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GUÍA PARA LAPROFESIONALIZACIÓNY EL CRECIMIENTO DE LAS FIRMAS DE AUDITORÍA DOC. 1COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓNPROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE DICIEMBRE 2015
1
EXTRACTO
El objetivo de este documento es contribuir a dotar a las Firmas pequeñas y medianas de Auditoría en proceso de crecimiento, sucesión, integración en otras firmas
o similares de una guía sobre los aspectos que se han considerado prioritarios abordar en procesos de este tipo, con algunas recomendaciones de temas a analizar
y decidir para afrontar estos procesos más efectivamente, así como algunas pautas o vías de actuación más comunes ante estas situaciones.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 3ÍNDICE //
REPRESENTACIÓN, ESTRUCTURA Y UTILIDADES DE ESTA GUÍAA qué tipologías de firma y en qué situaciones puede ser útil esta GuíaEstructura de la GuíaFuncionamiento de la Guía
CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ENTENDEMOS POR “PROFESIONALIZACIÓN”?1.1. Roles necesarios en la organización1.2. Organigramas - Estructura organizativa1.3. Los procesos operativos, estratégicos y de soporte1.4. Planificación del talento
CAPÍTULO 2. MODELO DE RELACIÓN CON LOS SOCIOS2.1. Análisis modelo actual2.2. Diferentes Modelos de Socios (equitativos, jerarquizados,…) y Tipologías2.3. Acceso a la Sociatura2.4. Plan de carrera y promoción a Socio: criterios y proceso2.5. Incorporaciones de nuevos Socios desde el exterior
CAPÍTULO 3. MODELOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO3.1. Para qué evaluamos3.2. Momentos, cuándo evaluamos 3.3. Contenidos, qué evaluamos3.4. Quién evalúa y cómo3.5. Consecuencias, en qué afecta
CAPÍTULO 4. MODELO RETRIBUCIÓN4.1. Retribución fija4.2. Retribución variable4.3. Participación en beneficios4.4. Otros conceptos retributivos y compensatorios4.5. Revisión salarial y actuaciones en momentos específicos
CAPÍTULO 5. PLAN DE SUCESIÓN: DESVINCULACION DE SOCIOS CRÍTICOS5.1. La sucesión de los Socios fundadores5.2. La sucesión de otros Socios5.3. Elementos del plan de sucesión ordenado para Socios y otras figuras críticas
CAPÍTULO 6. INCORPORACIONES DEL EXTERIOR – INTEGRACIONES6.1. Análisis y ámbitos a contemplar pre-búsqueda de Socios6.2. Proceso de búsqueda de Socios6.3. Análisis y ámbitos a contemplar pre-alianza6.4. Negociación6.5. Planificación de la integración
CAPÍTULO 7. DIVERSIFICACIÓN: CREACIÓN DE NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO ESPECIALIZADAS7.1. Acuerdos con otras Firmas7.2. Diversificación interna7.3. Evolución: de un modelo informal a la profesionalización del modelo7.4. Relaciones entre las diversas líneas de negocio
CAPÍTULO 8. ÓRGANOS DE GOBIERNO, COMUNICACIÓN INTERNA Y PARTICIPACIÓN8.1. Órganos de gobierno8.2. Órganos de seguimiento y coordinación8.3. Políticas de comunicación interna y participación
CONCLUSIONESA. Objetivo: crecimientoB. Objetivo: Sucesión de los Socios FundadoresC. Objetivo: Profesionalización
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COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 4EJEMPLOS DE POLÍTICAS INTERNAS PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA FIRMA
Ejemplo 1Ejemplo 2Ejemplo 3
CAPÍTULO I: POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 11. Criterios y tipos de Socios2. Retribución de los Socios3. Evaluación de los Socios4. Roles asignados a los Socios5. Órganos de gobierno6. Sucesión de los Socios
CAPÍTULO II. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 2 1. Tipos de Socios y cualificación2. Incorporación de Socios y cualificación3. Retribución de los Socios4. Evaluación de los Socios5. Órganos de gobierno y roles asignados a los socios6. Sucesión de los Socios
CAPÍTULO III. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 31. Tipos de Socios y cualificación2. Retribución de los Socios3. Evaluación de los Socios4. Órganos de gobierno y roles asignados a los socios5. Sucesión de los Socios
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COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 5INTRODUCCIÓN //
La Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría es el
primer documento de la colección Ideas de gestión, que nace con el objetivo de con-
tribuir a la profesionalización y mejora de la gestión de los pequeños y medianos
despachos de firmas de servicios profesionales. Este documento persigue un doble
fin: tratar la casuística que se plantea comúnmente en procesos de este tipo en las
pequeñas y medianas firmas de auditoría y establecer recomendaciones sobre cómo
afrontar y tomar decisiones en dichos procesos.
La presente Guía aborda tres tipos de objetivos y escenarios de futuro que puede plan-
tearse una firma: crecimiento, consolidación del modelo de negocio actual mediante la
profesionalización y sucesión y relevo generacional. Para lograr los objetivos previstos,
se estructura en ocho capítulos y unas conclusiones finales. Como un anexo a la Guía,
se facilita un documento con tres ejemplos, basados en modelos de firmas diferentes
que han iniciado o están en proceso de iniciar un proceso de profesionalización y
crecimiento: integrarse en una red de firmas de auditoría, integrar un despacho pro-
fesional, crecer mediante la expansión de oficinas y la promoción de nuevos socios o
por contratación o integración con otras firmas.
A continuación se presenta un breve resumen del contenido de los capítulos de la Guía:
Capítulo 1: ¿Qué entendemos por “profesionalización”?. Es una reflexión acerca de
cómo se ha estado gestionando la firma y los procesos que sería conveniente redefinir
y los roles que van a ser necesarios para desarrollar los procesos.
Capítulo 2: Modelo de relación con los socios. Es de aplicación para firmas que tie-
nen previsto integrar o promocionar nuevos socios y para aquellas firmas que tienen
previsto integrarse en firmas de mayor dimensión. Se aborda la estructura de socios
existente en la firma y cuál es el modelo de relación que se desea para el futuro,
tomando en cuenta la incorporación de nuevos socios. Asimismo, en este capítulo se
recogen los criterios y el proceso de acceso a socio, cuestiones que habrá de tenerse
en cuenta en la incorporación de nuevos socios desde el exterior.
Capítulo 3: Modelos de evaluación y desarrollo. Válido para aquellas firmas que
tienen previsto integrar o promocionar nuevos socios y aquellas que quieren profe-
sionalizar la gestión de sus equipos. Se explica por qué se necesitan sistemas de
evaluación de socios y empleados, su finalidad, en qué momento debe evaluarse,
qué debe evaluarse dependiendo de cada perfil, quién evalúa y consecuencias de
una evaluación.
Capítulo 4: Modelo de retribución. Aplicable para las firmas que buscan un modelo
de retribución competitivo y eficiente, también para las que quieren un modelo más
transparente y equitativo. Asimismo, este capítulo es de interés para las firmas que
están en proceso de incorporación de nuevos socios y para aquellas otras que están
en proceso de integración con otras firmas o para las que son el resultado de diversas
integraciones. En este capítulo se tratan los principales conceptos que forman parte
de la retribución: por un lado, la retribución fija y las bandas retributivas y por otro
lado, la retribución variable (bonus o variable por objetivos). También se recogen otras
formas de retribución y cuándo y cómo realizar una revisión salarial.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 6Capítulo 5: Plan de sucesión: desvinculación de socios críticos. Es de validez para
las firmas en proceso o con perspectivas de sucesión de algunos socios. Se aborda
la sucesión de los socios fundadores en dos posibles escenarios, dentro de la firma o
fuera de ella mediante acuerdos con terceros. También en este capítulo se contempla
la sucesión de otros socios y/o figuras críticas de la firma.
Capítulo 6: Incorporaciones del exterior – Integraciones. Resulta de aplicación para las
firmas que vayan a iniciar un proceso de crecimiento o aquellas que ya estén inmersas
en el mismo, con la incorporación de nuevos socios o bien mediante la alianza o inte-
gración con otras firmas. En este capítulo se aborda qué aspectos deben considerarse
antes de iniciar la búsqueda de socios y cómo realizarla. Una vez tomada la decisión
acerca de qué socios incorporar o con los que integrarse, se explica qué debe tomarse
en cuenta con carácter previo a una alianza, cómo realizar la negociación y tras el
acuerdo, cómo planificar la integración.
Capítulo 7: Diversificación: Creación de nuevas líneas de negocio y/o sociedades es-
pecializadas. Dirigido a firmas que estén en procesos de diversificación, bien mediante
alianzas o bien mediante la compra o integración con otras firmas o socios especia-
lizados. Tomando en consideración las tendencias y reglas del mercado así como el
marco regulatorio de la profesión de auditor, se plantean las distintas formas de abor-
dar la diversificación: Acuerdos con otras firmas, diversificación interna y evolución
desde modelos informales de alianza a estructuras formalizadas. Finalmente en este
capítulo se trata sobre los aspectos de gestión a considerar en la creación de las uni-
dades de negocio diferenciadas, con independencia de su forma jurídica.
Capítulo 8: Órganos de gobierno, comunicación interna y participación. Se considera
que es de interés para las firmas en proceso de profesionalización, crecimiento o
integración o para aquellas firmas que quieran incrementar y sistematizar la toma de
decisiones. En este capítulo se explica la importancia de contar una política para la
toma de decisiones, la participación y la comunicación interna para gestionar la orga-
nización y hacer más fácil la toma de decisiones.
Esta iniciativa forma parte del Plan de Acción de Depymes y esperamos que resulte de
interés para todos los miembros.
Mario Alonso Ayala
Presidente del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de EspañaMagnim delesse
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 7Las Firmas de Auditoría se encuentran actualmente en un escenario en el que cada
vez es más necesario profesionalizar y estandarizar los sistemas y procedimientos de
gestión, tanto para adaptarse a los requisitos y estándares de calidad, ética y otras
regulaciones exigibles, como para mejorar la eficiencia y rentabilidad del negocio.
Para abordar este reto muchas firmas optan por estrategias que tienen que ver con el
crecimiento, tanto por la vía orgánica, como a través de otros crecimientos corpora-
tivos, integración o alianzas con otras compañías, adquisición o desarrollo de nuevas
líneas de negocio con la consecuente diversificación de actuaciones.
Este documento tiene como objetivo contribuir a dotar a las Firmas pequeñas y medianas
de Auditoría que se encuentran en algunas de las situaciones descritas de una guía con los
aspectos que es conveniente y/o necesario abordar en procesos de este tipo, con algunas
recomendaciones de temas a analizar y decidir para afrontar estos procesos más efectiva-
mente, así como algunas pautas o vías de actuación más comunes ante estas situaciones.
La variedad de situaciones, pactos previos y objetivos a conseguir es altamente di-
versa, por lo que este documento no pretende ser una guía detallada y exhaustiva de
actuaciones a acometer o de soluciones a implantar.
Se incluyen temas y casuísticas que pueden surgir y es conveniente plantearse ante estas
situaciones, a modo de check-list y de listados de temas a revisar y contemplar, para decidir
cuáles de los siguientes capítulos aplican o no en su caso particular. Se trata de un docu-
mento modular, no exhaustivo y base para la reflexión y adaptación a la situación concreta.
PRESENTACIÓN,ESTRUCTURAY UTILIDADESDE ESTA GUÍA
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 8A qué tipologías de Firma y en qué situaciones puede ser útil esta Guía
A continuación detallamos algunos formatos de Firma para los que esta Guía es apli-
cable, y algunos momentos o situaciones de estas Firmas que se encuentran refleja-
das y detalladas en sus contenidos.
Los tipos y características de Firma:
Generalmente hay 4 tipos de situaciones para las que esta guía puede ser de interés, cuando
la Firma se plantea algunos de los objetivos y escenarios de futuro siguientes:
NúmeroSocios
2-4 Socios1 Socio > 4 Socios
NúmeroOficinas /Geografías
2-4 oficinas1 oficina > 4 oficinas
DiversificaciónServicios
70% - 90%Auditoría
90% - 100%Auditoría
< 70% Auditoría
Acuerdoscon otras
firmas
Participaciónmayoritaria
Participaciónminoritaria
Participación100%
Alianzas1-2
alianzasnacionales
Sin alianzasestables
> 2 oInternac.
Consolidarnegocioactual
CumplirnormaCalidad
Profesionalizargestión
Mejorarrentabilidad
Realizar Alianzas
estratégicasCrecer
Diversificar negocio actual
Ampliar Influencia geográfica
Integrar otras
compañías
Integrarse en una
organización mayor
Sucesión, Relevo
generacional
Incorporación nuevos Socios
JubilaciónSocios
fundadores
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 9Estructura de la Guía
Después de una breve introducción sobre qué entendemos por profesionalización (ca-
pítulo 1), la Guía se estructura en otros 7 capítulos divididos en 2 grandes apartados:
GESTIÓN DE PERSONAS.
La primera parte de la Guía trata sobre la gestión de personas (Socios y empleados)
de la Firma: los modelos de relación con los Socios y cómo acceder a la sociatura
– carrera profesional (capítulo 2), los sistemas de evaluación continua de nuestros
Socios y empleados (capítulo 3), la forma de retribuirlos (cap. 4) y cómo gestionar
la desvinculación de Socios críticos (plan de sucesión, cap. 5).
ORGANIZACIÓN.
Los siguientes 3 capítulos contemplan la gestión de la organización: la estrategia
de crecimiento de la Firma, tanto si es orgánica como a través de integraciones
(cap. 6), estrategias de diversificación y creación de líneas de negocio adicionales
(cap. 7), los órganos de gobierno de la Firma y los procesos de comunicación y
participación en la sociedad o grupo (cap. 8).
Funcionamiento de la Guía
Check-list inicial: aplicabilidad
En línea con las características y objetivos de las Firmas expresados anteriormente,
cada uno de los capítulos de esta Guía se encuentra precedido de un check-list que
detalla en qué casos y situaciones es especialmente aplicable ese apartado, con obje-
to de facilitar la priorización de acciones.
Ejemplo:
Gobierno
Diversificación Evaluación y desarrollo
Relación con los socios
Integración Retribución
Sucesión
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones
Situación actual de la Firma
• Firmasconmásde1Socio • Firmasquetienenprevistointegraro promocionar nuevos Socios.
• Firmasquetienenprevistointegrarseen otras Firmas de mayor dimensión.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 10Check-list final: reflejo legal
Muchos de los contenidos presentes en esta Guía constituyen un check-list para la re-
flexión y definición o re-definición de aspectos de funcionamiento y de gestión interna
y externa de la Firma (relación entre los Socios, retribución, etc.).
Algunos de estos aspectos deberán tener, una vez analizados internamente, definidos
y establecidos, un reflejo parcial en la documentación legal de la Firma (Estatutos de
la Sociedad o Grupo y Pactos de Socios principalmente). Por este motivo, se incluye al
final de cada capítulo un resumen de los aspectos tratados que suelen reflejarse en
esta documentación legal.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
• Noaplica • LaAsambleadeSociospuedeydebedefinirsupolítica de acceso a Socios y revisarla.
• AspectosespecíficosquepuedenincluirseenlosPactos de Socios:
- Criterios de promoción a Socio y procedimiento para proponer y decidir sobre nuevos Socios.
- Pérdida de condición de Socio por no cumplimiento de los criterios del perfil establecido para los Socios.
- Pactos específicos ad-hoc, situaciones transitorias específicas como las derivadas de sucesión, venta de cartera o integraciones de otras Firmas.
Pactos de Socios
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 11Las Firmas compiten en un entorno cada vez más regulado que les exige dotarse de
políticas y procesos de gestión que garanticen su eficiencia, eficacia, calidad, fiabili-
dad, competitividad, robustez y sostenibilidad en el mercado.
Entendemos por “profesionalización” la decisión de la Firma de orientarse en esta
etapa a re-pensar, estructurar y sistematizar formas de hacer, procesos y criterios
para la toma de decisiones, de forma que no se establezcan de forma personalista, en
función del criterio del Socio o los Socios implicados, sino que se clarifique de forma
más transparente, explícita y consensuada en base a qué criterios y procedimientos
se van a realizar los procesos básicos de gestión y organización de la Firma.
El proceso de profesionalización constituye una reflexión organizativa sobre cómo
se está gestionando la Firma en este momento y qué procesos conviene clarificar o
re-definir internamente.
Al clarificar y poner en común criterios y procesos para la toma de decisiones en la
organización va a permitir al/ a los Socio/s de la Firma especializar su intervención
(no será necesario que todos los Socios estén presentes o participen directamente
en todos los procesos organizativos, repartiendo la implicación de los Socios en unos
procesos u otros) y delegar algunas partes del proceso a otras personas de la organi-
zación, sin por ello perder conocimiento ni posibilidad de decisión e intervención.
A la vez, es una ocasión ideal para clarificar criterios y formas de hacer que han venido
guiando la actuación de la Firma y sobre las que no siempre se ha tenido la ocasión ni
CAPÍTULO I
¿QUÉ ENTENDEMOS POR “PROFESIONALIZACIÓN”?
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 12el tiempo para considerar su adecuación a los objetivos actuales y futuros de la Firma,
y actualizarlos si es el caso.
Tanto para los Socios como para los empleados este proceso de profesionalización
constituye una oportunidad para actualizar la Firma al momento actual, y para esta-
blecer las reglas del juego en un escenario de mayor transparencia y claridad, facili-
tando los objetivos estratégicos de la Firma, y facilitando un marco de referencias que
permita a los empleados y Socios ubicarse en la Firma y alinear sus expectativas y
prioridades a los de ésta.
No todos los procesos internos serán igualmente relevantes para cada organización.
En esta Guía se detallan algunos de los procesos que son contemplados habitualmente
en este proceso, aunque cada Firma deberá considerar cuáles tienen mayor impacto
en su situación actual u objetivos futuros, y priorizar en base a estos impactos el plan
de actuación de la profesionalización de su Firma.
1.1. Roles necesarios en la organización
Tanto en Firmas de mediana dimensión (diversificadas en cuanto a geografías, servi-
cios y equipos), como en Firmas más pequeñas, incluso en las unipersonales, hay una
serie de funciones que todas las compañías deben desempeñar.
Las Firmas de mayor dimensión suelen tenerlas definidas y establecidas con Funcio-
nes, Responsables y Áreas específicas dedicadas a ellas, en las de menor tamaño una
misma persona ejerce diferentes Roles en función del momento.
Diferenciamos 4 grandes Roles o Funciones imprescindibles:
- Dirección General: la definición de la estrategia de la Firma, el establecimiento
de objetivos (económicos, de calidad, de clientes, etc.) y su seguimiento, las
relaciones con otras Firmas, Asociaciones e Instituciones, entre otros.
- Comercial: desde la representación de la Firma en foros sectoriales y de nego-
cios, las visitas a posibles clientes y el mantenimiento de los clientes actuales,
la promoción y difusión de las actividades de la Firma, entre otros.
- Negocio: la gestión de los clientes y encargos, la planificación y ejecución de las
Auditorías y proyectos contratados.
- Administración: la gestión de los recursos internos de la Firma, tanto los eco-
nómico-financieros como la gestión de su conocimiento y sus personas.
Negocio:Producción, Operaciones
Representación, Comercial
Administracióninterna
Dirección General, Calidad,
Internacional,...
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 131.2. Organigramas - Estructura organizativa
No siempre será preciso establecer una estructura organizativa claramente diferencia-
da y rígida, pero sí es habitual establecer una cierta especialización de roles y nombrar
“especialistas” internos encargados de cada ámbito y, si es preciso, apoyos internos
o externos para reforzar algún aspecto: quién concentrará la información sobre un
aspecto, quién realizará propuestas en esa dirección, a quién puede consultársele
información sobre un tema, etc.
Ello nos facilitará dedicar mayores recursos a cada uno de estos aspectos críticos, asegu-
rando la dedicación a ellos y la sistematización de la información y el análisis de la informa-
ción más relevante para la toma de decisiones, y la ejecución de los procesos habituales.
En Firmas pequeñas o medianas suele ser común la sensación de “somos pocos, y
todos estamos en todo”. Ello facilita la implicación y visión global de los Socios en el
conjunto de los aspectos de la Firma, pero puede dificultar la efectividad en la toma
de decisiones y en el reparto de la dedicación, especialmente en momentos de mayor
presión de resultados y de concurrencia de Auditorías en ejecución.
Suele ser habitual, en el momento de la profesionalización de los procesos, clarificar cuáles
son estos procesos clave y diferenciar “roles principales” y “secundarios” de los Socios u
otras personas de confianza de la Firma: quién hará qué con respecto a qué temas. Estable-
cer una estructura básica que refleje los principales procesos de negocio y sus responsables
operativos, ejecutivos y decisorios. Este reconocimiento formal nos facilita la coordinación y
organización de los flujos de trabajo, así como la transparencia en su gestión.
En Firmas de cierto tamaño, habrán procesos o funciones centralizadas que “prestan
servicio” al resto, y otros procesos descentralizados.
1.3. Los procesos operativos, estratégicos y de soporte
En las Firmas de Auditoría los procesos operativos o de producción, la propia realiza-
ción de las Auditorías, al ser el núcleo de la actividad de la Firma están generalmente
suficientemente establecidos, tanto las personas encargados de ellos como las respon-
sabilidades de cada colectivo: auditores júnior, sénior, Gerentes, Socios, entre otros.
Los cambios normativos recientes en el sector (norma de Calidad por ejemplo), así
como la presión económica y de reducción de márgenes en las Firmas, implican una
dedicación cada vez mayor a procesos y actividades de soporte y estratégicas, a
la vez que una mayor eficiencia en estos procesos, y la estandarización de procesos
operativos para incrementar la eficiencia y mantener márgenes.
Pasar de sistemas “bajo demanda” y reactivos, en la gestión estratégica y de soporte,
a sistemas de anticipación, proactivos y sistemáticos, nos va a permitir mejorar la
efectividad y eficiencia en ellos.
Algunos temas a contemplar y, si es el caso, dónde podemos encontrarlos desarrolla-
dos en esta Guía:
- Dirección General: definir la estrategia de crecimiento, profesionalización y diversi-
ficación de la Firma, así como sus alianzas con otras Firmas. Encontraremos algunos
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 14de estos aspectos tratados en los capítulos relativos a la Diversificación y a la Inte-
gración con otras estructuras. También en el capítulo sobre Órganos de Gobierno,
trataremos la toma de decisiones en la Firma para ámbitos clave y estratégicos.
- Comercial: analizar la estructura de clientes de la Firma, en qué sectores, tipo
de empresas, etc. está especializada, nos permitirá acotar nichos prioritarios
de actuación. Los capítulos sobre gestión y evaluación de las personas, nos
permitirán también disponer de sistemas internos para identificar y potenciar
personas que pueden asumir roles de difusión de la Firma, comercialización,
gestión y fidelización de clientes.
- Calidad: la norma de Calidad interna en Auditoría establece algunos procesos y
requisitos internos concurrentes con el espíritu y contenidos de esta Guía: cómo
se gestionan las personas, se decide su involucración en proyectos, se garan-
tiza la calidad del trabajo de Auditoría y el cumplimiento de los deberes éticos,
entre otras cuestiones.
- Gestión de personas y del conocimiento: asociado con lo anterior, la gestión
de empresas intensivas en conocimiento como las Firmas de Auditoría implica
la gestión, transmisión y desarrollo del conocimiento, habilidades y experiencia
de los empleados y Socios de la Firma, para garantizar que se dispone de un
conocimiento actualizado de los aspectos más importantes, que sabemos quién
es el máximo especialista en un ámbito y qué otras personas pueden suplirlo
actualmente o a futuro.
- Las personas son las depositarias del know-how y del capital relacional, es
decir, la imagen ante el cliente. Ostentan la confianza, la ascendencia y credibi-
lidad ante la clientela.
1.4. Planificación del talento
A lo largo de esta Guía, y muy especialmente del primer bloque de capítulos (capítulos
2-5), trataremos aspectos relevantes de cómo gestionamos a las personas, su talento,
sus conocimientos y habilidades, como capital clave de nuestra Firma.
El objetivo es garantizar que disponemos de los recursos necesarios (en cantidad y en
calidad) para la ejecución de los proyectos y de los procesos auxiliares, de soporte,
etc. necesarios en la actualidad, pero también a medio plazo, de acuerdo a las pers-
pectivas de futuro que tengamos definidas para la organización. Para ello, veremos
sistemas de análisis y de planificación de personas, teniendo en cuenta diferentes
aspectos de las mismas, y su evolución y desarrollo en la Firma.
Las compañías están evolucionando hacia sistemas que miden regularmente su ta-
lento en sus diferentes vertientes (capital relacional con los clientes, de conocimiento,
de habilidad, entre otros) para facilitar que cada persona puede aplicar sus fortalezas
en la organización en aquellos aspectos en los que más puede aportar, así como para
“retarlos” y proporcionarles oportunidades para poner en juego otras habilidades, ne-
cesarias para la Firma, hasta entonces no tan ejercitadas. Esta forma de gestionar
personas, propia de los buenos líderes y gestores de equipos, puede también profe-
sionalizarse y sistematizarse.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 15
En este capítulo mostramos algunos modelos habituales que se dan con respecto a la
estructura de Socios, acuerdos y formas de relación entre ellos.
Abordamos también la forma en la que se accede a la Sociatura, y se expone un pro-
cedimiento sistemático y objetivo.
2.1. Análisis modelo actual
En Firmas consolidadas y con cierta trayectoria, la estructura de Socios suele ser fruto
de decisiones que se tomaron de acuerdo a situaciones particulares, personales y de
negocio, y que responden a la evolución de un modelo inicial que probablemente se
planteen cambiar o repensar, por considerarlo superado o poco vigente.
Como punto de partida, es importante analizar y revisar la estructura de Socios actual
y el modelo de sus relaciones, tanto lo expresado en los Estatutos y en los posibles
Pactos de Socios, como las prácticas habituales en la Firma no siempre documenta-
das, para confirmar si se adecúan a las necesidades del presente y, especialmente, a
los planes a futuro de la Firma.
CAPÍTULO II
MODELO DE RELACIÓN CON LOS SOCIOS
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasconmásde1Socio • Firmasquetieneprevistointegraropromocionar nuevos Socios.
• Firmasquetienenprevistointegrarseenotras Firmas de mayor dimensión.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 16Cuando la Firma se está planteando la incorporación de nuevos Socios, alianzas o
integraciones con otras Firmas, es un buen momento para re-pensar el modelo de
relación actual y diseñar un nuevo formato de relación con los nuevos Socios a incor-
porar o integrar.
Pueden acordarse normas del juego para el conjunto de Socios, así como excepciones
específicas debidas al mantenimiento de algunos acuerdos anteriores, fruto de situa-
ciones específicas, que no consideramos conveniente que se escalen o expandan a
nuevas situaciones.
2.2. Diferentes Modelos de Socios (equitativos, jerarquizados, etc.) y Tipologías
Se detallan los elementos más relevantes a considerar para la definición de las tipo-
logías de Socio de la Firma
• NúmerodeSociosquepuedellegaraasumirlaFirmaoActuales
- Máximo, deseable o potencial, según las previsiones de crecimiento y evolu-
ción de la Firma
- Indicadores deseables de negocio vinculados al número de Socios: por ejem-
plo, facturación por Socio.
• DistribuciónSocios,porejemplo,númerodeSociosporlíneadenegocio-ám-
bitos y/o geografía
• EquidadonodelosSociosconrespectoa:
- Participación en la toma de decisiones o Participación en el capital de la
Firma o Participación en los beneficios
- Retribución
- Responsabilidades adicionales
• TipologíadeSocios
- En función de su participación en la creación de la Firma
· Socios fundadores
· Resto de Socios
- En función de su actividad profesional
· Socios que ejercen funciones de Auditoría
· Otros Socios Profesionales
· Socios no Profesionales
• NivelesdeSocios
- Modelos plenamente equitativos, sin niveles, todos los Socios de la Firma
tienen la misma consideración
- Por participación real en capital
- Por simulación: “phantom units”
- Nivel de Socio evolutivo (carrera profesional dentro del ámbito de Socio, con-
solidable): Socio Junior, Socio Sénior, etc.
- Nivel de Socio por puntos o grados (variable en el tiempo, no consolidable)
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// 17• VariablesquesetienenencuentaparalaasignaciónaunniveldeSocio:
- antigüedad,
- cumplimiento de un “perfil” requerido: criterios mixtos (cuantitativos y cuali-
tativos) que determinen la seniority del Socio
- participación en la consecución de negocio
- otras funciones adicionales desempeñadas para la Firma
- experiencia, know-how específico, reconocimiento sectorial, especialidad
técnica.
• OtrosSociosasimiladosyotrasSociaturasmixtas
- Existencia o no de modelos de Socios asimilados: empleados sénior, sin par-
ticipación mercantil, que no son Socios legalmente hablando, pero disponen
de una participación en los beneficios de la Firma
2.3. Acceso a la Sociatura
En aras a la transparencia en la gestión, es importante contar con un procedimiento y cri-
terios definidos para el acceso a la Sociatura, compartido y conocido por toda la Firma.
Conocer la ruta promocional o el plan de carrera, así como su funcionamiento, es una
herramienta básica para la motivación y gestión del talento de la Firma.
En muchas ocasiones existen carreras no formalizadas, pensando que es la manera de
disponer de mayor flexibilidad a la hora de considerar el acceso a Socio.
Sin embargo, para los empleados de la organización será un factor de motivación que
puedan tener expectativas realistas sobre las posibilidades o no de evolución profe-
sional en la Firma, y el acceso a Socio es una etapa especialmente relevante. Es por
ello muy conveniente que existan una serie de criterios claros en base a los que se
tomarán las decisiones de ampliar o no el número de Socios de la Firma. Ello favorece
la percepción de una gestión transparente y objetiva, así como incrementa la motiva-
ción y confianza en la organización.
2.4. Plan de carrera y promoción a Socio: criterios y proceso
Existen numerosas variables y criterios a considerar para la decisión de los nombramien-
tos de Socios, y para los posibles movimientos evolutivos dentro del pool de Socios.
Se detallan a continuación los requisitos y aspectos más habituales y relevantes que
suelen tenerse en cuenta en esta decisión.
NivelesEquitativos
GradosNo equitativos
Mixtos
Algunos Modelos Socios Participación
Socios
Asociados
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// 18Destacamos dos ámbitos de criterios: los de Firma, que ayudan a determinar si es
posible o no la ampliación del número de Socios; y los individuales (del candidato a
Socio), que valoran qué personas (internas o externas) pueden ser posibles nuevos
Socios (o el ranking de posibles nuevos Socios).
Criterios de empresa (organizativos y económicos)
- Magnitudes y ratios económicos: facturación por Socio, margen por Socio, be-
neficios por Socio, etc.
- Criterios organizativos: Socios por geografía o ubicación donde está presente la
Firma, por oficina, Auditorías o clientes gestionados por Socio, etc.
Criterios individuales / personales
- Cuantitativos o de Resultados: aportación de negocio a la Firma (nuevos clien-
tes o facturación aportada), crecimiento de clientes actuales, diversificación de
tipología de clientes, servicios o territorios, entre otros.
- Cualitativos: conocimientos y experiencia aportados, habilidades profesionales,
de gestión y relacionales, orientación hacia valores y códigos éticos, liderazgo,
cualidades personales, son algunos de los que se deben considerar.
Es habitual establecer estos criterios, así como el proceso que está previsto seguir
para la decisión sobre una promoción:
- Criterios: qué empleados se considerarán y en base a qué criterios se toma-
rá la decisión. Suele llevarse a cabo una evaluación periódica de los posibles
candidatos internos que se va actualizando (ver capítulo 3- Evaluación) y que
configurará el “pool” de posibles Socios a futuro.
- Momento: en qué circunstancias y con qué asiduidad se valorará esta posibili-
dad (generalmente, al cierre de cada ejercicio, además de en los momentos de
posibles cambio por integraciones, crecimiento, entre otras circunstancias).
- Toma de decisiones: quién tomará la decisión sobre las promociones. Suele
definirse un Socio o conjunto de Socios representativo (comité o la propia Junta
de Socios en estructuras con menos Socios) que evaluará y propondrá las po-
Criterioseconómicos
Criterioscuantitativos
Criteriosorganizativos
Criterioscualitativos
De la
Firm
a
De la
Per
sona
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// 19sibles promociones a Socio o cambios de nivel de Socio, si así se han definido,
sin perjuicio que después necesite la aprobación de la Junta de Socios.
- Planificación: puede realizarse un ranking de posibles candidatos internos a Socio
y una planificación temporal de su evolución. En el caso de existir tipologías de So-
cio, se suele incluir también la evolución esperable de cada Socio por los diversos
niveles establecidos, así como los momentos o hechos relevantes que constituirán
factores decisorios para la evolución de un nivel a otro (cumplimiento de deter-
minados aspectos empresariales o personales del futuro Socio, que constituyan
requisitos imprescindibles). Las planificaciones son estimativas y orientativas, y
están sujetas a la evolución real de la Firma y de las personas incluidas en el pool,
por lo que deberán seguir el proceso establecido para confirmar la promoción.
2.5. Incorporaciones de nuevos Socios desde el exterior
La definición de los criterios empresariales y personales para el acceso a Socio descritos
anteriormente nos va a facilitar igualmente la decisión sobre la incorporación de nuevos
Socios a través de contrataciones directas, traspasos de cartera o integraciones de Firmas:
tendremos establecidos algunos criterios de análisis tanto de las condiciones económico-
organizativas de la Firma a integrar que deberemos considerar, como del perfil individual
que consideramos necesario cumplir para ser Socio de la Firma, que pueden complemen-
tarse con criterios específicos a tener en cuenta para la incorporación externa de Socios.
Esto permite, asimismo, mantener criterios en buena parte homogéneos entre las pro-
mociones internas y las incorporaciones externas, evitando la percepción de persona-
lismos o agravios comparativos en el acceso a la sociatura, objetivando las decisiones
y dotando de mayor transparencia a la gestión.
El número y diversidad de los criterios hace aconsejable que sean siempre una pauta, y que
la decisión se tome ponderando y considerando el mix de criterios: es posible que algunos
de los criterios no se cumplan, pero se suplan con otros criterios o características adicionales
que se consideran en ese momento más relevantes para la Firma (por proyección de futuro,
estrategia, u otras razones), por lo que el sistema y la aplicación de los criterios es flexible y
está sujeto al criterio empresarial del comité o Socio responsable de su aplicación.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
• Obligacionesde los Socios y pérdida de la condición de Socio.
• Participaciónde los Socios.
• ObligacionesdelosSociosmásespecíficas
• Referenciaalaexistenciadeunascondicionesdeacceso a la sociatura y del órgano de gestión y decisión al respecto, sin detallar exhaustivamente.
• ReferenciaalastipologíasdeSocioeimplicacionesa nivel de participación, beneficios, etc. si existen, sin detallar exhaustivamente.
• Referenciaalaposibilidaddelapérdidadela
condición de Socio en caso de incumplimiento de las obligaciones o del perfil de Socio establecido por la Firma.
Pactos de Socios
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// 20
Necesitamos sistemas de evaluación de los Socios y de los empleados que permitan
la revisión de aspectos clave para la Firma: sobre sus conocimientos más relevantes y
cómo trabajan nuestros colaboradores, para poder, a partir de ellos, tomar decisiones,
realizar mejoras.
Se recogen a continuación los aspectos más relevantes a tener en consideración.
3.1. Para qué evaluamos
Siempre evaluamos, aunque a menudo lo hacemos de forma más intuitiva e informal
y no siempre encontramos el momento de compartir estas evaluaciones con las per-
sonas interesadas o de planificar acciones a realizar para aprovechar las fortalezas y
trabajar las dificultades.
Establecer momentos y sistemas de evaluación formal, periódicos o para momentos
clave nos permitirá:
CAPÍTULO III
MODELOSDE EVALUACIÓNY DESARROLLO
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasconmásde1Socio
• Firmasconempleados
• Firmasquetieneprevistointegraropromocionar nuevos Socios.
• Firmasquequierenprofesionalizarlagestión de sus equipos.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
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// 21- Conocer cuáles son las fortalezas y los aspectos a mejorar de nuestro equipo.
- Trasladar e informar a nuestro equipo de los estándares que esperamos (valores
y formas de hacer de la Firma) y nuestra valoración de su cumplimiento.
- Valorar, trasladar y poner de relieve la contribución de cada persona a los obje-
tivos globales de la Firma.
- Aprovechar las ventajas de nuestros colaboradores.
- Planificar acciones de formación y de desarrollo.
- Tomar decisiones de retribución, promoción, asignación a proyectos, creación
de equipos y movimientos internos, en base a un conocimiento más analítico y
sistemático de nuestro equipo.
3.2. Momentos, cuándo evaluamos
De forma periódica
Consideramos conveniente disponer de un sistema de evaluación conocido por toda la
Firma que nos permita evaluar a todos sus integrantes de forma periódica, por ejemplo
una vez al año o cada semestre.
En momentos puntuales
Algunas organizaciones establecen momentos en los que se realiza una evaluación
específica, por ejemplo:
- Después de cada Auditoría: formato breve orientado a la calidad del trabajo,
conocimientos sectoriales o técnicos, cumplimiento timing, entre otros. Es rele-
vante en auditores junior o en planes formativos para auditores sénior o geren-
tes que contemplen su formación en otros sectores o casuísticas, así como para
acreditar el seguimiento y control de la calidad de la asignación y ejecución.
- A la finalización de un proyecto emblemático o especialmente relevante: pue-
den evaluarse las personas o al equipo que ha intervenido. La idea es obtener
información que nos permita mejorar en proyectos futuros, así como aprovechar
oportunidades identificadas, tanto de calidad, de gestión como de negocio.
- En momentos de toma de decisiones sobre retribución: podemos utilizar las
evaluaciones periódicas de que disponemos, para confirmar o contrastar las
revisiones salariales previstas.
Evaluarpara tomar decisiones
sobre
Formación y Desarrollo
Promoción
Retribución
Asignaciones: auditorías,
proyectos, otras funciones
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// 22- Para la concreción de la retribución variable: suelen establecerse sistemas de
evaluación a los que se vincula el importe de la retribución variable, especial-
mente si ésta toma en cuenta no sólo los resultados de la Firma o Área, sino
también resultados o contribuciones de equipo o individuales.
- Para la toma de decisiones sobre promoción: para la promoción de un nivel a otro (de Au-
ditor Junior a Sénior, a Gerente, etc.) y especialmente antes de la promoción de una per-
sona del equipo a Socio. En este último caso, suelen realizarse evaluaciones específicas
para refrendar la promoción, además de analizar la trayectoria y evolución de la persona
en la organización (en base a evaluaciones periódicas y de proyectos, entre otros).
Si la Firma no ha adoptado la práctica de la evaluación, suele iniciarse con un solo momen-
to de evaluación (por ejemplo Auditoría anual) y, una vez consolidado el sistema, pueden
ampliarse con otros momentos de evaluación (por ejemplo: por proyecto, para promocio-
nes), con evaluaciones complementarias y parciales, para aspectos más específicos.
3.3. Contenidos, qué evaluamos
a) Resultados, objetivos, contribución
Algunos sistemas de evaluación contemplan resultados obtenidos por sus empleados en aque-
llos indicadores de los que ya dispone la Firma como herramientas e información de gestión
habitual, y para los que ya dispone de medidas o puede obtenerlas fácilmente, por ejemplo:
• EnempleadosoSociosconfuncionesderepresentaciónocomerciales:
- Facturación conseguida o incremento.
- Facturación en sectores clave o emergentes.
- Volumen de nuevos clientes conseguidos.
- Incremento de la facturación por cliente o sector gestionado.
• EnempleadosoSociosconfuncionesderealizacióndeencargos:
- Número de clientes gestionados por el Socio o empleado.
- Número de proyectos en los que ha participado.
- Sectores o tipologías de proyectos en los que ha participado.
- Cumplimiento de planificaciones.
- Calidad del trabajo realizado.
- Satisfacción de los clientes.
El sistema más completo de este tipo realizaría una primera medición de algunos de los
criterios clave para la posición (por ejemplo, facturación aportada por el Socio) al inicio
y establecería objetivos encaminados a mejorar dicho indicador de cara a siguientes
períodos de evaluación (ejemplo, superar en un 5% la facturación del ejercicio anterior).
Cuándo evaluarDiferentes modelos
habituales.
Después de:- Cada Auditoría.- Cada Auditoría o Proyecto relevante.
Periódicamente:De forma anual,
semetral...
Antes de tomar decisiones sobre:- Promociones.- Retribución.
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// 23b) Habilidades y competencias
Los sistemas anteriores, basados en objetivos e indicadores, valoran en base a qué se
consigue para la Firma.
También es habitual valorar en base a cómo se consiguen las cosas: que conocimien-
tos, habilidades, formas de hacer o actitudes, ponen los empleados en juego para obte-
ner sus resultados.
En este marco, suelen evaluarse conocimientos del tipo:
- Conocimientos técnicos de Auditoría.
- Sectoriales.
- Financieros adicionales.
- De idiomas.
Además de los conocimientos, se toman en consideración las competencias necesarias
para el desarrollo de la función y el grado en el que el Socio o empleado demuestra ha-
bilidad en ellas, por ejemplo, vinculados a cómo se gestiona a sí mismo y su trabajo:
- Gestión del tiempo, planificación y organización del trabajo.
- Obtención y gestión de la información.
- Capacidad para obtener una visión global de la organización y del proyecto de
Auditoría.
- Capacidad para priorizar los aspectos más relevantes.
Y vinculado a cómo gestiona las personas vinculadas:
- Comprensión de la situación del cliente.
- Capacidad de colaboración y cooperación.
- Capacidad de gestión de equipos y liderazgo.
Pueden igualmente establecerse objetivos de mejora de conocimientos y competencias
respecto a evaluaciones anteriores.
Resultados obtenidos
Objetivos de mejora de resultados
Qué consigo
Cómo lo realizo
Qué se evalúa
Conocimientos
Competencias
Objetivos de mejora de conocimientos /
competencias
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// 24c) Otros sistemas de evaluación
Perfiles de referencia
En sistemas más complejos, y especialmente para posiciones críticas (Socio por
ejemplo), suelen definirse como requisitos para acceder a esa condición el cum-
plimiento de un determinado nivel de competencias, así como la consecución de
resultados determinados de forma sostenida, constituyéndose perfiles deseables o
de referencia, incluyendo los requisitos para la posición que sirven para comparar
el nivel actual con el deseable y valorar el posicionamiento de cada empleado en
relación con el ideal establecido para su puesto de trabajo actual o para futuras
posiciones.
Esta aproximación es más compleja inicialmente, ya que implica la definición no sólo
de qué queremos evaluar sino de qué nivel de consecución consideraríamos ideal
esperable para cada posición en nuestra organización.
La inversión inicial en definir el sistema facilita, sin embargo, a posteriori, el poder
“comparar con el modelo de referencia” y priorizar más fácilmente necesidades de
formación, personas a promocionar, etc., como veremos en el apartado 2.3.3. - Carre-
ra profesional - Promociones – crecimiento orgánico de este documento.
Otras contribuciones a la organización
Es habitual que algunos de los Socios y empleados de Auditoría no se limiten a tareas
específicas de Auditoría, sino que en ocasiones contribuyan adicionalmente realizando
otras funciones de soporte para la Firma: desde asumir roles de representación de ésta
en instituciones, hasta realizar procesos y tareas internas (gestión de personas, procesos,
calidad, técnico, etc.) o participando en otro tipo de proyectos de consultoría o asesoría.
Para reflejar y posteriormente tener en cuenta la contribución de los empleados y
Socios de forma integral, los sistemas de evaluación suelen contemplar apartados
de otras contribuciones, más o menos tipificados, en el que poder describir y valorar
también estas otras colaboraciones adicionales en muchos casos al rol de “auditor”
que se valora en el resto del sistema estándar.
Gestión cliente
Gestión proyectos
Ideal
Actual
Gestión equipoDesarrollo negocio
Cooperación interna
10
8
6
4
2
0
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// 253.4. Quién evalúa y cómo
Podemos establecer un continuo entre sistemas más o menos participativos y trans-
parentes con respecto a la evaluación que realizan.
En el extremo de menor transparencia, algunas organizaciones establecen sistemas
de evaluación con criterios sólo conocidos por la Dirección de la Firma. Los empleados
pueden conocer que son evaluados, pero no disponen generalmente de información
sobre los aspectos que se toman en consideración para la evaluación, ni de su resul-
tado con respecto a esta evaluación.
En estos sistemas el Gerente evaluará a su equipo de Auditoría y el Socio a los Geren-
tes a su cargo, de forma jerarquizada.
En el extremo opuesto, de máxima transparencia, los empleados conocen el sistema
y criterios que se establecen para evaluar, los perfiles ideales o requeridos para cada
posición (la que ocupan así como otros de la organización).
Los sistemas participativos no sólo evalúan en cascada (de jefes a equipo), sino
que facilitan la participación del empleado en su propia evaluación (auto-evaluación),
consensuan la evaluación con él (contrastando la opinión del empleado con la de su
responsable) y establecen de común acuerdo planes de mejora para optimizar resul-
tados o establecer objetivos de cambio para el siguiente período.
Esta transparencia y participación, pueden promoverse también incluyendo evaluacio-
nes inversas: el equipo evalúa las competencias de su Gerente, por ejemplo, o 360º,
los colaboradores son evaluados no solo por su responsable y por ellos mismos, sino
también por compañeros de departamento o de otras áreas de la Firma.
Sistemas de evaluación – De menor a mayor transparencia:
− Criterios para evaluar y Evaluaciones sólo conocidos por la Dirección.
− Criterios para evaluar y Evaluaciones compartidas con los empleados.
− Participación de los empleados en su propia Evaluación.
− Participación de los empleados en otras evaluaciones (sistemas 360º).
3.5. Consecuencias, en qué afecta
El sistema de evaluación es uno de los elementos centrales en la gestión de las perso-
nas y del talento de la Firma, por lo que las utilidades internas que pueden derivarse y
sus consecuencias para diferentes sistemas son amplias.
La gestión de la información de las evaluaciones realizadas es clave para conseguir
buenos resultados de la misma, así como credibilidad en las personas que la realizan.
Realizar evaluaciones periódicas y sistemáticas es una inversión de tiempo por parte
de la organización. La utilidad percibida por los implicados, si la información que se
obtiene de estas evaluaciones se usa para facilitar y orientar la gestión de las perso-
nas posterior, va a ser muy relevante para que la evaluación se consolide como un
sistema regular, útil y fiable en la organización.
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// 26Formación técnica
A partir de la revisión de los proyectos participados, los indicadores vinculados a co-
nocimientos y calidad, etc. puede obtenerse un mapa del conocimiento actualizado en
la organización, lo que facilitará la asignación de proyectos cumpliendo criterios de
calidad en la asignación en función de conocimientos y habilidades previas. Podremos
igualmente tomar decisiones sobre qué formación deben seguir de forma más ajusta-
da a sus necesidades concretas.
Será también más fácil asignar proyectos y encargos no solo teniendo en cuenta cono-
cimientos ya existentes sino también contemplando los propios encargos como opor-
tunidades para auditores no versados en aquel sector o aspecto técnico o funcional,
el poder incorporar experiencia y conocimientos desde la participación en proyectos
y bajo la supervisión y apoyo de otros auditores con mayor experiencia en ese ámbito
(formación on-the-job), además de facilitar la planificación e identificación de necesi-
dades de formación técnica.
Formación no técnica
Del mismo modo que para la formación técnica, también es posible identificar qué
habilidades y competencias tenemos más representadas en la Firma, quién es un re-
ferente o modelo para qué tipo de habilidades y priorizar las que deben ser trabajadas,
tanto a nivel general como a nivel individual. Ello nos permitirá asignar personas a
proyectos o a equipos específicos como oportunidad para poner en práctica habilida-
des de gestión o de relación específicas, compartir proyecto con referentes internos
en ellas, o planificar formación específica en estas habilidades.
Tanto para la formación técnica y no técnica, nos será posible también más fácil-
mente priorizar acciones de formación necesarias, conociendo lo más relevante
para el desarrollo de la persona y para el crecimiento de la organización en su
conjunto, y nos facilitará identificar referentes internos, lo que puede reducir la
necesidad de recurrir a sistemas externos de formación, si podemos proporcio-
nar internamente formadores o mentores internos aprovechando las fortalezas
existentes.
Carrera profesional - Promociones – crecimiento orgánico
Explotando la información de los sistemas de evaluación podremos tener un
mapa actualizado del talento en la organización y ver qué personas disponen
de los conocimientos, competencias o resultados más adecuados y similares al
perfil deseable de futuras posiciones, lo que nos permitirá tomar decisiones y
planificar promociones teniendo en cuenta criterios más objetivos y completos,
lo que nos llevará a tomar decisiones más fiables y contrastadas, y más trans-
parentes (menos personalistas), lo que favorecerá la aceptación por parte de la
organización.
Ello es especialmente de utilidad en Firmas que operan en distintas geografías, y de
un formato medio, en donde se suele concentrar el conocimiento de los equipos en
personas concretas y no suele disponerse del conocimiento global centralizado.
Ver el capítulo 2, para más detalles sobre los sistemas de planificación de carrera para
el acceso a Socio.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 27Retribución
La tendencia actual es a establecer sistemas de retribución que vinculen la retribución
con la contribución individual y los resultados de la Firma. Si disponemos de sistemas
de evaluación individual, ello nos va a permitir valorar más fácilmente la contribución
de cada empleado, y su valía para la organización, lo que nos facilitará:
- Establecer sistemas de retribución fija con bandas variables, en las que poder
posicionar diferencialmente a los empleados de acuerdo a su contribución y
voluntad de retención en la organización.
- Establecer sistemas de retribución variable que estén vinculados a los resulta-
dos de la Firma.
- Que los sistemas de retribución variable no sólo tengan en cuenta los resultados
globales de la Firma, sino también la aportación y contribución individual, sin
las dificultades de gestión de sistemas de bonus que tienen un componente
subjetivo, y que a veces se desvirtúan al establecerse como retribución prácti-
camente fija y esperada.
Ver el capítulo 4 para más detalles sobre los sistemas de retribución y su vinculación
con la evaluación.
Otras repercusiones
Hemos visto algunos aspectos específicos de la gestión de personas que pueden bene-
ficiarse de la información obtenida mediante las evaluaciones recurrentes y puntuales.
Además de estos beneficios, la transparencia en la evaluación (conocer en base a qué
seré considerado o cómo lo estoy siendo) contribuye a mejorar la gestión de la organiza-
ción en otros aspectos más “intangibles”: incrementa la motivación e implicación de los
empleados, al mejorar su percepción de la organización y la transparencia en su gestión,
su participación e implicación en la Firma (se “sienten escuchados”) y nos permite iden-
tificar dónde estamos mejor capacitados y dónde debemos incidir, lo que contribuirá a
incrementar nuestra calidad y a facilitarnos el obtener eficiencias en la gestión.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
• N/A • LaAsambleadeSociospuedeydebedefinirsupolíticade acceso a Socios y revisarla.
• AspectosespecíficosquepuedenincluirseenlosPactosde Socios:- Retribución de los Socios, si sujetos parcialmente
a un sistema de evaluación, sin detallar exhaustivamente su funcionamiento.
- Criterios de promoción a Socio y procedimiento para proponer y decidir sobre nuevos Socios, sin detallarlo exhaustivamente.
- Pérdida de condición de Socio por no cumplimiento de los criterios del perfil establecido para los Socios.
- Pactos específicos ad-hoc, situaciones transitorias específicas como las derivadas de sucesión, venta de cartera o integraciones de otras Firmas.
Pactos de Socios
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// 28
En una Firma o en una empresa pueden darse diferencias salariales que responden a
la situación de mercado vigente en el momento de la contratación, a hechos históricos,
a situaciones personales, etc.
Es importante entrar en el análisis de la retribución, cuando se pretende mejorar la
efectividad y competitividad del modelo (formal o no) existente en la Firma, así como
disponer de un sistema más transparente y motivador.
En momentos de crecimiento o cuando se ha producido integraciones, las diferencias
entre situaciones retributivas pueden ser más evidentes.
CAPÍTULO IV
MODELO RETRIBUCIÓN
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasconmásde1Socio
• Firmasconempleados
• Firmasquebuscanconseguirunmodelode retribución competitivo y eficiente.
• Firmasquebuscanunmodeloderetribución más transparente y equitativo.
• Firmasenprocesodeintegracióncon otras Firmas o en procesos de incorporación de nuevos Socios.
• Firmasresultantesdeintegraciones.
• Firmasencrecimiento.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
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// 29En situaciones específicas, como las que surgen cuando una Firma se plantea integrar
otras Firmas o equipos, o bien cuando dichas integraciones ya se han producido, es
especialmente relevante re-pensar la política y situación actual, para anticipar y poder
prever diferencias en el modelo de retribución, y establecer un sistema unificado y
homogéneo para el futuro.
Veremos los conceptos más importantes que intervienen en la retribución:
- Retribución fija, basada en bandas salariales por poblaciones/grupos/categorías
(Auditores Junior, Sénior, Gerentes, etc.) Permiten posibilidades de evolucionar y
posicionarse dentro de la banda salarial establecida para cada rol o función.
- Retribución variable, basada en porcentajes sobre la retribución fija estableci-
dos también para cada población.
- Participación en la sociedad (beneficios) para los Socios o asimilados.
- Otros conceptos retributivos y compensatorios, en el que mencionaremos asi-
mismo la llamada “retribución flexible” o “a la carta”
Y las fases para definir o replantear una política retributiva actualizada:
La retribución constituye uno de los capítulos más exigentes para el gobierno de una
Firma, tanto por su impacto en resultados, como por el impacto en la motivación y
satisfacción de los Socios y empleados.
Se ha constatado reiteradamente que, a partir de determinado umbral, una mayor retri-
bución no implica una mayor satisfacción o implicación. Sin embargo, ésta sí incide en
la motivación en negativo: cuando se constatan o perciben diferencias no justificadas
Sistema retributivo
Retribución variableParticipación en Beneficios
Retribución fija Otros beneficios
AnálisisDefinición
posiciones ybandas
Estrategiaposicionamiento
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 30o no equitativas (“agravios comparativos”), cuando se percibe falta de transparencia
o cuando no se pueden tener expectativas claras sobre la evolución futura o sobre la
vinculación entre esfuerzo, resultados y retribución.
Por estos motivos, las tendencias actuales respecto a la retribución siguen dos gran-
des directrices:
- Variabilizar el coste salarial para adecuarlo a la situación de la Firma.
- Vincular la retribución a la contribución individual, teniendo en cuenta el rol o
funciones desempeñados, pero también la manera de desempeñarlo o los re-
sultados conseguidos, entre otros factores.
4.1. Retribución fija
Suelen establecerse bandas retributivas por poblaciones o funciones. Es conveniente
agrupar funciones más específicas para gestionar diferencialmente la retribución de
los diferentes colectivos.
Los siguientes son colectivos habituales en las Firmas de Auditoría:
- Asociados y Socios, en los que pueden haberse establecido niveles diferencia-
les (ver capítulo 2 al respecto).
- Directores de unidad u oficina.
- Jefes de Equipo o Gerentes.
- Auditores: diferentes niveles, Auditores junior, semi-sénior o sénior, por ejemplo,
o similares.
- Administrativos y funciones de soporte, en el que también se suelen establecer
niveles o tipologías: auxiliares administrativos, técnicos administrativos, etc.
En función de la tipología de proyectos gestionados y de la diversidad de servicios
que ofrece la Firma, pueden diferenciarse o reconocerse otras trayectorias o carreras
técnicas, además de las de gestión, en las que se contemplan figuras como el Experto
o el Consultor, que pueden o no gestionar equipos y que suelen ser referente interno
en una materia determinada en la Firma.
En función de los grupos profesionales, definimos bandas salariales de referencia
para cada uno de los colectivos, niveles mínimos y máximos que actúan como criterio
de referencia para cada posición.
0
30
25
20
15
10
5
01
Audtor JAudtor SS Audtor S
Bandas retributivas Auditor
Retr
ibuc
ión
fija
(en
M d
e €)
2 3
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// 31Las bandas retributivas permiten proporcionar a los empleados un recorrido salarial
dentro de la categoría, teniendo en cuenta la aportación y contribución en la función.
Análisis:
Se puede partir de un análisis de las bandas actuales en la Firma, para poner de
manifiesto la concentración o dispersión de las retribuciones por cada grupo, así
como comprobar la equidad interna y externa (respecto a otras Firmas en el mer-
cado) de estas bandas salariales actuales, lo que nos ayudará en la definición de
las bandas de referencia y en la definición del plan de transición del modelo actual
al establecido.
Modelo de transición:
En esta transición al modelo de referencia, es habitual encontrarse con personas con
retribuciones establecidas que quedarán fuera de la banda.
En los casos de retribuciones por encima de la banda de referencia, es importante
que éstas no condicionen la política retributiva de la Firma. Probablemente necesita-
remos mantener esa situación salarial para la persona, pero el establecer unas bandas
nos permite clarificar que se trata de una situación excepcional (por el momento de su
contratación, por la antigüedad, por la procedencia u otras situaciones de la historia
personal), pero no una política de la Firma en el presente ni una expectativa realista
futura para el resto de empleados.
Para las personas que se encuentren por debajo de la banda, el establecimiento de la
banda salarial representará una posibilidad de evolución futura, lo que puede ser un
aliciente y factor de motivación. Esta evolución suele plantearse de forma progresiva,
a modo de “ruta salarial” y puede vincularse al cumplimiento del perfil de referencia o
a la evaluación de la contribución individual (ver capítulo 3-Evaluación).
4.2. Retribución variable
La retribución variable es una tendencia no sólo en la retribución de Socios, sino tam-
bién en la retribución de empleados, ya que facilita una compensación más acorde a
la contribución individual y, nos permite asociarla a los resultados de la Firma.
Existen diferentes modelos de retribución variable. Los más habituales se concentran
en dos grandes tipologías:
- Sistemas de bonus
- Sistemas de retribución por objetivos
a) Bonus
Cada persona o grupo profesional tiene establecido un tramo de salario variable de re-
ferencia, bien en porcentaje sobre el salario fijo individual, o bien como bolsa o budget.
Esta retribución variable es conocida pero no está garantizada.
De forma periódica, generalmente anualmente al cierre del ejercicio, se valora el importe to-
tal de retribución variable que se hará efectivo, en función de los resultados obtenidos por la
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// 32Firma (porcentaje sobre el máximo del total de lo previsto) y se distribuye este budget retri-
butivo entre áreas/oficinas/business unit (bien linealmente, o bien proporcional a la contri-
bución de cada área a los resultados globales), para a continuación establecer la liquidación
individual del variable, repartiendo el budget del área entre los empleados adscritos.
La propuesta de la liquidación individual de variables suele realizarla cada responsable
de área u oficina, y suele después revisarse o aprobarse por la Dirección de la Firma.
Para homogeneizar criterios, se establecen las pautas que tendrán en cuenta los res-
ponsables para la valoración individual de la contribución que repercutirá en la cuan-
tificación y asignación del variable.
En el caso de existir sistemas de evaluación como los descritos en el capítulo 3, es
habitual tomar esta información como referencia.
b) Variable por objetivos
La diferencia principal de este sistema respecto al anterior es que los criterios para la
retribución variable son definidos anualmente de forma transparente para cada área o
empleado, al inicio del ejercicio, y constituyen un compromiso con éste.
El cobro de la retribución variable acordada se vincula con la consecución de una serie
de objetivos previamente definidos y conocidos por cada empleado. Estos objetivos
pueden ser de consecución individual, de consecución del área o de la Firma o, más
habitualmente, un mix de varios criterios.
El establecimiento de objetivos para cada área o persona, a pesar de ser una actividad
exigente, implica una excelente oportunidad para la Firma de establecer objetivos en
cascada:
- Qué quiero conseguir como Firma.
- Cómo contribuirá cada área.
- Y qué espero de cada empleado para ello.
Al hacerlo nos damos la ocasión para repensar anualmente la gestión realizada, clari-
ficar la visión hacia la que queremos dirigirnos y focalizar los esfuerzos de todos en lo
más relevante para la Firma.
Este sistema nos exige medir de forma periódica los indicadores más importantes de
la Firma, permitiendo un seguimiento de resultados y la re-priorización de objetivos o
acciones para conseguirlos. A medida que el modelo se consolida, es posible realizar
revisiones trimestrales o semestrales de los objetivos con esta finalidad.
Al ser un sistema transparente, es relevante clarificar la forma en qué se evaluará la
consecución o no de los objetivos, y la manera en la que ésta repercutirá en la retribu-
ción variable conseguible. Suele establecerse y comunicarse, por lo tanto:
• Quéconseguimosenejerciciosanteriores(porejemplo,facturacióndeláreaen
el ejercicio anterior).
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// 33• Quépretendemosconseguiresteejercicio (porejemplo,objetivosdefactura-
ción del área, o incremento de ésta, entre otros).
• Cómomediremoslaconsecución(quéseráfacturacióndeláreaycuándocomputará,
cómo contemplaremos las facturaciones de proyectos de varias áreas u oficinas, etc.) .
• quésucederási:
- Cumplimos el objetivo (retribución asociada).
- Si lo cumplimos parcialmente (puede haber un mínimo a partir del cual em-
pecemos a percibir retribución variable).
- O si lo superamos (el variable puede ser ilimitado, a mayor cumplimiento del
objetivo mayor variable, o tener un techo; puede ser proporcional o no).
Los tipos de objetivos que se establecen son generalmente:
- Indicadores económicos: facturación general, por área u oficina; margen o beneficio;
incremento de la facturación o del margen respecto al ejercicio anterior, entre otros.
- Indicadores comerciales: incremento de determinadas líneas de actividad, desarrollo
de nuevos clientes, servicios o sectores, ventas cruzadas entre áreas u oficinas, etc.
- Indicadores de productividad, calidad y eficiencia: número de Auditorías realiza-
das, cumplimiento de timings.
En las Firmas con sistemas de Evaluación (ver capítulo 3), el sistema de evaluación
individual y el sistema de retribución variable pueden ser el mismo para ambos obje-
tivos, o, de ser dos, tendrán vinculación entre ellos.
4.3. Participación en beneficios
Para el colectivo de Socios es necesario establecer el sistema de participación en los
beneficios obtenidos por la Firma.
Los sistemas de beneficios que realizan una distribución proporcional a la participa-
ción en el capital, han ido dando paso a otros sistemas que priorizan criterios como la
propia contribución de los Socios a los resultados o la aportación a objetivos priorita-
rios para la Firma.
Como en el caso de la retribución variable que veíamos anteriormente, los criterios
que se tomen en consideración deberán quedar establecidos. En este caso, los Es-
tatutos y los Pactos de Socios recogen el método o criterio principal que se aplicará,
especialmente si es diferente al de la participación en capital, así como las líneas
generales del proceso, personas u órganos encargados de la toma de decisiones, o
cualquier otro pacto complementario a lo establecido legalmente.
En un plano más operativo, además de esta referencia en los documentos legales,
generalmente se definen criterios y formas de proceder más exhaustivos en procedi-
mientos internos, que pueden ser revisados y actualizados con mayor regularidad, por
los órganos de gobierno de la Firma.
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// 344.4. Otros conceptos retributivos y compensatorios
Además de los conceptos anteriores, es habitual que existan otros beneficios o com-
pensaciones en la organización, bien de forma general para todos los empleados, o
bien referidos a un colectivo específico.
Algunos de los conceptos más habituales incluyen:
- Coche de empresa.
- Formación continua: ayudas para la realización de formaciones individuales
adicionales o complementarias al plan de formación de la Firma (técnica y no
técnica).
- Seguros profesionales, de vida, de salud, etc.
- Dietas, tickets restaurante, etc.
Para optimizar la retribución de los empleados, aprovechando algunas ventajas
fiscales, algunas organizaciones han optado por sistemas de retribución denomi-
nados de “retribución flexible” o “a la carta” que consisten básicamente en que
cada empleado va a poder elegir la distribución de la retribución total que tenga
acordada, decidiendo anualmente cómo la percibe, en qué conceptos o productos:
qué parte de su salario será en beneficios y cuáles (coche, tickets comedor o guar-
dería, formación, etc.).
Estos sistemas deben adaptarse a la regulación fiscal vigente en cada momento.
4.5. Revisión salarial y actuaciones en momentos específicos
Es conveniente establecer una periodicidad con la que revisar la situación salarial de
los empleados y Socios y tomar decisiones al respecto.
Habitualmente esta revisión se produce anualmente, considerando factores como:
- Revisión de la equidad interna y la adecuación a las bandas salariales, para tomar
decisiones sobre revisiones de la retribución fija de los empleados o Socios.
- Si se han acordado planes retributivos o bien planes de carera, valorar el cum-
plimiento de los objetivos o hitos establecidos y la conveniencia del cambio de
retribución o promoción.
- Valoración de la retribución variable: decisiones sobre el budget para el bonus
disponible y criterios de reparto o bien valoración del cumplimiento de objetivos
establecidos y fijación de los nuevos objetivos.
En situaciones específicas, como pueden ser la decisión pre-integración de Fir-
mas o colectivos, la creación de unidades de negocio o servicios específicos, es
conveniente definir o re-pensar el modelo retributivo existente de forma previa, lo
que permite partir de una situación ordenada y facilita tomar decisiones sobre las
incorporaciones o integraciones a realizar, y acordar un modelo de transición de los
nuevos colectivos de forma previa, evitando así situaciones de incertidumbre, agra-
vios o diferencias no gestionadas.
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// 35
Reflejo en documentos legales
Estatutos
Retribución de los Socios profesionales: referenciar a acuerdointerno, pacto de Socios u otros.
• Repartodebeneficios,referenciaasiesenbaseaparticipación en la sociedad o se contemplan otros criterios (en lugar de establecer los criterios, suele referenciarse al proceso interno, periodicidad y órganos encargados de la propuesta y decisión).
• Pactosespecíficos,enmomentosdetransición.
• Pactosespecíficosad-hoc que recojan situaciones especiales: desvinculación planificada u ordenada, por contribuciones especiales, etc.
Pactos de Socios
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// 36
La planificación de la sucesión es necesaria para la adecuada sostenibilidad del ne-
gocio. Asegurar que los clientes perciben y reciben la misma calidad de servicio es
fundamental para la continuidad del proyecto.
Esta realidad tiene otro protagonista principal, el Socio que se desvincula de la Firma.
Recogemos dos situaciones diferentes en las que podemos hablar de sucesión:
- La sucesión de Socios fundadores
- La sucesión de Socios críticos y otras substituciones ordenadas habituales
En ambos casos pueden ser sucesiones esperadas y ordenadas, o pueden ser o deve-
nir situaciones conflictivas e incluso que acaben judicializándose.
CAPÍTULO V
PLAN DE SUCESIÓN: DESVINCULACION DE SOCIOS CRÍTICOS
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasconmásde1Socio.
• Enprocesooconperspectivasdesucesión de algunas Socios.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
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// 37La pretensión de este capítulo no es recoger y analizar los motivos que pueden llevar
a una potencial salida conflictiva y/o judicializada, ya que la casuística puede ser muy
diversa. No obstante, se recogen algunos aspectos que pueden contribuir a minimizar
las posibilidades de que se den tales situaciones.
5.1. La sucesión de los Socios fundadores
Se contemplan dos posibles escenarios:
a) Sucesión dentro de la Firma
Los aspectos fundamentales a considerar en estas situaciones se centran en torno a
2 núcleos:
− El Socio que se desvincula: definir un modelo que permita el ROI, y reco-
nozca su especial contribución y legado que deja a la Firma y a sus Socios
que continuarán en la Firma. Se trataría del capital relacional del Socio
saliente.
− La Firma: que ha de seguir manteniendo la cartera de clientes y ser capaz
de prestar el mismo servicio con la misma calidad. Se trata aquí del know-
how.
En la cuantificación y acuerdos de salida, pueden valorarse intangibles, good-will, uso
de marca, entre otros conceptos que darán lugar a pactos ad-hoc. Tal casuística queda
fuera del marco de esta guía.
La adecuada planificación de la sucesión permitirá modular y asegurar el adecuado
traspaso del capital relacional, good-will, así como de aquellos elementos identifi-
cados como relevantes que deben permanecer en la Firma, garantizando a su vez el
retorno y reconocimiento justo al Socio fundador.
Planificar quiere decir prever en el eje temporal y determinar los hitos que deberán
producirse gradualmente en el tiempo.
Plan de Sucesión
Otras posiciones críticas
Socios FundadoresElementos y fases del
Plan de Sucesión
Sucesión dentrode la Firma
Sucesión fuera de la Firma(acuerdos con terceros)
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// 38El marco jurídico-normativo tanto general (ámbito mercantil, Código Civil, etc.), como
el específico de la Auditoría, determinan ciertos aspectos que se recogen en los Esta-
tutos de la Firma, y que establecen los límites, deberes y obligaciones asociados a la
transmisión patrimonial vinculada a la salida del socio fundador (o también extrapola-
ble a socios con participación patrimonial).
En los pactos de Socios se hará alusión a cuál es a política que fija la Firma para estas
situaciones, y recogerá los pactos específicos para con cada Socio, pudiendo diferen-
ciarse entre aspectos que se consolidan a casos futuros (que configuran una política
extrapolable), de lo que son pactos ad-hoc asociados a un caso concreto y que se
extinguirán con esa única situación.
b) Sucesión que puede generar acuerdos con terceros.
Auditores y/o Firmas pueden plantearse la sucesión fuera de la Firma. Esta puede
adoptar diferentes caminos:
- En ocasiones, la forma de capitalizar la inversión es a través de la venta de la
cartera
- En otras, la integración de la Firma en otras Firmas, estableciéndose un perío-
do concreto transitorio en el que el Socio seguirá vinculado al nuevo escenario
para facilitar el adecuado traspaso, permitiendo al auditor finalizar encargos,
transmitir su conocimiento y contactos, presentar a los nuevos Socios y equi-
po a los clientes como principales tareas.
Visto desde la perspectiva de la Firma que integra: ésta adquiere una cartera, o bien
integra una socio con cartera o a una Firma, en la que uno o varios Socios abordarán
su salida, pre-pactada en la operación de integración, dando lugar a la definición de
un régimen transitorio recogido en el pacto de Socios, o incluso en los Estatutos si hay
impacto patrimonial o si la situación así lo requiere.
Sea cual fuere la vía por la que nos encontramos ante la planificación y pactos de
sucesiones, se muestran a continuación los temas más recurrentes que deben abor-
darse dando lugar a acuerdos específicos:
- Las condiciones (retribución, dedicación y otros) aplicables al Socio en fase de
desvinculación durante el período transitorio.
- Los derechos y obligaciones aplicables durante este período.
- Las condiciones propias de la desvinculación, en especial la transmisión de la
cartera (valoración del capital relacional).
- Otros derechos y obligaciones posteriores a la salida.
5.2. La sucesión de otros Socios
No en todas las sucesiones están implicados obviamente Socios fundadores. A menu-
do se dan sucesiones ordenadas y planificadas de figuras cuya desvinculación puede
tener un impacto importante en la Firma, por lo que es conveniente organizar una
posible baja motivada por:
- Jubilación, fruto de la evolución natural de la pirámide de la Firma.
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// 39- Rotaciones no deseadas hacia otras Firmas.
- Por otras circunstancias, por ejemplo las enfermedades.
No obstante, la necesidad de establecer una política y definir el proceso es igualmente
recomendable. Así, establecer y definir internamente las reglas y condiciones para la
desvinculación de los Socios es un aspecto clave a contemplar y anticipar en la Firma.
Estas reglas y condiciones se suelen definir para el conjunto de los Socios de la orga-
nización, de forma que queden claros los criterios a seguir, los compromisos bilatera-
les, así como las fases establecidas de forma general.
Es importante tener en cuenta que situaciones aplicables a otros socios no necesa-
riamente han de condicionar las reglas de desvinculación y traspaso de know-how de
otras sucesiones. Pueden co-existir un proceso general transversal aplicable a cual-
quier situación de sucesión y una ramificación especifica aplicable exclusivamente en
el caso de socios fundadores o casos especiales.
5.3. Elementos del plan de sucesión ordenado para Socios y otras figuras críticas
Se considera conveniente definir un plan de sucesión, ordenado y planificado, tanto
para los Socios como para aquellas figuras de especial singularidad dentro de la Fir-
ma, basándose en factores como:
- Clientela clave.
- Áreas de conocimiento claves o diferenciales.
- Capital relacional.
- Cargos, etc.
Se trata de personas que concentran una parte importante del activo de la Firma, bien
porque atesoran la relación con clientes importantes, o bien por el conocimiento clave
que poseen, por lo que es lícito que la Firma se plantee cómo protegerse ante una
posible descapitalización y cómo ordenar esta salida.
El establecimiento de un plan de sucesión pasa por prever alternativas para la substi-
tución de las personas y posiciones críticas.
Las fases para este plan son:
- Análisis de las posiciones y personas de la organización, identificando las per-
sonas clave, sin las cuales el negocio se resentiría de forma importante.
- Planificación temporal de cuándo puede producirse la desvinculación de la Fir-
ma, en las situaciones que son previsibles (p. ej. jubilaciones).
Política y Plan Sucesión
Política GeneralAcuerdos específicos Socios Fundadores
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// 40- Identificación de posibles substitutos internos para ocupar eventualmente su
posición a futuro, u otras alternativas.
- Diseño y ejecución de planes de formación y desarrollo para los potenciales subs-
titutos que permitan hacerse con el negocio, conocimientos, experiencia clave.
- Definición del modelo a aplicar en el futuro.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
Condiciones y limitaciones de la transmisión y venta de acciones por parte de los Socios.
• PactosespecíficosconSociosenprocesodedesvinculación.
• PactosespecíficosdeSociosintegradosen la Firma de forma transitoria hasta su desvinculación.
• ObligacionesyderechosdelosSociosduranteel Pacto y a la salida.
Pactos de Socios
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// 41
Entorno: un mercado cada vez más exigente, competitivo, regulado y con márgenes
más reducidos.
En proceso de concentración, en el que el volumen es cada vez un factor de compe-
titividad a considerar.
Además del crecimiento orgánico a través de la actividad comercial y la expansión territorial con
recursos propios, numerosas Firmas analizan también la vía de las alianzas e integraciones.
Existen diversas tipologías de alianzas que se detallan a continuación y que suponen
diferentes grados de complejidad en su gestión:
a) Incorporación de Socios con cartera: Socios en activo, Socios en proceso de
sucesión por jubilación o desvinculación del negocio.
b) Integración Firmas de Auditoría como ámbito exclusivo o mayoritario.
CAPÍTULO VI
INCORPORACIONES DEL EXTERIOR – INTEGRACIONES
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasquevayanainiciarunprocesode crecimiento.
• Firmasqueesténenprocesodecrecimiento vía incorporación de nuevos Socios, o bien vía alianzas o integraciones con otras Firmas.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
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// 42c) Integración Firmas de otros negocios vinculados a Auditoría, o con los que pue-
de haber sinergias en la ejecución de los proyectos o en la comercialización,
como una vía para iniciar o potenciar la diversificación de actividades.
A continuación se presentan las fases para el análisis y realización de situaciones de
integración, con los diferentes aspectos a considerar en cada fase:
6.1. Análisis y ámbitos a contemplar pre-búsqueda de Socios
Antes de iniciar un proceso de este tipo, es conveniente realizar un análisis previo inter-
no para concretar el posicionamiento y las prioridades en las posibles integraciones.
Algunos ámbitos que suelen contemplarse, tanto a nivel de la situación actual como de
la situación deseable a futuro, son los siguientes:
A nivel de negocio (externo):
- Facturación actual de cada unidad de negocio, ámbito de servicios o ámbito
territorial y perspectivas a futuro. Cómo estamos actualmente posicionados y
en qué ámbitos existen actualmente mayores posibilidades de crecimiento.
- Tipología de clientes en cuanto a sectores económicos y tipología de empresas,
en qué clústers disponemos de mayor reconocimiento y posicionamiento, y dónde
prevemos que existirá mayor demanda y sería conveniente posicionarnos a futuro.
A nivel interno:
- Equipo: fortalezas de nuestro equipo y oportunidades, tanto a nivel de conoci-
mientos como de habilidades.
- Cultura.
Podemos realizar un análisis más estructurado de las características de nuestra Firma
y de las oportunidades que existen en el mercado a través de un análisis DAFO.
Análisis prebúsqueda
socios
Análisis pre-alianza
Búsqueda de socios
Negociación alianza
Planificación integración
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Internopositivo
Externopositivo
Internonegativo
Externonegativo
Debilidades
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// 43Diagnóstico – cómo estamos:
Partir de este análisis nos facilitará un diagnóstico para priorizar hacia dónde consideramos más
conveniente crecer, y qué factores buscamos en las posibles Firmas a integrar, en términos de:
- Dimensión.
- Tipo de clientes.
- Actividad profesional.
- Presencia en el mercado.
- Presencia geográfica.
- Cultura y hábitos de gestión.
- Formato y características de los Socios.
- Equipo.
- Otros activos.
6.2. Proceso de búsqueda de Socios
Una vez analizado el tipo de Firmas que podrían ser integrables en nuestra estructura,
se inicia el proceso de contacto con los Socios.
Profesionalizar la búsqueda: algunas Firmas se apoyan en consultores o mediadores para
esta fase, dado que facilita el sondeo de posibilidades de forma más confidencial y privada.
Esta fase es un filtro inicial y primer contacto en la que se valora el encaje a grandes
rasgos respecto del formato objetivo.
Factores como la motivación, grado de inicial ajuste con el perfil que esperamos,
clarificar los intereses y demandas de cada parte, oportunidades y barreras, permiten
realizar una primera valoración de las posibilidades de acuerdo.
6.3. Análisis y ámbitos a contemplar pre-alianza
Proceso pre - due dilligence, en el que se contemplen aspectos como:
- Facturación, distribución, situación y previsiones.
- Situación económico-financiera y patrimonial.
- Clientes actuales y situación.
- Auditorías en curso y vencimiento contratos y encargos.
- Oficinas, distribución geográfica, contratos de arrendamiento, etc.
- Socios, estructura de la relación, retribución, política de gestión de Socios (tipo-
logías, retribución participación, toma de decisiones, entre otros).
- Equipo, tipología de contratos, antigüedad, retribución, cláusulas y acuerdos
específicos, experiencia y formación, etc.
- Estructura organizativa: roles desempeñados, cargos, categorías, funciones du-
plicadas, etc.
- Representación sindical (si procede).
- Procesos judiciales.
- Contratos con terceros.
- Procedimientos internos: de calidad, de gestión, de gestión de personas, etc.
- Sistemas informáticos.
- Otros.
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// 44Profesionalización previa al crecimiento:
Con anterioridad a la Alianza, la Firma que se plantea integrar otras estructuras, suele
acometer un proceso previo de profesionalización de su organización, con anteriori-
dad al incremento de la complejidad y dispersión que puede implicar incorporar otros
equipos, formas de hacer o sistemas, entre otros. Los aspectos que suelen analizarse
y ordenarse internamente suelen ser:
- Relación entre los Socios y pactos entre ellos en materia de funciones asigna-
das, participación o retribución.
- Características y perfil de los Socios de la Firma.
- Equipo: categorías y funciones que desempeñan, retribución, estructura organi-
zativa, etc.
- Procesos de Auditoría.
- Procesos y políticas de gestión.
- Otros.
Es importante igualmente clarificar qué ventajas y beneficios comportará a los Socios
la integración de las Firmas, para poner de relieve el beneficio para ambas partes del
proceso.
6.4. Negociación
En esta fase se dibujará el futuro pero muy especialmente como llegar a él.
Los acuerdos transitorios se reflejan en los pactos de Socios.
Contar con facilitadores profesionales (intermediarios) que medien en el proceso de
negociación puede contribuir a que éste culmine de forma satisfactoria.
6.5. Planificación de la integración
Tras el acuerdo para la integración de las Firmas, se llega a la fase de la planificación
de la integración.
Suelen acordarse unas líneas directrices sobre el calendario y fases de la integración,
que contemplan aspectos con distintos plazos de implementación.
Acuerdos desde un inicio:
- Cambios en la composición de la Firma, mediante el cambio o creación de so-
ciedades y los estatutos, participación de los Socios, etc.
- Pactos de Socios, que en ocasiones pueden incluir pactos específicos ad hoc
para situaciones de transición o desvinculación progresiva del negocio, así
como pactos de Socios que continúan en la sociedad integrada.
- Ubicaciones geográficas y contratos con terceros.
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// 45- Equipos con continuidad y, si es el caso, re-ubicaciones geográficas o funciona-
les de empleados (cambios de funciones en posiciones duplicadas, por ejem-
plo), desvinculaciones de empleados, entre otras cuestiones.
- Calendario de comunicación a clientes y de re-negociación de contratos a su
finalización.
Suelen también crearse equipos mixtos que llevarán a cabo la definición de aspectos
más concretos de la integración (unificación de procesos internos, sistemas informáti-
cos, por ejemplo), en base a las directrices y calendario pre-establecidos.
Transición: En ocasiones, las diferentes Firmas coexisten durante un tiempo con formas
de gestión independiente. El objetivo de la integración, sin embargo, suele ser, además
de agrupar sociedades, unificar formas de gestión, procedimientos y equipos, para ga-
nar así eficiencias y poder competir con mayor ventaja y robustez en el mercado.
La integración obliga a abordar en el medio plazo la unificación de criterios en distin-
tos ámbitos que se indican a continuación y que permiten gestionar la complejidad y
diversidad de la Firma resultante. Algunos de estos aspectos se acometen en el ámbito
de la gestión de personas, tratados en capítulos específicos de esta guía, como:
- Estructura de funciones y responsabilidades.
- Estructura retributiva.
- Perfil de las personas clave, habilidades necesarias.
- Políticas de evaluación, formación, desarrollo.
- Políticas de asignación de recursos.
- Cultura y hábitos de gestión.
- Procesos de toma de decisiones.
- Procesos de comunicación y participación.
- Otros.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
• Constitucióndenuevas sociedades o cambios en las sociedades actuales.
• Modificacióndelos Socios y/o participaciones de estos.
• AdhesióndelosnuevosSociosalospactosdeSocios pre-existentes.
• CreacióndePactosdeSociosespecíficos,ad-hoc, en situaciones especiales.
Pactos de Socios
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 46
Es de todos conocido la diversidad de enfoques en el sector con respecto a cómo
abordar la prestación de otros servicios complementarios a la Auditoría. Las diferentes
posturas se polarizan en: concentración en el core-business versus diversificación.
Las posiciones que finalmente adopten los detractores o defensores dependen no solo
de las tendencias y reglas del mercado, de la accesibilidad para realizar diferentes
servicios y productos, sino también del marco normativo y regulatorio de la profesión
de auditor vigente en cada momento.
Para los que deciden diversificar, la cuestión es cómo hacerlo.
Se detallan en este apartado los puntos básicos que suelen surgir ante este proceso
de diversificación, cuando las Firmas parten de distintos escenarios.
Las fórmulas más usuales son, de menor a mayor diversificación y estructuración de
los negocios:
CAPÍTULO VII
DIVERSIFICACIÓN: CREACIÓN DE NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO Y/O SOCIEDADES ESPECIALIZADAS
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasqueprestanservicios adicionales a los de Auditoría.
• Firmasqueesténenprocesodediversificación, a través de alianzas.
• Firmasenprocesodediversificación,através de la compra o integración con otras Firmas o Socios especializados.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
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// 47A. Acuerdos con otras Firmas por el que se prescriben oportunidades de negocio
en servicios diferentes a los de Auditoría
B. Dentro de la Firma hay diferentes líneas de negocio, con sus expertos dirigién-
dolas. Auditores que han pasado a Consultoría, otros expertos fiscales, etc.
C. Líneas de negocio establecidas. Existen acuerdos ad-hoc por la clientela, factu-
ración cruzada, consumo de recursos comunes, y participación en la producción.
D. Constituir un Grupo de Firmas con diferentes objetos sociales.
A continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta en cada escenario.
7.1. Acuerdos con otras Firmas
Esta es una manera habitual de canalizar las oportunidades que se identifican o las
demandas que generan los clientes que no pueden cubrirse internamente a través de
los medios de la Firma.
En estos casos se establecen acuerdos comerciales entre Firmas de diferentes nego-
cios para referenciarse mutuamente clientes y oportunidades del ámbito de actuación
de cada uno. En ocasiones, estas alianzas se formalizan en acuerdos de red de empre-
sas, aunque estas mantienen su autonomía e independencia entre sí.
7.2. Diversificación interna
Es habitual que se desarrollen algunas actividades cercanas a la Auditoría en la propia
Firma. En ocasiones, esta actividad puede ir experimentando cierto crecimiento, por
lo que algunas personas de la Firma son capaces de combinar funciones de Auditoría
y Consultoría u otras áreas de actividad. Algunos profesionales pueden especializarse
en las nuevas líneas de actividad, siendo el referente interno en la materia.
Generalmente, convive esta diversificación interna con las alianzas y acuerdos con
otras Firmas, desarrollando de forma mixta algunas actividades, y manteniendo acti-
vidades independientes en otras.
7.3. Evolución: de un modelo informal a la profesionalización del modelo
Si se desea apostar por el crecimiento en base a nuevas líneas de negocio, se evo-
luciona de estructuras informales (alianzas con empresas independientes o asunción
Diversificación negocio
Diversificación de la estructura
actual
Creación de otras empresas
Formalización de líneas de
negocio dentro de la Firma
Acuerdos y alianzas con
otras empresas
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 48propia de otras actividades dentro del negocio de Auditoría de forma poco diferencia-
da) a estructuras más formalizadas.
La creación de unidades diferenciadas, con independencia jurídica o no, y con mayor
o menor vinculación mercantil entre ellas, es útil para la focalización de esfuerzos en
las diferentes líneas de negocio, con un liderazgo específico en cada una de ellas, per-
mitiendo la concentración del esfuerzo comercial, así como de crecimiento y evolución
en cada la línea de negocio.
Ello potencia los esfuerzos de marketing, imagen, comunicación externa y estruc-
turación interna, dado que los tiempos, periodicidades, dinámica, tipología de pro-
yectos, recurrencia y competencia, de las diversas actividades son necesariamente
divergentes.
Dentro de este proceso de profesionalización y diversificación, pueden ser abordados
desde 3 escenarios de complejidad y tamaño creciente:
- Una única Firma, con unidades de negocio diferenciadas (“áreas” o “departa-
mentos” para cada grupo de servicios).
- La creación de sociedades independientes para cada unidad de negocio, vincu-
ladas mercantilmente entre sí.
- La creación de una estructura de grupo empresarial con distintos niveles de
participación.
7.4. Relaciones entre las diversas líneas de negocio
Algunos aspectos de gestión a considerar en la creación y estructuración de las unida-
des de negocio diferenciadas, con independencia de la forma jurídica que adopten:
- Producción: Pools flexibles de recursos. Cada una de las áreas o unidades de ne-
gocio irá dotándose de recursos expertos, especialistas en el negocio. Sin embargo,
es habitual que existan técnicos y profesionales con perfiles más generalistas o ver-
sátiles, que puedan proporcionar servicios a diversas áreas de negocio, ejecutando
proyectos o auditorías, según las necesidades de producción de cada momento,
lo que facilita aprovechar sinergias y momentos de menor carga de trabajo entre
áreas, a la vez que proporciona posibilidades de carrera y desarrollo profesional.
Diversificación negocio
Sociedades independientes
con participación
cruzada
Sociedades mercantiles
especializadas (“Grupo
empresarial”)
Unidades de negocio espe-
cializadas dentro de la misma
sociedad
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 49- Facturación interna. Tanto por la existencia de pools flexibles en cuanto a la
ejecución de proyectos de diversas áreas, como por las ventas cruzadas
entre servicios, suelen instrumentarse sistemas de facturación o imputación
interna de ingresos y gastos.
- Seguimiento y control: Contabilidad analítica. Permite reflejar y controlar los
márgenes reales para cada ámbito de negocio, contemplando las refacturacio-
nes internas, reconociendo el cross-selling, así como facilitando el control de
proyectos con datos reales.
- Servicios centralizados o transversales: las diferentes áreas de negocio o
empresas creadas, tienen necesidades de gestión comunes, por lo que puede
surgir la necesidad de establecer una entidad o estructura que centralice y
proporcione servicios económico-financieros, de gestión, promoción, etc. Esta
estructura, además de evitar duplicidades, facilita la gestión unificada y ho-
mogénea, proporcionando sinergias que se traducen en un incremento de la
agilidad, eficiencia y competitividad. Estos servicios son co-financiados a través
de repercusión de un coste que asume cada unidad de negocio en función de
criterios establecidos que pueden ser proporcionales o lineales.
Gestión de la diversificación y su complejidad:
El principal riesgo de una mayor diversificación y estructuración consiste, a medio pla-
zo, en la pérdida de sinergias: cada nueva área o sociedad puede llegar a funcionar de
forma “tan independiente” que se desaprovechen conocimientos, personas y negocios
por desconocimiento o falta de conexión interna.
Para evitar este riesgo potencial, suele diseñarse la estructura y el funcionamiento in-
terno de las diversas áreas o empresas de forma que se garantice un funcionamiento
coordinado entre ellas desde un inicio, de acuerdo con los criterios a contemplar en el
siguiente apartado, y que tiene por objetivo establecer las “reglas del juego” para la
relación de las diferentes unidades de negocio:
• Liderazgo
El objetivo es asegurar que el perfil del líder dispone de habilidades de liderazgo
para la gestión del negocio (visibilidad y ascendencia externa, visión global del
sector y mercado, etc.), así como habilidades y orientación hacia la gestión de
las personas en la organización (habilidades de inteligencia emocional y social,
motor para impulsar la mejora continua, motivar y crear confianza, entre otros).
Hay dos hitos clave en los que valoramos el perfil de liderazgo:
- En el momento de incorporar y promocionar a Socios.
- En la planificación de sucesiones.
Es importante contar con sistemas de valoración que permitan confirmar el cumpli-
miento del perfil requerido de liderazgo con el real evaluado, lo que nos ayudará a
gestionar con mayor fiabilidad estos hitos y a establecer recomendaciones.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 50- Comunicación interna
Asegurar que los integrantes de cualquiera de las unidades de negocio tienen
una visión y conocimiento del conjunto de los negocios previstos, explicando la
evolución, principales proyectos, de las diversas unidades existentes o en crea-
ción. Esto facilita la identificación de necesidades cruzadas entre áreas, y crea un
sentimiento de unidad y motivación hacia la Firma o grupo en su conjunto.
- Apoyar la participación y asignaciones de personas en proyectos comparti-
dos o de otras áreas
Crear procedimientos y hábito en la organización de participación en los proyec-
tos de otras áreas, para facilitar el conocimiento de otras realidades, y favorecer
las carreras profesionales entre áreas de negocio, así como para fomentar la
versatilidad de algunos perfiles, cubriendo momentos punta.
Es conveniente documentar las asignaciones a proyectos, tanto desde la pers-
pectiva de los empleados con conocimientos y experiencia en cada ámbito o
función, como desde la perspectiva de la planificación de proyectos, y de las
cargas de trabajo entre áreas.
- Formación
Facilitar el conocimiento de la propia unidad y de actividades de otras unidades,
lo que enriquece las perspectivas de carrera profesional de los empleados, así
como nos proporciona mayor versatilidad en la asignación de los equipos de los
proyectos.
Apoyar a los propios profesionales, para que puedan trasladar conocimientos,
experiencias y metodologías de las nuevas líneas a otros empleados de la orga-
nización, logrando así eficiencias en los costes de formación.
- Fomentar cultura y hábito de ventas cruzadas
Será muy relevante el ejemplo de los Socios y que esta actitud se fomente entre
los gerentes y otras figuras de la organización.
Será también importante que se reconozca económicamente y por otras vías las
ventas cruzadas, tanto a nivel de resultados de cada unidad de negocio, como a ni-
vel individual, premiando y reconociendo a las personas que ejercen esta actividad.
En ocasiones puede ser conveniente contar con la participación de asesores-consul-
tores externos especializados para acompañarnos en el proceso inicial de definición y
estructuración, como inversión cuyo retorno se materializa en forma de agilidad, foco
y mayor seguridad en las decisiones.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
En el caso de la creación de nuevas Sociedades o la estructuración como Grupo, la propia constitución de las sociedades, y la participación mercantil de unas en otras, o de los Socios en ellas.
• LasrelacionesentreSociedades,su participación mercantil y/o profesional en ellas.
• Criteriosgenerales.
• Pactosad-hoc, transitorios.
Pactos de Socios
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 51
Muchas de las inquietudes o situaciones que generan consultas por parte de las Fir-
mas para mejorar en temas como transparencia, motivación, implicación, clima, entre
otros tienen en su base cuestiones relacionadas con la percepción de que las decisio-
nes se toman unilateralmente, con que no hay suficiente comunicación o coordinación
entre Socios o equipos en general, y como consecuencia de ello, pueden derivarse
problemas a futuro.
Contar con una política para la toma de decisiones, la participación y la comunicación
interna permite afianzar la gestión de una organización, facilitando y agilizando la
toma de decisiones habituales en cualquier negocio. Aún con mayor motivo si la Firma
se encuentra en proceso de profesionalización, crecimiento o integración, dado que
en las Firmas de Auditoría el know-how y los principales activos relacionales están en
los propios Socios.
CAPÍTULO VIII
ÓRGANOS DE GOBIERNO, COMUNICACIÓN INTERNA Y PARTICIPACIÓN
Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:
Situación actual de la Firma
• Firmasconmásde1Socio.
• Firmasconmásde1Oficina.
• Firmasconmásde1actividad o área.
• Firmasenprocesodeprofesionalización, crecimiento o integración.
• Firmasquequieranincrementarysistematizar la toma de decisiones.
Objetivos que se plantea la Firma a futuro
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// 52Los beneficios que persigue una política de este tipo son:
- Sistematizar la toma de decisiones.
- Especializar la toma de decisiones, asignando roles internos específicos.
- Propiciar una gestión transparente, integradora y no personalista.
- Facilitar la comunicación interna, la involucración y el sentimiento de equipo y
la participación.
- Ordenar la toma de decisiones, para evitar que todos estén en todos los temas
relevantes, o se concentre el poder en algunas miembros del equipo.
- Eliminar distancias entre niveles y culturas diferentes.
- Clarificar los criterios en base a los que se toman las decisiones, objetivando y
sistematizando estas.
8.1. Órganos de gobierno
Los Estatutos recogen los órganos de gobierno establecidos legalmente: Junta de So-
cios y Administrador o Comité Directivo de la Firma, las decisiones que pueden tomar
cada uno, la periodicidad de las reuniones y los criterios necesarios para la aprobación
de determinadas decisiones (mayorías necesarias).
Además de este marco, las Firmas necesitan profesionalizar los procesos de decisión
y gestión, integrando a diferentes Socios y fomentando la comunicación.
Especialmente en las Firmas de perfil pyme, las decisiones suelen asumirlas unos pocos So-
cios, percibidos como protagonistas de una gestión muy personalista e incluso paternalista.
Estructurar la toma de decisiones permite pasar de esas estructuras en las que un
grupo minoritario de Socios concentra la toma de decisiones y el conocimiento global
de la Firma, a una política en la que se proporciona mayor información y se favorece
una mayor implicación de las personas, lo que facilita que éstas se involucren y de-
sarrollen vínculos y motivación hacia la Firma, y ayuda a consolidar una cultura más
participativa. Ello facilita la planificación de futuros planes de sucesión.
El objetivo no es generar un sistema complejo, sino sistematizar las reuniones y el
tratamiento de los temas de decisión en equipos o comisiones específicas, abriendo
algunas de ellas a otros miembros del equipo, o repartiendo los roles de los Socios
habitualmente involucrados, de forma que puedan especializarse en algunos ámbitos
y no estar “todos en todo”, haciendo más gobernable una Firma en evolución y creci-
miento en la que la complejidad de los temas es creciente.
Algunas decisiones que se tratan habitualmente en este tipo de comisiones son:
- Gestión de personas: decisiones sobre promociones, retribuciones, incorpora-
ciones de nuevos Socios.
- Negocio: estrategia comercial, gestión de clientes, expansión del negocio (terri-
torial, sectorial o funcional).
- Calidad: seguimiento de la calidad, establecimiento de objetivos, mejora conti-
nua de procedimientos, etc.
- En situaciones especiales, suelen crearse comisiones encargadas de proyectos
específicos, acotados temporalmente.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 53
Para cada una de estas comisiones u órganos de gobierno deberá decidirse:
- Ámbito de actuación.
- Integrantes habituales/natos y/o miembros invitados para temas específicos o
que afecten a áreas o negocios concretos.
- Rotación de los miembros.
- Competencias, funciones y responsabilidades, especialmente si tiene capacidad
de decisión o si su función es el análisis y la propuesta a un órgano de gobierno
superior que valida o aprueba la propuesta realizada.
- Periodicidad estimada de las reuniones a celebrar, estableciéndose general-
mente un mínimo, siendo flexible la necesidad de convocar adicionales.
- Criterios para la toma de decisiones y límites en la capacidad de decidir de la comisión.
8.2. Órganos de seguimiento y coordinación
Además de las comisiones u órganos que tiene como objetivo la toma de decisiones,
podemos encontrar comités encargados de la coordinación y seguimiento de determi-
nados aspectos, con una función más operativa:
- Coordinación entre oficinas.
- Coordinación entre líneas de negocio o actividad.
- Seguimiento de clientes.
- Seguimiento de proyectos.
- Seguimiento de rentabilidad.
- Seguimiento de procedimientos internos.
8.3. Políticas de comunicación interna y participación
La tendencia en las Firmas de Auditoría es establecer un número mínimo pero sufi-
ciente de reuniones de comunicación interna, que permitan asegurar que todos los in-
tegrantes de la Firma conocen la situación del negocio, clientes y proyectos en curso,
no exclusivamente aquellos en los que participan. Ello se implanta en sintonía con la
gestión transparente.
Gestiónpersonas Promociones Retribuciones
Negocio Estrategiacomercial
Expansiónnegocio
Calidad Seguimientocalidad
Mejora continuaprocedimientos
Integrantes
Ámbito y Competencias
Criterios de decisión
Comisión
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// 54Se suelen combinar estas reuniones más operativas de tipo informativo, en las que
se ponen en común proyectos, con reuniones más esporádicas pero más globales
en las que se transmite la valoración de situación de un período, se ponen en valor
los logros conseguidos y se comunican objetivos y expectativas de cara al siguiente
ejercicio o período.
Es una manera de desbloquear a Socios, cuellos de botella, y permite abordar temas
para los que no siempre hay tiempo.
Especialmente en momentos de cambio como los que hemos ido viendo en esta guía
(cambio de procesos internos por profesionalización, cambio de estructuras por el
crecimiento o integraciones, cambio de personas, por momentos de sucesión o creci-
miento) estas reuniones son aún más relevantes para transmitir seguridad, estabilidad
y certeza en contextos que generan incertidumbre, así como para poder identificar las
necesidades, expectativas que se perciben por parte de la organización.
Reflejo en documentos legales
Estatutos
Órganos legales de toma de decisiones (Junta de Socios, administrador, comité directivo, etc.), periodicidad, mayorías necesarias para la toma de decisiones según tipo de decisión.
• Puedenreflejarseaspectosquecomplementan a los establecidos legalmente recogidos en los Estatutos, como otros comités y comisiones, competencias y criterios para definir a los integrantes y rotaciones.
• Seincorporansituacionesdepactostransitorios.
• Serecomiendadejarfueradelámbito de PS, la gestión operativa de los diferentes órganos de gobierno ampliando los legalmente establecidos al objeto de permitir la agilidad necesaria.
Pactos de Socios
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 55En esta guía se ha partido de 3 tipos de objetivos y posibles escenarios de futuro prin-
cipales que puede plantearse una Firma, aunque no necesariamente son excluyentes
sino que puedes ser concurrentes:
- Crecer.
- Gestionar la sucesión en general y el relevo generacional en particular.
- Consolidar el negocio actual y profesionalizarlo.
Se recogen aquí algunas conclusiones derivadas de lo que se ha tratado en esta guía
ella a modo de diagramas de procesos y mapas mentales, vinculados a cada uno de
estos objetivos empresariales comentados.
A. Objetivo: crecimiento
Referencia a los contenidos de la Guía:
CONCLUSIONES
Diversificar negociosOrgánico 1
1
OBJETIVO: Crecimiento
Cap. 7. DiversificaciónCap. 6. Integraciones
OBJETIVO: Profesionali-zar pre-integraciones
OBJETIVO: Profesionali-zar pre-diversificación
Sí
No Sí
No
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 56Principales contenidos abordados:
Pools Flexibles de recursos
Facturación interna
Modelo de Relación interna
Estructuración de la diversificación
Diversificación
Crecimiento No OrgánicoProceso de Búsqueda
e identificación Potenciales Alianzas
Análisis Pre-Alianza
Negociación
Planificación integración
Análisis Pre-Búsqueda Socios
Profesionalización Pre-Crecimiento
Alianzas y acuerdos comerciales
Diversificación interna
Reglas del juego
Ventas CruzadasServicios centralizados Contabilidad Analíticas Comunicación InternaProyectos Conjuntos
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 57Conclusiones:
- Antes de acometer procesos de crecimiento, por las diversas vías posibles, es
conveniente estructurar y profesionalizar la situación actual, para ordenar y ac-
tualizar la forma de hacer en una situación previa a la mayor complejidad que
se busca generar.
- En las Firmas que se plantean crecimientos no orgánicos, puede ser conve-
niente contar con servicios especializados de búsqueda de posibles Partner y
mediadores para esta identificación de forma confidencial y para la fase de pre-
negociación
- En los procesos de concentración de Firmas, será preciso acometer un plan
estructurado de integración y homogeneización de procesos, políticas, for-
mas de hacer, criterios de gestión, culturas, etc. para facilitar que las dife-
rentes realidades converjan en una Firma homogénea y estructurada en la se
maximicen todos los activos, especialmente el know-how y talento relacional
y de negocio.
- En un escenario de diversificación de servicios que se estructura y en el que
se invierte para hacerlo crecer es conveniente acordar desde un inicio las
reglas-criterios de funcionamiento y relación entre las unidades que se crean
para impulsar los diferentes servicios, favoreciendo la adaptación a las dife-
rentes realidades y mercados, pero también estableciendo funciones y políti-
cas comunes.
B. Objetivo: Sucesión de los Socios Fundadores
Referencia a los contenidos de la Guía:
Principales contenidos abordados:
Sucesión de Socios Fundadores
Cap. 6. Sucesión
1
OBJETIVO: Sucesión fundadores
Cap. 2. Relación con los Socios
Profesionalización
Dentro de la Firma
No descapitalizar
Garantizar la transmisión de
know-how
Planificar temporalmente
Acuerdos períodos transitorios
Recompensar el Capital Relacional
transmitido
Fuera de la FirmaAcuerdos con
Terceros
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 58Algunas conclusiones:
- El relevo generacional de la Firma puede pasar por acuerdos dentro de la propia
Firma o por alianzas, acuerdos o integraciones con terceros.
- En cualquiera de los casos mencionados, será relevante acordar cómo se retri-
buye el capital relacional del Socio saliente y cómo se garantiza la transmisión
de este capital relacional y del know-how para garantizar la sostenibilidad y
continuidad del negocio. Para ello, será necesario planificar temporalmente la
sucesión, contando con períodos de transición.
- La planificación de la sucesión que se establece para los Socios fundadores, al
tratarse de una situación muy específica, no debería condicionar la política de
sucesión para el resto de figuras críticas de la Firma, que es conveniente esta-
blecer y también planificar en la organización.
- Es importante definir la postura y políticas a adoptar para el resto de socios, al
margen de la aplicable en los casos de socios fundadores.
C. Objetivo: Profesionalización
Referencia a los contenidos de la Guía:
1
Gestión Organización
OBJETIVO:Profesionalización
CAP 1. Profesionalización
CAP 8. Órganos de Gobierno
Gestión PersonasCAP 2.
Relación con los Socios
CAP 3. Evaluación y Desarrollo
CAP 4. Retribución
CAP 5. Plan Sucesión
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 59Principales contenidos abordados:
Participación en Beneficios
Fija-BandasSalariales Retribución
Motivar y Retener
Formación No Técnica
Variable
Promoción
Formación Técnica
Asignaciones
Desarrollo Profesional
Gestión del Talento
Planificar la Sucesión
Plan de Carrera
Estructurar y crear modelos de relación
con los Socios
Establecer criterios de acceso a Socio
Definir procesosOrganizar
Órganos de Gobierno
Otros Órganos de toma de decisiones
Comisiones de Seguimientos y Coordinación
Evaluación de Socios y Empleados
Para Mejorar la Calidad
Para Tomar decisiones sobre
Comunicación Interna
Órganos legalmente establecidos
Profesionalizar
Definir tipologías de Socios
RelaciónSocios
Establecer proceso y planificación futuros socios
Gestionar el capital intelectual y relacional
Definir estructuras organizativas
Definir roles
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 60Algunas conclusiones:
- Los cambios producidos en el entorno hacen necesario adaptar las formas
de hacer en las Firmas a las necesidades del nuevo escenario. La realidad
interna en la que se encuentra la Firma es el fruto de su evolución y trayec-
toria. Se hace recomendable repensarla para alinearla a los nuevos objetivos
y prioridades.
- En ocasiones los Socios dedican buena parte de su tiempo a gestionar el día a
día de la organización: dotarla de estructura y procesos internos más sistemá-
ticos y establecidos constituye una inversión que va a permitirles focalizar los
esfuerzos en lo más relevante para la Firma.
- La profesionalización de la Firma va a dotarla de recursos para actuar de forma
más proactiva, anticipándose y planificando necesidades y situaciones y permi-
tiendo una toma de decisiones más ágil y transparente, y reforzando la calidad
de su actuación profesional.
- Este proceso conlleva ordenar y sistematizar la propia dedicación de los Socios
a los diferentes roles que implica el liderazgo del negocio y de la organización,
actuando como dirección general de la misma, desde la gestión del equipo
interno hasta la gestión del capital relacional, la imagen de la marca y la estra-
tegia de ésta a futuro.
- La profesionalización permite a su vez actuar con mayor transparencia en la
gestión de la Firma, lo que favorece una mayor participación y conocimiento,
y en consecuencia, motivación e implicación, del capital humano de la Firma,
así como aprovechar el talento interno allí donde es excelente y más puede
aportar.
- En ocasiones será útil completar el análisis y la concreción de la profesiona-
lización de la Firma involucrando y apoyándose en expertos especializados y
cualificados.
EJEMPLOS DEPOLÍTICAS INTERNASPARA LAPROFESIONALIZACIÓNDE LA FIRMA
EXTRACTO
El objetivo de este documento es contribuir a dotar a las Firmas pequeñas y medianas de Auditoría en proceso de crecimiento, sucesión, integración en otras firmas
o búsqueda de eficiencias, de un ejemplo de aplicación práctica de la Guía elaborada, con algunos de los aspectos que es conveniente y/o necesario abordar en
procesos de este tipo.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 62Este documento recoge tres ejemplos de posibles Políticas Internas de Gestión para
una Firma de Auditoría. Se trata de tres ejemplos de decisiones que ha tomado la Fir-
ma y que constituirán su forma de dirigir algunos aspectos de la misma.
Se incluyen a pie de página referencias a la Guía para la profesionalización y creci-
miento de las Firmas de Auditoría en el que se encuentran detallados los aspectos a
tener en cuenta y analizar con antelación para la definición de esta Política Interna, el
proceso propuesto para realizar los cambios, así como otras vías de solución posibles
según las necesidades y objetivos de la Firma.
Los ejemplos se basan en 3 tipos de Firma imaginarias con las características que se
detallan a la derecha de la siguiente tabla y que se representan gráficamente en la
columna central (en rojo criterios aplicables para el ejemplo de Firma propuesto en
cada caso):
EJEMPLOS DEPOLÍTICAS INTERNASPARA LAPROFESIONALIZACIÓNDE LA FIRMA
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 63
NúmeroSocios
2-4 Socios1 Socio > 4 Socios
NúmeroOficinas /Geografías
2-4 oficinas1 oficina > 4 oficinas
DiversificaciónServicios
70% - 90%Auditoría
90% - 100%Auditoría
< 70% Auditoría
Acuerdoscon otras
firmas
Participaciónmayoritaria
Participaciónminoritaria
Participación100%
Alianzas1-2
alianzasnacionales
Sin alianzasestables
> 2 oInternac.
- Firma de 6 socios.
- Volumen de facturación de 5 Mio de Euros anuales.
- 4 oficinas en el territorio español.
- Procedente de la integración de dos Firmas.
- En proceso de integración de políticas entre las dos Firmas (hasta el momento
han funcionado integradas a nivel de NIF pero no de criterios de gestión).
- En fase de sucesión de uno de los socios fundadores de una de las Firmas
originarias.
- Con voluntad de ampliar nuevas oficinas y posiblemente nuevos Socios, bien
por promoción interna o bien por contratación o integración con otras Firmas.
Ejemplo 1. Situación.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 64
NúmeroSocios
2-4 Socios1 Socio > 4 Socios
NúmeroOficinas /Geografías
2-4 oficinas1 oficina > 4 oficinas
DiversificaciónServicios
70% - 90%Auditoría
90% - 100%Auditoría
< 70% Auditoría
Acuerdoscon otras
firmas
Participaciónmayoritaria
Participaciónminoritaria
Participación100%
Alianzas1-2
alianzasnacionales
Sin alianzasestables
> 2 oInternac.
- Firma de 4 socios.
- Volumen de facturación de 3 Mio de Euros anuales.
- 2 oficinas en el territorio español.
- La mayoría de clientes son de Auditoría (60%), aunque se realizan otros tipos de
proyectos (fiscal, concursal, pericial u otros) de forma creciente, representando
actualmente el 40% de la facturación en los últimos años.
- Han integrado recientemente una pequeña gestoría que apoya el crecimiento de
la Firma hacia una mayor diversificación de servicios.
Ejemplo 2. Situación.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 65
NúmeroSocios
2-4 Socios1 Socio > 4 Socios
NúmeroOficinas /Geografías
2-4 oficinas1 oficina > 4 oficinas
DiversificaciónServicios
70% - 90%Auditoría
90% - 100%Auditoría
< 70% Auditoría
Acuerdoscon otras
firmas
Participaciónmayoritaria
Participaciónminoritaria
Participación100%
Alianzas1-2
alianzasnacionales
Sin alianzasestables
> 2 oInternac.
- Firma de 2 socios.
- Volumen de facturación de 2 Mio de Euros anuales.
- 1 oficina en el territorio español.
- El principal servicio es la Auditoría.
- Se han integrado recientemente en una red de Firmas de Auditoría que no im-
plica por el momento participación mercantil, pero sí tienen previsto unificar
criterios de gestión y comerciales en una primera etapa.
Ejemplo 3. Situación.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 66Características principales de la firma 1
- Firma de 6 socios.
- Volumen de facturación de 5 Mio de Euros anuales.
- 4 oficinas en el territorio español.
- Procedente de la integración de dos Firmas.
- En proceso de integración de políticas entre las dos Firmas (hasta el momento
han funcionado integradas a nivel de NIF pero no de criterios de gestión).
- En fase de sucesión de uno de los socios fundadores de una de las Firmas originaria.
- Con voluntad de ampliar nuevas oficinas y posiblemente nuevos Socios, bien
por promoción interna o bien por contratación o integración con otras Firmas.
1. CRITERIOS Y TIPOS DE SOCIOS //
1.1. Criterios para acceder a Socio1
Se han establecido unos criterios que deben cumplir los Socios de la Firma y que
servirán de base para la promoción de nuevos Socios así como para la contratación
de Socios a ésta.
Formación y experiencia:
- ROAC.
- Experiencia mínima de 10 años en Auditoría.
1 Ver Guía para la profesionalización y crecimiento de las Firmas de Auditoría, caps. 2.2 y 2.4.
CAPÍTULO I
POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 1
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 67- Experiencia dirigiendo equipos de Auditoría como Gerente o Jefe de Equipo.
- Experiencia en la fidelización, gestión y desarrollo de nuevos clientes.
- Firmar habitualmente informes de Auditoría.
- Gestionar un volumen de X auditorías anuales o de Y facturación.
- Experiencia en la comercialización de auditorías.
- Se valorará experiencia en otros servicios próximos a Auditoría.
Otros criterios:
- Ejercer un riguroso cumplimiento del Código Ético de X.
- Cumplir los estándares de Calidad y Procedimientos establecidos por la Firma.
- Firmar el Pacto de Socios de la entidad.
1.2. Tipologías de Socio
Se establecen 3 tipologías de Socios en la Firma:
- Socios J. Los nuevos Socios, siempre que cumplan los criterios expresados
anteriormente.
- Socios S. Los Socios que tengan una experiencia como Socio mínima de 5
años y hayan demostrado una implicación y compromiso con la Firma de forma
sostenida (excelentes resultados en el cumplimiento de los criterios éticos, de
procedimientos y de calidad de la Firma, buen nivel de consecución de nuevos
clientes, evaluaciones anuales excelentes, etc.).
- Socios F. Los Socios fundadores de la Firma.
1.3. Proceso para acceder a Socio2
Cada ejercicio, coincidiendo con el cierre del ejercicio, se realizará una revisión de los
Socios actuales o posibles y se definirá si existen cambios a realizar en la tipología de
Socios o si puede ampliarse el número de los mismos.
En el caso que sea posible ampliar el número o tipología de Socios se seguirá el si-
guiente proceso:
- Se evaluará al Socio que evolucione de nivel o al empleado o candidato a incor-
porarse como Socio, según los criterios establecidos anteriormente.
- El Socio deberá contar con referencias positivas de al menos 2 Socios actuales
de la Firma, que avalen su candidatura. Para ello pueden recabarse referencias
o evaluaciones externas de ser necesario.
- La promoción se decidirá en Junta de Socios.
- Los nuevos Socios se incorporarán como Socio J., y se adhieren a los pactos existentes.
2. RETRIBUCIÓN DE LOS SOCIOS //
La retribución de los Socios se basará en 2 conceptos:
- Retribución fija, según el tipo de Socio que sea (J, S, F).
- Retribución variable, según su contribución a la Firma en ese ejercicio.
2 Ibid, caps. 2.3 y 2.4.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 682.1. La retribución fija como Socio3:
- Los Socios J tendrán una retribución establecida de X euros brutos anuales.
- Los Socios S y F tendrán una retribución establecida de Y euros brutos anuales.
Un 70% de esta retribución se distribuirá durante el año de acuerdo con cada Socio.
El 30% restante se liquidará al cierre del Ejercicio y siempre que se hayan cumplido
los objetivos mínimos de facturación y margen establecidos para el ejercicio.
2.2. La retribución variable como Socio4:
Cada Socio podrá percibir, adicionalmente a la retribución fija anterior, un importe en
concepto de retribución variable.
Esta retribución variable constituirá hasta un máximo de un 80% adicional a la retri-
bución fija y se percibirá de acuerdo a objetivos anualmente establecidos para cada
Socio, por ejemplo:
- Generar una facturación de un X% más respecto al año anterior implicará una
retribución del 30%.
- Generar nuevos clientes en el sector emergente Y por un volumen mínimo de Z,
implicará una retribución del 20%.
El acuerdo sobre esta retribución variable se realizará anualmente, al inicio del ejer-
cicio, y se realizará un seguimiento trimestral/semestral de su cumplimiento y una
valoración final y liquidación del variable vinculado a la finalización del ejercicio.
Para Socios que tengan asignaciones específicas internas (responsabilizarse de la
gestión financiera de la firma, de la política o del seguimiento de la calidad, Entre
otros), podrá retribuirse específicamente estas asignaciones vía retribución variable.
2.3. La participación en beneficios5
Adicionalmente a las retribuciones anteriores, los Socios con participación en el
capital de la Firma recibirán la participación en beneficios que se acuerde en Junta
de Socios de acuerdo a lo legalmente establecido y a su participación en el capital
de la misma.
3. EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS //
Anualmente, los Socios serán evaluados en base al sistema establecido de evalua-
ción6. Esta información será la base para el cálculo de la retribución variable, así como
para la toma de decisiones sobre promoción, expresadas anteriormente.
Los Socios serán evaluados de forma doble:
3 Ibid, cap. 4.1.4 Ibid, cap. 4.2.
5 Ibid, cap. 4.3.6 Ibid, cap. 3.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 69- Por el resto de Socios.
- Por sus equipos.
3.1. Por el resto de Socios
Cada Socio será evaluado anualmente conforme a los criterios acordados, como por
ejemplo:
• Resultados
- Resultados de las Auditorías realizadas por sus equipos, en base a los crite-
rios de Calidad (cumplimiento procedimientos, timings, riesgos, etc.) y Re-
sultados Económicos establecidos (rentabilidad u otros).
- Resultados de los Objetivos establecidos (facturación, número de clientes,
por ejemplo).
• Criterios
- El conocimiento técnico y sectorial.
- Los conocimientos específicos.
- El resto de criterios expresados en el apartado 1.1.
Se dispondrá de un formato estándar de evaluación que permitirá recoger las evalua-
ciones realizadas cada ejercicio.
3.2. Por sus equipos
Cada Socio será evaluado anualmente por los empleados de su equipo de acuerdo a
criterios como los siguientes:
- Relación con el equipo.
- Formación e información proporcionada.
- Resolución de dudas e incidencias.
- Criterios éticos y de calidad.
- Otros.
Se dispondrá de un formato estándar de evaluación que permitirá recoger las evalua-
ciones realizadas cada ejercicio.
4. ROLES ASIGNADOS A LOS SOCIOS //
Los Socios ejercerán uno o varios Roles en la Firma, para favorecer y garantizar su ges-
tión, profesionalización y crecimiento, además de los estrictos de Socio de Auditoría.
Estos roles pueden designarse de forma indefinida, o bien, en algunos casos, ejercerse
de forma rotativa entre los diversos Socios.
Se establecen como Roles asignables7:
- Desarrollo de la línea de actividad.
- Desarrollo de alianzas.
- Dirección de Oficina. 7 Ibid, cap. 1.1 y 1.4.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 70- Dirección Financiera.
- Dirección Comercial.
- Dirección de Calidad.
- Dirección de Recursos Humanos.
5. ÓRGANOS DE GOBIERNO8 //
La Firma se regirá por un Comité de Dirección compuesto por un mínimo de 3 Socios
S de la Firma. Este Comité tendrá las funciones y competencias previstas en los Esta-
tutos y reportará regularmente su gestión a la Junta de Socios.
Adicionalmente, la Firma establece la necesidad de contar con una serie de Comisio-
nes de trabajo, presididas por el Socio que tenga designado el Rol principal en la Co-
misión, que contarán con la participación de otros Socios y/o empleados de la Firma.
Para el año X se establecen las siguientes comisiones, fruto de la necesidad de con-
tinuar homogeneizando y concretando políticas conjuntas de actuación, debido a la
integración de Firmas recientemente producidas:
- Comisión de Calidad.
- Comisión de Recursos Humanos.
- Comisión Comercial.
Estas comisiones se reunirán cada dos meses, serán convocadas por el Socio Director
del área y contarán con la participación de Socios o empleados de las diversas oficinas
y áreas de negocio. El presidente de cada comisión de trabajo reportará al Comité de Di-
rección sobre los avances realizados, y elevará a éste las decisiones que lo requieran.
6. SUCESIÓN DE SOCIOS9 //
Los Socios podrán dejar la Firma de acuerdo al proceso establecido en el Pacto de
Socios.
En el supuesto de que uno de los Socios Auditores, que ejerzan un rol dentro de la Fir-
ma tenga previsto dejar la Firma, bien por jubilación o por otros motivos, se acordará
entre la Firma y el Socio saliente un período transitorio no inferior a 1 año en el cual el
Socio saliente traspasará el negocio, auditorías y otros proyectos en curso, know-how
o clientes actuales, al / los Socios designados.
Durante este período el Socio saliente podrá ejercer su trabajo de forma habitual o
bien acordar una jornada reducida o parcial.
Entre el Socio saliente y la Firma se establecerá un Pacto de Salida individual que
detalle las características y condiciones de este período transitorio (las obligaciones
8 Ibid, cap. 8.1. 9 Ibid, cap. 5.1, 5.2 y 5.3.
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// 71y derechos durante el mismo) así como las condiciones a la finalización del período
de transición (compensaciones económicas adicionales a la venta de la participación,
si es el caso y obligaciones a la finalización como la no competencia, por ejemplo). El
Pacto de Salida de los socios fundadores podrá contemplar criterios adicionales.
La Firma dispondrá de un Plan de Sucesión con la previsión a largo plazo, con los
posibles socios salientes y fechas estimadas, así como posibles candidatos internos
para su substitución llegado el momento. Dicho plan permitirá a la Firma gestionar la
formación, desarrollo y promoción, si es el caso, de futuros socios, para garantizar la
continuidad de la Firma y el mantenimiento del know-how crítico.
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// 72Características principales de la firma 2
- Firma de 4 socios.
- Volumen de facturación de 3 Mio de Euros anuales.
- 2 oficinas en el territorio español.
- La mayoría de clientes son de Auditoría (aprox. 60%), aunque se realizan otros
tipos de proyectos (fiscal, concursal, pericial, etc.) de forma creciente, repre-
sentando actualmente prácticamente el 40% de la facturación en los últimos
años.
- Han integrado recientemente una pequeña gestoría que apoya el crecimiento de
la Firma hacia una mayor diversificación de servicios.
1. TIPOS DE SOCIOS Y CUALIFICACIÓN10 //
Se establecen 2 tipologías de Socios en la Firma:
Socios Auditores
Formación y experiencia requerida:
- ROAC.
- Experiencia mínima de 8 años en Auditoría.
CAPÍTULO II
POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 2
10 Ver Guía para la profesionalización y crecimiento de las Firmas de Auditoría, caps. 2.2 y 2.4.
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// 73- Experiencia dirigiendo equipos de Auditoría como Gerente o Jefe de Equipo.
- Experiencia en la gestión de clientes.
- Firmar habitualmente informes de Auditoría.
Socios Consultoría
Formación y experiencia requerida:
- Licenciatura en Economía, ADE, Derecho o similar, según tipología de proyectos
gestionados.
- Valorable formación de postgrado en Dirección Financiera, Derecho Fiscal, Au-
ditoría, por ejemplo, según tipología de proyectos gestionados.
- Experiencia mínima de 8 años en actividades de consultoría contable, fiscal o
auditoría.
- Experiencia dirigiendo equipos de consultoría.
- Experiencia en la gestión de clientes.
Requisitos comunes para todos los Socios
- Ejercer un riguroso cumplimiento del Código Ético de X.
- Cumplir los estándares de Calidad y Procedimientos establecidos por la Firma.
2. INCORPORACIÓN DE SOCIOS Y CUALIFICACIÓN11 //
La incorporación de nuevos Socios se realizará en base a los criterios individuales es-
tablecidos anteriormente, así como a criterios vinculados a la cartera de socios y a la
facturación aportada por éste (aportar una cartera de negocio que suponga mantener
o superar el promedio de facturación por Socio vigente en la Firma en cada momento,
u otros que se decidan por Junta de Socios).
Cuando el proceso de incorporación de nuevos Socios incluya la incorporación del
equipo de la Firma originaria, se realizará adicionalmente la Due Diligence pertinente.
En dicha valoración y decisión deben estar de acuerdo el total de Socios actuales de
la Firma. Los nuevos Socios se adhieren a los pactos existentes.
3. RETRIBUCIÓN DE LOS SOCIOS //
La retribución de los Socios se basará en 3 conceptos:
Retribución fija12
Los Socios tendrán una retribución mínima establecida de X euros brutos anuales.
11 Ibid, caps. 2.3 y 2.4. 12 Ibid, cap. 4.1.
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// 74Retribución variable13
Cada Socio podrá percibir, adicionalmente a la retribución fija anterior, un importe en
concepto de retribución variable, que se decidirá y liquidará a la finalización y cierre
del ejercicio.
Esta retribución variable consistirá en un 10% de la facturación aportada por el Socio
durante el ejercicio, siempre que el conjunto de proyectos gestionados mantenga un
margen igual o superior al x%.
Participación en beneficios
Adicionalmente a las retribuciones anteriores, los Socios recibirán la participación en
beneficios que se acuerde en Junta de Socios de acuerdo a lo legalmente establecido
y a su participación en el capital de la misma.
4. EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS //
Anualmente, los Socios serán evaluados en base al sistema establecido de eva-
luación14.
Cada Socio será evaluado anualmente por los empleados de su equipo de acuerdo a
criterios como los siguientes:
- Relación con el equipo.
- Formación e información proporcionada.
- Resolución de dudas e incidencias.
- Criterios éticos y de calidad.
- Otros.
Se dispondrá de un formato estándar de evaluación que permitirá recoger las evalua-
ciones realizadas cada ejercicio.
5. ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ROLES ASIGNADOS A LOS SOCIOS15 //
La Firma se regirá por un Comité de Dirección compuesto por un mínimo de 3 Socios
de la Firma. En la actualidad lo componen la totalidad de Socios de la Firma. Este
Comité tendrá las funciones y competencias previstas en los Estatutos y reportará
regularmente su gestión a la Junta de Socios.
Como miembros del Comité de Dirección, los Socios ejercerán uno o varios Roles
específicos de dirección de la Firma, o bien delegarán estos Roles en otros Socios
de la Firma, para favorecer y garantizar su gestión, profesionalización y crecimien-
to, además de los estrictos de Socio de Auditoría o de Socio de Consultoría, como
por ejemplo:
15 Ibid, cap. 8.1.
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// 75- Desarrollo de Alianzas.
- Dirección Financiera.
- Dirección de Calidad.
- Otros.
El Comité de Dirección establecerá los objetivos anuales y directrices para cada ámbi-
to y delegará en el Socio responsable de su desarrollo, quien reportará regularmente
al Comité de Dirección de los avances.
Para Socios que tengan asignaciones específicas internas como las mencionadas que les su-
pongan una dedicación relevante, esta función podrá retribuirse específicamente vía retribución
variable (bonus). Esta retribución se decidirá en Junta de Socios al cierre del ejercicio en función
de los resultados generales obtenidos (beneficios) y de los roles asumidos por cada Socio.
6. SUCESIÓN DE SOCIOS16 //
Los Socios podrán dejar la Firma de acuerdo al proceso establecido en el Pacto de Socios.
En el supuesto de que uno de los Socios tenga previsto dejar la Firma, bien por jubilación
o por otros motivos, se acordará entre la Firma y el Socio saliente un período transitorio
no inferior a 1 año en el cual el Socio saliente traspasará el negocio, auditorías y otros
proyectos en curso, know-how, clientes actuales, etc. al / los Socios designados.
Durante este período el Socio saliente podrá ejercer su trabajo de forma habitual o
bien acordar una jornada reducida o parcial.
Entre el Socio saliente y la Firma se establecerá un Pacto de Salida individual que
detalle las características y condiciones de este período transitorio (las obligaciones
y derechos durante el mismo) así como las condiciones a la finalización del período
de transición (compensaciones económicas adicionales a la venta de la participación,
si es el caso, obligaciones a la finalización como la no competencia, etc.). El Pacto de
Salida de los socios fundadores podrá contemplar criterios adicionales
La Firma dispondrá de un Plan de Sucesión con la previsión a largo plazo, con los
posibles socios salientes y fechas estimadas, así como posibles candidatos internos
para su substitución llegado el momento. Dicho plan permitirá a la Firma gestionar la
formación, desarrollo y promoción, si es el caso, de futuros socios, para garantizar la
continuidad de la Firma y el mantenimiento del know-how crítico.
16 Ibid, caps. 5.1, 5.2 y 5.3.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 76Características principales de la firma 3
- Firma de 2 socios.
- Volumen de facturación de 2 Mio de Euros anuales.
- 1 oficina en el territorio español.
- El principal servicio es la Auditoría.
- Se han integrado recientemente en una red de Firmas de Auditoría que no im-
plica por el momento participación mercantil, pero sí tienen previsto unificar
criterios de gestión y comerciales en una primera etapa.
1. TIPOS DE SOCIOS Y CUALIFICACIÓN17 //
Se establecen 2 tipologías de Socios en la Firma, según su participación en el capital
de la Firma:
Socios Fundadores
Nuevos Socios Auditoría
La incorporación de nuevos Socios se decidirá por la Junta de Socios. Los Socios que
se incorporen cumplirán como mínimo los criterios siguientes:
CAPÍTULO III
POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 3
17 Ver Guía para la profesionalización y crecimiento de las Firmas de Auditoría, caps. 2.2 y 2.4.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 77- ROAC.
- Experiencia mínima de 8 años en Auditoría.
- Experiencia dirigiendo equipos de Auditoría como Gerente o Jefe de Equipo.
- Experiencia en la gestión de clientes.
- Firmar habitualmente informes de Auditoría.
- Ejercer un riguroso cumplimiento del Código Ético de X.
- Cumplir los estándares de Calidad y Procedimientos establecidos por la Firma.
Cuando el proceso de incorporación de nuevos Socios incluya la incorporación del
equipo de la Firma originaria, se realizará adicionalmente la Due Dilligence perti-
nente.
En dicha valoración y decisión deben estar de acuerdo el total de Socios actuales de
la Firma. Los nuevos Socios se adhieren a los pactos existentes.
2. RETRIBUCIÓN DE LOS SOCIOS //
Los Socios tendrán una retribución mínima establecida de X euros brutos anuales, que
percibirán de forma mensualizada.
A la finalización de cada ejercicio se calculará el budget de retribución variable para el
conjunto de Socios, de acuerdo a los beneficios obtenidos por la Firma, que se distri-
buirá proporcionalmente a su dedicación profesional.
En el caso que se estime que algún Socio ha tenido una participación destacada en
la obtención de los beneficios de la Sociedad durante ese ejercicio, se acordará por
Junta de Socios una distribución proporcional a la contribución.
Los Socios que colaboren profesionalmente en otras Firmas de la Red, no percibirán
directamente una retribución específica de las otras Firmas, si no que se facturará la
participación en el proyecto entre Sociedades, de acuerdo a los criterios acordados
por la Red (según si la participación se ha producido en la comercialización o en la
ejecución, por ejemplo).
3. EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS //
La Firma tiene definido un sistema de evaluación para los empleados que se realiza
de arriba debajo de forma anual. Los Socios puede ser evaluados en base al mismo
sistema de evaluación también de forma anual por sus iguales18.
4. ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ROLES ASIGNADOS A LOS SOCIOS19 //
La Firma se regirá por un Comité de Dirección compuesto por la totalidad de Socios de
la Firma. Este Comité tendrá las funciones y competencias previstas en los Estatutos.
18 Ibid, cap. 3. 19 Ibid, cap. 8.1.
COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría
// 78Como miembros del Comité de Dirección, los Socios ejercerán uno o varios Roles
específicos de dirección de la Firma (dirección financiera, de calidad, técnica, etc.), o
bien delegarán o contarán con el soporte para estos Roles de otros empleados sénior
de la Firma, además del estricto de Socio de Auditoría.
Estos roles podrán ejercerse para la Firma o para el conjunto de la Red si así se decide
por parte de ésta.
El Comité de Dirección o en su caso la Red definirá los objetivos anuales y directrices
para cada ámbito y delegará en el Socio responsable de su desarrollo, quien reportará
regularmente al Comité de Dirección de la Firma o de la Red de los avances.
5. SUCESIÓN DE SOCIOS20 //
Los Socios podrán dejar la Firma de acuerdo al proceso establecido en el Pacto de Socios.
En el supuesto de que uno de los Socios tenga previsto dejar la Firma, bien por jubila-
ción o por otros motivos, se acordará entre la Firma y el Socio saliente un período tran-
sitorio en el cual el Socio saliente traspasará el negocio, auditorías y otros proyectos
en curso, know-how, clientes actuales, etc. al / los Socios designados. Esto será igual-
mente de aplicación para los Socios que tengan roles asignados dentro de la Red.
Entre el Socio saliente y la Firma se establecerá un Pacto de Salida individual que
detalle las características y condiciones de este período transitorio (las obligaciones
y derechos durante el mismo) así como las condiciones a la finalización del período
de transición (compensaciones económicas adicionales a la venta de la participación,
si es el caso, obligaciones a la finalización como la no competencia, etc.). El Pacto de
Salida de los socios fundadores podrá contemplar criterios adicionales.
20 Ibid, caps. 5.1, 5.2 y 5.3.
Paseo de la Habana, 1 // 28036 - Madrid Tel.: 91 446 03 54 // Fax: 91 447 11 62
E-mail: auditoria@icjce.es
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