución de la obra (diseño, demolición y construcción), y es fundamental
también que la misma este en constante comunicación con el Gerente del
Proyecto, con la empresa administradora del proyecto, así como con los
profesionales técnicos y su Jefatura.
4.4 Planificación Organizativa
Para viabilizar la ejecución de los proyectos se requiere la existencia de una
estructura organizativa que sea capaz de concretar la realización de las
actividades en conjunto con los recursos existentes y según calidad y tiempos
establecidos.
La organización para la ejecución de proyectos es el instrumento de gerencia que
permite estructurar los distintos trabajos que es necesario realizar para alcanzar
un objetivo, formando unidades o grupos; a cada uno de los cuales se asignan
responsabilidades específicas, relaciones de autoridad y de comunicación.
A continuación se detalla, según la realidad funcional de la Municipalidad de Pérez
Zeledón, la propuesta organizativa y de dirección para la ejecución del proyecto.
4.4.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa
4.4.1.1 Incertidumbre
La incertidumbre de este proyecto es alta por dos motivos, por un lado es un
proyecto que conlleva financiamiento externo, lo que implica la necesidad de
buscar una entidad financiera que acompañe su ejecución; y por otro lado al ser
un proyecto que cuesta aproximadamente 1.800 millones de colones, es necesario
que se designe personal a tiempo completo que acompañe su ejecución; personal
con el que no cuenta actualmente la Municipalidad.
158
4.4.1.2 Naturaleza
El proyecto se encuentra acorde con el Plan Estratégico Institucional 2011-2016,
por lo que es un proyecto afín a las metas que a corto y mediano plazo se ha
planteado la Municipalidad de Pérez Zeledón. Un mercado municipal ampliado y
fortalecido brinda beneficios importantes a los habitantes del cantón, así como al
municipio; mismos que ya se han especificado con anterioridad.
4.4.1.3 Tecnología
La tecnología a utilizar es compleja para el municipio, aun cuando es tecnología
utilizada por ellos en el desarrollo de obras físicas, no tienen amplia experiencia en
este tipo de proyectos.
4.4.1.4 Complejidad
Es de complejidad mediana, no es algo totalmente nuevo para la Municipalidad,
sin embargo, requiere, por un lado, especificaciones técnicas de las
contrataciones muy detalladas; y por otro lado, contar con personal especializado
en gerencia de proyectos que se encargue de administrarlo.
4.4.1.5 Capacidad Institucional
La capacidad institucional es mediana, debido a que no se cuenta con personal
exclusivo para proyectos ni una oficina especializada que se haga cargo de
administrar el proyecto ni la construcción de las obras, por lo que es indispensable
contratar a empresas que apoyen al respecto en coordinación con los funcionarios
municipales.
Sin embargo, cuentan con personal de apoyo para las actividades administrativas
que se convertirán en un bastión importante para la ejecución del proyecto.
159
4.4.1.6 Duración
La duración total del proyecto es a mediano plazo. El proyecto dura 49 meses, es
decir, 4 años y 1 mes. Propiamente el diseño, demolición y construcción de la obra
tienen una duración de 1,5 años.
4.4.1.7 Tamaño
En relación con el tamaño del proyecto, se puede decir que es un proyecto
mediano, que requiere de mucha presencia de los jerarcas y buena coordinación y
comunicación entre los diversos actores involucrados.
Presupuestariamente representa, aproximadamente, una tercera parte del
presupuesto ordinario con que contó esta Institución durante el año 2013.
4.4.1.8 Importancia
La importancia es alta si tomamos en cuenta los beneficios que trae al mercado
municipal, a los usuarios y a los vendedores del mismo.
4.4.1.9 Ubicación
Este proyecto es cercano a la Municipalidad, se encuentra a 250mts
aproximadamente del edificio central de la Municipalidad de Pérez Zeledón
4.4.1.10 Existencia de Organismos Financieros
Por el acercamiento de esta Municipalidad con el IFAM, se espera buscar
financiamiento con ellos.
Esos factores en su conjunto, hacen que la estructura propuesta sea el modelo
funcional, que para el caso específico de la Municipalidad, adaptado a su realidad,
sería la estructura matricial.
160
4.4.7 Estructura Organizacional Recomendada
Tomando en cuenta que la Municipalidad no cuenta con personal especializado en
administrar proyectos que pueda dedicarse 100% a la ejecución y al seguimiento
de este proyecto, que esta Municipalidad no tiene el expertiz para administrar
proyectos; así como que administrativamente no cuenta con las unidades
requeridas para llevarlo a cabo; tal como se indicó, la estructura organizacional
recomendada es la Estructura Matricial; misma que permite combinar la
utilización de la estructura funcional municipal y la contratación de una
organización creada específicamente para el proyecto (parte exclusiva).
Como la “parte exclusiva” del proyecto, se contratará una empresa encargada de
administrar el proyecto que debe estar en constante coordinación con el Gerente
de Proyecto, que es el funcionario encargado de administrar el Mercado Municipal.
Esta empresa debe apoyar en el seguimiento y control de todas las actividades del
proyecto en lo relacionado con el avance físico, financiero y de calidad.
Como parte de la estructura funcional de la Municipalidad, se requiere tener el
apoyo de los siguientes subprocesos: Subproceso de Gestión Presupuestaria,
Subproceso de Proveeduría, Subproceso de Obras Municipales, Subproceso de
Asesoría Jurídica, Subproceso de Servicios Municipales y la Oficina Técnica del
Mercado y Terminal.
Cabe recalcar que para el diseño, demolición y construcción de las obras, se
contrataría a una empresa especialista, quien debe estar en constante
comunicación y coordinación con el gerente del proyecto y con el encargado de la
Oficina Técnica del Mercado y Terminal.
El seguimiento y control del proyecto le correspondería al gerente del proyecto en
conjunto con la empresa administradora; en aspectos técnicos de las obras debe
tener principal apoyo del encargado de la Oficina Técnica del Mercado y Terminal.
161
A continuación se muestra la organización del Proyecto:
Figura 9: Estructura Organizativa Propuesta. Ejecución del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia
Como puede observarse, en el proyecto están involucradas unidades tanto
políticas como técnicas y administrativas. Como unidades políticas tenemos el
Concejo Municipal y el Alcalde Municipal; mismos que son los encargados de ser
la imagen del proyecto, con el fin de dar la confianza tanto a los usuarios como a
los inquilinos (nuevos y actuales).
Como asesores en actividades puntuales, participa el sub-proceso de Asesoría
Jurídica; como apoyo en las actividades de contratación derivadas de la ejecución
participan el sub-proceso de Gestión Presupuestaria, y Proveeduría.
Por su parte, como apoyo técnico y acompañamiento participan los sub-procesos
de Obras Municipales, así como la Oficina Técnica del Mercado y la Terminal. En
162
el punto 4.4.4; a continuación, se presentan las funciones de cada una de estas
unidades dentro del proyecto.
Este modelo organizacional permite a la Municipal sacar provecho de gran parte
de su recurso humano, lo que ahorra el tiempo y costo de contratar consultores
externos. Sin embargo, también le permite fortalecer las áreas donde actualmente
no tienen la capacidad de realizarlas, como son la administración y gerencia del
proyecto; así como el diseño, demolición y construcción de las obras. Cabe
recalcar nuevamente que ambas empresas deberán estar en constante
coordinación con funcionarios municipales; y vienen a subsanar la falta de
personal de la municipalidad en esos campos.
4.4.8 Funciones departamentales
En este punto, se detallan las funciones dentro del proyecto, que va a tener cada
unidad política, técnica y administrativa detalladas anteriormente.
4.4.8.1 Concejo Municipal
La participación del Concejo Municipal es únicamente al inicio del Proyecto; para
que los mismos lo conozcan y aprueben su puesta en ejecución. Evidentemente la
presentación realizada debe estar enfocada en mostrar todos los aspectos
positivos para el desarrollo de la comunidad, así como para la imagen de la
municipalidad y su desarrollo.
4.4.8.2 Alcalde Municipal
El Alcalde Municipal es una autoridad política en cada cantón del país; es una
figura electa por votación popular que tiene potestad dada en las urnas. Para este
proyecto la figura del Alcalde juega un rol político, de imagen y confianza ante la
comunidad. El Alcalde es el encargado de ejecutar las actividades relacionadas
con la presentación del proyecto a la Oficina Técnica del Mercado y Terminal; la
163
atracción de nuevos inquilinos; así como realizar la inauguración del nuevo
edificio.
Además de lo anterior, esta autoridad política, debe participar activamente en
actividades como las capacitaciones al personal municipal; la reubicación de
inquilinos; la elaboración de la campaña publicitaria; y las actividades que vayan a
realizarse para promocionar el nuevo lugar.
4.4.8.3 Profesionales Sub-proceso Asesoría Jurídica
El apoyo de estos profesionales (al menos uno debe ser especialista en
Contratación Administrativa), se requiere en actividades como la reubicación de
los inquilinos en el momento de la construcción de la obra; la renta y el remate de
locales comerciales, así como la oficialización de la renta de los locales
comerciales; donde son los encargados de definir objetivos, programar, controlar,
ejecutar, asesorar y apoyar en todo lo relacionado, llegando incluso a necesitar el
apoyo de dos profesionales que trabajen en conjunto a tiempo completo.
En actividades como la capacitación a inquilinos, la inauguración del nuevo
edificio, la elaboración de la campaña publicitaria, y las actividades de promoción
del lugar; es importante su apoyo y colaboración en los procesos necesarios de
contratación de bienes y servicios.
Finalmente, se requiere un 100% de su apoyo en la elaboración de los carteles de
las dos contrataciones más importantes que se van a llevar a cabo, como son la
contratación de la empresa encargada de administrar el proyecto, así como en la
contratación de las nuevas obras a construir.
4.4.8.4 Profesional Sub-proceso Gestión Presupuestaria
El apoyo de este profesional es en lo relacionado a los trámites
administrativos/financieros producto de las contrataciones relacionadas con las
capacitaciones; las actividades de promoción e inauguración del nuevo edificio; así
como las relacionadas con la elaboración de la campaña publicitaria.
164
4.4.8.5 Profesionales Sub-proceso Proveeduría
Se requiere un apoyo importante de estos profesionales, llegando a requerir
incluso en actividades como la elaboración de los carteles de la contratación de la
empresa administradora del proyecto y la contratación de la ejecución de las obras
del mercado municipal, la colaboración a tiempo completo de dos profesionales.
En actividades como las contrataciones para capacitaciones, la contratación de la
campaña publicitaria, las actividades de promoción del nuevo edificio, y las
contrataciones de la empresa administradora y de las nuevas obras; es requerida
la participación de un profesional a tiempo completo.
4.4.8.6 Jefatura Sub-proceso Obras Municipales
En la Matriz de Responsabilidades (Anexo 5), se indican como Jefaturas Técnicas;
debido a que depende de la actividad de que se trate interviene una u otra. En el
caso específico de esta jefatura, de Obras Municipales, es necesario que la misma
intervenga en el seguimiento de las obras contratadas.
4.4.8.7 Jefatura Oficina Técnica Mercado y Terminal
Esta jefatura es la que lleva el rol de Gerente del Proyecto, ya que es a su cargo
que está el servicio del Mercado Municipal. Por lo que en conjunto con el
profesional asignado por Servicios Municipales; otro profesional a su cargo, y la
empresa administradora del proyecto, son los que deben estar de la mano con las
empresas contratadas para la buena ejecución del proyecto.
Esta jefatura, debe ejercer un rol de controlar, evaluar, ejecutar, participar, ser
informado, asesorar, aprobar, apoyar y negociar; prácticamente en la totalidad de
las actividades del proyecto.
165
4.4.8.8 Profesional Sub-proceso Servicios Municipales y
profesional Oficina Técnica Mercado y Terminal
Estos dos profesionales necesariamente deben trabajar en estricta coordinación,
ya que son los mayores apoyos que va a tener la Jefatura de la Unidad Técnica
del Mercado y Terminal. Los mismos, algunas veces los dos o algunas veces solo
uno de los dos (la Jefatura lo decidirá), deben apoyar en la ejecución eficaz y
eficiente de todas las actividades del proyecto. Son los encargados de organizar,
asesorar, participar, apoyar, algunas de ejecutar, negociar, etc.
4.4.9 Cargos gerenciales
A continuación, el Cuadro 29 presenta una descripción de cada cargo en función
de la responsabilidad del cargo, autoridad, supervisión, remuneración y los
requisitos de calificación para el cargo, sean estos: conocimientos, experiencia,
habilidades y títulos.
166
Cuadro 29: Descripción de Cargos Gerenciales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Puesto Objetivos del Puesto Responsabilidades dentro del Proyecto
Autoridad Supervisión Remuneración Requisitos de Calificación
Alcalde Municipal
Encargado de la administración de los intereses y servicios locales en el cantón.
Brindar confianza y apoyo a la comunidad de Pérez Zeledón.
Para hacer cambios que crea oportunos
Recibida del Concejo Municipal
2.500.000,00 mensual aprox.
-Ser costarricense y ciudadano en ejercicio. -Pertenecer al estado seglar. -Estar inscrito electoralmente, por lo menos con dos años de anterioridad, en el cantón donde ha de servir el cargo.
Jefatura Sub-Proceso Obras
Municipales
Ejecución de labores profesionales relacionadas con la planificación, organización, coordinación, dirección, ejecución, evaluación y control de las unidades de trabajo adscritas a los procesos generales de la Auditora Interna, Hacienda Municipal, Asesoría en Servicios Técnicos y Profesionales, Asistencia al Alcalde, del Desarrollo, Control Urbano y Servicios Municipales.
Seguimiento a obras del nuevo edificio.
Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su
área de competencia
Recibida del Alcalde Municipal
1.500.000,00 mensual aprox.
- Licenciatura en una carrera atinente al cargo a desempeñar y postgrado que lo habiliten en el desempeño del cargo. - De 3 a 4 años de experiencia en labores relacionadas con el cargo. - Incorporado al colegio profesional respectivo. -Características personales deseables:
Capacidad de trabajo bajo presión
Liderazgo
Capacidad de Supervisión
Cooperador
Dinámico
Sentido de orden
Sentido de urgencia
Sentido de riesgo
Actitud positiva ante el cambio
Capacidad de negociación y toma de decisiones
Habilidad comunicativa
Habilidad numérica
Discreción
Sentido de Ética
Habilidad de Planificación -Capacitación deseable:
Manejo de paquetes utilitarios
Servicio al cliente
Relaciones humanas
Planes y presupuestos
Calidad en el servicio
Ética
Control Interno
Normativa
Jefatura Oficina Técnica
Mercado y Terminal
Tiene responsabilidad de todas las actividades.
Para hacer cambios que crea oportunos
Recibida del Alcalde Municipal
Ejercida a los
profesionales a su cargo
1.500.000,00 mensual aprox.
167
Cuadro 29: Descripción de Cargos Gerenciales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Puesto Objetivos del Puesto Responsabilidades dentro del Proyecto
Autoridad Supervisión Remuneración Requisitos de Calificación
Profesional Sub-Proceso
Asesoría Legal
Ejecución de labores profesionales relacionadas con el planeamiento,
coordinación, ejecución, evaluación y control del trabajo que se realiza
en diferentes procesos de la institución y prestación de asesoría
en el campo profesional de su competencia.
Apoyo en las contrataciones requeridas en la ejecución del
proyecto.
Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su
área de competencia
Recibida del Alcalde Municipal
1.000.000,00 mensual aprox
-Licenciado universitario en el campo de actividad del puesto. -1 a 2 años de experiencia en labores relacionadas con el cargo. - Incorporado al colegio profesional respectivo. -Características personales deseables:
Capacidad de trabajo bajo presión
Liderazgo
Supervisión
Cooperación
Dinamismo
Sentido del orden
Actitud positiva ante el cambio
Capacidad de negociación y toma de decisiones
Habilidad comunicativa
Habilidad numérica
Discreción
Sentido de Riesgo
Sentido de urgencia
Sentido de Ética
Habilidad para el desarrollo de planes y presupuestos
-Capacitación Deseable:
Manejo de paquetes utilitarios
Servicio al cliente
Relaciones humanas
Planes y presupuestos
Control interno
Calidad en el servicio
Ética en el servicio público
Normativa
Profesional Sub-Proceso Proveeduría
Apoyo en las contrataciones requeridas en la ejecución del proyecto.
Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su área de competencia
Recibida del Alcalde Municipal
1.000.000,00 mensual aprox
Profesional Sub-Proceso
Gestión Presupuestaria
Apoyo en las contrataciones requeridas en la ejecución del proyecto.
Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su área de competencia
Recibida del Alcalde Municipal
1.000.000,00 mensual aprox.
Profesional Sub-Proceso
Servicios Municipales
Apoyo en lo que su jefatura requiera dentro de las responsabilidades que le han sido asignadas
Su jefatura define si tiene alguna autoridad en el proceso
Recibida de la Jefatura de la Oficina Técnica y del Alcalde.
1.000.000,00 mensual aprox
Profesional Oficina Técnica
Mercado Terminal
Apoyo en lo que su jefatura requiera dentro de las responsabilidades que le han sido asignadas
Su jefatura define si tiene alguna autoridad en el proceso
Recibida de la Jefatura de la Oficina Técnica y del Alcalde.
1.000.000,00 mensual aprox
Fuente: Elaboración Propia
168
4.5 Dirección de la Ejecución del Proyecto
La dirección de la ejecución de un proyecto debe definir: estrategias para mejorar
la eficiencia y eficacia del recurso humano y que a la vez permita alcanzar la
máxima satisfacción personal. Para dirigir la ejecución de un proyecto en forma
eficaz y eficiente un director debe: conocer el proyecto; conocer la institución
dueña del proyecto y otras que estén relacionadas; conocer los procesos para
administrar proyectos; así como alcanzar los objetivos a través del esfuerzo
cooperativo del recurso humano.
A continuación se detallan una serie de actividades organizadas bajo el formato
de estrategia, que procura fortalecer el accionar de la Municipalidad de Pérez
Zeledón en la ejecución del proyecto, tanto en los aspectos técnicos como de
recurso humano.
Se detallan los objetivos, actividades, responsables, recursos; y programación de
las actividades; con el fin de construir las condiciones exitosas para lograr el
cumplimiento de los objetivos de ejecución propuestos.
4.5.1 Objetivos de la estrategia
A continuación se presentan los objetivos de la estrategia de dirección para la
ejecución del proyecto. Primero se presenta el objetivo general, y posteriormente
los objetivos específicos.
4.5.1.1 Objetivo General
Desarrollar las condiciones requeridas a nivel municipal para una efectiva
dirección de la ejecución del proyecto; mediante la puesta en marcha de
procedimientos de seguimiento, control y fiscalización de las actividades
requeridas para la ejecución del proyecto, así como la definición de valores y el
estilo de gerencia que privará en la conducción; de manera que se optimicen las
capacidades productivas del equipo humano y se logren alcanzar los resultados
esperados.
169
4.5.1.2 Objetivos Específicos para Aspectos Técnicos
4.5.1.2.1 Ejercer la supervisión y control de las actividades
del proyecto, siguiendo los procedimientos normados por la
Municipalidad de Pérez Zeledón.
4.5.1.2.2 Negociar con los inquilinos actuales la
suspensión del servicio que brindan, durante el periodo de
construcción de las obras.
4.5.1.2.3 Agilizar los procesos de las contrataciones a
realizarse dentro del proyecto, en estricta coordinación con
Proveeduría y Asesoría Legal, siguiendo lo dispuesto en la
legislación.
4.5.1.3 Objetivo Específico para el Desarrollo Humano
4.5.1.3.1 Promover el desarrollo de valores y actitudes
positivas en el equipo de trabajo, a través de la empresa
contratada para administrar el proyecto.
4.5.2 Implantación de la estrategia
Con base en los objetivos detallados en los puntos anteriores, se determinaron las
acciones; los responsables, y los recursos, tanto materiales como humanos, para
la implementación de la estrategia definida para la ejecución del proyecto.
4.5.2.1 Acciones
A continuación se presentan las acciones a realizar para la puesta en marcha de
la estrategia. Las mismas se presentan para los aspectos técnicos y para los
aspectos del recurso humano.
170
4.5.2.1.1 Para la Atención de los Aspectos Técnicos
4.5.2.1.1.1 Ejercer la supervisión y control de las actividades
del proyecto, siguiendo los procedimientos normados por la
Municipalidad de Pérez Zeledón.
a) Revisión y apego a la normativa existente en la
Municipalidad relacionada con la supervisión, control y
seguimiento de proyectos.
b) Constante seguimiento de los funcionarios municipales
encargados, según la actividad específica, del desarrollo de
cada actividad detallada en el proyecto en conjunto con la
empresa administradora.
c) Definición de herramientas tecnológicas que faciliten el
control y seguimiento efectivo, en lo relacionado con calidad,
cantidad y tiempo.
4.5.2.1.1.2 Negociar con los inquilinos actuales la
suspensión o traslado del servicio que brindan, durante el
periodo de construcción de las obras.
a) Hacer reuniones con inquilinos actuales sobre sus
condiciones y la solución óptima durante el plazo de la
construcción de las obras.
b) Investigar, según fundamento legal, la solución a
desarrollar, con el fin de que sea la menos invasiva y la más
acertada para las partes.
c) Tomar las medidas requeridas para que la suspensión o
traslado de los inquilinos actuales transcurra sin
inconvenientes y en el tiempo establecido.
171
4.5.2.1.1.3 Agilizar los procesos de las contrataciones a
realizarse dentro del proyecto, en estricta coordinación con
Proveeduría y Asesoría Legal, siguiendo lo dispuesto en la
legislación.
a) Revisar toda la legislación relacionada con procesos de
contratación, con el fin de conocer plazos, procedimientos.
b) Realizar reuniones para concientizar a los funcionarios
municipales que vayan a tener que colaborar con trámites del
proyecto, sobre la importancia de ajustarse a la legislación
establecida y agilizar, en la medida de lo posible, los
procesos.
c) Dar seguimiento estricto a que se está cumpliendo con lo
establecido al respecto.
4.5.2.1.2 Aspectos de recurso humano
4.5.2.1.2.1 Promover el desarrollo de valores y actitudes
positivas en el equipo de trabajo, a través de la empresa
contratada para administrar el proyecto.
b) Realizar reuniones periódicas de motivación y ética con
todos los funcionarios e involucrados en la ejecución del
proyecto, por parte del Gerente del Proyecto.
c) Analizar los resultados obtenidos en esas reuniones y
tomar las medidas requeridas, en caso de que surja algún
inconveniente.
4.5.2.2 Responsables en la implantación de la estrategia
El Cuadro 30, se presenta a los responsables de la esta
estrategia, de acuerdo con las actividades:
172
Cuadro 30: Estrategia de Dirección y Ejecución Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Actividad Responsable Cargo
Para la Atención de los Aspectos Técnicos
Revisión y apego a la normativa existente en la Municipalidad relacionada con la supervisión, control y seguimiento de proyectos.
Jefatura Oficina Técnica Mercado
Municipal y Terminal
Jefatura
Constante seguimiento de los funcionarios municipales encargados, según la actividad específica, del desarrollo de cada actividad detallada en el proyecto en conjunto con la empresa administradora.
Definición de herramientas tecnológicas que faciliten el control y seguimiento efectivo, en lo relacionado con calidad, cantidad y tiempo.
Profesional Oficina Técnica Mercado
Municipal y Terminal Profesional Servicios
Municipales
Profesionales
Hacer reuniones con inquilinos actuales sobre sus condiciones y la solución óptima durante el plazo de la construcción de las obras.
Profesional Asesoría Jurídica
Profesional
Investigar, según fundamento legal, la solución a desarrollar, con el fin de que sea la menos invasiva y la más acertada para las partes.
Tomar las medidas requeridas para que la suspensión o traslado de los inquilinos actuales transcurra sin inconvenientes y en el tiempo establecido.
Revisar toda la legislación relacionada con procesos de contratación, con el fin de conocer plazos, procedimientos, etc.
Realizar reuniones para concientizar a los funcionarios municipales que vayan a tener que colaborar con trámites del proyecto, sobre la importancia de ajustarse a la legislación establecida y agilizar, en la medida de lo posible, los procesos.
Jefatura Oficina Técnica Mercado
Municipal y Terminal y Profesional
Asesoría Jurídica
Jefatura
Profesional
Dar seguimiento estricto a que se está cumpliendo con lo establecido en procesos de contratación.
Para la Atención de los Aspectos de Recurso Humano
Indicar en los términos de referencia de la empresa encargada de administrar el proyecto, que una de sus funciones consiste, en coordinación con la Jefatura del Subproceso de Servicios Municipales, promover el desarrollo de valores y actitudes positivas en toda la ejecución del proyecto.
Jefatura Oficina Técnica Mercado
Municipal y Terminal y Profesional en
Proveeduría
Jefatura
Realizar reuniones periódicas de motivación y ética con todos los funcionarios e involucrados en la ejecución del proyecto.
Jefatura Oficina
Técnica Mercado Municipal y Terminal
Empresa
Jefatura Retroalimentarse de los resultados obtenidos en esas reuniones y tomar las medidas requeridas, en caso de que surja algún inconveniente.
Fuente: Elaboración Propia.
4.5.2.3 Recursos humanos, materiales y financieros necesarios
para implantar la estrategia
Para el desarrollo de la presente estrategia se requieren los siguientes recursos:
173
4.5.2.3.1 Recursos Humanos
Profesionales atinentes a los siguientes campos e
competencia o destrezas:
a) Profesional en Asesoría Jurídica
b) Profesional en Contrataciones Administrativas
c) Jefatura de la Oficina Técnica Mercado Municipal y Terminal.
d) Profesional con experiencia en el manejo de Servicios
Municipales.
e) Profesional con experiencia en el manejo del Mercado
Municipal.
4.5.2.3.2 Recursos Materiales
Los recursos materiales son de diversa índole, destacan los
siguientes:
a) Equipo: computadora, impresora.
b) Suministros: Papel, alimentos, lapiceros, lápices, libretas.
c) Servicios: Electricidad, teléfono, agua, internet,
capacitación, equipo de proyección, salas de reunión.
4.5.2.3.3 Recursos Financieros
El monto de los recursos financieros para la ejecución de la
estrategia se estima en ¢46.155.000,00 colones. De estos,
un 38% de los recursos corresponde al recurso humano
requerido y un 62% a gastos en materiales. El monto
contempla el costo del recurso propio de la Municipalidad de
Pérez Zeledón. A continuación se detallan:
174
Cuadro 31: Recursos Estrategia Dirección por Actividad Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Para la Atención de los Aspectos Técnicos
Actividad Recursos Costo
Ejercer la supervisión y control de las actividades del proyecto, siguiendo los procedimientos normados por la Municipalidad de Pérez Zeledón
¢3.060.000,00
1 Revisión y apego a la normativa existente en la Municipalidad relacionada con la supervisión, control y seguimiento de proyectos.
Prof. Servicios Municipales (0,16) y Prof. Mercado (0,16)
¢320.000,00
2 Constante seguimiento de los funcionarios municipales encargados, según la actividad específica, del desarrollo de cada actividad detallada en el proyecto en conjunto con la empresa administradora.
Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado ¢2.000.000,00
3 Definición de herramientas tecnológicas que faciliten el control y seguimiento efectivo, en lo relacionado con calidad, cantidad y tiempo
Jefatura Mercado (0,16), Prof. Servicios Municipales (0,25) y Prof. Mercado (0,25)
¢740.000,00
Negociar con inquilinos actuales la suspensión o traslado del servicio que brindan, durante periodo de construcción de las obras. ¢5.375.000,00
4 Hacer reuniones con inquilinos actuales sobre sus condiciones y la solución óptima durante el plazo de la construcción de las obras.
Prof. Asesoría Jurídica. Jefatura Mercado (0,25 Prof. Servicios Municipales (0,5) y Prof. Mercado (0,5)
¢2.375.000,00
5 Investigar, según fundamento legal, la solución a desarrollar, con el fin de que sea la menos invasiva y la más acertada para las partes.
Prof. Asesoría Jurídica ¢1.000.000,00
6 Coordinar todos los asuntos para que la suspensión o traslado de los inquilinos actuales transcurra sin inconvenientes y en el tiempo establecido.
Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado ¢2.000.000,00
Agilizar los procesos de las contrataciones a realizarse dentro del proyecto, en estricta coordinación con Proveeduría y Asesoría Legal, siguiendo lo dispuesto en la legislación.
¢5.750.000,00
7 Revisar toda la legislación relacionada con procesos de contratación, con el fin de conocer plazos, procedimientos, etc.
Prof. Experto en C.A. ¢1.000.000,00
8 Realizar reuniones para concientizar a los funcionarios municipales que vayan a tener que colaborar con trámites del proyecto, sobre la importancia de ajustarse a la legislación establecida y agilizar, en la medida de lo posible, los procesos.
Jefatura Mercado (0,5), Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado
¢2.750.000,00
9 Dar seguimiento a que se está cumpliendo con establecido en procesos de contratación. Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado ¢2.000.000,00
Para la Atención de los Aspectos de Recurso Humano
Promover el desarrollo de valores y actitudes positivas en el equipo de trabajo, a través de empresa contratada para administrar proyecto. ¢3.470.000,00
10 Indicar en los términos de referencia de la empresa encargada de administrar el proyecto, que una de sus funciones consiste, en coordinación con la Jefatura del Subproceso de Servicios Municipales, promover el desarrollo de valores y actitudes positivas en toda la ejecución del proyecto.
Prof. Experto en C.A. (0,16) ¢160.000,00
11 Realizar reuniones periódicas de motivación y ética con todos los funcionarios e involucrados en la ejecución del proyecto.
Jefatura Mercado (0,5), Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado
¢2.750.000,00
12 Analizar los resultados obtenidos en esas reuniones y tomar las medidas requeridas, en caso de que surja algún inconveniente.
Jefatura Mercado (0,16), Prof. Servicios Municipales (0,16) y Prof. Mercado (0,16)
560.000,00
TOTAL RECURSO HUMANO 17.655.000,00
TOTAL RECURSOS MATERIALES (punto 4.5.2.3.2) 28.500.000,00
TOTAL RECURSOS FINANCIEROS ESTRATEGIA 46.155.000,00
175
4.5.2.4 Red de Programación
A continuación se presenta la Red de Programación de la Estrategia para la
Dirección de la Ejecución del Proyecto.
4.6 Sistema de Seguimiento y Control
Es el proceso administrativo mediante el cual, se trata de mantener dentro de un
cierto rango de desviación permitido las metas físicas, financieras y de calidad de
un proyecto. Es donde se mide y supervisa regularmente el avance, a fin de
identificar las variaciones respecto del plan inicial, de forma tal que se tomen las
medidas correctivas necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto
planteados.
176
Este sistema está conformado por aquellos procesos requeridos para monitorear,
analizar y regular el progreso y el desempeño de un proyecto, así como para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes (Project Management Institute, Inc. (2008)).
A continuación se detalla el control del avance físico y financiero para este
proyecto. Se indican las variables a medir, el procedimiento de medición, el
procedimiento de comparación, los instrumentos de seguimiento y las normas de
conducta para los responsables de cada actividad.
4.6.1 Control del Avance Físico
4.6.1.1 Variables a medir
Para los aspectos de avance físico, cada una de las actividades programadas
tienen definidas las fechas de inicio y fin; así como si tienen o no tiempos de
holgura; por lo que, a través de programas especializados, como Programa
Microsoft Project Professional, es que debe llevarse el control principal de los
tiempos de ejecución.
Otra variable a medir, es a través de las especificaciones técnicas de los términos
de referencia de las diferentes contrataciones que requiere el proyecto. En este
sentido, hay que darle principal énfasis a las dos contrataciones más grandes del
proyecto, como son la contratación de la empresa encargada de administrar el
proyecto, misma que viene a apoyar en el seguimiento del avance físico,
financiero y de calidad de las diversas actividades; y para la empresa encargada
de realizar la construcción del nuevo edificio municipal.
Los consultores contratados deberán acogerse a la totalidad de los términos de
referencia, sin que sea posible o negociable la desviación respecto al objeto de la
contratación. Los costos de la contratación quedan establecidos como los pagos
que deben hacerse a los consultores, los cuales responderán a las fechas de
entrega de los informes de avance y el producto final, bajo las fechas que quedan
indicadas en el contrato y el cronograma de ejecución.
177
4.6.1.2 Procedimiento de medición
Para valorar el avance físico, se establece el siguiente indicador para medir el
diseño, demolición y construcción de las obras:
% Desviación Física= 1 - Duración real * 100 Duración programada
La duración real de cada actividad se compara con la duración programada y se
establece el porcentaje de desviación para cada una. Para la evaluación de este
indicador se debe considerar:
Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que la actividad tuvo
una duración real mayor que la duración programada.
Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que la actividad tuvo una
duración real menor a la duración programada.
Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que la actividad tuvo una
duración real igual que la duración programada.
En relación con las dos contrataciones principales indicadas en el punto anterior,
el patrón de medición para medir el cumplimiento del avance físico, es la entrega
de los productos versus el plan de trabajo (plazos) definidos en las contrataciones.
4.6.1.3 Procedimiento de comparación
Las variables serán medidas a partir de la información que debe ser suministrada
por los responsables de la actividad. Para realizar la medición se podrán emplear
las siguientes técnicas de seguimiento e instrumentos:
a) Reuniones periódicas para la presentación, control y seguimiento de los
informes: Se realizarán una vez al mes y deben participar tanto funcionarios
de la Municipalidad como los consultores contratados.
b) El Gerente del Proyecto deberá presentar los siguientes informes:
Informes mensuales de seguimiento a las actividades.
Informes trimestrales de avance.
178
Informe final del proyecto.
c) Sesión final de cierre de las contrataciones y carta de finiquito.
4.6.1.4 Instrumentos
Actualmente, no hay matrices estándar que la Municipalidad utilice para el
seguimiento de sus proyectos, por el contrario, cada Unidad desarrolla y lleva sus
proyectos como defina internamente.
Por lo que, para el cumplimiento de estas actividades de seguimiento a la
ejecución física, se pueden aplicar, entre otros, los siguientes instrumentos que
facilitan el seguimiento y control:
a) Matriz de Programación Mensual (Anexo N°6).
b) Matriz de Informes Mensuales de Ejecución Programada (Anexo N°7).
c) Matriz de Informes Mensuales de Ejecución No Programada (Anexo
N°8).
d) Minutas de reunión para el seguimiento de acuerdos (Anexo N°9)
4.6.1.5 Normas de Conducta para los Responsables de la Actividad
Los responsables de cada actividad deben tener en cuenta una serie de normas
de conducta para cumplir con las variables indicadas anteriormente en cada una
de las actividades definidas. Las normas son:
a) Utilizar sistemas de alertas que cumplan la función de recordatorio de
las fechas ya planificadas para cada actividad, informando sobre los
tiempos.
b) Comunicar al Gerente del Proyecto cualquier inconveniente que se
presente en las actividades programadas, para tomar medidas de
contingencia.
c) Informar, según el medio de comunicación definido por el Gerente, el
avance físico de cada actividad.
179
4.6.2 Control del Avance Financiero
4.6.2.1 Variables a medir
El control del avance financiero debe basarse en dos variables; por un lado que se
cumpla con el contenido presupuestario destinado para el cumplimiento de cada
actividad; y por otro lado, que las contrataciones requeridas no sobrepasen los
montos indicados en el proyecto. Para ambas variables, al igual que en el avance
físico, el avance puede llevarse a través del Programa Microsoft Project
Professional.
4.6.2.2 Procedimiento de medición
Para evaluar el avance financiero del proyecto, se establece el siguiente indicador:
% Desviación Financiera= 1 - Gasto real * 100
Presupuestado
La evaluación de este indicador se debe considerar:
Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que el gasto real es
mayor que el monto presupuestado.
Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que el gasto real es
menor que el monto presupuestado.
Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que el gasto real es igual
que el monto presupuestado.
Esta fórmula puede utilizarse como procedimiento de medición para las dos
variables a medir en este apartado.
180
4.6.2.3 Procedimiento de comparación
Las variables serán medidas a partir de la información que debe ser suministrada
por los responsables de la actividad. Para realizar la medición se emplearán las
siguientes técnicas de seguimiento e instrumentos:
a) Reuniones periódicas para la presentación, control y seguimiento de los
informes financieros: Se realizarán una vez al mes y deben participar tanto
funcionarios de la Municipalidad como los consultores contratados.
b) El Gerente del Proyecto deberá presentar los siguientes informes:
Informes mensuales de seguimiento financiero de las actividades.
Informes trimestrales de avance financiero.
Informe financiero final del proyecto.
c) Sesión financiera final de cierre de las contrataciones.
4.6.2.4 Instrumentos
Al igual que para el avance físico, actualmente no hay matrices estándar que la
Municipalidad utilice para el seguimiento de sus proyectos, por el contrario, cada
Unidad desarrolla y lleva sus proyectos como defina internamente.
Por lo que, para el cumplimiento de estas actividades de seguimiento a la
ejecución financiera, se pueden utilizar los informes que el mismo sistema
Programa Microsoft Project Professional contiene, identificando el avance
financiero de cada actividad.
Otra forma de seguimiento, como para hacer control cruzado, es tomando la
información del sistema financiero que utiliza actualmente la Municipalidad, y llevar
un registro de los presupuestado, ejecutado y comprometido por actividad.
181
4.6.2.5 Normas de Conducta para los Responsables de la
Actividad
Los responsables de cada actividad deben tener en cuenta una serie de normas
de conducta para cumplir con las variables indicadas anteriormente en cada una
de las actividades definidas. Las normas son:
a) Utilizar sistemas de alertas que cumplan la función de recordatorio de las
actividades que exceden sus recursos.
b) Comunicar al Gerente del Proyecto cualquier inconveniente que se presente
en las actividades programadas, para tomar medidas de contingencia.
c) Informar, según el medio de comunicación definido por el Gerente, el
avance financiero de cada actividad.
4.6.3 Índice de Status
Es importante que el control del avance físico se cruce con el control del avance
financiero, ya que los indicadores de forma aislada pueden causar un sesgo en la
información. Para ello se puede utilizar el Índice de status= IS.
Este índice se obtiene a partir de la división del indicador de avance físico y el
indicador de avance financiero.
IS= Duración Real * Presupuesto Duración Programada Gasto Real
4.6.4 Control de Calidad
4.6.1.1 Variable a medir
Para los aspectos de control de calidad, la variable a medir está relacionada con
las especificaciones indicadas en los términos de referencia de cada contratación
realizada en las diferentes actividades del proyecto.
182
Con lo cual se logrará realizar una comparación entre lo estipulado por la
Municipalidad y lo entregado por los diversos proveedores contratados, definiendo
así el cumplimiento o no de la calidad de los bienes o servicios brindados.
4.6.1.2 Procedimiento de medición
El patrón de medición está relacionado con las especificaciones técnicas de cada
bien o servicio entregado, según se establece en los términos de referencia de
cada contratación.
4.6.1.3 Procedimiento de comparación
Las variables serán medidas a partir de la información que debe ser suministrada
por los responsables de la actividad. Para realizar la medición se podrán emplear
las siguientes técnicas de seguimiento e instrumentos:
a) Reuniones periódicas para la presentación, control y seguimiento de los
informes: Se realizarán una vez al mes y deben participar tanto funcionarios
de la Municipalidad como los consultores contratados.
b) El Gerente del Proyecto deberá presentar los siguientes informes:
Informes mensuales de seguimiento a las actividades.
Informes trimestrales de avance.
Informe final del proyecto.
c) Sesión final de cierre de las contrataciones y carta de finiquito.
4.6.1.4 Instrumentos
Actualmente, no hay matrices estándar que la Municipalidad utilice para el control
de la calidad de sus proyectos, por el contrario, cada Unidad desarrolla y lleva sus
proyectos como defina internamente.
183
4.6.1.5 Normas de Conducta para los Responsables de la Actividad
Los responsables de cada actividad deben tener en cuenta una serie de normas
de conducta para cumplir con las variables indicadas anteriormente en cada una
de las actividades definidas. Las normas son:
a) Utilizar sistemas de alertas que cumplan la función de recordatorio de los
estándares de calidad definidos.
b) Comunicar al Gerente del Proyecto cualquier inconveniente que se
presente en las actividades programadas, para tomar medidas de
contingencia.
c) Informar, según el medio de comunicación definido por el Gerente, el
control de calidad de cada actividad.
4.6.5 Flujo de información
4.6.5.1 Definición del flujo de información
El flujo de información puede entenderse como los diferentes canales o niveles
organizacionales a los que hay que informar en la ejecución de un proyecto, son
las transferencias de información necesarias entre las distintas instancias que
participan directamente o que apoyan administrativa y técnicamente la ejecución
del proyecto. Este flujo puede ser vertical u horizontal y busca, de forma
preventiva, facilitar la toma de decisiones y los ajustes necesarios para la buena
ejecución del proyecto.
4.6.5.2 Estructura de Información del Proyecto
En el grafico a continuación, se presenta la estructura de información que se
estaría poniendo en práctica en el desarrollo de la ejecución del proyecto.
184
Figura 30: Estructura de Información del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se explica en detalle cada unidad y sus competencias:
a) Concejo Municipal
Es la instancia de mayor autoridad institucional. Le corresponde aprobar que se
lleve a cabo el proyecto y definir quien fungirá como gerente del mismo. Además
son los que aprueban los recursos que se destinarán al mismo.
Al Alcalde Municipal le corresponde mantenerlo informado del transcurrir del
proyecto en lo relacionado con el avance físico, financiero y de calidad de cada
actividad.
185
b) Alcalde Municipal
La figura del Alcalde juega un rol político, de imagen y confianza ante la
comunidad. Debe tener una comunicación fluida con el Gerente del Proyecto y
tomar decisiones en el camino sobre posibles imprevistos que se vayan
presentando.
No es conveniente que tenga comunicación con las demás instancias, a no ser
que sea estrictamente requerido, por lo que la comunicación únicamente es de
forma vertical con el gerente del proyecto, que en este caso se espera sea el Jefe
de la Oficina Técnica de Mercado y Terminal, quien debe mantenerlo informado
del transcurrir del proyecto en lo relacionado con el avance físico, financiero y de
calidad de cada actividad.
c) Jefatura Oficina Técnica Mercado y Terminal
Es el gerente del proyecto, todas las contrataciones deben ser iniciadas por esta
unidad. De esta unidad salen las decisiones sobre la ejecución, así como la
información que sobre el proyecto deben tener todas las otras unidades de la
municipalidad usuarias o relacionadas. De esta unidad salen también los trámites
de pago. A esta unidad debe llegar toda la información pertinente que generan las
otras unidades usuarias, particularmente la que se refiere a la ejecución de los
recursos financieros, mediante comunicación directa únicamente con el gerente
del proyecto.
La misma debe administrar todas las actividades del proyecto, tomar decisiones,
estar informado, apoyar, analizar, ejecutar algunas actividades, coordinar, aprobar,
entre otras funciones.
Para evitar canales muy amplios de comunicación, la comunicación con las otras
unidades se hará únicamente a través de la empresa administradora del proyecto,
misma que según los diversos informes de las Unidades debe mantenerlo
informado del transcurrir del proyecto en lo relacionado con el avance físico,
financiero y de calidad de cada actividad.
186
Solamente el alcalde municipal ejercería sobre él una comunicación vertical.
d) Empresa administradora del Proyecto
Al igual que en el caso de la Oficina Técnica del Mercado Municipal y Terminal, y
en estrecha coordinación con él; todas las contrataciones deben ser iniciadas por
esta empresa. La misma debe administrar todas las actividades del proyecto,
tomar decisiones, estar informado, apoyar, analizar, ejecutar algunas actividades,
coordinar, aprobar, entre otras funciones.
La propuesta es que tenga una comunicación horizontal con todos sus
colaboradores, proveedores y funcionarios municipales de las distintas unidades.
No así con los jerarcas institucionales (Concejo y Alcalde).
Esta empresa recopila la información referente al avance físico, financiero y de
calidad de cada actividad por medio de los diversos informes de gestión que se
van a utilizar, los cuales toma como insumos para comunicar el avance respectivo
al Gerente del Proyecto.
e) Profesional Sub-proceso Gestión Presupuestaria
A este Sub-proceso pertenecen las unidades de apoyo administrativo que deben
colaborar para las adquisiciones, la administración de los recursos financieros y
los servicios generales que se requieren para la ejecución del proyecto. La
relación con la Oficina Técnica de Mercado y Terminal es directa porque hacia ella
canaliza las solicitudes de solicitudes de apoyo en trámites administrativos,
particularmente de contratación y de pagos. Igualmente, de esta Unidad el gerente
del proyecto recibe información relacionada con la ejecución de los recursos y los
avances en materia de ejecución.
Estos profesionales tendrían una comunicación horizontal con la empresa
encargada de administrar el proyecto y rendirán cuentas mediante diversos
informes de gestión y seguimiento.
187
f) Profesionales Sub-proceso Asesoría Jurídica
A este Sub-proceso le corresponde colaborar con los aspectos técnicos para
ejecutar las contrataciones que conlleva el proyecto, así como desarrollar el
proceso del lucro cesante para el pago a los inquilinos. Igualmente, de esta
Unidad el gerente del proyecto recibe información relacionada con el desarrollo de
las contrataciones y los avances de las mismas.
Estos profesionales tendrían una comunicación horizontal con la empresa
encargada de administrar el proyecto y rendirán cuentas mediante diversos
informes de gestión y seguimiento.
g) Profesionales Sub-proceso Proveeduría
A este Sub-proceso le corresponde ejecutar el proceso de todas las
contrataciones que conlleva el proyecto, asesorando al gerente del proyecto al
respecto. Igualmente, de esta Unidad el gerente del proyecto recibe información
relacionada con el desarrollo de las contrataciones y los avances de las mismas.
Estos profesionales tendrían una comunicación horizontal con la empresa
encargada de administrar el proyecto y rendirán cuentas mediante diversos
informes de gestión y seguimiento.
h) Profesional Sub-proceso Servicios Municipales y profesional Oficina
Técnica Mercado y Terminal
Estos dos profesionales necesariamente deben trabajar en estricta coordinación y
comunicación con la empresa administradora del proyecto. Estos dos funcionarios
se involucran en todas las actividades y por ende, con todos los funcionarios
municipales y proveedores; por lo que la comunicación debe ser fluida y eficaz.
Estos profesionales rendirán cuentas mediante diversos informes de gestión y
seguimiento.
188
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
189
5.1 Conclusiones
5.1.1 Se logró cumplir con el objetivo general, con el cual se pretendía
elaborar el manual de ejecución para el Proyecto mediante el desarrollo
del diseño administrativo adecuado a las necesidades y requerimientos
de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
5.1.2 Se realizó en el punto 4.1 Identificación del Proyecto una
caracterización del Proyecto, donde se describe su naturaleza, el
estudio técnico y de mercado, su estudio financiero y económico y
social, la planificación y programación propuesta en el estudio de Pre-
inversión; así como la estructura organizativa recomendada; cumpliendo
de esta manera con el objetivo específico 1.
5.1.3 Se cumplió con el objetivo específico 2 en el tanto se realizó el análisis
de viabilidad del proyecto, mismo que contiene el análisis de actores y el
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
5.1.4 En el punto 4.3 Programación Física y Financiera se logró cumplir con el
objetivo específico 3 indicado.
5.1.5 Asimismo, en los puntos 4.4 Planificación Organizativa y 4.5 Dirección
de la Ejecución del Proyecto; se realizó lo estipulado en el objetivo
específico 4, mismo que corresponde a definir una propuesta del modelo
organizativo y del estilo gerencial para la ejecución del proyecto, a partir
de las necesidades y requerimientos de la Municipalidad de Pérez
Zeledón en lo relacionado a la administración de proyectos.
5.1.6 Se presenta en el punto 4.6 un sistema de seguimiento y control para la
ejecución de este proyecto, con el fin de poder medir el avance físico y
financiero del mismo, según se estableció en el objetivo específico 5.
5.1.7 Es fundamental para el mantenimiento en el tiempo del servicio que
brinda el Mercado Municipal, realizar un cambio en la gestión del mismo
190
que le permita satisfacer las nuevas demandas de la población y
competir con los grandes centros comerciales que ofrecen este servicio.
5.1.8 La Municipalidad de Pérez Zeledón debe renovar el servicio que brinda
en su Mercado Municipal, atrayendo más clientela, ofreciendo mayor
variedad y calidad de bienes y servicios, y poniendo a disposición una
infraestructura agradable y adecuada.
5.1.9 Con la ejecución de este proyecto la Municipalidad de Pérez Zeledón
puede contar con información más detallada y desagregada, que le
brinde una visión más amplia de los requerimientos físicos y financieros
para la puesta en marcha de la ejecución del mismo.
5.1.10 La ejecución y puesta en marcha de este proyecto, viene a cubrir una
necesidad que evidentemente el municipio ha pospuesto. Una
infraestructura obsoleta, sin el mantenimiento adecuado, sin espacios
funcionales, y sin los requerimientos de seguridad y salud pública
requeridos.
5.1.11 Con la ejecución y puesta en marcha de este proyecto se pretende
afectar positivamente las variables de oferta, demanda, e
infraestructura; brindando mejores condiciones a los inquilinos actuales
y a los nuevos; mayores productos y servicios para los visitantes; y una
infraestructura adecuada a las nuevas necesidades del entorno.
5.1.12 Con la programación física y financiera se logró detectar que el costo del
proyecto ronda los ¢1.800,00 millones de colones, mismos que incluyen
recursos humanos, materiales e inversión; y su duración es de 49
meses, esto es 4 años y 1 mes, aproximadamente.
5.1.13 El Diseño Administrativo del proyecto está conformado por 19
actividades, entre las que se destacan la contratación de la empresa
191
encargada de realizar el diseño, la demolición y la construcción del
nuevo edificio de la Municipalidad, presentar el proyecto a los
funcionarios municipales, cesamiento de los inquilinos actuales,
elaboración de una campaña de promoción del nuevo local, así como
actividades diversas de inauguración y promoción.
5.1.14 De las 19 actividades de la ejecución, 9 de ellas conforman la ruta
crítica, es decir son actividades que no cuentan con tiempo de holgura;
por lo que debe tenerse especial énfasis en ellas en el seguimiento y
control. En el Anexo N°4 Dibujo de Red de Programación del Proyecto
se presenta el detalle de estas actividades.
5.1.15 La estructura propuesta para la organización del proyecto es el
MODELO MATRICIAL; contratando a una empresa administre el
proyecto; utilizando las unidades administrativas propias de la
Municipalidad; así como contando con la contratación de una empresa
para el diseño, demolición y construcción del nuevo edificio. Esta
estructura permite aprovechar el apoyo administrativo y técnico de las
diferentes unidades municipales.
5.1.16 Es fundamental poner en marcha la Estrategia para la Dirección de la
Ejecución del Proyecto, con la cual se pretende mejorar la eficiencia y
eficacia del recurso humano, alcanzando la máxima satisfacción del
personal del proyecto. La misma es responsabilidad de la Jefatura de la
Oficina Técnica del Mercado y Terminal.
5.1.17 Es fundamental llevar un seguimiento y control físico y financiero del
proyecto. Mismo que se detalla en el punto 4.5 del Capítulo IV de este
documento; y que tiene como fin medir y supervisar regularmente el
avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan inicial, de
forma tal que se tomen las medidas correctivas necesarias para cumplir
con los objetivos del proyecto planteados.
192
5.2 Recomendaciones
5.2.1 Se recomienda la utilización de este manual de ejecución, con el fin de
contar con información veraz y certera sobre los actores involucrados y
su papel; la programación física y financiera; la estructura organizacional
idónea para su ejecución; así como los sistemas de seguimiento y
control que deben utilizar.
5.2.2 Es fundamental que el Alcalde Municipal se apropie de este proyecto y
se identifique con su ejecución; en el entendido de apoyar en las
actividades necesarias para darle seriedad a la propuesta.
5.2.3 Se recomienda a la Municipalidad de Pérez Zeledón trabajar en la
renovación del servicio brindado por el Mercado Municipal, con el fin de
que se pueda ir adaptando a las nuevas necesidades del entorno.
5.2.4 Es fundamental que todos los funcionarios de la Municipalidad se
sientan identificados con el proyecto, conozcan sus aportes al desarrollo
de la comunidad, y entiendan las funciones que tienen que cumplir en él.
5.2.5 Es necesario identificar las actividades que no tienen tiempos de
holgura, con el fin de darles un seguimiento y control continuo; con el fin
de no incurrir en costos extras, ni en atrasos en los tiempos
establecidos.
5.2.6 Se recomienda al Proceso de Asesoría en Planificación, establecer
normativa y procedimientos claros para que se establezcan oficialmente
en todos los departamentos de la Municipalidad, con el fin de ordenar
internamente la gestión y administración de proyectos; ya que a la fecha
cada Unidad establece sus instrumentos y procedimientos.
5.2.7 Se recomienda a la Oficina Técnica del Mercado y la Terminal
presupuestar, anticipadamente, recursos cada año dentro del
193
presupuesto ordinario de la institución, para el adecuado mantenimiento
de las nuevas instalaciones del Mercado Municipal; con el propósito de
que las mismas no se deterioren como la actual infraestructura.
5.2.8 Es necesario continuar con las negociaciones existentes con el Instituto
de Fomento Municipal (IFAM) con el fin de que esta entidad financie el
proyecto propuesto.
5.2.9 De igual forma es importante que con el IFAM se retomen las
negociaciones con para que a través del Programa Integral del Mercado
Agropecuario se impartan las capacitaciones a los inquilinos del
Mercado Municipal.
194
BIBLIOGRAFÍA
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la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de
Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.
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Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración
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Investigación. Cuarta Edición. México: Mc Graw Hill.
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aplicación. (6ta. Edición). San José, Costa Rica: Editorial Investigaciones
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Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Cuarta Edición. Estados Unidos
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Gráfica de “Sanín Angel, Héctor. Proyecto, ambiente y gerencia estratégica.
195
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Gerencia. IULA/CELCADEL. ICAP. San José, Costa Rica. 2001.
Villalta M. (2011). Diagnóstico sobre la calidad del servicio que se ofrece a
los usuarios que recurren al mercado central de la Municipalidad de Pérez
Zeledón. (Tesis Licenciatura). Universidad Latina de Costa Rica.
196
ANEXOS
197
Anexo 1: Matriz Análisis De Actores Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón ACTOR FASES ÁREAS DE
INTERÉS IMPACTO POSICIÓN
INICIAL POSICIÓN DESEADA
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS
Concejo Municipal Todas Todas
Positivo
Neutral Aliado Exponer el proyecto mostrando la importancia del mismo
para la institución, el fortalecimiento del desarrollo de la
zona y las finanzas municipales. Alcalde Municipal Todas Todas Neutral Aliado
Oficina Técnica de Mercado y Terminal
Todas Todas Neutral Promotor
Realizar reuniones con el fin de mostrarles el proyecto; el bienestar del mismo y sus implicaciones positivas para la institución. Debe hacérseles ver que ellos son quienes llevan la batuta como gerente del proyecto y capacitárseles en administración de proyectos.
Funcionarios del Área de Proveeduría, Gestión Presupuestaria, Sub-proceso de Obras Municipales y Asesoría Jurídica.
Todas Todas Opositor Aliado
Exponer el proyecto a los funcionarios de las diversas áreas que puedan ser requeridas en la ejecución y operación del proyecto; con el fin de que entiendan el rol que juegan y porque es importante la realización del mismo; tanto para la Municipalidad como para la comunidad y su desarrollo, económico, social y ambiental.
Empresa contratada para administrar la ejecución de las obras del Proyecto
Ejecución
Cumplimiento de lo estipulado en los
términos de referencia de su
contrato
Neutral Aliado Informar a esta empresa del proyecto, sus impactos, beneficios y productos deseados; y estar en constante trabajo con ellos para el cumplimiento de lo deseado.
Proveedores contratados Ejecución Cumplimiento de las
contrataciones adquiridas
Neutral Aliado
Estar en constante comunicación con los proveedores contratados, revisando frecuentemente informes, presupuesto, cronograma y calidad de los bienes y servicios que estén brindando; con el fin de que se cumplan los términos de referencia establecidos.
Oferentes del servicio (inquilinos del Mercado Municipal)
Ejecución
Operación
Venta de bienes y servicios
Neutral Aliado
Mostrar los principales productos del proyecto y el beneficio
que va a tener para ellos, en el entendido de que se espera
atraer más usuarios y contar con instalaciones más
agradables y adecuadas a sus necesidades.
Además brindarles capacitación por parte del Programa Integral de Mercado Agropecuario.
Demandantes del servicio (usuarios del Mercado Municipal)
Operación Compra de bienes y
servicios Neutral Aliado
Promocionar por medios locales los nuevos servicios que va a brindar el Mercado; más variedad de productos; a un mejor precio y con instalaciones más agradables.
Entidad financiera que aporta el financiamiento del Proyecto
Negociación Financiamiento Neutral Aliado Mostrarle los beneficios financieros del proyecto y la sostenibilidad del mismo en la fase de operación.
Fuente: Elaboración Propia
198
Anexo 2: Matriz Análisis FODA Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón FACTORES
FORTALEZAS OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA ESTRATEGIAS
INTERNOS EXTERNOS
Personal de apoyo capaz y con experiencia
Recurso humano con competencias para servir de apoyo para este proyecto.
Mostrarles el proyecto, que lo entiendan a la perfección y que se motiven para ejecutarlo.
Escases de personal municipal para administrar proyecto
La municipalidad no cuenta con una Oficina de Proyectos que pueda dedicarse a tiempo completo al mismo, por lo que debe contratarse apoyo en este sentido.
Contratar una empresa que se encargue de administrar el proyecto, donde funja como Gerente del Proyecto la Oficina Técnica del Mercado y la Terminal.
Infraestructura deteriorada y obsoleta
La infraestructura actual del mercado municipal provoca daños a las mercaderías de los inquilinos, lo que termina en conflictos entre ambas partes. Además es una infraestructura poco agradable de visitar.
Ampliar y remodelar las instalaciones actuales, adecuadas a las necesidades de los inquilinos, y en un ambiente agradable para el usuario.
Escaso mantenimiento del Edificio
El mantenimiento no es preventivo, el que se brinda actualmente es correctivo y es muy escaso, lo que ha hecho que el edificio se deteriore.
Aunque el edificio va a ser nuevo, es importante darle un mantenimiento preventivo para evitar su deterioro, por lo que se requiere presupuestar año a año recursos municipales para ello.
Poca planificación en la distribución de los locales comerciales
El edificio actual no tiene un plan de distribución de locales, que facilite y haga más fluida la visita de los usuarios.
Con el proyecto se pretende hacer una ruta estratégica de los locales, que haga fluida la visita de los compradores y que esté ordenado por tipo de local.
Mal manejo del tratamiento de residuos
Actualmente no se tienen salidas exclusivas para la recolección de basura ni tratamiento de residuos.
Con el proyecto se pretende habilitar un área exclusiva para recolección de basura.
Poca recaudación de recursos por alquileres y parqueo para la Municipalidad
No está utilizando el total del espacio en el mercado, hay espacios vacíos. Además, el área de parqueo actual no está generando ingresos, es un área muy pequeña e incómoda.
Ampliar a dos plantas el Mercado Municipal y habilitar un espacio de parqueo que permita una mayor recaudación de recursos al Municipio.
Apoyo del Concejo Municipal y del Alcalde
Al ver beneficios del proyecto, puede facilitarse la ejecución del mismo, contando con el apoyo político requerido.
Exponer el proyecto al Consejo Municipal mostrándoles la importancia del mismo para la institución, el fortalecimiento del desarrollo de la zona y las finanzas municipales.
Fuente: Elaboración Propia
199
Anexo 2: Matriz Análisis FODA Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón FACTORES
FORTALEZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA
ESTRATEGIAS
INTERNOS
INTERNOS EXTERNOS
Ventas ambulantes en los alrededores del mercado.
Por la falta de espacio en el mercado municipal, se han desarrollado ventas ambulantes en los alrededores; provocando suciedad y deterioro en la zona.
Financiamiento por parte del IFAM para el Proyecto
La Municipalidad ha trabajado en reiteradas ocasiones con esa entidad en el financiamiento de proyectos.
Políticas
Interés por mejorar la imagen institucional, la imagen de los jerarcas; así como la recaudación de mayores recursos.
Sociales
Mostrarles a los habitantes de la zona los beneficios del proyecto para el desarrollo del cantón; tanto para los compradores como para los vendedores.
Económicos
El proyecto viene a brindar mayores recursos a los vendedores; y precios más accesibles a los compradores.
Jurídicos Normativa sólida para respaldar las competencias institucionales en el desarrollo del proyecto
Competencia que pueden generar los centros comerciales privados.
La función que cumple el mercado municipal en la zona puede verse obsoleta para los usuarios, debido a la gran cantidad de centros comerciales privados que ofrecen un servicio similar con condiciones favorables.
Fuente: Elaboración Propia
200
Anexo 3: Diagrama de Gantt Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
201
Anexo 4: Red de Programación Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
202
Anexo 5: Matriz de Asignación de Responsabilidades Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
203
Anexo 6: Matriz de Programación Mensual Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
Dirección: Departamento:
Unidad:
PLAZO
Octubre Noviembre Diciembre
CÓDIGO DE META
RESPONSABLE COMENTARIOS ACTIVIDAD
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Nº DESCRIPCIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
OBSERVACIONES:
Firma:
204
Anexo 7: Matriz de Informes Mensuales Ejecución Programada Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
Dirección: Departamento:
Unidad:
ACTIVIDADES EJECUTADAS
Nº FECHA DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
CÓDIGO DE META
RESPONSABLE RESULTADOS
ESTIMACIÓN DE GASTOS
COMENTARIOS
Sub-partida
Monto Programa
OBSERVACIONES: Firma:
205
Anexo 8: Matriz de Informes Mensuales Ejecución No Programada Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
Dirección: Departamento:
Unidad:
ACTIVIDADES EJECUTADAS
Nº FECHA DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
RESPONSABLE
SOLICITADO Y/O
AUTORIZADO POR:
RESULTADOS ESTIMACIÓN DE GASTOS
COMENTARIOS
Subpartida Monto Programa
OBSERVACIONES: Firma:
206
Anexo 9: Minuta de Reunión Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal
Municipalidad de Pérez Zeledón
Fecha: Tema: Responsable: ____________ Hora de Inicio Hora de Cierre
Asistencia
Nombre Firma
Distribución del tiempo
Contenidos o actividades Responsable Acuerdos
Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________
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