herzberg-gestión motivación
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Universidad Nacional de La Plata Facultad de Ciencias Econmicas MBA - Maestra en Direccin de Empresas
La gestin de la motivacin organizacional con el enfoque de la teora de Herzberg
Un estudio emprico
Trabajo final para optar al ttulo de Magister
Autor: Ing. Ind. Pablo Martn Giovannone
Director: Dr. Daniel Alberto Laura
La Plata
Mayo de 2011
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I
ndice
Resumen _____________________________________________________________ 1
1. Planteo del Problema ________________________________________________ 2
2. Objetivos de la Investigacin___________________________________________ 2
3. Evaluacin del Problema ______________________________________________ 3
4. Alcance de la Investigacin ____________________________________________ 3
5. Marco Terico de Referencia ___________________________________________ 4
5.1. Antecedentes relacionados con la Investigacin _______________________________ 4 1. Qu es la motivacin? ___________________________________________________________ 5 2. Motivacin individual ___________________________________________________________ 11 3. Motivacin personal ____________________________________________________________ 11 4. La frustracin en el trabajo _______________________________________________________ 12 5. Necesidades de los empleados ____________________________________________________ 14
5.2 Bases Tericas _________________________________________________________ 14 Teora de Maslow ________________________________________________________________ 15 Teora de Alderfer ________________________________________________________________ 20 Teora de Vctor Vroom ____________________________________________________________ 21 Teora de Herzberg _______________________________________________________________ 24 Desarrollo de la Teora de Motivacin - Higiene de Herzberg ______________________________ 26 Enriquecimiento del puesto ________________________________________________________ 29 Conclusiones del trabajo de Herzberg ________________________________________________ 31 Herzberg Vs. Maslow ______________________________________________________________ 33
6. Metodologa de la Investigacin _______________________________________ 34
Poblacin ________________________________________________________________ 34
Tipo de Investigacin _______________________________________________________ 35
Tcnicas de Recoleccin de Datos _____________________________________________ 35
Tcnicas de anlisis ________________________________________________________ 36
7. Resultados de la Investigacin ________________________________________ 37 Anlisis de Frecuencias ____________________________________________________________ 37 Anlisis de regresin ______________________________________________________________ 41
8. Conclusiones _______________________________________________________ 47
9. Bibliografa ________________________________________________________ 50
10. Referencias y Anexos _______________________________________________ 52
Anexo 1: Encuesta de Satisfaccin Laboral ______________________________________ 52
Anexo 2: Grfico original de los hallazgos de Herzberg ____________________________ 54
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La gestin de la motivacin organizacional con el enfoque de la teora de Herzberg
Pablo M. Giovannone Pgina N 1
Resumen Esta investigacin trata sobre la gestin de los factores que inciden en el nivel de
satisfaccin o insatisfaccin en el empleo para una muestra de trabajadores del gran La
Plata. En el presente trabajo se toma como referencia la teora de los factores
motivadores e higinicos de Frederick Herzberg.
El estudio formal de la satisfaccin en el trabajo no es tema nuevo, durante dcadas se
pens que los factores fsicos del ambiente de trabajo eran las principales variables que
causaban la satisfaccin de los trabajadores.
Aos despus, los estudios de Elthon Mayo en la Western Electric, en Hawthorne
Illinois, revelaran que si bien los factores fsicos influan sobre la satisfaccin de los
trabajadores, los factores sociales tenan una influencian mucho mayor, no slo en la
satisfaccin sino tambin en la productividad.
Casi 30 aos despus, los hallazgos de Herzberg, advertan que los principales factores
que influan en la satisfaccin laboral radicaban en factores intrnsecos del trabajo como
el sentimiento de logro, el recibir reconocimiento, y el desempear un puesto que
resultase significativo para el individuo. Estas ideas recibieron una gran aceptacin,
quizs por su simplicidad, y porque ponan al alcance de los directivos de las empresas
y de los gerentes de Recursos Humanos, el disear puestos de trabajo que fueran
significativos para el trabajador.
Existen varias teoras sobre la motivacin del hombre en el trabajo, las cuales plantean
distintos factores a tener en cuenta para aumentar la satisfaccin laboral. Cules son
esos factores hoy? El mundo cambi y las necesidades de la gente tambin han
cambiado; por lo tanto las necesidades que los trabajadores van a buscar satisfacer en
el trabajo son distintas a las que tenan tiempo atrs.
A travs de una investigacin emprica, se estudi como es la gestin de los factores
motivacionales de Herzberg en los trabajadores del gran La Plata.
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La gestin de la motivacin organizacional con el enfoque de la teora de Herzberg
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1. Planteo del Problema Existen varias teoras sobre la motivacin del hombre en el trabajo, las cuales plantean
distintos factores a tener en cuenta para aumentar la satisfaccin laboral.
Cules son esos factores hoy?
Desde la poca de Taylor, se empez a estudiar la motivacin, luego aparecen otros
autores como Herzberg, Maslow etc., que siguieron profundizando el tema.
El mundo cambi y sigue cambiando da a da desde esos tiempos.
Las necesidades de la gente tambin han cambiado; por lo tanto las necesidades que
los trabajadores van a buscar satisfacer en el trabajo son distintas a las que tenan
tiempo atrs. Es por eso que se pregunta:
Los factores que Herzberg plantea en su teora siguen siendo vlidos a pesar de las modificaciones ocurridas en el contexto laboral y personal de los trabajadores del gran La Plata?
2. Objetivos de la Investigacin Objetivo General
Analizar y constatar si aplica la teora de motivacin de Herzberg en los trabajadores del
gran La Plata.
Objetivos Especficos:
Verificar si se cumple la teora de Herzberg y en que medida.
Detectar que factores son ms importantes en la motivacin en la actualidad.
Conocer el grado de satisfaccin de los trabajadores respecto de su trabajo.
Describir algunas caractersticas respecto de los factores motivacionales
relevantes para una gestin motivacional.
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3. Evaluacin del Problema
El estudio formal de la satisfaccin en el trabajo no es algo nuevo, durante dcadas se
pens que los factores fsicos del ambiente de trabajo eran las principales variables que
causaban la satisfaccin de los trabajadores, por tal motivo se llevaron a cabo diversos
experimentos para medir el efecto de la Iluminacin, la temperatura y las pausas y
descansos en la jornada laboral sobre los niveles de satisfaccin de los colaboradores.
Aos despus, los estudios de Elthon Mayo en la Western Electric, en Hawthorne
Illinois, revelaran que si bien los factores fsicos influan sobre la satisfaccin de los
trabajadores, los factores sociales como las relaciones con el jefe o con las del grupo de
trabajo, tenan una influencian mucho mayor, no slo en la satisfaccin sino tambin en
la productividad.
Casi 30 aos despus, los hallazgos de Herzberg, advertan que los principales factores
que influan en la satisfaccin laboral radicaban en factores intrnsecos del trabajo como
el sentimiento de logro, el recibir reconocimiento, y el desempear un puesto que
resultase significativo para el individuo.
A pesar de que la Teora de Herzberg, ha sido ampliamente criticada por la metodologa
que se sigui en los experimentos que dieron origen a sta, la realidad es que fue un
verdadero xito en su momento histrico de aparicin, ya que demostraba que las
variables intrnsecas del trabajo tenan un efecto ms importante, que las variables
fsicas, por lo que entre otras cosas resultaba necesario disear puestos de trabajo que
fueran significativos para el colaborador. Estas ideas recibieron una gran aceptacin,
quizs por su simplicidad, y porque ponan al alcance de los directivos de las empresas
y de los gerentes de Recursos Humanos, el disear puestos de trabajo que fueran
significativos para el trabajador.
4. Alcance de la Investigacin En la presente investigacin se analizaron los factores que inciden en la gestin de la motivacin laboral de los trabajadores del gran La Plata. segn el enfoque de la teora motivacional de Frederick Herzberg. Se identifican los factores Higinicos y Motivacionales y se indag sobre su vigencia actual. Para el estudio se tom una muestra de trabajadores del gran La Plata.
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5. Marco Terico de Referencia
5.1. Antecedentes relacionados con la Investigacin
A lo largo de la historia se han dado numerosas respuestas al problema de la
motivacin en el trabajo, si bien es cierto que, desde la Economa de la empresa, no ha
sido, hasta pocas recientes cuando ha comenzado a prestrsele atencin.
Sin embargo para los directivos de las empresas, la motivacin representa un problema
concreto desde hace tiempo. En la sociedad estadounidense, por ejemplo la atencin a
los factores motivacionales se ha incrementado durante estos ltimos aos.
ste renacido inters se debe a varios factores: una cada de productividad, la
necesidad de descubrir formas para motivar y retener a los trabajadores ms
calificados, de cualquiera de los niveles.
Los cambios demogrficos, que han supuesto una mayor diversidad cultural exigen la
creacin de prcticas motivacionales acorde con las necesidades y valores de los
diversos grupos de empleados, de acuerdo con sus costumbres y creencias; pero, sobre
todo, han cambiado las expectativas en general.
Algunos de estos elementos parecen caractersticos de la economa y de la sociedad
estadounidense, pero no cabe duda que se vayan extendiendo progresivamente por
todo Occidente.
Mucho se ha escrito, en efecto, sobre motivacin y direccin de empresas. Se ha escrito
tanto que los profesionales de la direccin se encuentran, quizs, desconcertados ante
el enorme caudal de sugerencias que se ofrecen y el conflicto que se percibe entre
ellas.
Se puede afirmar que la cuestin de la motivacin laboral, o motivacin en el trabajo, no
est an resuelta.
Por lo tanto, no debe sorprender que las distintas teoras existentes apenas se tengan
en cuenta en la prctica directiva. Probablemente el problema no est en las distintas
teoras en s mismas, cuanto en su pretensin implcita de ser universalmente
aplicables.
Quizs se deba a que tratan de dar una respuesta universal y nica a una cuestin
cuyas manifestaciones son siempre muy personales.
No se puede prescindir de las diferencias individuales de las personas que componen
una organizacin, de cualquier tipo que sea. Esas personas tienen experiencias
diferentes, aspiran a objetivos diferentes, y estn motivadas por necesidades diferentes.
En suma, una teora de la motivacin no puede prescindir de considerar que las
personas, aunque trabajen juntas y en la misma tarea, son diferentes.
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1. Qu es la motivacin?
En el actuar del individuo dentro de las empresas interactan tres elementos clave, que
de acuerdo con el grado en que se desarrollen cada uno de ellos, conducen al xito o
fracaso de la persona y con eso al de las organizaciones al que pertenecen.
Es elemental sealar que cada quien trabaja en una empresa por diversas razones
(salario, arte, mera sobrevivencia u otra), no obstante, existe una razn superior que es
el cumplimiento de una misin fundamental del ser humano: servir.
Dado de esta manera, el trabajo de una persona en la empresa no slo requiere del
balance de sus elementos claves, mencionados para ser productivo sino para verter una
misin interior que le producen beneficios cualitativos, los cuales afectan directamente a
su calidad de vida.
Es conviene resaltar la responsabilidad que tiene la empresa para atender y procurar
ste tipo de satisfactores cualitativos como lo son el placer de servir, el sentido de logro
y la satisfaccin del deber cumplido, sin los cuales el individuo difcilmente puede
sentirse a gusto en su trabajo y por lo tanto esperar que sea productivo y que se
desarrolle.
Hasta ac se podra decir que la motivacin de un individuo tiene que ver con la satisfaccin de sus aspectos emocionales, medida de madera cualitativa.
No se puede hablar de calidad de vida en primer trmino, si no se hace un anlisis del
individuo y la forma en que ha sido estudiado para resolver despus la problemtica de
su desarrollo.
Se pueden observar algunos aspectos fundamentales que deben estar presentes como
medios imprescindibles para lograr la calidad de vida en el individuo, para marcar
pautas en su desarrollo y los caminos de superacin.
Entonces se puede afirmar que:
La persona debe satisfacer sus necesidades bsicas, que no slo son a nivel emocional
y afectivo, sino otra necesidades que se logran a travs de dinero, y que conformar lo
que se dara en llamar calidad de vida del individuo, factor que jams debe obviar el
empresario, puesto que las consecuencias positivas, si se tiene en cuenta, o negativas,
si se da la espalda, recae abruptamente sobre resultados arrojados por la empresa.
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Por lo tanto, "calidad de vida en el trabajo" es una forma diferente de vida dentro de la
organizacin, que buscan desarrollo del trabajador, as como su eficiencia empresarial.
Son beneficios para ambos, los mismos permitirn a la organizacin orientar sus
esfuerzos y recursos que antes utilizaban al enfrentar problemas de los trabajadores,
hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
Este anlisis muestra que una organizacin que procura la calidad de vida de sus
integrantes, est satisfaciendo las necesidades de los mismos, y esto es una forma de
mantener los incentivados.
Los principales recursos que se logran a travs de implementacin de proyecto de
calidad de vida de trabajo son:
Perfeccionamiento e impulso del empleado
Elevada motivacin
ptimo desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Bajo porcentaje ausentismo
Menos quejas
Perodos de ocio reducidos
Superior satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia la empresa
Por lo tanto se puede decir que si un empresario est atento a la calidad de vida de sus
trabajadores, est generando proceso de motivacin en ellos, planteado intuitiva o
formalmente.
Frecuentemente se escucha entre los dirigentes de empresas de Argentina la frase
"entre mi personal los problemas de motivacin estn controlados" pero cuando se los
contacta directamente a los empleados, la situacin existente suele ser otra.
La gente est frecuentemente sometida a grandes presiones entre los objetivos de la
empresa y las caractersticas de sus colaboradores.
Algo debe quedar claro, que con un grupo desmotivado es muy difcil trabajar, y los
resultados finales son infinitamente opuestos al grupo con la moral alta.
La motivacin es un motor que se pone en movimiento con estmulo.
Indudablemente la motivacin es una respuesta interna, pero desencadenada por
factores externos. Implica la disposicin del ser humano para actuar en una orientacin
determinada en un momento determinado.
La motivacin del personal hacia los objetivos de la empresa es fundamental para
alcanzar el xito
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Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de diferentes maneras, una de
esas es la falta de deseos de asistir a su lugar de trabajo. En estas condiciones su
rendimiento ser deficiente, generando l mismo ms desmotivacin en el grupo. Esto
suele convertirse en un crculo vicioso semejante a ste:
Si no se revierte esta situacin, inevitablemente el grupo ser afectado y en estas
condiciones, ningn directivo alcanzar sus metas.
Es de suma importancia hacerse las siguientes preguntas que hacen referencia a cuatro
temas claves de la motivacin:
Se acostumbra a reunir al personal de la organizacin para ponerlo al tanto de los
acontecimientos que ocurren? Esto es mantener comunicacin
Se permite la toma decisiones en sus respectivas tareas? Esto es delegar
Se elogia cuando logran los resultados deseados por la empresa? Esto es
reconocimiento
Se reconocen los errores cometidos desde la empresa? Esto es autoevaluarse
MOTIVACION es una modificacin positiva de la conducta que ocurre cuando se
encuentra un conjunto de razones que justifiquen hacer un esfuerzo para modificar una
situacin.
Las tcnicas de gestin de personal estn basadas en una concepcin implcita de las relaciones que mantiene la empresa y el empleado. Hay tres lneas intervinientes, en primer lugar la motivacin del personal, la satisfaccin y finalmente las implicancias. La nocin de motivacin implica siempre la relacin empresa-individuo en la que se supone que la empresa es la que, con sus actuaciones y formas de dirigir, puede desarrollar en el individuo la dinmica del trabajo. La satisfaccin representa un estado, est ligado a la productividad y a la eficacia. Desarrollar la satisfaccin del personal mejorando sus condiciones de trabajo, presupone uno de los factores que aportan al eficacia de la empresa.
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Estos dos trminos estn ntimamente relacionados, la motivacin implica un impulso haca un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado.
La implicacin de las personas es tambin un factor de eficacia, ya que es la
compatibilidad o adecuacin entre la persona y el grupo (empresa) en el que trabaja. La
relacin entre individuo y empresa ya no es unvoca, se da una interaccin entre ambos
que hace que se cree y se ample dicha implicacin, empresa-individuo.
La funcin de la empresa no es construir un sistema que desarrolle la implicacin del
empleado, sino encontrar un entendimiento y compatibilidad entre los valores de ste y
los de la empresa. Un empleado se siente implicado en la medida en que su xito
personal coincide con el de su empresa.
Porter define la implicacin como:
El convencimiento y aceptacin de los objetivos y los valores de la organizacin
La voluntad de actuar en la direccin de los objetivos y las misiones que la organizacin ha fijado
Un fuerte deseo de participar en la vida de la empresa
De todas formas, la implicacin de un empleado con la empresa no significa adhesin ni
adoracin, si no debe suponer una cierta adhesin a los valores de la organizacin y
mayores oportunidades para l mismo.
La empresa no debe "hacer por", sino ms bien, "hacer junto con".
En el siguiente cuadro se establece una relacin entre cada una de las variables de la
primera columna con cada una de las que integran la primera fila:
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Se puede observar en el cuadro, que s bien motivacin, satisfaccin e implicacin
tienen diferentes acepciones, para el empresario deben conformar un trinomio
interrelacionado cuya incorporacin y aplicacin reportar una dinmica diferente en el
desenvolvimiento de la organizacin.
Las ideas y objetivos de los empleados son parte de la totalidad que conforma la
empresa, vale decir que es un todo interrelacionado que no puede desintegrarse sin
afectar las partes.
Las consecuencias atribuidas a nivel de satisfaccin del trabajador en el contexto organizacin son: A. Satisfaccin y Productividad
Una investigacin indic que existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la
productividad. Un ejemplo de esto se da en que la relacin es ms fuerte cuando el
comportamiento del empleado no est restringido por los factores externos.
En el caso de los trabajadores que trabajan con mquinas, la productividad va a estar
ms influenciada por la velocidad de la misma que por su nivel de satisfaccin, no
obstante existen otros factores motivadores que harn que la relacin se cumpla.
Un empleado que se siente complacido con su trabajo y con todas las satisfacciones de
diversa ndole que el mismo le reporte, estar ms compenetrado con la organizacin y
por lo tanto producir como si lo estuviese haciendo para su total beneficio.
B. Satisfaccin y Ausentismo
El ausentismo provienen de "enfermedades", "problemas familiares", etc. el ausentismo
hace que se incurra en mayores gastos mdicos, baja de productividad, incremento en
costos por personal de reemplazo, etc.
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Mltiples estudios han sugerido que la insatisfaccin conduce al ausentismo. El hecho
de la falta al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de l. La
causa ms frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia
realizacin del trabajo".
Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen
una atraccin mayor que trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero
goza ms practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta.
Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido enfermedades,
condiciones de clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cunto
ausentismo es aceptable para la organizacin. Si bien existe una relacin directa entre
la satisfaccin y el ausentismo, no todo el ausentismo es por causa de la insatisfaccin
laboral.
C. Satisfaccin y Rotacin
La satisfaccin est relacionada negativamente con la rotacin. Los costos de la
rotacin crecen significativamente a medida que los trabajadores son ms calificados o
de mayor nivel jerrquico.
La rotacin demanda mayores gastos de seleccin de personal y en entrenamiento
hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Adems, afecta el nivel
de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las relaciones
interpersonales. Si bien existe relacin entre satisfaccin y rotacin no toda la rotacin
se debe a la insatisfaccin laboral.
D. Satisfaccin y Salud de la Empresa
La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel de satisfaccin con el
trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo se asume que hay una
correlacin positiva.
Es necesario determinar hasta qu punto la persona satisfecha con su trabajo lo est
tambin con su vida familiar, con sus amigos, etc. Slo as se podra determinar si la
salud mental es una causa o consecuencias de la satisfaccin laboral.
Como lo seala Johns (1988), diferentes estudios han demostrado que los trabajadores
que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y
enfermedades fsicas. La asociacin entre salud y satisfaccin no indica que una sea
causa de la otra.
Si bien no existen muchas evidencias que respalde esta postura es necesario tener en
cuenta que una persona que se encuentra satisfecha en su trabajo tendr actitudes ms
positivas hacia la vida, lo que incluir el equilibrio de su salud fsica y psicolgica.
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2. Motivacin individual
La motivacin son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de
provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.
Determinar los mviles de la motivacin es tan complejo como la naturaleza del ser
humano. Si se analizan los propsitos por los cuales una persona trabaja u aporta
esfuerzo a una organizacin, se encontrar que existen muchos factores, desde tener
dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones
superiores como la autorrealizacin.
Para poder lograr comprender la motivacin se debe tener en consideracin el aspecto
sociocultural de la sociedad donde se desempea el trabajador y tambin, la
individualidad de ste.
Ocurre que lo que una persona considera recompensa importante, para otra persona
podra ser algo intil. Porque los seres humanos difieren enormemente en el concepto y
la forma de percibir las oportunidades de lograr xito en el trabajo.
3. Motivacin personal Los programas motivacionales se enfrentan con la dificultad de que generalmente
descuidan algo fundamental: identificar aqullos factores que realmente motivan a la
persona de manera individual y colectivamente.
Todos los seres humanos tienen necesidades e intereses completamente distintos, y
tambin diferente grado y forma de satisfaccin de los mismos.
Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Quiz para
algunos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene relevancia alguna,
para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en s mismos, para otros es el
mayor motivador. Por consiguiente, proyectar motivar al personal para mejorar la
productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.
La administracin del factor humano es una tarea un tanto compleja. Cada persona es
un fenmeno sujeto a influencia de muchas variables y entre esas las diferencias en lo
que se refiere a aptitudes y patrones de comportamientos son muy dismiles.
Adems, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que lo rodea, as como emprender
acciones sobre la base de sus intereses particulares.
En la empresa quiz se observa que muchas personas tienen puntos en comn, pero
tambin tienen eso que las hace nicas, sus individualidades. Estas diferencias se
deben, sin duda, a las diferentes maneras que el entorno ha influido en ellas.
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Puede darse el caso de trabajadores aptos, de buen nivel intelectual, de aptitudes
especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero que sin embargo no tienen el
rendimiento eficiente que se espera.
Suele ser difcil de reconocer que las metas de los empleados no estn alineadas, o formen parte de las metas de la organizacin.
Por un lado, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin
que su contribucin sea importante.
Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener
mejores utilidades.
Esta relacin compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los
siguientes aspectos, que casi son principios en la administracin de personal:
Un individuo har algo de algo, y personalmente siente que ese algo es
importante para l.
Un individuo har ms de algo, sin personalmente siente que ese algo es tambin
importante para otros a quienes considerar importantes para l
Un individuo har algo ms si personalmente siente que progresa por hacer ese
algo
4. La frustracin en el trabajo Cuando un empleado acta para conseguir un objetivo y encuentra alguna barrera
obstculo que le impide lograrlo, se produce la frustracin, que lleva a la persona a
ciertas reacciones, tales como:
Desorganizacin de comportamiento (conducta y lgica explicacin aparente).
Agresividad (fsica, verbal y psicolgica).
Reacciones emocionales (ansiedad, Afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problema circulatorio, digestivo, etctera fsica,
verbal y psicolgica).
Alineacin, apata y desgano.
Es frecuente encontrar a trabajadores "rendidos", con la moral baja que se renen con
sus compaeros para quejarse, en algunos casos, conspiran contra la empresa u optan
por conductas incorrectas, como forma de reaccionar ante la frustracin.
Qu ocurre con la desmotivacin?
La organizacin que no motiva efectivamente sus empleados obtiene de los mismos:
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Pasividad en sus ocupaciones
Sabotaje de ideas y hechos
Retaceo en los esfuerzos
Desercin de la empresa
Robo de informacin
Falta de orgullo
Altercados
Improductividad
De todos estos factores devienen las prdidas de beneficios para la empresa y para sus
empleados, se convierte en un crculo vicioso.
Reconocer el desempeo
La mirada confortadora del supervisor, la autonoma operativa, el perfeccionamiento, el
reconocimiento a la labor bien efectuada, la equidad en el tratamiento de los temas que
los afligen, el cumplimiento de las promesas, los beneficios, etc., ofician de impulsores
para que las personas busquen incesantemente superar sus estndares de rendimiento,
disfrutar la tarea y desarrollar as su mximo potencial.
Los diferente relevamientos realizados a empresas de gran envergadura, a pymes, o de
tipo familiar demuestran que la motivacin utilizando como medio el reconocimiento y la
recompensa requiere un equilibrio en diseo, y equidad en la administracin.
En general, se entiende por recompensa aquello que est ligado a lo econmico, y al
reconocimiento, se lo relaciona con la parte emocional, tal como cumplimiento de
promesas, confianza, lealtad, aceptacin de ideas, etc.
Depende de lo que se premie, ser lo que se genere en otras organizaciones.
Si se premia a todos por igual, sin sentido y en forma invariable, el personal se
acostumbra y dejar de ser un motivante.
Si se instaura una poltica de recompensa monetaria, se estarn generando escenarios,
que cuando se les solicite algo dems preguntarn cuanto le van a pagar, o dado que el
crecimiento es finito, irn de empresa en empresa, o lo que es peor se quedarn pero
transformados en los ms caros y lo menos conformes.
Si se estimula a los empleados solo desde el punto de vista emocional como resultado
se conseguirn personas simplemente agradecidas.
El asunto est en contra el equilibrio entre la recompensa de reconocimiento
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Motivacin como propulsor de la productividad
Otra de las herramientas efectivas y eficaces para motivar al personal y obtener la
productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se trata de la
particin vertical de los puestos.
Un puesto enriquecido organiza las ocupaciones a fin de que el trabajador pueda
realizar una actividad completa, mejorar su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y aporta retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede
valorar y corregir su propio desempeo.
5. Necesidades de los empleados
Cules son las motivaciones esenciales que tienen los trabajadores para realizar
tareas con eficiencia?
La necesidad de alcanzar un logro: se da cuando las personas sienten que pueden
hacer algo y que eso los hace sentir bien, as que continan hacindolo para mejorar
cada vez ms.
Contar con desafos adecuados
Deseo vehemente de aprender: cuando los empleados aman su trabajo desean aprender ms y ser mejores en este.
Contar con oportunidades de aprendizaje
Anhelo de contribuir: cuando los empleados conocen el valor de lo que
hacen el de sus aportes, entonces tratan de optimizar su trabajo.
Desarrollar trabajos de importancia
5.2 Bases Tericas Principales Teoras desarrolladas sobre Motivacin en el trabajo. A continuacin se desarrollarn los fundamentos tericos de los autores como Maslow,
Herzberg, Alderfer, Mc Clelland, y la teora de Vroon. Profundizando especialmente la
teora de motivacin de Frederick Herzberg, siendo esta la ms relevante para esta
tesis.
Primero se comenzara por los primeros tericos de las necesidades.
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Teora de Maslow
Que necesitan las personas?
Una de las preguntas bsicas y eternas que se hacen los psiclogos es: Por qu las
personas hacen lo que hacen?
Ms precisamente, Cules son los motivos que inducen la conducta de las personas?
Maslow elabor una teora muy completa sobre las motivaciones de las personas. Esta
teora va ligada a su teora de la personalidad.
Maslow fue muy optimista en cuanto a la naturaleza de las personas y afirma que todos
los seres humanos tienen una naturaleza buena. Pero sta naturaleza est marcada por
una serie de necesidades que hay que satisfacer si una persona tiene satisfechas las
necesidades, entonces estar sana y feliz. Por tanto, aquello que motiva a la persona es
la bsqueda del equilibrio entre la necesidad y su satisfaccin.
Las personas poseen dos tipos de necesidades:
Las necesidades de carencia
Necesidades fisiolgicas: comer, beber, dormir, relaciones sexuales...
Necesidades de estimacin y aceptacin
Necesidades de valoracin
Necesidades de proteccin y seguridad
Las necesidades de crecimiento son las propias de la autorrealizacin.
Maslow asevera que estas necesidades estn establecidas de forma jerrquica, es decir
que las primeras se han de satisfacer antes que el resto. El establecimiento de
necesidades implica una teora dinmica de las motivaciones en las personas.
Esto quiere decir que una persona no se queda parada cuando ha satisfecho una
necesidad, sino que inmediatamente desea satisfacer las necesidades siguientes y as
sucesivamente.
Delante de las teoras equilibrio u homeostasis, Maslow defiende la teora del desarrollo,
de tal manera que el hombre nunca se manifiesta satisfecho del todo, y siempre quiere
ir ms all. Esta teora culmina con las necesidades de crecimiento, que no tienen
lmite.
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Las necesidades de carencia son propias de toda especie humana y, en algunos
aspectos, tambin de los animales. Satisfacer las necesidades de carencia permite
evitar la enfermedad fsica y
psquica.
Satisfacer las necesidades de
crecimiento permite la
autorrealizacin con total plenitud.
Jerarqua de necesidades
humanas y algunos de sus
satisfactores relacionados con el
puesto.
Maslow no considera las
motivaciones del individuo como
impulsos sino que las
necesidades superiores son
activas cuando se satisfacen las
inferiores.
Necesidades Fisiolgicas:
Desde el comienzo da una vida
hasta su muerte lo que le ocurre
al hombre es que en cuanto
satisface una necesidad otra
automticamente ocupa ese
lugar, este proceso es
interminable y constante.
Las necesidades del hombre
estn organizadas en una jerarqua de importancia. En el nivel ms bajo, aunque de
fundamental importancia cuando no se las atiende, estn las necesidades fisiolgicas. A
menos que las circunstancias sean inslitas, sus necesidades de amor, de status, de
reconocimiento, no operan si tiene algn tiempo el estomago vaci. Pero cuando se
come regularmente, el hambre deja de ser una motivacin importante. Sucede lo mismo
con las dems necesidades fisiolgicas del hombre: de abrigo, de descanso, de
ejercicio, de refugio.
Necesidades de Proteccin o Seguridad:
Se habla de la necesidad de estar protegido contra el peligro, las amenazas, las
carencias. Implica tanto el dao fsico como el emocional. Si el hombre se siente
amenazado o dependiente su necesidad mayor es de garantas, de proteccin, de
defensa.
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Cuando un empleado est en situacin de dependencia, las necesidades de proteccin
pueden llegar a cobrar considerable importancia. Actos arbitrarios por parte de la
administracin, una conducta que provoque incertidumbre con respecto a la pertenencia
en el empleo o que refleje favoritismo o discriminacin, una administracin impredecible
de la poltica organizacional.
En el mbito laboral estas necesidades se traducen a un deseo de estabilidad laboral,
seguro mdico familiar, seguridad econmica, pensin de jubilacin, etc.
Necesidades Sociales
Cuando estn satisfechas las necesidades fisiolgicas del hombre y no siente temores
con respecto a su bienestar fsico, sus necesidades sociales se constituyen en
motivadores importantes de su conducta: Necesidades de pertenecer, de asociacin, de
ser aceptado por los dems, de dar y recibir amistad y amor.
Las empresas saben de estas necesidades, pero suponen que puede ser una amenaza
para la organizacin.
Esta estudiado y demostrado que el trabajo en equipo, con un grupo unido y en
condiciones adecuadas es mucho ms eficaz que el trabajo individual de cada uno de
ellos por separado.
Muchas veces las empresas se enfocan a controlar y dirigir al hombre, destruyendo esta
tendencia grupal ya que teme la hostilidad del grupo hacia sus objetivos.
El hombre tiende a perjudicar los objetivos de la organizacin cuando se frustran de esa
manera sus necesidades sociales (y tal vez tambin las de proteccin).
Se vuelve negativo, antagnico, no coopera. Pero este comportamiento es una
consecuencia y no una causa.
Es por eso que para satisfacer estas necesidades se recomienda en la organizacin
generar actividades sociales, culturales, deportivas, crculos de calidad, trabajo en
equipo etc. Orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta
necesidad. Estimular los grupos informales proactivos es una buena decisin. Una
muestra de la manifestacin de esta necesidad son los matrimonios que se dan entre
hombres y mujeres de una empresa, situacin que pone en evidencia que al trabajador,
adems de cumplir con sus obligaciones, le importa el aspecto social.
Necesidades de estima
Por encima de las necesidades sociales, estn las necesidades del yo, estas son las de
mayor significacin para la administracin empresarial y para el hombre mismo. Estas
necesidades se dividen en dos tipos:
Las vinculadas con la autoestima: de confianza en s mismo, de independencia,
de realizacin, de competencia, de conocimiento.
Las necesidades con la propia reputacin: de status, de reconocimiento, de
aprecio.
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A diferencia de las anteriores, esta rara vez se satisfacen: el hombre busca
inagotablemente una mayor satisfaccin de estas necesidades una vez que se vuelven
primordiales para l.
Necesidades de Autorrealizacin:
Se constituyen en una especie de coronacin de las necesidades del hombre. Se trata
de la necesidad de desarrollar el potencial propio, de autodesarrollo continuado, de ser
creativo en el sentido ms amplio de este trmino.
Es evidente que las condiciones de vida actual ofrecen insuficientes oportunidades para
la expresin de estas necesidades relativamente dbiles. La insatisfaccin que admitan
la mayora de las personas con respecto a otras necesidades de nivel inferior desvan
sus energas hacia la lucha para satisfacerlas y las de autorrealizacin permanecen
latentes.
Maslow indica que estos niveles son interdependientes, se superponen porque cada
nivel superior se presenta antes de que el inferior quede completamente satisfecho. En
la sociedad las personas suelen estar parcialmente satisfechas en cada una de las
reas de necesidades. Pero la mayor parte de los individuos suelen obtener mayor
satisfaccin de las necesidades inferiores que de las superiores.
Supuestos de la Teora de Maslow
Cuando una necesidad de nivel inferior est satisfecha o correctamente
atendida, nace el comportamiento conducente a querer satisfacer otras
necesidades del nivel inmediatamente ms elevado. En otros trminos, cuando
se satisface una necesidad del nivel ms bajo, deja de ser motivadora del
comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel ms elevado sea
atendida, convirtindose en un factor motivacional.
No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas
personas gracias a las oportunidades de la vida, buscan y se inquietan por las
necesidades de autorrealizacin; otras se detienen en las necesidades de
estima; y otros en las necesidades sociales. Mientras que otros se queden
preocupados exclusivamente por las necesidades de seguridad y fisiolgicas, sin
que consigan satisfacerlas por completo.
Cuando las necesidades de nivel inferior estn razonablemente satisfechas, las
necesidades de niveles ms elevados comienzan a dominar la conducta. Sin
embargo cuando no se satisface alguna necesidad, sta vuelve a predominar en
el comportamiento, generando tensin en el organismo. La necesidad ms
apremiante o ms importante monopoliza al individuo y tiende, de manera
automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del organismo
para atenderla.
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Cada individuo posee ms de una motivacin. Todos los niveles actan
conjuntamente en el organismo, pero las necesidades ms elevadas predominan
sobre las ms bajas si stas han sido suficientemente satisfechas o atendidas.
Toda necesidad est ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o de
insatisfaccin de otras necesidades. Su consecuencia sobre el organismo es
siempre global y de conjunto, jams aislada.
Cualquier comportamiento motivado es como un canal, mediante el cual
numerosas necesidades pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.
Ante un obstculo para satisfacer una necesidad surge la frustracin,
convirtindose en una amenaza psicolgica. Estas amenazas ocasionan las
reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano. Maslow
postula que la motivacin para satisfacer las necesidades de tipo superior slo
aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades de nivel
inferior. As por ejemplo, una persona estar motivada para buscar la
satisfaccin de las necesidades de seguridad cuando tienen razonablemente
satisfechas las fisiolgicas, del mismo modo buscara satisfacer las necesidades
de autorrealizacin cuando tenga satisfechas las cuatro anteriores.
Maslow representa al hombre medio de la siguiente manera:
Los porcentajes de satisfaccin muestran que a la hora de cubrir las necesidades de la persona se tienen en cuenta fundamentalmente lo que Herzberg llamo factores higinicos, y que precisamente son los que vuelven a cero; esto es importante para rever en que se est invirtiendo en las empresas para motivar, quizs se estn produciendo gastos que no reporten resultados positivos, sino por el contrario, pueden generar efectos negativos.
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Teora de Alderfer
Replanteo la teora de Maslow
Clayton Alderfer llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la
cual se convirti en su teora ERG, existencia, relacin y crecimiento. Este autor agrupo
las necesidades humanas en tres categoras mencionadas.
Existencia: satisface las exigencias materiales bsicas, entre ellas las
necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: deseos sociales y de status exigen interaccin con otras personas
para ser satisfechas, corresponden a las necesidades de amor y al componente
extremo de la estima. En esta instancia se puede hablar del sentido de
pertenencia que necesita desarrollar la persona.
Crecimiento: deseo intrnseco de alcanzar desarrollo personal, equivaldra al
componente intrnseco de la estima de Maslow y la autorrealizacin
Alderfer plantea las siguientes ideas:
En contraste con la rgida pirmide de Maslow, Alderfer propone que un
individuo puede estar en cualquiera de los grupos de necesidades o
eventualmente en los tres al mismo tiempo.
Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el
deseo de satisfacer una de orden inferior. Por ejemplo, la imposibilidad de
satisfacer necesidades de relacin tiende a incrementar necesidades de
existencia, como mejores condiciones de trabajo, dinero, etc., as la
frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad de nivel inferior.
Las necesidades de crecimiento son ilimitadas y cobran fuerza cada vez que
se satisfacen.
Esta teora toma en cuenta las diferencias individuales con respecto a las necesidades
de las personas.
Variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden
alterar la importancia do la fuerza impulsora que posee un grupo de necesidades para
un individuo determinado.
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Teora de Vctor Vroom
Cmo influyen las expectativas individuales?
Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo
pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y
la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas
en las teoras de Maslow y Herzberg.
Para motivar a las personas no es suficiente con ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. Para que se sientan realmente motivadas debern estar
razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para obtener la recompensa.
Por ejemplo, decir a una persona que se la nombrar gerente de ventas en su zona
probablemente no lo motivar si sabe que es casi imposible.
Vctor Vroon desarrollo su teora sobre la motivacin tomando en cuenta las
expectativas de xito de las personas. Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar
de una manera determinada depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este
seguido de un resultado determinado y de lo atractivo de que ese resultado sea para el
individuo.
En un sentido ms prctico un empleado se siente motivado a realizar un alto nivel de
esfuerzos cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de
desempeo, una buena evaluacin redundar en recompensas organizacionales, como
bonificaciones, incremento de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las
metas personales del empleado.
Segn este autor la motivacin es un producto entre dos variables:
VALENCIA * EXPECTATIVA = FUERZA
Valencia: es la anticipacin de los resultados de una accin.
Expectativa: es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado.
Fuerza: representa la intensidad de la motivacin de la persona.
La teora de Vroon est dentro de la lnea aceptada actualmente por los psiclogos y
socilogos contemporneos.
Para Vroon el nivel de productividad individual depende de tres fuerzas bsicas que
operan dentro del individuo:
Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de lograr objetivos
La relacin percibida entre productividad y el alcance de los objetivos
individuales
La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la
medida en que l crea que puede influenciarlo.
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Para Vroon, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen
tres condiciones:
Los objetivos personales del individuo. Que pueden incluir dinero, seguridad en el
cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras
combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer
simultneamente.
La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y la alta productividad. Si
un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja
con la base en la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin para
producir ms. Sin embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros miembros
del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el grupo considero
como patrn de produccin informal. Producir ms podr significar el rechazo del grupo.
La percepcin de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree
que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tendera
a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin
entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una lnea de montaje de
velocidad fija.
Segn Vroon, esos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en
determinado tiempo.
Esta teora tambin es llamada Modelo Circunstancial de Motivacin por que resalta las
diferencias entre las personas y entre sus cargos.
La teora de Vroon es una teora de motivacin y no de comportamiento.
La motivacin ocurrir si suceden dos cosas:
Si el valor del resultado particular (como llegar a ser gerente de ventas) es muy
elevado para la persona.
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr
el trabajo y obtener el resultado.
Esta teora enfoca tres clases de relaciones:
Relacin esfuerzo Desempeo: La probabilidad que percibe la persona de que
realizar el esfuerzo llevara a un determinado desempeo.
Relacin desempeo Recompensa: el grado en que una persona siente que
desempearse en un determinado nivel los conducir al logro de un resultado.
Relacin recompensa Metas personales: el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que son para esas personas.
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Las tres clases de relaciones que traducen en preguntas que los empleados necesitan
responder afirmativamente para maximizar su motivacin.
Si rindo un mximo esfuerzo, se reconocer en mi evaluacin de desempeo?
Si obtengo una buena evaluacin de desempeo, dar lugar a recompensas
organizacionales?
Si soy recompensado, son atractivas las recompensas para mis intereses
personales?
La clave de esta teora, es la comprensin de las metas del individuo y los vnculos
existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la recompensa y,
entre la recompensa y la satisfaccin de las metas individuales.
Reconoce tambin que no hay un principio universal que explique la motivacin de
todas las personas. Las organizaciones realmente deberan recompensar a los
individuos por su desempeo en lugar de hacerlo con criterio tales como, la antigedad,
el esfuerzo, el nivel de habilidades, y la dificultad del puesto. En aquellas organizaciones
donde esto no sucede, se encuentra que un gran segmento de la fuerza de trabajo
realiza bajos niveles de esfuerzo para desempear su puesto.
Clases de relaciones propuestas
1. Relacin esfuerzo - Desempeo
2. Relacin desempeo Recompensa
3. Relacin recompensa Metas personales
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Teora de Herzberg
Frederick Irving Herzberg, una de las ms destacadas figuras de la psicologa industrial
y organizacional y padre de las mundialmente conocidas teoras de los dos factores de
la motivacin y del enriquecimiento del trabajo, falleci el 19 de enero de 2000 en el
University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 aos.
Introduccin:
A mediados de los aos cincuenta, luego de un breve perodo en el Servicio de Ayuda
Psicolgica de Pittsburgh -una firma consultora sin fines de lucro-, ingres a la Seccin
de Investigaciones y Proyectos del Servicio Estadounidense de Salud Pblica. Seis
aos ms tarde, en 1956, se incorpora a la Case Western Reserve University como
director del Departamento de Psicologa. Durante su estada en esta Universidad le
cupo iniciar y dirigir un fecundo programa de investigaciones sobre salud mental en la
industria.
El problema que captaba la atencin de Herzberg era que, tanto en el campo de la
salud fsica como psicolgica, a la fecha se dispona de un amplio conocimiento en
relacin con las causas por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se
saba respecto de lo que haca que la gente se conservara sana.
Uno de los principales hallazgos de dicho programa de investigacin le permiti a
Herzberg establecer la idea eje, en funcin de la cual habran de girar todos sus aportes
al conocimiento de las causas de la motivacin y satisfaccin laboral. De acuerdo con
Herzberg, la enfermedad mental y la salud mental no actan como dos aspectos
contrapuestos de un mismo continuum, como tradicionalmente se haba venido
sosteniendo, sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el dolor y el
placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se
produce automticamente placer, simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro.
El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no
por eliminarse las fuentes de insatisfaccin en los empleados necesariamente stos
experimentan satisfaccin absoluta en el trabajo que realizan.
Dos aos ms tarde, en 1959, public Motivacin at Works, un informe de sus propias
investigaciones y las de sus colaboradores acerca de la salud mental en la industria y
en el cual expuso formalmente su conocida Teora de Motivacin- Higiene.
En esencia, la teora se origin en la investigacin que Herzberg y sus colaboradores
realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a quienes se les pidi respondieran a
las siguientes preguntas: "Recuerde usted algn momento en que se haya sentido
excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algn
otro que haya tenido. Dgame que ocurri" y, "Recuerde usted algn momento en que
se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo
actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri".
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La gestin de la motivacin organizacional con el enfoque de la teora de Herzberg
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El anlisis de las respuestas obtenidas permiti a Herzberg y a sus colaboradores
concluir que la motivacin en los ambientes laborales se deriva de dos conjuntos de
factores independientes y especficos. Los primeros, asociados con los sentimientos
negativos o de insatisfaccin que los empleados aseguraban experimentar en sus
trabajos y que atribuan al contexto de sus puestos de trabajo. Herzberg denomin a
estos factores de higiene, porque actuaban de manera anloga a los principios de la
higiene mdica: eliminando o previniendo los peligros a la salud. Los factores de higiene
abarcan aspectos tales como la supervisin, las relaciones interpersonales, las
condiciones fsicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el
trabajo, y las polticas y
prcticas administrativas de
la empresa, entre otros. De
acuerdo con Herzberg,
cuando dichos factores no
estn presentes o se
aplican incorrectamente no
permiten que el empleado
logre satisfaccin. Sin
embargo, cuando estn
presentes no originan en los
empleados una fuerte
motivacin sino que slo
contribuyen a disminuir o a
eliminar la insatisfaccin.
El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los
empleados experimentaban y que tendan a atribuir al contenido de sus puestos de
trabajo. Herzberg denomin a este tipo de factores motivadores. Entre stos se incluyen
aspectos tales como la sensacin de realizacin personal que se obtiene en el puesto
de trabajo, el reconocimiento al desempeo, lo interesante y trascendente de la tarea
que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia, y
las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en
el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que, si estos factores estn presentes en el
puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de
motivacin, estimulndolo as a un desempeo superior.
Este hallazgo le permiti a Herzberg establecer uno de los principios ms importante en
el campo de la motivacin laboral: la satisfaccin y la insatisfaccin son conceptos
distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene no producen
satisfaccin alguna y pueden generar insatisfaccin. Por el contrario, los motivadores
dan origen a satisfacciones y, en el peor de los casos, no crean insatisfaccin. La figura
1 grfica este importante principio.
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Herzberg presenta al mundo empresarial dos revolucionarias ideas:
La primera de ellas, que, siendo la satisfaccin y la insatisfaccin laboral dos
dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se
haban venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas,
aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de
trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivacin,
cuando mucho slo actan previniendo o eliminando la insatisfaccin.
La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la
gerencia se preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no
sirve para motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida en que el dinero se
convierte en un factor estndar en el trabajo, pierde inmediatamente su
capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los
empleados: incentivarlos a abrigar ms altas expectativas respecto del perodo
venidero de reajustes salariales.
Desarrollo de la Teora de Motivacin - Higiene de Herzberg "Si tienen a alguien en un trabajo, utilcelo pronto, si no puede utilizarlo, deshgase de l, ya sea mediante la automatizacin o seleccionando a alguien con menos habilidad. Si usted no puede utilizarlo, o no puede deshacerse de l, tendr un problema de motivacin". Herzberg
Qu satisface a las personas?
Son dos fenmenos diferentes Satisfaccin e Insatisfaccin, que tambin debern ser
originados por factores diversos y tener sus dinmicas propias.
Esta experiencia fue llevada acab formulando dos preguntas:
Qu experiencias le producan satisfaccin?
Qu experiencia le producan insatisfaccin?
Descubri que los factores que provocaban satisfaccin estaban directamente
relacionados con lo que uno hace, es decir, con el contenido del trabajo, por el contrario
lo que provocaba descontento estaban en relacin directa con el medio del cual se
desarrollaba su trabajo, a estos Herzberg los llamo factores higinicos.
Lo que hace que las personas se sientan felices est relacionado con el tiempo de
trabajo o tareas que se le asignen, y lo que los hace sentir descontentos es la forma en
que se los trata.
La dinmica del hombre se concentra en la exhibicin de su talento y la nica forma de
lograrlo es mediante la ejecucin de tareas y responsabilidades que le permitan
desarrollar todo su potencial.
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Las satisfacciones estn ms relacionadas con los factores motivacionales y por ende
tienen efecto a mediano y largo plazo. Los factores higinicos, en cambio, estn ms
relacionados con los factores estimulantes por lo que sus efectos son de muy corto
plazo.
Por ejemplo, el tiempo durante el cual uno se siente satisfecho con lo que gana es lo
suficientemente limitado como para qu en el trmino de dos semanas desaparezcan
los efectos del aumento.
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de los factores que se explican a
continuacin:
Factores higinicos:
Son las circunstancias que rodean a las personas cuando trabajan; involucran las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la mensualidad, los beneficios sociales, las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre
las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes,
etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y
constituyen los factores que las empresas han
utilizado habitualmente para lograr la motivacin del
personal.
Sin embargo, los factores higinicos poseen una
capacidad muy limitada para influir en la conducta
los trabajadores.
La expresin "higiene" refleja con exactitud su
carcter preventivo y profilctico, y muestra que
slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin
en el ambiente como amenazas potenciales que
puedan romper su equilibrio.
Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su
influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y
duradera.
Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de
insatisfaccin.
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Ellos encierran:
Condiciones de trabajo y bienestar
Polticas de la compaa y la administracin
Relaciones con el supervisor
Competencias tcnicas de supervisor
Sueldos
Estabilidad en el puesto
Relaciones con los colegas o compaeros
Los factores higinicos constituyen el contexto del cargo. Se tiene que tener en cuenta
que siempre vuelven a cero.
Por ejemplo, no cuentan las veces que se le haya manifestado al empleado lo
expeditivo que es para la realizacin de tareas, si es que no se lo repite
constantemente.
Ejemplo prctico
Y un empleado recibe un aumento de $1.000 y al ao siguiente se le otorga
nuevamente otro aumento, pero de $500, psicolgicamente para esa persona el efecto
ser que le han ocasionado una reduccin de $500.
Consecuentemente esto debe llevar a la reflexin al empresario en lo que respecta a la
puesta en marcha de herramientas de motivacin, que si tienen en cuenta solamente
esto factores, se puede correr el riesgo, en caso de no equilibrarla con los factores
motivacionales, de caer a corto plazo en la desmotivacin, desinters y descontento de
los empleados.
Factores motivacionales
Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en s, produce un resultado de satisfaccin perdurable y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles corrientes.
El termino motivacin encierra sentimientos de la
realizacin, de evolucin, y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas
Ideales que constituyen un gran desafo y tienen
bastante trascendencia para el trabajo.
Cuando los factores motivacionales son ptimos,
elevan la satisfaccin de modo sustancial, cuando son
precarios, provocan la prdida de satisfaccin se
denominan factores de satisfaccin y se relacionan con
el contenido de cargo en s e incluyen:
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Delegacin de la responsabilidad
Autonoma de decidir cmo ejecutar el trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionado con estos
Simplificacin de cargo (por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical)
Los factores motivadores tienen un efecto duradero que no vuelve a cero.
Por ejemplo, alguien que escribe un libro se recupera intelectualmente, ese efecto
motivador perdurar de por vida y aunque nunca ms escriba un libro, no volver a su
estado anterior.
Si se ofrece a los empleados programas de capacitacin, formulados como planes a
desarrollarse al mediano y largo plazo, se los estar haciendo partcipes de logros cuyo
efecto motivador perdurar en ellos.
Cuando una persona logra algo superndose, el logro no desaparece.
Enriquecimiento del puesto Cuando se hace referencia al enriquecimiento del cargo, Herzberg propone la
sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms compleja,
que ofrezcan condiciones de desafi y satisfaccin personal, que alimenten el
crecimiento profesional.
El enriquecimiento de la tarea trae efectos altamente deseables, como el aumento de
motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el
trabajo, y la rotacin de personal.
Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, segn los crticos, notan
una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del
conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas
tareas enriquecidas; sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo
bueno de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones
interpersonales, dado a las tareas dadas.
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Por lo tanto referirse a enriquecimiento del cargo exige llenar el puesto de trabajo de
factores motivadores, de tal manera que el empleado encuentre en ste la oportunidad
de satisfacer sus necesidades de crecimiento personal.
En este sentido, de acuerdo con Herzberg, los gerentes ms que motivar los empleados
cargndoles sus trabajos verticalmente con tareas rutinarias -por ejemplo, dndole al
individuo algo ms que hacer- deben, por el contrario, cargar horizontalmente los
trabajos proporcionndolas mayores posibilidades de encontrar oportunidades de logro,
reconocimiento al desempeo, tareas estimulantes, ser objeto de mayores
responsabilidades, experimentar crecimiento personal y de progreso laboral y, sobre
todo, permitindoles ejercer control sobre los diferentes recursos que le permitan llevar
a cabo sus trabajos. Segn Herzberg, slo la carga vertical del trabajo hace posible su
enriquecimiento.
Estrategias para el enriquecimiento del trabajo
Herzberg recomend a los gerentes siete estrategias bsicas para el enriquecimiento de
los puestos de trabajo, a continuacin se presenta un resumen de ellas.
Aunque Herzberg reconoci que sus estrategias motivacionales no eran un asunto fcil
de implementar en el medio organizacional, enfatiz la necesidad de que los gerentes
hicieran de ellas una poltica continua en sus empresas.
En las ltimas dcadas, las pruebas aportadas por diferentes investigadores (Hackman
y Oldham, 1976) han venido reconociendo que en la prctica del enriquecimiento del
trabajo se encuentra la respuesta definitiva a la motivacin de los empleados,
sealndose que la clave de ello radica fundamentalmente en la habilidad de los
administradores para establecer un ajuste "casi" perfecto entre las caractersticas y
ESTRATEGIAS
Suprimir algunos controles mientras se conserva la obligacin de rendir cuentas.
MOTIVADORES IMPLICADOS
PRINCIPIOS DE CARGA VERTICAL
Responsabilidad y Logro personal
Incrementar la rendicin de cuentas de los individuos a cerca de su propio trabajo.
Responsabilidad y Reconocimiento
Proporcionar a cada persona una unidad natural de trabajo, completa (mdulo, divisin, rea, etc.)
Responsabilidad, Logro y Reconocimiento
Garantizar autoridad adicional a un empleado en su actividad, libertad de trabajo.
Responsabilidad, Logro y Reconocimiento
Elaborar informes peridicos sobre la calidad del desempeo y ponerlos directamente a disposicin de los empleados, ms que del supervisor.
Reconocimiento Interno
Introducir nuevas y ms difciles tareas no manejadas previamente.
Crecimiento y Aprendizaje
Asignar a los individuos tareas especficas o especializadas que le permitan convertirse en expertos
Responsabilidad, Crecimiento y ascenso
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requerimientos del puesto de trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades de
crecimiento del individuo.
Conclusiones del trabajo de Herzberg
La satisfaccin en el puesto es funcin de contenido o de las actividades desafiantes y
alentadoras del cargo: contenidos del cargo, como se siente la persona en relacin a
su cargo; estos son los llamados factores motivadores.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y
el contexto general del cargo: contexto del cargo, como se siente la persona en
relacin con su empresa; son los llamados factores higinicos.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin
profesional estn desligados y son distintos de los factores responsables de la
insatisfaccin profesional: "el inverso a la satisfaccin profesional, no es la
insatisfaccin, es no tener satisfaccin profesional alguna; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfaccin profesional es carcter de insatisfaccin profesional y no la
satisfaccin".
En cuanto a los factores higinicos, para que exista una mayor dosis de motivacin en
el cargo, Herzberg propone como herramienta de motivacin el "enriquecimiento de la
tarea", que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el
desafo de las tareas del cargo (desarrollado con anterioridad en motivacin como
propulsor de productividad).
Las satisfacciones estn ms relacionadas con los factores motivacionales y, por ende
tienen efecto a mediano y largo plazo, en cambio, los factores higinicos estn ms
relacionados con los factores estimulantes por lo que sus efectos son de muy corto
plazo.
Por ejemplo, el tiempo durante cual uno se siente satisfecho con lo que gana es lo
suficientemente limitado como para qu en el trmino de dos semanas desaparezcan
los efectos del aumento.
El rol del factor dinero. Este es un factor netamente higinico, aunque por estar
asociado a muchas acciones de motivacin, a veces se incluye errneamente dentro de
estas.
Tmese el ejemplo de un ascenso en una empresa. Constituye factor motivador, y como
generalmente va acompaado de un aumento de sueldo, deber ser considerado como
factor higinico, por las razones expuestas con anterioridad.
El dinero, en general, como factor estimulante e insume gastos cada vez mayores y
efectos estimulantes cada vez menores.
Se considera importante destacar que la recompensa o el premio econmico es lo que
se obtiene por hacer algo que habitualmente no se hara a no ser por el premio que
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representa. En cambio, la motivacin consiste en que el hombre piense: "hago esto
porque para m tiene valor hacerlo".
ste es el capital ms preciado que tiene el empresario, el deseo natural de las
personas de realizarse en su trabajo. Sin embargo, se observa en muchas empresas,
grandes dificultades o limitaciones para implementar acciones que conllevan a una
relacin ms armnica entre las personas y la factibilidad del cumplimiento de sus
aspiraciones de realizacin personal.
Se considera, sin duda, que el sufrimiento en una persona es muy evidente, sin
embargo su deseo de realizacin no es tan destacable a simple vista, es necesario
descubrirlo. Siempre es ms fcil administrar aspectos relativos a la higiene.
Se requiere mucho talento y preparacin para dirigir a la gente de acuerdo con sus
aptitudes, y desde ese punto de vista, se considera que los gerentes encargados de ello
deben estar preparados para el logro de este objetivo.
En la mayora de las empresas falta y si existe no se aprovecha, la imaginacin, pues
slo se preocupan en saber si sus empleados cumplen su funcin, el lugar de averiguar
si tambin tienen aptitudes creativas.
En las organizaciones en donde se fomenta y propicia consciente y continuamente la
creatividad, donde el clima libera ms que inhibe la creatividad, estn notoriamente
presentes las condiciones que aseguran la renovacin y el progreso continuo.
La creatividad, un atributo tan inestimable en los buenos tiempos, es obligatorio en
pocas de cambio rpido y presenta la nica opcin viable al estancamiento y el
fracaso.
Los factores son los que fundamentalmente determinan la conducta en el trabajo: uno
es el talento que posee, y otro en lo que se le permite hacer, o sea el grado de libertad
para aplicar su iniciativa personal, su creatividad.
Segn l, la mejor manera de motivar a alguien es estructurando su puesto en forma tal
que la persona experimente una sensacin de logro al realizar su trabajo.
Eso se logra ya que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
obtener el logro y aumentar la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan
enteramente satisfechas, por eso, la mejor manera de motivar a los empleados es crear
desafos y oportunidades de logro mejor en sus puestos.
Herzberg concluye su teora de la motivacin-higiene diciendo:
"Posiblemente debamos abandonar la esperanza de obtener una sociedad ms sana
por medio de la higiene. La nica manera de desarrollar una sociedad saludable es
dando ms satisfaccin a la gente y no menos insatisfacciones"
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Herzberg Vs. Maslow
En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslow, en
que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en
la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.
Herzberg dividi a las necesidades del hombre en dos niveles: inferior (fisiolgico,
seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealizacin) y afirma que la mejor manera
de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades superiores.
Como se indica en la figura, los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg
se asemejan a los factores propuestos por Maslow.
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6. Metodologa de la Investigacin
Poblacin rea de Investigacin:
El rea consensuada para el siguiente trabajo abarc a los trabajadores que residen y/o
trabajaban en la zona geogrfica del gran La Plata (Berisso, Ensenada)
Universo:
Para fines del estudio, el universo considerado fue de 248.224 trabajadores activos, con
ttulo universitario1.
Recopilacin de datos
Respecto de la fuente de informacin, se trabaj con datos primarios obtenidos
mediante encuestas directas.
Plan de muestreo Para seleccionar la muestra se recurri a un muestreo aleatorio, seleccionando aquellas
personas de fcil acceso pertenecientes a diferentes empresas, universidades y
contactos. El muestreo fue probabilstico, dado que las muestras fueron seleccionadas
al azar.
Unidad de muestreo: Persona mayor de 25 aos, argentina con ttulo universitario, sin hacer discriminacin de la carrera; que viva en la ciudad de La Plata y que se encuentre actualmente trabajando.
Tamao de la Muestra: Para el clculo del tamao de la muestra se utiliz la frmula para
poblaciones infinitas.
Error mximo aceptable: 9,65%
Porcentajes estimado de la muestra: 50%
Nivel de confianza: 95% Tamao de la muestra: 104
1 Fuente: Censo Nacional de Poblacin y Viviendas 2001 - Elaboracin: Direccin Provincial de
Estadsticas
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Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin que se llev a cabo fue de tipo emprico cuyo objetivo es aportar
nuevas ideas en funcin del conocimiento de la realidad.
El estudio realizado es del tipo descriptivo, con el fin evaluar la vigencia de la teora de
Herzberg. Es una descripcin de campo porque se basa en informacin y datos
primarios obtenidos directamente de la realidad y es descriptiva porque se busc
desarrollar una imagen, una fiel representacin del fenmeno estudiado a partir de las
caractersticas de la situacin actual respecto de la motivacin, de los trabajadores del
gran La Plata.
Tambin abarca la faz explicativa, toda vez que se han determinado las variables que explican apropiadamente la Satisfaccin General.
Tcnicas de Recoleccin de Datos
El Cuestionario El cuestionario utilizado fue elaborado a partir del instrumento original de Herzberg, el
cual ha sido diseado para fundamentar su teora de los dos factores y tambin fueron
considerados otros cuestionarios de satisfaccin laboral2.
Cada tem plantea una situacin referida al trabajo actual, los entrevistados indicaron
que grado de satisfaccin le genera el aspecto del trabajo en cuestin.
Las respuestas para cada tem fueron medidas a travs de la siguiente escala de
satisfaccin.
Los valores 1, 2 y 3 indican, en algn grado, insatisfaccin; los valores 5, 6, y 7 indican
un cierto grado de satisfaccin. El valor 4 refiere a indiferencia del aspecto preguntado
del trabajo para generar satisfaccin o insatisfaccin.
Para la medicin de la satisfaccin general con su puesto se utiliz la siguiente escala.
En el anexo 1 se encuentra el modelo de cuestionario utilizado.
2 Cuestionario de satisfaccin laboral S4/82 J.L.Melia y J.M. Peiro (1998); Cuestionario de
satisfaccin labroal S21/26 Pradilla;Cuestionario de Font Roja ;Cuestionario NPT213 Validado por el Survey Reserch Center, de Michigan;Otros cuestionarios de Marti, N; Sancerni, M.D; Oliver, A. y Toms, J.M.
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Cada uno de los factores de Herzberg fue evaluado mediante dos o tres situaciones
tendientes a medir de forma ms real y representativa cada factor.
De esta manera se evit preguntar de forma directa si, por ejemplo, la remuneracin le
genera satisfaccin o insatisfaccin, la respuesta a esta pregunta directa puede tener
causas muy diversas.
Tcnicas de anlisis
La informacin que se obtuvo de los cuestionarios aplicados, se trabaj con el Statistical
Package for the Social Sciences en su versin SPSS 15.0. y con MS Excel 2007.
Se realizaron anlisis univariado, de frecuencias, regresiones y correlaciones.
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7. Resultados de la Investigacin
Anlisis de Frecuencias
La muestra encuestada de 104 trabajadores, arroj el siguiente resultado.
A continuacin se presentan las tablas de frecuencia agrupadas por factores motivacionales e Higinicos.
En el cuadro 1 se puede observar que los primeros 12 motivos generadores de
satisfaccin segn Herzberg fueron puntualizados en general por los trabajadores de la
regin, con los valores ms altos de la escala 5-6 y 7 en su mayora, afirmando la
importancia de estos en la motivacin.
Como variable que mas satisfaccin puede generar se encontr con un 100% Que el
trabajo que realizo sea importante, seguidamente con un 98% que el puesto cuente con
tareas variadas, desafiantes y creativas.
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Las siguientes situaciones son tambin generadoras de satisfaccin como se observan
en el grfico con un 95% de frecuencia.
Se observa que a diferencia del anlisis anterior (variables motivacionales), este cuadro
muestra un panorama no tan marcado, respecto a la capacidad de que las situaciones
planteadas en la encuesta sean generadoras o no de Satisfaccin ya que se observan
frecuencias altas.
Entre las variables con las mayores frecuencias de 88% a 80% se hallan tres
situaciones posibles de generar ms satisfaccin que otras, entre ellas las Relaciones
con tus compaeros de trabajo, El trato que recibo de mi jefe; Recibir apoyo del jefe;
de mayor a menor frecuencia.
Es importante destacar que la variable El sueldo acorde con el trabajo que realizo no
fue la de mayor frecuencia, solo un 79% de trabajadores cree que un sueldo acorde lo
mantendr satisfecho.
Si se comparan ambas tablas se puede notar una aumento de la frecuencia de
respuesta respecto a cmo las variables higinicas son capaces de generar
insatisfaccin.
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El siguiente grfico muestra las frecuencias de ambos tipos de factores, en el mismo se
puede observar el rol predominante de los factores motivacionales del puesto de
trabajo, para la mayora de los trabajadores los factores motivacionales mostraron ser
causas ms poderosas de satisfaccin/ insatisfaccin que los factores Higinicos.
Satisfaccin Insatisfaccin Grfico 3
Este grfico muestra los porcentajes de veces que fue elegido cada factor como causante de satisfaccin o insatisfaccin.
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Mediante la pregunta Cun satisfecho esta con su puesto actual? Se trato de analizar
el grado de satisfaccin actual con su puesto de trabajo, las respuestas fueron:
En el grfico se observa que un 37% de los trabajadores se encuentran medianamente
satisfechos con su puesto actual, mientras que un 28% confeso, ninguna satisfaccin,
en general las respuestas fueron bastantes dispersas.
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Anlisis de regresin
Primero se determin la tabla de correlaciones entre todas las variables. Luego se arm
una tabla de correlaciones entre todas las variables organizadas por columnas de a
pares y ordenada por correlacin de mayor a menor.
Se trat de realizar un anlisis de regresin con las 27 variables (independientes) para
explicar la Satisfaccin General (Variable dependiente), pero dado que el MS Excel
solo permite trabajar con un mximo de 16 variables independientes, se tomaron
aquellas de mayor correlacin (xt;y) en valor absoluto.
Las mismas son:
Con estos datos se gener una regresin cuyos resultados pueden observarse en la
siguiente tabla.
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