innovación: gestión de negocios 2009

Emilio De Giacomo

-Consultor en innovación -

edegiacomo@antartys.com

Santiago, septiembre de 2009

La Disciplina de la Innovación

Fuente: Evolución Registro de patentes en Estados Unidos. U.S. Patent and Trademark Office

Nro de Registros de patentes

GUERRAS MUNDIALES

-0,3%

ERA DEL CONOCIMIENTO

> Energía Nuclear> Informática> Robótica> Biotecnología> Telecomunicacio

nes> Ciencias

espaciales

2,3%

CAPITALISMO

> Taylorismo> Fordismo> Keynesismo

s

2,4%CAGR

ERA DE LA INNOVACION

5,5% (14% el último año)

1990- Creación WWW1989- Caída del

muro de Berlín

Hoy nos encontramos en una nueva era - LA ERA DE LA INNOVACION

En esta nueva era que estamos viviendo el Mundo ha cambiado

La caída del muro de Berlín catapultó un proceso mundial imparable:

GLOBALIZACION

1.0 1492-1800

Poder de los países

2.0 1800-2000

Poder de las empresas

GLOBALIZACION

Poder de las personas

3.0 2000- Hoy

Individuos colaborando y compitiendo de manera Global

El nacimiento de Internet catapultó un segundo proceso :

HIPER-CONECTIVIDAD

EL VIEJO ORDEN

EL VIEJO ORDEN Internet como almacén de información:

EL NUEVO (DES)ORDEN

EL NUEVO (DES)ORDEN Internet como espacio de interacción:

Estamos en la era de la digitalización de la creación, distribución y consumo de conocimiento

Workflow Software

• Colaboración• Rápido desarrollo• Rápida implementación• Fuentes económicas de codificación, testeo e implementación• Cada persona puede crear, mantener y distribuir contenido digital

• Identidad + Redes:Nuevas identidades individuales y colectivas

• Conversación:Nuevas formas de comunicación y relación

• Colaboración:Nuevas formas de creación e innovación

Nuevos conceptos clave en la Sociedad Hiper-conectada

El Número de mensajes de texto enviado y recibidos cada

día

excede a la cantidad de población total del

planeta

Esta nueva era se encuentra dominada por :

HIPER-CONOCIMIENTO

Estamos viviendo tiempos exponenciales

Mas de 2,7 billones de búsquedas en Internet son realizadas cada

mes

A quién se hacían esas preguntas antes de Google?

Más de 3000 nuevos libros son publicados cada día

Se estima que una semana del New York Times….

…contiene más información de lo que una persona podía adquir en toda su vida en el Siglo XVIII

Se estima que 40 exabytes (4.0 x 1019)

de nueva información será generada en el mundo este año

Eso es más que en los previos 5.000

años

2X

La cantidad de nueva información

técnica se duplicará cada 2 años

Tercera generación de fibras ópticas fue recientemente

testeada por NEC y Alcatel…

…transportando 10 trillones de bits por segundo en una sola fibra

Eso son 1900 CDs o 150 millones de llamadas

telefónicas cada segundo

Cambios de Mayor Impacto

Cambios a Mayor Velocidad

Cambios con Mayor Frecuencia

Cambios de Mayor Complejidad

FRECUENCIA

VELOCIDAD

COMPLEJIDAD

IMPACTO

SISTEMATIZACION

METODO

COOPERACION

FOCO

En esta nueva era para sobrevir se requiere enfrentar el cambio y aprovechar las oportunidades

Pero por qué hablamos de innovación entonces?

En esta nueva era la innovación no es una opción es una cuestión de supervicencia

la globalización, el hiper-conocimiento y la hiper-

conectividad hace que el mundo en el que estamos

SEA PLANO

Esto provoca

Hipercompetencia

En “hipercompetencia” los modelos de negocio de una misma industria tienden a

igualarse….

gemelización

33

Chile es un mercado hipercompetitivo - La gemelización se está produciendo en todos los sectores

Retail Farmacias

Clínicas Hospitalarias Seguros Cemento Banca

34

En hipercompetencia habrá

guerra de precios

35

la demanda en mercados locales gemelizados

crece a tasas de un dígito,

…se indexa al crecimiento del PIB

36

en hipercompetencia local:

baja el margen de los negocios

…y bajan sus tasas de crecimiento

y el futuro como se ve?

37

El Entorno de Negocios que Viene:

cambios cada vez más profundos y rápidos

interdependencia global intensaconcentración & especializaciónincertidumbre

En este escenario, podemos seguir haciendo lo mismo…?

“Hacer lo mismo una y

otra vez … y esperar resultados diferentes”

Definición de Locura, según Albert Einstein

Mejorar Crear

Ya no basta sólo con “mejorar” y “expandir” hay que aprender a crear

Procesos Calidad

Modelo de Negocio

Nuevos Productos/ServiciosNuevos ProcesosNuevos Modelos de Negocio

Expandir

Mayor ProducciónMayores Mercados

Economías de escala

Pero entonces ¿qué es innovación?

¿I&D?¡no necesariamente!

Transformar Conocimiento en Dinero

Innovar

Crear valor por medio

de la utilización de

conocimiento existente

aplicado a dar solución

a una necesidad

Transformar Dinero en Conocimiento

$K

Investigar

Fuente: H. Raffler - Siemens

Cuál es la diferencia?

Innovar no es crear tecnología

Innovar es CREAR VALOR

Innovar no es crear lo que existe

Innovar es CREAR LO QUE NO EXISTE

Innovación = Crear valor de alto impacto

Red de Valor(Regulador, proveedores,

complementadores, centros de investigación,

etc.)

Consumidores(Usuarios)

Clientes(Compradores)

Accionistas(Dueños)

Colaboradores

(Personal)

Para todos los

stakeholders

La innovación no se mide por lo gastado!!!

Gasto en I&D

La innovación se mide por su

resultado en el mercado!!!

EBITDA generado por innovaciones de los últimos 5 años

1La innovación es creación de

valor

Veamos ejemplos de VALOR

Son importante para Uds sus hijos

Clínica Alemana

Número de beneficiarios adheridos

Fuente: Entrevistas con ejecutivos Clínica Alemana, análisis IGT

+15% CAGR

Desde su creación en 1974 el número de adheridos al convenio ha crecido a una tasa de 15% cagr

90.000 familias

10 Millones de US$ anules de Ingresos

60% del mercado después de 30 años

Industria de commodities?

Invertec diseñó una Solución para Frau Kain de Alemania!

diferenciadosdiferenciados

5%5%

únicosúnicos

67%67%

¡Crear!¡Crear!

¡Mejorar!¡Mejorar!

Crecimiento AnualCrecimiento Anual

11%11%

Crecimiento AnualCrecimiento Anual

51%51%

Si la industria acuícola chilena no hubiese innovado, en 2005 habría exportado entre 400 y 600 millones de dólares en lugar de US$ 1.7 billones como fue el caso.

Valor percibido por el Cliente

Precio Costo Total

Commodity

Valor percibido por el Cliente

Precio Costo Total

Propuesta de valor única

Alto Margen

La innovación nos hace más rentables

El crecimiento depende de la innovación

Fuente: BCG

La innovación provoca crecimiento y rentabilidad de doble dígito

2

lo que nos hizo exitosos en el pasado

no será la clave de nuestro éxito futuro…

América Latina / PIB = 2.400 Bill US$

21 veces Chile

América del Norte Sajona / PIB = 13.600 Bill US$

120 veces Chile

Unión Europea / PIB = 13.600 Bill US$

120 veces Chile

Asia / PIB = 9.600 Bill US$

85 veces Chile

Fuente: World Economic Forum Competitiviness Ranking 2005Chile / PIB = 114 Bill US$

El Potencial para los resultados de los negocios de Chile es al menos 340 veces mayor si diseñamos a escala global

Chile no debe enfocarse en Chile

el resto del mundo es 340 veces Chile

No debemos enfocarnos en el hoy

debemos entender las tendencias globales

68

Los cambios políticos, económicos, sociales y

culturales son tendencias que crean nuevas necesidades

69

A su vez, los cambios tecnológicos son

tendencias que crean nuevas capacidades

para satisfacer necesidades explícitas o

latentes

Agr

icul

tura

Ver

tical

70

“Toma la siguiente ola

antes que te tome a ti”… un proceso de

continua observación y entendimiento profundo de los grandes cambios

71

“Auscultar” las tendencias nos sirve para…

Influenciar o moldear la Visión de la compañía

• Definir un nuevo modelo de negocio (adyacente al core o totalmente nuevo), una nueva marca…

• Agregar “algo” nuevo para un determinado segmento o nicho de consumidores/clientes — Nuevos productos, servicios y experiencias

• Expresar e identificar a aquellos consumidores que ya están “viviendo” la tendencia y mostrarles que la marca ya está ahí — Marketing y Publicidad

72

Una tendencia no es aplicable necesariamente a todos los consumidores… de cada tendencia aflora una anti-tendencia

Fuente: Trenwatching 2009

Las tendencias muchas veces confunden… ¡Cuidado!, la identificación de tendencias es sólo una primera aproximación a

las oportunidades de Innovación

China crecerá aún más

Volviendo al pasadoPorcentaje del PIB Mundial de las diez economías más grandes

2,0%México

2,1%Alemania2,5%Canadá1,8%US

2,2%UK2,6%España1,9%España

2,3%Indonesia3,9%Italia1,9%Austria

3,1%Japón

4,8%Francia4,9%Prussia3,9%Japón5,0%UK5,2%UK

6,4%Alemania5,4%Francia

20,3%US10,6%Japón

28,4%US28,7%China

1820 20502005

16,0%India

1,7%Rusia 1,7%India

25,6%China

4,4%China

16,0%India

3,5%Brazil

3,4%Rusia

Fuente: World Bank/Angus Maddison. The World Economy: Historical StatisticsPricewaterhouseCoopers/Michael Milken Institute, Chairman, Fastcures/Goldman Sachs

Para el 2050, las BRICs liderarán la economía mundial

Global Risk 2008 (World Economic Forum, Enero 2008)

Habrá una mayor participación de las BRICs en el Mercado bursátil

BRICs conformarán el 50% del PIB Mundial

Las economías más grandes dejarán de ser las más ricas

Cambios demográficos afectarán a la población económicamente activa

La clase media de las BRICs crecerá, incrementando el consumo interno

Las monedas de cada una de las naciones del BRIC, se apreciarán

BRICs registrarán altas tasas de crecimiento económico

Factores que sustentan el auge de las BRICs

Chile Potencia Alimentaria

2007

2015

US$ 9.000 millones

US$ 18.000 millones

Exportaciones de Alimentos

Grupos sociales emergentes

C3D

Pirámide NSE en Chile % de gasto por NSE

• Un segmento con menor poder adquisitivo, pero con gran volumen y con gran potencial de crecimiento en el gasto

• Ingresos familiares promedios que rondan los $300.000 mensuales

• Cada vez con más acceso al gran retail, al crédito, a medios de pagos…. al mercado

15 %

26 %

26 %

33 %

ABC110%C2

20%C3

25%D

35%E

10%

Entre 1980 y el 2002 un 25% del nivel

considerado bajo pasó a mejor nivel socioeconómico

Fuente: Homescan y Nielsen Retail Index. Canasta 87 categorías de productos. Año 2006

entre el año 1990 y 2006 5 millones de personas dejaron de ser pobres en Chile

el futuro está en las olas emergentes elige tus olas y construye crecimiento y rentabilidad de doble dígito en resultados

3

Situación actual

Valor (Free Cash Flow)

Tiempo

Negocios Tradicionales

Commoditizados

Fuente: IGT

Tasa de Crecimiento < 10%)

Los Negocios tradicionales seguirán creciendo en un ámbito de gestión de certidumbre

Situación actual

Valor (ROCE)

TiempoSituación a la que aspiramos

Margen Unicos > > Margen Commodities

Fuente: IGT

Mejora Continua

Innovación

Tasa de Crecimiento >> 10%

Los Nuevos Negocios pueden generar crecimiento superior logrando gestionar la incertidumbre

M3

Situación actual

Valor

TiempoSituación a la que aspiramosFuente: IGT

M1

M2

Mejora continua

Innovación

La pregunta es cuán sistemáticos somos en la creación de valor

Innovación continua

Método para lograr frecuencia y sistematicidad

< 5% 7,5%

31%

Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005

Para mejorar la tasa de éxito de la innovación es necesario poner foco en el método aplicado en el

proceso de innovación

innovar es mucho más que inspiración o creatividad

Focalización

Inspiración

Implementación

Innovar implica la ejecución de un proceso estructurado

Ideación y Conceptualización

La caja de herramientas de los innovadores

FocalizaciónEstrategia de InnovaciónPlataformas de innovación

InspiraciónObservación (consumidores, capacidades, tendencias)Entendimiento del entorno

Implementación Project ManagementPosicionamiento y difusiónEscalamiento

Herramientas principales del innovador

Ideación y Conceptualización

Creatividad Business modelingVisual ThinkingStory tellingPrototipeo

No nos olvidemos de una herramienta que siempre debemos utilizar

• Co - Creación

• Co - Creación

•Co - Creación

Tendencias

Soluciones

Necesidades

Problemas

Capacidades

Oportunidades

FOCOS de innovación

Zona de la innovación

•Explícitas

•Latentes

-Anomalías- Tendencia Directas / indirectas

PropiasDe la red

-Competencia-Tecnología-“activos”

La Zona de la innovación es donde se presentan las mayores oportunidades de impacto y resultados

"La gente piensa que enfocarse significa decir sí a aquello en lo que te enfocas, pero no es así. Significa decir no a otras cientos de ideas buenas que hay."

El secreto está en observar lo no evidente

Plataforma de Innovación: “Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”

Fuente: Invertec – Estructura IGT

CN

1. Tendencia japonesa de consumo jugos de frutas y vegetales.

2. Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria, jugo de pimentón, etc.

• Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba generar nuevas propuestas de valor

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

Conjunto de Necesidades

1. Consumo Saludable2. Aldea Global• Vida Non-Stop

Tendencias

CC

1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana

2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos

• Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos

• Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo

Conjunto de Capacidades

Plataforma de Innovación

Fuente: Invertec – Estructura IGT

CCCN

“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”

Del jugo de pimentón se desarrolló una plataforma sobre las que se lanzaron otros nuevos negocios

Jugo de lechugaJugo de esparragosJugo de apioJugo de zanahoriaOtros desconocidos por estas latitudes

Plataforma de Innovación: Sistemas Constructivos en Acero Galvanizado para la Construcción de Viviendas

Ejemplo: Metalcon, Tornaluz, Metalconcret

Temuco … capital forestal de América Latina

Ejemplo de Identificación de Plataformas de Innovación

Ton/año

57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!

Cintac tardó tres años en encontrar “El Valor de lo Único”. Pero una vez que la encontró … no la soltó!. 5 años no tuvo competencia!!!

Ejemplo de Identificación de Plataformas de Innovación

Toda la información se debe consolidar para construir insights de consumidores

Qué Piensa Qué realmente cuenta Mayores preocupaciones Aspiraciones

Qué Ve

Entorno Amigos Qué le ofrece el

mercado

Qué Dice

Actitud en público Apariencia Comportamiento con otros

Qué oye

De su familia De sus amigos De su trabajo De sus

influenciadores

“Me gusta mandar plátano alos niños al colegio…

…porque es una colación queles gusta, es saludable y lesaporta energía …

…pero siempre se golpean yse deshacen en la mochila”

Consumer Truth

Consumer Need

Consumer Friction

Fuente: Cadem

Para generar insights de consumidores se deben considerar tres elementos

La generación de ideas debe ser vista como un proceso

Visualizar todo

Tomar nota de todo Aprender de expertos Profundizar las ideas

Usar fotos e imágenes Prototipear las ideas Usar post-it para priorizar

Promover ideas “locas”

Fuente: IDEO

El desafío principal es transformar ideas creativas en innovaciones concretas

Idea Creativa Innovació

n

•Conceptualizar e Incubar

•Prototipear y refinar

•Posicionar y lanzar

•Estabilizar y eficientizar

La innovación comienza con una buena pregunta y una profunda observación de lo no evidente y se desarrolla como un proceso estructurado

4

La mayor parte de la innovación sucede “en el exterior”

IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales

Colaborar, cooperar, CO-CREAR valor!

Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA; IGT

Proveedores

CanalesAliados

ComplementariosCompetidores

Clientes

Universidades

Emprendedores

ClientesCentros de investigación

Nodo Articulador

Operar en Red permite Robustecer y complejizar las Propuesta de Valor blindando los modelos de negocio

La empresa no es sólo la nómina (Headcount)…. es toda la Red de Valor que puede ARTICULAR o CONECTAR

ARTICULAR a la red de valor !

•Enfoque para la búsqueda de nodos con capacidades deseables para el desarrollo de nuevos negocios

•Co-creación de valor con aliados presentes en la red de valor

•Concepto de “Orquestación estratégica” – Crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no ven

•Ej: Toyota, Codensa, Cemex – Construrama, Biogen, Zara, Progresive, etc.

Conectar con la red de valor

•Enfoque para la búsqueda de soluciones a problemáticas de la compañía en nodos expertos

•Adaptar, potenciar y utilizar el valor creado en otros nodos de la red

•Concepto de “Conectar y Desarrollar” – Apalancar conocimiento creado fuera de la compañía

•Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Endesa España, etc.

A partir de 2005 más del 35% de sus

nuevos productos provienen de

fuentes externas (en 2000 era sólo el

15%)

EL CAMBIO DE PARADIGMA:

desde los modelos organizativos cerrados y jerárquicos…

…a los modelos abiertos yen red

La innovación depende de las conexionesSantiago

SiliconValley

105

Know How&

Know Who

106

construyendo redes de valor relevantes, únicas y blindadas

relaciones de confianza

Cuáles son nuestras redes y relaciones?

La innovación requiere una cultura de colaboración para generar valor sustancial y sostenible en el tiempo

5

tipos de innovación?

Innovación tecnológica

Innovación de procesos

Innovación de Producto y Servicio

Innovación de Modelo de Negocio

Cuatro niveles de innovación

Innovación en Modelo de Negocio

Innovación de Producto/servicio

Innovación de Procesos

Innovación tecnológica

Fuente: IBM, Global CEO Study 2006

cagr: tasa de crecimiento compuesto anual

Innovación en Modelos de negocio

Innovación en producto

Innovación en

operaciones

Crecimiento en Margen operacional por encima de los competidores

[cagr a 5 años]

Beneficios generados por los innovadores en Modelos de Negocio

[% respuestas]

Velocidad de expansión

Foco y Especialización

Flexibilidad estratégica

Minimización de riesgos

Reducción de costos

Variabilización de costos

La innovación en Modelos de negocio es una de las mayores fuentes de creación de valor

115

iPod no es un producto. Es un modelo de negocio que entrega una experiencia que cada cliente diseña a su medida. Miles de empresas co-crean para el cliente de Apple.

Por ejemplo:

Miles de Podcasts disponibles en iTunes

Canales de Distribución

Relacionamiento con Clientes

Fuente : Business Model Ontology - Alex Osterwalder

Red de Valor

Recursos y Capacidades

Procesos y actividades

COMO

Propuesta de Valor

QUE

Cliente Objetivo

QUIEN

Estructura de Costos

Modelo de Ingresos

CUANTO

Como diseñar y construir Modelos de Negocio innovadores

118

Distribución de energía eléctrica:

Un modelo de negocios maduro, regulado y estable con 125 años de existencia en los mercados mundiales

119

Priorización del mercado inmobiliario para focalizar el esfuerzo de innovar

Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004

Aprovechar la capacidad ociosa de las redes de distribución y el bajo

costo de compra

Crear valor único para quienes adquieren una solución habitacional mediante una solución de

energía segura y limpiaFuente: IGT

Hacer frente a la creciente participación de

mercado de empresas competidoras en el

segmento residencial

Ofrecer soluciones de alto valor a clientes

residenciales en cuanto a costo, funcionalidad y

seguridad

Elementos de la Propuesta de Valor

Consumidores Finales

Fuente: IGT

Clientes Inmobiliarios

Soluciones a la medida desde los

primeros “planos”

Montos de inversión

competitiva y consumos individuales

Entrega de incentivos

económicos (equipos)

Servicio integral con

foco en cumplimiento

de plazos

Apoyo en el proceso de

Ventas

Capacitación en el uso eficiente

de los equipos de acumulación

Repaldo de Marca para una

propuesta innovadora

Comodidad y modernidad de equipos instalados

Seguridad en el uso y

en el suministro energético

Costo competitivo respecto a energías

alternativas

Caso de Éxito

Tarifa HogarMayor ahorro para las personas

Se elimina límite de invierno

Sin recargo de hora punta en fin de semana ni verano

Permite obtener importante ahorro utilizando tecnologías de acumulación

Derribando mitos y paradigmas… la solución es evidentemente mejor y no es “más cara”

$/KWH

103

55

79

30%(-)

Tarifa Normal(Tarifa BT1)

00:00 08:00 18:00 22:00 24:00

30%(+)

30%(-)

Fuente: IGT

Caso de Éxito

Chilectra ha creado modelos de negocio adyacentes considerando sus capacidades y las necesidades de los consumidores

Conocimiento de Clientes

Red de Valor

Soluciones a emprendedore

s

Servicios para el hogar

Retail

Inmobiliaria

Solucionesde

Eficiencia Energética

Fuente: Análisis IGT

Caso de Éxito

Fuente: El Mercurio, Entrevista a Andreas Gebhartdt, Gerente Comercial de Chilectra, 31 de Octubre de 2007

El Mercurio, 31 de Octubre de 2007

Caso de ÉxitoEn menos de tres años Chilectra pasó a facturar más de 15 Mill US$ en nuevos Negocios

Caso de Éxito

“La fortaleza que tiene la firma es que tenemos muchos activos que somos capaces de explotar y darle valor a través de la creación de

otros tipos de negocios”

Facturación nuevos negocios (MM US$)

§ Se espera un CAGR de 85% entre el periodo 2005/2011

§ Para 2011 los nuevos negocios de Chilectra representarán un 15% de las utilidades de la compañía

Fuente: El Mercurio, Entrevista a Andreas Gebhartdt, Gerente Comercial de Chilectra, 31 de Octubre de 2007

La expectativa es que los Nuevos negocios crezcan a tasas de doble dígito

IMN

Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios

Ofrecer una nueva Propuesta de Valor

Introducir cambios significativos a la Propuesta de Valor actual

Crear múltiples Propuestas de Valor para distintos segmentos

de clientes

•Partir de la observación de necesidades de los clientes para adaptar o crear una nueva PV

•Customizar la oferta y permitir que los clientes la configuren a su gusto

•Expandir la selección de productos y servicios

•Ofrecer servicios integrados que aumenten la fidelización

•Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a las necesidades específicas de los clientes

(Deloitte Research 2004)

Mejores Prácticas

84

IMN

Servir nuevos segmentos o nichos de consumidores

Explorar nuevos canales de distribución

Establecer nuevas formas de relacionamiento con clientes

•Redefinir o crear nuevos segmentos de consumidores

•Cambiar el tomador de decisiones en los segmentos actuales

•Permitir que los clientes accedan a la Propuesta de Valor a través de nuevos canales

(Deloitte Research 2004)

Best practices

Innovaciones en el ¿Quién? se originan a partir del entendimiento profundo del consumidor

IMN

Desarrollar capacidades de la empresa

Articular la Red de Valor

Desarrollar estructura operacional

•Desarrollar las capacidades que son distintivas y buscar el control sobre la cadena de valor

•Optimizar operaciones con los proveedores

(Deloitte Research 2004)

•Apalancarse en capacidades de aliados

•Aprovechar capacidades generadoras presentes en el core business

Best practices

Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las adyacencias y capacidades de la red de valor y permiten blindar el Modelo de Negocio

86

IMN

•Hacer trade-offs explícitos para reducir costos (ej. Aerolíneas low cost)

•Crear ventajas de costo estructurales

(Deloitte Research 2004)

•Practicar el subsidio cruzado entre segmentos de clientes y propuestas de valor

Best practices

Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios

Buscar nuevas fuentes de ingreso

Reconfigurar estructura de costos

Desarrollar nuevos mecanismos de Pricing

87

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIONAMEINTOCON CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

MODELO DEOPERACION

CAPACIDADES CLAVE

RED DE VALOR

MODLEO DE INGRESOS

CANALES DE DISTRIBUCION

Innovación en Producto/Servicio Tradicional(Incremental)

Ej. Novartis

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIONAMEINTOCON CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

MODELO DEOPERACION

CAPACIDADES CLAVE

RED DE VALOR

MODLEO DE INGRESOS

CANALES DE DISTRIBUCION

Innovación en producto/servicio a través de red de aliados

Ej. Intel, Microsoft

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIONAMEINTOCON CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

MODELO DEOPERACION

CAPACIDADES CLAVE

RED DE VALOR

MODLEO DE INGRESOS

CANALES DE DISTRIBUCION

Transformación de Productos/Servicios

Ej. Cirque du Soleil, Bodyshop

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIONAMEINTOCON CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

MODELO DEOPERACION

CAPACIDADES CLAVE

RED DE VALOR

MODLEO DE INGRESOS

CANALES DE DISTRIBUCION

Innovación en producto/servicio disruptiva

Ej. Walmart Helath &Finance, Gascontigo

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIONAMEINTOCON CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

MODELO DEOPERACION

CAPACIDADES CLAVE

RED DE VALOR

MODLEO DE INGRESOS

CANALES DE DISTRIBUCION

Innovación en canales (gegráfica)

Ej. UBS

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIONAMEINTOCON CLIENTES

SEGMENTO DE CLIENTES

MODELO DEOPERACION

CAPACIDADES CLAVE

RED DE VALOR

MODLEO DE INGRESOS

CANALES DE DISTRIBUCION

Transformación comercial

Ej. Barnes & Noble

no sólo compiten los productos y servicios, compiten los modelos de negocio

6

“Nuestro plan es influenciar el consumidor con nuevos productos, …en

lugar de preguntarles qué productos necesitan…

El consumidor ignora lo que son nuestras posibilidades.”

Akio Morita, ex - CEO SONY

Fuente: Sony

Descubrir las capacidades en la empresa…son una fuente de innovación muy potente

La innovación se debe basar en nuestras capacidades latentes – propias y de la red de valor

Entender las capacidades y tecnologías internas disponibles en nuestra empresa (Tecnológicos, Conocimiento, Experiencias, Activos,…)

Conocer las capacidades disponibles en toda nuestra red de valor, en todos los nodos (clientes, proveedores, universidades, institutos, asociaciones,…)

Conocer y entender las capacidades existentes en otras industrias, países y realidades (ferias, seminarios, misiones exploratorias,…)

Entendimiento de las fuerzas generadoras de cambio en la industria (tendencias, estrategias competitivas, cambios en el entorno,…)

Fuente: MSN, análisis IGT

MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero)

MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas

Compañías locales publicitan en MSN

Chile

Conocimiento de Clientes

Capacidades

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa

aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar

carga durante todo el año

• Centros Médicos• Centros Educacionales• Bancos• Servicios Básicos

2

3

4

Centro deConsumo Centro de

Entretención

Centro deSociabilización

Centro deServicios

Town Center

• Tiendas Ancla• Comercio Minorista• Espacios Publicitarios

• Cines• Teatros • Juegos electrónicos• Atracciones puntuales

• Plazas de alimentación• Bares y restaurantes• Eventos

Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT

1

Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un centro urbano

La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas

Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos

Fuente: Ferrari.com, análisis IGT

Laptops

Cinturones

Camisas

Barbies

Sillas para niñosPlasmas

Corbatas

Set F1

Ferrari comprendió y promovió atributos

aspiracionales, aplicando innovación

decremental Ningún producto Ferrari puede omitir el principal

atributo:

Il cavallino rampanti

Café Ferrari (Buenos Aires)

Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de tronadura

Fuente: Enaex.cl, análisis IGT

Enaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y obras

civiles!

Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente!

Se puede innovar desde las capacidades disponibles en la empresa, las podemos aprovechar para generar nuevos negocios

7

satisfacer al cliente es condición necesaria ……pero ya no suficiente

Experiencia Innovadora

Consumidor entusiasmado

Experiencia Consistente

Consumidor satisfecho

Share of wallet

Innovación en la experiencia

Experiencia Aleatoria

Consumidor insatisfecho

•Un cliente “entusiasmado” está dispuesto a compartir una porción mayor de su billetera

•Finalmente se logra potenciar al máximo la lealtad con la marca, obteniendo mayores márgenes y mayor rentabilidad

Evolución de la experiencia

Fuente: Análisis IGT

Nivel de articulación y satisfacción de Necesidades Explícitas & Latentes

Las Empresas pueden alcanzar importantes beneficios innovando en la experiencia de marca de sus clientes

consumidor entusiasmado!

Los criterios emocionales son cada vez más importantes en la decisión de compra.

Criterios emocionales

Criterios racionales

•Diseño•Entorno•Velocidad

•Calidad deservicio

•Imagen demarca

•Identificación•Calidad deproducto/servicio

•Garantía•Seguridad•Eficiencia demantenimiento

•Precio

Productos y servicios

cada vez más

commodities

Pasado FuturoHoy

Aumento de importancia de la experiencia de marca

• Percepción del producto• Percepción del entorno y

puntos de contacto• Identificación con la marca• Acciones concretas y

personalizadas• Seguimiento del cliente

durante todo el ciclo de vida

• Productos de valor agregado y servicios

Oportunidad de generar

percepciones positivasFuente: Análisis IGT

Contacto

Directo

Contacto

Indirecto

• Contactos durante el proceso de compra y uso del servicio

• Generalmente es iniciado por el consumidor

• Encuentros no programados con productos, servicios o marcas de una empresa

• Recomendaciones o criticas verbales de otros clientes, publicidad, informes de noticias, entre otras

La empresa debe crear una experiencia única en cada una de las interacciones que el consumidor tiene con su gente, sus procesos,

y sus productos

“Los consumidores

buscan experiencias que

complementen su estilo

de vida y marcas que

digan algo acerca de sus

aspiraciones”

Fuente: Análisis IGT

Cada punto de contacto, es un acto de

comunicación bidireccional

La frecuencia de los contactos define el nivel de “sorpresa” aplicable

La Experiencia es la respuesta interna y emocional de los clientes ante cualquier contacto directo con una empresa

Una experiencia de marca innovadora permite crear valor, reflejado en precios premium, volumen e incluso optimización

Drivers de Experiencia Cambios en la curva de demanda

Precio

Volumen

Curvas de demanda

Premium de Precio

Premium de

Volumen

Conoci-miento

Imagen

Consideración

Satisfacción del

cliente

Creación de valor en los

consumidores

Conquistar

Retener

Aumento del Valor Generado

Sorpresa

El valor de la experiencia

Fuente: Análisis IGT

Calidad percibida

La experiencia de marca del cliente debe ser...

Experiencia de marca Innovadora

CoherenteEntregar siempre la experiencia adecuada y en el lugar indicado

Intencional

Única / Diferente

ValiosaEntregar proactivamente al cliente una experiencia que apoye la marca

Debe ser única e diferenciada respecto a las experiencias sustitutas (directas / indirectas)

La propuesta de valor ofrecida debe ser percibida como un beneficio por el cliente

Fuente: Análisis IGT

Fuente: Blue Ocean Strategy, análisis IGT

Precio medio

Prestigiomoderadode la viña

Nada de información

Fácil detomar

[yellow tail]

Fácil deelegir

Bajacomplejidad

del vino

•Crear un “Social Drink” accesible a todos los consumidores de alcohol; cerveza, cocktail´s y otros

•Cambiar la imagen tradicional del vino, relacionándolo con la diversión y la aventura

•Crear un nuevo mercado y compartirlo con un socio importador/distribuidor

Solución - “Crear un nuevo concepto de negocios que fuera capaz de atraer a no-consumidores de vino”

Entretencióny aventura

Fuente: New York Times, abril de 2006, análisis IGT

* Estimado en base a botellas vendidas / US$7

[yellow tail] logró crecimiento y rentabilidad de doble digito en un mercado altamente competitivo

Ventas de [yellow tail] en USA (MMUS$)

• Precio promedio por botella U$7.0

• 8.5 millones de cajas vendidas en 2006

• Crecimiento promedio de 155% en el periodo en análisis

• Crecimiento de doble digito durante todo el periodo

155 % cr

ecimiento

anual

para innovar no sirve preguntarle al

cliente

para innovar hay que observar al cliente en su contexto

…y descubrir sus necesidades aún no articuladas

observar al consumidor…en su contexto de vida; de consumo y de compra

diseña la experiencia de tus consumidores para provocar emociones relevantes & únicas

8

innovan las personas, los equipos….no las empresas

innovan los emprendedores

equipos multidisciplinarios de emprendedores …descubriendo INSIGHTS de necesidades

emergentes

equipos multidisciplinarios de emprendedores …diseñando y creando modelos de negocios relevantes, únicos y blindados

Emprendedores, implementando y accionando nuevos modelos de

negocio

crear

crear es enfrentar la incertidumbre

crear es generar el cambio

crear es atreverse a fallar

Tabla de contenidos

El Grito, E. Munch

crear es enfrentar el miedo

El Resplandor (S. Kubrick), J. Nicholson

miedo a fallar

miedo a lo desconocido

La innovación implica enfrentar el Riesgo, GESTIONANDOLO!

La innovación también implica enfrentar el Cambio,

GESTIONANDOLO!

La innovación en su esencia es un proceso que requiere: Gestión de Riesgo y Gestión de Cambio

9

163

la primavera crea condiciones para que emerja la vida en este árbol

164

Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento de doble dígito, no basta con caballos

ganadores;también los jinetes deben ser campeones;

…y la pista debe ser adecuada.

165

Ejes estratégicos de acción para el crecimiento sostenido de doble dígito en resultados empresariales

Proyectos que crean valor

nuevo, relevante y único ante necesidades

emergentes de nuevas

comunidades de consumo

Crecimiento de Doble Dígito

Emprendedores que materializan los proyectos de

creación de valor

Caballos Jinetes PistaAtmósfera

empresarial que facilita y cataliza

la creación sistemática de valor nuevo, relevante y

único

Las ideas provienen de cualquier sitio

Anima tanto como puedas

Tú eres brillante, todos somos empleados

Licencia para conseguir los sueños

Innovación, no perfección instantánea

Los datos son apolíticos

La creatividad adora las restricciones

Son usuarios, no dinero

No mates los proyectos, modifícalos.

Los 9 principios de innovación en Google

E = C x A

Fuente: Hernán Railef, Gerente de RR.HH. e Innovación, 3M

Establecer un Sistema de Gestión de la Innovación, implica intervenir una organización par Gestionar el Cambio y el Riesgo

Efectividad del Cambio

Calidad del Cambio

Aceptación del Cambio

Necesidad y Beneficios

El éxito de la innovación no tiene que ver con la suerte … sino con la instalación de facilitadores que sustentan la rentabilidad y flujo continuo de los nuevos negocios

InnovaciónSistemática y

sostenible

Innovación Aleatoria y discontinua

Organización para la

innovación

Personas para la innovación

Cómo conseguir resultados concretos de la innovación

(Gestión de Riesgo)

Cómo hacer que la organización se mueva hacia la innovación

(Gestión del Cambio)

La atmósfera necesaria para la Innovación en Negocios debe ser generada a través de dos dimensiones

Foco Estratégico

Gestión del proceso de innovación

Organización para la innovación

Gestión de recursos para la Innovación (Ej. Capital de Riesgo)

Cultura y Liderazgo pro innovación

Medición y evaluación de desempeño en

innovación

Competencias de las personas

Sistema de incentivos para la innovación

OBJETIVOS

VALORES

Organización para la innovación

Personas para la innovación

La instalación de la disciplina de innovación en la organización es un proceso de aprendizaje y evolución continuo

II La organización no practica ni conoce la disciplina

IC La organización no practica la disciplina pero reconoce su importancia

Acción

CC La organización practica la disciplina concientemente

Aprendizaje

CI La organización practica la disciplina instintivamente en todos sus actos

Evolución

Nota: II: Incompetencia Inconciente; IC: Incompetencia Conciente; CC: Competencia Conciente; CI: Competencia Inconciente

Resultados

Para sistematizar la innovación se requieren catalizadores y resultados que generen las condiciones para la creación de valor continua

MOTIVACION

Creencias

Información

Necesidad de resultados

RESULTADOS

Rentabilidad

Crecimiento

Sustentabili-dad

EFECTOCAUSA

CATALIZADORES

PersonasOrganización

CULTURA

Creencias

Hábitos

Ritos

Proyecto de

Innovación

Liderazgo

Equipo de Proyecto

Para que la innovación avance y de resultado se deben considerar tres factores

Emprendedor

emprendimiento

pasión

acción

Fuente: IGT

La aplicación del método para innovar permite enfrentar las incertidumbres propias del proceso de crear lo que no existe

Método IGT para Innovar

CATALIZADORES

Personas

Organización

›Liderazgo

›Competencias

›Disposición

›Estrategia

›Procesos

›Recursos

› Infraestructura

Focalizar

Observar

Conceptualizar

Prototipear

Posicionar

IDEAS

INNOVACIONES

“Dime y olvidaré.

Muéstrame y puede que lo recuerde.

Involúcrame y entenderé!”

Confucio, 450 a.c.

genera condiciones para fomentar el talento emprendedor e innovador

10Texto

cualquier empresa puede!

cualquier persona puede!

el punto de partida es tu voluntad

si tu crees que no se puede ...

... no se podrá!

para lograrlo se requiere HAMBRE de logro y de éxito!

hambre de crecimiento y rentabilidad

se requiere pasión por aprender y por emprender!

Mensaje Final

Innovar depende de ti…

experimenta

piensa en grande

si vas a crear... vas a fallar

diseña para fallar pronto y barato

aprende del fracaso y vuelve a intentarlo

construye tu talento innovador ... innovando

no esperes que ocurra HAZ QUE OCURRA!