inicio del proyecto - esi-sp.com · acta de constitución del proyecto (project charter) un...
Post on 19-Sep-2018
221 Views
Preview:
TRANSCRIPT
© ESI International 2-1
Inicio del Proyecto
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0
Unidad 2
Objetivos
Al final de esta unidad, usted podrá:
• Identificar interesados (stakeholders) e influencias organizativas sobre un
proyecto a lo largo de su ciclo de vida
• Describir métodos cuantitativos y cualitativos para la selección de
proyectos
• Establecer objetivos SMART (específicos, medibles, acordados, realistas,
temporales)
• Documentar los requisitos del proyecto a partir de las necesidades
identificadas
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-2
Unidad 2
El Ciclo de Vida del Proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-3
Unidad 2
Fase de Inicio
• Identificar interesados a alto nivel.
• Valorar las necesidades de negocio y las oportunidades.
• Evaluar los beneficios y costes financieros.
• Establecer objetivos así como requisitos.
• Identificar el propósito y los componentes de un proyecto mediante el Acta de Constitución.
• Preparar un Documento de Requisitos de Proyecto.
Initiation
1
Planning
2
Implementation
3
Closeout
4
Inicio
1
Planificación
2
Implementación
3
Cierre
4
Influencias sobre un Proyecto
Los proyectos se ven influidos por —
Interesados clave
• Patrocinador
(sponsor) del
proyecto
• Gestor del proyecto
• Cliente
• Proveedores y
subcontratistas
• Otros interesados
Factores internos
• Sistemas
• Estructura de la
organización
• Cultura
• Necesidades del
negocio y la
organización
Factores Externos
• Sociales
• Económicos
• Entorno
• Demanda del
mercado
• Regulaciones
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-4
Unidad 2
Identificación de los Interesados Clave
(Key Stakeholders)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-5
Unidad 2
¿Quiénes son los interesados? Considere:
• ¿Quién recibe el resultado del proyecto?
• ¿Quién suministra la información de entrada?
• ¿Quién tiene capacidad de supervisión?
• ¿Quién tiene otras responsabilidades relacionadas?
• ¿Quién cosecha los beneficios?
• ¿Quién sufre las penalizaciones?
Identificación y análisis de los Interesados
Para determinar la mejor manera de afrontar las expectativas de los
interesados a lo largo de todo el proyecto —
• Identifique los interesados clave
• Analice :
— Interés en el proyecto
— Poder para influir sobre el proyecto
— Grado de compromiso con el proyecto
• Identifique sus necesidades y expectativas
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-6
Unidad 2
Tipos de Interesados
Herramienta: Registro de interesados (Simple)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-7
Unidad 2
Sub-contra-tistas
Agencias regula-doras
Clientes
internos y
externos
Patrocinador del
proyecto
(sponsor)
Miembros del
equipo
Proyecto
Usuarios finales
Alta dirección
Provee-dores
Responsable funcional
Director operativo
Gestor de portafolio
Gestor de programa
Entender el Papel de al Alta Dirección
(Senior Management)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-8
Unidad 2
La Alta Dirección puede estar formada por:
• Gestores de programa
• Directores de división
• Directivos, vicepresidentes
• Socios directores
• Sponsor
• Gerente del portfolio
Normalmente, ellos seleccionan y lanzan los proyectos
Como director de proyecto, piense en:
• ¿Qué es lo que necesitan de mi?
• ¿Qué es lo que yo necesito de ellos?
• ¿Cómo quieren que yo gestione el proyecto? ¿Con qué reglas de gobierno?
• ¿Cómo se escalan y resuelven problemas?
• ¿Cómo está alineado mi proyecto con la estrategia de la organización? ¿Cómo contribuye?
Case Study 2-1
Good Answers está creciendo:
Presentación de su próximo proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-9
Unidad 2
Necesidades de Negocio y Oportunidades
Un proyecto se origina en respuesta a —
• Obsolescencia de un producto
• Fuerzas competitivas
• Requisitos de un cliente
• Sugerencias de los empleados
• Mejora de procesos
• Transformación del negocio
• Cambio organizacional
• Cambios en leyes
Los proyectos deberían apoyar los objetivos y estrategia de la
organización
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-10
Unidad 2
Selección del Proyecto
• Las prácticas de selección son distintas para cada organización.
• Las mejores prácticas apuestan por la objetividad.
• La selección del proyecto casi nunca es puramente cuantitativa.
• La selección debe alinearse con los objetivos estratégicos de la
organización.
• La selección es parte integral del equilibrio del portafolio de una
organización.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-11
Unidad 2
Herramientas de Selección
Factores Cualitativos Factores Cuantitativos
• Predisposición de los interesados
• Encaje en la organización
• Análisis de riesgos
• Modelos de ponderación de
factores y toma de decisiones
• Ratio de Beneficio Coste
(Benefit Cost Ratio – BCR)
• Valor Actual – VA
(Present Value – PV)
• Valor Actual Neto – VAN
(Net Present Value – NPV)
• Periodo de Recuperación de la
Inversión
(Payback Period)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-12
Unidad 2
Ratio de Beneficio Coste
(Benefit Cost Ratio – BCR)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-13
Unidad 2
Análisis comparativo de los beneficios vs. costes:
Beneficio
Coste
•Ejemplo:
• El Proyecto A costará 100.000 € (coste) y generará ingresos por valor de 150.000 € (beneficio)
• El Proyecto B costará 100.000 € (coste) y generará ingresos por valor de 160.000 € (beneficio)
¿Qué proyecto tiene el BCR más alto?
Valor Actual – VA
(Present Value – PV)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-14
Unidad 2
¿Cuál es el valor hoy de un flujo de caja futuro?
Recuerde:
• PV = valor actual del dinero
• FV = valor futuro
• i = tipo de interés (también conocido como tasa interna de
descuento, tasa de actualización o coste del capital) por periodo
• n = número de periodos desde hoy
Valor Actual – VA
(Present Value – PV) (continuación)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-15
Unidad 2
• Un cliente solicita retrasar el pago de una factura de $1,000 hasta
final del año próximo (hoy es 1 de Enero) ofreciendo a cambio pagar
$1,250 el 31 del próximo mes de diciembre.
• Asumamos que el coste del capital para su organización es del 15%.
¿Es un buen negocio?
Valor Actual Neto – VAN
(Net Present Value – NPV)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-16
Unidad 2
Para determinar el valor de una inversión a lo largo del
tiempo:
• Sume el PV de los ingresos de cada año para determinar los
ingresos totales
• Haga lo mismo con los costes/inversiones
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ingresos
Totales
NPV = PV (ingresos) – PV (costes)
NPV = PV (beneficios) – PV (inversiones)
O
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-17
Unidad 2
Valor Actual Neto – VAN
(Net Present Value – NPV) (continuación) ¿Qué proyecto es más interesante desde el punto de vista financiero?
Período de Recuperación de la Inversión
(Payback Period)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-18
Unidad 2
¿Cuánto tiempo se precisa para cubrir el coste del proyecto y empezar a tener beneficios netos?
¿Qué proyecto tiene un período de recuperación de la inversión menor?
Ejercicio 2-1
Valor Actual Neto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-19
Unidad 2
Acta de Constitución del Proyecto
(Project Charter)
Un documento facilitado por el patrocinador del proyecto, que autoriza la
existencia del proyecto
• Funciona como un acuerdo escrito entre la alta dirección, el gestor del proyecto y los responsables funcionales
• Delimita autoridad, funciones, responsabilidades y asignaciones preliminares
• Describe el alcance del proyecto, incluyendo requisitos preliminares y riesgos de alto nivel
• Documenta las necesidades de negocio y la comprensión del producto, servicio o resultado como se entiende ahora
• Documenta hitos de alto nivel el presupuesto
• Resume las fronteras del proyecto preliminares
Herramienta: Acta de constitución de proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-20
Unidad 2
El Comienzo Correcto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-21
Unidad 2
Las necesidades se
traducen y formalizan en:
• Objetivos
• Requisitos
– De negocio
– De usuario
– Funcionales
– No funcionales
Ser cada
vez más
específico
NECESIDADES
OBJETIVOS
REQUISITOS
Evaluación de Necesidades
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-22
Unidad 2
Recoja requerimientos para definir y documentar las necesidades del
proyecto
• Las necesidades existen a varios niveles.
• Hay que distinguir necesidades de deseos.
• A menudo los proyectos están construidos sobre necesidades
contrapuestas.
• A menudo los clientes no conocen verdaderamente o no comprenden
sus necesidades:
– Conviene revisar las metodologías de la organización y sus
procesos internos
• Las necesidades se obtienen a través de revisión de documentos,
entrevistas, encuestas, análisis y auditorías.
• Una evaluación de necesidades participativa se puede realizar a
través de entrevistas, grupos de enfoque (focus groups), talleres
guiados (workshops), prototipos.
Definir Buenos Objetivos
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-23
Unidad 2
Objetivo
• Un acuerdo entre alguien que necesita algo y alguien que se lo puede proporcionar
• Existe a todos los niveles (corporativo, proyecto, equipo de trabajo, tarea específica)
El Modelo SMART
S
M
A
R
T
Specific (Específico): Proporciona el detalle necesario para asegurar que
las dos partes tienen un mismo entendimiento del trabajo a realizar
Measurable (Medible): Cómo se evaluará el éxito antes de que el trabajo
comience; mediante comparación con estándares conocidos de tamaño, peso, etc.
Agreed-upon (Acordado o Consensuado): Consensuado por las dos partes
Realistic (Realista): Puede ser conseguido con los recursos, tiempo y
aptitudes disponibles
Time-bound (Limitado en el Tiempo): Especifica el tiempo permisible para
completar el trabajo
Requisitos y Especificaciones
Requisitos
Funcionales / No funcionales
Especificaciones Técnicas
(Requisitos Técnicos)
Escrito en lenguaje de negocio Escritos en lenguaje técnico
Sin tener en cuenta la solución
concreta
Enfocados en la solución técnica
Características de rendimiento Especificación de diseño
Orientado al cliente Orientado al equipo de proyecto
Funcionalidad y capacidad del
producto
A veces se llama "especificación"
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-24
Unidad 2
Problemas clave:
• Los clientes dan la solución técnica
• Los miembros del equipo re-escriben los requisitos del
cliente (saliéndose el proceso de gestión de cambios)
Herramienta: Checklist (Básica) de Requisitos
Case Study 2-2
Trabajar con los clientes para definir buenos
requisitos
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-25
Unidad 2
Documentación de los Requisitos
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-26
Unidad 2
Documento de requisitos de proyecto (PRD)
• Enumera lo que el proyecto tiene que hacer
• Vincula los requerimientos de proyecto con los objetivos de negocio
Documento de requisitos de negocio (BRD)
• Enumera los elementos de la solución deseada (TO-BE solution)
• Hace un mapa de los objetivos de negocio y sus necesidades para trasladarlas al alcance y los requisitos
Plan de trabajo de los requisitos
• Documenta cómo van a ser tomados los requerimientos
• Se incorpora en el plan de gestión de proyecto
Matriz de trazabilidad
• Hace un mapa de cada requerimiento a lo largo de la vida del proyecto
Herramienta: Matriz de trazabilidad (Básica)
Documento de Requisitos del Proyecto
(Project Requierements Document - PRD)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-27
Unidad 2
Un documento formal empleado para comunicar los requisitos del
proyecto a los diferentes interesados
• Documenta los objetivos del proyecto e identifica y prioriza los
requisitos
• Soporta del Caso de Negocio
• El Equipo de Proyecto redacta un borrador y la Alta Dirección y/o los
Interesados Clave lo aprueban
• Proporciona una base para la planificación y el diseño del
producto/solución, incluyendo estimaciones de coste y tiempo
• Reduce los errores y por tanto la necesidad de rehacer trabajo en el
proyecto
Herramienta: Documento de Requisitos del Proyecto
Case Study 2-3
Listos para un buen comienzo:
Creación del Documento de Requisitos del
Proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-28
Unidad 2
Del Inicio a la Planificación
Herramientas empleadas (*key project management documents):
• Herramienta: Acta de Constitución* (Project Charter*)
• Herramienta: Documento de Requisitos del Proyecto* (PRD*)
• Herramienta: Lista de comprobación de requisitos (Básica)
• Herramienta: Registro de interesados *
• Herramienta: Matriz de trazabilidad de Requisitos
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-29
Unidad 2
Acta/PRD
Initiation
1
Planning
2
Implementation
3
Closeout
4
Inicio
1
Planificación
2
Implementación
3
Cierre
4
Mensajes Calve
• Factores internos y externos ejercen influencia en cada proyecto.
• La alta dirección normalmente selecciona e inicia los proyectos.
• Métodos cuantitativos y consideraciones cualitativas intervienen en la
selección de proyectos.
• Los proyectos se inician por muchos motivos, desde la obsolescencia de
productos hasta las necesidades del cliente o la innovación individual.
• Las necesidades deben ser evaluadas, los objetivos establecidos y los
requisitos definidos, para que se pueda establecer la especificación
técnica
• Los clientes e interesados clave definen los requisitos.
• El equipo del proyecto desarrolla las especificaciones técnicas
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-30
Unidad 2
Mensajes Calve (continuación)
• Un acta de constitución de proyecto explica las funciones y
responsabilidades del gestor de proyecto, miembros principales del
equipo del proyecto y las contribuciones por parte de otras agencias
organizativas.
• La documentación de requisitos puede tener varios formatos:
documentos de requisitos del proyecto y de requisitos del negocio
• El PRD es el documento oficial que describe los requisitos identificados
del proyecto.
• La matriz de trazabilidad de requisitos hace un mapa de la evolución de
los requisitos desde el comienzo hasta el final del proyecto.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-31
Unidad 2
Próximos Pasos: Plan de Acción
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-32
Unidad 2
¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a
su entorno de trabajo?
• Diríjase al apartado “Plan de Acción” y busque la hoja de
esta unidad.
• Usando las preguntas de la diapositiva siguiente, desarrolle
una lista de acciones a emprender cuando regrese al
trabajo.
• Para cada acción (qué), hay que identificar:
– Quién tiene que estar involucrado
– Cuándo cree que la acción se va a completar
Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación)
Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido durante
las clases y revise las preguntas siguientes.
• En el pasado, ¿Qué pasos ha seguido para asegurarse de identificar a
todos los interesados en sus proyectos? ¿Qué puede hacer para
asegurarse de hacerlo en el futuro?
• En el pasado, ¿Ha tenido éxito identificando quién es la alta dirección y
sus necesidades? Recuerde preguntarse a sí mismo, “¿Qué necesitan de
mi y qué necesito yo de ellos?”
• Históricamente, ¿cómo ha identificado su organización las necesidades,
reflejado por escrito unos buenos objetivos y creado los requisitos tanto
funcionales como técnicos? ¿Qué se puede hacer en el futuro para
mejorar esto en su proyecto?
• En su organización, ¿Qué usos puede darse al Acta de Constitución del
Proyecto y al Documento de Requisitos del Proyecto?
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.0 2-33
Unidad 2
top related