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Camila Fernández Llorente
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
¨RESUMEN¨
Historia del management (Hickman y Silva)
Proponen una división de las etapas de la historia en:
Racional- Científica (etapas 1,2,3)
A través del estudio científico se producen formas de soluciones, cada vez hay más
formalización, ósea estandarización del trabajo en las org., régimen burocrático.
Cualitativa- Humanística (etapas 4,5,6)
Se concentra en los deseos de los clientes, trabajadores y la competencia. Además de
conseguir una estructura optima para su funcionamiento.
Épocas racionales científicas:
EPOCA 1: ESTRUCTURA (1910- 1935) Preocupación de los gerentes:
Aumento del volumen de la actividad económica haciendo que las empresas tengan
que crecer en tamaño y cantidad (incremento de demanda por la guerra) y luego
crisis.
Coordinación de unidades organizativas múltiples
Demanda de jerarquías gerenciales significativas, crecieron las empresas y no se las
puede controlar, se precisaba un cambio gerencial.
Las empresas grandes tenían que producir en cantidad aprovechar las economías de
escala y que les sea rentable el negocio
Camila Fernández Llorente
Soluciones:
Desarrollo de estructuras y aumento del tamaño
Divisionalización dual: funcional y territorial (fogata)
Creación de las escuelas de negocios, universidades, consultoras
Empresas con cambios importantes:
Sears: copio el modelo del ferrocarril haciendo redes comerciales y de
abastecimiento a todos los sectores.
GM: creo divisiones autónomas para monitorear y controlar la distribución y la
producción. También implemento un conjunto de clientes intermedios que se hacían
cargo de las operaciones, divisiones y departamentos funcionales.
EPOCA 2: PRODUCTIVIDAD (1935- 1955) Preocupacion de los gerentes:
Crisis del 30 estimuló el interés por la eficiencia operacional.
Posteriormente la WWII hizo incrementar el volumen de producción creando
creciente demanda y la necesidad de producción masiva.
Mayor producción, con más eficiencia
(Eficiencia: buen uso de los recursos)
Soluciones:
Se implementan el Taylorismo, Fayolismo y las teorías de Mac Weber donde se
propone la organización como una máquina (métodos científicos de análisis de
tiempos y movimientos).
A partir del experimento de Hawthorne los gerentes comenzaron a prestar atención
a la moral y las condiciones de trabajo pero solo para reforzar la productividad.
Empresas con cambios importantes:
Ford: lleva al límite las ideas Tayloreanas implementando la línea de montaje.
GM: se convierte en un modelo de la productividad a través de la producción masiva,
siendo lo más eficiente posible.
IBM: increíble eficiencia y productividad en particular en sus fuerzas de ventas
Camila Fernández Llorente
EPOCA 3: SISTEMAS (1955- 1970)
¨lo importante son los fines¨→ presiones → éticas rotas Preocupaciones de los gerentes:
Las posibilidades de la ¨época de oro¨ dan pie para una expansión multinacional
(¨desarrollo endógeno¨ → primero de abarca lo nacional para después expandir a lo
internacional.)
Expansiones internas y especialmente externas de las empresas fusionándose con
otras de actividades a veces no asociadas.
Presiones en las gerencias para el crecimiento de las empresas dado a que con
niveles de producción altos, una buena estructura y la economía en su máximo
esplendor, se esperaba que hagan grandes hazañas.
Soluciones:
Desarrollo de sistemas de información, planeamiento y control.
(Aparición de las computadoras)
Control de resultados a partir de la posibilidad de planeamiento: los ejecutivos
controlaban si sus gerentes habían llegado a lo planeado.
Se implementó la remuneración por actividades logradas.
Empresas con cambios importantes:
GM: usa controles gerenciales para organizar la empresa, Ford copia su sistema de
control gerencial obteniendo una posición solida.
IBM: lanza nuevas líneas de computadoras corporativas.
(Empresas automotrices abren sus filiales en países latinoamericanos).
Camila Fernández Llorente
EPOCA 4: ESTRATEGIA (1970- 1980)
Preocupaciones de los gerentes:
Crisis del petróleo (→ se frena el desarrollo endógeno, los mercados internacionales
disminuyen porque hay muchos haciendo lo mismo y comienza la competencia para
liquidar al otro.)
Preocupación por el ambiente externo:
Competencia internacional agresiva (→recurrir a la diferenciación?
Frecuentes pedimentos de asesoramiento a las consultoras)
Preferencias cambiantes del consumidor (el cliente no es mas pasivo sino
que puede elegir por la variedad que se le ofrece)
Falta de posicionamiento (asentarse en un mercado)
Soluciones:
Planeamiento estratégico con enfoque cualitativo (pensamiento creativo de
conceptos, métodos, herramientas para analizar las posibilidades económicas y
competitivas y para implementar un rumbo de acción que fuera competitivamente
ventajoso a largo plazo.)
Matrices de análisis estratégico( comprimían los datos complejos de planeamiento
estratégico en un cuadro eficaz)
Concretaron el posicionamiento en especial en los mercados internacionales donde
crecía la competencia.
Empresas con cambios importantes:
GM: no cambia su estrategia por la carencia de un sistema de planeamiento
estratégico corporativo en la compañía (miopía estratégica)
IBM: se arriesga y lanza la computadora 360 para lograr un posicionamiento
estratégico que cambiaría la estructura de la industria (compañías nuevas que se
ocupaban del leasing de las 360).
Sears: incorporo una estrategia que la posibilitaba de operar una variedad de
empresas de comercialización y servicios más grande y ampliar su oferta de servicios
financieros y bienes raíces.
Camila Fernández Llorente
EPOCA 5: CULTURA (1980- 1990/85) Preocupaciones de los gerentes:
Un posicionamiento exitoso de la org. exigía un desempeño superior del personal.
Reconocieron que planificar al vacio no podía garantizar una ejecución e
implementación exitosa
Los descubrimientos japoneses (TQM, JIT, Canban) habían superado los
estadunidenses.
Soluciones:
Implementación de la cultura de la empresa, hacer coincidir las metas de la compañía
con las del personal
Maduración de las relaciones humanas dentro de la compañía a través de las formas
de motivación (Mayo, Herzburg, Maslow etc.)
Empresas con cambios importantes:
GM: promueve una cultura de corporación mas solida, incorporo a los empleados al
conocimiento de la estrategia y les implementó la perseverancia, pensamiento
previsor, riesgo, responsabilidad, recompensa, conciencia, comunicación con otros,
evaluación sobre los valores, crecimientos personales y actitudes positivas.
IBM: se convierte en una organización prototípica cuando demuestra como una
cultura solida de corporación en ventas y servicios lleva a un desempeño excepcional.
Sears: desarrolla una cultura de corporación.
EPOCA 6: INNOVACION (1985- 1990)
Preocupaciones de los gerentes:
La falta desarrollo de la creatividad la cual veían como elemento fundamental de las
estrategias y de las culturas solidas.
Inquietud por la innovación ya que creían que ¨las compañías ganadoras son aquellas
que innovan continuamente¨
(Convergencia de las telecomunicaciones digitales y la informática (internet))
Camila Fernández Llorente
Soluciones:
Gestión de la información y el conocimiento a través de redes de expertos, bases de
datos provenientes de las consultoras
Replanteamiento de las ingenierías de las empresas para conseguir innovar los
mecanismos
Empresas con cambios importantes:
(Surgimiento de las empresas informáticas y de telecomunicaciones.)
GM: se convirtió en un líder de la innovación haciendo inversiones en alta tecnología
y joint ventures más pequeñas en los campos de la robótica y la inteligencia artificial.
IBM: impulso la innovación como prioridad, cambio del desarrollo del hardware al
desarrollo del software y remplazo las inversiones de fabricación por inversiones de
laboratorios de software. También compro Rolom Corp., una compañía te
telecomunicaciones. Además trato de impulsar su cultura al liderazgo, ampliando su
red masiva mundial y en las investigaciones para poder revolucionar la industria de la
computación.
Sears: adquieren nuevas compañías enfocándose en el consumidor minorista donde
podían adquirir cualquier tipo de producto y servicios financieros. También
desarrollan la incorporación de productos innovadores, haciendo énfasis en la
modernización y en el servicio al cliente.
EPOCA 7???? GLOBALIZACION (2000- ……)
Preocupaciones de los gerentes:
¿Make or buy? Hacerlo uno mismo o comprar.
¿En el exterior o nacionalmente?
¿son confiables mis subcontratistas?
Soluciones:
Empresas- red. Redes de empresas que se conectan entre ellas pertenecientes
a un mismo grupo para disminuir riesgos (grupo exel)
¨integrated supply of chain management¨
Centros de servicios (públicos y privados).
Camila Fernández Llorente
La organización como una maquina (Morgan)
El Modelo Militar Federico de Prusia→ se inspira en juguetes y muñecos automatizados
¨temerle más al superior que al enemigo¨
¿Cómo manejar una turba ingobernable?
Reduciendo a los soldados a autómatas.
Introdujo:
Rangos y uniformes
Ordenanzas
Especialización de las tares
Uso de un equipo
Creación de lenguaje de ordenes
Instrucción sistemática
Agrupación por fracciones
Para obtener soldados autómatas creó un SISTEMA DE PRODUCCION con
normas y equipos estandarizados donde se les enseña lo mismo a todos.
El Modelo Mecanicista
Adam Smith
¨la división del trabajo nace de las riquezas de las naciones¨
→ estudia la división de funciones en la manifactura de alfileres, compara la
capacidad productiva de una fábrica con muchos operarios artesanos.
Concluyendo que la productividad se puede aumentar dividiéndole el trabajo a los
operarios.
El modelo es muy parecido al
de una empresa con
estructuración sobre una
jerarquía nacida en EEUU en
1900.
Camila Fernández Llorente
Whitney
→hace la primera demonstración de la producción en serie de fusiles mediante el
ensamble de piezas intercambiables.
Babbage
→Le da importancia a la planificación y la división del trabajo→ ve a la gestión y a la
organización como un objeto científico
Teoría Clásica »Clarificar los principios y métodos a través de los cuales la organización burocrática
podría conseguirse. Se dedicaban a al diseño y dirección de los trabajos
individualmente en forma estandarizada.
Taylor (americano, 1910)
¿Cómo hacer funcionar bien la parte productiva de la empresa?/// ¨engranaje de
operaciones¨/// ¨el enemigo de los trabajadores¨
Veía a los trabajadores como una máquina, piensa en cómo sacarle la
fatiga al trabajador ↔ HERGONOMIA
Estandarizaba el trabajo de los trabajadores como maquinas a través de
un MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Separa la concepción, el manager, de la ejecución, el operario.
Utiliza métodos científicos para determinar los métodos y los tiempos de
trabaja.
Selecciona el personal en función de los requerimientos del puesto y
capacitación de a cuerdo a la tarea.
Controla el cumplimiento de los métodos y los tiempos definidos por los
conceptores.
Camila Fernández Llorente
Fayol (francés)
¿Cómo hacer funcionar bien la parte organizativa de la empresa?
→Lo que le preocupa son los canales de comunicación por los cuales inferiores
reciben las órdenes, para esto se tuvieron que desarrollar los sistemas (etapa 3)
»La comunicación y los sistemas de información son los que bajan claramente y
sin ambigüedad ordenes nacidas del sistema de planeamiento.
↓
Las órdenes bajan y el control chequea que la gestión esté funcionando bien. Lo hace
a través del planeamiento cuantitativo de objetivos y el control cuantitativo de
resultados.
Los trabajadores están disciplinados mediante reglas.
Cree en la unidad de mando (1 empelado controlado por 1 jefe)
Establece el staff y line (organización: el staff abastece y comercializa y el
line produce).
El sistema que propone se opone a la iniciativa del trabajador.
Hay centralización del poder, la responsabilidad y la autoridad
Poca importancia de los intereses individuales que se subordinan a los
generales. Es por esto que el sistema se focaliza en la EQUIDAD entre los
trabajadores y en el espíritu colectivo.
Encadenamiento escalar (organización lineal)
Este tipo de organizaciones son buenas para la rutina y productividad (Mc Donalds,
producción en masa de productos iguales) pero no para los cambios y lo personal,
son ineficaces.
Hay que seguir la línea jerárquica para
conseguir resolver un problema.
La comunicación debe ser con el de
arriba o abajo pero NO SALTEANDO
POSICIONES.
Camila Fernández Llorente
Taylor/ Fayol
Una organización lineal (vertical), no hay dialogo entre la comercialización y la
producción. El encadenamiento escalar no deja que uno de los de producción hable
con uno de los de comercialización entonces los que producen no saben lo que la
gente quiere y pueden llegar a producir cualquier cosa. Para comunicarse hay que
hablar con el de arriba y esto demora la productividad.
Es por esto que empieza a cuestionarse esta forma de organización.
Max Weber
Se basa en la organización del estado (fin de las monarquías.) los estados dejan de
depender de 1 persona sino que hay reglas y formas organizativas para controlar a
muchos.
Burocratización de la organización:
→sistema muy lineal con reglas que estandarizan el trabajo ¨esto es lo que dicen las
reglas, esto es lo que tienen que hacer¨
→Modelo más avanzad, racional, legal de organización. Tiene reglas definidas.
→corrompe con los derechos sociales y del trabajador
¨primero viene la regla, luego la persona. La persona se subleva a la regla¨
El modelo burocrático (EEUU) fue muy bueno en cierto tiempo pero se hizo
muy malo a partir de 1970 cuando se comenzó a dar importancia a la
estrategia y los departamentos tenían que trabajar juntos.
Hoy en día se va directo al problema sin consultar a los jefes. También hay
especializaciones para simplificar el trabajo pero tienen que trabajar en
conjunto, no como antes que en la unidad de mando cada especialista hacia lo
suyo y no le importaba el otro.
Camila Fernández Llorente
La organización como un organismo (organizaciones orgánicas)
(Morgan) Se implementa un sistema ABIERTO que se relacione con el entorno.
Se busca una integración de las partes es por eso que se plantea un nuevo
organigrama en forma matricial (matrix).
↓
Los niveles geográficos, de producción, de comercialización etc. corresponden al
mismo nivel→ los obliga a trabajar en equipo.
Este tipo de organización corresponde a la época cualitativa- humanística
Las empresas empiezan a concentrarse en complacer a los trabajadores y a los
clientes. El individuo se vincula con las empresas.
Teorías de motivación de Maslow y Mayo
La INNOVACIÓN es ESCENCIAL en esta etapa.
Como adaptación a la TUBULENCIA DEL ENTORNO.
Elton Mayo Hace una investigación en operarios de una fábrica, poniendo un grupo sin cambio de
condiciones (control) y otro en mejores condiciones. Descubrió que la productividad
de ambos subió. ¿Por qué? El simple hecho de tener algún tipo de importancia y el
sentimiento de que se los estaba tomando en cuenta hizo que ambos grupos
aumenten su productividad.
El resultado puede verse con 2 interpretaciones:
1. Rendimiento= COHESIÓN del grupo primario (organización informal les da pie a
mejores relaciones entre los trabajadores, perspectiva SOCIOLOGICA→ calidad
de las relaciones entre operarios incide sobre la productividad.)
2. Rendimiento= MOTIVACIÓN, satisfacción de necesidades, (perspectiva
PSICOLOGICA → el enriquecimiento de las tareas motivan a los trabajadores,
mas importancia de las tareas, mas se entusiasman los trabajadores.)
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Surge así la organización informal con las relaciones afectivas entre los
trabajadores de la primera línea. También se invoca el trato democrático con los
trabajadores.
Tavistock Se baso en las investigaciones en las minas de carbón Británicas donde cuando se
mecanizó el sistema a través de maquinas el rendimiento de los trabajadores
bajo. Esto se debió a que lo que sostenía a los trabajadores en las condiciones
duras era la relación entre ellos y sin poder relacionarse, su rendimiento
disminuyó.
Tavistock entonces concluyo que ese tipo de organizaciones se basa en un
¨sistema socio- técnico¨
La parte social influye en la parte técnica, ambas están relacionadas.
Maslow Idea la teoría de la ¨Jerarquía de necesidades¨, donde se
encuentran distintos niveles de motivación, una vez cubierto el de abajo el
trabajador está listo para cubrir el próximo y así sucesivamente. Cuantos más
niveles estén cubiertos, mejor va a estar el trabajador haciendo que su
productividad aumente ya que está más motivado.
Para saber con que se satisfacen los trabajadores y con qué no se
hacen ENCUESTAS DE CLIMA
Camila Fernández Llorente
LA SECUENCIA A TRAVES DEL TIEMPO
1. Tavistock (la organización como sistema ¨socio- técnico¨)
2. Mayo de 1968 (Francia, Alemania, Italia), huelgas de obreros de la cinta de
montaje y movimiento estudiantil. Cordobazo (1969)
3. Volvo (Kalmar). Islas de montaje (1972)
4. Toyota (Just in time, Canban, Círculos de calidad). Ishikawa escribe su libro en
1974 (las 7 herramientas de calidad)
5. TQM (total quality management). La versión posterior occidental, que se
difunde en la segunda mitad de los 80. ¨EMPOWERMENT¨
AUTOREALI
-ZACCION
NECESIDADES DE EGO (logros de
autonomía, responsabilidad,
control propio)
NECESIDAD SOCIAL (interacción con los colegas,
facilidades sociales, control propio)
SEGURIDAD (seguridad social, estabilidad de empleo)
NECESIDADES FISIOLOGICAS (salario, CYMAT, necesidades)
Camila Fernández Llorente
La Metáfora Biológica Subyace En
LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS ABIERTAS →Se asume que los individuos, grupo y organizaciones tienen necesidades…
entonces también se asume que dependen de su ENTORNO para encontrar su
sustento→ abrir los sistemas
Este es el modelo que funciona hoy en día
IMPUT→ PROCESO→ OUTPUT
RETROALIMENTACION
Lo nuevo en los sistemas abiertos. (El
medio que cambié va a tener un efecto
sobre mí →entropía, entropía negativa
y homeostasis.
ENTROPIA: desgaste de energía
ENTROPIA NEGATIVA: importación de
energía
HOMEOSTASIS: retroalimentación
negativa para restaurar el estado
normal→ VOY A TENER UNA
ORGANIZACIÓN DEPENDIENDO DEL
CONTEXTO EN EL CUAL ME
ENCUENTRO
Entonces a partir de ahora no va a
haber una organización ideal (Taylor/
Fayol) sino que va a depender del
medio en donde se encuentra.
Camila Fernández Llorente
Estructura, Función, Diferenciación e Integración
Organización: estructura de varias partes cuyas funciones se interrelacionan. A mayor
especialización de las funciones más complejos los sistemas de integración.
Cuenta mas diferenciación entre las áreas más difíciles van a ser los canales de
comunicación.
Variedad obligada: en cuanto de la diferenciación/ integración:
Los mecanismos reguladores de un sistema deben ser tan
diversos como el entorno en el cual se sustentan.
Equifinalidad: en un sistema abierto hay muchas maneras de llegar al mismo
resultado. Se rompe con la idea de que hay una única mejor forma de organización.
Evolución del sistema: capacidad de moverse hacia formas más complejas de
diferenciación e integración.
Hoy en día los sistemas son complejos y dinámicos, por
eso es que hay que innovar constantemente y basarse en la
formación general
Por la diferenciación (marketing, finanzas etc.) es más
difícil integrarlas y por eso necesitaban nuevos dirigentes.
Cuanto más complejo es el entorno
más complicado tiene que ser la
organización.
Camila Fernández Llorente
TEORIAS DE CONTINGENCIA
No hay un único mejor modo de organización fundado en principios de validez
universal. Una estructura ¨sana¨ es aquella mas adaptada a los ¨factores de
contingencia¨ propios para cada organización.
Factores de contingencia (la organización va a ser distinta….):
SEGÚN LA TASA DE COMBIO EN EL ENTORNO (Burns & Stalker)
Varían la naturaleza de la tarea, la autoridad y del compromiso del personal. La
forma de organización del trabajo y el de sistemas de comunicaciones.
MECANICO→ORGANICO
SEGÚN LA TASA DE CAMBIO EN EL ENTORNO (Lanrena & Lorsch)
Varía el grado de la diferenciación funcional, y con él la dificultad y necesidad de
integración.
SEGÚN EL TIPO DE TECNOLOGIA DE PROCESOS Y PRODUCTOS
Dependiendo de la tecnología que luego voy a tener, va a ser distinta la org.
Automatizar los procesos, de mano de obra a técnicos de maquinaria, se hacen
menos personas empleadas pero con títulos importantes (ing. especialistas etc.)
SEGÚN EL TAMAÑO
Cuanto más grande sea la organización, con más formalidad debe organizarse la
compañía.
DEPENDIENDO DE LA CONTINGENCIA, VA A CAMBIAR LA FORMA DE LA ORG.
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COMPLEJIDAD
+ -
+ ADOCRACIA EMPRESARIAL
DINAMISMO - BUROCRACIA
PROFESIONAL
BUROCRACIA
MAQUINAL
ADOCRACIA: organización de mucha complejidad con mucho dinamismo (hstal.
Garrahan).
EMPRESARIAL: menos complejidad pero con mucho dinamismo (fabrica de camas)
BUROCRACIA PROFESIONAL: un hospital donde hay una peste, todos están
lidiando con el mismo problema ósea que hay poco dinamismo pero es algo
complejo.
BUROCRACIA MAQUINAL: una empresa con mucha rutina pero requiere
profesionales para hacer el trabajo rutinario.
ESTE CUADRO SE USA PARA DECIDIR DE QUE TIPO DE ORGANIZACIÓN SE ESTA
HABLANDO DEPENDIENDO DE SU DINAMISMO Y COMPLEJIDAD.
Contexto
Sistema: conjunto de distintas partes que se relacionan dentro de un límite que
divide lo que es el sistema de los que no es el sistema, ósea el contexto.
Un sistema ABIERTO tiene relación con el contexto.
Un sistema CERRADO no tiene relación con el contexto.
Los sistemas que estudiamos son las organizaciones que son ABIERTAS porque
están afectadas por el contexto
Entorno
Competencia
Influye en el producto
→A través del análisis FODA obtenemos la ESTRATEGIA ya que analizamos aspectos
internos (fortaleza y oportunidad) y externos (debilidades y amenazas).
Camila Fernández Llorente
Contexto→ el entorno o las condiciones del contexto cambian. Los análisis deben ser
renovados constantemente.
SUB CONTEXTOS
POLITICO LEGAL: (regulaciones, desregulaciones, legislaciones, control de
precios, antimonopolio) las reglamentaciones que impone el gobierno que
puedan influir en la organización.
ECONOMICO: (tasa de crecimiento, inflación, cambio, devaluación de las
monedas etc.) las fluctuaciones en la economía que pueden afectar el
rendimiento de las compañías.
TECNOLOGICO: (renovar los equipos, cambiar los modelos ofrecidos ej. Los
celulares) las empresas deben estar al día con los cambios tecnológicos para no
quedarse atrás respecto a las otras empresas.
SOCIO CULTURALES: adaptarse a las modas, tendencias, cuestiones religiosas y
costumbres. Estos pueden cambiar y aparecer (ecología).
DEMOGRAFICO: explosiones demográficas como en 1960, envejecimiento de la
población(desbalance de las oportunidades y la demanda de jubilación, no vas
a producir ropa de bebes, en vez pones farmacias), adaptación al clima del
lugar.
ECOLOGICO: tener en cuenta las regulaciones ambientales.
COMPETITIVO: tener en cuenta la oferta y demanda de los otros en el mismo
sector industrial o en parecidos. (oferta: ofrecimiento de servicios o productos en un mercado,
demanda: la cantidad de posibles compradores del producto o servicio).
NACIONAL O INTERNACIONAL: va a cambiar la perspectiva de a cuerdo con
donde se sitúa la empresa.
Camila Fernández Llorente
Modelo de las Cinco fuerzas (Porter 1979)
→Este modelo sirve para analizar cuan atractivo puede resultar un sector
industrial.
SECTOR INDUSTRIAL CONCENTRADO: pocas firmas poderosas (el extremo es el monopolio) SECTOR INDUSTRIAL FRAGMENTADO: muchas firmas en el mismo sector (competencia perfecta es el extremo). →Es más fácil entrar en un sector industrial fragmentado porque las barreras de entrada son más bajas.
PROVEEDORES
Los que te dan los
materiales para el
producto.
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Productos con distintos
sectores industriales
pero que pueden
remplazar el producto
(te y café)
CLIENTES
Los que van a comprar
el producto.
COMPETIDORES POTENCIALES
Otras compañías que podrían ser
competencia pero se están dedicando a otra
cosa
RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS ESTABLECIDAS
Competencia dentro
del mismo mercado.
Todos los elementos afectan
directamente al sector industrial
que está en el centro
El dueño de la organización delimita
cual es el límite de su sector industrial.
Camila Fernández Llorente
CLIENTES PODER DE NEGOCIACION:
Bajar los precios Aumentar la calidad
Aumentar los servicios
Para poder entrar en las negociaciones el cliente tiene que tener PODER.
Este poder aumenta cuando
Hay poca concentración de compradores
Compra el producto en grandes
cantidades el cliente
Hay muchos proveedores alternativos.
Si el cliente aplica la INTEGRACION VERTICAL, hacia ATRAS vas a perder clientes ya
que quiere decir que el cliente está haciendo tu producto el mismo (sweaters→lana)
PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIAION aumentar los precios
Bajar la calidad
Para poder negociar los proveedores tienen que tener un poder que aumenta
cuando:
Hay concentración de firmas
La organización no es un cliente importante para el proveedor
No hay sustitutos para el producto que ofrece
Cuando es muy costoso cambiar de proveedor (internet)
Si el proveedor aplica la INTEGRACION VERTICAL hacia ADELANTE entonces voy a
perder clientes yo ya que produce lo que yo estoy produciendo (lana→sweaters)
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Son productos de otros sectores industriales que desempeñan la misma
función del cual estoy ofreciendo (gaseosas y aguas saborisadas)
Si hay MUCHOS SUSTITUTOS pueden afectar el DESEMPEÑO DE MI PRODUCTO.
El cliente tiene el poder de
exigir…..(negociaciones)
Camila Fernández Llorente
RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras de entrada: estándares que tiene que tener la empresa para poder entrar en
un sector industrial. Los estándares que determinan las barreras de entrada son:
Requerimiento de capital
Ventajas de costo absoluto (disminuir los costos absolutos suministra a
las compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por parte de
competidores potenciales)
Economías de escala (son ventajas de costo asociadas a compañías de
gran magnitud. Los costos fijos son menos en relación a la producción en
grandes cantidades)
Entrenamiento de RRHH
Lealtad a la marca (preferencia de los compradores por los productos de
compañías establecidas)
Barreras de salida: las pérdidas que va a tener una empresa si se quiere retirar del
sector industrial. Las pérdidas pueden darse en:
Inversiones en la planta o equipos
Costos fijos (indemnizaciones)
Vínculos emocionales
Relaciones estratégicas entre las UEN (unidad estratégica de negocios)
Dependencia económica de una determinada industria (cuando una empresa
no es diversificada y dependía de ese sector para sus ganancias)
Las barreras pueden ser hard (tangibles como el capital) o soft (no tangibles
como los vínculos emocionales).
Condiciones de la demanda: una demanda creciente tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. Conviene que haya MUCHA demanda porque es más fácil entrar y si estas adentro no habría problemas de competencia porque hay demanda para todos.
Camila Fernández Llorente
Condiciones de demanda
Para que sea un sector atractivo para invertir las barreras de entrada deben estar
altas para que me cueste entrar pero que se pueda asentar sin mucha competencia.
Las barreras de salida deben ser bajas para poder salir fácil y que otros también se
vayan.
La barrera de entrada se puede hacer la barrera de salida (ej. Para entrar necesito
una maquina cara entonces la entrada es difícil pero cuando quiero salir me hace la
salida difícil porque no la puedo vender).
GRUPOS ESTRATEGICOS
Son grupos de empresas en las que cada miembro o empresa sigue la misma
estrategia básica que organizaciones pertenecientes al grupo pero diferente de
la que buscan las compañías de otros conjuntos.
Se diferencian por: canales de distribución, segmento del mercado atendido,
calidad de productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, promociones…
Dentro del mismo sector industrial no son competidores entre algunas marcas
porque tienen otra estrategia y otro target.
Hay distintos grupos estratégicos:
1. Grupo propietario: adopta una estrategia de gran riesgo/ elevado
rendimiento que requiere una gran inversión.
2. Grupo genérico: adopta una estrategia en donde el riesgo es menor
porque no invierte grandes cantidades pero vende productos de menor
marca, tiene bajos rendimientos por eso no puede cobrar grandes
precios.
Declinación de la demanda Crecimiento de la demanda
Altas Gran amenaza de excesiva
capacidad y guerras de precios
Oportunidades para aumentar
precios mediante el liderazgo en
precio y para ampliar
operaciones
Bajas Moderada amenaza de
excesiva capacidad y guerras
de precios
Oportunidades para aumentar
los precios mediante el liderazgo
en precio para ampliar las
operaciones
Barreras de salida
Camila Fernández Llorente
Implicaciones de los grupos estratégicos/ análisis industrial
Los competidores inmediatos de la compañía son aquellos que están dentro
del mismo grupo estratégico
Diversos grupos estratégicos pueden variar la intensidad de cada una de las
fuerzas de Porter
Las barreras de movilidad inhiben el desplazamiento de organizaciones entre
grupos en una industria. Las restricciones de movilidad se aseguran de que a
organizaciones ya establecidas se les haga más difícil entrar a un grupo
estratégico con compañías no tan establecidas.
ES PREFERIBLE ELEGIR CIERTOS GRUPOS ESTRATEGICOS, DEBIDO A QUE
TIENEN UN NIVEL MENOR DE AMENAZAS Y CUENTAN CON MAYORES
OPORTUNIDADES.
Limitaciones de los modelos
Modelos estáticos en un mundo dinámico: ambos modelos (5 fuerzas y
grupo estratégico) presentan a la competencia con una imagen estática.
Equilibrio discontinuo: después de un momento de turbulencia
acelerado por la innovación, la estructura de una industria se establece
en un modelo estable.
LOS MODELOS SON APRECIABLES MIENTRAS LA INDUSTRIA ESTE EN
CONDICION ESTABLE→ minimizan la importancia de las diferencias
individuales de la compañía (mucho énfasis en la estructura de la industria
cuando solo el 10% de la rentabilidad depende de la estructura de la
industria).
Camila Fernández Llorente
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución industrial sobre las
fuerzas competitivas.
Industria embrionaria
Es la que apenas está comenzando a desarrollarse. El crecimiento es lento en esta
etapa por la falta de familiaridad del consumidor con el producto, altos precios
debido a la incapacidad de aprovechar las economías de escala y canales de
distribución deficientemente desarrollados.
La rivalidad entre industrias embrionarias se apoya en educar a los clientes, abrir
canales de distribución y perfeccionar el producto. Se le da mucha importancia al
know how de las cosas.
Industria en crecimiento
Una vez que la demanda por el producto empieza a despegar, la empresa desarrolla
las características de un ámbito en crecimiento. La demanda se encuentra en
expansión rápida a media que los consumidores se familiarizan con el producto. La
amenaza de potenciales competidores por lo general es mayor en este punto pero la
rivalidad es baja dado a que el crecimiento es muy alto y las empresas aumentan sus
ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de su participación en el estado.
Recesión industrial
Se intensifica la rivalidad entre empresas. Se acaba el rápido crecimiento pero siguen
agrandando su capacidad con plata del crecimiento. La demanda no aumenta como
antes en grandes tasas, con frecuencia los precios son reducidos. El resultado puede
ser una intensa guerra de precios que conduce a la quiebra de la mayoría de las
organizaciones ineficientes suficiente para disuadir cualquier ingreso.
Industrias maduras
En una industria madura el mercado está completamente saturado y la demanda se
limita al mercado. El crecimiento en esta etapa es bajo o 0. Las barreras de ingreso
son altas y la amenaza de competidores potenciales es baja. La competencia por la
participación en el mercado es bajando los precios y una vez más deriva en una
guerra de precios. Las empresas se concentran en la minimización de costos y en la
Camila Fernández Llorente
lealtad a la marca. Muchas empresas en esta etapa se consolidan y convierten en
oligopolios.
Industrias en decadencia
El crecimiento se hace negativo (por cambios tecnológicos, demográficos, sociales o
competitividad internacional). Aumenta el grado de competición entre firmas
establecidas. De a cuerdo con la decadencia y la dificultad de las barreras de salida
las presiones competitivas se hacen tan fuertes como en la etapa de recesión. La
demanda está en descenso y genera el excedente de capacidad en la fábrica. Las
firmas deben reducir precios, provocando una guerra de los mimos. Cuantos
mayores sean las restricciones de salida, más difícil será para la org. reducir la
capacidad y mayor será la amenaza de una severa competencia.
EL MODELO DE CICLO DE VIDA ES UNA GENERALIZACION. ALGUNOS SALTEAN LA
ETAPA EMBRIONARIA Y OTROS NO TIENEN DECADENCIA.
CAMBIO GLOBAL
Globalización de la producción: las empresas individuales de manera
incremental dispersan parte de sus procesos de producción a diversos lugares
alrededor del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el
costo y calidad de los factores de producción. (GAP produce en Vietnam)
Globalización de los mercados: el mundo se aleja de un sistema
económico en el que los mercados nacionales son entidades distintas que se
encuentran aisladas entre sí por barreras comerciales y limitaciones espaciales,
temporales y culturales así se aproxima el sistema en el que los mercados
nacionales se están fusionando dentro de un enorme mercado mundial.
Camila Fernández Llorente
Causas del cambio global.
1. Después de la segunda guerra mundial disminuyeron las barreras
impuestas a la libre circulación de bienes, servicios y capital entre países.
2. Hubo avances importantes en las tecnologías de comunicación,
información y transporte. Las comunicaciones mundiales se revolucionaron
por los desarrollos en la tecnología de satélites y de la fibra óptica haciendo
que los costos de comunicación bajen y promoviendo la expansión
empresaria entre países.
Consecuencias del cambio global
Los límites del ámbito de las compañías ya no son las fronteras
nacionales. Se hacen globales la competencia, el campo de acción etc. las
compañías no solo accionan nacionalmente sino también foráneamente.
El cambio de mercados nacionales a globales intensificó la rivalidad
competitiva de una industria a otra. Los mercados nacionales que habían sigo
oligopolios se transformaron en segmentos de industrias globales
fragmentadas, en las cuales muchas organizaciones luchan entre sí por la
participación en el mercado de un país a otro.
Aumento la tasa de innovación dado el aumento de la intensidad
competitiva. Las organizaciones compiten mediante la incorporación de
nuevos productos y diferenciación para sacar ventaja a sus rivales
También se crearon nuevas organizaciones, la caída de las barreras
comerciales posibilitaron la insertación de inversionistas extranjeros que
abrieron nuevas empresas en nuevos países.
A pesar de la globalización de la producción y de los mercados, gran cantidad de
las compañías se agrupan en pocos estados dado el contexto nacional ya que se
tiene que tener en cuenta la competitividad de las compañías localizadas en su
interior. Esto indica que el contexto nacional dentro del cual se localiza la firma
puede tener una importante relación con su posición competitiva en el mercado
global.
Camila Fernández Llorente
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
(el proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos, H. Mintzburg )
Tipología: tipos de organización. Se construye enfatizando determinados
aspectos, alguna parte de la empresa se destaca en el tipo de organización.
La organización que se elija en una empresa depende del contexto en el cual se
encuentra →factores de contingencia
Las 6 partes básicas de una organización.
Línea media Son los gerentes, la jerarquía de
autoridad entre el núcleo de
operaciones y el ápice estratégico.
Núcleo de operaciones Las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar
productos y proveer servicios. Son los que toman la acción
en la organización y pueden ser de operarios a médicos
dependiendo de la org.
Ápice estratégico
El cuerpo de donde se vigila la
totalidad del sistema. Su tamaño
depende del tipo de institución.
Diferencia la gerencia del directorio
y los accionistas.
Tecno estructura
Los que planean y
controlan de manera
formal el trabajo de
otros fuera de la
jerarquía de autoridad.
Son los que organizan
los servicios de apoyo.
Staff de apoyo
Son los que conforman
el personal de los
servicios de apoyo.
Ideología
Abarca las tradiciones y las
creencias de la org. y lo que lo
distingue de las otras orgs. e
infunde cierta vida en el
esqueleto de su estructura.
Camila Fernández Llorente
Los 6 mecanismos de coordinación
Para la fabricación de cualquier cosa se presentan dos requisitos
fundamentales:
1. La división del trabajo en varias labores para su
realización y desempeño
2. La coordinación de esas labores o tareas para llevar a
cabo la actividad en cuestión.
La estructura de una organización puede definirse como la totalidad de
maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para
después lograr la coordinación entre tareas.
Mecanismos de coordinación:
ADAPTACION MUTUA: logra la coordinación del trabajo mediante el
sencillo proceso de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo
interactúa para coordinarse.
SUPERVISIÓN DIRECTA: mediante la cual una persona coordina dando
ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de personas
tienen que trabajar juntos.
((La coordinación también puede darse mediante la estandarización- trabajos
automatizados a partir de estándares impuestos- y así se asegura la coordinación
del trabajo. Hay distintos tipos de estandarización: del mismo trabajo, de los
resultados, de los conocimientos, de las habilidades.))
ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO: es la especificación del
contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir.
ESTANDARIZACION DE LOS RESULTADOS: significa la especificación no de
que se quiere hacer sino de lo que se quiere obtener, es decir los resultados.
ESTANDARIZACION DE LAS HABILIDADES: es igual que la de los
conocimientos pero no tan rigurosa, para lograr la coordinación. Aquí lo que se
estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados.
ESTANDARIZACION DE LAS NORMAS: significa que los trabajadores
comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse a
partir de este hecho.
Camila Fernández Llorente
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos
básicos de una estructura, y mantienen cierto orden. A medida que el trabajo
organizacional se vuelve más difícil y complejo, los medios de coordinación
cambian de la adaptación mutua, a la supervisión directa y a las estandarizaciones
en el orden de arriba (de trabajo a normas). Los mecanismos elegidos van a variar
según la org. y no pueden depender solo de estos mecanismos.
Parámetros fundamentales del diseño
La esencia del diseño organizacional es la manipulación de una seria de
parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.
Diseño del sistema que toma las decisiones de la organización a partir de:
a) La especialización del trabajo: se refiere al número de tareas de un
determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas.
Especializado horizontal: encierra pocas tareas rigurosamente definidas
(martillar).
Especializado vertical: implica que el trabajador no tiene control sobre las
tareas desempeñadas es lo contrario al empowement.
Los trabajos no calificados son muy especializados en ambas dimensiones
Los trabajos profesionales (o calificados) son especializados en lo horizontal
pero no verticalmente.
El ¨enriquecimiento del trabajo¨ hace referencia a la ampliación de los
trabajos en cuanto a las dos dimensiones, la vertical y la horizontal.
b) La formalización del comportamiento se refiere a la estandarización de
los procesos de trabajo, mediante la imposición de instrumentos de
operación, descripción de puestos, reglas y reglamentos etc. Las estructuras
que dependen de alguna forma de estandarización para la coordinación son
definidas como BUROCRATICAS y las que NO son ORGANICAS.
c) La capacitación refiere a la utilización de programas formales de
instrucción para establecer y estandarizar en las personas los
conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de
Camila Fernández Llorente
determinados trabajos al interior de las organizaciones. Se hace la
capacitación para un puesto específico bajo las estandarizaciones.
d) El adoctrinamiento refiere a los programas y técnicas mediante las cuales
las normas de laos miembros de una organización son estandarizadas para
sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideológicas y puedan ser así aptos
para tomar decisiones y acciones en la organización. Se trata de la
normalización de los valores y la cultura de la empresa (contratación de
jóvenes para que aprendan como se trabaja en la forma que lo hacen AHÍ)
e) La agrupación de unidades se refiere a la selección de las bases a partir de
las cuales los puestos serán agrupados en unidades y estas a su vez en
unidades de orden superior. Pueden ser por producto, por mercado, por
funciones etc.
f) El tamaño de la unidad es el número de posiciones contenidas en una sola
unidad. Ósea que el espacio de control de cada unidad o departamento no
es utilizado aquí ya que las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la
ausencia del control de un supervisor estricto.
g) Los sistemas de planeación y control se utilizan para estandarizar los
resultados. Hay dos tipos: de planeación de acciones y de control de
desempeño por empleado.
h) Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos
utilizados para estimular la adaptación mutua entre las unidades. Son 4 las
más importantes:
Posiciones de enlace puestos creados para coordinar directamente el
trabajo de las unidades sin tener que pasar por los canales administrativos.
Grupos de trabajo temporales o permanentes formas de reuniones
institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades
sobre bases más intensas.
Camila Fernández Llorente
Administradores integradores son fundamente personal de enlace con
autoridad formal que provee una coordinación más estrecha.
Estructura matriz conduce los enlaces en su conclusión natural. Agrupa
miembros de distintos departamentos que trabajan juntos en conjunto.
i) La descentralización es la difusión del poder en la toma de decisiones.
Puede ser centralizada o descentralizada. Descentralización vertical: el
poder se delega en forma jerárquica de abajo hacia arriba.
Descentralización horizontal: el poder se dispersa en la misma línea
jerárquica entre los que no son administradores.
Factores de contingencia o situacionales
Los factores externos que influyen en la elección de los parámetros de diseño etc.
Edad o tamaño
entre más antigua la organización mas formalizado será su
comportamiento
Entre más grande la organización mas formalizado será su
comportamiento
Entre más grande la organización más elaborada su estructura, mas
especializada en sus trabajos y en las unidades, más desarrollados son
entonces sus componentes administrativos.
Entre más grande la organización más grande el tamaño promedio de sus
unidades.
Desde su fundación la estructura refleja la edad de la industria.
Sistema técnico
Entre más regulado el sistema técnico, mas control en el trabajo de los
operadores, mas formalizado el trabajo operativo y mas burocrática la
estructura del núcleo de operaciones.
Entre más complejo el sistema técnico más elaborado y profesional es el
personal de apoyo.
Automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrática en orgánica. La obsesión respecto al control
desaparece.
Camila Fernández Llorente
El medio ambiente (contexto)
Entre mas dinámico el medio ambiente de una organización mas
orgánica su estructura. Cuando el medio ambiente es estable la
organización se estandariza porque no tiene que estar lista para
cambios en cambio si es dinámico tiene que poder cambiar fácil.
Entre más complejo el medio ambiente de una organización más
descentralizada necesita ser su estructura. Toda la información para
tomar decisiones no puede caer solo en una cabeza.
Entre más diversificados los mercados de una organización mayor es
la propensión a dividirlos en unidades sustentadas en mercados o en
divisiones dadas las favorables economías de escala
La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las
organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.
El poder
Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización mas
formalizada y centralizada será su estructura
Una coalición externa dividida tendera a fomentar una coalición
interna politizada y viceversa.
Las modas favorecen la estructura del día (y de la cultura) algunas veces
siendo inapropiadas para la organización.
Camila Fernández Llorente
Configuraciones o tipos de organizaciones
Las configuraciones son obtenidas a partir de la combinación de los
atributos de las organizaciones como los mecanismos de coordinación, el tipo
de centralización, los factores de contingencia y los parámetros de diseño que
en resultado darán un tipo de organización.
Organización empresarial
Características:
Estructura sencilla (unidad grande con pocos gerentes ejecutivos, un
gerente domina a través de la unidad que dirige y un grupo de operadores que
desempeñan un trabajo básico)
El comportamiento organizacional no es formalizado casi y el uso de
planeación, capacitación y de los dispositivos de enlace entre trabajadores es
mínimo.→ ausencia de estandarización→ ESTRUCTURA ORGANICA
Poca necesidad de analistas staff, casi no hay línea media, el staff de
apoyo es minimizado para mantener una estructura ligera y organización
flexible →→→ PREDOMINA Y ES CLAVE EL APICE ESTRATEGICO
Debe ser flexible porque opera en un entorno DINAMICO.
Debe ser sencillo. De otra manera no se podría contener el control.
Con frecuencia se trata de una organización nueva por su tipo de
burocracia no muy desarrollada. Si es una grande la estructura la podría llevar
al fracaso.
Ejemplo: pequeña y nueva empresa controlada por su dueño. Algunas
empresas del gobierno.
Estructura empresarial
Camila Fernández Llorente
Organización maquinal
Nace en la revolución industrial y prevalece hasta ahora.
Es una organización burocratica.
Puestos de trabajo altamente especializados y altamente estandarizados
Elabora su propia administración
Requiere una gran TECNOESTRUCTURA para diseñar y controlar los
sistemas de estandarización. La tecno estructura tiene un poder informal
los que resulta en una LIMITADA DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL→ racionalización.
La estructura en sentido vertical es centralizada ya que el poder de
coordinación termina recayendo en el ápice estratégico.
El medio ambiente y el sistema de producción deben ser bastantes
sencillos por la centralización de decisiones en el ápice.
Ejemplo: Mac. Donalds
Organización profesional
Es otro tipo de organización burocrática pero depende de la
estandarización de las habilidades y no de los procesos o resultados (≠ a la
maquina)
Predomina el impulso hacia la profesionalización. La organización
depende de los profesionales y de quienes los formaron.
La organización sede poder a los profesionales → surge una estructura
horizontal y altamente descentralizada, los profesionales del núcleo de
operaciones toman muchas decisiones.
Camila Fernández Llorente
El resto de la estructura:
Poca tecno estructura (capacitación llevada a
cabo afuera de la org.)
Línea media minima (al ser profesionales no
necesitan demasiado control)
Gran staff de apoyo (para respaldar a los
profesionales)
Requiere un medio ambiente ESTABLE y al mismo tiempo COMPLEJO
*para lograr la autonomía el sistema de producción no debe ser ni muy regulado,
complejo o automatizado.
Organización divisional
No es una organización integrada sino más bien burocrática ya que hay
una serie de entidades independientes que interactúan mediante una
estructura administrativa indefinida.
Las entidades las conforman miembros de la línea media por lo común
fragmentados en ¨divisiones¨
No es una estructura completa, sino parcial y se superpone sobre las
otras. CADA DIVISION TIENE SU PROPIA ESTRUCTURA.
La organización divisionaliza porque sus líneas de productos son
diversificadas (org. grandes y maduras). → la diversificación hace que las org.
remplacen sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el
mercado o por producto.
Requiere una
descentralización para
individuos altamente
centralizados
Permite aplicar las habilidades
Estandarizadas y así lograr
Trabajar con Autonomía*
Camila Fernández Llorente
Cada división tiene semi autonomía para que maneje su propio
negocio→ como resultado se da una forma de descentralización en la cadena
de mando.
La tecno estructura pequeña se encarga de coordinar cada división
entonces la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la maquinal.
Organización innovadora (adhocracia)
Son organizaciones que pueden fusionar expertos de diferentes
especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente para la
concertación de un proyecto. → impulsa a la colaboración entre pares
Es una estructura orgánica que para su coordinación se requiere la
adaptación mutua (entre los expertos capacitados y especializados
altamente) →uso extensivo de los dispositivos de enlace:
Comisiones permanentes
Gerentes de integración
Comisiones temporales
Estructura en matriz
Es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales pero
movilizados en equipos basados en los mercados y en desempeño de su
trabajo.
La estructura es selectivamente descentralizada tanto vertical como
horizontalmente→ poder distribuido inequitativamente en toda la
estructura de a cuerdo a la experiencia y necesidad en cada caso.
Por esto, el personal de línea desaparece al igual que el staff de apoyo. Se
distingue el ápice estratégico y el resto de la estructura desaparece.
El medio ambiente en el cual se encuentra es COMPLEJO y SOTISFICADO
que requiere innovaciones.
Ejemplo: la NASA
Camila Fernández Llorente
Organización misionaria
Está dominada por su ideología, miembros estimulados a mantenerse
unidos→ división del trabajo difusa, poca estandarización de los
puestos, reducción de diversas formas de diferenciación (que
aparecían en las otras orgs.)
Lo que mantiene la misionaria unida es la ESTANDARIZACION DE LAS
NORMAS el que sus miembros compartan los mismos valores y
creencias.→ a través de la socialización mediante el adoctrinamiento
Una vez que un miembro es adoctrinado en una organización se le
puede dar una cierta libertad para tomar decisiones
Así se constituye la manera más completa de de
DESCENTRALIZACION
Formaliza un mínimo de comportamiento
Mínimo de planeación
Pocos sistemas de control
Como resultado cuenta con poca tecno estructura
No depende de formamiento profesional externa → termina en
una masa amorfa de miembros con poca especialización en cuanto a trabajo,
diferenciación en cuanto a las partes y división en cuanto al status.
Tienden a ser organizaciones no jóvenes.
Ni el medio ambiente ni el sistema técnico pueden ser muy
complejos porque esto requeriría la utilización de especialistas clasificados que
tendrían un status superior a los demás por lo tanto son sencillos.
Ejemplo: cooperativas
Organización política
Se caracteriza estructuralmente por lo que carece y por el impulso de
desunión entre sus partes
No tiene ninguna parte que predomine, ningún mecanismo de
coordinación sobresaliente y ninguna forma estable de centralización o
descentralización→ esto crea dificultades atemperando a conflictos internos.
Estas organizaciones poseen distintas formas, algunas son permanentes y
otras temporales
Camila Fernández Llorente
Conclusiones:
Las primeras 5 (e, i, d, ma, pro) son las formas mas comunes de organización las
cuales sirven para establecer las bases para la selección sobre el contexto.
Las últimas dos (pol,mi) parecen menos comunes representadas mas por las fuerzas
de la cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones que por
diferentes formas.
Configuración Principal mecanismo de coordinación
Parte clave de la organización
Tipo de descentralización
Organización empresarial
Supervisión directa (control directo a los operarios)
Ápice estratégico (su desaparición en las pymes puede crear un fracaso en los negocios)
Centralización horizontal y vertical
Organización como maquina
Estandarización del proceso (manual de
operaciones)
Tecno estructura (organizan la estandarización del trabajo)
Descentralización horizontal limitada
Organización profesional
Estandarización de las habilidades (incorpora a los trabajadores por ¨on the job training¨)
Núcleo de operaciones
Descentralización horizontal
Organización diversificada / divisional
Estandarización de la producción y resultados (a través del
planeamiento y control de gestión )
Línea intermedia (sin ella no se puede dividir el trabajo en ≠ filas)
Descentralización vertical limitada
Organización innovadora
Adaptación mutua (equipos trabajan juntos en un trabajo interdisciplinario)
Personal de apoyo Descentralización selectiva
Organización misionaria
Estandarización de las normas
Ideología Descentralización
Organización política
Ninguna Ninguna Varias
Camila Fernández Llorente
MINTZBURG Y LA DIRECCION
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
ESTRUCTURA:
→Es simple y no elaborada, tiene poco o nada de staff y una ligera división de la
mano de obra y una pequeña jerarquía directiva.
→El poder se centra en el director general que lo ejerce personalmente, las
actividades giran en torno a él y las controla por medio de supervisión directa. Nadie
puede tratar de ejercer influencia sobre el líder. No se fomentan los controles
formales porque son una amenaza contra el director al igual que lo son los técnicos
que saben mucho y tal vez no comparten su misma visión.
→Hacer frente a las anomalías y a la innovación son quizás los trabajos más
importantes del director.
→Todo el mundo el rinde cuentas al jefe.
→La comunicación fluye en forma informal.
→La toma de decisiones es flexible ya que con el poder centralizado la respuesta
puede ser rápida.
CONTEXTO:
Esta favorecida por un contexto externo que es a la vez simple y
dinámico.
Las empresariales son por lo general jóvenes y agresivas, se meten en
mercados competitivos y ahuyentan a las burocracias mayores.
Por lo general todas las empresas nuevas adoptan esta configuración.
El liderazgo del director es sumamente importante y por lo general es
autocrático y carismático (consigue el poder personal no porque lo acapare
sino porque sus seguidores se lo otorgan.)
Cuando hay una crisis las empresas se configuran en torno a la
empresarial para producir un giro estratégico (preconcebir el producto básico
o servicio) o un giro operativo (recorte de gastos)
Camila Fernández Llorente
ESTRATEGIA:
La creación de estrategias es trabajo del director general y el proceso
suele ser intuitivo y orientado a menudo hacia la búsqueda agresiva de
oportunidades. La estrategia refleja la visión del director.
La estrategia forma parte de un proceso que se basa en el liderazgo
(porque lo lleva a cabo el director) visionario (porque se basa en su visión).
Delibera en líneas generales pero es flexible en los detalles.
Muchas veces el líder coloca a la organización maleable (que se adapta
fácil) en nichos protegidos.
CONSECUENCIAS:
La organización es responsable cuando se trata de tener un sentido de misión pero al
mismo tiempo es vulnerable y restrictiva porque se focaliza solo en esa misión.
La presencia de una estrategia visionaria hace que haya peligro de un desequilibrio
entre la estrategia y lo que pueden dar las operaciones o producción.
ORGANIZACIÓN MAQUINAL
ESTRUCTURA:
Tiene tareas altamente especializadas, de rutina y estandarizadas en
procedimientos formales. La mano de obra esta entonces dividida en
agrupaciones funcionales (por sus distintas tareas).
Está estructurada como una burocracia centralizada, con pronunciados
niveles de jerarquía.
La tecno estructura es el elemento clave y es la encargada de normalizar
el trabajo, está muy desarrollada, pero está separada de la línea media.
También se pone un staff de apoyo grande para reducir las
incertidumbres y hacer que los operarios trabajen en su óptima producción.
CONTEXTO:
Tiene un entorno simple y estable, por eso le cuesta adaptarse a los
cambios en el entorno.
Es una organización por lo general más grande y madura.
El trabajo que realizan los operarios fue pensado por eso se dice que esta
racionalizado. Como los que piensan el trabajo son los de la tecno estructura
Camila Fernández Llorente
entonces se dice que es un sistema técnico racionalizador que hace que el
trabajo no sea totalmente automatizado.
ESTRATEGIA:
Se basa en una programación estratégica por la estandarización de los
trabajos, tiene un proceso de planificación ostensible.
No se acostumbra el cambio de estrategia en este tipo de configuración
es por eso que se requiere que se superponga una organización innovadora
para conseguir la revitalización o bien revertir a la configuración empresarial
en el caso de una crisis para dar un giro.
CONSECUENCIAS:
La organización resulta ser eficiente, flexible, precisa, coherente pero al mismo
tiempo tiene debilidades como la obsesión con el control que deriva→ problemas
humanos en el núcleo de operaciones → problemas de coordinación en el centro
administrativo→ problemas de adaptación en el ápice estratégico.
ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA/ DIVISIONAL
ESTRUCTURA:
La estructura básica se basa en la división en unidades basadas en el
mercado y débilmente acopladas bajo la central administrativa ósea que están
por debajo del ápice estratégico pero tienen más importancia que este.
Cada división se dirige de forma autónoma, es por eso que cada director
de cada división tiene un poco de poder y hay entonces una descentralización
pero limitada.
Las divisiones están controladas por el sistema que normaliza los outputs
o los resultados, es decir que el mecanismo de coordinación principal es la
estandarización de los resultados.
Es común que dentro de cada división se trabaje como en la maquinal
aunque la tendencia de la org. total sea un sistema cerrado y no responde a la
maquinal.
Camila Fernández Llorente
CONTEXTO:
Es la diversidad de mercados que lleva a esta configuración, se hace una
división de las unidades para que respondan a cada uno de los mercados. Los 3
tipos de mercados: producto y servicio, cliente y región. Por lo general se
dividen por productos y servicios porque la división por cliente o región tiende
a ser incompleta.
La diversificación por sub productos y productos relacionados fomenta las
formas intermedias siendo esta la formas más pura de la configuración
conglomerada (divisional).
Son por lo general organizaciones más grandes y más maduras (se
presentan en empresas por lo general pero cada vez más la implementan
esferas públicas o gubernamentales)
ESTRATEGIA:
El poder central impone una estrategia corporativa como una cartera de
negocios pero al mismo tiempo las divisiones tienen estrategias de negocios
individuales.
CONSECUENCIAS:
Este tipo de organización resuelve algunos problemas de las estructuras
funcionales integradas (maquinales) ya que se produce una dispersión del
riesgo en distintos mercados→ movilidad del capital, adición y eliminación de
negocios etc.
PERO
a veces esta diversificación conglomerada es muy costosa y no fomenta
la innovación
También las mejoras en el funcionamiento de los mercados capitales y los
consejos pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que
las divisiones.
El sistema de control del comportamiento lleva a la organización hacia un
comportamiento socialmente insensible o irresponsable.
A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pública, los peligros son
aún mayores debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.
Camila Fernández Llorente
LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL
ESTRUCTURA:
Tiene una estructura burocrática pero descentralizada, depende de la
formación para la normalización de las habilidades de sus muchos
profesionales operativos.
La CLAVE de su funcionamiento es la creación de un sistema de casillas
dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan de forma
autónoma, sometidos a los controles que les impone su propia profesión.
La tecno estructura es mínima y la jerarquía está en la línea media lo que
supone ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional y el staff de
apoyo grande más bien de tipo maquinal para proveer apoyo a los
profesionales.
CONTEXTO:
Se sitúa en un contexto complejo pero estable.
Tiene un sistema técnico sencillo
Por lo general está en el sector de servicios (hospitales, universidades)
pero no necesariamente.
ESTRATEGIA:
Por lo general hay muchas estrategias, muy fragmentadas pero hay una
fuerza de cohesión que hace que las estrategias lleguen al mismo lugar.
La mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y decididas
colectivamente, algunas por decreto administrativo para que los profesionales
no divaguen con los presupuestos eso.
Tiene una estrategia global muy estable pero cambia continuamente en
los detalles (pensar en los hospitales)
CONSECUENCIAS:
Este tipo de configuración le da ventajas de democracia y autonomía en el trabajo
PERO Puede haber problemas en la coordinación de las casillas, del mal uso de la
libertad de los profesionales de la resistencia a innovar
Camila Fernández Llorente
Las respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales
La sindicación (creación de sindicatos) exacerba estos problemas
LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA (ADHOCRACIA)
ESTRUCTURA:
Tiene una estructura orgánica, fluida, selectivamente descentralizada
Los expertos en cada función son desplegados en equipos
multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos
innovadores
La coordinación está dada por medio de la adaptación mutua, fomentada
por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.
CONTEXTO:
Tiene un entorno complejo y dinámico, tiene que innovar continuamente
para poder adaptarse a este. Incluye alta tecnología y cambios frecuentes en el
producto (fuerte competencia), los proyectos son temporales en su mayoría y
gigantescos.
Por lo general son organizaciones jóvenes ya que cuanto más antiguas
más se burocratizan.
Hay dos tipos de adhocracia:
ESTRATEGIA:
Fundamentalmente se basa en un proceso de aprendizaje o radicular.
En gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de
abajo arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección.
Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.
Operativa: para proyectos contratados,
concibe y produce los proyectos Administrativa: para proyectos propios,
es frecuente cuando el núcleo de
operaciones esta truncado o
automatizado. Se limita a la concepción
de los proyectos, concibe pero no
produce
Camila Fernández Llorente
CONCLUSIONES
Combina más democracia con menos burocracia siendo entonces una
estructura de moda hoy en día.
Es eficaz en cuanto a la innovación
PERO
La eficacia se logra al precio de la ineficiencia
También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición
inadecuada a otra configuración.
MÁS ALLA DE LA CONFIGURACION H. Mintzburg
Fuerzas y formas de las organizaciones eficientes
Una configuración se remonta sobre las otras utilizando las formas en calidad
de fuerzas en el marco integrador de las fuerzas fundamentales que actúan en
todas las organizaciones. Sobrepasa a las otras al sugerir que las
organizaciones verdaderamente creativas diseñan sus formas de manera
exclusiva adecuándolas a sus propias necesidades.
Para desarrollar una teoría eficaz → apreciar las anomalías
Agrupar y dividir
Los que clasifican son sintetizadores.
Para un sintetizador que se ocupa de la dirección, las estrategias son genéricas,
las estructuras son tipos y los directivos poseen un estilo.
Los que matizan son analizadores inclinados a la distinción
Puesto a que nada se puede clasificar, nunca terminan. Para un analizador que
se ocupa de la dirección, todas las estrategias, estructuras y estilos varían
infinitamente.
Mintzbug trabaja tratando de agrupar los tipos de organizaciones y así desarrollo
las configuraciones. Parte de la premisa que una organización eficaz une todo,
consigue la coherencia de sus características internas, la armonía de sus procesos
y la adecuación en su contexto.
Camila Fernández Llorente
Rompecabezas y lego
Las organizaciones no responden totalmente al tipo de clasificación que hizo
Mintzburg sino que se adaptan a sus necesidades es decir que por ejemplo una
empresa puede ser originalmente de tipo divisional pero dentro de la unidad de
producción se manejen con características del tipo maquinal.
(En lo que sigue se va a tratar de mostrar que se puede utilizar el análisis y la síntesis
para comprender lo que hace que una organización sea eficaz así como lo que origina
muchos de sus problemas fundamentales.)
FORMAS Y FUERZAS
Configuraciones de las organizaciones formas
Muchas de las organizaciones parecen encajar de forma natural en una u otra de las
categorías (innovadora, maquinal, empresarial, profesional, divisional), más o menos
encajan. PERO algunas de las organizaciones no encajan, con gran disgusto de los
sintetizadores.
Muchos dicen que ninguna organización se amolda completamente a las
configuraciones de Mintzburg, es por eso que este diseña las FUERZAS que son
representaciones de cada forma.
Empresarial representa la forma de la dirección (el ápice dirige a todos)
Maquinal representa la forma de la eficiencia (los del staff y tecno
estructura se aseguran de que todo resulte como planeado)
Profesional representa la fuerza de la capacitación (los profesionales, por
sus grandes habilidades, piden autonomía)
Diversificada representa la fuerza de la concentración (los de la línea media
piden autonomía y ser controlados solo por su rendimiento)
Innovadora representa la fuerza del aprendizaje (los expertos analizan las
posibilidades de cambio y adaptación)
Camila Fernández Llorente
Como las otras dos configuraciones son menos comunes y escazas entonces se
indican solo como fuerzas que se sitúan adentro del pentágono
Matricial/ ideología representa la fuerza de la cooperación (los miembros
deben unirse)
Política representa la fuerza de la competición (se separan para competir)
Entonces tenemos 2 puntos de vista sobre las organizaciones
SINTETIZADORES cartera de formas las organizaciones deben elegir una para
ser eficaces.
ANALIZADORES sistema de fuerzas con las que las organizaciones deben jugar
para ser eficaces.
Si los sintetizadores tienen razón funciona la forma, si los analizadores tienen razón
hay que cambiar la fuerza.
Los dos puntos de vista (sintetizadores y analizadores) son cruciales para la práctica
de la dirección.
Uno representa las fuerzas más fundamentales que actúan en las
organizaciones: toda organización seria experimenta las 7 en algún momento.
El otro representa las formas más básicas que pueden adoptar las
organizaciones lo que algunas de ellas hacen en algún momento.
Formas y fuerzas (juntas) constituyen un marco diagnostico potente por
medio del cual se llega a comprender lo que ocurre en las organizaciones y se puede
prescribir un cambio eficaz en las mismas
A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización
entonces tenemos la configuración (el aspecto de una forma).
Pero el problema de la configuración es que la fuerza dominante puede
llegar a tener demasiado poder y entonces así tiene un efecto CONTAMINANTE
sobre las otras fuerzas. Entonces la org. corre el peligro de perder el control.
Así pues se necesitan a las otras fuerzas OPUESTAS aunque sean secundarias
para contrarrestar o contener a la dominante (los analizadores necesitan a los
sintetizadores).
Camila Fernández Llorente
Otras veces no domina ninguna fuerza, dos o más coexisten en equilibrio
aproximado, formando una COMBINACION.
Pero esto puede crear el problema de RUPTURA entre las fuerzas opuestas.
En otras organizaciones domina la conversión, una transición de una forma o
combinación a otra.
Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas.
El análisis también tiene sus desventajas
La contención y la ruptura dan origen a la necesidad de manejar las
contradicciones de reconciliar fuerzas opuestas. Aquí entran en cuenta las
fuerzas de cooperación y competición.
Síntesis para las analistas y análisis para los sintetizadores.
CONFIGURACION
Cuando una fuerza domina a las otras por necesidades concretas de la org
el ejercicio arbitrario del poder
entonces debemos esperar que una organización se adopte a una de las
configuraciones de Mintzburg mas o menos.
OSEA una fuerza se convierte en forma cuando una organización tiende hacia ella.
Gran parte de lo que tiene lugar dentro de la configuración refleja esa
fuerza dominante.
Max Weber: usa la denominación ¨tipo ideal¨ refiriéndose con ideal a
un estado puro de configuración como la clasificamos, hoy en día no existe una
organización que puramente corresponda a las características de una organización.
Camila Fernández Llorente
Nos preguntamos ¿EXISTE REALMENTE ALGUNA DE LAS
CONFIGURACIONES?
La respuesta es que estas configuraciones no existen en absoluto. Las
organizaciones reales son tremendamente complejas, mucho más que
cualquiera de estas clasificaciones.
Las organizaciones reales son tremendamente complejas por lo tanto no se
pueden adaptar a la teoría pero estas se escriben porque se necesita un sistema
clasificador.
PERO A veces no necesitamos elegir entre la teoría y la realidad sino que entre teorías
alternativas. También tenemos impresiones de la realidad que son como teorías
implícitas. Estas se complementan con marcos explícitos para identificar los
conceptos e interrelacionarlos. Examen sistemático de la experiencia
Algunos fenómenos no se pueden comprender sin esa ayuda formal de las impresiones reales
CONCLUSION DE MINTZBURG: Las configuraciones SI existen.
La agrupación es conveniente y ayuda a nuestro sentido del orden.
Configurándolas las organizaciones se pueden comprender en manera rápida y
fácil.
A veces encontramos que se prefieren formas especificas en sectores
determinados:
Maquinal industria automotriz
Profesional educación o salud
Innovadora industrias dinámicas de alta tecnología: NASA
Hay sectores donde se puede elegir la forma con arreglo a como elijan su NICHO:
distintos tipos de restaurantes se organizan de distintas maneras
(mac donalds ≠ romario)
Camila Fernández Llorente
Para los sintetizadores (a quienes les gustan los estereotipos culturales) podemos
incluso ampliar la idea de las formas a las preferencias nacionales:
Suizos amor al orden forma maquinalferrocarriles, bancos eficientes
Chinos imperios en base a la iniciativa personal empresarial
Japonesa ideología misionera
Italiana política
Suecia mano de obra preparada, diseño creativo, colaboración y
consenso y tendencia a menospreciar el liderazgo innovadora
EEUU mano de obra preparada, liderazgo menospreciado pero carecen
de innovación y colaboración profesional mejores universidades
EEUU crecimiento de las organizaciones americanas por las fuerzas
económicas con necesidad de adaptación a los mercadosdivisional
La clasificación de las organizaciones ayuda a comprenderlas y también a DIRIGIRLAS.
Se facilita la diagnosis y lo nuevo que aparezca puede evaluarse a partir del modelo
de organización claro.
La configuración puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la
organización desde el exterior.
Presencia de trabajo:
No especializado, normalizado → maquinal
Normalizado y con mucha preparación → profesional
Con trabajadores muy preparados y que tienen que trabajar en grupo y
producen outputs→ innovadora
Esto mismo se puede hacer para identificar los distintos tipos a través del tamaño
del staff de apoyo comparado con sus operarios o con el mecanismo de
coordinación preferido.
Así pues la clasificación, comprensión, el diagnostico y para dar recetas, la
configuración es lo más apropiado pero tiene problemas.
Camila Fernández Llorente
CONTAMINACION
Configuración representa armonía
Coherencia
Adecuación
Aquí reside su fortaleza y su debilidad
El hecho es que la configuración contamina.
Por supuesto que la contaminación no es un problema que se limita a un tipo de
configuración.
La contaminación es otra forma de decir que las configuraciones no son simples
estructuras, ni siquiera sistemas de poder: son culturas. El que sea maquinal o
innovadora no es solo una forma de organizarse: es una forma de vida.
La contaminación es el precio que tiene que pagar una organización por adquirir una
configuración. La organización no puede serlo todo para ninguna persona.
Ejemplos:
La contaminación de una maquinal es la falta de creatividad (que si tiene la
innovadora)
La contaminación de la innovadora seria la falta de eficiencia (que si tiene la
maquinal).
CONTENCION
El hecho es que las configuraciones que verdaderamente tienen éxito no existen en
su forma pura. La presencia de las fuerzas secundarias es necesaria para contener
a la predominante. → de no ser así la organización corre riesgo de descontrolarse
La organización sabe lo que tiene que
hacer y como
Cada configuración tiene entonces las
semillas para su propia destrucción que
reside en su fuerza predominante.
PERO cuando se mantiene en la raya
por las otras fuerzas, cada
configuración puede ser muy eficaz.
Es contenida por las otras
fuerzas.
Camila Fernández Llorente
Miller y Kets de Vries
Publican la neurosis de las organizaciones. 5 organizaciones:
Dramática
Paranoide
Esquizoide
Compulsiva
Depresiva
Estando cada una de ellas sin control.
Mintzburg dice que estas engloban las direcciones en las cuales cada una de las 5
formas tiende a perder el control:
EMPRESARIAL dramática→ cuando sus líderes llevan los sistemas a cualquier lado
dado a su falta de eficiencia o capacitación de trabajadores
MAQUINAL compulsiva→ por la obsesión a la eficiencia los analistas se olvidan de
innovar
PROFESIONAL paranoide → profesionales que se sienten atacados, persiguen la
capacitación
DIVISIONAL depresiva → por los resultados mercenarios, ahora se aprecia más el
efecto que tiene sobre la moral, el compromiso y la cultura
INNOVADORA esquizoide → fracasa en decidir lo que tiene que haces su mente
colectiva, orientación convergente, la presencia de otras fuerzas de aprendizaje
podría librar la presión
LA FUERZA PREDOMINANTE TIENE QUE SER MODERADA DE ALGUN MODO POR LAS
FUERZAS SECUNDARIAS PARA QUE LA ORG NO CAIGA EN ESTAS NEUROSIS (la
contiene).
COMBINACIONES
El mundo de la dirección seria para los sintetizadores tremendamente cómodo si las
organizaciones encasillaran limpiamente en una categoría u otra.
Afortunadamente muchas de las organizaciones no cumplen esto.
Podemos entender entonces que las configuraciones son combinaciones de fuerzas,
a veces híbridos de las formas. Soportan diferentes fuerzas sin
dejar que predomine una, hallándose en un estado de equilibrio firme o
más bien, por lo menos, en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo.
Camila Fernández Llorente
Ejemplos:
Orquesta sinfónica combinación impregna todo el sistema en forma de equilibro
de fuerzas y no de formas. → HIBRIDO DISFUNCIONAL (se basa en las fuerzas)
Franquicias configuración divisional pero puede ser maquinal a la vez → HIBRIDO
FUNCIONAL (se basa en las formas)
Periódicos combina formas que predominan sobre las diferentes partes
Hibrido: mescla de dos tipos de organización
Hay que jugar con las formas y fuerzas de una manera amplia.
Conclusión de Mintzburg: siempre se encuentra el análisis junto a la síntesis. En la
dirección las teorías se utilizan no para que reflejen la realidad sino para que ayuden
a explicarla. Lo pueden hacer de forma deductiva o inductiva.
RUPTURA
Puede que las empresas no sufran de contaminación pero sí que pueden sufrir la
ruptura.
Tienden a entrar en conflicto en sus líneas de falla donde se
encuentran sus potentes fuerzas.
Ej. Operarios de una fábrica se pelean con los investigadores
innovadores porque lo que quieren hacer afecta la eficiencia
operativa.
La ruptura es un mal necesario, un coste previsto de organizarse en combinación. La
organización debe tratar de mitigarla (mas que eliminarla), dirigiéndola a fines
constructivos.
La configuración es la mejor forma de organizarse, la combinación es
eficaz solo cuando la organización no tiene otra elección y las contradicciones.
La organización sabe cual tiene que ser su orientación predominante
y puede así dedicarse a ella.
Camila Fernández Llorente
Desgraciadamente hay veces que las fuerzas arbitrarias se imponen a las
organizaciones desde afuera. Ejemplo: escuelas públicas controladas por el gobierno.
Conclusiones:
Las configuraciones deben prestar atención a las fuerzas conflictivas
pero no de forma que confundan y frustren a las personas
Los trabajadores controlados de cerca puede que no sean más felices
que los autónomos pero seguro que les va mejor que a los confusos.
Las divisiones innovadoras o profesionales puede que no sean tan
eficientes como las maquinales pero pueden ser más eficaces.
Las corporaciones diversificadas que son incapaces de respetar las
necesidades intrínsecas de algunas de sus subdivisiones harían mejor
desprendiéndose de ellas.
Los gobiernos no tienen nada que hacer obligando a organizaciones
profesionales a que actúen como burocracias maquinales.
CONVERSION
Algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración o
combinación a otra, generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que
actúan sobre ellas.
Los cambios que derivan en la conversión pueden ser externos a la organización.
Conversión temporal: cuando hay un cambio externo que obliga a la empresa a
modificar su configuración o combinación durante un tiempo limitado (una crisis,
cambio tecnológico etc.)
Conversión oscilante: transiciones periódicas en un sentido y otro (concentración
en eficiencia en las crisis e innovación en lo prospero, cervecera Quilmes, trabajos
estacionarios)
Pero el cambio no siempre procede arbitrariamente del exterior, a veces es
intrínseco de la propia naturaleza de la organización.
Conversión Evolutiva/ permanente: reflejo de su propio desarrollo interno.
Desarrollos en los ciclos de vida industrial, del producto, del proceso, de la
organización en: formación → desarrollo → madurez → decadencia → renovación
(giro o revitalización) → defunción
Camila Fernández Llorente
De cualquier modo la conversión puede ser rápida o lenta. Se espera que sean
lentas pero puede ser rápida la transición. En la etapa de transición hay un
periodo con una combinación HIBRICA donde una parte se resiste al cambio y otra
lo fomenta.
La conversión se convierte en una combinación cuando la organización se atasca
en tal transición y se queda suspendida entre las dos fuerzas opuestas.
CONTRADICCION
→Para conseguir la eficacia en una organización hace falta generalmente dirigir la
contradicción. Esto es evidente en el punto de la ruptura en las combinaciones y
conversiones pero también cierto para la contaminación y para la necesidad de
contención en las configuraciones.
Es aquí donde las dos fuerzas cooperación y competición entran en juego. Cada
una tiene mucho que ver con la contradicción y actúa para exacerbarla o para
mitigarla. Estas dos fuerzas representan ellas mismas una contradicción que tiene
que ser dirigida para que la organización no se descontrole.
Fuerzas de cooperación y competición:
Son más comunes como fuerzas que como formas
Son fuerzas catalíticas que infunden las organizaciones en las cuales
interaccionan las otras 5 fuerzas.
COOPERACION
(Cooperación: fuerza de la forma misionera ideología)
La ideología tiene que ver con que las personas se juntan para crear un
bien común.
Es una cultura organizativa rica y única que une fuertemente a los
miembros con la organización.
Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus
necesidades.
Tienen un líder carismático y están asociadas a la forma empresarial.
Camila Fernández Llorente
La ideología fomenta que las personas se concentren en lo interno, miren lo que hay
adentro de la compañía.
La ideología también debería considerarse como el espíritu de la organización, la fuerza
vital que impregna el esqueleto de su estructura formal.
El efecto importante consiste en la REDUCCION DE LAS RUPTURAS Y LA
CONTAMINACION, lo que a su vez facilita el manejo de las CONTRADICCIONES.
→Las personas de la organización pueden conciliar con mucha más facilidad las
fuerzas opuestas cuando es en la propia organización en lo que creen más que en
cualquiera de sus partes concretas.
La infusión de la ideología puede mitigar los efectos de la contaminación.
En una combinación la ideología puede mitigar los efectos de la ruptura. No es que
simplemente se toleren las fuerzas contradictorias sino que se respeten aunque sea a
regañadientes. La ideología además de la conciliación de las fuerzas contradictorias
puede hacer que se expresen dentro de los propios individuos.
Grandes organizaciones: se pueden apiñar y cambiar de formas cuando necesitan
hacerlo porque están involucradas o enraizadas en grandes sistemas de creencias.
Cuando el espíritu de la ideología se infunde en la medula de la estructura, la
organización adopta una vida integrada propia entonces la descoordinación entre
propiedades de distintas fuerzas deja de ser cierta.
Desgraciadamente la ideología hay que formarla, no se compra. Dicen que la
organización ES cultura, ósea que ya tiene ideología y no existen formas de
llevarla a una ideología mejor pero para su correcta formación, el ingrediente critico
es la AUTENTICIDAD.
Pero… la ideología siempre es buena????
Aunque parece que la ideología forma un halo protector alrededor de la
organización, el hecho que todas miren hacia adentro quiere decir que, en ausencia
de otras fuerzas que las sujeten, también se pueden descontrolar.
El empuje hacia adentro lleva a la IMPLOSION.
Camila Fernández Llorente
Entonces….. Cuando se concentran demasiado en la ideología, y miran demasiado
hacia adentro corren el riesgo de perder el contacto con su contexto y se cierra en si
misma (se pone en riesgo la innovación, adopta estrategias inadecuadas etc.)
COMPETICION
Organización política (conflictiva y de confrontación): se le adjudica la fuerza
competitiva.
La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones
EXACERBANDO LA CONTAMINACION Y LA RUPTURA. La política solo empeora estos
problemas.
Las personas que están detrás de la fuerza predominante de una configuración a
veces abusan de su poder con todos los demás mientras que los que están detrás de
las fuerzas contaminantes buscan la oportunidad para pelear con los demás y
conseguir alguna ventaja.
El efecto que hace la política en la organización cuando no está limitada por otras
fuerzas: ocasionan una explosión cuando todo se desintegra.
La política parece más natural que la ideología, las organizaciones dejadas a su aire
parece que se desintegran con más facilidad. Pero hacer que se unan los humanos
(ideología) es mucho más difícil.
Asi es que se contrasta con la ideología en que todo es ostensiblemente bueno,
tenemos la política como fuerza del mal pero….. es esto correcto??
La política también puede actuar de fuerza catalítica por el bien de una organización.
Cuando la eficiencia, capacitación y concentración se unen y sobrepasan las
capacidades empresariales e itraempresariales de una organización
entonces, paradójicamente la política puede que sea la única fuerza
disponible para estimular el cambio necesario.
La mayoría de los cambios hoy en día
se dan por los retos políticos.
La organización tiene que
desintegrarse antes de que se pueda
adaptar. Aunque los protagonistas
actúen a puro interés puede que el
efecto de sus acciones sea empujar a
la organización a que se adapte a
pesar suyo.
Camila Fernández Llorente
LA COOPERACION COMBINADA CON LA COMPETICION
¿Cómo luchan las organizaciones contra los efectos implosivos de la ideología y los
explosivos de la política?
Estas fuerzas deban luchar una con otra de manera natural. La clave de la organización
eficaz reside en el mantenimiento de equilibrio entre las fuerzas competitivas y
cooperadoras.
Estas fuerzas catalíticas se combinan la ideología contiene la política
La política se abre a la ideología
Las dos fuerzas no han de estar interrelacionando continuamente.
La unión que produce la ideología es el estado que se prefiere la mayoría del tiempo,
así la organización puede seguir su misión con todo vigor. PERO periódicamente se
tiene que dividir gracias a la fuerza de la política para asegurar que realice el cambio
necesario, el cual había sido obstruido por la ideología imperante.
COMPETENCIA
Convergencia: lema: ¨la mejor manera¨
Imagen: la lente única.
Hay una forma para ver, diseñar una organización que es la correcta.
Congruencia: lema: ¨todo depende¨
Imagen: la mesa del bufet
La eficacia de la organización se trata de amoldar un conjunto dado de atributos
internos, tratados como una especie de cartera, con varios factores de situación.
Configuración: lema: ¨ponerlo todo junto¨
Imagen: los sintetizadores, sus defensores
Se diseña la organización acoplando las piezas para crear un cuadro coherente y
armónico.
Camila Fernández Llorente
Contradicción: lema ¨cada uno con lo suyo¨
Imagen: el juego de la cuerda
Aparición corriente de combinaciones y conversiones donde las organizaciones están
obligadas a dirigir fuerzas contradictorias. Es la preferida por los analizadores.
Creación: lema: ¨conosca su naturaleza interna¨
Imagen: el LEGO (bloques)
La creatividad como centro. Se aleja de la lógica de las organizaciones
convencionales, inventan enfoques y de este modo proponen nuevos caminos para
enfrentar el mundo de las organizaciones. Su eficacia depende de un conocimiento
rico del mundo de las organizaciones y de una propensión a jugar con este
conocimiento de manera creativa.
MODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Modelo de ciclo de vida:
Industrial
Producto (marketing)
Proceso (producción)
Organizaciones (estructura)
FORMACION
1. Las organizaciones se instalan de manera característica en la forma empresarial
2. Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras
que sus líderes fundadores están en activo
DESARROLLO
3. Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables; mucho muchas
mueren mientras que otras tienden, más pronto o más tarde, a hacer una
transición a otra configuración
4. La transición más natural cuando no la más común de la organización
empresarial es la configuración misionera, por lo menos después de la partida
de un líder carismático y visionario.
5. Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen
hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o la
profesional.
Camila Fernández Llorente
6. Pautas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora, muchas
organizaciones jóvenes optaran por la innovadora aunque optaran por la
innovadora, aunque posteriormente algunas se inclinaran por la transición a la
profesional.
7. Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que
no dependen de conocimientos técnicos suslen encaminarse con el paso del
tiempo a la configuración maquinal usualmente en su forma de instrumento
primero.
MADUREZ
8. Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar la frecuente defunción
de la organización así como las configuraciones instrumentales maquinales
suelen pasar posteriormente a la configuración maquinal de sistema cerrado.
9. La naturaleza de sistema cerrada que tiene la configuración maquinal fomenta
y a su vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada.
10. La mayoría de las transiciones explicadas hasta el momento suelen ser
empujadas y obstruidas por formas de la configuración política
característicamente a breves confrontaciones aunque a veces se prolonguen
las alianzas inestables
DECADENCIA
11. La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las
configuraciones maduras, maquinal cerrada y profesional llevándolas
eventualmente hacia la configuración política
12. A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial,
una configuración política duradera lleva eventualmente a la defunción de la
organización
RENOVACION
13. La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización
gradual o en ausencia de esta de un giro espectacular lo primero
probablemente en la madurez y lo segundo en la defunción.
DEFUNCION
14. Si no hay renovación, la organización muere
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